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MAESTRA EN SALUD PBLICA

DEMOGRAFA Y POLITICAS DE POBLACION

ESTUDIO DE LA PREVALENCIA ENTRE EL BIOTIPO


FACIAL Y LA CLASIFICACION MOLAR DE ANGLE EN
ESTUDIANTES DE 14 A 15 AOS DE EDAD DE LA
INSTITUCION EDUCATIVA GRAN UNIDAD ESCOLAR
JOSE ANTONIO ENCINAS DE JULIACA SETIEMBRE
NOVIEMBRE 2012

M. Sc. Teobaldo J. Enrquez Enrquez

Presentado por:

C.D Onofre Pari Maybi Mayumi

C.D Zegarra Aranda Liliana Jessica

Juliaca, noviembre 2014


Introduccin

Los retos aumentan en complejidad y a la par las organizaciones deben


responder con acciones de perfeccionamiento en diferentes campos. Uno de
los campos primordiales de avance es el de la gestin del talento humano. ste
trmino significa conquistar y mantener las personas en la organizacin,
trabajando y dando lo mximo de s, con una actitud positiva y favorable.

El objetivo de la gestin del talento humano es crear, mantener y desarrollar un


grupo humano con talento, habilidad y motivacin para lograr las metas de la
organizacin con eficiencia y un ambiente adecuado para que las personas
crezcan y alcancen sus objetivos individuales.

Hacia el entorno la gestin del talento humano es responsable por los retos de
la sociedad, por lo cual debe minimizar los efectos negativos de sus demandas
sobre la organizacin. Este objetivo lo cumple a travs del acato a las leyes,
servicio a la comunidad y relaciones armoniosas con los sindicatos, entre otras
actividades.

1.- Cambios y transformacin en el escenario mundial

En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser


humano. Quin trabaja para quin, quin hace la guerra para quin, quin es el
esclavo de quin, quin es el dominador, quin es el jefe, y aspectos as por el
estilo muestran que el trabajo ha sido desempeado en mltiples formas y
diferentes tipos y usos. Sin embargo, slo a partir de la Revolucin
Industrial surge el concepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX
recibe La configuracin que hoy tiene.
El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho
en las organizaciones, en su administracin y en su comportamiento. Es un
siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las
fbricas, a pesar del cambio acelerado de las ltimas dcadas. Sin duda
alguna, los cambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo
marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este
sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras Organizacionales
diferentes: la era industrial clsica, la era industrial neoclsica y la era de la
informacin. Conocer las caractersticas de cada una permitir comprender
mejor las filosofas y las prcticas para tratar con las personas que laboran en
las organizaciones.
Era de la industrializacin clsica

Periodo que sigue a la Revolucin Industrial y que te entendi hasta mediados


de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal caracterstica fue
la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en todo el mundo y el
surgimiento de los pases desarrollados o industrializados. En este largo
periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura
organizacional burocrtica caracterizada por su forma piramidal y centralizada
que hace nfasis en la departamentalizacin funcional, la centralizacin de las
decisiones en la cima de la jerarqua, el establecimiento de normas y
reglamentos internos para disciplinar v estandarizar el comportamiento de las
personas.
En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el
pasado y a la conservacin de las tradiciones y valores tradicionales. Las
personas se consideraban recursos de produccin junto con otros recursos
organizacionales como mquinas, equipos y capital, conjuncin tpica de los
tres factores tradicionales de produccin: tierra, capital y trabajo.
Era de la industrializacin neoclsica

Periodo que va de la dcada de 1950 a la de 1990. Se inici despus de la


Segunda guerra Mundial cuando el mundo comenz a cambiar con ms
rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aument de manera progresiva.
Las transacciones comerciales pasaron del mbito local al regional y de ste al
internacional, tornndose cada vez ms intensas y menos previsibles y
acentuando la competencia entre las empresas.
La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica de la administracin y el
modelo burocrtico fue replanteado por la teora estructuralista. La teora de las
relaciones humanas fue sustituida por la teora del comportamiento. Durante
este periodo Surge la teora de sistemas y, al final, la teora de la contingencia.
La visin sistmica y multidisciplinaria (holstica) y el relativismo son tomados
en cuenta por la teora administrativa.

Era de la informacin

Periodo que comenz en la dcada de 1990. Es la poca en la que vivimos


actualmente. Su caracterstica principal son los cambios, que se tornaron ms
rpidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnologa de la
informacin, que integra la televisin, el telfono y la computadora, gener
desarrollos impredecibles y transform el mundo en una verdadera aldea
global. Impacto comparable al que tuvo la Revolucin Industrial en su poca.
La informacin cruzo el planeta en milsimas de segundos. La tecnologa de la
informacin suministr las condiciones bsicas para el surgimiento de la
globalizacin de la economa la economa internacional se transform
en economa mundial y global. La competitividad se volvi intensa y compleja
entre las organizaciones.

2.- Cambios y transformacin en la funcin de recurso humano

Las tres eras del siglo XX (industrializacin clsica, neoclsica y era de la


informacin) aportaron diversos enfoques sobre cmo tratar a las personas en
las organizaciones. Durante el curso de estas tres eras, el rea de RH atraves
tres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestin con
personas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su poca, a la
mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones.
Personal y relaciones industriales
En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal y,
posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros
eran rganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al
empleo: admisin a travs de contrato individual, inscripcin en
la nmina, contabilidad de las horas trabajado para el pago, llamadas de
atencin y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato,
contabilizacin de das festivos, etc. Ms tarde, los departamentos de
relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan otras tareas, como la
relacin de la organizacin con los sindicatos y la coordinacin interna con los
dems departamentos para enfrentar exigencias sindicales reivindicatorias. Los
departamentos de relaciones industriales se restringen a actividades
operacionales y burocrticas, y reciben instrucciones de la cpula sobre cmo
proceder. Las personas son consideradas apndices de las mquinas y meras
proveedoras de esfuerzo fsico y muscular; predomina el concepto de mano de
obra.
Recursos humanos
En la industrializacin neoclsica surgen los departamentos de recursos
humanos, que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones
industriales. Adems de las tareas rutinarias y burocrticas, los denominados
DRH desarrollan funciones operacionales y tcticas como rganos prestadores
de servicios especializados. Se encargan del reclutamiento, la seleccin, la
capacitacin, la evaluacin, la remuneracin, la higiene y seguridad en el
trabajo y las relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado de
centralizacin y monopolio de estas actividades

3.- Desafos del tercer milenio

En la actualidad, el capitalismo intelectual es diferente. En las empresas que


exigen inversiones intensivas en conocimiento no est claro quin es el dueo
de la empresa, sus herramientas y sus productos. El capital humano es el
primer escaln, la fuente de innovacin. El dinero habla pero no piensa, las
maquinas trabajan mejor que cualquier ser humano, pero no crean. Sin
embargo, pensar y crear son activos finos de los que dependen las empresas
de conocimiento. Es fcil sustituir la mano de obra no calificada pero es difcil
deshacerse de la inteligencia que genera ideas productivas. Orientadas hacia el
futuro y preocupadas por su destino, las organizaciones estn estrechamente
sintonizadas con los siguientes desafos.
4.- Nuevos papeles de la funcin de recurso humano

Con todas estas transformaciones en el mundo entero, el rea de RH atraviesa


profundos cambios y, en los ltimos tiempos, el rea experimento una fuerte
transicin.

Las funciones de RH en la construccin de una organizacin competitiva:

Administracin de estrategias de recursos humanos: como puede ayudar


RH a impulsar la estrategia organizacional.
Administracin de la infraestructura de la empresa: como puede ofrecer RH
una base de servicios a la organizacin para que sea eficiente y eficaz.
Administracin de la contribucin de los empleados: Como puede ayudar
RH en el involucramiento y compromiso de los empleados,
transformndolos en agentes emprendedores, socios y proveedores de la
organizacin.
Administracin de la transformacin y del cambio: como puede ayudar RH
en la construccin de una organizacin creativa, renovadora e innovadora.
5.- Administracin del talento humano y del capital intelectual

Nuestro personal es nuestro mayor patrimonio. Para transformar esta visin en


accin, los profesionales de RH de Hewlett-Packard establecieron cuatro metas
especficas:
1. Evaluar, facilitar y mejorar la calidad de la administracin y del trabajo en
equipo.
2. Contribuir a la estrategia empresarial, identificar las implicaciones de los
recursos humanos y facilitar el cambio en consonancia con los
valores bsicos de la empresa.
3. Acelerar e1 aprendizaje individual y organizacional en Hewlett-Packard.
4. Gestionar procesos asociados con el personal, es decir, las funciones
internas del departamento de RH.
Con estas cuatro metas especficas en mente, los equipos de RH de Hewlett-
Packard asumieron cuatro funciones diferentes: enfoque en los procesos,
enfoque en las personas, enfoque en el futuro estratgico y enfoque en
las operaciones cotidianas.
En resumen, las cuatro metas del rea de RH son:
1. Administradores de las estrategias de RH.
2. Especialistas administrativos para la prestacin de servicios de RH.
3. Defensores de los empleados para el involucramiento de stos.
4. Agentes y administradores del cambio.
Las definiciones de las cuatro funciones de RH dieron a los profesionales del
rea un sentido claro de propsito y una definicin del valor que deba
agregarse a la empresa. De esta manera Hewlett-Packard busco legitimar a
todos los profesionales de RH, y no solo a aquellos que trabajaban en las
actividades estratgicas. Adems, Peterson defini las actividades principales
de cada una de las cuatro funciones de RH.
La funcin de RH fue tan exitosa para conseguir estas cuatro metas, que acab
conquistando el premio Optimas del Personnel Journal en 1993.
Su evaluacin en los siete criterios de1 premio fue la siguiente:
Ventaja competitiva: en todo el mundo, los empleados de Hewlett-Packard
ofrecen retroalimentacin en las metas trazadas por los gerentes y
directores. El equipo de RH creo un curso de desarrollo ("El personal como
ventaja competitiva") para mostrar las cuatro funciones variables del DRH
de la empresa. La funcin de RH comienza por la necesidad del cliente: el
cliente puede ser la organizacin entera, los empleados o los gerentes. La
funcin seala quien tiene autoridad, responsabilidad y atribuciones para
desempear funciones correspondientes a cada papel en el modelo.
Impacto financiero: el DRH ahorra a la empresa cerca de US$35 millones
anuales, debido a la proporcin menor de empleados de RH frente al
nmero total de empleados. Peterson redujo la proporcin de 1/53 a 1/80,
manteniendo la misma calidad de servicios.
Perspectiva global: la lnea directa de Hewlett-Packard conecta a los
profesionales de RH de la empresa en todo el mundo.
Innovacin: los equipos de RH en el mundo contribuyeron a la innovacin
de los productos y servicios de la compaa.
Administracin del cambio: Hewlett-Packard tiene el compromiso de
aumentar la diversidad de su fuerza laboral.
Calidad de vida: Hewlett-Packard se considera una de las mejores
empresas del mundo para trabajar, debido a su compromiso con los
empleados.
Atencin: los equipos de RH crearon diversos sistemas tcnicos que
continan perfeccionando sus procesos de atencin al cliente.
El capital intelectual es el activo ms valioso; La razn es que en la actualidad los
principales componentes de costo de un producto son I&D (Investigacin y
Desarrollo), activos inteligentes y servicios. El capital intelectual, activo
intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e informacin. El
capital, est en el cerebro y no en el bolsillo del patrn. La nueva realidad
indica que la mayora de los bienes ms valiosos de las organizaciones
exitosas es intangible, as como la habilidad organizacional.

Comentario
Concluyo que: Para el buen funcionamiento y el xito de una empresa es
necesario desarrollar al mximo las capacidades del trabajador motivndolo
constantemente.

Bibliografa

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del-talento-humano3.shtml#ixzz3KUx28aIn
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Thomas Steward, B. P. (3 de junio de 1991). Fortuna. Fortuna ,