Administracin

Cristina Ninoska aa Baquerizo

 Datos de catalogacin bibliogrfica
Administracin. Manual Autoformativo /
Cristina Ninoska aa Baquerizo Huancayo:
Universidad Continental. Modalidad Virtual ; 2016.144 p.

Datos de catalogacin del CENDOC UC

Administracin. Manual Autoformativo

Cristina Ninoska aa Baquerizo
Primera edicin
Huancayo, mayo de 2016

De esta edicin
Universidad Continental
Av. San Carlos 1795, Huancayo-Per
Telfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
Correo electrnico: recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://www.continental.edu.pe/

Versin e-book
Disponible en http://repositorio.continental.edu.pe/
ISBN electrnico N. 978-612-4196-

Direccin: Emma Barrios Ipenza

Edicin: Eliana Gallardo Echenique
Asistente de edicin: Andrid Poma Acevedo
Asesora didctica: Fabio Contreras
Correccin de textos: Corina Delgado Morales
Diseo y diagramacin: Francisco Rosales Guerra

Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido
por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio sea mecnico, foto-
qumico, electrnico, magntico, electro-ptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo
de la Universidad Continental.
 ndice

INTRODUCCIN 7

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA 8

RESULTADO DE APRENDIZAJE: 8
UNIDADES DIDACTICAS 8
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO 8

UNIDAD I
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y LAS ORGANIZACIONES 9

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I 9

TEMA N 1: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y LAS ORGANIZACIONES 11

1. Administracin 11
2. Por qu estudiar administracin? 13
3. Qu es la organizacin? 13
4. QU HACEN LOS GERENTES? 15

TEMA N 2: CULTURA ORGANIZACIONAL 19

1. QU ES CULTURA ORGANIZACIONAL? 19
2. POR QU ES IMPORTANTE UNA CULTURA? 19
LECTURA SELECCIONADA N 1: 22
LECTURA SELECCIONADA N 2 25
ACTIVIDAD FORMATIVA N 1 27

GLOSARIO DE LA UNIDAD I 28

BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I 29

AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I 30
 UNIDAD II
PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIN Y ORGANIZACIN 35

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II 35

TEMA N 1: PLANEACIN 37

1. Fundamentos de planeacin 37
2. CONCEPTOS GENERALES 42
3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS 46
4. Implementacin estrategia 50
5. Control estratgico 51

TEMA N 2: ORGANIZACIN 52

1. Los Cuatro Pilares del Diseo Organizacional 52

2. Diseo Organizacional 53
3. Centralizacin y Descentralizacin 54
4. Caractersticas del Diseo Organizacional: 55
5. Modelos organizacionales 58
LECTURA SELECCIONADA N 1 63
LECTURA SELECCIONADA N 2 64
ACTIVIDAD N 1 73
CONTROL DE LECTURA N 1 (o TAREA ACADMICA N 1) 74

GLOSARIO DE LA UNIDAD II 75

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II 78

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II 79

UNIDAD III
PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN 81

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III 81

TEMA N 1: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN 83

1. Por qu es importante la administracin de recursos humanos? 83

 2. Comunicacin 83
3. Motivacin 86
4. Liderazgo 91
LECTURA SELECCIONADA N 1 100
LECTURA SELECCIONADA N 2 103
ACTIVIDAD N 1 107
CONTROL DE LECTURA N 1 (o TAREA ACADMICA N 1) 108

GLOSARIO DE LA UNIDAD III 112

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III 113

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III 114

UNIDAD IV
PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL 117

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV 117

TEMA N 1: PROCESO ADMINISTRATIVOCONTROL 119

1. Qu es el control? 119

2. El proceso de control 120
3. Los sistemas de control y los tipos de control 124
4. Otros modelos de control 126
LECTURA SELECCIONADA N 1 128
ACTIVIDAD N 1 133
CONTROL DE LECTURA N 1 (o TAREA ACADMICA N 1) 134

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 135

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV 137

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV 138

ANEXOS 140

INTRODUCCIN
B
ienvenido al curso Administracin, un curso
que te permitir desarrollar herramientas de
gestin en diferentes organizaciones mediante
una metodologa basada en conocimientos tericos,
procedimentales y actitudinales. Por todo ello es de
vital importancia para tu formacin profesional inde-
pendientemente a la carrera profesional que sigas,
pues todos en su momento necesitamos desarrollar
funciones directivas en nuestro desarrollo laboral.
Las competencias que se desean lograr en el presen-
te curso estn basadas al proceso administrativo en
escenarios de gestin empresarial y organizacional
con creatividad y actitud crtica con el fin de promover
el desarrollo de la organizacin mediante el aporte del
profesional como factor de cambio.
El presente manual autoformativo consta de cuatro
unidades: La primera unidad desarrolla conceptos
generales de administracin, la organizacin y los
gerentes. Donde podrs encontrar conceptos ms
elementales sobre las funciones de los gerentes, sus
roles y habilidades que deben desempear, para, fi-
nalmente, concluir explicando por qu se debera es-
tudiar administracin. Actualmente los gerentes son
una pieza importante en las organizaciones sin impor-
tar su tamao, tipo o ubicacin; adems, no hay duda
alguna de que el mundo que enfrentan los gerentes
ha cambiado, est cambiando y continuar modifi-
cndose; por ello, se dice que la tarea administrativa
en mano de los gerentes no solo es una disciplina
cientfica sino que linda con el arte y la tcnica.
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
La segunda unidad est centrada en el proceso ad-
ministrativo, bsicamente en la planeacin, organi-
zacin. Mientras que la tercera unidad se centrar a
desarrollar el proceso de direccin y la cuarta unidad
se enfocar en el proceso de control. Estos conteni-
dos estn orientados a la gestin de organizaciones
en general y no solo al mbito empresarial.
Mediante el manual brindado no se pretende dar por
culminado el amplio mundo de la administracin;
por ello, si en algn momento del estudio se tiene
la curiosidad de ampliar o profundizar, algn tema en
particular sobre alguno de los temas desarrollados,
podemos enviarte material adicional para tu investi-
gacin; recuerda que vivimos en un mundo cada vez
ms competitivo, por lo tanto, ms exigente para res-
ponder con claridad, precisin y experticia.
Para complementar a los conceptos brindados en
este manual, se encontrar diversas actividades que
ayudarn al estudiante mediante una auto-evaluacin,
mediante el mismo la persona obtendr una califica-
cin propia y personal.
A su vez el manual est diseado para orientar al es-
tudiante, mediante el desarrollo de aplicaciones prc-
ticas relacionadas al avance terico de la asignatura
de Administracin, con el inters de generar nuevos
aprendizajes a partir de la prctica. Finalmente, con
el mejor de los deseos por apasionarnos en este fas-
cinante mundo de la Administracin, un mundo en
el que no solo encuentras oportunidades sino que
tambin las puedes crear, iniciamos el recorrido por
nuestro curso.
7
 DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA
RESULTADO DE APRENDIZAJE:
Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de identificar la importancia y utilidad de la administracin en un
contexto global, mediante casos.
UNIDADES DIDACTICAS
UNIDAD I
Introduccin a la administracin y
las organizaciones
Resultado de aprendizaje
Al finalizar la unidad, el
estudiante ser capaz de
identificar la importancia y
utilidad de la administracin en
un contexto global, mediante
casos.
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I
1era. Semana y
2da. Semana
16 horas
8
UNIDAD II: Unidad III Unidad IV
Proceso administrativo
Proceso administrativoDireccin Proceso administrativoControl
Planeacin y Organizacin
Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje
Resultado de aprendizaje Al finalizar la unidad, el Al finalizar la unidad, el
Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de estudiante ser capaz de
estudiante ser capaz de explicar identificar la importancia de la identificar la importancia de
la funcin de planeacin y funcin de direccin para el logro la funcin de control en las
organizacin, mediante casos. de los objetivos organizacionales organizaciones, a travs de
a travs de casos prcticos. casos.
UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
3era. Semana y 5ta. Semana y 7ma. Semana y
4ta. Semana 6ta. Semana 8va. Semana
16 horas 16 horas 16 horas
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD I

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y LAS

ORGANIZACIONES

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIN
EJEMPLOS

BIBLIOGRAFA ACTIVIDADES

9
 CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema N 1: Introduccin a la administracin Explica la definicin e importancia de Genera argumentos grupales

y las organizaciones la administracin. relacionados con el mbito de
1 Definicin e importancia de la Identifica y explica las definiciones de accin de la administracin,
administracin. la Administracin. mediante un caso prctico.
2 Universalidad de la administracin Explica la definicin de la
3 Definicin de organizacin organizacin
4 Roles, funciones y habilidades gerenciales Describe las caractersticas de una
organizacin
Tema N 2: Cultura Organizacional
Identifica las funciones, roles y
1 Diferenciacin e importancia de la cultura
habilidades de los gerentes y cmo
organizacional est cambiando el trabajo gerencial.
2 Dimensiones de la cultura organizacional
Analiza las caractersticas
3 Cmo aprenden los empleados la cultura e importancia de la cultura
organizacional
Resuelve los casos guiados.
Actividad N1
Los estudiantes pueden consultarla en
su aula virtual,
Control de lectura N 1
Evaluacin del tema N 1 y N 2.

DIAPOSITIVAS ELABORADAS POR EL DOCENTE:

Lectura seleccionada 1:
Drucker, P. (2011). Gestionarse a s mismo. Harvard Business Review: Amrica Latina, pp30 41
Lectura seleccionada 2:
Jones, G. y George, J. (2006) Cultura organizacional. Administracin Contempornea. Mxico: McGraw Hill, pp 9497

10
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

TEMA N 1:
TEMA N 1: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y LAS OR-
GANIZACIONES

UNIDAD I
INTRODUCCIN A LAconADMINISTRACIN
Para comenzar YAdministracin
este fascinante mundo de la LAS ORGANIZACIONES
se buscar compren-
der de qu trata la administracin y en dnde podemos aplicar sus principios, as
como
Para comenzar con estetambin el mundo
fascinante papel fundamental en lasse
de la Administracin organizaciones. As mismo
buscar comprender se desarrollar
de qu trata la adminis-
las funciones, tareas y responsabilidades fundamentales de todo administrador sobre
tracin y en dnde podemos aplicar sus principios, as como tambin el papel fundamental en las organizacio-
el papel del Gerente en las organizaciones, para ello comenzaremos con una pequea
nes. As mismo se desarrollar las funciones, tareas y responsabilidades fundamentales de todo administrador
lectura.
sobre el papel del Gerente en las organizaciones, para ello comenzaremos con una pequea lectura.
1. Administracin

TEMA N 1
1. Administracin
Hablar de administracin, es volver a revivir la historia de la humanidad, pues des-
de que el hombre existe tambin existe la administracin; no siempre fue algo cons-
ciente pero tuvo que recurrir a ella para organizar una cacera, la recoleccin de
Hablar de administracin, es volver a revivir la historia de la humanidad, pues des-de que el hombre existe tam-
frutos, etc. Debemos resaltar que no siempre fue una ciencia como lo es ahora pero
bin existe la administracin;
si se mantuvo nocomo
siempreun fue
artealgo consciente
y como pero tuvo
una tcnica a laque
cualrecurrir
apelaban a ellalas
para organizardesde
personas una
cacera, la recoleccin de frutos, etc. Debemos resaltar que no siempre fue una
los niveles sociales ms altos (reyes, emperadores, gobernantes, faraones, etc.)ciencia como lo es ahora pero
si se mantuvo comocomo un elarte y como una
personaje detcnica
a pie,a la
quecualnoapelaban
tena laslas personas
mismas desde los niveles sociales
responsabilidades peromsque
altos (reyes, emperadores, gobernantes, faraones, etc.) como el personaje de a pie,
necesitaba organizar el da a da. Por lo tanto, podemos afirmar que la administracin que no tena las mismas
responsabilidades espero
unaque necesitaba
actividad queorganizar el da a da.todos
la desarrollamos Por lo los
tanto, podemos
seres humanos afirmar queparte
como la administracin
de nuestra
es una actividad actividad diaria.
que la desarrollamos todos los seres humanos como parte de nuestra actividad diaria.
Pero, Qu significa administracin?, De qu trata la administracin? Administracin
Pero, Qu significa administracin?,
es una ciencia social De quobjeto
cuyo trata la de
administracin?
estudio son Administracin
las organizaciones es unay ciencia social cuyo
la administracin
objeto de estudiodesonlaslas organizaciones
mismas, y la administracin
en el sentido de conduccin de lasdemismas, en el sentido
las personas de conduccin
y gestin de las
de los recursos
personas y gestinparade el
loslogro de los
recursos pararesultados
el logro de deseados.
los resultados deseados.
Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para que las cosas se hagan,
Mientras que la eficiencia
la eficacia tiene queque
tiene ver con
ver los
conmedios paraoque
los fines loslas cosasde
logros se los
hagan, la eficacia tiene que ver con
objetivos.
los fines o los logros de los objetivos.
El trmino administracin
El trmino seadministracin
refiere al procesosederefiere
conseguir que se hagan
al proceso las cosas,que
de conseguir conseeficiencia
hagan ylas eficacia,
cosas,
con eficiencia
mediante otras personas y juntoyconeficacia, mediante
ellas (Robbins otras personas
y Coulter, 2010:7). y junto con ellas (Robbins y Coul-
ter, 2010:7).

Medios Fines
Eficacia
Eficiencia

Uso adecuaco Logro de

de recursos objetivos
Existen otras definiciones de administracin. No obstante en todas ellas se pueden
detectar las mismas palabras clave:
Existen otras definiciones de administracin. No obstante en todas ellas se pueden detectar las mismas pala-
La administracin es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos
bras clave: para cumplir con los objetivos organizacionales. Los buenos administradores llevan a
cabo estas funciones de forma eficaz y eficiente. (Bateman y Snell, 2009:19).
La administracin es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para cumplir con los objetivos
organizacionales. Los buenos administradores llevan a cabo estas funciones de forma eficaz y eficiente. (Bate-
Existirn tantos conceptos como autores puedan escribir sobre el tema; sin embargo,
man y Snell, 2009:19).
de manera resumida podemos afirmar que administracin es el proceso de planifica-
cin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin
Existirn tantos conceptos como autores puedan escribir sobre el tema; sin embargo, de manera resumida po-
y de usar los recursos disponibles de la organizacin de forma eficiente y eficaz.
demos afirmar que administracin es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de
los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin de forma eficiente y eficaz.

11
6
 Figura 1. Proceso Administrativo
Figura 1. Proceso Administrativo
Planificar
Planificar
UNIDAD I

(Eficiencia y Eficacia)

(Eficiencia y Eficacia)
Recursos

Proceso Ad-

DESEMPEO
Recursos

Proceso Ad- Organizar

DESEMPEO
Controlar ministrativo
Controlar ministrativo Organizar
TEMA N 1

Dirigir
Dirigir
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Figura 1. Proceso Administrativo.
Fuente: Robbins
Adecuacin: Propia y Coulter (2010)
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia
Adecuacin: Propia.
Como vemos, estos cuatro procesos que involucran la administracin pueden fcil-
mente Como vemos, estos
ser realizados por cuatro procesos
todo aquel que involucran
que decida gestionarla administracin
una organizacin;pueden sin em-fcil-
Como vemos,
mente estos
ser cuatro procesos
realizados por que
todo involucran
aquel quela administracin
decida gestionar
bargo, a nuestro concepto de administracin debemos adherirle dos ideas fundamen- pueden
una fcilmente ser
organizacin; realizados
sin em-por todo
aquel
tales orientadas a la forma en que se utilizan los recursos y al logro de los objetivos,debemos ad-
que decida
bargo, a gestionar
nuestro una organizacin;
concepto de sin embargo,
administracin a nuestro
debemos concepto
adherirle de
dosadministracin
ideas fundamen-
herirle dos
de modo ideas
tales quefundamentales
orientadas
se pueda orientadas
a la lograr
forma a lase
en mayor
el que forma en que
utilizan
beneficio los serecursos
para utilizan
todoslos recursos
ylos
al logro y allos
de
integrantes logro
dedelalos objetivos,
objetivos,
deque
modo
deorganizacin
modo que
se pueda se pueda
lograr el lograr
mayor el
beneficiomayor
para beneficio
todos los para
integrantes todos
de
y sin los cuales no estara completo el concepto total de administracin. la los integrantes
organizacin y sinde
los la
cuales no
estara organizacin
El Cuadro N el
completo y sin los
01concepto
observa cuales
estos
total no estara completo
detalles:
de administracin. La tabla 1elobserva
concepto estostotal de administracin.
detalles:
El Cuadro N 01 observa estos detalles:
Cuadro 1. Relacin Eficiencia Tabla 1 y Eficacia
Cuadro 1. Relacin Eficiencia
Relacin Eficiencia y Eficacia.y Eficacia

EFICIENCIA
EFICIENCIA
EFICACIA

EFICACIA

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Fuente: Robbins
Adecuacin: Propia y Coulter (2010)
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia Adecuacin: Propia.
A manera de resumen, podemos formular un concepto unificado de lo que es la ad-
A manera
ministracin:
A manera de resumen,
de resumen, podemos
podemos formular un formular un concepto
concepto unificado de lo unificado de lo que es la ad-
que es la administracin:
ministracin:

Administracin, es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar una organizacin de manera eficiente y eficaz a fin de
alcanzar los objetivos propuestos en los tiempos indicados.

7
7
12
 Administracin, es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar una
organizacin de manera eficiente y eficaz a fin de alcanzar los objetivos propuestos Administracin
en los tiempos indicados. MANUAL AUTOFORMATIVO

2. Por qu estudiar administracin?

2. Por qudecir
Podemos estudiar administracin?
con absoluta certeza que la administracin es necesaria en organiza-
ciones de todo tipo y tamao, en todos los niveles y en todas las reas de trabajo,

UNIDAD I
Podemos decir condnde
sin importar absoluta
secerteza que laAadministracin
localicen. es necesaria
esto se le conoce como en organizaciones
la universalidadde todo
de tipo
la y tamao,
administracin.
en todos los niveles yEn
entodas
todas estas organizaciones
las reas de trabajo, sin los gerentes
importar dnde deben planear,
se localicen. organizar,
A esto se le conoce como
dirigir y controlar.
la universalidad Sin embargo,
de la administracin. eso estas
En todas no quiere decir que
organizaciones loslagerentes
administracin se haga
deben planear, organizar, dirigir
de la misma
y controlar. manera.eso
Sin embargo, Al estudiar
no quiereadministracin, podr reconocer
decir que la administracin se hagayde apoyar unamanera.
la misma buena Al estudiar
administracin,
administracin, podr ya sea en yuna
reconocer organizacin
apoyar con la que simplemente
una buena administracin, ya sea en unainteracta
organizacino con
en la que sim-
una organizacin
plemente enuna
interacta o en la que trabaja.en la que trabaja.
organizacin

Figura 2. Universalidad de la Administracin

TEMA N 1
Organizaciones de
cualquier tamao:
Pequeas y/o grandes

Todas las reas de la Todo tipo de

organizacin: La administracin es organizaciones:
RR.HH; Operaciones; necesaria en... Lucrativas y/o no
Marketing; Finanzas lucrativas

Todos los niveles de la

organizacin:
Inferiores y/o superiores

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Figura 2. Universalidad de la Administracin.
Adecuacin: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.

3. Qu es la organizacin?
En los puntos anteriores se viene empleando la palabra organizacin y se debe a que
3. Qu es la organizacin?
hay vinculacin con ella, a lo largo de nuestra existencia somos parte de una organi-
zacin u otra; una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una
En organizacin religiosa
los puntos anteriores o civil,
se viene las fuerzas
empleando armadas,
la palabra una empresa
organizacin y se debe o cualquier
a que hayotra tipo. con ella, a
vinculacin
Algunas
lo largo organizaciones
de nuestra comoparte
existencia somos el ejrcito y las grandes
de una organizacin transnacionales
u otra; una universidad, tienen
un equipounadeportivo, un
estructura
grupo musical o muy formal;
teatral, otras, como
una organizacin el equipo
religiosa defuerzas
o civil, las fulbitoarmadas,
en el barrio o el grupo
una empresa de otra tipo.
o cualquier
estudio
Algunas en la universidad
organizaciones como el tiene una
ejrcito estructura
y las ms informal;
grandes transnacionales sin embargo,
tienen todas
una estructura muylas
formal; otras,
organizaciones, sean formales o informales, estn compuestas y reunidas por cuatro
como el equipo de fulbito en el barrio o el grupo de estudio en la universidad tiene una estructura ms informal;
sin elementos comunes:
embargo, todas personas, objetivos,
las organizaciones, sean formales estructuras y recursos.
o informales, estn compuestas y reunidas por cuatro
El curso trata de cmo se administran las organizaciones,
elementos comunes: personas, objetivos, estructuras y recursos. en concreto, de cmo los
gerentes o administradores pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer
y alcanzar
El curso trata demetas.
cmo seCabe aclararlasque
administran nos abocaremos
organizaciones, a las de
en concreto, llamadas
cmo losorganizaciones
gerentes o administradores
pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y alcanzar metas. Cabetodos
formales que ofrecen bienes y servicios a sus clientes; sin embargo, aclararlos
queadmi-
nos abocaremos
a las llamadas organizaciones formales que ofrecen bienes y servicios a sus clientes; sin embargo, todos los
administradores de todas las organizaciones, sin importar si estas son formales o informales, pequeas o gran-
8
des, lucrativas o no lucrativas, tienen la misma responsabilidad bsica: servir para que otros miembros de la
organizacin establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.

A su vez las organizaciones consideran tres caractersticas en comn: Primero, una organizacin tiene un prop-
sito definido. Este propsito generalmente se expresa a travs de objetivos que la organizacin espera cumplir.
Segundo, cada organizacin est formada por personas. Cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario para

13
 estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estruc-
tura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales especficos o un estricto apego
a acuerdos de trabajo explcitos.

a) Niveles jerrquicos:
que la organizacin logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro
En organizaciones estructuradas de forma tradicional, a fin de poder trabajar con
de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales
eficacia
especficos oyunjerrquica
estricto apego aes decir,
acuerdos cuentan
de trabajo con grupos de administradores o gerentes
explcitos.
UNIDAD I

agrupados en tres niveles los cuales tienen responsabilidades distintas pero rela-
cionadas para poder aprovechar los recursos disponibles. Estos niveles jerrqui-
a) Niveles jerrquicos:
cos son una forma horizontal de poder distribuir las tareas, por lo que los gerentes
En organizaciones estructuradas de forma tradicional, a fin de poder trabajar con eficacia y jerrquica es decir,
de primera lnea rinden cuentas a la gerencia media y estos a su vez rinde cuentas
cuentan con grupos de administradores o gerentes agrupados en tres niveles los cuales tienen responsabilida-
a
desla alta gerencia.
distintas pero relacionadas para poder aprovechar los recursos disponibles. Estos niveles jerrquicos son
As tambin, en
una forma horizontal cada
de poder nivel
distribuir las se tiene
tareas, por lo establecido las
que los gerentes de actividades
primera que deben
lnea rinden cuentas a la desa-
TEMA N 1

rrollar los administradores y estas son: actividades estratgicas, tcticas y ope-

gerencia media y estos a su vez rinde cuentas a la alta gerencia.

rativas
As tambin,segn seaseel
en cada nivel nivel
tiene que las
establecido ocupe (Figura
actividades 3).
que deben desarrollar los administradores y estas
son: actividades estratgicas, tcticas y operativas segn sea el nivel que ocupe (Figura 3).
Figura 3. Niveles Jerrquicos

Alta gerencia

Gerencia media

Gerencia operativa
o de primera lnea

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Figura 3. Niveles Jerrquicos .
Adecuacin: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.

b) reas
b) reas funcionales:
funcionales:
A diferencia de los niveles jerrquicos, las reas funcionales son el formato ver-
Atical de de
diferencia agrupar las tareas
los niveles jerrquicos, dentro
las reas de las
funcionales organizaciones
son el (verlasFigura
formato vertical de agrupar N 03). Esto
tareas dentro
de las organizaciones (ver Figura N 03). Esto no significa que se dejen de lado los niveles jerrquicos, por el
no significa
contrario, quedese
en la bsqueda unadejen de lado
mayor eficiencia loseficacia,
y mejor niveles jerrquicos,
se asignan por
funciones claves el contrario,
de gestin a las en la
bsquedatales
organizaciones decomo:
unaRecursos
mayorhumanos,
eficiencia y mejor
operaciones finanzaseficacia,
y marketing desemodos
asignan funciones
que estas puedan claves
demejores
ser gestin a las organizaciones
administradas tales
desde los respectivos niveles como:cumpliendo
jerrquicos Recursos humanos,
y respondiendo operaciones fi-
a las activida-
des estratgicas, tcticas y operativas que se necesitan para el logro de los objetivos.
nanzas y marketing de modos que estas puedan ser mejores administradas
desde los respectivos niveles jerrquicos cumpliendo y respondiendo a las acti-
vidades estratgicas, tcticas y operativas que se necesitan para el logro de los
objetivos.

14
9
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Figura 4. reas
Figura 4. reasFuncionales
Funcionales

UNIDAD I
TEMA N 1
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin:
Fuente: RobbinsPropia
y Coulter (2010) Figura 4. reas Funcionales.
Adecuacin: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.
4. QU HACEN LOS GERENTES?
Describir lo que hacen los gerentes no es fcil. As como no hay dos organizaciones
4. iguales,
QU HACEN LOS
no hay dos GERENTES?
trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en
4. QU HACEN
administracin LOS
han GERENTES?
Describir lo que hacen los gerentes
desarrollado tres no es fcil.
enfoques As
para como lo
describir noque
hay dos los
hacen organizaciones
geren-
tes: funciones,
iguales, no hay dosroles y habilidades.
trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en
Describir lo que hacen los gerentes no es fcil. As como no hay dos organizaciones iguales, no hay dos trabajos
administracin
gerenciales han
iguales. desarrollado
AGERENCIALES:
pesar tres enfoques
de esto, investigadores para describir
en administracin lo que
han desarrollado hacen los
tres enfoques para geren-
des-
a) ROLES
tes:cribir
funciones,
lo que hacenroles y habilidades.
los gerentes: funciones, roles y habilidades.
En 1973, Henry Mintzberg present una visin novedosa sobre el que hacer de
a)a) ROLES
ROLES GERENCIALES:
los GERENCIALES:
gerentes. Tras observar a un conjunto de directivos mientras trabajaban,
Mintzberg agrup las diferentes tareas especficas que hacan en diez roles que,
En 1973, Henry Mintzberg present
aEnsu1973,
vez, integr
Henry una
en visin
tres
Mintzberg novedosa
categoras:
present sobresobre
una visin novedosa el que hacer
el que hacer de
los gerentes. Tras observar a unTras
de los gerentes. conjunto deconjunto
observar a un directivos mientras
de directivos mientrastrabajaban,
trabajaban,
Mintzberg agrup las diferentes tareas especficas que hacan en diez rela-
Los 10
Mintzberg roles
agrupde Mintzberg
las diferentes estn
tareas agrupados
especficas en
que torno
hacan a
en diez roles
roles que,
Interpersonales Informativos ciones
que, a suinterpersonales,
vez, integr en tres la transferencia de informacin y la
categoras:
a su vez, integr en tres categoras:
toma de decisiones.
Los 10 roles de Mintzberg estn agrupados en torno a relaciones interpersona-
Los
les,10
Los la roles de
transferencia
gerentes Mintzberg
de sonyestn
informacin
o directivos la tomaagrupados
personasde decisiones. en torno
responsables de lasa rela-
Interpersonales Informativos
Decisorios
ciones interpersonales,
actividades de las personas laque
transferencia de informacin
tienen a su cargo. A diferen- y la
Los gerentes o directivos son personas responsables de las actividades de las
toma
cia de de decisiones.
los trabajadores, tienen responsabilidad para supervi-
personas que tienen a su cargo. A diferencia de los trabajadores, tienen res-
sar las actividades de ciertas personas (aquellas que tienen
ponsabilidad para supervisar las actividades de ciertas personas (aquellas que
a sugerentes
Los cargo). o directivos son personas responsables de las
tienen a su cargo).
Decisorios actividades de las personas que tienen a su cargo. A diferen-
Cuadro 2.Roles de Gerentes segn Mintzberg
cia de los trabajadores, tienen responsabilidad para supervi-
sar las actividades de ciertas personas (aquellas que tienen
a su cargo).

Cuadro 2.Roles de Gerentes segn Mintzberg

15
 Tabla 2
Roles de Gerentes segn Mintzberg.
UNIDAD I
TEMA N 1

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Adecuacin: Propia
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.

b) NIVELES
b) NIVELES GERENCIALES
GERENCIALES
Existen diferentes tipos de gerentes que se podran clasificar en los de nivel ope-
b) primera
rativo (o NIVELES GERENCIALES
lnea), mandos intermedios y alta direccin.
Existen diferentes tipos de gerentes Existen
Cada que se depodran
diferentes
tipo clasificar
tipos
gerente en losrespon-
de gerentes
tiene unas de nivel
que ope- clasificar en
se podran
rativo (o primera lnea), mandossabilidades intermedios
los y
de nivel operativo alta direccin.
(o primera lnea),
distintas, si bien, relacionadas mandos intermedios y alta
direccin.
pues Cada tipo de gerente
todos buscan alcanzar las metas or- tiene unas respon-
Alta direccin
sabilidades
ganizacionales. distintas,
Adems, lossigerentes
bien, relacionadas
de
Cada pues
tipo de todos
gerente
Alta direccinprimera lnea dependen de los mandosbuscan
tiene alcanzar
unas las metas
responsabilidades
in- or-
distintas, si bien,
Mandos termedios; ganizacionales.
relacionadas quines,
pues todosa buscan Adems,
su vez, los
alcanzar gerentes
dependen de
las metas organizaciona-
intermedios de primera
les.laAdems,
alta loslnea
gerentes
direccin. dependen
Veamos lade
de primera los mandos
lnea
distincin dependen in- de los man-
Mandos entre termedios;
dos intermedios;
ellos (basado quines,
quines, a su vez,
a su vez, dependen
en Fernndez, dependen
2010: de la alta direccin.
intermedios 6-10):
Veamosde la alta direccin.
la distincin entre ellosVeamos
(basado en la distincin
Fernndez, 2010: 6-10):
Nivel operativo (1 entre ellos (basado en Fernndez, 2010:
lnea)
Nivel operativo La (1 Alta6-10):
La Alta Direccin
Direccinson son loslos
mximos
mximos responsables
res- de la empresa
lnea) (presidente ejecutivo o consejero,
ponsables de la empresa (presidente eje- delegado, vicepresidentes y di-
cutivo La Alta
rectoresogenerales).
consejero,Direccin son
Sudelegado, los mximos res-
vicepresi- es tener un equipo
principal preocupacin
dentes y directores generales). Su principal directivo ponsables
preocupacin
cohesionado. deeslaSe empresa
tener un en
centra (presidente
equipo di- eje-
los aspectos del largo plazo
rectivo cohesionado. Se centra cutivo o consejero, delegado, vicepresi-
(supervivencia y crecimiento) y sus en los aspectos
principales del largo
tareas son: fijar el plazo
rumbo (supervivencia
de la organizacin, y formular objetivos a
dentes ysus
crecimiento) directores generales). Su principal preocupacin es tener un for- equipo di-
l/p, moldear la ycultura,
principales
controlar uso tareas son:
de recursos fijar el rumbo
y vigilar el desempeode la organizacin,
general.
rectivo cohesionado. Se centra en los aspectos
mular objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de recursos y vigilar el del largo plazo (supervivencia y
desempeocrecimiento) y sus principales tareas son: fijar el rumbo de la organizacin,
general. (o gerentes tcticos) son los encargados de administrar el funcionamiento de unidades for-
Los Mandos Intermedios
mular objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de recursos y vigilar el
organizativas concretas (departamentos o unidades de negocio). Son mediadores entre la alta direccin y el nivel
Los desempeo
Mandos general. gerentes tcticos) son los encargados de administrar
operativo. Se Intermedios
preocupan por(o establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el trabajo en equipo y
elresolver
funcionamiento
conflictos de unidades
Actualmente hanorganizativas
cobrado mayor concretas
importancia (departamentos o unida-
des de Los MandosSon
negocio). Intermedios
mediadores (o gerentes
entre la tcticos)
alta direccin son ya y
que
losel las empresas
encargados
nivel de resolver
operativo. administrar
Se
conflictos. Actual-
mente,elhan cobrado mayor
funcionamiento importancia ya que las empresas organizan el trabajo en torno a
o unida- y proyectos.
equipos
preocupan por establecerde unidades
unas buenas organizativas
relaciones con concretas (departamentos
sus colegas, fomentar el
trabajo des
en de negocio).
equipo Son mediadores
y resolver conflictos entre la altahan
Actualmente direccin y elmayor nivel operativo. Se
El Nivelpreocupan
Operativo (gerentes
por de primera
establecer lnea,
unas supervisores
buenas relacioneso jefescobrado
de seccin)
con sus colegas,
impor-por aplicar
se preocupa
fomentar el las reglas
tancia ya que laspara
y procedimientos empresas
lograr unaresolver
produccin conflictos.
eficiente, Actualmente,
proporcionar han cobrado
asistencia tcnica mayor
y supervisara sus emplea-
trabajo
importancia ya en
que equipo y resolver
las empresas conflictos
organizan ellaActualmente
trabajo en han acobrado
torno equipos mayor
y pro-impor-
dos. Son muy importantes en el mantenimiento de calidad, la innovacin y el desempeo.
yectos.tancia ya que las empresas resolver conflictos. Actualmente, han cobrado mayor
importancia ya que las empresas organizan el trabajo en torno a equipos y pro-
yectos.
16
11
 El Nivel Operativo (gerentes de primera lnea, supervisores o jefes de seccin)
se preocupa por aplicar las reglas y procedimientos para lograr una produccin
eficiente, proporcionar asistencia tcnica y supervisara sus empleados. Son muy Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
importantes en el mantenimiento de la calidad, la innovacin y el desempeo.

c) HABILIDADES GERENCIALES
Todos los gerentes, sin importar su nivel, el tamao o tipo de su organizacin,
realizan en mayor o menor grado las cuatro funciones bsicas del proceso admi-
c) HABILIDADES GERENCIALES
nistrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una serie de habilida-
des.

UNIDAD I
Todos los gerentes,
Katz sin importar
R.L. (2010, citadosupor
nivel, el tamao
Robbins o tipo de 2010)
y Coulter, su organizacin, realizan
desarroll en mayorpara
un enfoque o menor grado
las cuatro funciones bsicas del proceso administrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente,
describir las habilidades gerenciales (ver la figura 5); concluy que los gerentes requieren una
serie de necesitan
habilidades.tres habilidades bsicas: tcnicas, humanas y conceptuales.

Katz R.L.Estas
(2010,habilidades
citado por Robbins y Coulter,
a su vez, 2010) desarroll un
son proporcionales al enfoque para describir
nivel jerrquico en las habilidades
el que se geren-
ciales (ver la figura 5); concluy que los gerentes necesitan tres habilidades bsicas:
desarrolla el administrador; es decir, que todo administrador debe poseer y desa- tcnicas, humanas y con-
ceptuales.
rrollar estas tres habilidades pero con mayores proporciones en alguna sobre las
otras dependiendo la posicin que ocupe dentro de la organizacin, vemoslas en
Estas habilidades
detalle: a su vez, son proporcionales al nivel jerrquico en el que se desarrolla el administrador; es

TEMA N 1
decir, que todo administrador debe poseer y desarrollar estas tres habilidades pero con mayores proporciones
en alguna sobre las otras dependiendo la posicin que ocupe dentro de la organizacin, vemoslas en detalle:
Figura 5. Habilidades de los Gerentes

capacidad para analizar
ydiagnosticar situaciones
complejas y de entender la
diagnosticar situaciones
complejas y, de entender la
organizacin de forma
holstica
Habilidades
interpersonales o
humanas capacidad para llevar a
cabotareas concretas que
capacidad para entender, involucran el uso
ensear, dirigir,motivar y deinstrumentos,
controlar a otros y trabajar procedimientos y tcnicas
con ellos de un campo especializado.

Habilidades
Habilidades tcnicas
conceptuales

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Figura 5. Habilidades de los Gerentes
Adecuacin: Propia
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia
Siendo las tres habilidades esenciales para un gerente, su grado de importancia
estar en funcin del nivel gerencial que ostente en la organizacin. No obstante,
Siendo las
las tres habilidades
habilidades esenciales
humanas para un gerente, son
o interpersonales su grado de importanciaenestar
muy importantes en funcin
los tres nive- del nivel
gerencialles.
que ostente en la organizacin. No obstante, las habilidades humanas o interpersonales son muy im-
portantes en los tres niveles.
Figura 6. Relacin de Habilidades con los niveles gerenciales

12

17
UNIDAD I
TEMA N 1

Fuente: Bateman (2009)

Figura 6. Relacin de Habilidades con los niveles gerenciales.
Adecuacin: Propia Fuente: Bateman (2009).
Adecuacin: Propia.
TEMA N 2: CULTURA ORGANIZACIONAL
Introduccin Cada uno de nosotros tiene una personalidad nica; rasgos y caracte-
rsticas que influyen en la forma en que actuamos e interactuamos con los dems.
Cuando describimos a alguien como clido, abierto, relajado, tmido o agresivo, des-
cribimos los rasgos de su personalidad. Una organizacin tambin tiene personalidad
y es lo que conocemos como su cultura.

1. QU ES CULTURA ORGANIZACIONAL?
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer
una organizacin, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una orga-
nizacin significa asimilar su cultura. Vivir en una organizacin, trabajar en ella, to-
mar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar ntimamente
de su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactan en la orga-
nizacin, las actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspira-
ciones y los asuntos relevantes en la interaccin entre los miembros forman parte de
la cultura de la organizacin. (Chiavenato, 2007:83).

La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan

el comportamiento de los miembros de una organizacin en el da a da y que dirigen
sus acciones en la realizacin de los objetivos organizacionales.
Es el conjunto de hbitos y creencias establecidos por medio de normas, valores,
actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organizacin. La
cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organizacin.

La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones

y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros
de la organizacin.

Para definir cultura implica tres cosas:

Primero, es una percepcin. No es algo que pueda tocarse o verse fsica-
mente, pero los empleados la perciben segn lo que experimentan dentro de
la organizacin.
Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cmo
perciben los miembros la cultura, no con si les gusta.
Tercero, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar
en niveles diferentes de la organizacin, tienden a describir la cultura de la
organizacin en trminos similares. se es el aspecto compartido de la cul-
tura.

18 13
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

TEMA N 2:

UNIDAD I
CULTURA ORGANIZACIONAL
Introduccin Cada uno de nosotros tiene una personalidad nica; rasgos y caractersticas que influyen en la for-
ma en que actuamos e interactuamos con los dems. Cuando describimos a alguien como clido, abierto, relaja-
do, tmido o agresivo, describimos los rasgos de su personalidad. Una organizacin tambin tiene personalidad
y es lo que conocemos como su cultura.

TEMA N 2
1. QU ES CULTURA ORGANIZACIONAL?
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer una organizacin, el primer
paso es conocer esta cultura. Formar parte de una organizacin significa asimilar su cultura. Vivir en una orga-
nizacin, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar ntimamente
de su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactan en la organizacin, las actitudes predo-
minantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interaccin entre los
miembros forman parte de la cultura de la organizacin. (Chiavenato, 2007:83).

La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los
miembros de una organizacin en el da a da y que dirigen sus acciones en la realizacin de los objetivos orga-
nizacionales.

Es el conjunto de hbitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que
comparten todos los miembros de la organizacin. La cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina
en la organizacin.

La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en
la forma en que actan los miembros de la organizacin.

Para definir cultura implica tres cosas:

Primero, es una percepcin. No es algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la per-
ciben segn lo que experimentan dentro de la organizacin.

Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura,
no con si les gusta.

Tercero, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la
organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin en trminos similares. se es el aspecto com-
partido de la cultura.

2. POR QU ES IMPORTANTE UNA CULTURA?

Robbins y Coulter (2010), mencionan que hay siete dimensiones que describen la cultura de una organizacin.
Cada una de ellas como se muestra en la figura 4, va de menos a ms, lo que significa que no es muy tpica de
la cultura (menos) o que es muy tpica (ms).

19
 2. POR QU ES IMPORTANTE UNA CULTURA?

Robbins y Coulter (2010), mencionan que hay siete dimensiones que describen la
cultura de una organizacin. Cada una de ellas como se muestra en la figura 4, va
de menos a ms, lo que significa que no es muy tpica de la cultura (menos) o que
es muy tpica (ms).

Figura 7.Dimensiones de la cultura organizacional

Atencin al
UNIDAD I

detalle

Innovacin y
Orientacin
toma de
a resultados
riesgos

Cultura
TEMA N 2

Organizacional
Orientacin
Estabilidad
a la gente

Orientacin
Agresividad a los equipos

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Adecuacin: Propia Figura 7. Dimensiones de la cultura organizacional.
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Tener una cultura fuerte en la organizacin Adecuacin: esPropia.
importante debido a que los empleados
son ms leales que los de organizaciones con culturas dbiles. Dems si las organi-
zaciones cuentan con culturas fuertes stas tienen un alto desempeo organizacional.
Tener una cultura fuerte en la organizacin es importante debido a que los empleados son ms leales que los de
Y esto se debe a que si los valores son claros y ampliamente aceptados, los emplea-
organizaciones
dos sabencon culturas dbiles.hacer
lo que deben Demsy silolas organizaciones
que se espera de cuentan
ellos,con
porculturas fuertes stas
tanto pueden tienen un
actuar
alto desempeo organizacional.
rpidamente Y esto se
para encarar losdebe a que si losSin
problemas. valores son claros
embargo, la ydesventaja
ampliamenteesaceptados,
que unalos em-
pleadoscultura
saben lofuerte
que deben hacer y lo que se espera de ellos, por tanto pueden
tambin puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, actuar rpidamente para
enencarar
los problemas. Sin embargo, la desventaja es que
especial cuando las condiciones cambian rpidamente. una cultura fuerte tambin puede evitar que los empleados
busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian rpidamente.
a) Cmo aprenden los empleados la cultura?
Los empleados "aprenden" la cultura de una organizacin de diversas maneras.
a) Cmo aprenden los empleados la cultura?
Las ms comunes son a travs de historias, rituales, smbolos materiales y len-
guaje, que se explica a continuacin:
Los empleados aprenden la cultura de una organizacin de diversas maneras. Las ms comunes son a travs
de historias, rituales, smbolosLas
o Historias: materiales y lenguaje,
"historias" de la que se explica ageneralmente
organizacin continuacin: son narraciones
sobre eventos o personas importantes, incluso sobre los fundadores de la
Historias: Lascompaa.
historias de la organizacin generalmente son narraciones sobre eventos o personas impor-
tantes, incluso sobre losLos
o Rituales: fundadores
ritualesde la compaa. son secuencias repetitivas de actividades
corporativos
que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la organiza-
Rituales: Loscin.rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
valores importantes
o Smbolos y objetivos de la organizacin.
materiales: Cuando anda por distintos negocios, percibe qu tipo
de ambiente de trabajo se respira ah? Estas reacciones demuestran el poder
Smbolos materiales: Cuando materiales
de los smbolos anda por distintos negocios,
u objetos para percibe
generar qu tipo de ambiente
la personalidad de lade or-
trabajo se
respira ah? Estas reacciones
ganizacin. Como demuestran el poder
son el tamao dede laslos smboloslamateriales
oficinas, eleganciaude objetos para generar la
los muebles,
personalidad "gratificaciones"
de la organizacin. paraComolos sonejecutivos
el tamao de las oficinas,adicionales
(beneficios la eleganciaotorgados
de los muebles,
a losgratifi-
caciones para los ejecutivos (beneficios adicionales otorgados a los gerentes, como membresas a clubes
deportivos, uso de instalaciones propias de la empresa, etctera), lugares para que los empleados se ejerci-
ten, comedores, y espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados. 14

Lenguaje: en muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como una forma de iden-
tificar y unificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros avalan su aceptacin
a la cultura y su disposicin para conservarla.

20
 cultura y su disposicin para conservarla.
Los nuevos empleados con frecuencia se sienten abrumados por los acrni-
Administracin
mos y la jerga que, despus de cierto periodo, se vuelve una parte natural
MANUAL AUTOFORMATIVO
de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje acta como un comn de-
nominador que une a los miembros.

En la
Lossiguiente figura
nuevos empleados conse muestra
frecuencia ejemplos
se sienten de por
abrumados loslosfactores
acrnimos principales que afecta
y la jerga que, despus de
a lacierto
cultura enselavuelve
periodo, empresa.
una parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje acta como un
comn denominador que une a los miembros.

UNIDAD I
Figura
En la siguiente figura se8. Forma
muestra de transmitir
ejemplos cultura
de los factores principales queaafecta
los aempleados
la cultura en la empresa.

Los gerentes de Nike creen que
las historias sobre el pasado de
la empresa ayudan a darle
forma al futuro
Uno de los rituales corporativos
de premiacin de Mary Kay
Cosmetics para sus
representantes de ventas. La
ceremonia parece una
combinacin entre un circo y
Los smbolos materiales
transmiten a los empleados
quin es importante y el tipo
decomportamiento apropiado y
qu se espera de ellos (por
ejemplo, arriesgado,

TEMA N 2
un concurso de Mss Amrica. conservador, autoritario,
participativo, individualista).

Smbolos
Historias Rituales
materiales

En Cranium, se utiliza la palabra

"chiff" para recordar a los
empleados la necesidad de
innovar constantemente en
todo lo que hacen. "Chiff es un
acrnimo de "clever, high-
quality, innovative, friendly, fun
(inteligente, alta calidad,
innovador, amigable y divertido

Lenguaje

Figura 8. Forma de transmitir cultura a los empleados.

Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuacin: Propia.
Adecuacin: Propia

15
21
 LECTURA SELECCIONADA N 1:
UNIDAD I
Gestionarse a s mismo.
Drucker, P. (2011). Harvard Business Review: Amrica Latina, pp 30 41
TEMA N 2
Gestionarse a s mismo
Vivimos en una poca de oportunidad sin preceden-
tes: si se tiene ambicin e inteligencia, se puede lle-
gar a la cima de la profesin escogida, sin importar
dnde se comenz.
Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las
empresas de hoy no estn gestionando las carreras
de sus empleados; los trabajadores del conocimiento
deben, en la prctica, ser sus propios CEO. Depende
de cada uno abrirse un lugar, saber cundo cambiar
de rumbo y mantenerse comprometido y producti-
vo durante una vida laboral que podra abarcar unos
50 aos. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar
una profunda comprensin de s mismo; no slo de
cules son sus fortalezas y debilidades, sino tambin
de cmo se aprende, cmo se trabaja con otros, cu-
les son los propios valores y dnde se puede hacer
la mayor contribucin. Porque slo cuando se opera
a partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera
excelencia.
Los grandes ejemplos de logro en la historia un
Napolen, un Da Vinci, un Mozart siempre se han
gestionado a s mismos. Eso, en gran medida, es lo
que los hace grandes ejemplos de logro. Pero son
raras excepciones, tan inusuales en sus talentos y
realizaciones que se consideran fuera de los lmites
de la existencia humana corriente. Hoy la mayora de
nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que
aprender a gestionarnos a nosotros mismos. Tendre-
mos que aprender a desarrollarnos por cuenta propia.
Tendremos que situarnos all donde podamos hacer
la mayor contribucin. Y tendremos que permanecer
mentalmente alertas y comprometidos durante una
vida laboral de 50 aos, lo que significa saber cmo y
cundo cambiar el trabajo que hacemos.
Cules son mis fortalezas?
La mayora de las personas creen saber en qu son
buenas. Por lo general se equivocan. Con mayor fre-
22
cuencia, saben en qu no son buenas, y aun as son
ms las que se equivocan que las que aciertan. Y, sin
embargo, una persona slo puede desempearse a
partir de fortalezas. Uno no puede basar su desem-
peo en debilidades, y mucho menos en algo que no
puede hacer en lo absoluto.
A travs de la historia, las personas han tenido poca
necesidad de conocer sus fortalezas. Una persona
naca en una posicin y en una lnea de trabajo: el
hijo de un campesino tambin sera campesino; la
hija de un artesano sera la esposa de un artesano, y
as sucesivamente. Pero hoy la gente tiene opciones.
Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber
cul es nuestro sitio.
La nica manera de descubrir sus fortalezas es me-
diante el anlisis de feedback. Cada vez que usted
toma una decisin o una accin clave, escriba lo que
espera que ocurrir.
Nueve o 12 meses ms tarde, compare los resulta-
dos reales con sus expectativas. He practicado este
mtodo por 15 20 aos, y cada vez que lo hago
me sorprendo. El anlisis de feedback me mostr,
por ejemplo y para mi gran sorpresa, que poseo
una comprensin intuitiva de la gente tcnica, sean
ingenieros, contadores o investigadores de mercado.
Tambin me mostr que realmente no sintonizo con
los generalistas.
El anlisis de feedback no es nada nuevo. Fue inven-
tado en algn momento del siglo 14 por un telogo
alemn totalmente desconocido y recogido bastante
autnomamente, unos 150 aos despus, por Juan
Calvino e Ignacio de Loyola, cada uno de los cuales lo
incorpor a la prctica de sus seguidores. De hecho,
el tenaz foco en el desempeo y en los resultados
que este hbito produce explica por qu las institu-
ciones que estos dos hombres fundaron, la iglesia
calvinista y la orden jesuita, llegaron a dominar Euro-
pa en menos de 30 aos.

Practicado consistentemente, este simple mtodo le
mostrar al cabo de un tiempo bastante breve, tal vez
dos a tres aos, dnde radican sus fortalezas; y esto
es lo ms importante que debe saber. El mtodo le
mostrar qu est haciendo o dejando de hacer que
lo priva de los plenos beneficios de sus fortalezas.
Le mostrar dnde usted no es particularmente com-
petente. Y, por ltimo, le mostrar dnde no posee
fortalezas y no puede desempearse. Varias implica-
ciones para la accin se derivan del anlisis de feed-
back. Lo primero y ms importante: concntrese en
sus fortalezas. Sitese donde esas fortalezas puedan
producir resultados.
Segundo, trabaje en mejorar sus fortalezas. El an-
lisis rpidamente le mostrar dnde necesita mejo-
rar sus habilidades o adquirir otras nuevas. Tambin
le mostrar las brechas en su conocimiento, las que
normalmente pueden solucionarse. Los matemticos
nacen, pero todos pueden aprender trigonometra.
Tercero, descubra dnde su arrogancia intelectual
est provocando una ignorancia paralizante, y sup-
rela. Demasiadas personas especialmente aquellas
con gran experticia en un rea menosprecian el co-
nocimiento en otras reas o creen que la inteligen-
cia es un sustituto del saber. Los ingenieros de pri-
mer nivel, por ejemplo, tienden a enorgullecerse de
no saber nada sobre las personas. Piensan que los
seres humanos son demasiado desordenados para
una buena mente ingenieril. En contraste, los profe-
sionales de recursos humanos suelen jactarse de su
ignorancia en contabilidad elemental o en mtodos
cuantitativos en general. Pero enorgullecerse de tal
ignorancia es autodestructivo. Procure adquirir las
habilidades y conocimientos que necesita para ma-
terializar plenamente sus fortalezas. Es igualmente
esencial corregir sus malos hbitos: las cosas que
usted hace o deja de hacer que inhiben su eficacia y
desempeo. Estos hbitos rpidamente aparecern
en el feedback. Por ejemplo, un planificador podra
descubrir que sus hermosos planes fracasan porque
no les hace seguimiento.
Como tantas otras personas brillantes, cree que las
ideas mueven montaas. Pero los buldzers mueven
montaas; las ideas indican dnde los buldzers de-
beran trabajar. Este planificador tendr que aprender
que el trabajo no se detiene cuando se completa
el plan. Debe encontrar personas que lo ejecuten
y explicrselo a ellas. Debe adaptarlo y cambiarlo a
medida que lo pone en prctica. Y, finalmente, debe
decidir cundo dejar de impulsar el plan. Al mismo
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
tiempo, el feedback revelar si el problema es una
falta de modales. Los modales son el aceite lubrican-
te de una organizacin. Es una ley de la naturaleza
UNIDAD I
que dos cuerpos en movimiento, al entrar en contac-
to, generan friccin. Esto es igualmente cierto para
los seres humanos que para los objetos inanimados.
Los modales cosas simples como decir por favor
y gracias, saber el nombre de una persona o pre-
guntar por su familia permiten que dos personas
trabajen juntas
TEMA N 2
ya sea que se agraden o no. Personas inteligentes,
y especialmente jvenes inteligentes, muchas veces
no lo entienden. Si el anlisis muestra que el brillante
trabajo de alguien fracasa una y otra vez tan pronto
como se requiere la cooperacin de otros, probable-
mente denota una falta de cortesa, es decir, una falta
de modales.
Comparar sus expectativas con sus resultados tam-
bin seala qu no se debe hacer. Todos tenemos
una gran cantidad de reas en las que no poseemos
ningn talento o habilidad y donde es poco proba-
ble que lleguemos siquiera a ser mediocres. En esas
reas una persona y en especial un trabajador del
conocimiento no debera aceptar trabajo, cargos ni
proyectos. Uno debera gastar el mnimo esfuerzo
posible en mejorar reas de baja competencia. Hace
falta mucha ms energa y trabajo para mejorar desde
la incompetencia a la mediocridad que para pasar del
desempeo de primera a la excelencia. Y sin embar-
go la mayora de las personas sobre todo los pro-
fesores y las organizaciones se concentran en con-
vertir a los incompetentes en mediocres. La energa,
los recursos y el tiempo deberan ir, por el contrario,
a convertir personas competentes en individuos de
desempeo estelar.
Cmo me desempeo?
Sorprendentemente pocas personas saben cmo
logran hacer las cosas. De hecho, la mayora de no-
sotros ni siquiera sabemos que distintas personas
trabajan y se desempean de manera diferente.
Demasiadas personas trabajan de maneras que no
les son propias, y eso prcticamente garantiza el no
desempeo. Para los trabajadores del conocimiento,
la pregunta Cmo me desempeo? podra ser in-
cluso ms importante que Cules son mis fortale-
zas? Al igual que nuestras fortalezas, nuestra forma
de desempearnos es nica. Es un asunto de perso-
nalidad. Ya sea cuestin de nacimiento o de crianza,
lo cierto es que la personalidad se forma mucho an-
23
 tes que una persona empiece a trabajar. Y el cmo se
desempea una persona est determinado, tal como
en qu una persona es buena o mala est determi-
UNIDAD I
nado. La forma de desempearse puede modificarse
levemente, pero es poco probable que cambie por
completo, y ciertamente no con facilidad. As como
las personas obtienen resultados haciendo aquello
en lo que son buenas, tambin obtienen resultados
trabajando de las maneras en que mejor se desem-
pean. Unos pocos rasgos comunes de personalidad
TEMA N 2
suelen determinar cmo se desempea una persona
Un CEO que conozco, que convirti un mediocre ne-
gocio familiar en la empresa lder de su sector, era
una de esas personas que aprenden hablando. Tena
la costumbre de reunir a todo su equipo superior en
su oficina una vez por semana y luego hablarles du-
rante dos o tres horas. Planteaba temas relacionados
con polticas y defenda tres diferentes posiciones
sobre cada uno. Rara vez solicitaba comentarios o
preguntas a sus asociados; simplemente necesitaba
una audiencia para escucharse a s mismo hablar. As
aprenda. Y aunque es un caso bastante extremo, el
aprendizaje mediante el habla no es en ningn caso
un mtodo inusual. Los abogados litigantes exitosos
aprenden de la misma forma, al igual que muchos
mdicos (y yo tambin).De todos los elementos im-
portantes del autoconocimiento, comprender cmo
se aprende es el ms fcil de adquirir. Cuan do le
pregunto a la gente Cmo aprende?, la mayora co-
noce la respuesta. Pero cuando pregunto: Acta a
partir de ese conocimiento?, pocos contestan que s.
Y, sin embargo, actuar a partir de ese conocimiento
es la clave del desempeo; o ms bien, no actuar a
partir de ese conocimiento es condenarse al no des-
empeo.
Soy un auditor o un lector? y Cmo aprendo? grande o en una pequea?. Pocas personas trabajan
son las primeras preguntas que formular. Pero de nin-
guna manera las nicas. Para gestionarse a s mis-
mo eficazmente, usted tambin debe preguntarse:
Trabajo bien con la gente, o soy un solitario?. Y si
usted trabaja bien con la gente, deber preguntarse:
En qu tipo de relacin?. Algunas personas tra-
bajan mejor como subordinados. El general George
Patton, el gran hroe militar estadounidense de la
Segunda Guerra Mundial, es un excelente ejemplo.
Patton fue el mejor comandante de tropas de su pas.
24
Pero cuando lo opusieron para un mando indepen-
diente, el general George Marshall, jefe del estado
mayor y probablemente el mejor seleccionador de
personas en la historia de EE.UU. dijo: Patton es
el mejor subordinado que el ejrcito estadounidense
jams ha producido, pero sera el peor comandante.
Algunas personas trabajan mejor como miembros de
un equipo. Otras trabajan mejor solas. Algunas son
excepcionalmente talentosas como coaches y men-
tores; otras son sencillamente incompetentes como
mentores.
Otra pregunta crucial es: Produzco resultados
como tomador de decisiones o como asesor?. Un
gran nmero de personas se desempean mejor
como asesores, pero no pueden tolerar la carga y la
presin de tomar una decisin. Y un buen nmero
de otras personas, en contraste, necesitan aseso-
res que las obliguen a pensar; luego pueden tomar
decisiones y ejecutarlas con rapidez, confianza en s
mismas y coraje.
Dicho sea de paso, sta es una razn por la cual el n-
mero dos en una organizacin muchas veces fracasa
cuando es promovido a la posicin nmero uno. El
mximo puesto requiere un tomador de decisiones.
Los buenos tomadores de decisiones suelen poner
a alguien en quien confan en el puesto nmero dos
como su asesor; y en esa posicin la persona es so-
bresaliente. Pero en el puesto nmero uno, esa mis-
ma persona fracasa. Aunque sabe cul debera ser la
decisin, no es capaz de aceptar la responsabilidad
de efectivamente tomarla. Otras preguntas impor-
tantes que formular son: Me desempeo bien bajo
presin, o necesito un entorno predecible y altamen-
te estructurado? Trabajo mejor en una organizacin
bien en toda clase de ambientes. Una y otra vez he
visto a personas muy exitosas en grandes organiza-
ciones zozobrar miserablemente al cambiarse a otras
ms pequeas. Y lo inverso es igualmente cierto.
La conclusin merece repetirse: no trate de cambiar-
se a s mismo; es improbable que tenga xito. Pero
trabaje duro para mejorar la forma en que se desem-
pea. Y trate de no aceptar un trabajo que no pueda
realizar o que slo har mal.

LECTURA SELECCIONADA N 2
Cultura organizacional
Jones, G. y George, J. (2006) Administracin Contempornea. Mxico: McGraw Hill, pp 9497.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La personalidad es una manera de entender por qu
todos los administradores y empleados, como indivi-
duos, piensan y se conducen de maneras diferentes.
Sin embargo, cuando las personas forman parte de
la misma organizacin, a menudo comparten ciertas
ideas y valores que los llevan a actuar de maneras
sem ejantes. La cultura organizacional comprende
el conjunto comn de ideas, esperanzas, valores,
normas y rutinas de trabajo que influyen en las re-
laciones recprocas de los miembros de una organi-
zacin y en su colaboracin para alcanzar las metas
de la empresa. En esencia, la cultura organizacional
refleja las formas peculiares en que los miembros de
una organizacin desempean su trabajo y se relacio-
nan con los dems dentro y fuera de su institucin.
Por ejemplo, en el caso de una cadena hotelera pue-
de ser la forma particular de tratar a los clientes, des-
de que les dan la bienvenida en la recepcin hasta
que se termina su estada, pero tambin pueden
ser las rutinas comunes de trabajo con que se nor-
man los equipos de investigacin en el desarrollo de
productos nuevos. Cuando los miembros de una or-
ganizacin comparten una intensa dedicacin a los
valores, ideas y rutinas de su cultura y los asimilan
a la bsqueda de sus metas, hay una cultura organi-
zacional fuerte. Cuando los miembros no estn muy
comprometidos con un sistema compartido de valo-
res, ideas y rutinas, la cultura es dbil.
Cuanto ms fuerte es la cultura de una organizacin,
ms podemos pensar que es como la personalidad
de esa organizacin, puesto que influye en el com-
portamiento de sus integrantes. Las organizaciones
que poseen culturas fuertes difieren en diversos as-
pectos que determinan cmo se tratan los miembros
y cmo desempean su trabajo. Por ejemplo, las or-
ganizaciones difieren en la forma de relacionarse de
los miembros (digamos, formal o informal), cmo se
toman las decisiones importantes (por ejemplo, en
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
UNIDAD I
TEMA N 2
sentido ascendente o descendente), cul es la dis-
posicin a cambiar (flexible o inflexible), innovacin
(creativos o previsibles) y humor (serios o casuales).
En una empresa innovadora de diseo como IDEO
Product Development, de Silicon Valley, se alienta a
los empleados a adoptar una actitud gozosa en el tra-
bajo, a buscar inspiracin fuera de la organizacin y
adoptar un mtodo flexible de diseo de productos
en el que quepan muchas perspectivas. La cultura de
IDEO es muy diferente de la cultura de compaas
como Citibank y ExxonMobil, donde los empleados
se tratan con formal deferencia, se espera que abor-
den su trabajo con seriedad y la toma de decisiones
est restringida por la jerarqua de mando.
Administradores y cultura organizacional
Todos los miembros de una organizacin pueden
contribuir al desarrollo y mantenimiento de su cultu-
ra, pero la influencia de los administradores cumple
una parte muy significativa, dados sus papeles nume-
rosos e importantes (vase el captulo 1). La forma
en que los administradores crean la cultura se mues-
tra con mayor vivacidad en el inicio de las compaas
nuevas. Los emprendedores que inician sus propias
compaas suelen ser tambin sus primeros directo-
res generales, hasta que las compaas crecen o se
vuelven rentables. Estos directores, los fundadores
de las empresas, crean de hecho la cultura de sus
organizaciones.
Con frecuencia las caractersticas personales de los
fundadores cumplen una funcin importante en la
formacin de la cultura organizacional. Benjamn Sch-
neider, el conocido investigador de la administracin,
formul un modelo con el que se explica el papel que
cumplen las caractersticas personales de los funda-
dores en la determinacin de la cultura organizacio-
nal. Este modelo, llamado modelo de referencia de
atraccin, seleccin, desgaste (ASD), plantea que
cuando los fundadores contratan empleados para
sus nuevas empresas, se sienten atrados por los
25
 empleados con personalidades semejantes a la suya
y los recluan. Estos empleados parecidos tienen ms
probabilidades de permanecer en la organizacin. Si
UNIDAD I
se contratan empleados con una personalidad distin-
ta, es ms probable que con el tiempo se vayan de
la organizacin. Como resultado de estos procesos
de atraccin, seleccin y desgaste, los integrantes de
las organizaciones tienen personalidades afines y su
perfil caracterstico o predominante determina y da
forma a la cultura organizacional.
TEMA N 2
Por ejemplo, cuando David Kelley se sinti interesado
en las dificultades del diseo y la ingeniera de pro-
ductos a finales de la dcada de 1970, not que l
mismo no se sentira a gusto trabajando en el medio
ordinario de las corporaciones. Kelley es muy abierto
a la experiencia, amigo de ir adonde lo lleven sus inte-
reses y descontento por tener que seguir las rdenes
de otros. Kelley supo que tena que iniciar su propia
empresa y, con la ayuda de otros ingenieros y disea-
dores salidos de Stanford, naci IDEO.
Desde el principio, la cultura de IDEO incorpor el
estilo animado y libre de trabajar y disear: de los
espacios de trabajo coloridos e informales a priorizar
las redes de contactos y la comunicacin con todas
las personas posibles para entender un problema de
diseo. Ningn proyecto ni problema es demasiado
grande ni demasiado pequeo para IDEO: La compa-
a dise la computadora Lisa de Apple (precursora
de la Mac), el ratn y la Palm, as como el dispensa-
dor Neat Squeeze de pasta dental Crest y la botella
de agua Racers Edge. Kelley odia las reglas, los nom-
bramientos de empleos, las grandes oficinas lujosas
y los dems arreos de las grandes organizaciones tra-
dicionales que ahogan la creatividad. Los empleados
atrados, seleccionados y que se quedan en IDEO
valoran la creatividad y la innovacin, adhirindose a
uno de los lemas de la empresa:
Falla mucho para que atines pronto Los procesos
de ASD son ms evidentes en empresas pequeas
como IDEO, pero tambin ocurren en compaas
grandes. De acuerdo con el modelo de ASD, se trata
de un fenmeno que ocurre naturalmente en la me-
dida en que administradores y nuevos empleados
son libres para hacer las elecciones que especifica el
modelo. Aunque todos nos llevamos bien con quie-
nes se nos parecen, demasiadas similitudes dentro
de una organizacin puede deteriorar su eficacia; es
decir, las personas semejantes ven las condiciones y
26
los sucesos de maneras parecidas y, por consiguien-
te, se resisten al cambio.
Adems, las organizaciones se benefician de tener
diversos puntos de vista, ms que slo perspectivas.
En IDEO, Kelley se dio cuenta muy pronto de lo im-
portante que es aprovechar diversos talentos y ngu-
los que aportan a los equipos de diseo gente con
diversas personalidades, antecedentes, experiencias
y educacin. Por consiguiente, los equipos de diseo
de IDEO incluyen no slo ingenieros, sino tambin
otros expertos que pueden arrojar nuevas luces a un
problema, como antroplogos, comuniclogos, m-
dicos y consumidores. Cuando IDEO contrata nuevos
empleados, se renen con muchos trabajadores con
distintos antecedentes y caractersticas: el objetivo
no es contratar a alguien que concuerde, sino ms
bien contratar a alguien que tenga algo que ofrecer
y que pueda asombrar a diferentes personas con
sus conocimientos. Adems de la personalidad, otras
caractersticas de los administradores dan forma a la
cultura de la organizacin: sus valores, actitudes, es-
tados de nimo y emociones y su inteligencia emo-
cional, Por ejemplo, los valores superiores y utilitarios
de los administradores cumplen una funcin al deter-
minar la cultura organizacional. As, los administrado-
res que conceden un gran valor a la libertad y la igual-
dad recalcan ms la importancia de la autonoma y
el facultamiento en sus organizaciones, as como un
trato justo para todos. Otro ejemplo: los administra-
dores que valoran la cooperacin y el perdn no slo
toleran los errores, sino que se inclinan a destacar la
importancia de que los miembros de la organizacin
sean gentiles y serviciales entre s.
Los administradores que estn satisfechos con su
trabajo y estn comprometidos con la organizacin,
adems de sentir estados de nimo y emociones
positivas, tambin fomentan estas actitudes y sen-
timientos en los dems. El resultado es una cultura
organizacional en la que se subrayan las actitudes
y sentimientos positivos. En las investigaciones se
indica que los dems influyen en actitudes como la
satisfaccin laboral y el compromiso con la organiza-
cin. Los administradores se encuentran en una po-
sicin bastante firme para ejercer su influencia social,
dados los numerosos papeles que representan. Ade-
ms, en las investigaciones se indica que los esta-
dos de nimo y las emociones se contagian y que
pasar tiempo con personas motivadas y entusiastas
aumenta la motivacin y el entusiasmo de los otros.
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

ACTIVIDAD FORMATIVA N 1

UNIDAD I
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual

TEMA N 2

27
 GLOSARIO DE LA UNIDAD I
UNIDAD I

A
Administracin:

Proceso de trabajar con personas y recursos para alcanzar las metas de la organizacin
TEMA N 2

E
Eficacia

Logro de objetivos

Eficiencia

Uso adecuado de recursos.

H
Habilidades conceptuales

Facultades que sirven para identificar y resolver problemas en beneficio de la organizacin.

Habilidades interpersonales

Aptitudes de liderazgo, motivacin y comunicacin efectiva con los otros.

Habilidad tcnica

Capacidad de llevar a cabo tareas especializadas que involucran mtodos o procesos particulares.

I
Inteligencia emocional

Las habilidades de entendimiento de s mismo.

P
Proceso Administrativo

Planeacin, organizacin, direccin y control.

28
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I

UNIDAD I
Bateman S. (2009). Administracin Liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo. 8 edicin. Mxico:
Mc Graw Hill.

Drucker, P. (2011). Gestionarse a s mismo. En Harvard Business Review: Amrica Latina.

Chiavenato I. (2006). Administracin Proceso Administrativo. 12Edicin. Mxico: Mc Graw Hill.

TEMA N 2
Jones, G. y George, J. (2006) Cultura organizacional. Administracin Contempornea. Mxico: McGraw Hill.

Robbins S. y Coulter M. (2010). Administracin. 10 edicin. Colombia: Prentice Hall.

29
 AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I
UNIDAD I

1. Considere V o F a la definicin de Administracin:

La administracin es el proceso de planear u organizar, dirigir o controlar el trabajo de los integrantes de
una empresa, as como maximizar los recursos para alcanzar los objetivos preestablecidos. ( )
TEMA N 2

2. Marque la opcin que correcta que defina Organizacin

Es un grupo de personas o entes sociales quienes trabajan para lograr fines determinados.

Es un grupo de entidades sociales quienes trabajas para lograr fines y objetivos diferentes.

3. Segn Cules son los tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador ejecute el proceso
administrativo?

a) Especializada, humana y tcnica.

b) Direccin, tcnica y conceptual.

c) Gerencial, tcnica, humana.

d) Tcnica, humana, conceptual.

4. Mencione el proceso Administrativo:

5. Qu nivel de la gerencia se encarga de proponer objetivos para toda la organizacin?

AUTOEVALATE
ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA

OBJETIVO

Esta autoevaluacin est diseada para ayudarle a identificar la cultura corporativa que se acerca ms a sus
valores personales e ideas.

INSTRUCCIONES

Lea cada par de declaraciones contenidas en la escala preferencial de la cultura corporativa y marque la declara-
cin que describe la organizacin para la cual le gustara trabajar. Este ejercicio debe ser completado a solas, de
modo que los estudiantes se evalen honestamente, sin interferencias ni comparaciones sociales. Sin embargo,
se discutir en clase la importancia de encontrar una concordancia entre las solicitudes de trabajo y los valores
predominantes de la organizacin.

30
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA

Preferira trabajar en una organizacin:

UNIDAD I
1a. D
 onde los empleados trabajan bien en equipo.

2a. D
 onde la gerencia mantiene un sentido del orden en el lugar de trabajo.

3a. D
 onde los empleados son tratados con justicia.

4a. D
 onde los empleados se adaptan rpidamente a los nuevos requerimientos de trabajo.

TEMA N 2
5a. D
 onde los ejecutivos de alto nivel reciben beneficios especiales no disponibles para otros empleados.

6a. D
 onde los empleados que tienen un mejor desempeo son pagados mejor.

7a. D
 onde todo el mundo termina su trabajo a tiempo.

8a. D
 onde los empleados reciben ayuda para superar sus problemas personales.

9a. D
 onde hay posibilidades de experimentar con nuevas ideas en el mercado.

10a. Q
 ue rpidamente se beneficie de las oportunidades de mercado.

11a. Que responda rpidamente a las amenazas competitivas.

12a. D
 onde la gerencia mantiene el control de todo

1b. Q
 ue produce productos y servicios muy respetados.

2b. D
 onde la organizacin escucha a sus clientes y responde rpidamente a sus necesidades.

3b. D
 onde los empleados buscan constantemente las formas de trabajar ms eficientemente.

4b. D
 onde los lderes corporativos trabajan duro para mantener contentos a sus empleados.

5b. D
 onde los empleados se sienten orgullosos cuando la organizacin alcanz sus metas de desempeo.

6b. D
 onde los ejecutivos experimentados son respetados.

7b. Q
 ue se encuentra en la cima de las innovaciones de la industria.

8b. D
 onde los empleados acatan las reglas de la empresa.

9b. D
 onde se espera que la gente d 110% de su desempeo.

10b. D
 onde los empleados siempre estn informados de lo que ocurre en la organizacin.

11b. D
 onde la mayor parte de las decisiones son tomadas por los ejecutivos de ms alto rango.

12b. D
 onde los empleados se cuidan unos a otros

31
 SISTEMA DE CALIFICACIN PARA LA ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA

Instrucciones: en cada espacio escriba un 1 si ha marcado la declaracin y un 0 si no lo hizo. Despus agre-

UNIDAD I

gue los valores para cada subescala.

Total (suma
Cultura Puntuaciones
puntuaciones)
Cultura de
2a 5a 6b 8b 11b 12a
control
TEMA N 2

Cultura de
1b 3b 5b 6a 7a 9b
desempeo

Cultura de
1a 3a 4b 8a 10b 12b
relacin

Cultura
2b 4a 7b 9a 10a 11a
responsiva

Interpretacin:

Dimensin y definicin de la cultura corporativa

Cultura de control: esta cultura valora el papel de los ejecutivos de ms alto rango para el liderazgo de la
organizacin. Su meta es mantener a la gente alineada y bajo control.

Cultura del desempeo: esta cultura valora el desempeo individual y organizacional y lucha por la eficiencia
y la eficacia.

Cultura de relacin: esta cultura valora el bienestar y la cercana. Considera las comunicaciones abiertas,
la justicia y el trabajo en equipo, as como el compartir experiencias, como una parte vital de la vida de la
organizacin.

Cultura responsiva: esta cultura valora la capacidad para mantenerse en lnea con el ambiente externo, inclui-
do el hecho de ser competitiva y de aprovechar nuevas oportunidades.

Crucigrama
Responde a las siguientes preguntas descritas: (4 puntos cada una)

Identifique y describa a un administrador admirable Qu hace que se distinga de la mayora?

Describa la importancia de las habilidades tcnicas, conceptuales e interpersonales de su emresa.

Nombre una organizacin ineficiente. Qu pueden hacer los directivos para mejorarla?

Seleccione dos organizaciones que le interesen. Busque informacin acerca de las compaas o hable con sus
empleados. Qu tipo de cultura tienen? Escriba un prrafo que describa cada cultura.

32
4. Seleccione dos organizaciones que le interesen. Busque informacin acerca de
las compaas o hable con sus empleados. Qu tipo de cultura tienen? Escriba
Administracin
un prrafo que describa cada cultura. MANUAL AUTOFORMATIVO
5. Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos
en esta primera unidad. Encontrars que cada nmero tiene una notificacin o
pista a la
Utilizaremos que tendrs
el siguiente que para
crucigrama responder con
verificar los una sola adquiridos
conocimientos palabra la cualprimera
en esta completars
unidad. Encon-
trars
en que cada nmero tiene
el crucigrama unasea
segn notificacin o pista a la que
su orientacin tendrs
vertical u que responder con una sola palabra la cual
horizontal.
completars en el crucigrama segn sea su orientacin vertical u horizontal.

UNIDAD I
1

TEMA N 2
3

5 6

9 10

11

12

13

EclipseCrossword.com

Verticales
Verticales
1. Son los conocimientos especficos del trabajo.

3. Rol que conlleva a la toma de decisiones o elecciones 22

5. Medios para que las cosas se hagan

6. Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico

10. Funcin que sirve para ver si las cosas marchan segn lo planeado.

Horizontales:

2. Funcin que se encarga de motivar, resolver conflictos e influir en las personas

4. Actividad que define objetivos y establece estrategias

33
 7. Actividad por la que determinan las tareas por realizar, quin las llevar a cabo y cmo se agruparn

8. Rol que involucra reunir, recibir y transmitir informacin

UNIDAD I

9. Logros de los objetivos

11. Capacidad de trabajar bien con otras personas

12. Roles de naturaleza ceremonial y simblica

13. Habilidades para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.

TEMA N 2

34
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD II

PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIN Y

ORGANIZACIN

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD Ii

CONTENIDOS
CONTENIDOS

AUTOEVALUACIN
AUTOEVALUACIN EJEMPLOS
EJEMPLOS

REFERENCIAS
BIBLIOGRAFA ACTIVIDADES
ACTIVIDADES

35
 ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad II:

Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de explicar la funcin de planeacin y organizacin, mediante casos.

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema N 1: Planeacin 1. Define la naturaleza y el propsito de 1. Valora la importancia de la

Definicin e importancia de la planeacin la planeacin. planificacin participando
2. Identifica y explica las ocho etapas activamente de la resolucin
Proceso de toma de decisiones
del proceso de toma de decisiones. de casos en clases.
Cmo toman decisiones los gerentes?
3. Explica las tres formas en que los
Tipos de decisiones gerentes toman decisiones.
Fundamentos de la planeacin 4. Clasifica los tipos de objetivos que
D
 efinicin, tipos y mtodos para las organizaciones pueden tener y
establecer objetivos los planes que utilizan.
Definicin, tipos y desarrollo de planes. 5. Identifica y explica los elementos
claves del diseo organizacional
Tema N 2: Organizacin 6. Compara los diseos
organizacionales tradicional y
D
 efinicin e importancia de la estructura y
contemporneo.
diseo organizacional
E
 lementos clave del diseo
organizacional (Especializacin del Actividad N1
trabajo, departamentalizacin, cadena de Los estudiantes pueden consultar la
mando, tramo de control, centralizacin y actividad en su aula virtual.
descentralizacin y formalizacin).
D
 iseos organizacionales tradicionales Control de lectura N 1
( estructural, funcional y divisional) y
Diseos contemporneos ( estructuras en Evaluacin del tema N 1 y N 2.
equipo, estructura matricial de proyecto, la
organizacin sin lmites)

Lectura seleccionada 1:
Bateman, T. (2009). Snapple se roba una parte
del mercado. Mxico: McGraw Hill. (pp. 128-
154, 294-318, 430-607).

Lectura seleccionada 2:
Porter, M. (2011). Qu es la Estrategia? La
gestin y la Administracin para el Maana: 10
artculos del HBR que deben leerse. Harvard
Business Review: Amrica Latina: Diciembre,
pp.100-117.

Autoevaluacin de la Unidad I

36
 TEMA N 1: PLANEACIN Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planeacin, como de-
muestran las diversas menciones sobre el tema. Desde el notable filsofo chino Con-
fucio, quien dijo, "Un hombre que no planea a futuro, encontrar problemas a su
puerta" hasta el legendario entrenador de ftbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien

TEMA N 1:
deca, Ten un plan, sguelo y te sorprender qu tan exitoso puedes ser. La mayora

UNIDAD II
de las personas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos la im-
PLANEACIN
portancia de la planeacin. Los grandes gerentes necesitan aprender a planear y

Muchos hanluego hacerlo.laComo

comentado novelista,
importancia de losRichard
planes yCushing dijo, "Siempre
de la planeacin, planea a las
como demuestran futuro. No men-
diversas
ciones sobre el tema.
estaba Desdecuando
lloviendo el notableNofilsofo chino Confucio,
construy el arca.quien dijo, Un hombre que no planea a futuro,
encontrar problemas a su puerta hasta el legendario entrenador de ftbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien
deca, Ten un plan, sguelo
Planeacin y tedefinir
implica sorprender qu tan exitoso
los objetivos puedes ser. Laestablecer
de la organizacin, mayora de las personas no
estrategias tiene un
para
plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos la importancia de la planeacin. Los grandes gerentes necesitan
lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de

TEMA N 1
aprender a planear y luego hacerlo. Como novelista, Richard Cushing dijo, Siempre planea a futuro. No estaba
lloviendo trabajo.
cuando No En construy
el tema que iniciamos
el arca. veremos que la planeacin tiene que ver tanto con

Planeacin losimplica
fines definir
(el qu) loscomo conde
objetivos losla medios (el cmo).
organizacin, Paraestrategias
establecer esto, la primera parte
para lograr revisa
dichos objetivos
los planes
y desarrollar fundamentos de layplaneacin
para integrar de modo de
coordinar actividades que en la En
trabajo. segunda
el temaparte sea comprensible
que iniciamos veremos que la
planeacin tiene que ver tanto con los fines (el qu) como con los medios (el cmo). Para esto, la primera parte
el proceso para efectuar el planeamiento estratgico; finalmente, veremos la forma
revisa los fundamentos de la planeacin de modo que en la segunda parte sea comprensible el proceso para
efectuar elde seleccin eestratgico;
planeamiento implementacin de las
finalmente, estrategias.
veremos la formaIniciemos estos
de seleccin contenidos. de las estra-
e implementacin
tegias. Iniciemos estos contenidos.
1. Fundamentos de planeacin

En el entorno competitivo e inseguro en el que diariamente nos desenvolvemos, los

1. Fundamentos
administradoresde planeacin
deben realizar una planeacin exhaustiva para encontrar una estra-
tegia que les permita competir. La planificacin es la forma concreta de hacer tangible
En el entorno
la tomacompetitivo e inseguro
de decisiones paraenlograr
el queundiariamente nos desenvolvemos,
futuro especfico los administradores
que se quiere para la organi-deben
zacin.
realizar una Llegaexhaustiva
planeacin a ser parte
paradel Proceso
encontrar unaAdministrativo
estrategia que (Vea la Figura
les permita 9) seLa
competir. compone de es la
planificacin
cuatro elementos: Planificacin, organizacin, reaccin y control; de ello, se
forma concreta de hacer tangible la toma de decisiones para lograr un futuro especfico que se quiere para laconsi-
deraLlega
organizacin. a la aplanificacin
ser parte del como
Procesouna locomotora(Vea
Administrativo quela arrastra
Figura 9) al
se tren de las
compone dedems acti-
cuatro elementos:
vidades como la organizacin, la direccin y el control.
Planificacin, organizacin, reaccin y control; de ello, se considera a la planificacin como una locomotora que
arrastra al tren de las dems actividades como la organizacin, la direccin y el control.
Figura 9. Proceso Administrativo

Planeacin

Control Organizacin

Direccin

Figura 9. Proceso Administrativo.

Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.
31

A continuacin detallaremos como se desarrolla el proceso de toma de decisiones y cules son los niveles en
los que funciona la planificacin:

37
 reas de las empresas toman decisiones. TOMAR BUENAS DECISIO-
Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los NES ES DIFCIL PORQUE:
gerentes de nivel alto toman decisiones so- Las variables siempre cambian,
bre los objetivos de su organizacin, dnde y las partes involucradas pue-
ubicar instalaciones de manufactura, o a qu den definir el xito de distintas
nuevos mercados entrar. Los gerentes de ni- maneras.
veles medio y bajo toman
a) Naturaleza de la toma de decisiones: decisiones sobre
programas de produccin, problemas de ca- TOMAR BUENAS DECISIONES
UNIDAD II

lidad de producto,
Los diferentes aumentos
problemas requieren detipos
diferentes sueldos y
de decisiones. ES DIFCIL PORQUE:
Los asuntos de rutina as como los de largo plazo
disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algose deben asumir Las variables siempre
que cambian, y
slo hacen los
en una abanico de probabilidades que se mueven entre la seguridad e las partes involucradas pueden de-
gerentes;
inseguridad de todos loslosmiembros
que ocurran de una organizacin
escenarios propuestos. finir toman decisiones
el xito de que afectan
distintas maneras.
a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan. Por ello nos interesa analizar
estos temas
Los gerentes conocindolos
de todos independientemente.
niveles y de todas las reas de las empresas
toman decisiones.

Es importante
Es decir, entender
hacen elecciones. porlosqu
Por ejemplo, la toma
gerentes de toman
de nivel alto decisiones
decisionespuede ser tandedesafiante.
sobre los objetivos su or-
TEMA N 1

La figuradnde
ganizacin, 10 ubicar
ilustra algunas
instalaciones de caractersticas de lamercados
manufactura, o a qu nuevos toma de decisiones
entrar. Los gerentes empresariales
de niveles
medio y bajo toman decisiones sobre programas de produccin, problemas de calidad de producto, aumentos
que contribuyen a la dificultad y a la presin. Muchas decisiones gerenciales tienen
de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que slo hacen los gerentes; todos los
fallas
miembros endela
unaestructura y conllevan
organizacin toman riesgos,
decisiones que incertidumbre
afectan a sus y conflicto.
trabajos y a la empresa para la que trabajan.
Por ello nos interesa analizar estos temas conocindolos independientemente.

Es importante entender por qu la toma de decisiones puede ser tan desafiante. La figura 10 ilustra algunas
Figura
caractersticas de la toma 10. Toma
de decisiones decisiones
empresariales empresariales
que contribuyen a la dificultad y a la presin. Muchas
decisiones gerenciales tienen fallas en la estructura y conllevan riesgos, incertidumbre y conflicto.

Figura 10. Toma decisiones empresariales

Fuente: Bateman (2009) Fuente: Bateman (2009)
Adecuacin: Propia Adecuacin: Propia

1.a.1. Tipos de Decisiones:

1.a.1. Tipos de Decisiones:
Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre la compra de provisiones
y la programacin de los turnos de trabajo de los empleados. Esto es algo que han hecho muchas veces, pero
ahora enfrentan un tipo diferente de decisin, uno que nunca han enfrentado: cmo adaptarse a la prohibicin
de fumar en el estado. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos
32
diferentes de decisiones, en relacin al grado de relevancia, a las que se denominan Programadas y no progra-
madas: (Ver Figura 11).

38
 mana sobre la compra de provisiones y la programacin de los turnos de tra-
bajo de los empleados. Esto es algo que han hecho muchas veces, pero ahora
enfrentan un tipo diferente de decisin, uno que nunca han enfrentado: cmo Administracin
adaptarse a la prohibicin de fumar en el estado. De acuerdo con la naturaleza
MANUAL AUTOFORMATIVO
del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos diferentes de decisio-
nes, en relacin al grado de relevancia, a las que se denominan Programadas
y no programadas: (Ver Figura 11).

Figura 11. Decisiones programadas frente a no programadas

Decisiones Decisiones no

UNIDAD II
Caractersticas
programadas programadas

Tipo de problema Estructurado No estructurado

NIvel gerencial Niveles inferiores niveles superiores

TEMA N 1
Frecuencia repetitiva, rutinaria nueva, inusual

Informacin fcilmente disponible ambigua o incompleta

Objetivos claros, especficos vagos

Marco de tiempo para la

corto relativamente largo
solucin

procedimientos, reglas,
La solucin depende de juicio y creatividad
polticas

Fuente: Bateman (2009)

Figura 11. Decisiones programadas frente a no programadas
Adecuacin: Propia Fuente: Bateman (2009)
Adecuacin: Propia
Las decisiones programadas Decisiones que se han encontrado y resuelto
antes, que cuentan con respuestas objetivamente correctas y que son so-
Las decisiones programadas
lucionables Decisiones
haciendo uso dequereglas,
se hanpolticas
encontrado y resuelto antes,
previamente que cuentan
establecidas o con res-
puestas objetivamente correctas y que son solucionables haciendo uso
sumas numricas simples. Por ejemplo, rara vez los administradores se de reglas, polticas previamente
establecidaspreocupan
o sumas numricas
por el rango simples. Por de
salarial ejemplo, rara vez los
un empleado administradores
recin se preocupan por el
contratado porque,
rango salarial
por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos ycuentan con
de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones
una escala de sueldos
salarios y salarios
para todosparalos todos los puestos.
puestos.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o ex-
Las decisiones no programadas
cepcionales. Si unabordan
problemaproblemas
no se poco frecuentes ocon
ha presentado excepcionales.
la frecuenciaSi unsufi-
problema no se
ha presentado
cientecon como
la frecuencia
para que suficiente como
lo cubra unapara que loo cubra
poltica una poltica
si resulta o si resultaque
tan importante tan importante
que merecemerece
tratamientotratamiento
especial, especial,
deber serdeber
manejadosercomo
manejado como una
una decisin decisin noPor ejemplo,
no programada.
programada.
como disear la cadena de Por ejemplo,
distribucin de como disearo la
una empresa, cadena
el cmo de distribucin
implementar de una
el sistema de seguridad en
empresa,
el sistema de o el es
informacin, cmo
una implementar el sistema
muestra de decisin de seguridad en el sistema de
no programada.
informacin, es una muestra de decisin no programada.

1.a.2. Entre la certidumbre

1.a.2. y la incertidumbre,
Entre la certidumbre el riesgo:
y la incertidumbre, el riesgo:
Qu es la certidumbre? Podemos decir que es una situacin para tomar de-
cisiones en Podemos
Qu es la certidumbre? la que los gerentes
decir cuentan
que es una situacincon
parainformacin exacta,
tomar decisiones medida
en la que y
los gerentes cuen-
confiable en relacin a los resultados posibles de las diversas alternativas que
tan con informacin exacta, medida y confiable en relacin a los resultados posibles de las diversas alternativas
que se han presentado. En estas condiciones, es mucho ms fcil hacer realidad los objetivos trazados.
33
Entonces, Qu es la incertidumbre? caso contrario a lo que sera la certidumbre, es una situacin ms compleja
para tomar decisiones pues los administradores se enfrentan a condiciones externas imprevisibles que quitan
precisin a la informacin para manejar ciertos hechos.

39
 se han presentado. En estas condiciones, es mucho ms fcil hacer realidad
los objetivos trazados.
Entonces, Qu es la incertidumbre? caso contrario a lo que sera la certidum-
bre, es una situacin ms compleja para tomar decisiones pues los adminis-
tradores se enfrentan a condiciones externas imprevisibles que quitan preci-
sin a la informacin para manejar ciertos hechos.

Figura 12. Escenarios del riesgo entre la certidumbre y la incertidumbre

Riesgo Bajo
CERTIDUMBRE
UNIDAD II

Mayor Riesgo
INCERTIDUMBRE
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
TEMA N 1

Adecuacin:
Figura Propia del riesgo entre la certidumbre y la incertidumbre
12. Escenarios
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Recorriendo ambos extremos encontraremos al Riesgo como personaje
siempre presente (VerAdecuacin:
Figura N 12). Propia
Los riesgos se presentan siempre que
es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque
se cuente con suficiente informacin para pronosticar las probabilidades que
Recorriendo ambos extremos encontraremos
conducirn al Riesgo
al estado deseado. comodepersonaje
Una forma reducir lossiempre
riesgos ypresente
aumentar (Ver
la Figura N 12).
probabilidad
Los riesgos se presentan siempre quedeesacierto es la planificacin.
imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aun-
que se cuente con suficiente informacin para pronosticar las probabilidades que conducirn al estado deseado.
Una forma de reducir los riesgos y aumentar la probabilidad de acierto es la planificacin.
1.a.3. Prejuicios y errores en la Toma de Decisiones:
1.a.3. Prejuicios y erroresCuando
en la Toma de Decisiones:
los gerentes toman decisiones no slo utilizan su propio estilo, es
posible que utilicen reglas empricas o heursticas para simplificar su toma de
Cuando los gerentes toman decisiones
decisiones. La no slo utilizan
heurstica puede su propiotil,
resultar estilo, es posible
ya que ayuda a que
darleutilicen
sentidoreglas
a empricas o
heursticas para simplificarinformacin
su toma de compleja, incierta
decisiones. y ambigua. puede resultar til, ya que ayuda a darle sentido
La heurstica
Por qu? Porque pueden derivar en errores y prejuicios en el procesamiento
a informacin compleja, incierta y ambigua.
y evaluacin de la informacin. La figura 13, identifica los errores comunes de
decisin y prejuicios que cometen los gerentes.
Por qu? Porque pueden derivar en errores y prejuicios en el procesamiento y evaluacin de la informacin. La
Figuracomunes
figura 13, identifica los errores 13. Errores
de ydecisin
prejuicios comunes que
y prejuicios en lacometen
toma delos
decisiones
gerentes.

Exceso de
confianza

Beneficios
contextualizacin
inmediatos
34

Errores en la toma de
decisiones

confirmacin efecto ancla

percepcin
selectiva

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Figura 13. Errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones.
Adecuacin: Propia
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.
Cuando los administradores toman decisiones cometen errores de exceso de
40 confianza. El error de la satisfaccin inmediata describe a los tomadores de
decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar cos-
tos.
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Cuando los administradores toman decisiones cometen errores de exceso de confianza. El error de la satisfac-
cin inmediata describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para
evitar costos.

UNIDAD II
El efecto ancla describe la situacin en que los tomadores de decisiones se obsesionan con informacin inicial
como punto de partida y luego, una vez fija, se equivocan en ajustar adecuadamente informacin posterior,
ponderaciones injustificadas comparadas con la informacin recibida posteriormente. Cuando los tomadores de
decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas, pre-
sentan un prejuicio de percepcin selectiva. Los tomadores de decisiones que buscan informacin que reafirma
sus decisiones anteriores y desechan informacin que contradice sus juicios previos presentan el prejuicio de
confirmacin. El prejuicio de contextualizacin, resaltan ciertos aspectos de una situacin y excluyen otros.

TEMA N 1
b) Niveles de planeacin:
Toda organizacin tiene dentro de s niveles jerrquicos establecidos, cada nivel tambin desarrolla un tipo de
planificacin que responde a su condicin estratgica, tctica u operativa.

Imaginemos que estamos frente a una corporacin empresarial famosa que maneja diversos rubros de negocio
(Ver figura 14), entonces ser fcil notar que en la alta gerencia se deben realizar planes estratgicos como el
establecer la visin, misin y objetivos estratgico. Ahora, a cada nivel medio siguiente se le denomina unidad
estratgica de negocio pues se van a dedicar a actividades diferentes con estructuras propias a la actividad; a tal
nivel, se desarrollaran planes tcticos propios por divisin. El nivel ms amplio de la empresa est gestionado
por Para dejar
la gerencia en claro
operativa estos
as que conceptos
a este preguntmonos:
nivel se realizarn Cul
planes operativos esla la
segn diferencia
funcin particularentre
que se
los planes estratgicos y los planes operativos?, bueno, fundamentalmente la di-
cumpla como las de marketing, recursos humanos, finanzas u operaciones.
ferencia radica en tres aspectos.
Para dejar en claro estos conceptos preguntmonos: Cul es la diferencia entre los planes estratgicos y los
planes operativos?, bueno, fundamentalmente la diferencia radica en tres aspectos.
Figura 14. Niveles de planeacin

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Figura 14. Niveles de planeacin.
Adecuacin: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.

El horizonte de tiempo:

El horizonte de Los planes estratgicos
tiempo: Los planessuelen contemplarsuelen
estratgicos varios aos e incluso decenios
contemplar variosaaos
futuro.
En elecaso de los planes operativos, el plazo considerado suele ser como mximo de
incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo con- un ao.
siderado suele ser como mximo de un ao.
El alcance: Los planes estratgicos afectan a una amplia gama de actividades
de la organizacin, mientras que los planes operativos tienen un alcance ms 41
estrecho y limitado al rea indicada.
 El alcance: Los planes estratgicos afectan a una amplia gama de actividades de la organizacin, mientras
que los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y limitado al rea indicada.
UNIDAD II

Grado de detalle: Normalmente los objetivos estratgicos se establecen en trminos que parecen simples
y genricos; sin embargo, dependen de estos para que los planes operativos sean definidos con precisin.

Revisemos ahora como es que se desarrolla el proceso de planeacin estratgica desde la alta gerencia.

2. CONCEPTOS GENERALES
TEMA N 1

a) Qu es planeacin estratgica?

Ya que hay muchas definiciones de planeacin que nos permiten asumir alguna de ellas e incluso crear nuestro
propio significado, es mejor que revisemos sus componentes. En toda definicin de planeacin est presente la
idea de futuro, objetivos y decisiones (Figura 15). Y es la estrategia aquella fuerza que mueve estos engranajes
de manera armnica. Figura 15. Los 3 engranajes de la Planeacin

Futuro

Objetivos

Decisiones

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Adecuacin: Propia Figura 15. Los 3 engranajes de la Planeacin.
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
b) Por qu es tan importante la administracin
Adecuacin: Propia. estratgica?
Por tres razones: La ms significativa es que puede hacer la diferencia en qu tan
bien se desenvuelve una organizacin. Las organizaciones que utilizan la admi-
b) Por qu es tan
nistracin importantetienen
estratgica la administracin estratgica?ms altos. Y esto la hace
niveles de desempeo
muy importante para los gerentes! Otra razn que la hace importante tiene que
ver conLaelms hecho de queeslos Administracin estratgica
Por tres razones: significativa quegerentes
puede hacerdelauna organizacin
diferencia Lo
de cualquier tipo
que hacen los
y
gerentes para
tamao enfrentan situaciones que cambian continuamente. Lidian con esta incer-
en qu tan bien se desenvuelve una organizacin. Las organizaciones desarrollar las estrategias de una
tidumbre mediante el proceso de adminis-
que utilizan la administracin estratgica tienen niveles de desempe- Administracin estratgica organizacin.
tracin estratgica para analizar factores
o ms altos. Y esto la hace muy importante para los gerentes!LoOtra que hacen los gerentes para
relevantes y decidir qu acciones tomar. Y
razn queporla hace importante tiene sobre
que verlacon desarrollar
el hecho de que los las estrategias de
ltimo la diferencia diversidad
gerentesde de las
una organizaciones
organizacin de cualquier tipo y tamao una organizacin.
sin impedimento deenfrentan situaciones que cambian continuamente. Li-
dian con la
esta incertidumbre
complejidad conmediante el proceso
la que estn de administracin estratgica para analizar factores relevantes
diseadas.
y decidir qu acciones tomar. Y por ltimo la diferencia sobre la diversidad de las organizaciones sin impedimento
de la complejidad con la que estn diseadas.
c) Proceso de planeamiento estratgico
El proceso de administracin estratgica es un proceso de cinco momentos esta-
42 blecidos (Figura 16): La etapa filosfica o de identificacin de la visin, misin y
valores; la etapa de anlisis situacional; la etapa de formulacin estratgica; la
etapa de implementacin de estrategias y la etapa evaluativa. Todos estos mo-
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

c) Proceso de planeamiento estratgico

UNIDAD II
El proceso de administracin estratgica es un proceso de cinco momentos establecidos (Figura 16): La etapa
filosfica o de identificacin de la visin, misin y valores; la etapa de anlisis situacional; la etapa de formulacin
estratgica; la etapa de implementacin de estrategias y la etapa evaluativa. Todos estos momentos son igual de
importantes. Las figuras 14 y 15 nos muestran los aspectos ms relevantes de la primera etapa del planeamiento
estratgico, nos detendremos ahora en la segunda etapa: la etapa de anlisis situacional. Al final de la unidad,
encontrars una lectura de autora de Michael Porter (2011) denominada Qu es la estrategia?, te animamos a
revisarla y entender con amplitud la importancia de dominar la estrategia en la organizacin.

TEMA N 1
Puesto que la planeacin es un proceso de decisin se estar decidiendo qu hacer y cmo hacerlo, sus pasos
se muestran en detalle en la siguiente figura.

Figura 16. Proceso de planeacin estratgica.

Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia Adecuacin: Propia.

A Acontinuacin,
continuacin, veremos el proceso
veremos del planeamiento
el proceso estratgico describiendo
del planeamiento primero la
estratgico importancia de la
describiendo
visin y la misin dentro de la organizacin.
primero la importancia de la visin y la misin dentro de la organizacin.

2.c.1. Establecimiento de la Misin,de

2.c.1. Establecimiento la la
Visin y los Valores
Misin, la Visin y los Valores
Estos tres elementos se constituyen en los pilares de la organizacin. Ninguno
Estos
detres elementos
ellos puedesefuncionar
constituyen de
en los pilares de
manera la organizacin. Ninguno
independiente o conde ellos puedede
ausencia funcionar de ma-
los otros
nera independiente o con ausencia de los otros dos elementos. La figura 12 muestra el proceso de planeacin
dos elementos. La figura 12 muestra el proceso de planeacin estratgica en
estratgica en conjunto, ahora revisemos la etapa filosfica de este esquema: Identificar y definir la misin,
conjunto, ahora revisemos la etapa filosfica de este esquema: Identificar y
visin y valores:
definir la misin, visin y valores:
Misin:
Misin:
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin. La figura
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una
17 propone cuatro interrogantes que pueden ayudar a clarificar la misin de una organizacin; las respuestas a
empresa
estas preguntasudarn
organizacin.
como resultado: LaElfigura 17depropone
propsito existencia, cuatro interrogantes
la identidad que pue-los
con la que ser reconocida,
den ayudar
principios a clarificar
y los clientes por los quela misin
existe de una Siorganizacin;
la organizacin. bien es cierto, no las respuestas
son preguntas a de
fciles estas
respon-
der,preguntas
es labor de la darn como
alta gerencia resultado:
la definicin, El propsito
establecimiento, de eexistencia,
difusin internalizacin la identidad
de la misin entrecon
todos
los la
queque
estnser reconocida,
relacionados losdeprincipios
y son parte y los
la organizacin. clientes
He aqu algunaspor los que
misiones existeque
de empresas la orga-
se podrn
nizacin.
reconocer Si bien es cierto, no son preguntas fciles de responder, es labor de
fcilmente:
la alta gerencia la definicin, establecimiento, difusin e internalizacin de la
McDonalds: ser el lugar para comer favorito de nuestros clientes.
misin entre todos los que estn relacionados y son parte de la organizacin.
He aqu algunas misiones de empresas que se podrn reconocer fcilmente:
McDonalds: ser el lugar para comer favorito de nuestros clientes.
Microsoft: trabajamos para ayudar a la gente y a los negocios a realizar com- 43
pletamente su potencial.
Es posible que las organizaciones ms pequeas tengan misiones tan grandes
 Microsoft: trabajamos para ayudar a la gente y a los negocios a realizar completamente su potencial.

Es posible que las organizaciones ms pequeas tengan misiones tan grandes como stas. Por ejemplo, un bar
UNIDAD II

local encontr que muchos establecimientos tenan esta misin implcita: Vender grandes cantidades de cerve-
za econmica a los estudiantes universitarios en un ambiente agradable y ms o menos ruidoso.

Quines Qu
somos? buscamos?
TEMA N 1

IDENTIDAD PROPSITO

Porqu lo Para quin lo

hacemos? hacemos?
Principios Clientes
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia Figura 17. Interrogantes de la misin.
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Visin: Adecuacin: Propia.
La visin es una descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos
Visin: futuros de una organizacin que significativamente va ms all de su entorno
actual y posicin competitiva.
La visin es unaPeter Sengeimaginativa
descripcin (1995), en su libro del
y alentadora La papel
quinta disciplina
y objetivos en ladeprctica,
futuros afirma:que sig-
una organizacin
Una visin compartida no es una idea. (...)
nificativamente va ms all de su entorno actual y posicin competitiva. Es una fuerza en el corazn de la
gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea,
peroensisu
Peter Senge (1995), eslibro
tanLaconvincente como
quinta disciplina para
en la lograr
prctica, el respaldo
afirma: de compartida
Una visin ms de una no per-
es una idea.
sona,
(...) Es una fuerza en elcesa
coraznde de
serla una abstraccin.
gente, una fuerza deEsimpresionante
palpable. La gente
poder. comienza
Puede a verlapor una
estar inspirada
idea, pero si es como si existiera.
tan convincente comoPocas
para fuerzas humanas
lograr el respaldo deson
mstan poderosas
de una persona,como una
cesa de servisin
una abstrac-
compartida
cin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como
Ejemplo de visin actual:
una visin compartida
DuPont: Ser la compaa cientfica ms dinmica del planeta, que aporte so-
Ejemplo de visinluciones
actual: sostenibles esenciales para una vida mejor, ms saludable para todas
las personas.
DuPont: Ser la Las visiones
compaa ms eficientes
cientfica ms dinmicainspiran a losque
del planeta, miembros de una organizacin;
aporte soluciones ofre- para
sostenibles esenciales
una vida mejor, cen
ms un objetivo
saludable paravalioso y alcanzable
todas las personas. para la organizacin completa.

Las visiones ms eficientes inspiran a los miembros de una organizacin; ofrecen un objetivo valioso y alcanza-
No hay
ble para la organizacin un motor ms poderoso al dirigir una organizacin hacia la exce-
completa.
lencia y hacia el xito de largo plazo que una visin atractiva, valiosa y al-
canzable del futuro
No hay un motor ms poderoso al dirigir una organizacin hacia la excelencia y hacia el xito. de
largo plazo que una visin atractiva, valiosa y alcanzable del futuro Burt Nanus

Burt Nanus

44
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Figura 18. Interrogantes de la visin

UNIDAD II
Cul es
la
imagen
deseada?
Cmo
seremos

TEMA N 1
en el
futuro?
Qu Cmo
haremos nos
en el diferenci
futuro? aremos?
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia Figura 18. Interrogantes de la visin.
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Sobre ello, se construye laAdecuacin:
dos afirmaciones
Propia. complementarias: Una visin de
futuro sin accin ser solamente un sueo; una accin sin visin de futuro
carece de sentido.
Valores:
Sobre ello, se construye la dos afirmaciones complementarias: Una visin de futuro sin accin ser solamente
Los valores son principios que nos permiten orientar el comportamiento en
un sueo; una accin sin visin de futuro carece de sentido.
funcin de lo que hacemos. Son creencias fundamentales que identifica a la
Valores: empresa, pero tambin son fuente de satisfaccin y plenitud.

2.c.2. Anlisis
Los valores son principios que nos situacional
permiten orientar el comportamiento en funcin de lo que hacemos. Son
creencias fundamentales quegeneral
El anlisis identificade
a lalaempresa,
situacin estudia
pero tambin los eventos
son fuente depasados, examina
satisfaccin las
y plenitud.
condiciones actuales e intenta pronosticar las tendencias futuras. Se enfoca
en las fuerzas internas que existen en la organizacin o en la unidad de trabajo
2.c.2. Anlisis situacional
y, de forma coherente con la perspectiva de sistemas abiertos, examina las
influencias del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificacin
El anlisis generaly de
el la
diagnstico de suposiciones,
situacin estudia aspectos
los eventos pasados, y problemas
examina de la planeacin.
las condiciones actuales e intenta pro-
nosticar las tendencias futuras. Se enfoca en las fuerzas internas que existen en la organizacin o en la unidad
Anlisis
de trabajo y, de forma coherenteinterno:
con la perspectiva de sistemas abiertos, examina las influencias del ambiente
La finalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que la orga-
externo. El resultado de este paso es la identificacin y el diagnstico de suposiciones, aspectos y problemas
nizacin tiene como aliados (fortalezas) o como limitantes (debilidades), in-
de la planeacin.
cluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo
de sus actividades. Proporciona informacin importante sobre los recursos y
Anlisis interno:
capacidades especficas sobre los activos de la organizacin tales como los
financieros,
La finalidad de esta etapa es ponerfsicos, humanos,
evidencia todos losintangibles,
factores que know how, tecnologa,
la organizacin tiene como etc.
aliados (fortalezas) o
Existen diversos mtodos y herramientas que ayudan a recolectar
como limitantes (debilidades), incluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo informa-de sus
cin; sin embargo, la propuesta elaborada por Michael Porter denominada
actividades. Proporciona informacin importante sobre los recursos y capacidades especficas sobre los activos de
Cadena de Valor resulta ser una de las ms utilizadas en nuestros das.
la organizacin tales como los financieros, fsicos, humanos, intangibles, know how, tecnologa, etc.
Despus de completar un anlisis interno, los administradores deben identifi-
Existen diversos car y sistematizar
mtodos y herramientaslas que
fortalezas
ayudan ayrecolectar
debilidades de la organizacin;
informacin; sin embargo, lapor ello, ela-
propuesta
denominamos fortaleza a cualquier actividad que la organizacin realiza bien
borada por Michael Porter denominada Cadena de Valor resulta ser una de las ms utilizadas en nuestros das.
o cualquier recurso que hace nico a la organizacin; las debilidades son ac-
tividades
Despus de completar que la interno,
un anlisis organizacin no realiza bien
los administradores debeno recursos
identificarque necesita pero
y sistematizar que
las fortalezas y
no posee
debilidades de la organizacin; por ello, denominamos fortaleza a cualquier actividad que la organizacin realiza
bien o cualquier recurso que hace nico a la organizacin; las debilidades son actividades que la organizacin no
Anlisis externo:
realiza bien o recursos que necesita pero que no posee

40

45
 Anlisis externo:

La finalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que influyen en la organizacin desde fuera de
UNIDAD II

ella y sobre los cuales no tiene control inmediato, incluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente
en el desarrollo de sus actividades.

Un modelo muy conocido que sirve a los administradores para analizar fuerzas del ambiente externo que son
amenazas potenciales u oportunidades aprovechables es el modelo propuesto tambin por Michael Porter de-
nominado Las cinco fuerzas, con este modelo, se evala el alcance de la rivalidad entre las organizaciones del
sector, el potencial de entrada de un sector, el poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin
de los clientes y el grado de amenaza de los productos sustitutos. Despus de completar un anlisis externo,
TEMA N 1

los administradores deben identificar y sistematizar las oportunidades y amenazas que rodean a la organizacin.
Con esta actividad y junto a la anterior se est listo para realizar la evaluacin competitiva de la organizacin.

Evaluacin competitiva:

Despus de completar el anlisis a nivel interno y externo se puede generar una matriz famosa denominada
FODA, con esta herramienta los administradores estn listos para: explotar las fortalezas y las oportunidades
externas as como para corrigen debilidades crticas y amortiguar o proteger a la organizacin de amenazas
externas; sin embargo, hace falta un proceso comparativo con el sector o grupo de negocio similar al que se
desenvuelve la empresa.

A esta actividad la denominamos Evaluacin Estratgica, pues extrae los Factores Clave de xito de la orga-
nizacin, le asigna una calificacin ponderada y finalmente califica a los competidores inmediatos. El resultado
final es una lista de elementos que le otorgan ventaja competitiva a la empresa u organizacin sobre lo com-
petidores, estas ventajas deben ser las primeras utilizadas en el proceso de formulacin de estrategias, lo cual
veremos en seguida.

3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
La Figura 19 nos recuerda que estamos ingresando a la tercera etapa del proceso de planificacin estratgica.
Para esta etapa, es necesario volver a considerar los niveles de planeacin que se grafican en la figura 14 pues
como se observa, cada nivel debe responder a un tipo de estrategia en particular; sin embargo, es desde la alta
gerencia que se deben decidir y plantear las estrategias corporativas, las estrategias de negocio y las estrategias
funcionales. La siguiente figura muestra cuatro alternativas bsicas para la estrategia corporativa, que varan de
Figura 19. Estrategias Corporativas
muy especializadas a muy diversas.

Figura 19. Estrategias Corporativas.

Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.

46 a) Estrategias Corporativas:
La estrategia corporativa es un plan de accin que trata sobre los sectores e
 Fuente: Robbins y Coulter (2010) Administracin
Adecuacin: Propia MANUAL AUTOFORMATIVO

a) Estrategias Corporativas:
La estrategia corporativa es un plan de accin que trata sobre los sectores e
incluso pases en los que la organizacin deber invertir sus recursos para con-
a)  cretar Corporativas:
Estrategias su misin y visin. Al elaborar una estrategia que abarque a toda la corpo-
racin los administradores estn planteando cmo manejar el crecimiento y el

UNIDAD II
desarrollo
La estrategia corporativadeeslauncompaa de modo
plan de accin que sobre
que trata al largo
los plazo
sectores se eincremente la capacidad
incluso pases en los que la orga-
de crear valor para los clientes.
nizacin deber invertir sus recursos para concretar su misin y visin. Al elaborar una estrategia que abarque
a toda la corporacin los administradores estn planteando cmo manejar el crecimiento y el desarrollo de la
3.a.1. Concentracin o Diversificacin:
compaa de modo que al largo plazo se incremente la capacidad de crear valor para los clientes.
La concentracin en un solo negocio es una estrategia corporativa a la que
recurren
3.a.1. Concentracin los administradores cuando ven la necesidad de reducir el tamao
o Diversificacin:
de su organizacin o maximizar el desempeo de sus recursos. Puede darse
La concentracinelen
caso quenegocio
un solo la organizacin decidacorporativa
es una estrategia abandonar a laciertos mercados
que recurren y aprovechar cuando
los administradores
su ventaja competitiva al mximo para ampliar el mercado con el producto o Puede

TEMA N 1
ven la necesidad de reducir el tamao de su organizacin o maximizar el desempeo de sus recursos.
servicio en el que si es eficiente de modo pueda generar el mayor valor
darse el caso que la organizacin decida abandonar ciertos mercados y aprovechar su ventaja competitiva al para
sus clientes. La Figura 16 grafica lo que ocurre con el producto y las opera-
mximo para ampliar el mercado con el producto o servicio en el que si es eficiente de modo pueda generar el
ciones cuando se decide por la concentracin del negocio.
mayor valor para sus clientes. La Figura 16 grafica lo que ocurre con el producto y las operaciones cuando se
decide por la concentracin del negocio.
Figura 20. Estrategia por concentracin y por diversificacin

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Adecuacin: PropiaFigura 20. Estrategia por concentracin y por diversificacin.
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.
Por el contrario, la diversificacin (Figura 20) es la estrategia de expandir las
Por el contrario,operaciones a un
la diversificacin nuevo
(Figura 20)negocio o sectordeyexpandir
es la estrategia producirlasbienes y servicios
operaciones nuevos
a un nuevo negocio o
adicionales a la cartera de productos que manejaba. Tambin ocurre cuando
sector y producir bienes y servicios nuevos adicionales a la cartera de productos que manejaba. Tambin ocurre
cuando la empresala empresa decide
decide atender conatender con
diferentes diferentes
productos productos
(marcas) (marcas)
a diferentes a diferentes
mercados, para esto, debe
mercados, para esto, debe tener alto conocimiento de mercado y tendencias
tener alto conocimiento de mercado y tendencias de cambio en tal mercado.
de cambio en tal mercado.

3.a.2. Diversificacin de conglomerado

Es una estrategia corporativa que involucra la expansin en negocios no relacionados. Por ejemplo,42 la corpo-
racin General Electric diversific su base original de productos electrnicos y para el hogar, a industrias tan
diversas como la salud, las finanzas, los seguros, la transportacin area y terrestre, e incluso los medios de
comunicacin, con su adquisicin de la NBC. En la forma tradicional, las compaas buscan una estrategia de di-
versificacin de conglomerado para minimizar los riesgos que podran provenir de las fluctuaciones del mercado
de una sola industria.

Los negocios diversificados de una organizacin se denominan el portafolio de negocios. Una de las tcnicas
ms conocidas de anlisis de una estrategia corporativa para la administracin del portafolio de negocios es la
matriz BCG, desarrollada por el grupo Boston Consulting Group.

b) Integracin Horizontal o Integracin Vertical:

Estas estrategias estn orientadas a la expansin pensando en integrar a los proveedores, sea de materia prima
o de distribucin, y a los competidores (Figura 21), vemoslos individualmente.

3.b.1. Integracin vertical: En la integracin vertical hacia atrs, una organizacin se convierte en su propio
proveedor y as puede controlar sus materias primas e insumos. En la integracin vertical hacia adelante,

47
 3.b.1. Integracin vertical: En la integracin vertical hacia atrs, una or-
ganizacin se convierte en su propio proveedor y as puede controlar sus ma-
terias primas e insumos. En la integracin vertical hacia adelante, una orga-
nizacin se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar el abas-
tecimiento a sus clientes. La integracin vertical, por lo general, se utiliza para
eliminar la incertidumbre y reducir los costos asociados con los proveedores y
con los distribuidores.
una organizacin se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar el abastecimiento a sus
clientes. La integracin vertical, por lo general, se utiliza para eliminar la incertidumbre y reducir los
costos3.b.2. Integracin
asociados horizontal:
con los proveedores Una
y con los compaa crece combinndose con sus
distribuidores.
UNIDAD II

competidores, es decir, la organizacin debe decidir comprar a su competencia

a fin de generar un monopolio, fusionarse dando origen a una nueva organi-
3.b.2. Integracin
zacin ohorizontal:
eliminarlaUna
quitndole
compaa lacrece
proporcin de mercado
combinndose con susque maneja. es decir, la
competidores,
organizacin debe decidir comprar a su competencia a fin de generar un monopolio, fusionarse dando
origen a una nueva organizacin o eliminarla quitndole la proporcin de mercado que maneja.
Figura 21. Tipos de Integracin
TEMA N 1

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Adecuacin: Propia Figura 21. Tipos de Integracin.
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia. 43
c) Expansin internacional:
Este, es otro tipo de estrategia que se tomar por la alta gerencia si la organiza-
c) Expansin internacional:
cin decide competir en mercados internacionales o si decide tener participacin
de capitales extranjeros entre la inversin actual. Esta estrategia contempla cua-
Este, es otro tipo de estrategia que se tomar por la alta gerencia si la organizacin decide competir en mercados
tro posibles variaciones (figura 22) que, como siempre, est vinculada con el
internacionales o si decide tener participacin de capitales extranjeros entre la inversin actual. Esta estrategia
grado
contempla de posibles
cuatro riesgo variaciones
que se decida
(figura asumir.
22) que, como siempre, est vinculada con el grado de riesgo que
se decida asumir.
Figura 22. Cuatro maneras de expandirse internacionalmente

Fuente: Bateman (2009)

Figura 22. Cuatro maneras de expandirse internacionalmente.
Adecuacin: Propia Fuente: Bateman (2009).
Adecuacin: Propia.
Importacin y exportacin: Una empresa que se dedica a la exportacin fa-
brica sus productos en su pas y los vende en el extranjero, sea de manera
directa o entregando la distribucin a otra organizacin local. Una empresa
48 que se dedica a la importacin vende en su pas productos fabricados en el
extranjero. Ambos formatos son los que menos riesgo llevan implcitos aunque
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Importacin y exportacin: Una empresa que se dedica a la exportacin fabrica sus productos en su pas y
los vende en el extranjero, sea de manera directa o entregando la distribucin a otra organizacin local. Una
empresa que se dedica a la importacin vende en su pas productos fabricados en el extranjero. Ambos

UNIDAD II
formatos son los que menos riesgo llevan implcitos aunque no por ello los elimina.

Licencias y franquicias: Llamamos licencia al permiso que una compaa extranjera hace u otorga a otra para
fabricar y distribuir un producto en su pas o regin a cambio de una cuota negociada. Mientras que una fran-
quicia es la venta a una organizacin extranjera de los derechos de usar una marca y de los conocimientos
operativos a cambio de un pago total y una participacin en las utilidades. Estos formatos de internaciona-
lizacin llevan mayor grado de riesgo pero contribuye grandemente porque se tiene una marca reconocida
como respaldo.

TEMA N 1
Alianzas estratgicas: Esta modalidad, puede adoptar la forma de un contrato escrito entre dos o ms
compaas para intercambiar recursos o puede dar por resultado la creacin de una nueva organizacin. A
esta modalidad la llamamos joint venture o empresa de co inversin porque dos o ms compaas aceptan
establecer y compartir la propiedad de una nueva empresa; por lo tanto, todas las partes comparten el riesgo
as como las utilidades.

Subsidiarias extranjeras: Esta modalidad opta por las operaciones de produccin establecidas en otro pas
sin ninguna participacin directa local; es decir, la empresa que elija esta alternativa deber llevar sus proce-
sos de produccin (su planta de produccin) a un pas fuera del de origen porque considera que los factores
de produccin son mucho ms baratos comparados a los que tiene en su pas de origen. Desde el pas
donde haya instalado su nueva planta importara el producto terminado, sea como parte de otro producto
diferente o sea el producto final, hacia el pas de origen para su comercializacin. De todas las alternativas
de internacionalizacin, esta, es la de mayor riesgo.

d) Estrategias de la Unidad de Negocio:

Segn Michael Porter (2011), los administradores deben escoger entre tres formas bsicas (Figura 23) de incre-
mentar el valor de los productos de una organizacin: alcanzando los costos ms bajos de produccin, diferenciar
y servicios o lograr un segmento muy especfico que retorne las mayores utilida-
sus productos y servicios
des.
o lograr un segmento muy especfico que retorne las mayores utilidades.

Este conjunto de alternativas estratgicas

Este conjunto responden
de alternativas al formato
estratgicas estratgico
responden queestratgico
al formato se haya elegido
que en el nivel cor-
se haya
porativo, e incluso, cada elegido
unidad en el nivel
de negocio corporativo,
podra e incluso,
tomar una cada unidad
estrategia de a
diferente negocio
la otrapodra
pero siempre alineada
tomar una estrategia diferente a la otra pero siempre alineada con la visin global.
con la visin global.
Figura 23. Estrategias genricas de Michael Porter

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Adecuacin: Propia

Figura 23. Estrategias genricas de Michael Porter.

Fuente: Robbins y Coulter (2010).
3.d.1. Diferenciacin: Adecuacin: Propia.
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y
original, es decir, vender un producto que logre distinguirse de los productos
de la competencia y que a la vez no sea fcilmente imitable. Si una organiza-
cin logra que el mercado perciba una exclusividad, puede incluso aumentar
el precio del producto diferenciado en marca, atributos o caractersticas, buen 49
servicio o atencin al cliente, rapidez en la entrega, etc, y lograr un mayor
ingreso.
 3.d.1. Diferenciacin:
UNIDAD II

Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y original, es decir, vender un produc-
to que logre distinguirse de los productos de la competencia y que a la vez no sea fcilmente imitable. Si una
organizacin logra que el mercado perciba una exclusividad, puede incluso aumentar el precio del producto
diferenciado en marca, atributos o caractersticas, buen servicio o atencin al cliente, rapidez en la entrega, etc,
y lograr un mayor ingreso.

3.d.2. Liderazgo en costos:

TEMA N 1

Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos a travs de una reduccin en los
costos. Pero Cmo se logra reducir los costos? Pues existen diversas formas, algunas de ellas son: fabricando
productos estndar, produciendo grandes volmenes, usando economas de escala, haciendo eficiente nuestro
acceso a la materia prima, usando nuevas tecnologas, efectuando controles rigurosos en costos y gastos indi-
rectos, creando una cultura de reduccin de costos en los trabajadores al realizar funciones de ventas, marketing
y publicidad, etc. Con esta estrategia la empresa busca obtener una mayor participacin en el mercado (sector),
por lo tanto, aumentar sus ventas.

3.d.3. Alta segmentacin o focalizacin:

Esta estrategia alinea con la estrategia corporativa denominada de concentracin pues busca que la empresa se
especialice en un determinado tipo de consumidor y por tanto logre ser ms eficiente, por ejemplo: al ofrecer
productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que aprovechen
sus caractersticas se est desaprovechando varios segmentos del mercado pero la empresa sabe que el seg-
mento exclusivo al que atiende le retorna un gran margen de utilidades.

4. Implementacin estrategia
En trminos generales, la implementacin estratgica involucra los siguientes cuatro pasos:

a) 
Paso 1: Definir las tareas estratgicas.

Definir las tareas, ayudar a los empleados a entender su contribucin a la organizacin, incluida la redefi-
nicin de las relaciones entre las partes de la organizacin.

b) 
Paso 2: Evaluar las capacidades de la organizacin.

Para implementar las tareas estratgicas, identificar las cuestiones especficas que ayudan o impiden una
implementacin exitosa.

c) 
Paso 3: Desarrollar una agenda de implementacin.

La direccin decide la forma en la cual cambiar sus actividades y procedimiento y qu estructuras, medi-
das, informacin y recompensas sostendrn, finalmente, dicho comportamiento de apoyo.

d) 
Paso 4: Crear un plan de implementacin.

El equipo directivo, los empleados del equipo asignado y otros desarrollan el plan de implementacin.
Luego la alta direccin monitorea el progreso. El equipo asignado sigue su trabajo ofreciendo retroalimen-
tacin acerca de la forma en la cual los dems estn respondiendo al cambio

50
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

5. Control estratgico

UNIDAD II
Un sistema de control estratgico se disea para ayudar a los directores a evaluar el progreso de la organizacin
y su estrategia y, de existir discrepancias, para tomar adecuadamente las acciones pertinentes

TEMA N 1

51
 TEMA N 2:
UNIDAD II

ORGANIZACIN
En el tema N 1 definimos lo que era una organizacin. Para el presente tema es necesario entender que nos
referiremos a la organizacin no como un ente en bsqueda de un objetivo, si no, como el segundo elemento
del proceso administrativo y la tarea de los administradores que es Organizar. La primera parte de nuestro re-
corrido busca analizar los cuatro pilares del diseo organizacional; en seguida, la segunda parte nos presenta los
detalles de la estructura organizacional; la tercera parte, nos presenta los diversos modelos organizacionales y
TEMA N 2

finalmente compartiremos de la importancia de la cultura organizacional. Empecemos el recorrido por el proceso

que realizan los administradores denominados: Organizacin.

1. Los Cuatro Pilares del Diseo Organizacional

La palabra Organizacin es uno de esos trminos que lleva implcito diversos significados as que por ello nos
interesa detenernos a resaltar que para nuestro tema utilizaremos la idea que organizacin es la tarea o proceso
de organizar, a continuacin, algunas aclaraciones al respecto:

Organizar, es el proceso por el cual los administradores establecen la estructura de las relaciones de trabajo
entre los empleados para que alcancen las metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.

La estructura de la organizacin, es el sistema formal de relaciones de subordinacin de trabajos y puestos que

determina cmo deben usar los empleados los recursos de la organizacin para concretar las metas de sta.

El diseo de la organizacin, es el proceso por el que los administradores toman decisiones de ordenamiento
sobre los trabajos y relaciones de puestos, que dan por resultado determinada estructura para la organizacin.

Visto estos conceptos detallemos sobre cuatro elementos con los cuales se puede realizar el diseo organiza-
cional: La divisin de trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin.

a) Qu es Divisin de trabajo?

Es descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsa-
bles de una serie limitada de actividades. La divisin del trabajo crea actividades simplificadas que se pue-
den aprender y realizar con relativa velocidad; por lo tanto, fomenta la especializacin, pues cada persona
se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden
elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se cian a sus talentos e intereses.

Por ejemplo, McDonalds utiliza una gran especializacin del trabajo para preparar y entregar sus productos
a los clientes de manera eficiente. Sin embargo, cuando se lleva al extremo, esta especializacin puede
ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desem-
peo y aumento en la rotacin del personal.

b) Qu es Departamentalizacin?
Es la tarea de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una rela-
cin lgica. Una vez definido qu tareas se llevarn a cabo y quines las realizarn, es necesario agrupar las
actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada. Aunque exis-
ten diversas formas de agrupar estas tareas, una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin.

52
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Siguiendo el ejemplo de preparar el plato tradicional, ya tenemos definido que se tiene que preparar, eso
se realizara en el departamento o rea de produccin, mientras que esta rea depender del rea de abas-
tecimiento pues es quien se hace las compras en general del restaurant, y luego enviarn los diferentes

UNIDAD II
platos preparados al rea de ventas quien es el que se encarga de entregar los diferentes pedidos a los
comensales.

c) Qu es Jerarqua?
Para contestar esta interrogante debemos aclara algunos conceptos previos como el de Tramo de Control:
El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen direc-

TEMA N 2
tamente de un gerente especfico.

Cuando se ha dividido el trabajo, se ha creado departamentos y se ha elegido el tramo de control, en-

tonces los administradores pueden seleccionar una cadena de mando que no es ms que un plan que
especifica quin depende de quin. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de
cualquier organigrama.

Volviendo a la pregunta, jerarqua es el resultado de todas estas decisiones pues resulta ser un patrn
de diversos niveles de la estructura de una organizacin, en la cima estn los gerentes de mayor rango
quienes son responsables de las operaciones de toda la organizacin; los gerentes de rangos ms bajos
se ubican en los diversos niveles descendentes de la organizacin (Ver Figura 02).

d) 1.4 Coordinacin:
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes
para alcanzar las metas de la organizacin con eficacia.

El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdepen-
dencia que existe entre las personas de las diversas reas. Si volvemos al ejemplo del restaurant y la pre-
paracin de platos tpicos, veramos que el proceso de coordinacin se da desde que el comensal solicita
el plato a degustar hasta que este concluye pagando por el servicio pues permanentemente los mozos,
cocineros y dems personal que est a disposicin debern ponerse de acuerdo para brindar el mejor de
los servicios.

2. Diseo Organizacional
El diseo organizacional es un proceso en el cual los administradores toman decisiones para elegir la estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organi-
zacin ponen en prctica dicha estrategia; es decir, la estrategia precede al diseo organizacional, por tanto, el
diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de
su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. El conocimiento del diseo organizacional ha ido evolucio-
nado a lo largo de la experiencia administrativa. Inicialmente, los procesos del diseo organizacional giraban en
torno al funcionamiento interno de una organizacin; es decir, de los cuatro pilares del diseo organizacional (la
divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin) sin embargo, adems de estos princi-
pios, hoy se tienen alternativas adicionales a las que llamamos modelos organizacionales, este tema lo veremos
en el tercer punto a tratar, ahora conozcamos los enfoques con los que se disean las organizaciones.

a) Enfoque clsico:
Segn esta perspectiva, las organizaciones ms eficientes y eficaces deberan tener una estructura jerr-
quica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de

53
 obligacin con la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Estas organizaciones
se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportuni-
dades para que sus miembros hagan carrera, actividades rutinarias y un clima impersonal y racional en la
UNIDAD II

organizacin.

b) Enfoque en las tareas:

En este tipo de enfoque intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy impor-
tantes, principalmente, la tecnologa, es decir, esto se refiere que para los diferentes tipos de produccin
hay diferentes tipos de tecnologas.
TEMA N 2

Segn este enfoque, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, tambin aumenta su
personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no
relacionado con la produccin a fin de que puedan concentrarse en tareas especializadas.

c) Enfoque ambiental:
Este es el tipo de enfoque que considera el ambiente de la organizacin para disear su estructura. Para
esto, diferencia dos tipos de sistemas en las organizaciones: el mecanicista y el orgnico.

En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas,

separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas con toda precisin por gerentes de
niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.

En un sistema orgnico, es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas; se con-
cede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los emplea-
dos; por el contrario, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener
informacin y asesora.

Estos conceptos nos ayudan a entender que en un ambiente estable, es probable que cada miembro de
la organizacin siga realizando la misma tarea, por tanto, la especializacin en las habilidades es conve-
niente; sin embargo, en un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para
enfrentarse al mundo siempre cambiante, por tanto, los miembros de la organizacin deben tener habili-
dad para resolver diversos problemas y no solo para realizar de manera repetitiva una serie de actividades
especializadas.

Estos tres enfoques nos muestran los parmetros macro para el diseo de las organizaciones; junto a
estos conceptos requerimos analizar los tipos de estructuras que debemos darle a las organizaciones, en
seguida veremos las diferentes alternativas que tenemos

3. Centralizacin y Descentralizacin
La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organizacin. Si
los gerentes del nivel alto toman decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles inferiores,
entonces la organizacin est ms centralizada.

Por otra parte, cuanta ms informacin proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen de-
cisiones, ms descentralizada est. Recuerde que la centralizacin o descentralizacin es relativa, no absoluta;
es decir, una organizacin nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

La figura 24 lista algunos de los factores que afectan el uso de la centralizacin o descentralizacin de una or-
ganizacin.

54
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Figura 24. Factores que afectan en Centralizacin y Descentralizacin

Ms centralizacin Ms descentralizacin

El entorno es estable.
Los gerentes de niveles inferiores
no son tan capaces o
experimentados en la toma de
decisiones como los gerentes de
nivel ms alto.
Los gerentes de niveles inferiores
no desean involucrarse en las
decisiones.
UNIDAD II
El entorno es complejo, incierto
Los gerentes de niveles inferiores
son capaces y experimentados en la
toma de decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores
desean involucrarse en las
decisiones.
Las decisiones son importantes.
La cultura corporativa es abierta

Las decisiones tienen relativamente
poca importancia.
La organizacin enfrenta una crisis
o el riesgo de un fracaso
empresarial.
La compaa es grande.
La implementacin eficaz de las
estrategias de la compaa depende
de que los gerentes no emitan
opiniones sobre lo que sucede.
TEMA N 2
para permitir que los gerentes
opinen sobre lo que sucede.
La compaa est geogrficamente
dispersa.
La implementacin eficaz de las
estrategias de la empresa depende
de que los gerentes participen y
sean flexibles en la toma de
decisiones.

Fuente: Robbins y Figura

Coulter (2010)que afectan en Centralizacin y Descentralizacin.
24. Factores
Adecuacin: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.

4. Caractersticas del Diseo Organizacional:

4. Caractersticas del Diseo Organizacional:
El diseo organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro
Caractersticas:
Elcaractersticas principales:
diseo organizacional debe reunir ydiferenciacin, formalizacin,
compatibilizar cuatro caractersticas principales: Caractersticas:
centralizacin e integracin. En las diversas empresas, cada Diferenciacin
diferenciacin, formalizacin, centralizacin e integracin. En las diversas empresas, Diferenciacin
una de estas caractersticas vara enormemente originando Formalizacin
Formalizacin
cada una de estas caractersticas vara enormemente originando diseos organizacio-
diseos organizacionales Centralizacin
Centralizacin
nales heterogneos, razn por laheterogneos,
cual no existen dosrazn por lacon
empresas cual no iguales.
diseos
existen dos Integracin
Integracin
Veamos cada unaempresas con diseos
de estas caractersticas iguales.
del diseo Veamos recordando
organizacional, cada siem-
una
pre quede estas
ellas caractersticas
interactan del
entre s y que sondiseo organizacional, re-
interdependientes.
cordando siempre que ellas interactan entre s y que son interdependientes.
a) Diferenciacin:
a) Diferenciacin:
Se refiere a la divisin del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles jerrquicos. La
diferenciacin
Se refiere apuede ser: (Figura
la divisin del 25)
trabajo en departamentos o subsistemas y en capas
de niveles jerrquicos. La diferenciacin puede ser: (Figura 25)
Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalizacin.

Horizontal:
Vertical: enjerrquicos,
en niveles departamentos
medianteoladivisiones, mediante
creacin de escalones de la departamentaliza-
autoridad.
cin.
Vertical:
Cuanto en laniveles
mayor sea jerrquicos,
complejidad mediante
de las actividades la creacin
requeridas por el de escalones
ambiente dey autori-
externo cuanto mayor
seadad.
la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deber ser la diferenciacin interna de la organizacin.
Esto significa que cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad
de productos y servicios, mayor ser la diferenciacin existente en la organizacin. Cuanto mayor sea la
diferenciacin, mayor ser la heterogeneidad de la organizacin, por el hecho de tener mayor nmero de
departamentos y niveles jerrquicos. La diferenciacin es la responsable de la complejidad organizacional,
pues muchos niveles jerrquicos y departamentos diferentes exigen esquemas de integracin y enlace

55
 para coordinar el funcionamiento y obtener la armona en la totalidad, lo cual impone esquemas adiciona-
les que acarrean costos para la organizacin. El problema consiste en saber cunto diferenciar internamen-
te una organizacin para que funcione mejor. La tendencia moderna se orienta ms hacia la generalizacin
UNIDAD II

que hacia la especializacin, ms hacia equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia rganos
definitivos y separados, ms a juntar que a separar. El enfoque sistmico subyace tras esta fuerte tenden-
Cuanto mayor sea la
cia de aglutinacin. Figura 25. Niveles jerrquicos de la organiza-
complejidad de las ac-
cin
tividades requeridas
por el ambiente ex-
terno y cuanto mayor
sea la diversidad de las
TEMA N 2

tareas ejecutadas, ma-

yor deber ser la dife-
renciacin interna de la
organizacin. Esto sig-
nifica que cuanto ma-
yor sea la variedad de
clientes y consumido-
res y cuanto mayor sea
la variedad de produc-
tos y servicios, mayor
ser la diferenciacin
existente en la organi-
zacin. Cuanto mayor
sea la diferenciacin,
mayor ser la hetero- Fuente: Robbins y Coulter (2010)
geneidad de la organi- Adecuacin:
Figura 25. NivelesPropia
jerrquicos de la organizacin.
zacin, por el hecho de
b) Formalizacin:
tener mayor nmero de departamentos y niveles jerrquicos. La diferenciacin
es la responsable de la complejidad organizacional, pues muchos niveles jerr-
quicos y
Sedepartamentos diferentes
refiere a la existencia exigen
de reglas esquemas
y reglamentos que deprescriben
integracin y enlace
cmo, cundopara
y por qu se ejecutan las
coordinar el funcionamiento y obtener la armona en la totalidad, lo cual impone
tareas. La formalizacin es el grado en que las reglas y reglamentos se definen explcitamente para gober-
esquemas adicionales que acarrean costos para la organizacin. El problema con-
nar el comportamiento de los miembros de la empresa. El carcter formal impone cierto ritual dentro de la
siste en saber cunto diferenciar internamente una organizacin para que fun-
organizacin.
cione mejor. Cuanto mayor
La tendencia modernasea la se
formalizacin,
orienta ms mayor es lalaexistencia
hacia de normas
generalizacin quede conducta, rutinas y
hacia la especializacin, ms hacia equipos integrados y transitorios de trabajo mtodos y procesos
procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades,
rgidos
que hacia para acatar
rganos la legislacin
definitivos vigente,ms
y separados, archivos paraque
a juntar guardar informacin
a separar. escrita, certificados, firmas
El enfoque
reconocidas, aprobaciones y aspectos similares.
sistmico subyace tras esta fuerte tendencia de aglutinacin. El objetivo es documentar, registrar y comprobar a travs
de papeles que pueden ser archivados y guardados durante aos.

Cuanto mayor sea la formalizacin, ms burocrtica, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida y programada
b) Formalizacin:
se torna la empresa. La formalizacin puede hacerse mediante:
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cmo, cundo
El
y por qu secargo: a travs
ejecutan las de especificaciones
tareas. relacionadas
La formalizacin es elcon el cargo
grado en s,
en que lascomo la descripcin
reglas y de ste.
reglamentos se definen explcitamente para gobernar el comportamiento de los
miembros Elde
flujo
la de trabajo: aEl
empresa. travs de instrucciones
carcter formal imponey procedimientos
cierto ritualdetallados
dentro sobre
de lacmo ejecutar las ta-
reas, como el proyecto de elaboracin de un producto.
organizacin. Cuanto mayor sea la formalizacin, mayor es la existencia de nor-
mas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin
Las reglas
de comprobar y los reglamentos:
las actividades, mtodosa travs de formalizacin
y procesos de reglas
rgidos para y procedimientos
acatar la legisla- para todas las si-
tuaciones posibles, especificando quin puede (o no puede) hacer
cin vigente, archivos para guardar informacin escrita, certificados, firmas reco- ciertas cosas, cundo, dnde para
quin y con qu autorizacin.
nocidas, aprobaciones y aspectos similares. El objetivo es documentar, registrar
y comprobar a travs de papeles que pueden ser archivados y guardados durante
aos. La formalizacin sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la libertad
personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de acuerdo con lo previsto. Sin embargo,
Cuantolamayor
tendenciaseamoderna se orienta ms
la formalizacin, mshacia la confianza
burocrtica, en las personas
mecanicista, que hacia
cerrada, ruti-el nfasis en reglas y
reglamentos
naria, definida de la organizacin,
y programada se tornahacia la desburocratizacin
la empresa. y desregulacin,
La formalizacin y hacia la libertad y participa-
puede hacerse
cin de las personas, que hacia la imposicin de reglas y reglamentos.
mediante:
El cargo: a travs de especificaciones relacionadas con el cargo en s, como la
descripcin de ste.
56
El flujo de trabajo: a travs de instrucciones y procedimientos detallados so-
bre cmo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboracin de un producto.
 y reglamentos.
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
c) Centralizacin:
Se refiere a la localizacin y distribucin de la autoridad para tomar decisiones.
La centralizacin implica concentracin de las decisiones en la cima de la organi-
zacin, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegacin en el
c) Centralizacin:
nivel intermedio. En la centralizacin, todas las decisiones deben ser llevadas
hacia la cpula, para que sta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas

UNIDAD II
las Se
decisiones dentro de
refiere a la localizacin la organizacin,
y distribucin incluso
de la autoridad susdecisiones.
para tomar numerosos detalles. implica
La centralizacin
concentracin de las decisiones en la cima de la organizacin,
Cuanto mayor sea la centralizacin Figura 26), ms autoridad se concentra es decir, en el nivel institucional, con poca
en el
o ninguna delegacin en el nivel intermedio. En la centralizacin, todas las decisiones deben ser llevadas
nivel ms elevado de la jerarqua. La dependencia y el sometimiento son totales
hacia la cpula, para que sta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las decisiones dentro de
y los niveles intermedio
la organizacin, y operacional
incluso sus numerosos detalles. se vuelven meros repetidores de las deci-
siones tomadas en la cpula. Cuanto mayor sea la descentralizacin ms autori-
dadCuanto
se delega
mayor sea y ladistribuye
centralizacinen los26),
Figura niveles inferiores
ms autoridad de laenjerarqua,
se concentra para de
el nivel ms elevado quela la
jerarqua. La dependencia y el sometimiento son totales y los niveles
ejecucin de las tareas sea ms apropiada a las caractersticas locales y las ne- intermedio y operacional se vuelven

TEMA N 2
meros repetidores de las decisiones tomadas en la cpula. Cuanto mayor sea la descentralizacin ms
cesidades del cliente que la organizacin busca.
autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarqua, para que la ejecucin de las tareas
sea ms apropiada a las caractersticas locales y las necesidades del cliente que la organizacin busca.

ORGANIZACIN ORGANIZACIN
CENTRALIZADA CENTRALIZADA

NIVEL
INSTITUCIONAL

NIVEL
INTERMEDIO

NIVEL
OPERACIONAL

Figura 26. Centralizacin Vs. Descentralizacin.

Figura 26. Centralizacin Vs. Descentralizacin
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin:
La Propia
descentralizacin exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas la personas involucra-
das tengan un conocimiento claro y uniforme de la misin de la organizacin y de las estrategias globales
Lapara realizarla; la segunda es la capacitacin profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar
descentralizacin exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas
las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la
la organizacin,
personas yinvolucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misin
la tercera es la motivacin personal para involucrarse conscientemente en los objetivos
deorganizacionales
la organizacin y de con
y esforzarse las determinacin
estrategiaspara globales
alcanzarlospara
de la realizarla; la segunda
mejor manera posible. es la
La ventaja
capacitacin profesional
de la descentralizacin, deacompaada
cuando va las personasde esas para que aprendan
tres condiciones a diagnosticar
fundamentales, consiste en que las
situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren,del
la organizacin utiliza todos los cerebros involucrados y no slo uno o algunos de ellos: el y adaptarlas
dirigente y
a los
el de objetivos
los ms prximos de la organizacin, y la tercera es la motivacin personal para
a ste.

52

57
 Tabla 3
Ventajas y desventajas de la Centralizacin.
UNIDAD II

Ventajas de la centralizacin Desventajas de la centralizacin

1 Las decisiones las toman los administradores, 1 Las decisiones las toman administradores que
que tienen una visin global de la empresa estn lejos de los hechos

2 Quienes toman decisiones, situados en la cima
de la organizacin, estn generalmente mejor
entrenados y preparados que los que se hallan en
los niveles inferiores.
TEMA N 2
2 Quienes toman decisiones y estn situados
en la cima casi nunca tienen contacto con los
trabajadores ni con las situaciones involucradas.

3 La eliminacin de los esfuerzos duplicados 3 Lneas de comunicacin ms largas producen

reduce los costos operacionales. demoras prolongadas.

4 Cuando se centralizan ciertas funciones, como 4 Los administradores situados en niveles

compras, se origina mayor especializaron y inferiores se sienten frustrados porque no entran
aumenta la exigencia de habilidades. en el proceso de decisin.

5 Las decisiones son ms coherentes con los 5 Al involucrar muchas personas en la

objetivos empresariales. comunicacin, hay ms posibilidad de error y de
la distorsin propia de la subjetividad.

Fuente: Bateman (2009).

Adecuacin: Propia.

d) Integracin:
Se refiere a los medios de coordinacin y enlace de las partes de la organizacin. Cuanto mayor sea la
diferenciacin, ms heterognea es la estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las dife-
rentes partes de la organizacin, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armnico y sinrgico.

La divisin del trabajo provocada por la diferenciacin fragmenta las grandes tareas en partes menores.
Para evitar la dispersin, debe haber alguna interrelacin e interconexin.

5. Modelos organizacionales
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar formalmente en cuatro
formas bsicas: por funciones, por producto (aplicado tambin segn mercados o regin), en forma de matriz y
en formato hibrido. Revisemos estos formatos:

a) Organizacin funcional:
Una funcin es un grupo de personas que colaboran, poseen habilidades semejantes y desempean su
trabajo con los mismos conocimientos, herramientas o tcnicas. reas como produccin, ventas, inves-
tigacin y desarrollo, etc. se organizan por lo regular en departamentos o reas funcionales (Figura 23)
Una estructura por funciones es una estructura compuesta por todos los departamentos que requiere una
organizacin para producir sus bienes o servicios.

58
 tcnicas. reas como produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc. se or-
Administracin
ganizan porreas
tcnicas. lo regular en departamentos
como produccin, o reas funcionales
ventas, investigacin (Figura
y desarrollo, 23)
etc. se
MANUAL or-Una
AUTOFORMATIVO
estructura
ganizan por
por funciones
lo regular es
en una estructura compuesta
departamentos por todos
o reas funcionales los departamen-
(Figura 23) Una
tos estructura
que requiere una organizacin para producir sus bienes o servicios.
por funciones es una estructura compuesta por todos los departamen-
tos que requiere una organizacin para producir sus bienes o servicios.
Figura 27. Estructura funcional
Figura 27. Estructura funcional

UNIDAD II
TEMA N 2
Figura 27. Estructura funcional
Fuente: Bateman
Fuente: Bateman(2009)
(2009) Fuente: Bateman (2009)
Adecuacin: Propia Adecuacin: Propia
Adecuacin: Propia
Algunas ventajas en agrupar los puestos de acuerdo con su funcin son:
Algunas ventajas
Algunas ventajas enenagrupar
agruparlos lospuestos
puestos de de acuerdo
acuerdocon consusufuncin
funcinson:
son:

Las Las personas
personas queque desempean
desempean trabajos
trabajos similares
similares aprenden
aprenden de observarse lo-
Las personas que desempean trabajos similares aprenden de observarse logrando de observarse
especializarse y rendirlo-
grando especializarse y rendir ms.
grandoms.especializarse y rendir ms.
Para los administradores es ms fcil supervisarlos y evaluar su desempeo.
Para los administradores es ms fcil supervisarlos y evaluar su desempeo.
Permite crear grupos
Para los administradores es por funciones
ms fcil necesarias
supervisarlos para
y evaluar su estudiar y vigilar en am-
desempeo.
Permite crear grupos por funciones necesarias
biente competitivo y obtener informacin sobre sus cambios para estudiar y vigilar en am-
biente competitivo
Permite y obtener
crear grupos informacin
por funciones sobre
necesarias para sus
estudiar cambios
y vigilar en ambiente competitivo y obte-
ner informacin sobre sus cambios
b) Organizacin por producto/mercado/regin:
b)Cuando
b)  Organizacin
Organizacin por producto/mercado/regin:
por producto/mercado/regin:
la organizacin es grande, la mayora de los administradores prefieren
Cuando la organizacin
una estructura es grande,
en divisiones la mayora
o crear unidades de los administradores
de negocios que produzcan unaprefieren clase
de productos
Cuando la para
organizacin cierto
es tipo
grande, la de clientes.
mayora de los Cada divisin
una estructura en divisiones o crear unidades de negocios que produzcan una clase
administradores es un
prefieren grupo
una de
estructura funciones
en divisiones
oodepartamentos
crear unidades
de productos para que colaboran
de negocios
cierto tipo parauna
que produzcan
de clientes.elaborar
clase eldivisin
producto.
de productos
Cada paraes Launmeta
cierto tipo deque
grupo desefunciones
clientes. persi-
Cada di-
gue al
visin cambiar
es un grupoadeuna estructura
funciones por
o departamentosdivisiones es crear
que colaboran para unidades
o departamentos que colaboran para elaborar el producto. La meta que se persi- ms
elaborar el producto.pequeas
La meta quey
se persigue al cambiar a una estructura por divisiones es crear unidades ms pequeas y manejables
guemanejables
al cambiardentro a unade
dentro de la organizacin.
la organizacin.
estructura por divisiones es crear unidades ms pequeas y
manejables dentro de la organizacin.
Figura 28. Estructura por producto
Figura 28. Estructura por producto

Fuente: Bateman (2009) Figura 28. Estructura por producto

Adecuacin: Propia Fuente: Bateman (2009)
Adecuacin: Propia
Fuente:SiBateman (2009)
la prioridad es el producto o servicio, se debe adoptar una estructura por pro-
Adecuacin: Propia 28). As, los administradores ubican los negocios o lneas de pro-
ducto (Figura
Si la prioridad es el producto o servicio, se debe adoptar una estructura por producto (Figura 28). As, los
ductos en su ubican
administradores propialosdivisin
negociosyo asignan a los gerentes
lneas de productos respectivos
en su propia la responsabili-
divisin y asignan a los gerentes
Si la prioridad
dad de diseares el
unaproducto
estrategiao servicio,
empresarial se debe adoptar
conveniente paraunaque estructura
la
respectivos la responsabilidad de disear una estrategia empresarial conveniente para que la por
divisin com- pro-
divisin
ducto (Figura 28). As, los administradores ubican los negocios
pita en el sector o mercado. Cada divisin es independiente en el sentido de que o lneas de pro-
ductos
poseeenun suconjunto
propia divisin
completo y de
asignan
todas alas
losfunciones
gerentes(marketing,
respectivos la responsabili-
investigacin y
dad de disear una estrategia empresarial conveniente para que la divisin com-
59
pita en el sector o mercado. Cada divisin es independiente en el sentido de que
posee un conjunto completo de todas las funciones (marketing, investigacin y
 desarrollo, finanzas, etc.) que necesita para producir o proporcionar bienes y ser-
vicios deenmanera
compita el sector eficiente
o mercado.yCada
eficaz. Los
divisin esgerentes de en
independiente laselfunciones rinden
sentido de que poseecuentas
un conjunto
a completo
los gerentes delaslas
de todas divisiones,
funciones y stos
(marketing, a la altay gerencia.
investigacin desarrollo, finanzas, etc.) que necesita para
producir o proporcionar bienes y servicios de manera eficiente y eficaz. Los gerentes de las funciones
UNIDAD II

Sirinden cuentas a es
la prioridad los atender
gerentes de
a las divisiones,
tipos y stos ase
de clientes, la alta
debe gerencia.
adoptar una estructura por
mercados (Figura 29). A veces la dificultad que apremia a los administradores es
Si la prioridad es atender a tipos de clientes, se debe adoptar una estructura por mercados (Figura 29).
agrupar funciones de acuerdo con el tipo de comprador, con el fin de adaptar los
A veces la dificultad que apremia a los administradores es agrupar funciones de acuerdo con el tipo de
productos
comprador, quecon elofrece la organizacin
fin de adaptar los productosa que
las ofrece
demandas exclusivas
la organizacin de cada exclusivas
a las demandas cliente. de
Una
cadaestructura
cliente. por mercados permite a los administradores ser sensibles a las
necesidades de sus clientes y les permite ser flexibles al tomar decisiones en
respuesta a los
Una estructura cambiospermite
por mercados en lasa necesidades deser
los administradores lossensibles
clientes.
a las necesidades de sus clientes y
TEMA N 2

les permite ser flexibles al tomar decisiones en respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes.
Figura 29. Estructura por regiones

Fuente: Bateman (2009)

Adecuacin: Propia Figura 29. Estructura por regiones.
Fuente: Bateman (2009).
Si la prioridad es atender regiones o territorios
Adecuacin: Propia. especficos, se debe adoptar una
estructura regional o territorial. Al adoptar una estructura mundial por regin,
como la que es
Si la prioridad seatender
muestra en lao figura
regiones territoriosmostrada,
especficos, los administradores
se debe sitanregional
adoptar una estructura divi- o
siones enAllas
territorial. regiones
adoptar del mundo
una estructura mundialenporlasregin,
que opera
como lalaqueorganizacin.
se muestra en laEsfigura
msmostrada,
pro-
los administradores sitan divisiones en las regiones del mundo en las
bable que lo hagan cuando siguen una estrategia multinacional, porque las nece- que opera la organizacin. Es ms
probable que lo hagan cuando siguen una estrategia multinacional,
sidades de los clientes varan enormemente por pas o regin del mundo. porque las necesidades de los clientes
varan enormemente
Aunque estos trespor pas o regin
formatos del mundo.
tienen ciertos parecidos, cada uno de ellos respon-
der a la estrategia diseada desde la alta gerencia en el afn de hacer realidad
Aunque estos tres formatos tienen ciertos parecidos, cada uno de ellos responder a la estrategia disea-
sudavisin, misin y objetivos corporativos.
desde la alta gerencia en el afn de hacer realidad su visin, misin y objetivos corporativos.

c) 
c)Organizacin matricialmatricial
Organizacin y de proyecto:
y de proyecto:
Disear una estructura en divisiones por producto, mercado o regin permite a
Disear
los una estructura en
administradores divisiones por
responder de producto,
manera mercado o regin
ms rpida y permite
flexiblea a loslas
administradores
circunstan-res-
ponder de manera ms rpida y flexible a las circunstancias que afrontan. Sin embargo, cuando el entorno
cias que afrontan. Sin embargo, cuando el entorno es dinmico, cambia deprisa
es dinmico, cambia deprisa y es muy inseguro, incluso una estructura por divisiones no da a los admi-
y es muy inseguro, incluso una estructura por divisiones no da a los administra-
nistradores suficiente flexibilidad para responder rpidamente al entorno. Para suplir esta insuficiencia se
dores suficiente flexibilidad para responder rpidamente al entorno. Para suplir
propone una estructura matricial.
esta insuficiencia se propone una estructura matricial.
Esta
Estaeses una estructura
una estructura por
por la quelalosque los administradores
administradores agrupan
agrupan personas personas
y recursos de dos y recur-a la
maneras
sos depordos
vez: maneras
funcin a la vez:
y por producto por30).
(Figura funcin y por producto
Los empleados se agrupan(Figura 30). para
por funciones Los que
emplea-
aprendan
dos
unossedeagrupan
otros y sepor funciones
vuelvan paray que
ms diestros aprendan
productivos; unos
adems, se de otros
agrupan y se vuelvan
tambin en equiposms
de pro-
diestros
ductos en y los
productivos;
que miembrosadems, se agrupan
de diferentes tambinpara
funciones colaboran en desarrollar
equipos un de producto
productos en
especfico.
los
El que miembros
resultado es una reddecompleja
diferentes funciones
de relaciones colaboran entre
de subordinacin paraequipos
desarrollar un producto
de productos y funciones,
especfico.
que hace que Ellaresultado es unasea
estructura matricial redmuycompleja
flexible. de relaciones de subordinacin entre
equipos de productos y funciones, que hace que la estructura matricial sea muy
flexible.
60
Figura 30. Estructura matricial
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD II
TEMA N 2
Fuente: Bateman (2009)
Fuente:Adecuacin:
Bateman (2009)
Propia
Adecuacin: Propia Figura 30. Estructura matricial.
Fuente: Bateman (2009).
Cada persona que forma parte Adecuacin:
de un equipoPropia.
de productos rinde cuentas a dos
Cada persona
jefes: que forma parte de un equipo de productos rinde cuentas a dos
jefes:
Cada A persona
un jefe que
de funcin, que
forma parte de asigna
un equipolosde
individuos
productos arinde
los cuentas
equiposa ydos
evala
jefes: su desem-
A un jefepeode desde
funcin, que asigna
el punto de vistalos de
individuos
la funcin,a los
y aequipos y evala
un jefe del equiposudedesem-
producto que
peoA desdejefe el
unevala punto
deel deque
vista
desempeo
funcin, de los
de
asignalalosfuncin, y aaun
integrantes.
individuos losjefe del equipo
equipos y evalade
su producto
desempeo quedesde el punto de
evala el desempeo de los integrantes.
vista de la funcin, y a un jefe del equipo de producto que evala el desempeo de los integrantes.
Figura 31. Diamante Matricial
Figura 31. Diamante Matricial

Figura 31. Diamante Matricial.

Fuente: Bateman (2009)
Fuente: Bateman (2009).
Fuente:Adecuacin:
Bateman (2009)Propia
Adecuacin: Propia Adecuacin: Propia.
Muchos de los retos creados por la matriz son particularmente agudos en un con-
Muchostexto
de losinternacional,
retos creadosenpor
sula matrizparte
mayor son particularmente agudosgeogrficas
debido a las distancias en un con- y a las
texto internacional, en su mayor parte debido a las distancias geogrficas y a las
56 61
56
 diferencias en los mercados locales. La clave para manejar la forma de matriz
actual no es la estructura formal en s, sino comprender que sta es un proceso.
Muchos de los retos creados por la matriz son particularmente agudos en un contexto internacional, en
Los gerentes que hayan adoptado adecuadamente la estructura matricial por la
su mayor parte debido a las distancias geogrficas y a las diferencias en los mercados locales. La clave
complejidad de los retos que enfrentan, pero que han tenido problemas imple-
para manejar la forma de matriz
vecesactual no es la estructura formal en s, sino comprender que sta es un
UNIDAD II

mentndola, muchas se encuentran con que no han cambiado las relaciones

proceso. Los gerentes que hayan adoptado adecuadamente la
de personal y de gerencia dentro de sus empresas a maneras que hagan efectivaestructura matricial por la complejidad de
los retos que enfrentan, pero que han tenido problemas implementndola,
la forma matricial. Dar flexibilidad a una organizacin cambiando slo su estruc- muchas veces se encuentran
con
turaquenonoeshan cambiado Para
suficiente. las relaciones
crear undeentorno
personalque y depermita
gerencia el
dentro
flujode sus de
libre empresas
informa- a maneras
que hagan efectiva la forma matricial. Dar flexibilidad a una organizacin
cin a travs de la organizacin, los gerentes deben atenerse a las normas, los cambiando slo su estructura no
esvalores
suficiente. Para crear un entorno que permita el flujo libre de informacin
y las actitudes que moldean la manera en que se comporta la gente dentro a travs de la organizacin,
los
degerentes deben atenerse a las normas, los valores y las actitudes que moldean la manera en que se
las organizaciones.
comporta la gente dentro de las organizaciones.
TEMA N 2

d) Organizacin de red:
La organizacin de redes una coleccin de empresas independientes que colaboran
d) Organizacin de red:
para producir un bien o servicio, casi todas con una sola funcin. Como se muestra
en la figura 32, la organizacin de red no describe a una sola organizacin, sino
La organizacin de redes una coleccin de empresas independientes que colaboran para producir un bien
al entramado de relaciones entre muchas empresas. Este tipo de organizacin es
ounservicio,
acuerdocasi flexible
todas con una sola
entre funcin. Como
diseadores, se muestra productores,
proveedores, en la figura 32, distribuidores
la organizacin de y red no
describe
clientes, en el que cada empresa puede mantenerse en su propia rea de compe- tipo de
a una sola organizacin, sino al entramado de relaciones entre muchas empresas. Este
organizacin
tencia, pero es un
aunacuerdo flexible entre
as trabajando diseadores, proveedores,
efectivamente con otros productores,
miembros de distribuidores
la red. y clientes,
en el que cada empresa puede mantenerse en su propia rea de competencia, pero aun as trabajando
efectivamente con otros miembros
Figura 32. de laOrganizacin
red. Matricial

Fuente: Bateman (2009)Figura 32. Organizacin Matricial

Adecuacin: Propia Fuente: Bateman (2009)
Adecuacin: Propia
Para Bateman (2009), menciona que las redes exitosas ofrecen potencialmente
flexibilidad;
Para innovacin;
Bateman (2009), menciona respuestas rpidas
que las redes ante
exitosas amenazas
ofrecen y oportunidades,
potencialmente y
flexibilidad; innovacin;
costos y riesgos reducidos. Pero para que estas circunstancias sean exitosas,
respuestas rpidas ante amenazas y oportunidades, y costos y riesgos reducidos. Pero para que estas
de-
ben presentarse los siguientes factores:
circunstancias sean exitosas, deben presentarse los siguientes factores:
La empresa debe seleccionar la especialidad correcta. Se trata de algo (un bien
o La
unempresa
servicio) queseleccionar
debe el mercado necesita ycorrecta.
la especialidad que la empresa
Se trata desabe ofrecer
algo (un bien omejor que que el
un servicio)
otras.
mercado necesita y que la empresa sabe ofrecer mejor que otras.
La empresa debe seleccionar colaboradores excelentes en sus materias, y que
ofrezcan fortalezas
La empresa complementarias.
debe seleccionar colaboradores excelentes en sus materias, y que ofrezcan fortalezas
complementarias.
La empresa debe asegurar que todas las partes comprenden las metas estrat-
gicas de la alianza.
La
Cada partedebe
empresa debe tener la
asegurar quecapacidad de confiar
todas las partes en las las
comprenden otras mediante
metas informacin
estratgicas de la alianza.
estratgica, y debe estar segura de que los dems colaboradores entregarn pro-
ductos
Cada parte debe tener
de calidad, aunla capacidad de confiar
si el negocio creceen rpidamente
las otras mediante
y seinformacin estratgica,
ve involucrado en y debe
estar segura de
fuertes demandas. que los dems colaboradores entregarn productos de calidad, aun si el negocio crece
rpidamente y se ve involucrado en fuertes demandas.

62 57

LECTURA SELECCIONADA N 1
Snapple se roba una parte del mercado.
Bateman, T. (2009). Mxico: McGraw Hill. (pp. 128-154, 294-318, 430-607).
D
anper, empresa agroindustrial comprometida
con el desarrollo sostenible y con ms de 21
aos de trayectoria exportando a los 5 conti-
nentes, present en la Feria Gasromaq 2015 su nueva
lnea de productos Ro Santa dirigido al canal insti-
tucional, profesional y Horeca (hoteles, restaurantes,
catering). Danper destac que esta nueva lnea se
cre con el propsito de hacer ms competitivo y con
mayor disponibilidad de oferta el mercado peruano.
La empresa proyecta para este ao ventas totales
por US$ 150 millones, y en lo que respecta al seg-
mento HORECA local, estima ventas en el primer
ao por US$ 500.000 y una inversin aproximada de
US$ 30.000.
La marca Ro Santa est inspirada en la fuente de
agua, el ro Santa, que da vida al Proyecto Chavimo-
chic, el cual irriga los valles de Chao, Vir, Moche y
Chicama, ubicados en la regin de La Libertad. Estas
tierras gozan del mejor clima para que DanPer pue-
da producir los mejores productos gourmet para el
cliente institucional y profesional del Per y el mundo.
La nueva lnea de hortalizas y frutas, presentada en
formatos prcticos y convenientes para la aplicacin
di recta en los platos a la carta del cliente profesional
e institucional, busca ofrecer calidad y servicio con-
sistente, acompaada de competitividad en precio y
disponibilidad de oferta.
Portafolio de productos Ro Santa Los alimentos
que forman parte de la canasta de productos de ex-
portacin y ahora estarn disponibles en la mesa de
los peruanos bajo la marca Ro Santa son:
 sprrago blanco y verde enteros, en trozos y
E ducta, HACCP, entre otros; que permiten cumplir con
puntas.
 imientos piquillo, California y la primicia; los che-
P
rry hot usados para rellenar de color rojo y verde.
Alcachofa corazones y fondos.
Tomate cherry con hierbas marinadas.
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
UNIDAD II
Tapenade de pimiento en envase de litro de vi-
drio.
TEMA N 2
 l tradicional tamal de alcachofa, ganador del pre-
E
mio a la innovacin en la categora de productos
gourmet en la Feria Expoalimentaria 2014.
 eviche de esprrago, con trozos de esprrago
C
blanco y verde, pimientos, cebolla, chocho, y el
punto picante adecuado, en envase de vidrio de
un litro.
 rutas como el mango, papaya andina y el aguay-
F
manto.
La quinua en envases de 2 kilos.
Todos estos productos, junto con la creatividad de
chefs peruanos y extranjeros, podrn marcar la dife-
rencia en cada uno de sus platos, lo que permitir la
diferenciacin de su oferta de valor.
La empresa trabaja con un capital humano especiali-
zado de ms de 6000 colaboradores, cuenta con un
amplio portafolio de productos que viene en diferen-
tes presentaciones, como conservas, fresco, refrige-
rado, congelado y granos secos.
Danper hace agricultura y procesamiento industrial
con tecnologa de vanguardia y trabaja bajo el Siste-
ma Integrado de Gestin de la Calidad. Es la nica
agroindustrial peruana que tiene certificado SA 8000
en las tres categoras: fresco, conservas y congela-
do; y la nica con certificado OHSAS 18001. Adems,
cuenta con certificaciones como ISO 14001, ISO
9001, Global GAP, US GAP, BRC, BSCI Cdigo de Con-
las ms altas exigencias del cliente global.
63
 LECTURA SELECCIONADA N 2
UNIDAD II
Qu es la Estrategia? La gestin y la
Administracin para el Maana: 10 artculos
del HBR que deben leerse.
TEMA N 2
Porter, M. (2011). Harvard Business Review: Amrica Latina: Diciembre, pp.100-117.
I. La eficiencia operacional no es estrategia
Durante casi dos dcadas, los ejecutivos han estado
aprendiendo a desempearse de acuerdo a un nuevo
conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexi-
bilidad suficiente para responder con rapidez a los cam-
bios competitivos y del mercado. Deben compararse
incesantemente con un benchmark para lograr una
mejor prctica. Deben tercerizar en forma agresiva con
el fin de adquirir eficiencia en diferentes mbitos. As
mismo, deben fomentar algunas competencias centra-
les para mantenerse a la cabeza de sus rivales.
El posicionamientoantiguamente la parte ms im-
portante de la estrategia ha sido descartado como
demasiado esttico para los dinmicos mercados y
las cambiantes tecnologas de la actualidad. Segn el
nuevo dogma, los rivales pueden copiar rpidamente
cualquier posicin de mercado, por lo que la ventaja
competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.
Pero esas creencias son peligrosas verdades a me-
dias y estn llevando a un nmero cada vez mayor
de empresas hacia una competencia mutuamente
destructiva. Es cierto que algunas barreras a la com-
petencia se estn derrumbando a medida que dis-
minuye la regulacin y se globalizan los mercados.
Tambin es cierto que las empresas han invertido
bien su energa en hacerse ms ligeras y ms giles.
En muchos sectores, sin embargo, lo que algunos lla-
man hipercompetencia es una herida auto infligida y
no el resultado inevitable de un paradigma cambiante
de la competencia.
La raz del problema radica en una incapacidad de
distinguir entre eficacia operacional y estrategia. La
bsqueda de productividad, calidad y velocidad ha
generado una cantidad extraordinaria de herramien-
tas y tcnicas de gestin: la gestin de calidad to-
tal, el benchmarking, la competitividad basada en el
tiempo, la tercerizacin, la colaboracin con socios,
la reingeniera y la gestin del cambio. Aunque las
64
mejoras operacionales resultantes a menudo han
sido impresionantes, muchas empresas se han visto
frustradas al no ser capaces de convertir dichas ven-
tajas en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco,
de manera casi imperceptible, las herramientas de
gestin han suplantado a la estrategia. A medida que
los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los
frentes, se apartan ms de las posiciones competiti-
vas viables.
La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente.
Tanto la eficacia operacional como la estrategia son
esenciales para un desempeo superior, el que, des-
pus de todo, es la meta principal de todo negocio.
No obstante, ambas funcionan de manera muy dis-
tinta. Una empresa puede desempearse mejor que
sus rivales slo si es capaz de establecer una diferen-
cia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a
los clientes o bien crear un valor comparable a menor
costo, o ambas cosas. Lo que sigue es cuestin de la
aritmtica de la rentabilidad superior: entregar mayor
valor permite a una empresa cobrar mayores precios
unitarios promedio, en tanto que una mayor eficien-
cia da como resultado costos unitarios promedio ms
bajos. En ltima instancia, todas las diferencias entre
las empresas en trminos de costo o precio se ori-
ginan en los cientos de actividades necesarias para
crear, producir, vender y entregar sus productos o
servicios, tales como visitar a los clientes, ensam-
blar los productos finales y capacitar a los emplea-
dos. El costo se genera por la realizacin de activi-
dades, mientras que la ventaja en costo surge de la
realizacin de actividades especficas de manera ms
eficiente que los competidores. Del mismo modo, la
diferenciacin se produce tanto por la eleccin de
actividades como por la manera en que se realizan.
Por lo tanto, las actividades son las unidades bsicas
de la ventaja competitiva. La ventaja o la desventaja
total es el resultado de todas las actividades de una
empresa, no slo de algunas.

La eficacia operacional (EO) significa realizar las mis-
mas actividades mejor que los rivales. Aunque la efi-
cacia operacional incluye la eficiencia, no est limita-
da a ella. Se refiere a un nmero variado de prcticas
que permiten a una empresa hacer mejor uso de sus
insumos, disminuyendo, por ejemplo, los defectos
de los productos o desarrollando mejores productos
con mayor rapidez. Por el contrario, el posicionamien-
to estratgico implica realizar actividades diferentes
de aquellas de los rivales, o bien realizar actividades
similares de manera diferente.
Las diferencias en eficacia operacional entre las em-
presas se pueden ver en todas partes. Algunas em-
presas son capaces de obtener ms de sus insumos
que otras porque eliminan los esfuerzos malgasta-
dos, usan tecnologa ms avanzada, motivan mejor
a sus empleados o son ms astutas al administrar
determinadas actividades o grupos de actividades.
Tales diferenciasen eficacia operacional constituyen
una importante fuente de diferencias en rentabilidad
entre los competidores, porque afectan de manera
directa la relacin entre sus posiciones de costo y
niveles de diferenciacin. Las diferencias en eficacia
operacional tuvieron en el centro del desafo japons
a las empresas occidentales en los aos 80.Los japo-
neses estaban tan avanzados con respecto a sus riva-
les en eficacia operacional que podan ofrecer al mis-
mo tiempo menor costo y mayor calidad. Vale la pena
hacer hincapi en este aspecto, dado que gran parte
del pensamiento reciente sobre la competencia se
basa en l. Imagine por un momento una frontera de
la productividad que constituye la suma de todas las
mejores prcticas existentes en un momento dado.
Imagine que es el mximo valor que una empresa
que ofrece un determinado producto o servicio pue-
de crear a un costo dado, usando lo mejor que estu-
viera disponible en tecnologas, habilidades, tcnicas
de gestin e insumos comprados. La frontera de la
productividad se puede aplicar a actividades indivi-
duales, a grupos de actividades conectadas, como el
procesamiento y la manufactura de los pedidos, as
como a todas las actividades de una empresa. Cuan-
do una empresa mejora su eficacia operacional, se
acerca a la frontera. Esto tal vez requiera inversiones
de capital, personal diferente o simplemente nuevas
formas de gestin.
La frontera de la productividad est en continua ex-
pansin a medida que se crean nuevas tecnologas y
enfoques de gestin y se hacen disponibles nuevos
insumos. Las computadoras porttiles, las comuni-
caciones mviles, Internet y software como Lotus
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
Notes, por ejemplo, redefinieron la frontera de la
productividad para las operaciones de las fuerzas de
ventas y crearon una gran variedad de posibilidades
UNIDAD II
para relacionar las ventas con actividades como el
procesamiento de los pedidos y el soporte posven-
ta. Asimismo, la produccin ligera, que involucra una
familia de actividades, permiti importantes logros
en la productividad de la manufactura y en el uso
de los activos. Durante al menos la ltima dcada,
los ejecutivos se han dedicado a mejorar la eficacia
operacional. Mediante programas como la gestin de
TEMA N 2
calidad total, la competitividad basada en el tiempo
y el benchmarking, modificaron su manera de rea-
lizar las actividades para eliminar las ineficiencias,
mejorar la satisfaccin del cliente y lograr la mejor
prctica. En un esfuerzo por mantenerse al da con
los cambios en la frontera de la productividad, los
ejecutivos adoptaron el mejoramiento continuo, el
empoderamiento, la gestin del cambio y la as deno-
minada organizacin de aprendizaje. La popularidad
de la tercerizacin y de la empresa virtual refleja la
creciente aceptacin de que es difcil realizar todas
las actividades con la misma productividad que los
especialistas. A medida que las empresas avanzan
hacia la frontera, a menudo pueden mejorar varias di-
mensiones de su desempeo de manera simultnea.
Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron la prctica
japonesa de conversiones rpidas en los aos 80 pu-
dieron disminuir el costo y aumentar la diferenciacin
en forma simultnea.
Lo que antiguamente eran considerados verdaderos
trade-offs entre defectos y costos, por ejemplo: re-
sultaron ser ilusiones creadas por una mala eficacia
operacional.
Los ejecutivos aprendieron a desestimar estos fal-
sos trade-offs. El constante perfecciona-miento de
la eficacia operacional es necesario para lograr una
rentabilidad superior. Sin embargo, por lo general no
es suficiente. Pocas empresas han competido exi-
tosamente sobre la base de la eficacia operacional
durante un perodo prolongado, y cada vez resulta
ms difcil mantenerse a la cabeza de los rivales. La
razn ms obvia de esto es la rpida difusin de las
mejores prcticas. Los competidores pueden imitar
rpidamente las tcnicas de gestin, nuevas tecno-
logas, adelantos en los insumos y mejores formas
de satisfacer las necesidades de los clientes. Las so-
luciones ms genricas aquellas que pueden utili-
zarse en diversos entornos son las que se difunden
con mayor rapidez.
65
 Considere cmo se aceler la proliferacin de las
tcnicas de EO con el apoyo de los consultores. La
competencia por la EO expande la frontera de la pro-
UNIDAD II
ductividad, lo que de hecho eleva la vara para todos.
Sin embargo, aunque dicha competencia genera una
mejora absoluta en la eficacia operacional, no implica
una mejora relativa para ninguna empresa en parti-
cular. Considere la industria grfica de EE.UU., cuyo
valor sobrepasa los US$ 5.000 millones. Los principa-
les actores R.R. Donnelley & Sons Company, Que
TEMA N 2
becor, World Color Press y Big Flower Press estn
enfrentados en una competencia directa, atendiendo
a todo tipo de clientes, ofreciendo el mismo conjunto
de tecnologas de impresin (fotograbado y offset),
invirtiendo sustancialmente en los mismos equipos
nuevos, operando sus imprentas ms rpido y redu-
ciendo personal. Sin embargo, los grandes aumentos
de la productividad que resultan de estas prcticas
benefician a los clientes y a los proveedores de equi-
pos y no logran aumentar la rentabilidad. Incluso el
margen de utilidad de Donnelley, lder del sector, que
era sistemticamente superior a 7% en los aos 80,
disminuy a menos de 4,6% en 1995. Este patrn
se est repitiendo en todos los sectores. Hasta los
japoneses, pioneros de la nueva competencia, pa-
decen de utilidades persistentemente bajas (vea el
recuadro Las empresas japonesas rara vez tienen
estrategias).
La segunda razn por la cual una mejor eficacia ope-
racional es insuficiente la convergencia competi-
tiva es ms sutil e insidiosa. Mientras ms bench-
marking hacen las empresas, ms se asemejan entre
s. Mientras ms los competidores tercerizan sus
actividades a proveedores eficientes, a menudo los
mismos, ms genricas se tornan esas actividades.
A medida que los rivales se imitan mutuamente en
trminos de mejoramientos de la calidad, tiempos de
ciclo o asociaciones con los proveedores, las estrate-
gias convergen y la competencia se convierte en una
serie de carreras por pistas idnticas donde nadie
puede ganar.
La competencia basada slo en la eficacia operacio-
nal es mutuamente destructiva y conduce a guerras
de desgaste que slo se pueden detener limitando
la competencia. La ola reciente de consolidacin de
sectores mediante fusiones tiene sentido en el con-
texto de la competencia por la EO. Impulsadas por
las presiones de desempeo pero carentes de una
visin estratgica, las empresas no han logrado idear
nada mejor que adquirir a sus rivales. Los competi-
dores que permanecen en pie a menudo son aque-
66
llos que sobrevivieron a otros, no las empresas con
una ventaja real. Tras una dcada de impresionantes
mejoras de la eficacia operacional, muchas empre-
sas se estn enfrentando a retornos disminuidos.
El mejoramiento continuo se grab en el cerebro de
los ejecutivos. Pero sin quererlo, sus herramientas
conducen a las empresas a la imitacin y la homoge-
neidad. Paulatinamente, los ejecutivos han permitido
que la eficacia operacional suplante a la estrategia. El
resultado es una competencia de suma cero, precios
estacionarios o decrecientes, as como presiones so-
bre los costos que hacen peligrar la capacidad de las
empresas para invertir en el negocio en el largo plazo.
II. La estrategia descansa sobre actividades nicas
La estrategia competitiva consiste en ser diferente.
Significa la seleccin deliberada de un conjunto de
actividades distintas para entregar una mezcla nica
de valor. Southwest Airlines Company, por ejemplo,
ofrece un servicio de vuelos cortos punto a punto,
a bajo costo, entre ciudades de tamao mediano y
aeropuertos secundarios en las grandes urbes. Sou-
thwest evita los grandes aeropuertos y no vuela gran-
des distancias.
Entre sus clientes se encuentran personas de nego-
cios, familias y estudiantes. Las salidas frecuentes y
las tarifas econmicas de Southwest atraen a clien-
tes sensibles a los precios, que de otro modo viaja-
ran en autobs o automvil, y a viajeros orientados
a la conveniencia que para otras rutas elegiran una
aerolnea que ofreciera servicio completo.
La mayora de los ejecutivos describen el posicio-
namiento estratgico en trminos de sus clientes:
Southwest Airlines atiende a los viajeros sensibles
a los precios y a la conveniencia. Pero la esencia de
la estrategia radica en las actividades: ya sea realizar
las actividades de forma distinta o bien realizar acti-
vidades diferentes a aquellas realizadas por los riva-
les. De lo contrario, una estrategia no es ms que un
lema publicitario que no resistir la competencia.
Una aerolnea que ofrece un servicio completo est
estructurada de manera de llevar pasajeros desde
prcticamente cualquier punto A hasta cualquier
punto B. Para llegar a un gran nmero de destinos y
atender a pasajeros que tienen conexiones de vue-
los, estas aerolneas emplean un sistema de centros
de distribucin de vuelos ubicados en los aeropuer-
tos ms importantes. Para atraer a pasajeros que de-
sean una mayor comodidad, ofrecen un servicio de
primera clase y otro de clase ejecutiva. Para atender a

pasajeros que deben cambiar de avin, coordinan los
horarios y chequean y transfieren el equipaje. Dado
que algunos pasajeros viajarn durante muchas ho-
ras, estas aerolneas sirven comidas a bordo.
Southwest, en cambio, disea todas sus actividades
especialmente a fin de ofrecer un servicio convenien-
te de bajo costo en su tipo especial de ruta. Acortan-
do el tiempo de embarque a slo 15 minutos en la
puerta de salida, Southwest es capaz de mantener
los aviones volando durante ms horas que sus ri-
vales y ofrecer salidas frecuentes con un menor n-
mero de aviones. Southwest no ofrece servicio de
comida abordo, ni asientos numerados, ni chequeo
del equipaje que se transferir entre aerolneas, ni
servicios de clase superior. La emisin automatizada
de pasajes en la puerta de embarque motiva a los
pasajeros a no acudir a los agentes de viajes, lo que
permite a Southwest evitar el pago de sus comisio-
nes. Una flota estandarizada de Boeing 737 fomenta
la eficiencia del mantenimiento.
Southwest cre una posicin estratgica distintiva y
valiosa sobre la base de un conjunto de actividades
especialmente diseadas En las rutas que atiende
Southwest, ninguna aerolnea que ofrezca un servicio
completo podra ser tan conveniente ni de tan bajo
precio. Ikea, el minorista internacional de muebles
con sede en Suecia, tambin tiene un claro posicio-
namiento estratgico. Los consumidores objetivos
de Ikea son compra-dores jvenes que desean mue-
bles con estilo a bajo costo. Lo que convierte este
concepto de marketing en un posicionamiento estra-
tgico es el grupo de actividades hechas a la medida
que lo hacen funcionar. Al igual que Southwest, Ikea
opt por realizar las actividades de manera distinta a
sus rivales.
Piense en la tpica tienda de muebles. Las salas de
exposicin exhiben muestras de los productos. Un
rea podra contener 25 sofs; otra exhibir cinco me-
sas de comedor.
Sin embargo, esos artculos representan slo una
fraccin de las alternativas disponibles para los clien-
tes. Docenas de catlogos que exhiben muestras de
tela o de madera o estilos alternativos ofrecen a los
clientes miles de variedades de productos para elegir.
A menudo, los vendedores acompaan a los clientes
por la tienda, respondiendo preguntas y ayudndolos
a recorrer este laberinto de opciones. Una vez que el
cliente elige lo que quiere, el pedido se trasmite a un
tercero para que ste lo fabrique. Con suerte, el mue-
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
ble ser despachado al domicilio del cliente dentro de
seis a ocho semanas. sta es una cadena de valor
que maximiza la personalizacin y el servicio, pero a
UNIDAD II
un alto costo.
Ikea, en cambio, atiende a los clientes que estn
felices de sacrificar servicio por costo. En lugar del
vendedor que sigue a los clientes por la tienda, Ikea
utiliza un modelo de autoservicio basado en exhibi-
ciones estructuradas dentro de la tienda.
TEMA N 2
En vez de depender slo de terceros fabricantes, Ikea
disea sus propios muebles modulares, de bajo cos-
to y listos para armar, que se adecuan a su posicio-
namiento. En sus enormes tiendas, Ikea exhibe cada
uno de los productos que vende en espacios ambien-
tados, de manera que los clientes no necesitan un
decorador que les ayude a imaginar cmo organizar-
los. Contiguo a las salas de exposicin amuebladas
hay un sector de bodega con los productos en cajas
o paletas. Se espera que los clientes retiren y trans-
porten su mercadera, e Ikea incluso ofrece a sus
clientes una parrilla de techo para el automvil que
puede ser devuelta en la visita siguiente a cambio de
un rembolso.
Aunque gran parte de su posicin de bajo costo se
debe al hecho de que los clientes lo hacen por s
mismos, Ikea ofrece una serie de servicios adicio-
nales que sus competidores no brindan. Un ejemplo
es la guardera infantil en la tienda. Otro consiste en
el horario prolongado. Esos servicios estn alineados
de manera especial con las necesidades de sus clien-
tes, quienes son jvenes, no adinerados, probable-
mente tengan nios (pero no una niera) y, dado que
trabajan para ganarse la vida, necesiten comprar en
un horario no habitual.
Los orgenes de las posiciones estratgicas. Las po-
siciones estratgicas surgen de tres fuentes distin-
tas, que no se excluyen mutuamente y a menudo se
superponen. En primer lugar, el posicionamiento pue-
de estar basado en la produccin de un subconjunto
de los productos o servicios de un sector. A ste lo
llamo posicionamiento basado en la variedad, porque
se basa en la eleccin de variedades de productos
o servicios ms que en segmentos de clientes. El
posicionamiento basado en la variedad tiene sentido
eco-nmico cuando una empresa puede producir me-
jor determinados productos o servicios usando dife-
rentes grupos de actividades.
Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa
en lubricantes para automviles y no ofrece ningn
67
 otro servicio de reparacin o mantenimiento. Su ca-
dena de valor ofrece un servicio ms rpido y a me-
nor costo que los talleres de reparacin ms grandes.
UNIDAD II
Esta combinacin es tan atrayente que muchos clien-
tes dividen sus compras: realizan los cambios de
aceite en Jiffy Lube, el competidor focalizado, y recu-
rren a sus rivales para otros servicios.
Vanguard Group, lder del sector de fondos mutuos,
es otro ejemplo del posicionamiento basado en la
TEMA N 2
variedad. Vanguard ofrece una variedad de fondos
comunes de inversin, acciones ordinarias y bonos
que prometen un rendimiento predecible y los gastos
ms bajos. El mtodo de inversin de la empresa sa-
crifica a propsito la posibilidad de rendimientos ex-
traordinarios en un ao determinado a cambio de un
buen rendimiento relativo todos los aos. Vanguard
es conocida, por ejemplo, por sus fondos indexados.
Evita apostar a las tasas de inters y evita los grupos
accionarios reducidos.
Los administradores de fondos mantienen un bajo
nivel de transacciones, lo que restringe los gastos;
adems, la empresa disuade a los clientes de com-
prar y vender rpidamente porque esto hace subir los
costos y puede obligar a un administrador de fondos
a comprar a fin de apalancar nuevo capital y reunir
efectivo para las remisiones por pagar. Asimismo,
Vanguard adopta un enfoque consistente de bajos
costos tanto para la gestin de la distribucin como
para el servicio al cliente y el marketing. Muchos in-
versionistas incluyen uno o ms fondos de Vanguard
en su portafolio, mientras compran a los competido-
res fondos ms agresivos o especializados.
Las personas que usan Vanguard o Jiffy Lube estn
respondiendo a una cadena de valor superior para un
determinado tipo de servicio. El posicionamiento ba-
sado en la variedad puede atender a una gran diver-
sidad de clientes; sin embargo, para la mayora slo
satisface un subconjunto de sus necesidades.
Un segundo principio de posicionamiento es el de sa-
tisfacer la mayora o todas las necesidades de un gru-
po de clientes en particular. A ste lo llamo posiciona-
miento basado en las necesidades, que se encuentra
ms cercano a la nocin tradicional de tener como
objetivo a un segmento de clientes. Se origina cuan-
do existen grupos de clientes con necesidades dife-
rentes y cuando un conjunto de actividades hechas a
la medida puede satisfacer mejor estas necesidades.
Algunos grupos de clientes son ms sensibles a los
precios que otros, exigen diferentes prestaciones de
68
los productos y necesitan cantidades distintas de in-
formacin, soporte y servicios. Los clientes de Ikea
son un buen ejemplo de este tipo de grupo. Ikea pre-
tende satisfacer todas las necesidades mobiliarias de
sus clientes objetivo, no slo un subgrupo de ellas.
Una variante del posicionamiento basado en las ne-
cesidades surge cuando el mismo cliente tiene dife-
rentes necesidades en ocasiones diferentes o para
distintos tipos de transacciones. La misma persona,
por ejemplo, puede tener necesidades distintas cuan-
do viaja por negocios que cuando viaja por placer con
su familia. Es probable que los compradores de latas
las empresas de bebidas, por ejemplo necesiten
obtener distintos insumos de su proveedor principal
y de su fuente de suministro secundaria.
Muchos ejecutivos intuitivamente visualizan su nego-
cio en trminos de las necesidades de los clientes a
quienes satisfacen. Un elemento decisivo del posi-
cionamiento basado en las necesidades, sin embar-
go, no es en absoluto intuitivo y a menudo se omite.
Las diferencias en las necesidades no se convierten
en posiciones significativas a menos que el mejor
conjunto de actividades para satisfacerlas tambin
sea diferente. Si no fuera as, todos los competido-
res podran satisfacer esas mismas necesidades y el
posicionamiento no tendra nada de exclusivo ni de
valioso.
En la banca privada, por ejemplo, Bessemer Trust
Company se orienta a familias con al menos US$ 5
millones de activos invertibles que deseen conservar
su capital junto con acumular riqueza. Al asignar un
sofisticado ejecutivo de cuenta por cada 14 familias,
Bessemer configur sus actividades para proveer un
servicio personalizado. Por ejemplo, es ms probable
que las reuniones se efecten en el rancho o yate
de un cliente que en la oficina. Bessemer ofrece una
amplia variedad de servicios personalizados, inclu-
yendo la administracin de inversiones y la adminis-
tracin de herencias, supervisin de inversiones en
petrleo y gas, y servicios contables para caballos de
carrera y aviones. Los prstamos, producto principal
de la mayora de los bancos privados, rara vez son
requeridos por los clientes de Bessemer y constitu-
yen una pequea fraccin de los balances e ingresos
de sus clientes. A pesar de que las compensaciones
de los ejecutivos de cuenta y los costos de personal
son los ms altos como porcentaje de los gastos de
operacin del sector, se calcula que la diferenciacin
que Bessemer hace respecto de sus familias objetivo
genera un retorno sobre el capital ms alto que cual-
quier otro competidor de la banca privada.

El banco privado Citibank, por otra parte, atien-
de a clientes con activos mnimos cercanos a US$
250.000, quienes, a diferencia de los clientes de Bes-
semer, desean acceso oportuno a prstamos: desde
enormes crditos hipotecarios hasta el financiamien-
to de negocios. Los administradores de cuenta de
Citibank son sobre todo prestamistas.
Cuando los clientes necesitan otros servicios, sus
administradores de cuenta los derivan a otros espe-
cialistas de Citibank, cada uno de los cuales maneja
productos empaquetados de antemano. El sistema
de Citibank es menos personalizado que el de Besse-
mer y le permite tener una razn de ejecutivo-clien-
te de 1:125. Las reuniones bianuales en la oficina se
efectan slo para los clientes ms grandes. Tanto
Bessemer como Citibank adaptaron sus actividades
para satisfacer las necesidades de un grupo diferente
de clientes de la banca privada. La misma cadena de
valor no puede satisfacer las necesidades de ambos
grupos de manera rentable.
El tercer principio de posicionamiento es el de seg-
mentar a los clientes que son asequibles de distintas
maneras. Aunque sus necesidades sean similares a
las de otros clientes, la mejor configuracin de activi-
dades para tener acceso a ellos es diferente. A ste
lo llamo posicionamiento basado en el acceso. El ac-
ceso puede depender de la ubicacin geogrfica o
del nmero de clientes, o de cualquier otro parme-
tro que requiera un conjunto distinto de actividades
para llegar a los clientes de la mejor manera.
La segmentacin segn el acceso es menos fre-
cuente y peor entendida que los otros dos principios.
Carmike Cinemas, por ejemplo, ofrece cines slo
en ciudades y pueblos con una poblacin inferior a
200.000 habitantes. Cmo puede Carmike obtener
utilidades en mercados que no slo son pequeos
sino que tampoco pueden pagar los precios de en-
tradas al cine de las grandes ciudades? Lo logra me-
diante un conjunto de actividades que generan una
estructura ligera de costos. Los clientes de Carmike,
todos de pueblos pequeos, pueden ser atendidos
en salas estandarizadas de bajo costo, que requieren
menos pantallas y una tecnologa de proyeccin me-
nos sofisticada que las salas de las grandes ciudades.
Tanto el sistema de informacin como el proceso de
gestin de la empresa, ambos propietarios, eliminan
la necesidad de personal administrativo local ms all
de un administrador para cada cine. Carmike tambin
obtiene ventajas a travs de compras centralizadas,
menores costos de alquiler y personal (debido a sus
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
ubicaciones), y los gastos generales corporativos
ms bajos del sector: slo 2% (el promedio es 5%).
Al operar en comunidades reducidas, Carmike puede
UNIDAD II
emplear un marketing altamente personalizado en
el que el administrador del cine conoce a los clien-
tes habituales y fomenta la asistencia a travs de los
contactos personales. Por el hecho de ser el cine do-
minante, y a veces el nico en sus mercados con
frecuencia su principal competencia es el equipo de
ftbol de la escuela secundariaCarmike tambin
puede elegir las pelculas de su preferencia y nego-
TEMA N 2
ciar mejores condiciones con los distribuidores.
Los clientes de zonas rurales, en oposicin a los de
zonas urbanas, constituyen un ejemplo de cmo el
acceso impulsa las diferencias en las actividades. La
atencin a clientes pequeos o grandes, o a clientes
concentrados o diseminados en un rea geogrfica,
constituye otro ejemplo de cmo a menudo vara la
mejor manera de configurar las actividades de mar-
keting, procesamiento de los pedidos, logstica y
servicio posventa a fin de satisfacer las necesidades
similares de grupos distintos.
El posicionamiento no slo se refiere a crear un ni-
cho. Una posicin que surja de cualquiera de las
fuentes puede ser amplia o estrecha. Un competidor
focalizado, como Ikea, se centra en las necesidades
especiales de un subconjunto de clientes y disea
sus actividades en consecuencia. Los competidores
focalizados se nutren de los grupos de clientes que
reciben muchos servicios (y por ende se les cobra
mucho) por parte de los competidores con una clien-
tela ms amplia, y de grupos de clientes desatendi-
dos (y por lo tanto se les cobra poco). Un competidor
orientado a una amplia clientela, como Vanguard o
Delta Airlines, por ejemplo, atiende a una gran va-
riedad de clientes y realiza un conjunto de activida-
des diseadas para satisfacer las necesidades que
tienen en comn. No toma en cuenta ni satisface
parcialmente las necesidades ms idiosincrsicas
de determinados grupos de clientes. Cualquiera que
sea la base variedad, necesidades, acceso o alguna
combinacin de las tres, el posicionamiento exige un
conjunto de actividades hechas a la medida porque
siempre depender de las diferencias en el lado de
la oferta, es decir, diferencias en las actividades. Sin
embargo, el posicionamiento no siempre depende de
las diferencias en el lado de la demanda, es decir,
del cliente. En concreto, los posicionamientos con
base en la variedad y en el acceso no dependen de
ninguna diferencia entre los clientes, aunque en la
prctica es frecuente constatar que las diferencias en
69
 la variedad o en el acceso van acompaadas de dife-
rencias en las necesidades. Los gustos, es decir, las
necesidades, de los clientes pueblerinos de Carmike,
UNIDAD II
por ejemplo, se inclinan ms hacia las comedias, las
pelculas de vaqueros y de accin y los espectculos
para la familia. Carmike no exhibe ninguna pelcula
clasificada slo para mayores de 17 aos. Ahora que
ya hemos definido el posicionamiento, podemos co-
menzar a responder la pregunta, Qu es la estra-
tegia?. La estrategia es la creacin de una posicin
TEMA N 2
nica y valiosa que involucra un conjunto diferente
de actividades. Si slo existiera una posicin ideal,
no habra necesidad de contar con una estrategia.
Las empresas enfrentaran un imperativo sencillo:
ganar la carrera para descubrirla y tomar posesin de
ella. La esencia del posicionamiento estratgico es
elegir actividades que sean diferentes de las de los
rivales. Si el mismo conjunto de actividades fuera el
mejor para generar todas las variedades, satisfacer
todas las necesidades y proveer acceso a todos los
clientes, las empresas podran desplazarse fcilmen-
te entre estos conjuntos de actividades y la eficacia
operacional determinara el desempeo.
III. Una posicin estratgica sustentable requiere
trade-offs Elegir una posicin nica, sin embargo, no
es suficiente para garantizar una ventaja sustentable.
Una posicin valiosa llamar la atencin de las em-
presas establecidas, quienes probablemente la imita-
rn de dos formas posibles.
En primer lugar, un competidor puede reposicionarse
para igualar a un rival que tenga un desempeo su-
perior. J.C. Penney, por ejemplo, busc nuevos posi-
cionamientos desde ser un clon de Sears hasta trans-
formarse en un minorista de bienes blandos ms
exclusivo y orientado a la moda. Un segundo tipo de
imitacin, y mucho ms frecuente, consiste en abar-
car. El abarcador busca igualar los beneficios de una
posicin exitosa sin abandonar su posicin existente.
Injerta nuevos atributos, servicios o tecnologas en
las actividades que ya realiza. Para los que postulan
que los competidores pueden copiar cualquier po-
sicin de mercado, la industria de las aerolneas es
un caso perfecto para ver si es cierto. Parecera que
prcticamente cualquier competidor podra imitar las
actividades de cualquier otra aerolnea: comprar los
mismos aviones, alquilar las mismas puertas de em-
barque e igualar los mens y servicios de emisin
de pasajes y manejo de equipaje que ofrecen otras
aerolneas.
Continental Airlines constat cun bien lo haca Sou-
70
thwest y decidi abarcar ambos mercados. Aunque
mantuvo su posicin como aerolnea que ofrece
un servicio completo, tambin comenz a imitar a
Southwest ofreciendo varias rutas punto a punto y
bautiz el nuevo servicio Continental Lite. Elimin el
servicio de comidas y de primera clase, aument la
frecuencia de las salidas, redujo las tarifas y acort el
tiempo de embarque. Debido a que Continental con-
tinu ofreciendo un servicio completo en otras rutas,
sigui utilizando agentes de viajes y su flota mixta de
aviones, adems de proveer servicios de chequeo de
equipaje y asientos numerados.
Pero una posicin estratgica no es sustentable a
menos que existan trade-offs con otras posiciones.
Los trade-offs suceden cuando las actividades son in-
compatibles. En pocas palabras, un trade-off significa
que para tener ms de algo hay que tener menos de
otra cosa. Una aerolnea puede optar por servir comi-
das lo que aumenta los costos y prolonga el tiempo
de embarque o bien optar por no servirlas, pero no
puede elegir ambas opciones sin generar importan-
tes ineficiencias. Los trade-offs crean la necesidad de
elegir y protegen contra los que buscan reposicionar-
se y contra los abarcadores.
Considere el jabn Neutrogena. El posicionamiento
de Neutrogena Corporation, basado en la variedad,
se ciment en un jabn suave para la piel, libre de
residuos y que no afecta el pH natural de la piel. Con
una numerosa fuerza de ventas que visita a los der-
matlogos, la estrategia de marketing de Neutrogena
se parece ms a la de una empresa farmacutica que
a la de un fabricante de jabones. La empresa hace
publicidad en revistas mdicas, hace envos directos
por correo a los mdicos, asiste a congresos mdicos
y realiza investigaciones en su propio Skincare Insti-
tute. Para reforzar su posicionamiento, en un inicio
Neutrogena orient su distribucin a las farmacias y
evit las promociones de precios. Neutrogena usa un
proceso de fabricacin lento y ms caro para moldear
su delicado jabn. Al optar por esta posicin, Neutro-
gena renunci a los desodorantes y sustancias sua-
vizantes para la piel que muchos clientes desean en
su jabn. Desisti de la posibilidad de vender grandes
volmenes a travs de los supermercados y de usar
promociones de precios. Sacrific eficiencias de fa-
bricacin para lograr los atributos deseados del jabn.
En su posicionamiento original, Neutrogena hizo ml-
tiples trade-offs de ese tipo, los que protegieron a la
empresa de los imitadores. Los trade-offs se originan
por tres razones. La primera son las contradicciones

en la imagen o reputacin. Una empresa conocida
por entregar un tipo de valor puede carecer de cre-
dibilidad y confundir a los clientes, o incluso menos-
cabar su reputacin, si entrega otro tipo de valor o
intenta entregar dos cosas contradictorias al mismo
tiempo.
Por ejemplo, sera muy difcil para el jabn Ivory, posi-
cionado como un jabn bsico y econmico para uso
diario, cambiar su imagen a fin de igualar la exclusiva
reputacin mdica de Neutrogena. Las tentativas
de crear una nueva imagen habitualmente cuestan
decenas e incluso centenas de millones de dlares
en un sector importante, lo que constituye una po-
derosa barrera contra la imitacin. En segundo lugar,
y de mayor importancia, los trade-offs se originan
en las actividades mismas. Las diversas posiciones
(con sus actividades hechas a la medida) requieren
diferentes configuraciones de productos, diferentes
equipos, diferentes comportamientos de los emplea-
dos, diferentes destrezas y diferentes sistemas de
gestin. Muchos trade-offs reflejan la falta de flexibi-
lidad de la maquinaria, de las personas o de los sis-
temas.
Mientras ms configure Ikea sus actividades para
disminuir los costos haciendo que sus clientes trans-
porten y ensamblen lo que compran, menos capaci-
dad tiene para satisfacer a los clientes que necesitan
niveles ms altos de servicio.
Sin embargo, los trade-offs pueden ser an ms b-
sicos. En general, se destruye valor si una actividad
est diseada con un grado de complejidad mayor
o menor del que requiere para su uso. Por ejemplo,
incluso si un determinado vendedor fuera capaz de
prestar un alto nivel de ayuda a un cliente y nada a
otro, el talento del vendedor (y parte de su costo) se
desperdiciara en el segundo cliente. Por otra parte,
la productividad puede mejorar cuando la variacin de
una actividad es limitada. Al prestar un alto nivel de
ayuda en todo momento, el vendedor y la actividad
de ventas en su totalidad a menudo pueden lograr
eficiencias en trminos de aprendizaje y de escala.
Por ltimo, los trade-offs surgen de los lmites para
la coordinacin y el control internos. Al optar decidi-
damente por competir de una manera y no de otra,
los altos ejecutivos dejan claras las prioridades de la
organizacin. Por el contrario, las empresas que tra-
tan de satisfacer todas las necesidades de todos los
clientes se arriesgan a generar confusin dentro de
la organizacin a medida que sus empleados intentan
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
tomar decisiones operativas cotidianas sin un marco
de referencia definido.
UNIDAD II
Los trade-offs en el posicionamiento abundan en
la competencia y son esenciales para la estrategia.
Crean la necesidad de elegir y deliberadamente limi-
tan lo que ofrece una empresa. Impiden las prcticas
de abarcar o reposicionarse, ya que los competido-
res que emplean esos mtodos menoscaban sus
estrategias y disminuyen el valor de sus actividades
existentes. En ltimo trmino, fueron los trade-offs
TEMA N 2
los responsables del fracaso de Continental Lite. La
aerolnea perdi cientos de millones de dlares y el
CEO perdi su empleo. Sus aviones se retrasaban al
salir de los congestionados centros de conexin o se
demoraban debido a las transferencias de equipaje.
Los vuelos atrasados y cancelados provocaron mil re-
clamos por da. Continental Lite no pudo permitirse
el lujo de competir en precio y seguir pagando las
comisiones estndar de las agencias de viajes, pero
tampoco pudo prescindir de stas para su negocio de
servicio completo. La aerolnea trans y disminuy
las comisiones para todos los vuelos de Continental
en forma generalizada. Asimismo, no pudo ofrecer
los mismos beneficios de viajero frecuente a los pa-
sajeros que pagaban las tarifas mucho ms bajas por
el servicio Lite. Nuevamente trans y disminuy las
recompensas de todo el programa de viajero frecuen-
te de Continental, generando el disgusto de las agen-
cias de viajes y de los clientes del servicio completo.
Continental trat de competir de dos maneras al mis-
mo tiempo. Al intentar ofrecer bajo costo en algunas
rutas y un servicio completo en otras, Continental
pag un precio enorme por tratar de abarcar. Si no
existieran los trade-offs entre las dos posiciones,
Continental podra haber tenido xito. Sin embargo,
la ausencia de trade-offs es una peligrosa ver dada
medias que los ejecutivos deben aprender a ignorar.
La calidad no siempre es gratuita. La conveniencia de
Southwest, que era de alta calidad, es coherente con
los bajos precios porque sus salidas frecuentes son
posibles gracias a diversas prcticas de bajo costo,
como los breves tiempos de embarque y la emisin
automatizada de pasajes areos, por ejemplo. Sin
embargo, otras dimensiones de la calidad de una ae-
rolnea como los asientos numerados, las comidas o
la transferencia de equipaje slo se pueden propor-
cionar a un cierto costo.
En general, los falsos trade-offs entre costo y calidad
se producen principalmente a causa de esfuerzos re-
dundantes o desaprovechados, poco control o exac-
titud, o bien una mala coordinacin. Slo es posible
71
 mejorar simultneamente el costo y la diferenciacin En el caso de Toyota, los clientes se rebelaron y la
cuando una empresa comienza muy lejos de la fron- empresa rpidamente abandon el nuevo modelo.
tera de la productividad o cuan-do la frontera se ex-
UNIDAD II

pande. En la frontera misma, donde las empresas lo-
gran las mejores prcticas actuales, el trade-off entre
costo y diferenciacin es sumamente real. Despus
de una dcada de gozar de ventajas en productividad,
Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation
hace poco colisionaron con la frontera. En 1995, al
verse enfrentada con una creciente resistencia de los
TEMA N 2
Durante la ltima dcada, a medida que los ejecuti-
vos han mejorado sustancialmente la eficacia opera-
tiva, han internalizado la idea de que es conveniente
eliminar los trade-offs. Pero si no hay trade-offs las
empresas nunca lograrn una ventaja sustentable.
Tendrn que competir cada vez ms rpido slo para
mantenerse en su lugar. Al volver a la pregunta, Qu

clientes a los mayores precios de los automviles,

es la estrategia? Constatamos que los trade-offs
Honda descubri que la nica forma de producir un
agregan una nueva dimensin a la respuesta. La es-
automvil ms econmico era reducir sus presta-
trategia consiste en hacer trade-offs al competir. La
ciones. En Estados Unidos, remplaz los frenos de
esencia de la estrategia es elegir lo que no se har.
disco traseros del Civic por frenos de tambor, de me-
Sin trade-offs, no habra necesidad de elegir y tam-
nor costo, y emple tapices ms econmicos para el
poco se necesitara una estrategia. Toda buena idea
asiento trasero, con la esperanza de que los clientes
podra ser y sera imitada rpidamente.
no se percataran. Toyota intent vender una versin
de su xito de ventas en Japn, el Corolla, con un Una vez ms, el desempeo dependera por comple-
parachoques sin pintar y asientos ms econmicos. to de la eficacia operacional.

72
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

ACTIVIDAD N 1

UNIDAD II
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual

TEMA N 2

73
 CONTROL DE LECTURA N 1 (o TAREA ACADMICA N 1)
UNIDAD II

Instrucciones: Responde a las siguientes preguntas descritas: (4 puntos cada una)

1. E
 labore un anlisis FODA en una empresa local que conozca bien. Cules, si las hay, son las ventajas com-
petitivas con que cuenta la organizacin?

2.  Cmo difiere el proceso de formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia para (a) empresas
TEMA N 2

grandes, (b) empresas pequeas, (c) organizaciones sin fines de lucro y (d) negocios globales?

3. En qu se diferencias los planes estratgicos, operativos y tcticos? Cmo se pueden complementar los
tres niveles dentro de una organizacin?

4. Cules son los desafos clave en la implementacin de la estrategia? Cules barreras pueden limitar la
implementacin estratgica?

5. Preferira trabajar en una organizacin funcional o en una divisional? Por qu?

74
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

GLOSARIO DE LA UNIDAD II

UNIDAD II
A
Administracin Estratgica

Empresa un proceso que involucra a los directores de toda la organizacin para la formulacin y la implementa-
cin de metas estratgicas y estrategias.

TEMA N 2
Administradores de alto nivel

Ejecutivos responsables de la Direccin General y efectividad de la organizacin

Administradores de nivel medio

Administradores ubicados en los estratos medios de la jerarqua organizacional y que le reportan a los ejecutivos
de alto nivel.

Anlisis Situacional

Proceso que los responsables de la planeacin utilizan, para resumir toda la informacin importante de la orga-
nizacin.

Anlisis DAFO

Comparacin entre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que contribuyen a formular estrategias.

Autoridad

Derecho legtimo a tomar decisiones y a instruir a otras personas acerca de lo que deben hacer.

D
Decisiones no programadas

Decisiones nuevas, complejas que no cuestan con respuestas probadas.

Decisiones programadas

Decisiones que cuentan con respuestas objetivas correctas.

E
Estrategia

Un patrn de acciones y recursos diseados para alcanzar las metas de la organizacin

I
Incertidumbre

Estado que existe cuando los que deciden no tienen suficiente informacin.

75
 J
UNIDAD II

Jerarqua

Los niveles de autoridad de la pirmide organizacional.

N
Nivel operativo
TEMA N 2

Administradores de nivel bsico que supervisan las actividades operativas de la organizacin.

M
Meta

Un propsito o un fin que la administracin desea alcanzar.

Misin

El propsito elemental de una organizacin y su alcance de operaciones.

O
Organigrama

La estructura de la organizacin donde se muestran las relaciones de dependencia y autoridad, adems de la

divisin del trabajo.

Organizacin centralizada

Donde los ejecutivos de alto nivel toman la mayor parte de las decisiones y las pasan a los niveles inferiores para
su implementacin.

Organizacin descentralizada

Donde los gerentes de bajo nivel toman decisiones importantes.

P
Planeacin estratgica

Un conjunto de procedimientos para la toma de decisiones sobre las metas y estrategias de largo plazo de la
organizacin

Planeacin operativa

Proceso de identificacin de procedimientos y procesos especficos requeridos en los niveles inferiores de la

organizacin

76
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Planeacin tctica

Conjunto de procedimientos para traducir las metas y los planes especficos que sean relevantes para una por-

UNIDAD II
cin distintiva de la organizacin.

R
Riesgo

Estado que existe cuando la probabilidad de xito es menor a 100% y pueden ocurrir prdidas

TEMA N 2
V
Visin

Direccin de largo plazo que busca alcanzar la empresa.

77
 BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II
UNIDAD II

Bateman S. (2009). Administracin Liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo. 8 edicin. Mxico:

Mc Graw Hill.

Chiavenato I. (2006). Administracin Proceso Administrativo. 12Edicin. Mxico: Mc Graw Hill.

TEMA N 2

Porter, M. (2011). Qu es la Estrategia?. La gestin y la Administracin para el Maana: 10 artculos del HBR que
deben leerse en Harvard Business Review: Amrica Latina.

Robbins S. y Coulter M. (2010). Administracin. 10 edicin. Colombia: Prentice Hall.

Senge P. (1995). La quinta disciplina en la prctica. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.

78
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II

UNIDAD II
1. Seale la opcin correcta que defina Qu es planear?

a. Planear consiste en fijar un curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios
de habr de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y
nmeros, necesarios para su realizacin.

TEMA N 2
b. Planear consiste en fijar un curso incompleto de accin que no ha de seguirse, estableciendo los princi-
pios de habr de orientarlo, el desorden de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos
y nmeros, necesarios para su realizacin.

2. cules son los tipos de planes?

.

3. Qu es el DAFO?

.

4. Marque V o F al siguiente enunciado:

La planeacin aporte a eliminar la incertidumbre, ya que los gerentes visualizan el futuro, consideran el
efecto del cambio. ( )

5. Uno de los procesos de la Administracin estratgica es :

a. Implementacin de estrategias

b. Resolucin de problemas

c. Anlisis poltico

d. Comparacin de resultados

6. Marque V o F a la siguiente definicin de Organigrama

El organigrama estructural de una empresa u organizacin son la representacin grfica que muestra la
estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerar-
qua y las principales relaciones que se desarrolla ( )

7. Marque V o F a los siguientes enunciados basados en las caractersticas de una organizacin centralizada:

a. Flexible

b. Toma decisiones en todos los niveles

c. Entorno estable

d. La implementacin de estrategias de la organizacin depende de nivel alto gerencial.

79
 8. Seale el enunciado que no es un tipo de estructura organizacional:

a. Estructura funcional
UNIDAD II

b. Estructura divisional

c. Estructura descentralizada

d. Estructura matricial
TEMA N 2

9. Maque V o F al siguiente enunciado

La estructura de una organicion puede ser modificada rpidamente ( )

10. Qu tipo de organigrama es el que se muestra en la siguiente figura.

..

80
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD III

PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIN
EJEMPLOS

BIBLIOGRAFA ACTIVIDADES

81
 ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad III:

Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de identificar la importancia de la funcin de direccin para el logro de los objetivos
organizacionales a travs de casos prcticos.

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema N 1: Comunicacin 1. Analiza la naturaleza y la funcin de la 1. Valora la importancia del proceso de

1 Definicin e importancia de la comunicacin. comunicacin, de la motivacin y el
comunicacin 2. Explica cmo puede fluir la liderazgo en el logro de los objetivos
comunicacin de manera ms efectiva organizacionales.
2 Proceso de comunicacin
en las organizaciones.
3 Comunicacin organizacional
3. Compara y contrasta las teoras sobre
la motivacin.
Tema N 2: Motivacin 4. Resuelve los casos guiados.
1 Definicin e importancia de la
motivacin
Actividad N1
2 Teoras de la motivacin
Los estudiantes podrn consultar en su
aula virtual.
Tema N 3: Liderazgo
1 Definicin e importancia del
Control de lectura N 1
liderazgo
Evaluacin de los temas 1, 2 y 3.
2 Teoras del liderazgo

Lectura seleccionada 1: Goleman,

D. (2007). Liderazgo que obtiene
resultado. En Lo que hacen los
grandes lderes. Harvard Business
Review: Amrica latina. Direccin
electrnica:
http://www.altagerenciaonline.com/
articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf

Lectura seleccionada 2:
Bill, G.; Sims, P.; McLean A. (2011).
Descubra su autntico liderazgo. La
gestin y la Administracin para el
Maana: 10 artculos del HBR que
deben leerse. Harvard Business
Review: Amrica Latina. Diciembre,
pp 10-17.

Autoevaluacin de la Unidad III

82
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

TEMA N 1: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN

TEMA N 1:

UNIDAD III
PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN
Para iniciar el presente tema, es necesario menciona que actualmente imaginar a
futuro sobre lo que la organizacin desea es una tarea fundamental de la adminis-
tracin. Para que las decisiones tomadas se trasladen a hechos sostenibles, los ge-
Para rentes
iniciar eldeben
presente tema,
tener es necesario
voluntad paramenciona
alentar que actualmente
y apoyar a las imaginar
personas a futuro sobre lolos
que llevan que la orga-
nizacin desea
planes es prctica
a la una tareayfundamental
que trabajan de la administracin. ParaAque
organizadamente. este lasproceso
decisiones tomadas se trasladen a
administrativo
hechoses sostenibles,
al que se conoce como
los gerentes el proceso
deben de direccin
tener voluntad y como
para alentar veremos,
y apoyar consta
a las personas dellevan
que tres los planes
dimensiones importantes: El liderazgo, la motivacin y la comunicacin
a la prctica y que trabajan organizadamente. A este proceso administrativo es al que se conoce como entre los di-el proceso
ferentes
de direccin niveles
y como jerrquicos
veremos, constade dela organizacin.
tres dimensiones importantes: El liderazgo, la motivacin y la comuni-

TEMA N 1
cacin entre los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
Un caso es como el que menciona en su libro Robbins; Coulter (2010), de que En
L'Oreal,
Un caso es comoel xito
el que comienza
menciona en consu su
librogente.
Robbins;Nuestra
Coultergente
(2010), es nuestro
de que activo elms
En LOreal, xitopre-
comienza con
ciado.
su gente. El respeto
Nuestra gente por la gente,
es nuestro susms
activo ideas y diferencias,
preciado. El respetoesporlalanica
gente,vasuspara
ideasun creci-
y diferencias, es la
nicamiento
va parasostenible
un crecimientoa largo plazo".a Como
sostenible en L'Oreal,
largo plazo . Como en muchas
LOreal,otras
muchas organizaciones pro- profesan
otras organizaciones
que sifesan
genteque
es elsiactivo
gentems es importante,
el activo ms importante,
y reconocen y reconocen
el importante papel elqueimportante papel queen el xito
juegan los empleados
juegan los
de una organizacin. empleados en el xito de una organizacin.

1. Por qu es importante la administracin de recursos humanos?

1. Por
La qu es importante
administracin la administracin
de recursos humanos detres
es importante por recursos
razones: humanos?

Figura 33. Importancia de la Administracin de Recursos Humanos

La administracin de recursos humanos es importante por tres razones:

Estrategias
Ventaja Mejora el
de la
Competitiva desempeo
Organizacin

trabajar con las La forma como la

personas y tratarlas organizcin trata al
comocompaeros, no personal
solamente como costos Prcticas laborales de
a eliminar o reducir. alto desempeo

Figura 33. Importancia de la Administracin de Recursos Humanos

2. Comunicacin
Aun con todos los adelantos en la tecnologa dela informacin que estn disponibles
para los administradores, la comunicacin cara a cara contina teniendo un papel
2. Comunicacin
muy importante en las organizaciones.
Entonces, Qu es comunicacin?, ms all de sentar una definicin entre las muchas
Aun con todos los adelantos en la tecnologa dela informacin que estn disponibles para los administradores, la
acepciones existentes, debemos entender que la comunicacin lleva implcita dos
comunicacin
funciones cara a cara contina
bsicas: teniendo
transferir un papelymuy
significados importantesignificados;
comprender en las organizaciones.
entonces, para
que la comunicacin sea exitosa, se debe impartir y entender el significado enten-
Entonces, Qu es comunicacin?, ms all de sentar una definicin entre las muchas acepciones existentes,
diendo que por lo menos dos personas participan en el proceso.
debemos
De loentender que
anterior, la comunicacin
queremos sealarlleva
queimplcita dos funciones
la comunicacin bsicas:
engloba transferir
tanto significados y compren-
la comunicacin
der significados; entonces, para que la comunicacin sea exitosa, se debe
interpersonal (la comunicacin entre dos o ms personas) y la comunicacin impartir y entender el significado
organi-
entendiendo que por lo menos dos personas participan en el proceso.
zacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicacin en una organizacin);
ambos tipos son importantes para los administradores, a continuacin los desarro-
llamos.

83
76
 De lo anterior, queremos sealar que la comunicacin engloba tanto la comunicacin interpersonal (la comunicacin
entre dos o ms personas) y la comunicacin organizacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicacin
UNIDAD III

en una organizacin); ambos tipos son importantes para los administradores, a continuacin los desarrollamos.

a) Comunicacin impersonal:impersonal:
a) Comunicacin
Este es el tipo de comunicacin entre dos o ms personas ms cotidiano que
practicamos.
Este es La figura 34
el tipo de comunicacin muestra
entre estos
dos o ms siete elementos
personas del que
ms cotidiano proceso de comuni-
practicamos. La figura 34
cacin
muestra estosensiete
el que participa
elementos del tambin
proceso deel comunicacin
ruido que noeneselotra
que cosa sino
participa las alteracio-
tambin el ruido que no
nes
es otra quesino
cosa interfieren con la transmisin,
las alteraciones que interfierenrecepcin o retroalimentacin
con la transmisin, recepcin o del mensaje.
retroalimentacin del
mensaje.
TEMA N 1

Figura 34. Proceso de comunicacin impersonal

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Adecuacin: Propia Figura 34. Proceso de comunicacin impersonal.
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Antes de que la comunicacin se lleve a cabo,
Adecuacin: Propia.debe haber un propsito expresado
como un mensaje que debe transmitirse, pasa por una fuente llamada emisor y
Antesllaga a un
de que receptor. Else
la comunicacin mensaje se convierte
lleve a cabo, debe haberenununa formaexpresado
propsito simblicacomo
llamada co-
un mensaje que
dificacin y pasa a travs de un medio (canal) al receptor, que a su vez traduce
debe transmitirse, pasa por una fuente llamada emisor y llaga a un receptor. El mensaje se convierte en
el mensaje
una forma simblica del emisor
llamada a lo que yse
codificacin denomina
pasa a travs dedecodificacin. El alresultado
un medio (canal) es la
receptor, que a su vez
transferencia de significado de una persona a otra. Los administradores desarro-
traduce el mensaje del emisor a lo que se denomina decodificacin. El resultado es la transferencia de sig-
llan habilidades de comunicacin, tanto para actuar como emisor como para re-
nificado de una persona a otra. Los administradores desarrollan habilidades de comunicacin, tanto para
ceptor, esto lo revisaremos en los siguientes subttulos.
actuar como emisor como para receptor, esto lo revisaremos en los siguientes subttulos.

b) Comunicacin
b) Comunicacin organizacional:
organizacional:
Es el tipo de comunicacin dentro de una organizacin y puede ser definida como
formal o informal: La comunicacin informal es un tipo de comunicacin organi-
Es el tipo de comunicacin dentro de una organizacin y puede ser definida como formal o informal: La
zacional porque no est definida por la jerarqua estructural de la organizacin.
comunicacin informal es un tipo de comunicacin organizacional porque no est definida por la jerarqua
(Por ejemplo, cuando los empleados hablan entre s en el comedor, al caminar
estructural de la
por los organizacin.
pasillos, etc.). La comunicacin formal es otro tipo de comunicacin orga-
nizacional porque tiene lugar bajo acuerdos de trabajo organizacionales prescri-
(Por ejemplo, cuando los empleados hablan entre s en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.). La co-
tos o normados. Este tipo de comunicacin tiene variaciones de flujo o sentido
municacin formal es otro tipo de comunicacin organizacional porque tiene lugar bajo acuerdos de trabajo
dentro de la organizacin, vemoslas:
organizacionales prescritos o normados. Este tipo de comunicacin tiene variaciones de flujo o sentido
dentro de 2.b.1.
la organizacin, vemoslas:
Comunicacin hacia abajo:
Es cualquier comunicacin que fluye de un gerente a los empleados; se usa
2.b.1. Comunicacin
para informar,hacia abajo:coordinar y evaluar a los empleados, tambin cuando
dirigir,
se debe dar a los empleados las descripciones de sus puestos, informacin de
 Es cualquier comunicacin que fluye de un gerente a los empleados; se usa para informar, dirigir,
polticas y procedimientos organizacionales, sealarles algunos problemas que
coordinar y evaluar a los empleados, tambin cuando se debe dar a los empleados las descripcio-
requieren ser atendidos o evaluar el desempeo.
nes de sus puestos, informacin de polticas y procedimientos organizacionales, sealarles algu-
nos problemas
2.b.2. que requierenhacia
Comunicacin ser atendidos
arriba:o evaluar el desempeo.
Es la comunicacin que fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los
gerentes alerta de cmo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus
compaeros de trabajo y la organizacin en general; adems, permite tener
ideas de cmo mejorar los procesos en el rea.
84
2.b.3. Comunicacin horizontal:
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

2.b.2. Comunicacin hacia arriba:

Es la comunicacin que fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los gerentes alerta de

UNIDAD III
cmo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus compaeros de trabajo y la organiza-
cin en general; adems, permite tener ideas de cmo mejorar los procesos en el rea.

2.b.3. Comunicacin horizontal:

Es la comunicacin que se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional, frecuentemen-
te ahorra tiempo y facilita la coordinacin entre los integrantes de un determinado rea funcional.

TEMA N 1
2.b.4. Comunicacin diagonal:

Es aquella que cruza las reas de trabajo y los niveles organizacionales, debido a su eficiencia y velo-
cidad la comunicacin diagonal es el tipo de comunicacin organizacional formal con mayor uso.

c) Habilidades de comunicacin para los administradores:

Algunas barreras para la comunicacin eficaz en las organizaciones tienen su origen en los emisores, por
ejemplo, cuando los mensajes son poco claros, incompletos o difciles de entender o cuando se envan
a travs de un medio inadecuado o cuando no se establecen medios para la retroalimentacin, en todos
estos casos la comunicacin es deficiente. Otras barreras en la comunicacin tienen su origen en los
receptores, por ejemplo, cuando stos no ponen atencin o no escuchan los mensajes o cuando no se
esfuerzan por entender su significado, es probable que la comunicacin tambin sea deficiente.

Para superar estas barreras y poder comunicarse con otros los administradores deben poseer o desarrollar
ciertas habilidades de comunicacin, sea que acten como emisores o como receptores.

2.c.1. Habilidades para administradores como emisores:

Tabla 4
Habilidades para los administradores que actan como emisores.
Habilidad Descripcin

Enviar mensajes claros y Un mensaje es claro cuando es fcil que su receptor lo entienda e
completos interprete, y es completo cuando contiene toda la informacin que
emisor y receptor necesitan para llegar a un entendimiento.

Elegir un medio adecuado
para el mensaje
Para comunicarse puede elegir el hablar en persona, cartas escritas,
memorndums, boletines de noticias, Conversaciones telefnicas,
correo electrnico, correo de voz, faxes y videoconferencias etc.
lo importante es que sea un medio utilizado con frecuencia por el
receptor.

Incluir un mecanismo de Puede ser una solicitud de respuesta o indicar cundo y cmo se
retroalimentacin har el seguimiento, para corroborar que el mensaje fue recibido y
comprendido.

Fuente: Robbins y Coulter (2010).

Adecuacin: Propia.
2.c.2. Habilidades para administradores como receptores:

Al igual que se desarrollan habilidades como emisores, tambin es posible desarrollar habilidades
como receptores ya que los administradores no solo emiten mensajes, rdenes u orientaciones
sino que tambin reciben informes, reportes y dilogos de los empleados.

85
 Veamos algunas de estas habilidades posibles de desarrollarse.
UNIDAD III

Tabla 5
Habilidades para los administradores que actan como receptores.
Habilidad Descripcin
Poner atencin A causa de las mltiples funciones y tareas algunos
Administradores no ponen atencin suficiente a los mensajes que reciben; sin
embargo, para ser efectivos, siempre deben poner atencin a los mensajes
que reciben, no importa qu tan ocupados se encuentren.
TEMA N 1

Los administradores muestran empata cuando tratan de entender la forma en

que el emisor siente, y tratan de entender el mensaje desde la perspectiva del
emisor, ms que limitarse a verlo desde su propio punto de vista.

Ser un buen escucha Esta habilidad incluye tres caractersticas principales:

A
 bstenerse de interrumpir a los emisores en medio de su mensaje, de
modo que no pierdan el hilo de pensamiento.
M
 antener contacto visual con los emisores, para que stos vean que se les
est poniendo atencin.
D
 espus de recibir un mensaje, se deben hacer preguntas para aclarar
ambigedades y confusiones.

Mostrar empata Los administradores muestran empata cuando tratan de entender la forma en
que el emisor siente, y tratan de entender el mensaje desde la perspectiva del
emisor, ms que limitarse a verlo desde su propio punto de vista.

Fuente: Robbins y Coulter (2010).

Adecuacin: Propia.

3. Motivacin
El trmino motivacin viene del latn mover, que significa mover; es decir, todo lo que provoca nuestro com-
portamiento para atender nuestras necesidades y que de alguna forma son las fuerzas de la conducta humana.

En esta seccin de la unidad revisaremos los tres elementos de los que se

La motivacin
compone la motivacin; luego examinaremos algunas teoras importantes Es el resultado de una inte-
de motivacin, cada una ofrece a los administradores elementos de juicio raccin de motivos complejos,
importantes acerca de cmo motivar a los miembros de la organizacin internos y externos
pues todas son complementarias en el sentido de que cada una se enfoca
en un pero al integrarlas ayudan a obtener una amplia visin de los mlti-
ples temas y problemas incluidos en el estmulo de altos niveles de motivacin en toda la organizacin.

a) Motivos Internos y Externos:

La motivacin en el trabajo es el resultado de una interaccin compleja entre los motivos internos de las
personas y los estmulos de la situacin o el ambiente (figura 35). Los motivos internos son las necesida-
des, aptitudes, intereses, valores y habilidades de las personas. Hacen que cada individuo sea capaz de
realizar determinadas tareas y no otras; valorar ciertos comportamientos y menospreciar otros. Son los
impulsos interiores, de naturaleza fisiolgica y psicolgica, afectados por factores sociolgicos, como los
grupos o la comunidad de los cuales la persona forma parte.

Los motivos externos son estmulos o incentivos que el ambiente ofrece o los objetivos que la persona
persigue. Satisfacen necesidades, despiertan sentimientos de inters o representan recompensas desea-

86
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

motivacin en el trabajo es el resultado de una interaccin compleja entre los

otivos internos de las personas y los estmulos de la situacin o el ambiente
das. Son motivos externos el trabajo que realiza el individuo, el ambiente en el cual se efecta el trabajo,
gura 35). Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valo-
las recompensas, los patrones establecidos por el grupo de colegio y los valores del medio social, adems
s y habilidades de las perso-

UNIDAD III
de otros. Todos estos motivos se combinan en forma compleja para influir en el desempeo
s. Hacen que cada individuo Figura 35. : Elementos de la motivacin
a capaz de realizar determi-
das tareas y no otras; valorar MOTIVOS INTERNOS
rtos comportamientos y me-
Necesidadess, aptitudes,
spreciar otros. Son los impul-
s interiores, de naturaleza fi- valores y otros
lgica y psicolgica, afecta-
MOTIVACIN

TEMA N 1
s por factores sociolgicos,
mo los grupos o la comunidad
los cuales la persona forma MOTIVOS INTERNOS
rte. Estmulos o incentivos que
s motivos externos son est- el ambiente ofrece
ulos o incentivos que el am-
nte ofrece o los objetivos que
persona persigue. Satisfacen Fuente:
Figura Robbins
35. Elementos de laymotivacin.
Coulter (2010)
cesidades, despiertan senti- Adecuacin:
Fuente: Robbins yPropia
coulter (2010).
entos de inters o represen- Adecuacin: Propia.
n recompensas deseadas. Son motivos externos el trabajo que realiza el indivi-
o, el ambiente en el cual se de
b) Componentes efecta el trabajo, las recompensas, los patrones
la motivacin:
ablecidos por el grupo de colegio y los valores del medio social, adems de
os. Todos estos Definimos
motivosel se combinan
significado en forma
de motivacin, ahoracompleja
necesitamospara sealarinfluir eneselmotivacin, Por qu?,
lo que no
sempeo porque muchas personas, incorrectamente, ven la motivacin como un rasgo personal; es decir, piensan
que algunas personas estn motivadas y otras no; sin embargo, no podemos etiquetar a las personas de
esa forma ya que cada persona difiere en cuanto a su impulso motivacional y por lo general su motivacin
vara de una situacin a otra.
Componentes de la motivacin:
Es aqu donde ingresa la idea de componentes de la motivacin (Figura 36) pues, indistintamente del con-
finimos el significado de motivacin, ahora necesitamos sealar lo que no es
cepto que se formule, estar guiado por tres elementos: la energa con la que nos movemos a hacer o no
otivacin, Por qu?, porque muchas personas, incorrectamente, ven la moti-
determinada accin, la direccin en la que vamos y la perseverancia con la que nos mantenemos.
cin como un rasgo personal; es decir, piensan que algunas personas estn
otivadas y otras no; sin embargo, no podemos etiquetar a las personas de esa
ma ya que cada persona difiere en cuanto a su impulso motivacional y por lo
neral su motivacin vara de una situacin a otra.
aqu donde ingresa la idea de componentes de la motivacin (Figura 36) pues,
distintamente del concepto que se formule, estar guiado por tres elementos:
energa con la que nos movemos a hacer o no determinada accin, la direccin
la que vamos y la perseverancia con la que nos mantenemos.

Figura 36. Fuentes de poder del lder

Fuente: Bateman (2009)

Adecuacin: Propia
Figura 36. Fuentes de poder del lder.
Fuente: Bateman (2009).
Adecuacin: Propia.
3.b.1. Energa:
El elemento energa es una medida de intensidad o impulso con la que una
persona motivada pone mayor empeo y trabaja duro; a esto es a lo que
algunos denominan: calidad de esfuerzo.
87
3.b.2. Direccin:
Este elemento es la ruta o sentido que se le otorga al esfuerzo pesto por lograr
 3.b.1. Energa:

El elemento energa es una medida de intensidad o impulso con la que una persona motivada pone
UNIDAD III

mayor empeo y trabaja duro; a esto es a lo que algunos denominan: calidad de esfuerzo.

3.b.2. Direccin:

Este elemento es la ruta o sentido que se le otorga al esfuerzo pesto por lograr algo, es decir,
Hacia dnde vamos? Qu lograremos si ponemos el mayor empeo?, las respuestas, son la
direccin hacia donde tiene sentido y razn de ser toda la energa desplegada.
TEMA N 1

3.b.3. Perseverancia:

La motivacin incluye una dimensin de perseverancia; es decir, la constancia con la que se man-
tiene energizado los nimos sabiendo que se ha de lograr un objetivo propuesto.

c) Teoras sobre la motivacin

La motivacin puede provenir de fuentes intrnsecas o extrnsecas. El comportamiento con motivacin
intrnseca es un comportamiento que; se realiza por el valor que tiene en s; la fuente de la motivacin es
realizar el comportamiento mismo y la motivacin proviene de efectuar el trabajo en s. El comportamiento
con motivacin extrnseca es aquel que busca adquirir premios materiales o sociales o bien para evitar un
castigo; la fuente de la motivacin es la consecuencia del comportamiento, no el comportamiento.

3.c.1. La jerarqua de necesidades de Maslow:

Segn esta teora, las necesidades humanas se encuentran organizadas en niveles o jerarquas de
importancia (figura 37), por medio de una pirmide, explica que existen grupos de necesidades
bsicas y necesidades secundarias o complementarias. Maslow afirm que estas necesidades
deben ser atendidas una por una y solo cuando se han cubierto o satisfecho se puede avanzar a los
siguientes niveles hasta alcanzar a cubrir las necesidades de autorrealizacin. (Tabla 3).
Figura 37. Pirmide de Maslow

Autorrealizacin

Est
ima

Soc
iale
s

Seg
urid
ad
Fisi
ol
gica
s

Grfico NFigura
Fuente: Bateman (2009) 2: Pirmide de las Necesidades-Maslow
37. Pirmide de Maslow.
Adecuacin: Propia Fuente: Bateman (2009).
Adecuacin: Propia.
El autor estableci algunas premisas que orientan el funcionamiento de su
El autor estableci algunas premisas que orientan el funcionamiento de su teora:
teora:
El comportamiento humano est determinado por las necesidades bsicas
insatisfechas.
El comportamiento humano est determinado por las necesidades bsicas insatisfechas.
Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son prepotentes.
Cuando estn satisfechas preparan a la persona para cubrir las siguientes ne-
cesidades; es decir, una persona que ha cubierto plenamente sus necesidades
sociales comienza a satisfacer sus requerimientos de autoestima, y quien
88 tiene cubiertas estas ltimas buscar cubrir las de autorrealizacin.
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son prepotentes. Cuando estn satisfechas
preparan a la persona para cubrir las siguientes necesidades; es decir, una persona que ha

UNIDAD III
cubierto plenamente sus necesidades sociales comienza a satisfacer sus requerimientos de
autoestima, y quien tiene cubiertas estas ltimas buscar cubrir las de autorrealizacin.

Tabla 6
La jerarqua de las necesidades segn Maslow.
Necesidad Descripcin
Fisiolgica Son los alimentos, la salud, el descanso, el sexo, el
ejercicio, etc. En la medida en que no se satisfagan,
van a obstruir la atencin a otras necesidades.

TEMA N 1
Seguridad Una vez cubiertas las necesidades biolgicas o
fisiolgicas, se requiere una estabilidad emocional
producida tanto por nosotros como por un ambiente
social ordenado, libre de amenazas y peligros
presentes.

Sociales Todo individuo tiene necesidad de pertenecer a un

grupo social y ser aceptado por sus semejantes.

Autoestima El ser humano requiere de amor propio y tener

una buena imagen de su ser; es decir, aceptarse y
quererse a s mismo sin caer en el autoengao.

Autorrealizacin Consiste en gozar cada instante de la vida con

significado; es decir, vivir plenamente con valores
y creencias que trasciendan en la existencia de la
persona.

Fuente: Bateman (2009).

Adecuacin: Propia.

3.c.2. Teora de Herzberg

Frederick Herzberg, psiclogo norteamericano, fue uno de los principales representantes de la es-
cuela conductista, formul la teora de Los dos factores para explicar la conducta de las personas
en situacin de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la conducta de las perso-
nas: Los factores higinicos y los factores motivacionales, (Tabla 4), a continuacin los detallamos.

Se denominan factores higinicos o factores extrnsecos, pues se encuentran en el ambiente

que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempean su
trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por la empresa, los factores higini-
cos se encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son:
sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisin que las personas reciben de sus
superiores, condiciones fsicas y ambientales de trabajo, polticas y directrices de la empresa,
clima de relacin dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos, etctera.

Se denominan factores motivacionales o factores intrnsecos pues se relacionan con el con-
tenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores motiva-
cionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace
y desempea. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y
autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo

89
 Tabla 7
Los dos factores de Herzberg.
UNIDAD III

Higinicos Motivacionales
Relaciones interpersonales El trabajo en si

Supervisin Responsabilidades

Colegas y subordinados Progreso

Supervisin tcnica Crecimiento laboral

Polticas administrativas Realizacin

TEMA N 1

Estabilidad en el cargo Reconocimientos

Condiciones fsicas de trabajo Menciones honrosas

Salario y remuneracin Posicin

Fuente: Bateman (2009).

Adecuacin: Propia.

Un dato adicional, imaginemos que tenemos una escala que lleva -1, 0 y 1 como valores que son
rangos desde la insatisfaccin hasta la satisfaccin bueno, en esta escala, los factores higinicos
no producen satisfaccin alguna pues solo lograr que los empleados alcancen un nivel neutral o
sacar sin
de indiferencia; al empleado
embargo,delson
nivellos
de factores
indiferencia hasta llevarlo al
motivacionales nivel
los quedese
satisfac-
encargarn de sacar al
cin.
empleado del nivel de indiferencia hasta llevarlo al nivel de satisfaccin.

Insatisfaccin Indiferencia Satisfaccin

-1 0 1

3.c.3. Propuestas de Mc Clelland

McClelland fue otro psiclogo que afirma que los factores que motivan al ser humano son grupales
y culturales. A diferencia de Maslow y de Herzberg, el sostiene que son tres esos factores: Reali-
zacin, afiliacin y poder. Vemoslas (Tabla 5).

Tabla 8
3.c.3. Propuestas de Mc Clelland
Mc Clelland y sus propuestas.
McClelland fue otro psiclogo que afirma que los factores que motivan al ser
Factorhumano son grupales y culturales. A diferencia
Descripcinde Maslow y de Herzberg, el
sostiene que son tres esos factores: Realizacin, afiliacin y poder. Vemoslas
Logro o (Tabla 5). Lleva a imponerse metas elevadas a alcanzar. Tienen una gran necesidad de
realizacin desarrollar actividades, pero muy poca desafiliarse con otras personas.
Tabla 5. Mc Clelland y sus propuestas
Factor Descripcin
Logro o DeseoLleva a imponerse
de tener relacionesmetas elevadasamistosas
interpersonales a alcanzar. Tienen una
y cercanas, formar parte
realizacin de ungran necesidad
grupo, de desarrollar
etc. Les gusta actividades,
ser habitualmente peroelmuy
populares, poca con los
contacto
Afiliacin desafiliarse concmodos
otras personas.
dems, no se sienten con el trabajo individual y le agrada trabajar en
grupo y ayudar a otra gente.
Afiliacin Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas, formar parte de un grupo, etc. Les gusta ser
habitualmente
Necesidad populares,
de influir y controlar el contacto
a otras personas con los dems,
y grupos y obtenerno
se sientenpor
reconocimiento cmodos
parte de con
ellas.elLas
trabajo individual
personas motivadasy le agrada
por este motivo les
Poder trabajar en considere
grupo y ayudar a otra gente. adquirir progresivamente
gustan que se las importantes y desean
prestigio y status.
Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos
Poder y obtener reconocimiento
Fuente: Bateman (2009).por parte de ellas. Las personas
motivadas por este motivo les gustan que se las considere
Adecuacin: Propia.
importantes y desean adquirir progresivamente prestigio
y status.

Fuente: Bateman (2009)

Adecuacin: Propia
90
Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcan-
zar el logro personal en vez de las trampas y recompensas del xito. Tienen
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logro personal

UNIDAD III
en vez de las trampas y recompensas del xito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera
ms eficiente que antes; prefieren trabajos que ofrezcan una responsabilidad personal de encon-
trar las soluciones a los problemas en los cuales puedan recibir retroalimentacin rpida y clara
sobre su desempeo para saber si estn mejorando y en los cuales puedan establecer metas mo-
deradamente desafiantes. Los grandes realizadores evitan aquellas tareas que perciben como muy
sencillas o muy difciles. Sin embargo, una alta necesidad de logro no lleva de manera necesaria a
ser un buen gerente pues los grandes realizadores se enfocan en sus propios logros mientras que
los buenos gerentes hacen hincapi en ayudar a otros a lograr sus metas.

TEMA N 1
McClelland demostr que se puede ensear a los empleados a estimular su necesidad de logro al
estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades personales, retroalimentacin y ries-
gos moderados.

Encontrar el reconocimiento adecuado (de los xitos de los empleados) en la misma

medida en la que conozca a sus empleados, lo que quieren y lo que necesitan.

Erika Anderson, consultora de desarrollo organizacional

3.c.4. Teora del establecimiento de metas:

Hay suficiente trabajo de investigacin de respaldo para la teora del establecimiento de metas que
indica que las metas especficas mejoran el desempeo y las metas difciles, cuando se aceptan,
dan como resultado un desempeo mejor que el que se obtiene con las metas fciles. Qu as-
pectos contempla esta teora?, los siguientes:

Trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivacin en el empleo pues est demos-
trado que las metas especficas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores; estas metas
producen un resultado ms grande si comparamos al decir: haga lo mejor posible.

Esta teora aplican a quienes aceptan y se comprometen con las metas, las metas difciles
resultarn en un alto desempeo slo si se aceptan.

Las personas trabajarn mejor si obtienen retroalimentacin acerca de su progreso hacia las
metas porque sta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que
desean hacer.

4. Liderazgo
Iniciemos preguntndonos: Todos los gerentes son lderes?, la respuesta es variada, pero si asumimos que
dirigir es una de las cuatro funciones gerenciales, idealmente todos los gerentes deberan ser lderes; sin em-
bargo, aun cuando examinemos estos conceptos desde la perspectiva gerencial, diversos grupos cuentan con
lderes informales que emergen entre los diversos niveles organizacionales. Conceptos sobre liderazgo hay mu-
chsimos, sin embargo, si en algo podemos simplificar, afirmaremos que liderazgo es lo que hacen los lderes.
Alrededor de esta idea simple circulan cuatro componentes o dimensiones (Figura N 38) que pueden ayudarnos
a construir nuestro propio concepto de liderazgo.

91
 todos los gerentes deberan ser lderes; sin embargo, aun cuando examinemos estos
conceptos desde la perspectiva gerencial, diversos grupos cuentan con lderes infor-
males que emergen entre los diversos niveles organizacionales. Conceptos sobre li-
derazgo hay muchsimos, sin embargo, si en algo podemos simplificar, afirmaremos
que liderazgo es lo que hacen los lderes. Alrededor de esta idea simple circulan
cuatro componentes o dimensiones (Figura N 38) que pueden ayudarnos a construir
nuestro propio concepto de liderazgo.

Figura 38. Dimensiones del Liderazgo

Los liderados El poder

UNIDAD III

Liderazgo

La influencia Los valores

TEMA N 1

Fuente: Bateman (2009)

Adecuacin: Propia Figura 38. Dimensiones del Liderazgo
Fuente: Bateman (2009)
a) Dimensiones del Liderazgo Adecuacin: Propia
4.a.1. Las personas alrededor del lder (Los liderados)
No podemos hablar de liderazgo sin involucrar a otras personas como los em-
pleados, seguidores, simpatizantes, etc. Existe una voluntad entre los miem-
a) Dimensiones del Liderazgo
bros del grupo para aceptar las rdenes del lder, por lo tanto, ayudan a definir

4.a.1. Las personas alrededor del lder (Los liderados) 85

No podemos hablar de liderazgo sin involucrar a otras personas como los empleados, seguidores,
simpatizantes,
la posicin del etc. Existe
lder una voluntad
y permiten que entre los miembros
se realice del grupo
el proceso delpara aceptar las
liderazgo; rdenes del
si no
lder, por lo
hubiera tanto, ayudan
a quien mandara las definir la posicin
cualidades deldel lderseria
lder y permiten que se realice el proceso del
irrelevantes.
liderazgo; si no hubiera a quien mandar las cualidades del lder seria irrelevantes.
4.a.2. El poder:
4.a.2. El poder:
Este es el segundo componente, el liderazgo lleva implcito una distribucin
desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo (debido al con-
Este ceptoesanterior).
el segundoNo componente,
es que los el liderazgo lleva
miembros implcito
del grupo una distribucin
carezcan de poder, desigual
por eldel poder
entre los lderes
contrario, y los darle
pueden miembrosforma delde
grupo (debidomaneras;
distintas al conceptosin anterior).
embargo,No espor
queregla
los miembros
del grupo carezcan
general, de poder,
el lder tendr por poder.
ms el contrario, pueden darle forma de distintas maneras; sin embar-
Figura
go, por regla general, 39.tendr
el lder Fuentes de poder del lder
ms poder.

Experto

De
Referido
recompensa

PODER

Coercitivo Legtimo

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Adecuacin: Propia Figura 39. Fuentes de poder del lder
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Todos los lderes ejercen el mismo tipo de poder? La respuesta es no, esto
Adecuacin: Propia
est estrechamente ligado al estilo de liderazgo que posea o decida ejercer
cada lder. Para aclarar este tema, al final de la unidad encontrars una lectura
titulada Liderazgo que obtiene resultado, en ese artculo, Daniel Goleman nos
92 mostrar seis estilos de liderazgo posibles de adoptar.

De dnde procede el poder del lder? Para responder a esta interrogante

 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Todos los lderes ejercen el mismo tipo de poder? La respuesta es no, esto est estrechamente
ligado al estilo de liderazgo que posea o decida ejercer cada lder. Para aclarar este tema, al final de

UNIDAD III
la unidad encontrars una lectura titulada Liderazgo que obtiene resultado, en ese artculo, Daniel
Goleman nos mostrar seis estilos de liderazgo posibles de adoptar.

De dnde procede el poder del lder? Para responder a esta interrogante necesitamos revisar las
fuentes de procedencia de poder que ejerce el lder (Figura N 39)

4.a.2.1. Poder legtimo:

Es el tipo de autoridad que se fundamenta en el puesto, rango o jerarqua que ocupa el lder dentro

TEMA N 1
de una organizacin. El estilo de liderazgo personal influye en la forma en que un administrador
ejerce el poder legtimo.

4.a.2.2. Poder de experto:

Este tipo de poder encuentra como fuente el conocimiento, las habilidades y la pericia especiales
que posee un lder. La naturaleza del poder experto vara de acuerdo con el nivel del lder en la
jerarqua institucional. Es frecuente que los administradores de primera lnea (u operacional) y lnea
media posean una gran pericia tcnica relacionadas a las tareas que realizan sus subordinados,
esto hace que se les conceda una influencia considerable sobre los subordinados.

4.a.2.3. Poder de referido:

Este tipo de poder es ms informal que los otros mencionados pues se sustenta en las caracte-
rsticas personales de un lder y proviene del respeto, admiracin y lealtad que le merecen sus
subordinados y compaeros. Algunos autores lo denominan como poder carismtico.

4.a.2.4. Poder coercitivo:

Es la capacidad de un administrador para castigar a otros. El castigo puede ir desde reprimendas
verbales hasta una reduccin en el salario, cambios en el horario de trabajo o incluso el despido.
Abusar de este tipo de poder genera ineficacia entre los subordinados, por lo tanto, tambin en el
lder.

4.a.2.5. Poder de recompensa:

Esta es la capacidad que tiene un administrador para conceder o denegar premios tangibles como
aumentos de sueldo, bonos, asignaciones de trabajo, premios intangibles (elogios verbales, re-
conocimientos, respeto). En algunas condiciones, el poder de recompensa ayuda a motivar a los
miembros de una organizacin para que alcancen un alto; sin embargo, tambin puede utilizarse
este tipo de poder para manipular a los liderados. Para evitar este ltimo riesgo debemos tener en
cuenta los valores que rodean al lder, como veremos ms adelante.

4.a.3. La influencia:

Segn la Real Academia Espaola, influir obtiene la connotacin de ejercer pre-dominio o fuerza
mora (Producir sobre otro cierto efecto; como el hierro sobre la aguja imantada, la luz sobre la ve-
getacin, etc.) Teniendo en cuenta esta idea, el tercer componente del liderazgo es la capacidad
de ejercer prudente y correctamente las diversas fuentes de poder a las que accede el lder, pues
podra generar un efecto altamente positivo en los liderados como tambin puede generar todo lo
contrario; esta prudencia solo puede lograrse si el lder acta bajo principios ticos.

4.a.4. Los valores:

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente in-

93
 formacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
de liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
UNIDAD III

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas,
el concepto de liderazgo no es igual al de administracin, de hecho, algunos tericos afirman que
la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublideradas pues una persona
quiz sea un gerente eficaz buen planificador y administrador justo y organizado pero carente de
las habilidades del lder para motivar; sin embargo, otras personas tal vez sean lderes eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devocin pero carentes de las habilidades administrativas
para transmitir la energa que desatan en otros.
TEMA N 1

b) Enfoque Situacionales de Liderazgo

4.b.1. Enfoque Situacional

Se considera que el comportamiento de los lderes efectivos vara de una situacin a otra. El lder
debe analizar la situacin en primer lugar y despus decidir qu hacer. En otras palabras, observar
antes de dirigir.
Figura 40. The leadership Grid

Fuente: Bateman (2009)

Figura 40. The leadership Grid.
Adecuacin: Propia
Fuente: Bateman (2009).
Adecuacin: Propia.
El primer modelo situacional de liderazgo fue propuesto por Tannenbaum y
Schmidt (1958), estos autores describen los tres factores que los administra-
Eldores
primerdeberan
modelo situacional
considerar de liderazgo
antes defue propuesto
decidir cmo pordirigir:
Tannenbaum y Schmidt
la fuerza (1958), estos
del admi-
nistrador,
autores la fuerza
describen delfactores
los tres subordinado
que losyadministradores
la fuerza de ladeberan
situacin.considerar antes de decidir
La fuerza
dirigir:
cmo del administrador
la fuerza del administrador, incluye sus
la fuerza delvalores personales,
subordinado inclinaciones,
y la fuerza de la situacin.
sentimientos de seguridad y confianza en sus subordinados.
La fuerza del administrador
La fuerza incluye sus
del subordinado valores
incluye supersonales,
conocimientoinclinaciones, sentimientos
o experiencia, la de se-
capacidad para asumir su responsabilidad en la toma de decisiones,
guridad y confianza en sus subordinados.
inters en la tarea o en el problema, y entendimiento y aceptacin de los
La fuerza del subordinado
objetivos incluye su conocimiento o experiencia, la capacidad para asumir su
de la organizacin.
La fuerza de la situacin
responsabilidad en la toma incluye
de decisiones, el tipo
inters en lade
tarealiderazgo que valora
o en el problema, la
y entendimiento
organizacin,
y aceptacin de los a qu grado
objetivos trabaja con efectividad el grupo como una
de la organizacin.
unidad, el problema en s y el tipo de informacin necesaria para
94 resolverlo, as como la cantidad de tiempo que tiene el lder para tomar
la decisin.
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

L
 a fuerza de la situacin incluye el tipo de liderazgo que valora la organizacin, a qu grado
trabaja con efectividad el grupo como una unidad, el problema en s y el tipo de informacin ne-

UNIDAD III
cesaria para resolverlo, as como la cantidad de tiempo que tiene el lder para tomar la decisin.

4.b.2. Modelo de Liderazgo de Vroom.

Pone nfasis en la dimensin participativa del liderazgo: cmo toman decisiones los lderes. El
modelo utiliza un enfoque situacional bsico para evaluar la situacin antes de determinar el mejor
estilo de liderazgo.

TEMA N 1
Tabla 9
Factores situacionales para el anlisis de problemas.

Importancia de la decisin: La importancia de la decisin para el xito del proyecto

o la organizacin.

Importancia del compromiso: La importancia del compromiso de los miembros del

equipo con la decisin.

Pericia del lder: Su conocimiento o pericia en relacin con el problema

Probabilidad de compromiso: La posibilidad de que el equipo se comprometa con la

decisin que el lder podra tomar por su cuenta.

Apoyo del grupo para los objetivos: El grado de apoyo que brinda el equipo para los
objetivos de la organizacin que estn en juego en
este problema.

Pericia del grupo: Conocimiento o pericia de los miembros del equipo en

relacin con este problema.

Competencia del equipo: La capacidad de los miembros del equipo para trabajar
juntos en la resolucin de problemas.

Fuente: Bateman (2009).

Adecuacin: Propia.

4.b.3. Modelo de Contingencia de Fiedler

La efectividad depende de dos factores: el estilo personal del lder y el grado en el que la situacin
le da control, poder e influencia en la situacin.

La figura 41 ilustra el modelo de contingencia. La mitad superior muestra el anlisis situacional y
la mitad inferior indica el estilo apropiado. En la porcin superior, se utilizan tres preguntas para
analizar la situacin:

 Las relaciones entre el lder y el miembro son buenas o malas? (Hasta qu grado el lder
cuenta con la aceptacin y el apoyo de los miembros del grupo?)

 La tarea tiene estructura o no la tiene? (Hasta qu grado los miembros del grupo saben cu-
les son sus objetivos y cmo deben alcanzarlos?)

 La posicin del lder es fuerte o dbil? (Hasta qu grado el lder tiene la autoridad para premiar
o sancionar?)

95
 Estas tres preguntas secuenciales crean un rbol de decisin (de arriba abajo, en la figura) en el
cual una situacin se clasifica dentro de una de las ocho categoras. Cuanto ms bajo sea el nme-
UNIDAD III

ro de la categora, ms favorable es la situacin para el lder, y mientras ms alto sea el nmero,

menos favorable es la situacin. Fiedler llam en un principio a esta variable adecuacin situacio-
nal, pero ahora la llama control situacional. La situacin 1 es la mejor: las relaciones son buenas,
la estructura de la tarea es alta y el poder es alto. En la situacin menos favorable (8), en la cual el
lder tiene muy poco control de la situacin, las relaciones son pobres, las tareas carecen de estruc-
tura y el poder del lder es dbil.
TEMA N 1

Fuente: Bateman (2009) Figura 41. Modelo de contingencia de Fiedler

Adecuacin: Propia Fuente: Bateman (2009)
Adecuacin: Propia
El autor consider dos estilos de liderazgo. El liderazgo motivado por la tarea
pone
 nfasis
El autor principalmente
consider dos estilos en de
terminar
liderazgo.una tarea ymotivado
El liderazgo es mspor frecuente
la tarea poneentre
nfasis princi-
lderes palmente
con unaenbaja calificacin LPC. El liderazgo motivado por la relacin
terminar una tarea y es ms frecuente entre lderes con una baja calificacin LPC. El
hace nfasis
liderazgoen mantener
motivado por la buenas relaciones
relacin hace nfasis eninterpersonales y es msinterpersonales
mantener buenas relaciones fre- y
cuentees entre lderes con
ms frecuente entreun alto con
lderes LPC. un alto LPC.
Estos estilos de liderazgo corresponden a los comportamientos de lder aso-
ciados
Estos con desempeo de tareas
estilos de liderazgo y mantenimiento
corresponden de grupo,
a los comportamientos derespectivamente.
lder asociados con desempeo
La partede inferior de la figura 41
tareas y mantenimiento indicarespectivamente.
de grupo, qu estilo es apropiado de acuerdo con
la situacin. Para las situaciones 1, 2, 3 y 8, es ms efectivo un lder motivado

por La partePara
la tarea. inferior
lasdesituaciones
la figura 41 indica
4 a 7,quesestilo
ms esefectivo
apropiadounde lder
acuerdo con la situacin.
motivado por Para las
situaciones
la relacin. 1, 2, 3 y 8, es ms efectivo un lder motivado por la tarea. Para las situaciones 4 a 7, es
ms efectivo un lder motivado por la relacin.
4.b.4. Teora situacional de Hersey y Blanchard
4.b.4. Teora situacional de Hersey y Blanchard
El seguidor es el aspecto en el que se enfoca otra teora, propuesta por Hersey
y Blanchard. Para
El seguidor estos
es el autores,
aspecto en el quelasemadurez
enfoca otradel subordinado,
teora, propuesta porevaluada en
Hersey y Blanchard. Para
trminos deautores,
estos capacidad e inters
la madurez de hacer un
del subordinado, buenentrabajo,
evaluada trminoses
de la principal
capacidad ca- de hacer
e inters
racterstica
un buendetrabajo,
situacin que enfrenta
es la principal cualquier
caracterstica lder.
de situacin queDicha
enfrentamadurez debe
cualquier lder. Dicha madu-
analizarse en relacin en una tarea especfica, de modo que una persona
rez debe analizarse en relacin en una tarea especfica, de modo que una persona o grupo o no sea
grupo no seainmaduro
jams jams en inmaduro en porque
su totalidad, su totalidad, porque
puede dominar puede dominar
diferentes diferen-
tareas en forma distinta.
tes tareas en forma distinta.
Cuanto ms maduro sea el seguidor, menos intenso debe ser el uso de la
autoridad por parte del lder y ms intensa la orientacin hacia la relacin. De
manera Inversa, la inmadurez debe gestionarse mediante el uso "fuerte" de
la autoridad, Ion poco nfasis en la relacin. (Grfico 42).

96 Figura 42. Modelo de Liderazgo situacional

 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Cuanto ms maduro sea el seguidor, menos intenso debe ser el uso de la autoridad por parte del
lder y ms intensa la orientacin hacia la relacin. De manera Inversa, la inmadurez debe gestio-

UNIDAD III
narse mediante el uso fuerte de la autoridad, Ion poco nfasis en la relacin. (Grfico 42).
Mucho

Mucha Mucha
relacin, tarea,

Ve
n
ci
E3 E2

n
mucha

ta
poca tarea

pa
relacin

tici
Par
Comportamiento
orientado a la
relacin

TEMA N 1
M
in

an
gac

do
le Poca Mucha
De relacin, tarea, poca
Poco

poca tarea relacin

Estilo del Lder

Comportamiento orientado
Poco Mucho
a la tarea

Alto Moderado Bajo

M4 M1
M3 M2
Maduro Inmaduro
Figura 42. Modelo de Liderazgo situacional
Fuente: Chiavenato (2006) Fuente: Chiavenato (2006)
Adecuacin: Propia Adecuacin: Propia

E1:
Mando.
E1: Mando. Este estilo,
Este estilo, adecuado
adecuado a personas
a personas con bajoconnivelbajo nivel deprev
de madurez, madurez,
un alto nivel
prev un alto nivelorientado
de comportamiento de comportamiento
a la tarea, con poco orientado
nfasis en la a relacin.
la tarea, con poco
Un comportamiento
nfasis en la
especfico en relacin.
este caso es Un darcomportamiento
rdenes y reducir el especfico
apoyo emocional.en este caso es dar
rdenes y reducir el apoyo emocional.
E2:Venta.
E2: Venta. Este
Esteestilo comprende
estilo comprende un alto un
nivel alto
de comportamientos orientados de manera
nivel de comportamientos
simultneade
orientados a la manera
tarea y a lasimultnea
relacin y se ajusta a las personas
a la tarea y a la con una elevada
relacin y sevoluntad
ajustade a asu-
mir responsabilidades, pero poca experiencia y conocimiento. As pues, el lder necesita ser al
las personas con una elevada voluntad de asumir responsabilidades,
mismo tiempo directivo y ofrecer el apoyo emocional que refuerza el entusiasmo.
pero poca experiencia y conocimiento. As pues, el lder necesita ser al
mismo tiempo directivo
E3: Participacin. Este estiloyse ofrecer el apoyo emocional
orienta fuertemente a la relacin,que refuerza
con poco nfasisel
enen-la tarea,
tusiasmo.
y se ajusta con gran competencia pero poco inters en asumir responsabilidades, debido a
E3:sentimientos
Participacin. Este estilo
de inseguridad se orienta fuertemente a la relacin, con
o motivacin
poco nfasis en la tarea, y se ajusta con gran competencia pero poco
E4: Delegacin.
inters en asumir Esteresponsabilidades,
estilo consiste en ponerdebido
poca atencin tanto a la tareade
a sentimientos como a la relacin,
inseguri-
ajustndose
dad o motivacin a personas que tengan las condiciones ideales para asumir responsabilidades:
E4:competencia
Delegacin. y motivacin.
Este estilo consiste en poner poca atencin tanto a la
tarea como a la relacin, ajustndose a personas que tengan las condi-
Uno de los puntos fuertes en la teora de Hersey y Blanchard es el reconocimiento de la compe-
ciones ideales para asumir
tencia y la motivacin como elementos responsabilidades: competencia
importantes del proceso liderazgo yyelmotivacin.
reconocimiento de
que la madurez es dinmica.
Uno de los puntos fuertes en la teora de Hersey y Blanchard es el reconoci-
miento de la competencia y la motivacin como elementos importantes del
proceso liderazgo y el reconocimiento de que la madurez es dinmica.

c) Enfoques Contemporneos sobre el Liderazgo

Los modelos de liderazgo estudiados hasta este punto se basan en la divisin del 97
poder de decisin entre el lder y los seguidores. Ahora se discutir una serie de
 c) Enfoques Contemporneos sobre el Liderazgo
UNIDAD III

Los modelos de liderazgo estudiados hasta este punto se basan en la divisin del poder de decisin entre
el lder y los seguidores. Ahora se discutir una serie de sucesos nuevos que estn revolucionando la for-
ma de entender este aspecto vital de la administracin.

4.c.1. Liderazgo carismtico

Liderazgo carismtico, inspirador o transformador, son nombres que se dan al estilo usado por lde-
res que ofrecen como recompensa la propia realizacin de la tarea. Un lder es carismtico cuando
ofrece recompensas de contenido moral y tiene seguidores fieles. El lder carismtico hace que
TEMA N 1

sus seguidores trabajen para realizar la misin, meta o causa; para lograr eso, afecta las emociones
de sus seguidores al alentarlos e inspirarlos. Es capaz de incentivarlos a superar su desempeo
pasado y sus intereses personales, creando un sentido de comprometimiento con respecto a los
objetivos. Algunas recompensas que tienen fondo carismtico son las siguientes:

Satisfaccin y oportunidad de crecimiento como resultado de la participacin en un proyecto o

tarea innovadora y desafiadora.

Satisfaccin proporcionada por la asociacin con un lder y un equipo de prestigio.

Promesa de participacin en nuevas misiones, ms desafiantes.

Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de los electos.

Recompensas simblicas: prestigio por la participacin en un proyecto importante para la orga-

nizacin, ttulos y cargos que dan prestigio social, proyeccin dentro de la propia organizacin,
participacin en ceremonias y solemnidades.

Agradecimientos, reconocimiento del desempeo.

Satisfaccin intrnseca derivada de la participacin en el proceso de decisin y en la resolucin

de problemas.

Promesa de desarrollo de las competencias, de crecimiento o de una realizacin sobrenatural,

como la salvacin del alma.

4.c.2. Liderazgo transaccional:

El lder transaccional, o negociador, apela a los intereses, en especial a las necesidades bsicas
de los seguidores. Promete recompensas a fin de lograr que seguidores (o subordinados) trabajen
para realizar las metas. El lder transaccin ofrece recompensas materiales o psicolgicas, consi-
guiendo a cambio un compromiso del tipo calculador. Algunas recompensas materiales que puede
ofrecer son las siguientes:

Promociones.

Aumentos salariales.

Autonoma y libertad en el uso del tiempo.

Atencin a las solicitudes relacionadas con transferencias, designacin para otros proyectos y
exenciones.

Premios por desempeo, como el diploma al empleado del mes, o una participacin en los
resultados.

98
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Patrocinio de programas de capacitacin.

El liderazgo transaccional se basa en el principio de que el desempeo y la competencia deben

UNIDAD III
recompensarse segn algn criterio. El lder transaccional establea metas y ofrece incentivos para
su realizacin. Tanto el gerente como el empleado (lder y seguidor), en una relacin transaccional,
perciben el trabajo como un sistema de intercambios entre contribuciones y recompensas. El in-
tercambio tiende a ser racional, sin el fondo emocional que caracteriza al liderazgo carismtico.

4.c.3. Liderazgo autntico:

Se considera que el liderazgo autntico tiene sus races en la antigua filosofa griega: s autntico

TEMA N 1
contigo mismo. En el liderazgo, debe lucharse por la autenticidad en forma de honestidad, legitimi-
dad, confiabilidad, integridad y honradez. Los autnticos lderes transformacionales se preocupan
por los intereses pblicos (comunidad, organizacin o grupo), y no slo por los propios.

Estn dispuestos a sacrificar sus propios intereses por otros, y puede confiarse en ellos. Son
ticamente maduros; la gente considera ms transformacionales a los lderes que tienen un razo-
namiento moral.

99
 LECTURA SELECCIONADA N 1
UNIDAD III
Liderazgo que obtiene resultado. En Lo que
hacen los grandes lderes
Goleman, D. (2007). Harvard Business Review: Amrica latina. Direccin electrnica:
TEMA N 1
http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf
P
regunte a cualquier grupo de gente de nego-
cios, qu hacen los lderes ms eficaces?, y dependiendo de la situacin de negocios. Imagine,
obtendr una amplia gama de respuestas. Los
lderes fijan la estrategia; motivan; crean una misin;
construyen una cultura corporativa. Luego pregun-
te, qu deberan hacer los lderes?. Si el grupo es Durante el curso de un juego, el profesional escoge
experimentado, es muy probable que escuche la si-
guiente: el trabajo singular del lder es obtener resul-
tados. Pero cmo? El misterio de lo que los lderes
pueden y deben hacer para obtener el mejor desem-
peo de su gente es antiguo. En aos recientes, ese
misterio ha generado toda una industria: literalmente,
miles de expertos en liderazgo han hecho sus ca-
rreras a partir del examen y entrenamiento a ejecu-
tivos, buscando generar hombres de negocios que
pueden convertir en realidad objetivos audaces (sean
stos estratgicos, financieros, organizativos, o los
tres) Sin embargo, el liderazgo eficaz elude a muchas
personas y organizaciones.
Una razn de ello es que, hasta hace poco, virtual-
mente ningn estudio cuantitativo ha demostrado
qu conductas de liderazgo precisas generan resul-
tados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen su
consejo basados en la inferencia, la experiencia y el
instinto. Algunas veces ese consejo da en el blanco;
y en otras, no. Pero una nueva investigacin realiza-
da por la firma consultora Hay/McBer, basada en una
muestra aleatoria de 3.871 ejecutivos, seleccionados
de una base de datos de ms de 20.000 ejecutivos
en todo el mundo, revela mucho del misterio del li-
derazgo eficaz. El estudio descubri seis estilos de
liderazgo distintos, cada uno de los cuales surge de
diferentes componentes de la inteligencia emocio-
nal. Tomados individualmente, los estilos parecen te-
ner un impacto nico y directo en el clima de trabajo
de una empresa, divisin o equipo y, a su vez, en su
desempeo financiero. Quizs ms importante an,
la investigacin indica que los lderes con los mejores
resultados no se apoyan en un solo estilo de lideraz-
go; utilizan la mayora de ellos en una semana deter-
100
minada de forma fluida y en medidas diferentes,
entonces, que los estilos son como el conjunto de
palos de golf en la bolsa de un jugador profesional.
los palos segn las exigencias del tiro. En ocasiones,
debe ponderar su seleccin, pero a menudo sta es
automtica. El profesional siente los desafos que
tiene por delante, saca rpidamente la herramienta
correcta y de forma elegante la pone a trabajar. As
es cmo tambin operan los lderes de alto impacto.
Cules son estos seis estilos de liderazgo? Ninguno
sorprender a los veteranos en los lugares de trabajo.
De hecho, es probable que cada estilo ya sea por
su slo nombre y breve descripcin resuene en las
mentes de cualquiera que lidere o es conducido o,
como es el caso de la mayora de nosotros, hace am-
bas cosas. Los lderes coercitivos exigen una confor-
midad inmediata. Los lderes orientativos movilizan a
las personas detrs de una visin. Los lderes afiliati-
vos crean lazos emocionales y armona.
Los lderes democrticos crean consenso mediante
la participacin. Los lderes ejemplares esperan ex-
celencia y autonoma. Y los lderes formativos desa-
rrollan a las personas para el futuro. Cierre los ojos
y con seguridad podr imaginar a un colega que usa
cualquiera de estos estilos. Es muy probable que us-
ted mismo utilice al menos uno. Lo que es nuevo en
esta investigacin, entonces, son sus consecuencias
para la accin. En primer lugar, ofrece una compren-
sin desmenuzada sobre cmo los diferentes estilos
de liderazgo afectan al desempeo y a los resultados.
Segundo, brinda una gua clara sobre cundo un eje-
cutivo debera cambiarse a otro de los seis estilos.
Tambin sugiere fuertemente que es aconsejable
cambiarse flexiblemente. Otro aspecto novedoso es
el descubrimiento hecho por el estudio respecto de
que cada estilo de liderazgo surge de diferentes com-
ponentes de la inteligencia emocional.

Medir el impacto del liderazgo:
Ha pasado ms de una dcada desde que las inves-
tigaciones vincularon por primera vez aspectos de
la inteligencia emocional con los resultados de ne-
gocios. El ya fallecido David McClelland, un notable
psiclogo de la Universidad de Harvard, descubri
que los lderes que tienen fortalezas en una masa
crtica de seis o ms competencias de inteligencia
emocional eran mucho ms eficaces que sus pares
que carecan de ellas. Por ejemplo, cuando analiz
el desempeo de los encargados de divisin en una
empresa global de comidas y bebidas, descubri que
entre los lderes con esta masa crtica de competen-
cias, 87% se ubicaba en el primer tercio de bonos sa-
lariales anuales basados en su desempeo de nego-
cios. Ms decidor an, en promedio, sus divisiones
sobre-pasaron los objetivos de ingresos anuales en-
tre un 15 a 20%. Aquellos ejecutivos que carecan de
inteligencia emocional rara vez estaban clasificados
como sobresalientes en sus evaluaciones de desem-
peo anuales y sus divisiones tuvieron en promedio
un rendimiento ms bajo de casi 20%. Nuestro estu-
dio busc obtener una visin ms molecular de los
vnculos entre el liderazgo y la inteligencia emocional,
y el clima y el desempeo.
Un equipo de colegas de McClelland, encabezados
por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/McBer, es-
tudi la informacin sobre miles de ejecutivos, o los
observaron, anotando sus comportamientos espec-
ficos y su impacto en el clima. Cmo motiv cada in-
dividuo a sus subordinados directos? Cmo manej
las iniciativas de cambio? Cmo manej las crisis?
Fue en una etapa posterior del estudio que identifi-
camos cules eran las capacidades de la inteligencia
emocional que impulsan los seis estilos de liderazgo.
Cmo se clasifica en trminos de autocontrol y ha-
bilidades sociales? Muestra el lder niveles altos o
bajos de empata? El equipo evalu la esfera de in-
fluencia inmediata de cada ejecutivo sobre su clima.
Clima no es un trmino amorfo. Definido por pri-
mera vez por los psiclogos George Litwin y Richard
Stringer, y posteriormente refinado por McClelland y
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
sus colegas, hace referencia a seis factores clave que
influyen en el clima de trabajo de una organizacin:
UNIDAD III
su flexibilidad esto es, cun libres se sienten los em-
pleados para innovar sin verse preocupados por los
trmites burocrticos; su sentido de responsabilidad
hacia la organizacin; el nivel de estndares que fijan
las personas; el sentido de precisin sobre el feed-
back de desempeo y lo apropiado de las recompen-
sas; la claridad que tienen las personas acerca de la
misin y valores; y finalmente el nivel de compromi-
so hacia un propsito comn. Descubrimos que los
TEMA N 1
seis estilos de liderazgo tienen un efecto cuantifica-
ble sobre cada aspecto del clima (para ms detalles,
vea el recuadro Visin molecular: el impacto de los
estilos de liderazgo en los impulsores del clima).
Adems, cuando analizamos el impacto del clima so-
bre los resultados financieros como retornos sobre
las ventas, crecimiento de los ingresos, eficiencia y
rentabilidadhallamos una correlacin directa entre
ambos. Los lderes que usaban estilos que afectaban
positivamente al clima tenan notoriamente mejores
resultados financieros que aquellos que no. Esto no
quiere decir que el clima organizacional sea el nico
impulsor del desempeo. Las condiciones econmi-
cas y las dinmicas competitivas importan enorme-
mente. Pero nuestro anlisis sugiere fuertemente
que el clima es responsable de hasta un tercio de los
resultados. Y esto simplemente es un impacto dema-
siado grande como para ignorarlo.
Los estilos en detalle:
Los lderes que han logrado dominar cuatro o ms
estilos en especial el orientativo, el democrtico, el
afiliativo y el formativo tienen el mejor clima y des-
empeo de negocios.
El estilo coercitivo.
El estilo orientativo.
El estilo afiliativo.
El estilo democrtico
El estilo ejemplar.
101
 El estilo ejemplar.
La investigacin encontr que los lderes usan seis estilos, cada uno emanado de los
diferentes componentes de la inteligencia emocional. He aqu un resumen de los es-
tilos, su origen, cundo funcionan mejor y su impacto en el clima de una organizacin
y, por ende, en su desempeo.
UNIDAD III
TEMA N 1

La investigacin encontr que los lderes usan seis sumen de los estilos, su origen, cundo funcionan
estilos, cada uno emanado
LECTURA de los diferentes
SELECCIONADA N compo-
2 mejor y su impacto en el clima de una organizacin y,
nentes de la inteligencia emocional. He aqu un re- por ende, en su desempeo.
Bill, G.; Sims, P.; McLean A. (2011). Descubra su autntico liderazgo. En La
gestin y la Administracin para el Maana: 10 artculos del HBR que deben
leerse. Harvard Business Review: Amrica Latina. Diciembre, pp 10-17.

Durante los ltimos 50 aos, los investigadores del liderazgo han realizado ms de
1.000 estudios en un intento por determinar los estilos, caractersticas o rasgos de
personalidad definitivos de los grandes lderes. Ninguno de estos estudios ha produ-
cido un perfil claro del lder ideal. Gracias a Dios. Si los investigadores hubiesen ge-
nerado un estereotipo de estilo de liderazgo, los individuos estaran toda la vida tra-
tando de imitarlo. Se convertiran en personajes, no en personas, y los dems los
detectaran inmediatamente.
Nadie puede ser autntico tratando de imitar a alguien. Se puede aprender de las
experiencias de otros, pero no hay forma de ser exitoso cuando se intenta ser como
ellos. Las personas confan en uno cuando uno es genuino y autntico, no una rplica
de alguien ms. El CEO y presidente de Amgen, Kevin Sharer, quien gan una expe-
riencia invaluable trabajando como asistente de Jack Welch en los aos 80, pudo
observar los inconvenientes del culto a la personalidad en GE en aquellos das. Todos
queran ser como Jack, explica.
El liderazgo tiene muchas voces. Uno tiene que ser quien es, no tratar de emular a
alguien. En los ltimos cinco aos, las personas han desarrollado una profunda des-
confianza de los lderes. Cada vez se hace ms evidente que en el siglo 21 necesita-
mos un nuevo tipo de lder de negocios. En 2003, el libro de Bill George Authentic
Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value desafi a la nueva
generacin a liderar con autenticidad.

96

102

LECTURA SELECCIONADA N 2
Descubra su autntico liderazgo. En La
gestin y la Administracin para el Maana:
10 artculos del HBR que deben leerse.
Bill, G.; Sims, P.; McLean A. (2011). Harvard Business Review: Amrica Latina. Diciembre, pp 10-17.
D
urante los ltimos 50 aos, los investigadores
del liderazgo han realizado ms de
1.000 estudios en un intento por determinar
los estilos, caractersticas o rasgos de personalidad
definitivos de los grandes lderes. Ninguno de estos
estudios ha producido un perfil claro del lder ideal.
Gracias a Dios. Si los investigadores hubiesen gene-
rado un estereotipo de estilo de liderazgo, los indi-
viduos estaran toda la vida tratando de imitarlo. Se
convertiran en personajes, no en personas, y los de-
ms los detectaran inmediatamente.
Nadie puede ser autntico tratando de imitar a al-
guien. Se puede aprender de las experiencias de
otros, pero no hay forma de ser exitoso cuando se
intenta ser como ellos. Las personas confan en uno
cuando uno es genuino y autntico, no una rplica de
alguien ms. El CEO y presidente de Amgen, Kevin
Sharer, quien gan una experiencia invaluable traba-
jando como asistente de Jack Welch en los aos 80,
pudo observar los inconvenientes del culto a la per-
sonalidad en GE en aquellos das. Todos queran ser
como Jack, explica.
El liderazgo tiene muchas voces. Uno tiene que ser
quien es, no tratar de emular a alguien. En los lti-
mos cinco aos, las personas han desarrollado una
profunda desconfianza de los lderes. Cada vez se
hace ms evidente que en el siglo 21 necesitamos un
nuevo tipo de lder de negocios. En 2003, el libro de
Bill George Authentic Leadership: Rediscovering the
Secrets to Creating Lasting Value desafi a la nueva
generacin a liderar con autenticidad.
Los lderes autnticos demuestran una pasin por su
propsito, practican sus valores consistentemente
y lideran tanto con el corazn como con la cabeza.
Establecen relaciones significativas de largo plazo y
tienen la autodisciplina para obtener resultados. Sa-
ben quines son Muchos lectores de Authentic Lea-
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
UNIDAD III
TEMA N 1
dership, incluyendo a varios CEO, sealaron tener un
enorme deseo de convertirse en lderes autnticos
y queran saber cmo hacerlo. Como consecuencia,
nuestro equipo de investigacin se propuso respon-
der la pregunta: Cmo pueden las personas con-
vertirse en lderes autnticos y mantenerse como
tales?. Entrevistamos a 125 lderes para aprender
cmo desarrollaron sus capacidades de liderazgo.
Estas entrevistas constituyen el mayor estudio en
profundidad sobre desarrollo de liderazgo jams em-
prendido. Nuestros entrevistados hablaron abierta y
honestamente sobre cmo se dieron cuenta de su
potencial, y compartieron con franqueza sus historias
de vida, batallas personales, fracasos y triunfos.
Las personas con las que hablamos tenan edades
entre 23 y 93 aos, con no menos de 15 por dcada.
Fueron elegidas con base en sus reputaciones como
lderes autnticos y eficaces, as como en nuestro
conocimiento personal de ellas. Tambin pedimos
recomendaciones a otros lderes y acadmicos. El
grupo resultante incluye a mujeres y hombres de una
diversa gama de religiones, razas, nacionalidades y
grupos socioeconmicos.
La mitad de ellos son CEO y la otra mitad abarca a
lderes de organizaciones con y sin fines de lucro,
lderes a mitad de carrera y lderes jvenes recin
empezando sus carreras. Tras entrevistar a estos indi-
viduos, creemos entender por qu ms de 1.000 es-
tudios no han producido un perfil del lder ideal. En su
anlisis de 3.000 pginas de transcripciones, nuestro
equipo se asombr al constatar que estas personas
no identificaron ninguna caracterstica, rasgo, des-
treza o estilo universal que explicara su xito. Ms
bien, su liderazgo emergi de sus historias de vida.
De manera consciente e inconsciente, se probaron
continuamente a s mismas a travs de experiencias
del mundo real y re-enmarcaron sus historias de vida
para entender quines eran en lo esencial. Al hacerlo,
103
 descubrieron el propsito de su liderazgo y aprendie-
ron que ser autnticas las haca ms eficaces.
UNIDAD III
Estos hallazgos son extremadamente alentadores:
no hace falta nacer con las caractersticas o rasgos
especficos de un lder. No hace falta esperar un es-
paldarazo. No hace falta encontrarse en la cima de la
organizacin. Por el contrario, usted puede descubrir
su potencial ahora mismo. Como seal una de nues-
tras entrevistadas, la presidenta y CEO de Young &
Rubicam, Ann Fudge: Todos tenemos la chispa del
TEMA N 1
liderazgo dentro de nosotros, ya sea en los negocios,
en el gobierno o como voluntarios en una organiza-
cin sin fines de lucro. El desafo es entendernos a
nosotros mismos lo suficientemente bien para des-
cubrir dnde podemos emplear nuestras dotes de
liderazgo para servir a otros.
Descubrir su autntico liderazgo requiere del compro-
miso de desarrollarse a s mismo. Al igual que los m-
sicos y los atletas, usted debe dedicar toda una vida
a concretar su potencial. La mayora de los individuos
que el CEO de Kroger, David Dillon, ha visto conver-
tirse en buenos lderes aprendieron por s mismos.
Dillon dijo: El consejo que les doy a las personas en
nuestra empresa es no esperar a que la empresa les
entregue un plan de desarrollo. Deben hacerse res-
ponsables de desarrollarse por s mismas.
En las pginas siguientes, recurrimos a las lecciones
extradas de nuestras entrevistas para describir cmo
las personas se convierten en lderes autnticos. Lo
primero y ms importante: enmarcan sus historias de
vida en formas que les permiten verse a s mismos
no como observadores pasivos de sus vidas, sino
como individuos que pueden desarrollar un autoco-
nocimiento a partir de sus experiencias. Los lderes
autnticos ponen en accin ese conocimiento practi-
cando sus valores y principios, algunas veces con un
importante riesgo para ellos mismos. Tienen cuidado
de equilibrar sus motivaciones, de manera de ser im-
pulsados tanto por esos valores internos como por
el deseo de recompensas o reconocimiento externo.
Los lderes autnticos adems mantienen a su alre-
dedor un slido equipo de apoyo, asegurndose de
llevar vidas integradas y estables.
Aprenda de su historia de vida El trayecto hacia el
liderazgo autntico comienza con entender la histo-
ria de su vida. Su historia de vida provee el contexto
para sus experiencias, y a travs de ella usted puede
encontrar la inspiracin para hacer un impacto en el
mundo.
104
Como escribi una vez el novelista John Barth: La
historia de su vida no es su vida. Es su historia. En
otras palabras, lo que importa es su narracin perso-
nal, no los meros hechos de su vida. La narracin de
su vida es como una grabacin permanente dentro
de su cabeza. Una y otra vez, usted reproduce los
acontecimientos e interacciones personales que son
importantes para su vida, tratando de encontrarles un
sentido para hallar su lugar en el mundo.
Aunque las historias de vida de los lderes autnticos
cubren todo el espectro de experiencias incluyendo
la influencia positiva de padres, entrenadores depor-
tivos, profesores y mentores muchos lderes sea-
laron que su motivacin provena de una experiencia
difcil en sus vidas. Describieron los efectos trans-
formadores de la prdida de un empleo, una enfer-
medad, la muerte prematura de un pariente o amigo
cercano y la sensacin de ser excluido, discriminado
y rechazado por sus pares.
Pero, ms que verse a s mismos como vctimas, los
lderes autnticos utilizaron estas experiencias for-
mativas para dar sentido a sus vidas. Re-enmarcaron
estos sucesos para sobreponerse a sus desafos y
descubrir su pasin por liderar.
Centrmonos ahora en un lder en particular, el presi-
dente y CEO de Novartis, Daniel Vasella, cuya historia
de vida fue una de las ms difciles de todos nuestros
entrevistados. l se sobrepuso a desafos extremos
en su juventud para alcanzar el pinculo de la indus-
tria farmacutica global, una trayectoria que ilustra las
pruebas que muchos lderes deben atravesar en su
camino hacia el autntico liderazgo.
Vasella naci en 1953 en el seno de una humilde fa-
milia en Friburgo, Suiza. Sus primeros aos estuvie-
ron marcados por problemas de salud que inflamaron
su pasin por ser mdico. Sus primeros recuerdos
eran de un hospital donde fue internado a los cuatro
aos cuando sufri una intoxicacin por alimentos.
Enfermo de asma a los cinco aos, fue enviado solo a
las montaas del este de Suiza durante dos veranos.
Permanecer cuatro meses separado de sus padres le
result especialmente difcil, porque la persona que
lo cuidaba tena un problema de alcoholismo y era
indiferente a sus necesidades. A los ocho aos, Va-
sella contrajo tuberculosis, seguida de meningitis, y
fue enviado a un sanatorio por un ao. Solo y nostl-
gico de su familia, sufri mucho ese ao, ya que sus
padres rara vez lo visitaban. Todava recuerda el dolor
y el miedo cuando las enfermeras lo sujetaban para

que no se moviera durante las punciones lumbares.
Un da, lleg un nuevo mdico que se tom el tiempo
para explicarle cada paso del procedimiento. Vasella
le pregunt si poda tomar la mano de una enfermera,
en lugar de ser sujetado. Lo sorprendente es que
esta vez el procedimiento no doli, recuerda Vasella.
Despus, el doctor me pregunt: Cmo estuvo?. est claramente definida. Uno sabe cmo medirla. Si
Me acerqu a l y le di un gran abrazo. Esos gestos
humanos de perdn, preocupacin y compasin cau-
saron una profunda impresin en m y en la clase de
persona en la que quera convertirme.
Durante toda su niez, la vida de Vasella sigui siendo
inestable. Cuando tena diez aos, su hermana de 18
aos muri luego de padecer un cncer por dos aos.
Tres aos ms tarde, su padre muri en una ciruga.
Para sostener a la familia, su madre se fue a trabajar
a una ciudad distante y volva a casa solamente cada
tres semanas. Sin nadie a su cuidado, l y sus ami-
gos se dedicaban a tomar cerveza y se enfrascaban
continuamente en peleas. Esto dur tres aos, hasta
que conoci a su primera novia, cuyo afecto cambi
su vida.
A los 20 aos, Vasella ingres a la escuela de medi-
cina, gradundose ms tarde con honores. Durante
su paso por la escuela, se especializ en psicoterapia
para reconciliarse con sus primeras experiencias y no
sentirse una vctima.
Equilibre sus motivaciones extrnsecas e intrnsecas
Debido a que los lderes autnticos necesitan mante-
ner altos niveles de motivacin y conservar sus vidas
en equilibrio, les resulta de vital importancia entender
qu los impulsa. Existen dos clases de motivaciones:
intrnsecas y extrnsecas. Aunque son reacios a ad-
mitirlo, muchos lderes son impulsados al logro por la
va de medir su xito segn los parmetros del mun-
do exterior. Disfrutan del reconocimiento y el estatus
que llegan junto con ascensos y recompensas finan-
cieras. Las motivaciones intrnsecas, por otra parte,
se derivan de tener una nocin sobre el significado
de sus vidas. Se vinculan estrechamente con su his-
toria de vida y con la forma como sta se enmarca.
Ejemplos incluyen el crecimiento personal, ayudar
al desarrollo de otras personas, involucrarse en cau-
sas sociales y marcar una diferencia en el mundo. La
clave es encontrar un equilibrio entre sus deseos de
validacin externa y las motivaciones intrnsecas que
otorgan un sentido de realizacin en su trabajo.
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
Muchos entrevistados aconsejaron a los lderes as-
pirantes que tuvieran cuidado de no dejarse atrapar
UNIDAD III
por las expectativas sociales, de sus pares o de sus
padres. Debra Dunn, quien ha trabajado por dcadas
en Silicon Valley como ejecutiva de HewlettPackard,
reconoci las presiones constantes de fuentes exter-
nas: La ruta para acumular posesiones materiales
uno no sigue esa ruta, la gente se pregunta cul es tu
problema. La nica forma de evitar la trampa del ma-
terialismo es entender dnde uno encuentra felicidad
TEMA N 1
y realizacin.
Apartarse de la validacin externa del logro personal
no siempre es fcil. Los lderes orientados al logro
crecen tan acostumbrados a sucesivos xitos en sus
primeros aos que se requiere valor para ir tras sus
motivaciones intrnsecas. Pero en algn punto, la ma-
yora de los lderes reconoce que necesitan abordar
preguntas ms difciles para perseguir un xito verda-
deramente significativo. Alice Woodwark, de McKin-
sey, quien a los 29 aos ya ha alcanzado un conside-
rable xito, reflexion:
Mi versin del logro era bastante ingenua, nacida
de cosas que aprend temprano en la vida sobre el
elogio y sobre ser valorada. Pero si solamente ests
persiguiendo al conejo alrededor de la pista, no ests
avanzando hacia nada significativo.
Las motivaciones intrnsecas son congruentes con
sus valores y son ms gratificantes que las motiva-
ciones extrnsecas. John Thain, CEO de la Bolsa de
Valores de Nueva York, seal: Me motiva hacer un
trabajo realmente bueno en todo lo que hago, pero
prefiero multiplicar mi impacto en la sociedad a tra-
vs de un grupo de personas. O como lo expres
Ann Moore, presidenta y CEO de Time: Llegu aqu
hace 25 aos exclusivamente porque adoraba las re-
vistas y el mundo editorial. Moore recibi una de-
cena de ofertas laborales tras salir de la escuela de
negocios, pero acept la de menor salario en Time
debido a su pasin por las publicaciones.
Faculte a las personas para liderar
Ahora que ya hemos discutido el proceso de descu-
brir su autntico liderazgo, veamos cmo los lderes
autnticos facultan a las personas en sus organiza-
ciones para alcanzar resultados superiores en el largo
plazo, que es el indicador final para todos los lderes.
Los lderes autnticos entienden que el liderazgo no
tiene que ver con su xito o con tener subordinados
105
 leales que los sigan. Saben que la clave para una or- des unidades operativas, decidieron irse, pero las
ganizacin exitosa es tener lderes facultados en to- restantes 98 se comprometieron a quedarse.
UNIDAD III

dos los niveles, incluyendo a aquellos que no tienen

subalternos directos. No slo inspiran a quienes tie-
nen a su alrededor, sino que los facultan para hacerse
cargo y liderar.
La reputacin de construir relaciones y facultar a las
personas de la presidenta y CEO de Xerox, Anne
Mulcahy, result fundamental en su sorprendente
transformacin de la compaa. Cuando le pidieron a
TEMA N 1
Durante la crisis, los empleados de Xerox fueron fa-
cultados por Mulcahy para hacerse cargo y liderar, a
fin de devolver a la empresa su grandeza pasada. Al
final, su liderazgo permiti a Xerox evitar la bancarro-
ta al pagar US$ 10.000 millones de deuda y restable-
cer el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad
con una combinacin de ahorro de costos y nuevos
productos innovadores. Como resultado, el precio de

Mulcahy tomar las riendas de la empresa tras el fra- las acciones se triplic.
caso de su predecesor, Xerox tena deudas por US$
18.000 millones y se encontraba con todas sus lneas
de crdito agotadas. Con el precio de las acciones
Tal como Mulcahy, todos los lderes tienen que obte-
en cada libre, la moral estaba ms baja que nunca.
ner resultados de negocios. Al crear un ciclo virtuoso
Para empeorar las cosas, la Comisin de Valores de
donde los resultados refuerzan la eficacia de su lide-
EE.UU. estaba investigando las prcticas de recono-
razgo, los lderes autnticos son capaces de mante-
cimiento de ingresos de la firma.
ner esos resultados en tiempos buenos
El nombramiento de Mulcahy fue una sorpresa para
y malos. Su xito les permite atraer a personas talen-
todos, incluso para ella. Una veterana en Xerox, haba
tosas y alinear las actividades de los empleados con
trabajado en el rea de ventas y en el equipo corpo-
metas compartidas, a medida que facultan a otros en
rativo durante 25 aos, pero no en finanzas, I&D o
su equipo para liderar asumiendo desafos mayores.
fabricacin. Cmo podra Mulcahy sortear esta crisis
Efectivamente, los resultados superiores durante un
si no tena experiencia financiera? Ella incorpor al rol
perodo sostenido de tiempo son la marca definiti-
de CEO las relaciones que haba construido durante
va de un lder autntico. Puede ser factible impulsar
25 aos, as como una impecable comprensin de la
resultados de corto plazo sin ser autntico, pero el
organizacin y, sobre todo, su credibilidad como una
liderazgo autntico es el nico camino que conoce-
lder autntica. Ella se desviva por Xerox, y todos en
mos para generar resultados sustentables en el largo
la empresa lo saban. Por eso estuvieron dispuestos
plazo.
a realizar un esfuerzo adicional por ella.
Para los lderes autnticos, existen recompensas
Tras su nombramiento, Mulcahy se reuni personal-
especiales. Ningn logro individual puede igualar la
mente con los 100 ms altos ejecutivos de Xerox
satisfaccin de liderar a un grupo de personas para
para preguntarles si permaneceran con la empresa
alcanzar un objetivo loable. Cuan do se cruza la meta
a pesar de los desafos por delante. Yo saba que
juntos, rpidamente se esfuman todo el dolor y el
haba personas que no me apoyaban, dijo.
sufrimiento que usted pueda haber experimentado.
As que confront a un par de ellas y les dije: Esto Los reemplaza una profunda satisfaccin interna de
se trata de la empresa. Las primeras dos personas haber facultado a otros y haber hecho del mundo un
con las que Mulcahy habl, ambas a cargo de gran- lugar mejor. se es el desafo y la realizacin de un
autntico liderazgo

106
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

ACTIVIDAD N 1

UNIDAD III
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

TEMA N 1

107
 CONTROL DE LECTURA N 1 (o TAREA ACADMICA N 1)
UNIDAD III

Instrucciones: Responde a las siguientes preguntas descritas: (4 puntos cada una)

1. Identifique a alguien que considere un lder efectivo Qu rasgos y habilidades posee esta persona que la
hacen efectiva?

2. Cree usted que la mayora de los administradores pueden transformarse en lderes? Por qu?
TEMA N 1

3. C
 onsidere un trabajo que tiene o que haya tenido en el pasado. Considere cmo lo diriga su jefe Cmo lo
describira en cuanto a liderazgo?

4. Identifique algunas oportunidades para que usted demuestre un liderazgo transformacional.

5. Evalese usted mismo y proponga acciones para mejorar sus cualidades.

Encierre en un crculo la respuesta ms apropiada para cada afirmacin

Ni de acuerdo ni en
De acuerdo En desacuerdo
desacuerdo

He desarrollado una lista de metas a 1 2 3 4 5

corto y largo plazos que me gustara
alcanzar

Cuando establezco metas para m mismo, 1 2 3 4 5

considero cules son mis
capacidades y mis lmites

Establezco lmites realistas y accesibles 1 2 3 4 5

Mis metas se basan en mis esperanzas 1 2 3 4 5

y creencias, o en las de mis padres,
amigos o mi pareja

Cuando no logro alcanzar una meta, me 1 2 3 4 5

recupero.

Mis metas se basan en mis valores 1 2 3 4 5

personales

Tengo una declaracin de mi misin 1 2 3 4 5

en cuya formulacin participaron las
personas ms allegadas a m

Reviso con regularidad mis avances hacia 1 2 3 4 5

la meta que me fij

Cuando establezco metas busco el 1 2 3 4 5

desempeo, no los resultados

108
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Ni de acuerdo ni en
De acuerdo En desacuerdo
desacuerdo

UNIDAD III
Cuento con un sistema de apoyo: 1 2 3 4 5
amigos, familiares y/o colegas que creen
en m y apoyan mis metas

Aplico las caractersticas SMART a mis 1 2 3 4 5

metas

Priorizo mis metas, enfocndome 1 2 3 4 5

TEMA N 1
nicamente en las ms importantes o
valiosas en un momento en particular

Me recompenso cuando alcanzo 1 2 3 4 5

una meta, o cuando llego a un punto
relevante en particular.

Reviso mis meas peridicamente y aado o 1 2 3 4 5

modifico las metas segn corresponda

Sume las respuestas que haya elegido. Si su total es de 42 o ms, tal vez le convenga explorar las formas de
mejorar sus habilidades en el rea de establecimiento de metas.

Sondeo sobre las habilidades para escuchar

A fin de medir sus habilidades para escuchar, complete el siguiente sondeo, encerrando en un crculo en qu
grado est de acuerdo con cada afirmacin.

Ni de
Completamente acuerdo En Completamente
De acuerdo
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo
desacuerdo
Tiendo a ser paciente 5 4 3 2 1
con la persona que habla,
asegurndome de que
haya terminado de
hablar antes de dar
cualquier tipo de
respuesta

Cuando escucho no 5 4 3 2 1
jugueteo con papeles o
cosas que puedan
distraerme de la persona
que habla

Intento entender el punto 5 4 3 2 1

de vista del que habla

Trato de no poner a la 5 4 3 2 1
defensiva a la persona
que habla, discutiendo o
criticando.

109
 Ni de
Completamente acuerdo En Completamente
De acuerdo
UNIDAD III

de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo

desacuerdo
Cuando escucho, 5 4 3 2 1
me enfoco en los
sentimientos del que
habla.

Permito que los 5 4 3 2 1

TEMA N 1

fastidiosos gestos del

que habla me distraigan.

Mientras la otra persona 5 4 3 2 1

est hablando, observo
cuidadosamente
expresiones faciales y
otros tipos de lenguaje
corporal.

Nunca hablo cuando la 5 4 3 2 1

otra persona intenta decir
algo

Durante una 5 4 3 2 1
conversacin, un periodo
de silencio me parece
extrao.

Quiero que la gente me 5 4 3 2 1

diga simplemente los
hechos y permita que me
haga mi propio juicio.

Cuando la persona que 5 4 3 2 1

habla termin, respondo
a sus sentimientos.

No evalo las palabras 5 4 3 2 1

del que habla antes de
que haya terminado

Formulo mi respuesta 5 4 3 2 1
mientras el que habla
todava est hablando.

Nunca finjo que estoy 5 4 3 2 1

escuchando cuando no lo
estoy haciendo

Puedo concentrarme en 5 4 3 2 1
el contenido del mensaje
aunque se transmita de
forma deficiente

110
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Ni de
Completamente acuerdo En Completamente
De acuerdo

UNIDAD III
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo
desacuerdo
Aliento al que 5 4 3 2 1
habla asintiendo
frecuentemente,
sonriendo y con otras
formas de lenguaje
corporal.

TEMA N 1
Algunas ocasiones puedo 5 4 3 2 1
predecir lo que alguien
va a decir antes de que
lo diga.

Incluso si la persona que 5 4 3 2 1

habla me hace enojar, me
controlo

Mantengo un buen 5 4 3 2 1
contacto visual con el
que habla.

Trato de enfocarme en el 5 4 3 2 1
mensaje del que habla,
no en la forma como lo
transmite

Si me siento confundido 5 4 3 2 1
con una afirmacin que
alguien hace, nunca
respondo hasta que
haya preguntado y haya
recibido la aclaracin
adecuada.

111
 GLOSARIO DE LA UNIDAD III
UNIDAD III

C
Comunicacin

Transmisin de informacin y del significado de una parte a otra mediante el uso de smbolos compartidos
TEMA N 1

E
Enfoque situacional

Perspectiva de liderazgo que propone que no exista rasgos de comportamiento universal, el comportamiento de
liderazgo vara de una situacin a otra.

L
Liderazgo

Capacidad de influenciar en las personas para alcanzar los objetivos de la organizacin.

M
Modelo Vroom

Modelo situacional que se enfoca en la dimensin participativa del liderazgo.

Modelo de contingencia

Enfoque situacional de liderazgo efectivo, depende del estilo personal del lder u el grado en que la situacin le
da control, poder e influencia.

P
Pirmide necesidades de Maslow

Clasificacin de las necesidades humanas en una jerarqua de cinco tipos principales.

M
Motivadores

Factores que hacen un trabajo mucho ms motivador.

P
Percepcin

Proceso de recibir e interpretar informacin

112
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III

UNIDAD III
Bateman S. (2009). Administracin Liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo. 8 edicin. Mxico:
Mc Graw Hill.

Bill, G.; Sims, P.; McLean A. (2011). Descubra su autntico liderazgo. En La gestin y la Administracin para el
Maana: 10 artculos del HBR que deben leerse. Harvard Business Review: Amrica Latina.

TEMA N 1
Chiavenato I. (2006). Administracin Proceso Administrativo. 12Edicin. Mxico: Mc Graw Hill.

Goleman, D. (2007). Liderazgo que obtiene resultado. En Lo que hacen los grandes lderes. Harvard Business
Review: Amrica latina.

Robbins S. y Coulter M. (2010). Administracin. 10 edicin. Colombia: Prentice Hall.

113
 AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III
UNIDAD III

1. Seale el tipo de liderazgo basado en el enfoque contemporneo

a) Liderazgo autocrtico.

AUTOEVALUACIN
b) Liderazgo burocrtico. N 1
TEMA N 1

c) Liderazgo1. Seale el tipo de liderazgo basado en el enfoque contemporneo

carismtico

a) Liderazgo autocrtico.
d) Liderazgo familar
b) Liderazgo burocrtico.
c) Liderazgo carismtico
d) Liderazgo
2. Conteste V o F al siguiente familar
enunciado:

Se entender por liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo2.
y deConteste
influir en V o F (al
ellas. ) siguiente enunciado:

Se entender por liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las activida-

des
3. Conteste V o F al laborales
siguiente de los miembros de un grupo y de influir en ellas. (
enunciado: )

3. Conteste
Un estilo carismtico V o F ales
de liderazgo siguiente
similar alenunciado:
liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran
Un estilo carismtico de liderazgo
muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos es similar al liderazgo
al conducir transformacional,
a los dems ()
porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
A pesar que es el energticos al conducir
lder carismtico a los
el que toma dems
la ltima ( ) ellos invitan a otros miembros del equipo
decisin,
a contribuir con el proceso de toma de decisiones. ( )
A pesar que es el lder carismtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan
a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisio-
nes. (segn
4. Complete la pirmide ) las Necesidades de Maslow

4. Complete la pirmide segn las Necesidades de Maslow

5. Cules son los tipos de Liderazgo Situacional?

5. Cules son los tipos de Liderazgo Situacional?
.
.

6. El modelo de contingencia depende de dos factores Cules son?

a. .
6. El modelo de contingencia depende de dos factores Cules son?
b. .
a. .
7. Cules son los factores de Herzberg?
.
b. .

8. Mencione los factores de la Teora de Motivacin de Mc Clelland

114
9. Cules son los tipos de comunicacin en una organizacin?
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

7. Cules son los factores de Herzberg?

.

UNIDAD III
8. Mencione los factores de la Teora de Motivacin de Mc Clelland

9. Cules son los tipos de comunicacin en una organizacin?

TEMA N 1
a. .

b. .

10. Mencione las habilidades para los administradores como receptores

..

115
116
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD IV

PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIN
EJEMPLOS

BIBLIOGRAFA ACTIVIDADES

117
 ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad IV:

Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de identificar la importancia de la funcin de control en las organizaciones, a travs de
casos.

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema N 1: Control 1. Describe los tres pasos en el 1. Demuestra responsabilidad y

1 Definicin e importancia de Control
2 El proceso de control
3 El control para el desempeo
organizacional
4 Herramientas para medir el desempeo
organizacional
proceso de control. puntualidad en el desarrollo y
2. Explica cmo se mide el presentacin del caso prctico.
desempeo organizacional.
3. Describe las herramientas
utilizadas para medir el desempeo
organizacional
4. Resuelve los casos guiados

Lectura seleccionada 1:
Actividad N1
Kaplan, R; Norton, D (2011). Poniendo el
Balanced Scorecard en accin. La gestin y la Los estudiantes podrn consultar en
Administracin para el Maana: 10 artculos aula virtual.
del HBR que deben leerse. Harvard Business
Review: Amrica Latina. Diciembre, pp 50-67. Control de lectura N 1
Evaluacin del tema N 1.
Autoevaluacin de la Unidad IV

118
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

TEMA N 1:

UNIDAD IV
PROCESO ADMINISTRATIVOCONTROL
Los administradores deben establecer las metas y elaborar los planes, organizar y estructurar las actividades
organizacionales, tambin desarrollan programas para incentivar y llevar a las personas a que den su mayor es-
fuerzo para alcanzar esas metas. Sin embargo, aun cuando los administradores han realizado estas tareas, su
trabajo no ha terminado pues es entonces cuando deben monitorear las actividades para asegurarse de que se
est llevando a cabo de acuerdo con lo planeado y corregir las posibles desviaciones.

TEMA N 1
A este proceso es al que se denomina control y ser motivo de nuestro estudio en este tema.

1. Qu es el control?
Es el proceso de monitoreo, comparacin y correccin del desempeo laboral. Todos los gerentes deberan con-
trolar, aun cuando piensen que sus unidades estn trabajando segn lo planeado; no pueden saber realmente
cmo se estn desempeando las unidades a menos que hayan evaluado cules actividades se han realizado
y hayan comparado el desempeo real contra el estndar deseado. Los controles efectivos garantizan que las
tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La efectividad de los controles se determina si
se sabe qu tanto ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.

a) Por qu es tan importante el control?

Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se
puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garanta de que las actividades vayan
como se plane y que se estn logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes estn tra-
bajando. Aporta a los gerentes para saber si se estn cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser as, las
razones por las que no se estn cumpliendo.

Figura 43. Enlace planeacin-control.

Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Adecuacin: Propia.

119
 El valor de la funcin de control se puede ver en tres reas especficas: planeacin, otorgamiento de facultad de
decisin a los empleados y proteccin del lugar de trabajo.
UNIDAD IV

Los objetivos, que proveen direccin especfica a los empleados y gerentes, como la base de la planeacin. Sin
embargo, solo anunciar las metas o hacer que los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan
tomado las acciones necesarias para lograr esas metas. La segunda razn por la que el control es importante es
el otorgamiento de facultades de decisin a los empleados. Pero un sistema efectivo de control puede proporcio-
ciales. yLa
nar informacin razn final por
retroalimentacin la que
sobre controlande
el desempeo loslosgerentes
empleados esypara proteger
minimizar a ladeorga-
el riesgo problemas
nizacin y sus recursos. Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales
potenciales. La razn final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organizacin y sus recursos.
ante deben
Los gerentes cualquiera evento.
proteger Los controles
los recursos integrales
organizacionales ante y los planes
cualquiera de respaldo
evento. ayudarn
Los controles integrales y
a de
los planes asegurar
respaldointerrupciones laborales
ayudarn a asegurar mnimas.
interrupciones laborales mnimas.
TEMA N 1

2. El proceso de control
Control, es el proceso por el cual los administradores vigilan y regulan la eficiencia y
2. El proceso
eficacia conque deuna
control
organizacin y sus miembros desempean las actividades que
se requieren para alcanzar las metas organizacionales.
Sines
Control, embargo,
el procesocontrol nolos
por el cual slo significa reaccionar
administradores ante los
vigilan y regulan hechos despus
la eficiencia de queuna
y eficacia conque hanorgani-
zacinocurrido, tambin
y sus miembros significa las
desempean mantener
actividadesuna
queorganizacin en alcanzar
se requieren para el rumbolas correcto, antici-
metas organizacionales.
parse a hechos que podran ocurrir a fin de cambiar la organizacin para que res-
Sin embargo,
ponda antecontrol no slo significa oreaccionar
oportunidades amenazas anteque
los hechos
se hayandespus de que han ocurrido, tambin significa
identificado.
mantener una organizacin en el rumbo correcto, anticiparse a hechos
Para ello, se pone en marcha el proceso de control que son actividades que podran ocurrir a fin de cambiar
integradas en la
organizacin para que responda ante oportunidades o amenazas que se hayan
tres pasos (Figura 44) en el que se mide el desempeo real, se compara ste contra identificado.
un estndar que de hecho ya existe pues son los objetivos especficos creados du-
Para ello,
ranteseelpone en marcha
proceso el proceso deycontrol
de planeacin, que sonseactividades
finalmente integradasadministrativas
toman acciones en tres pasos (Figura
para44) en
el que se mide el desempeo real, se compara ste contra un estndar que
corregir cualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares inadecuados. de hecho ya existe pues son los
objetivos
Estosespecficos
tres pasoscreados durante el proceso
lo detallamos de planeacin, y finalmente se toman acciones administrativas
en seguida.
para corregir cualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares inadecuados. Estos tres pasos lo de-
tallamos en seguida. Figura 44. Proceso de control

Toma de Medicipon del

acciones desempeo
administrativas real

Objetivos Orga-
nizacionales

Comparacin
del desempeo
con el estndar

Figura 44. Proceso de control

Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia
Los sistemas de control tal como menciona Bateman (2009), estn diseados para
medir eldeavance
Los sistemas control hacia lasmenciona
tal como metas de desempeo,
Bateman y si es
(2009), estn necesario
diseados parapara
mediraplicar medi-
el avance hacia las
metasdas
de correctivas
desempeo, yque si esgaranticen queaplicar
necesario para el desempeo alcanzaque
medidas correctivas losgaranticen
objetivosque deleladminis-
desempeo al-
canzatrador. Los sistemas
los objetivos de control
del administrador. detectandeycontrol
Los sistemas corrigen variaciones
detectan significativas,
y corrigen o dis-
variaciones significativas, o
crepancias, en los resultados de las actividades planeadas. En la siguiente figura se
muestra un sistema control tpico ms detallado.
120
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

discrepancias, en los resultados de las actividades planeadas. En la siguiente figura se muestra un sistema
control tpico ms detallado.
Figura 45. El proceso de control

UNIDAD IV
TEMA N 1
Fuente: Bateman (2009)
Adecuacin: Propia
Figura 45. El proceso de control
Fuente: Bateman (2009)
Adecuacin: Propia
a) Establecimiento de estndares de desempeo:
Toda organizacin se fija metas relacionadas con rendimiento, innovacin, satis-
faccin de grupos
a) Establecimiento interesados
de estndares y otras. Un estndares el nivel de desempeo es-
de desempeo:
perado con respecto a una meta determinada. Los estndares son objetivos de
Todadesempeo
organizacin seque establecen
fija metas los niveles
relacionadas deseados
con rendimiento, de ste,
innovacin, que lodemotivan
satisfaccin y que
grupos interesa-
funcionan como parmetros de comparacin contra los cuales puede
dos y otras. Un estndares el nivel de desempeo esperado con respecto a una meta determinada. Los evaluarse la
actuacin
estndares real. Esdeposible
son objetivos establecer
desempeo estndares
que establecen para
los niveles cualquier
deseados actividad:
de ste, finan-
que lo motivan
ciera,
y que operativa,
funcionan legal, dedebeneficencia
como parmetros y otras.
comparacin contra Por lopuede
los cuales general, los la
evaluarse estndares de
actuacin real.
Es posible establecer estndares para cualquier actividad: financiera, operativa, legal, de beneficencia la
desempeo se derivan de los requerimientos del puesto, como incrementar y
participacin
otras. Por lo general,de losmercado
estndaresende 10%, reducir
desempeo los costos
se derivan de losen 20% y contestar
requerimientos las como
del puesto, que-
jas de los
incrementar clientes en
la participacin de un lapsoende
mercado 24reducir
10%, horas.los costos en 20% y contestar las quejas de los
clientes en un lapso de 24 horas.
Para Bateman (2009), menciona que es posible fijar estndares de desempeo
Pararespecto
Bateman (2009),
de: 1) menciona que es 2)
la cantidad, posible fijar estndares
la calidad, de desempeo
3) el tiempo que serespecto
utilizade:
y 1)
4)lael
cantidad,
costo.
2) laPor
calidad, 3) el tiempo que se utiliza y 4) el costo. Por ejemplo, las actividades
ejemplo, las actividades de produccin comprenden el volumen de la produc- de produccin compren-
den cin
el volumen de la produccin
(cantidad), (cantidad),
los defectos los defectos
(calidad), la(calidad), la disponibilidad
disponibilidad oportuna
oportuna dedeloslosbienes
bienes
terminados (uso del tiempo) y los gastos para adquirir materia prima y mano de obra directa (costo).
terminados (uso del tiempo) y los gastos para adquirir materia prima y mano de
obra directa (costo).
b) Medicin del desempeo real:
b)lo primero
Como Medicin del desempeo
que preocupa real:
es la medicin, los gerentes deben intentar responder algunas preguntas
Como
de modo loseprimero
que que
tenga clara preocupa
la definicin dees la medicin, los gerentes deben intentar res-
desempeo:
ponder algunas preguntas de modo que se tenga clara la definicin de desem-
peo:
121
2.b.1. Qu medimos?
 2.b.1. Qu medimos?

Obviamente, el desempeo; sin embargo, cada organizacin tendr un concepto diferente depen-
UNIDAD IV

diendo de la actividad que realiza, por ejemplo, un gerente de una pizzera podra utilizar medicio-
nes como el nmero de pizzas entregadas por da, el tiempo promedio de entrega, etc. mientras
que en una entidad del estado podra medirse el nmero de solicitudes atendidas por da, las
peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio para de atencin, etc. Sea cual
sea la actividad laboral se debera expresar el rendimiento en trminos cuantificables, pero cuando
esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aqu es tiempo para res-
ponder una nueva pregunta:
TEMA N 1

2.b.2. Cmo medimos?

Administradores pueden utilizar algunos de los siguientes enfoques o si lo prefieren combinarlos

todos de modo que se tenga mayor amplitud para medir y reportar el desempeo real, estas son:
observaciones personales, los reportes estadsticos, los reportes orales y los reportes escritos
(Tabla 10).

Tabla10
Ventajas y desventajas de las herramientas de medicin de desempeo.

Ventajas
Observaciones personales O
 btener informacin de primera
mano
La informacin no se filtra.
Cobertura intensiva
Desventajas
Sujetas a sesgos personales.
Consumen mucho tiempo.
Son molestas

Reportes estadsticos Fciles de visualizar. Proporciona informacin

E
 fectivos para mostrar las limitada.
relaciones. Ignora factores subjetivos.

Reportes orales R
 pida para obtener La informacin se filtra.
informacin. L
 a informacin no se puede
Permite retroalimentacin documentar.
Verbal y no verbal.

Reportes escritos Integrales. Toma tiempo prepararlas

Formales.
Fciles de archivar

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Adecuacin: Propia

2.b.3. Por qu medimos?

Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas, adems, lo que se mide a
menudo determina lo que los empleados harn. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones,
tenerlas es mejor que no contar con estndar alguno y no llevar a cabo ningn tipo de control.

c) Comparacin del desempeo real con el estndar:

El paso de comparacin determina la variacin entre el desempeo real y un estndar. Aun cuando se
puede esperar alguna variacin en el desempeo en todas las actividades, es crtico determinar un rango
de variacin aceptable. Si el desempeo es mejor a lo esperado, los administradores podran entender
que establecieron normas de desempeo demasiado bajas y pueden elevarlas para el siguiente perodo
de estimular a sus empleados a superarse. Si el desempeo es bajo y no se cumplieron las normas, o

122
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Es fcil tomar
s las normas acciones correctivas
fueron demasiado cuandonose
altas y los empleados pueden
pudieron identificar
cumplirlas las medidas
habr que aplicar razones de
un bajo desempeo (Figura 46); sin embargo lo ms comn es que sea difcil
correctivas.

UNIDAD IV
identificar
Es fcillas razones
tomar de un cuando
acciones correctivas bajo desempeo
se pueden identificar las razones de un bajo desempeo (Figu-
ra 46); sin embargo lo ms comn es que sea difcil identificar las razones de un bajo desempeo
Figura 46. Comparacin del desempeo

TEMA N 1
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia Figura 46. Comparacin del desempeo
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia
El principio de excepcin administrativa: establece que el control aumenta
cuando
ladeatencin
El principio se centraestablece
excepcin administrativa: en lasque excepciones,
el control aumentaocuando
desviaciones importan-
la atencin se centra
tes, respecto
en las excepciones,del resultado
o desviaciones o de larespecto
importantes, norma del esperada.
resultado o de laCuando se compara
norma esperada. Cuan- el
desempeo
do se compara el con la norma,
desempeo los administradores
con la norma, los administradores deben deben
dirigir sudirigir
atencin su
a la atencin
excep- a
cin. Por ejemplo, cuando se controla la calidad de los componentes que se producen en una lnea de
la excepcin. Por ejemplo, cuando se controla la calidad de los componen-
ensamble, se encontrar que solamente cinco de cada mil piezas no cumplen con la norma. Estos cinco
tes que se son
componentes producen
la excepcinen una
y debe lnea
hacerse una de ensamble,
investigacin se encontrar
ms detallada al respecto. Con que
base sola-
mente cincodede
en el principio cada mil
excepcin, piezas
slo las no cumplen
excepciones con la Este
necesitan corregirse. norma. Estos
principio cinco com-
es importante
ponentes son la excepcin y debe hacerse una investigacin ms detallada
en el control.
al respecto.
2.c.1. Con administrativas:
Toma de acciones base en el principio de excepcin, slo las excepciones
necesitan corregirse. Este principio es importante en el control.
Qu hacer si hay variacin entre el desempeo real y el estndar?, pues bien, los gerentes pue-
den elegir entre tres alternativas de accin posibles: no hacer nada, corregir el desempeo real, o
2.c.1. Toma de acciones
revisar el estndar. Veamos las administrativas:
dos ltimas alternativas pues la primera no tiene mayor relevancia.

Algunas veces los administradores aprenden que pueden obtener mejores resultados si ajustan
Qu hacer si hay variacin entre el desempeo real y el estndar?, pues bien,
sus propias prcticas. Yum Brands, entre cuyos restaurantes de franquicia destacan KFC, Taco Bell,
los gerentes pueden
Pizza Hut y Long Johnelegir entre
Silvers, lleva a tres alternativas
cabo sondeos de determinar
regulares para accin posibles: no hacer
si los empleados
nada, corregir
sienten un el desempeo
fuerte compromiso con real, o revisar
su trabajo. el estndar.
Esta informacin Veamos
se comparte las dos lti-
con los administra-
mas alternativas pues la primera no tiene mayor relevancia.
dores para ayudarles a medir su desempeo como lder y motivador. Jonathan McDaniel, un admi-
Algunas veces los administradores aprenden que pueden obtener mejores 123 re-
sultados si ajustan sus propias prcticas. Yum Brands, entre cuyos restauran-
 nistrador de KFC de Houston, se enter en una ocasin que sus empleados estaban descontentos
con su horario de trabajo. Comenz a preguntarles con anticipacin cada mes si queran ciertos
UNIDAD IV

das libres en particular, y la informacin le ayud a crear un mejor horario y puso fin a una causa
de insatisfaccin entre los empleados.

2.c.2. Corregir el desempeo real:

Dependiendo de cul sea el problema, un gerente podra llevar a cabo diferentes acciones correc-
tivas como implementar programas de capacitacin, aplicar acciones disciplinarias, cambios en
las prcticas de compensacin, etc. Para que ocurra esto, los gerentes tienen dos alternativas:
corregir los problemas en el momento para que el desempeo retome su curso o analizar el cmo
TEMA N 1

y por qu se desvi el desempeo antes de corregir la causa de la desviacin.

2.c.3. Revisar el estndar:

Si el desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la

meta es demasiado fcil y necesita elevarse; sin embargo, hay que tener mucho tino y cuidado si
la decisin es descender o reducir el estndar, si cree que el estndar es realista, justo y alcanza-
ble, es mejor comunicar a los empleados que se espera que el trabajo mejore en el futuro y luego
tomar las acciones correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda.

3. Los sistemas de control y los tipos de control

Los sistemas de control son sistemas formales establecidos para supervisin, evaluacin y retroalimentacin de
metas, que proporcionan informacin a los gerentes sobre si la estrategia y estructura de la organizacin estn
funcionando en forma eficiente y eficaz. El tema anterior present el proceso de control y las formas en las que
se pueden corregir en el caso de existir variaciones, pues bien En qu etapa se efecta estos procesos?, la
respuesta es a lo largo de toda la etapa del proyecto, produccin o actividad planificada. Por ello, los sistemas de
control efectivos alertan a los administradores cuando las cosas van mal y les conceden tiempo para reaccionar
a las oportunidades y amenazas.

Ya que los sistemas de control son flexibles y aportan informacin oportuna permitirn que los administradores
reaccionen segn sea necesario ante hechos inesperados. Ahora bien, apoyados por los sistemas de control y
dependiendo de la etapa o desarrollo del proyecto, produccin o de las actividades planificadas se debern efec-
tuar un tipo de control especifico (Figura 47) que ayudar a responder a los problemas que podran surgir. Los
tipos de control aplicables son:

Etapa de Estapa de
Etapa de
conversin reultados
entrada
Control Control Control
previo concurrente por
(anticipa (maneja los retroalime
problemas problemas
antes que conforme ntacin
ocurran) surgen) (maneja
los
problemas
despus
que han
surgido)

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Adecuacin: Propia Figura
47. Tipos de control
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
124 Adecuacin: Propia
a) Control previo o preventivo:
En la etapa de entrada los administradores usan el control previo para anticipar
problemas antes de que surjan, de manera que stos no se presenten despus,
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

a) Control previo o preventivo:

UNIDAD IV
En la etapa de entrada los administradores usan el control previo para anticipar problemas antes de que surjan,
de manera que stos no se presenten despus, durante el proceso de conversin, y A que denominamos
etapa de entrada?, pues es la etapa en la que se debe realizar los preparativos preliminares antes de iniciar
la transformacin, por ejemplo, si dirigimos una empresa que se dedica a la fabricacin de prendas de vestir
deportivas, la etapa de entrada es la que alista, selecciona y verifica toda la materia prima que se requerir
en cada momento de la elaboracin de las prendas; adems, tambin incluye la seleccin del personal que
elaborar estas prendas y finalmente, incluye la constatacin de tener claro los procesos productivos.

TEMA N 1
La clave para el control preventivo es tomar acciones administrativas antes de que surjan problemas, de
esa manera, se puede prevenir antes que corregir alguna deficiencia.

b) Control concurrente:
Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad est en progreso, si se
detecta que algo no est funcionando bien se arregla.

Este tipo de control permite informacin inmediata sobre la eficiencia con que se transforman los insumos
en productos de manera que se puedan corregir los problemas conforme van surgiendo sea cual fuera la
causa del problema, ya sea un lote defectuoso de insumos, una mquina que no funciona correctamente,
o un obrero al que faltan habilidades para realizar bien sus tareas.

El control concurrente se halla en el centro de los programas de administracin de calidad total en los que se
espera que los trabajadores vigilen constantemente la calidad de los bienes o servicios que entregan en cada
etapa del proceso de produccin e informen a los administradores tan pronto como se descubran problemas.

Para Jim Donald, CEO de Starbucks, las visitas a las tiendas son una parte fundamental del control concu-
rrente. Donald pasa la mayor parte del da observando a los administradores, al personal corporativo y a los
empleados de la tienda, y habla con todos ellos. Visita cerca de 10 tiendas diariamente cuando est de viaje,
e incluso cuando est en las oficinas centrales lo hace en casi 20 tiendas a la semana. Durante una visita, se
une a los empleados en el trabajo detrs del mostrador, y obtiene informacin sobre calidad, metindose en
reas tan diversas como los baos o el exhibidor de bocadillos. Donald dice que ha aprendido del fundador de
Wal-Mart, Sam Walton: Si quieres saber lo que est mal en tu negocio, pregunta en la primera fila

c) Control por retroalimentacin:

Este tipo de control coloca al control luego que la actividad se ha realizado; si bien es cierto, para cuando
un administrador tiene informacin de que algo sali mal, los problemas ya han ocurrido lo que da como
resultado prdidas o daos; sin embargo, en algunas organizaciones la retroalimentacin es el nico tipo
de control viable.

El control de retroalimentacin tiene dos ventajas.

Primero, la retroalimentacin proporciona a los administradores informacin importante acerca de qu

tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeacin. La retroalimentacin que muestra poca variacin
entre el estndar y el desempeo real indica que la planeacin es adecuada en general; sin embargo, si
la desviacin es considerable, un gerente puede utilizar esa informacin para formular nuevos planes.

Segundo, la retroalimentacin puede aumentar la motivacin ya que se puede aprender de los resulta-
dos que difieren con los estndares planificados.

As, si la retroalimentacin sobre el desempeo no es oportuna, los administradores no pueden identificar

rpidamente el problema y eliminarlo para evitar daos ms grave.

125
 Los empleados que estn en un centro de informacin son los catalizadores de innovacin de la organizacin:
gente que participa activamente en el acto de compartir informacin. Los administradores pueden usar un an-
UNIDAD IV

lisis de red social para premiar a los catalizadores de innovacin, asignarles tareas importantes y en reas don-
de no haya suficiente colaboracin, y capacitar y motivar a los empleados para que compartan conocimientos.

4. Otros modelos de control

Todos los administradores desarrollan un sistema de control de resultados para sus organizaciones. Primero
eligen las metas o estndares de desempeo de resultados que creen que medirn mejor la eficiencia, calidad,
TEMA N 1

innovacin y capacidad de respuesta ante los clientes, as que para eso, plantean otros formatos de control o
evaluacin.

a) Controles financieros:
Toda empresa desea tener utilidades, para ello, los administradores necesitan controles financieros, por ejem-
plo, podran analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos excesivos o podran calcular razones
financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre
o cualquier otra forma en la que se constate que los recursos se utilizan de manera productiva.

La tabla 8 muestra algunas razones financiera utilizada en las empresas. Solo presentaremos un resumen
ya que este contenido ser desarrollado en cursos de Administracin Financiera.

Tabla 11
Ratios para medir el desempeo financiero

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Adecuacin: Propia
126 Adecuacin: Propia

Podrs encontrar ms ratios de este tipo, segn sea la necesidad, lo importante,

 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Podrs encontrar ms ratios de este tipo, segn sea la necesidad, lo importante, como todo proceso de control
es encontrar el sentido de Qu se mide?, Cmo se mide? y Por qu se mide?

UNIDAD IV
b) 3.2 Enfoque del tablero de control:
Los administradores pueden tambin utilizar el enfoque del Balanced Scorecard (Tablero de control balan-
ceado) para evaluar el desempeo organizacional y no quedarse solamente con el control financiero. El
enfoque del Balanced Scorecard normalmente considera cuatro reas que contribuyen al desempeo de
una organizacin (Figura 48): financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, es as que
se debe desarrollar metas encada una de las cuatro reas y despus medir el rendimiento.

TEMA N 1
Financiera

Clientes ESTRATEGIA Procesos

internos

Aprendizaje

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Adecuacin: Propia Figura 48. Cuatro perspectivas del Balance Scorecard
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Como se aprecia en el grfico anterior,
Adecuacin:es la estrategia la que se ubica al centro
Propia
de todo el proceso mas no as las metas de cada perspectiva. Adems cabe men-
cionar que este mtodo es til para realizar el control de lo planificado mas no as
Comoparase aprecia en el grfico
el proceso anterior, es lapropiamente
de planificacin estrategia la que se ubica al centro de todo el proceso mas no
dicho.
as las metas de cada perspectiva. Adems cabe mencionar que este mtodo es til para realizar el control
de lo planificado mas no
Aqu concluye as pararecorrido
nuestro el procesopor de planificacin
los procesos propiamente dicho. Lo que viene
administrativos.
en las unidades siguientes est orientado a conocer las reas funcionales de las
Aqu concluye nuestro recorrido
organizaciones, mientras portanto,
los procesos administrativos.
debers completar laLo que vienepropuesta
actividad en las unidades siguientes
y efec-
est orientado a conocer las reas funcionales
tuar una autoevaluacin de lo aprendido. de las organizaciones, mientras tanto, debers completar
la actividad propuesta y efectuar una autoevaluacin de lo aprendido.

127
 LECTURA SELECCIONADA N 1
UNIDAD IV
Poniendo el Balanced Scorecard en accin. En,
Lo que hacen los grandes lderes
Kaplan, R; Norton, D (2011). Harvard Business Review Amrica latina. Serie Liderazgo. Direccin
electrnica: http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf
TEMA N 1
L
os ejecutivos de hoy reconocen el impacto que
las mediciones tienen sobre el desempeo,
pero rara vez piensan en la medicin como parte
esencial de su estrategia. Por ejemplo, los ejecutivos
podran introducir nuevas estrategias e innovadores
procesos operativos destinados a lograr un desem-
peo excepcional, pero luego seguir utilizando los
mismos indicadores financieros de corto plazo que
han usado por dcadas, mediciones tales como re-
torno sobre la inversin, crecimiento de las ventas
e ingreso operacional. Estos ejecutivos no slo de-
jan de introducir nuevos indicadores para monitorear
nuevas metas y procesos, sino que tampoco cuestio-
nan si sus antiguos indicadores son relevantes para
las nuevas iniciativas.
La medicin eficaz, sin embargo, debe ser una parte
integral del proceso de gestin. El Balanced Score-
card, propuesto inicialmente en la edicin de ene-
ro-febrero de 1992 de HBR (El Balanced Scorecard:
Mediciones que impulsan el desempeo), propor-
ciona a los ejecutivos un marco integral que tradu-
ce los objetivos estratgicos de una empresa en un
conjunto coherente de indicadores de desempeo.
Mucho ms que un ejercicio de medicin, el Balan-
ced Scorecard es un sistema de gestin que puede
motivar mejoras innovadoras en reas tan cruciales
como desarrollo de productos, procesos, clientes y
mercados.
El Scorecard presenta a los ejecutivos cuatro pers-
pectivas diferentes desde las cuales escoger indi-
cadores. Complementa los indicadores financieros
tradicionales con mediciones de desempeo sobre
clientes, procesos internos y actividades de innova-
cin y mejoramiento. Estas mediciones difieren de
las usadas tradicionalmente por las empresas en
unos cuantos aspectos importantes.
Evidentemente, muchas empresas ya poseen una
multitud de indicadores operacionales y fsicos para
sus actividades locales. Pero estos indicadores loca-
128
les fluyen de abajo hacia arriba y se derivan de pro-
cesos ad hoc. Por el contrario, los indicadores del
Scorecard se basan en los objetivos estratgicos y
en las exigencias competitivas de una organizacin. Y
al exigir que los ejecutivos seleccionen una cantidad
limitada de indicadores cruciales dentro de cada una
de las cuatro perspectivas, el Scorecard ayuda a en-
focar esta visin estratgica.
Adems, mientras que los indicadores financieros
tradicionales informan sobre lo que ocurri el ltimo
perodo sin indicar cmo los ejecutivos pueden me-
jorar el desempeo en el siguiente, el Scorecard fun-
ciona como la piedra angular del xito actual yfuturo
de una empresa.
Es ms, a diferencia de los indicadores convencio-
nales, la informacin de las cuatro perspectivas pro-
porciona equilibrio entre indicadores externos tales
como ingreso operacional e indicadores internos ta-
les como desarrollo de nuevos productos. Este con-
junto equilibrado de indicadores revela los trade-offs
que los ejecutivos ya han debido hacer entre medi-
ciones de desempeo y a la vez los alienta a alcanzar
sus metas en el futuro sin hacer concesiones entre
factores clave de xito.
Finalmente, muchas empresas que ahora estn tra-
tando de implementar programas locales de mejora-
miento, tales como reingeniera de procesos, calidad
total y empoderamiento de empleados, carecen de
un sentido de integracin. El Balanced Scorecard
puede servir como punto focal para los esfuerzos
de la organizacin, definiendo y comunicando priori-
dades a los ejecutivos, empleados, inversionistas e
incluso clientes. Como dijo un alto ejecutivo de una
importante empresa: Anteriormente, el presupues-
to anual era nuestro principal dispositivo de planifica-
cin de gestin. El Balanced Scorecard se usa ahora
como el lenguaje, el punto de referencia para evaluar
todos los nuevos proyectos y negocio.

El Balanced Scorecard no es una plantilla que pueda
aplicarse a las empresas en general y ni siquiera a
toda una industria. Diferentes situaciones de merca-
do, estrategias de producto y entornos competitivos
requieren distintos Scorecards.
Las unidades de negocios elaboran sus propios Sco-
recards a medida para ajustarse a su misin, estrate-
gia, tecnologa y cultura. De hecho, una prueba crtica
del xito de un Balanced Scorecard es su transpa-
rencia: a partir de los 15 a 20 indicadores del Score-
card, un observador debera ser capaz de discernir
la estrategia competitiva de la unidad de negocios.
Unos cuan-tos ejemplos ilustrarn cmo el Scorecard
combina en forma nica la gestin y la medicin en
diferentes empresas.
Rockwater: respondiendo a una industria cambiante
Rockwater, una subsidiaria de propiedad de Brown &
Root/ Halliburton, una empresa global de ingeniera y
construccin, es lder mundial en ingeniera y cons-
truccin subacutica.
Norman Chambers, contratado como CEO a finales
de 1989, saba que el mundo competitivo de la in-
dustria haba cambiado drsticamente. En los aos aquellos que elegan proveedores nicamente con
70 ramos un puado de tipos en trajes isotrmicos
que nos sumergamos desde barcazas en el Mar del
Norte con antorchas ardientes, dijo Chambers.
Pero la competencia en el negocio de la subcontra-
tacin sub-marina se haba vuelto ms intensa en los
aos 80 y muchas pequeas empresas abandonaron
el sector. Adicionalmente, el foco de la competencia
haba cambiado. Varias de las principales empresas
petroleras queran desarrollar alianzas a largo plazo
con sus proveedores en lugar de escoger proveedo-
res con base en una competencia de precios bajos.
Con su equipo de altos ejecutivos, Chambers de-
sarroll una visin: Como proveedor preferido de
nuestros clientes, seremos los lderes de la industria
en brindarles los ms altos estndares de seguridad
y calidad. Tambin desarroll una estrategia para im-
plementar la visin. Los cinco elementos de esa es-
trategia eran: servicios que exceden las expectativas
y necesidades de los clientes; altos niveles de satis-
faccin del cliente; mejoras continuas de seguridad,
confiabilidad de equipos, capacidad de respuesta y
eficacia de costos; empleados de alta calidad, y rea-
lizacin de las expectativas de los accionistas. Esos
elementos fueron a su vez convertidos en objetivos
estratgicos (vea el recuadro Objetivos estratgicos
de Rockwater). Sin embargo, para que los objetivos
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
estratgicos crearan valor para la empresa, deban
ser traducidos en metas y acciones tangibles.
UNIDAD IV
El equipo de alta direccin de Rockwater transform
su visin y estrategia en los cuatro conjuntos de indi-
cadores de desempeo del Balanced Scorecard (vea
el grfico El Balanced Scorecard de Rockwater):
indicadores financieros: La perspectiva financiera in-
cluy tres indicadores de importancia para los accio-
nistas. El retorno sobre el capital empleado y el flujo
de caja reflejaban preferencias por resultados a corto
TEMA N 1
plazo, mientras que la confiabilidad de los pronsti-
cos indicaba el deseo de la matriz corporativa de re-
ducir la incertidumbre histrica causada por variacio-
nes inesperadas en el desempeo. Los ejecutivos de
Rockwater aadieron dos indicadores financieros. La
rentabilidad del proyecto pona el foco en los proyec-
tos como la unidad bsica de planificacin y control, y
el retraso de ventas ayudaba a reducir la incertidum-
bre del desempeo.
Satisfaccin del cliente: Rockwater quera reconocer
la distincin entre sus dos tipos de clientes: clientes
de nivel I, empresas petroleras que queran una re-
lacin de alto valor agregado, y clientes de nivel II,
base en el precio. Se incluy un ndice de precios,
que incorporaba la mejor informacin disponible so-
bre posicin competitiva, para asegurar que Rockwa-
ter pudiera conservar el negocio de los clientes de
nivel II cuando las condiciones competitivas as lo
requirieran.
La estrategia de la empresa, sin embargo, era enfati-
zar los negocios de valor agregado. Una organizacin
independiente realizaba una encuesta anual para cali-
ficar las percepciones de los clientes respecto de los
servicios de Rockwater en comparacin con los de
sus competidores. Adems, se peda a los clientes
de nivel I que suministraran calificaciones mensua-
les de satisfaccin y desempeo. Los ejecutivos de
Rockwater consideraban que implementar estas ca-
lificaciones les otorgaba un vnculo directo con sus
clientes y un nivel de feed-back de mercado insupe-
rado en la mayora de las industrias.
Finalmente, la participacin de mercado por cuentas
clave entregaba evidencia objetiva de que las mejo-
ras en la satisfaccin de los clientes se estaban tra-
duciendo en beneficios tangibles. Procesos internos:
Para desarrollar indicadores de procesos internos, los
ejecutivos de Rockwater definieron el ciclo de vida de
un proyecto desde el lanzamiento (cuando se reco-
129
UNIDAD IV
TEMA N 1

preferencias
noca la necesidadpor resultados
de un cliente) hasta a lacorto plazo, mientras
conclusin tambin eraque la confiabilidad
un factor de los pro-
competitivo importante. Estu-
nsticos
(cuando esaindicaba
necesidad el deseo
haba de la matriz
sido satisfecha). corporativa
Se for- de reducir
dios inter-nos la incertidumbre
haban revelado que los costos hist-
indirec-
rica causada
mularon indicadores por
paravariaciones
cada una de las inesperadas
cinco fases entoselde desempeo.
un accidente podan Losserejecutivos de Ro-
entre 5 y 50 veces los
ckwater
de procesosaadieron
de negociosdos indicadores
en este financieros.
ciclo del proyecto costosLadirectos.
rentabilidad
El Scorecarddel proyecto
incorpor unponandice deel
(vea el grfico Cmo Rockwater satisface las nece- seguridad, derivado
foco en los proyectos como la unidad bsica de planificacin y control, y el retraso de de un exhaustivo sistema de me-
sidades
ventasdeayudabalos clientes):
a reducir la incertidumbre del dicin de sta, que poda identificar y clasificar todos
desempeo.
Satisfaccin del cliente: Rockwater quera reconocer la los eventos indeseados
distincin con entre
el potencial
susde dosperjudicar
tipos
Identificar: nmero de horas pasadas con clien- a las personas, la propiedad o los procesos.
de tesclientes: clientes de nivel I,
potenciales discutiendo el nuevo trabajo;empresas petroleras que queran una relacin de alto
valor agregado, y clientes de nivel II, aquellos que elegan
El equipo de Rockwater proveedores
deliber acercanicamente
de la elec-
conGanar:
basetasa endeelxito
precio. Se incluy un ndicecin
de licitaciones; dedeprecios, que incorporaba la
un indicador para la etapa de identificacin. mejor
informacin disponible sobre posicin competitiva, parade
Se dio cuenta asegurar
que las horas quepasadas
Rockwater pu-
con clientes
Preparar y ejecutar: ndice de eficacia del desem-
diera conservar el negocio de los clientes depotenciales nivel II cuando las condiciones
clave discutiendo compe-
el nuevo trabajo eran
peo de proyectos, seguridad/control de prdi-
titivas as lo requirieran. un indicador de insumo o proceso, ms que de pro-
das, reprocesamiento de tareas.
La estrategia de la empresa, sin embargo, era enfatizar
ducto. El equipo los negocios
ejecutivo buscaba deunvalor
indicadoragre-
que
gado.
Una organizacin
Culminacin: duracin del independiente
ciclo de culminacin comunicara claramente a todos
realizaba una encuesta anual para calificar las los miembros de la
percepciones organizacin la importancia
del proyecto. de los clientes respecto de los servicios de Rockwater en comparacin de construir relaciones
con los clientes y satisfacerlos. El equipo crea que
con los de sus competidores. Adems, se peda a los clientes de nivel I que suminis-
Los indicadores internos del negocio subrayaban un pasar tiempo de calidad con clientes clave era un
traran calificaciones mensuales de satisfaccin y desempeo. Los ejecutivos de Ro-
importante cambio en el pensamiento de Rockwater. requisito previo para influir en los resultados. Este
ckwater consideraban que implementar estas calificaciones les otorgaba un vnculo
indicador de insumo fue escogido deliberadamente
Anteriormente, la empresa enfatizaba el desempeo
directo con sus clientes y un nivel
de cada departamento funcional. El nuevo enfoque
de feed-backparade mercado
educar insuperado
a los empleados sobre en la mayora
la importancia de
de las industrias.
enfatizaba indicadores que integraban procesos de colaborar estrechamente para identificar y satisfacer
Finalmente,
negocios la desarrollo
clave. El participacin de mercado
de un ndice integral y por las
cuentas clavedeentregaba
necesidades los clientes. evidencia obje-
tiva de de
oportuno que las del
eficacia mejoras
desempeo en dela los
satisfaccin
proyectos de los clientes se estaban traduciendo en
beneficios tangibles. Procesos
fue visto como una competencia central clave para internos: Para desarrollar
Innovacin indicadores
y mejoramiento: Los de procesos
objetivos in-
de innova-
ternos,
la empresa. los ejecutivos
Rockwater de Rockwater
consideraba cin y aprendizaje tienen por propsito
definieron el ciclo de vida de un proyecto desde
que la seguridad impulsar me-
el lanzamiento (cuando se reconoca la necesidad de un cliente) hasta la conclusin
(cuando esa necesidad haba sido satisfecha). Se formularon indicadores para cada
130 una de las cinco fases de procesos de negocios en este ciclo del proyecto (vea el
grfico Cmo Rockwater satisface las necesidades de los clientes):

joras de desempeo en las perspectivas financiera,
del cliente y de procesos internos. En Rockwater,
esas mejoras provinieron de la innovacin de pro-
ductos y servicios que crearan nuevas fuentes de
ingresos y expansin del mercado, as como del me-
joramiento continuo en los procesos internos de tra-
bajo. El primer objetivo se midi a travs del ingreso
porcentual generado por nuevos servicios y el segun-
do objetivo median te un ndice de mejora continua
que representaba la tasa de mejoramiento de varios
indicadores operacionales clave, tales como seguri-
dad y reprocesamiento. Pero para impulsar tanto la
innovacin de productos y servicios como las mejo-
ras operacionales, se consider necesario un clima
de apoyo con empleados empoderados y motivados.
Una encuesta de actitud del personal y un indicador
para la cantidad de sugerencias aportadas por los
empleados medan si se estaba creando ese clima.
Finalmente, los ingresos por empleado medan los
resultados del compromiso de los empleados y de
los programas de capacitacin.
El Balanced Scorecard ha ayudado a los ejecutivos
de Rockwater a enfatizar una visin de proceso
sobre las operaciones, motivar a sus empleados e
incorporar el feedback de los clientes en sus opera-
ciones. El Scorecard desarroll un consenso sobre
la necesidad de crear alianzas con clientes clave, la
importancia de reducciones de orden de magnitud
en los incidentes relacionados con la seguridad y la
necesidad de una mejor gestin en cada fase de los
proyectos complejos.
Chambers ve al Balanced Scorecard como una herra-
mienta invaluable para, en ltima instancia, ayudar a
su empresa a cumplir su misin: ser la nmero uno
de la industria.
Apple Computer: ajustando el desempeo de lar-
go plazo
Apple Computer desarroll un Balanced Scorecard
para enfocar a los altos ejecutivos en una estrategia
que ampliara las discusiones ms all del margen
bruto, el retorno sobre el capital y la participacin de
mercado. Un pequeo comit de direccin, ntima-
mente familiarizado con las deliberaciones y el pen-
samiento estratgico del Equipo de Direccin Ejecu-
tiva de Apple, decidi concentrarse en categoras de
medicin dentro de cada una de las cuatro perspec-
tivas y seleccionar mltiples mediciones dentro de
cada categora. En la perspectiva financiera, Apple
enfatiz el valor para los accionistas; en la perspec-
Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO
tiva del cliente, la participacin de mercado y la sa-
tisfaccin del cliente; en la perspectiva de procesos
UNIDAD IV
internos, las competencias centrales; y finalmente,
en la perspectiva de innovacin y mejoramiento, las
actitudes de los empleados. Los ejecutivos de Apple
priorizaron estas categoras en el siguiente orden:
Satisfaccin del cliente: Histricamente, Apple haba
sido una empresa enfocada en tecnologas y produc-
tos que competa diseando mejores computadoras.
Los indicadores de satisfaccin del cliente recin es-
TEMA N 1
tn siendo introducidos para orientar a los empleados
hacia el objetivo de convertirse en una empresa im-
pulsada por el cliente. J.D. Power & Associates, una
empresa de encuestas a clientes, ahora trabaja para
la industria de computadoras. Sin embargo, cuando
Apple reconoci que su base de clientes no era ho-
mognea, sinti que deba ir ms all de J.D. Power
& Associates y desarrollar sus propias encuestas in-
dependientes para rastrear a sus segmentos clave de
mercado alrededor del mundo.
Competencias centrales: Los ejecutivos de la em-
presa queran que los empleados se enfocaran fuer-
temente en unas cuantas competencias clave: por
ejemplo, interfaces amigables con el usuario, podero-
sas arquitecturas de software y sistemas eficaces de
distribucin. Sin embargo, los altos ejecutivos se die-
ron cuenta de que podra ser difcil medir el desem-
peo en estas dimensiones de competencia. Como
resultado, la empresa actualmente est experimen-
tando con la obtencin de indicadores cuantitativos
de estas competencias difciles de medir.
Compromiso y alineacin de los empleados: Apple
realiza una encuesta amplia entre los empleados de
cada una de sus organizaciones cada dos aos; son-
deos entre empleados elegidos al azar se realizan
con ms frecuencia. Las preguntas de la encuesta se
relacionan con cun bien los empleados entienden la
estrategia de la empresa, as como con el hecho de si
les exigen o no resultados consistentes con esa es-
trategia. Los resultados de la en-cuesta se presentan
simultneamente en trminos del nivel real de res-
puestas de los empleados y de la tendencia general
de las respuestas.
Participacin de mercado: Lograr un umbral crtico
de participacin de mercado era importante para los
altos ejecutivos no slo por los beneficios obvios de
crecimiento de las ventas, sino tambin para atraer y
retener a los desarrolladores de software en las pla-
taformas de Apple.
131
 Participacin de mercado: Lograr un umbral crtico de participacin de mercado era
importante para los altos ejecutivos no slo por los beneficios obvios de crecimiento
de las ventas, sino tambin para atraer y retener a los desarrolladores de software
en las plataformas de Apple.

Valor para los accionistas: El valor para los accionistas se incluye como un indicador
del desempeo, aun cuando este clculo es un resultado y no un impulsor del
Valor para los accionistas:
desempeo. El valor para
El indicador selos accionistas
incluye gocios. La
para compensar el mayora
nfasis de los negocios
anterior de Apple estn
en el margen
rutocomo
se incluye y en unel crecimiento
indicador del de ventas, mediciones
desempeo, aun que ignoraban
organizados sobre unalas base
inversiones
funcionalreque-
ventas, dise-
cuando ridas hoy para generar crecimiento futuro. En
o contraste, el yindicador
fabricacindey valor para globa-
UNIDAD IV

este clculo es un resultado y no un impul- de productos operaciones

sor dellosdesempeo.
accionistasElcuantifica
indicador elseimpacto de las inversiones
incluye para propuestas
les, por lo que para
el valor para loslaaccionistas
creacin slo
y pue-
el desarrollo
compensar de negocios.
el nfasis anterior La mayora
en el margen ruto y ende losdenegocios
calcularsedeparaApple estndeorganizados
la totalidad la empresa, y no en
sobre una
el crecimiento base funcional
de ventas, medicionesventas, diseo deunproductos
que ignoraban y fabricacin
nivel descentralizado. Sinyembargo,
operaciones
el indicador
globales, por lo que el valor para
las inversiones requeridas hoy para generar creci- los accionistas slo puede calcularse para la tota-
ayuda a los altos ejecutivos de cada unidad organiza-
lidad de
miento futuro. la empresa,
En contraste, y no en
el indicador un nivel
de valor para descentralizado. Sina embargo,
cional importante el indicador
estimar el impacto de sus activi-
ayuda a los altos ejecutivos de cada unidad organizacional importante a estimar el
los accionistas cuantifica el impacto de las inversio- dades sobre la valoracin de toda la empresa y a eva-
impacto de sus actividades sobre la valoracin de toda la empresa y a evaluar nuevos
nes propuestas para la creacin y el desarrollo de ne- luar nuevos negocios.
negocios.
TEMA N 1

Si bien estos cinco indicadores de desempeo slo han sido desarrollados reciente-
mente,
Si bien estos han
cinco ayudado de
indicadores a los altos ejecutivos
desempeo slo de
susApple a enfocar
componentes suevaluar
para estrategia
cmode varias
contribuye
122 cada
maneras. En primer lugar, el
han sido desarrollados recientemente, han ayudado aBalanced Scorecard de Apple sirve principalmente
parte al funcionamiento del todo. Consideradoscomo hori-
los altos instrumento de planificacin,
ejecutivos de Apple a enfocar su en lugar de como
estrategia instrumento
zontalmente, de control.
pueden identificarDicho
cmo,depor
otro
ejemplo,
modo, Apple utiliza los indicadores
de varias maneras. En primer lugar, el Balanced Sco- para ajustar
el diseo y la fabricacin contribuyen a un cor-
la onda larga del desempeo rea como
porativo, y no para impulsar cambios operativos. Asimismo, los indicadores en Apple,
recard de Apple sirve principalmente como instru- la satisfaccin del cliente. Adicionalmente, Apple ha
con la excepcin del valor para los accionistas, pueden ser introducidos tanto hori-
mento de planificacin, en lugar de como instrumento descubierto que su Balanced Scorecard ha ayudado
zontales como verticalmente en cada organizacin funcional. Considerados vertical-
de control. Dicho de otro modo, Apple utiliza los indi- a desarrollar un lenguaje de resultados mensurables
mente, los indicadores pueden ser desglosados cada uno en sus componentes para
cadores para ajustar la onda larga del desempeo
evaluar cmo contribuye cada parte al funcionamiento sobre cmo lanzar y potenciar
del todo. programas.hori-
Considerados
corporativo, y no para impulsar
zontalmente, puedencambios operativos.
identificar cmo, por ejemplo, el diseo y la fabricacin contri-
Asimismo, los indicadores encomo
Apple, laconsatisfaccin Los cinco indicadores de desempeo en Apple son
la excepcin del cliente.
buyen a un rea Adicionalmente, Apple ha descu-
del valor bierto
para los accionistas, pueden ser introduci-
que su Balanced Scorecard ha ayudado a desarrollarcomparados con un
organizaciones
lenguaje delderes en su clase.
resultados
dos tantomensurables sobreverticalmente
horizontales como cmo lanzaren y potenciar
cada Actualmente
programas.se utilizan para desarrollar planes de ne-
Los funcional.
organizacin cinco indicadores
Considerados de desempeo gocios
verticalmente,en Apple son y se incorporan en
comparados conlosorganizaciones
planes de compensa-
lderespueden
los indicadores en su serclase. Actualmente
desglosados cada unose utilizan
en cin de los altos ejecutivos.
para desarrollar planes de negocios y se
incorporan en los planes de compensacin de los altos ejecutivos.

132
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

ACTIVIDAD N 1

UNIDAD IV
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

TEMA N 1

133
 CONTROL DE LECTURA N 1 (o TAREA ACADMICA N 1)
UNIDAD IV

Instrucciones: Responde a las siguientes preguntas descritas: (2 puntos cada una)

1.  Qu controles puede identificar en la administracin de la organizacin donde trabaja (o trabaj reciente-
mente)? Si puede, entreviste a un administrador o empleado de la organizacin para aprender ms acerca
de los controles que se usan ah. Cmo podra cambiar el desempeo de la organizacin si esos controles
no estuvieran vigentes?
TEMA N 1

2.  En qu difieren el liderazgo y el control? En qu lo hacen la planeacin y el control? En qu difieren la

estructura y el control?

3. A
 dems de las ventas y los gastos, identifique otras cinco medidas de control importantes para un negocio.
Incluya al menos una medida no financiera

4. Google comenz a ofrecer recientemente Google Apps, como Gmail, Google Calendar y Docs & Spreads-
heets, como herramientas de colaboracin para los empleados. Describa cmo podra usar la compaa los
controles de mercado para determinar si los empleados de Google usarn estos programas de software o
los de la competencia (como Word y Excel).

5. Cules son las ventajas y desventajas de los controles burocrticos, como reglas, procedimientos y super-
visin?

134
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV

UNIDAD IV
C
Control

Cualquier procesi que dirige las actividades de los individuos hacia el logro de las metas organizacionales

TEMA N 1
Control preventivo

Proceso de control que se utiliza antes de que las operaciones se inicien, incluso las polticas, los procedimien-
tos y las reglas que se han diseado para garantizar que las actividades planeadas se lleven a cabo en la forma
adecuada.

Control concurrente

Proceso de control que se utiliza durante la ejecucin de los planes.

Control de retroalimentacin

Control que se centra en el uso de informacin acerca de resultados anteriores para corregir desviaciones del
estndar aceptable.

D
Desempeo organizacional

Resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organizacin.

E
Estndar

Comportamiento esperado ante un objetivo que establece un nivel deseado de desempeo, lo motiva y sirve
como parmetro de comparacin con el que se evala el desempeo real.

P
Principio de excepcin

Principio administrativo que sostiene que el control aumenta al concentrarse en las excepciones .

Proceso de control

Proceso de pasos en el que se mide el desempeo real , se compara ste con el estndar establecido y se to-
man acciones administrativas para corregir cualquier desviacin.

135
 Productividad

La cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado.
UNIDAD IV

R
Rango de variacin

Parmetros aceptables de varianza entre el desempeo real y un estndar.

TEMA N 1

136
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV

UNIDAD IV
Bateman S. (2009). Administracin Liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo. 8 edicin. Mxico:
Mc Graw Hill.

Chiavenato I. (2006). Administracin Proceso Administrativo. 12Edicin. Mxico: Mc Graw Hill.

Kaplan, R; Norton, D (2011). Poniendo el Balanced Scorecard en accin. En La gestin y la Administracin para el
Maana: 10 artculos del HBR que deben leerse. Harvard Business Review: Amrica Latina.

TEMA N 1
Robbins S. y Coulter M. (2010). Administracin. 10 edicin. Colombia: Prentice Hall.

137
 AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
UNIDAD IV

1. Relaciona ambas columnas:

1 Qu medimos?, Cmo medimos?, Por a Control preventivo

qu medimos?, son preguntas de:
TEMA N 1

2 El rango de variacin aceptable aparece en: b Ejemplo de control financiero

3 Sirve para anticipar problemas antes de c Comparacin del desempeo con el

que surjan. estndar

4 Eficiencia con que los administradores d Medicin del desempeo real

rotan el inventario para no tenerlo en
exceso.

2. Mencione los componentes del proceso de control

3. De los siguientes enunciados marque cual no pertenece como herramientas de medicin de desempeo

a. Observaciones personales

b. Reportes estadsticos

c. Reportes grupales

d. Reportes escrito

4. Responda F o V al siguiente enunciado

Si el desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es
demasiado fcil y necesita elevarse, es una de las opciones de Acciones administrativas ( )

5. Cules son los tipos de control?

6. Responda F o V al siguiente enunciado

El control concurrente se da mientras una actividad est en progreso, si se detecta que algo no est fun-
cionando bien se arregla. ( )

138
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

7. Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la
Empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Forma parte de las 4 etapas del proceso administrativo:

UNIDAD IV
a. Planeacin

b. Organizacin

c. Direccin

d. Control

TEMA N 1
8. Una de ellas no forma parte de las etapas del control:

a. Establecimiento de estndares.

b. Medicin de resultados.

c. Correccin de desviaciones.

d. Retroalimentacin

e. Programacin de las polticas internas

9. Son parte de las Tcnicas utilizadas en la etapa del control dentro del proceso administrativo.

a. Sistemas de informacin

b. Grficas

c. Estudio de mtodos

d. Todas las anteriores

e. Solo A es correctas

10. Cules son las cuatro perspectivas del Tablero de Control?

139
 ANEXOS
UNIDAD IV

ANEXO N 1

Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad I

Nmero Respuesta
1 V
ANEXOS

2 A

3 D

4 Planeacin, Organizacin, Direccin y

Control

5 Gerencia nivel alto

ANEXO N 2

Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad II

Nmero Respuesta
1 B

2 Planes estratgicos, tcticos y

operativos.

3 Debilidades, Amenazas, Fortalezas,

Oportunidades

4 F

5 A

6 V

7 FFVV

8 C

9 F

10 Matricial

140
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD IV
ANEXO N 3

Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad III

Nmero Respuesta
1 C

2 V

ANEXOS
3 VF

4 Fisiolgicas
Seguridad
Afiliacin
Autoestima
Autorrealizacin

5 Mando
Venta
Participacin
Delegacin

6 Estilo del lder

El grado de la situacin

7 Higinicos y motivadores

8 Logro
Afiliacin
Poder

9 Formal e informal

10 Poner atencin
Saber escuchar

141
 ANEXO N 4
UNIDAD IV

Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad IV

Nmero Respuesta
1 1D

2 B

3 B
ANEXOS

4 D

5 Preventivo
Concurrente
Retroalimentacin

6 F

7 D

8 E

9 D

10 Financiera
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje

142
 Administracin
MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD IV
ndice

143
E
ste manual autoformativo es el material di-
dctico ms importante de la presente asig-
natura, desarrollada para la modalidad vir-
tual. Elaborado por el docente, orienta y facilita el
autoaprendizaje de los contenidos y el desarrollo
de las actividades propuestas en el slabo.
Los dems recursos educativos del Aula virtual
complementan y se derivan del manual. Los conte-
nidos multimedia ofrecidos utilizan vdeos, presen-
taciones, audios y clases interactivas que se corres-
ponden con los contenidos del presente manual.
La modalidad te permite estudiar desde el lugar
donde te encuentres y a la hora que ms te con-
venga. Basta conectarte a Internet e ingresar al
campus virtual para encontrar todos tus servi-
MANUALES AUTOFORMATIVOS
cios: aulas, vdeoclases, presentaciones anima-
das, biblioteca de recursos, muro y las tareas,
siempre acompaado de tus docentes y amigos.
El modelo educativo de la Universidad Conti-
nental virtual es innovador, interactivo e integral,
conjugando el conocimiento, la investigacin y la
innovacin. Su estructura, organizacin y funcio-
namiento estn de acuerdo con los estndares
internacionales. Es innovador, porque desarrolla
las mejores prcticas del e-learning universitario
global; interactivo, porque proporciona recursos
para la comunicacin y colaboracin sncrona y
asncrona con docentes y estudiantes; e inte-
gral, pues articula contenidos, medios y recur-
sos para el aprendizaje permanente y en espa-
cios flexibles.