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Bogot, 28 de Enero de 2005

Apreciado Amigos:

Definir procedimientos, polticas, cdigos de tica es muy fcil; lo difcil es hacer que esos
procedimientos, polticas y cdigos se cumplan. Siempre hay una diferencia o un espacio entre lo
que se espera de las conductas de los empleados y directivos, establecido en los
procedimientos, polticas y cdigos y la verdadera conducta demostrada por los directivos y
empleados. Eticamente hablando, esa diferencia o espacio entre lo que se quiere y lo que
realmente se obtiene, es conocida como la Brecha de Estndares de Conducta. Esta diferencia
erosiona la integridad, socava an los mejores estndares establecidos y permite la conducta
poco tica hasta convertirse en la norma general. Con la prdida de la integridad se incrementa
el riesgo financiero y reputacional, haciendo una organizacin vulnerable en trminos de
obligaciones legales y disminuyendo la confianza del consumidor y del inversionista. Sin
embargo, la fuente de este riesgo, la Brecha de Estndares de Conducta, a menudo se ignora o
no es reconocida.

Queremos compartir con todos ustedes el artculo titulado Los Estndares de Conducta y el
Buen Gobierno Corporativo, donde analizamos la Brecha de Estndares de Conducta, sus
implicaciones, los riesgos, el contexto y algunas recomendaciones para identificar esta brecha en
las compaas lo que permitir grandes beneficios para ellas, que se pueden resumir
principalmente en: mejorar la visin financiera, mejorar la reputacin de la compaa e
incrementar la eficacia en un lugar de trabajo cada vez ms competitivo, temas sobre los cuales
estamos dispuestos a dictar todo tipo de conferencias, seminarios y charlas.

Esperamos que por la actualidad e importancia del tema, Uds. publiquen este artculo, en
algunos de sus medios escritos, y si lo hacen, rogamos que por favor nos informen la fecha de
publicacin y nos enven dos (2) copias de dicha publicacin para nuestros archivos, a la
siguiente direccin:

Carrera 68 B No. 33 B 88 Int. 4 Of. 702. Bogot, Colombia.

Atentamente,

RENE M CASTRO
Director por Colombia
Asociacin Interamericana de Contabilidad AIC
Telfono (571) 676 1475
Fax (571) 676 0669
Bogot, DC, Colombia
renemcastro@consultant.com

LOS ESTANDARES DE CONDUCTA Y EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO


* Ren M Castro

Definir procedimientos, polticas, cdigos de tica es muy fcil; lo difcil es hacer que esos
procedimientos, polticas y cdigos se cumplan. Siempre hay una diferencia o un espacio entre lo
que se espera de las conductas de los empleados y directivos, establecido en los
procedimientos, polticas y cdigos y la verdadera conducta demostrada por los directivos y
empleados. Eticamente hablando, esa diferencia o espacio entre lo que se quiere y lo que
realmente se obtiene, es conocida como la Brecha de Estndares de Conducta.

Qu es la Brecha de Estndares de Conducta?

Si existe un reconocido problema, una crisis legal, una baja productividad, o un asunto
relacionado con la calidad del producto, en su organizacin, usted lo ignora? Por supuesto que
no, pero en muchas compaas un peligro no reconocido, amenaza en una proporcin igual o
mayor, no slo las utilidades sino la salud corporativa en general. El peligro es la Brecha de
Estndares de Conducta, que es la diferencia entre los estndares articulados por una compaa
(en un cdigo de conducta, en las polticas, y en los procedimientos) y la conducta de sus
empleados. Esta diferencia erosiona la integridad, socava an los mejores estndares
establecidos y permite la conducta poco tica hasta convertirse en la norma general. Con la
prdida de la integridad se incrementa el riesgo financiero y reputacional, haciendo una
organizacin vulnerable en trminos de obligaciones legales y disminuyendo la confianza del
consumidor y del inversionista. Sin embargo, la fuente de este riesgo, la Brecha de Estndares
de Conducta, a menudo se ignora o no es reconocida.

En trminos matemticos, la ecuacin de la Brecha de los Estndares de Conducta sera la


siguiente:

B=Cd-Cr

O sea Brecha (B) = Conducta deseada (Cd) (la establecida por los cdigos) Conducta real de
los empleados (Cr)

En el siguiente grfico, se muestra tambin la Brecha, donde la totalidad del crculo es la


conducta deseada y la otra parte es la conducta real de los empleados:

El problema no es con los estndares, es con la conducta. Establecer los estndares es la parte
fcil. Enron, por ejemplo, tuvo un cdigo de tica, entrenamiento en el cumplimiento de las
normas y un departamento de Responsabilidad Social. Enron de hecho tuvo claros los
estndares que obligaban a tener certeza en sus registros financieros. Sin embargo, en muchos
esfuerzos de reforma corporativa el enfoque ha estado en desarrollar estndares sin un nfasis
similar en comunicar y modelar las conductas que demuestran esos estndares. Las acciones de
los lderes de Enron contradijeron sus estndares, y en esa brecha entre las conductas y los
estndares, se perdi una compaa.
Ha llegado a ser comn desechar la leccin de Enron, para indicar con mucha confianza de
"que eso no podra suceder aqu." La Brecha de Estndares de Conducta existe en cada
compaa, porque ninguna organizacin, ni los empleados ni el director son perfectos. La nica
pregunta verdadera es: qu tan ancha es esa brecha?, y esa brecha, qu nivel de riesgo
tiene en su compaa?. Un estudio de 2002 hecho por la Asociacin de Examinadores
Certificados de Fraude (Association of Certified Fraud Examiners) identific tres tipos primarios
de fraude financiero: malversacin de activos, la corrupcin, y los estados financieros
fraudulentos. El tipo ms comn de fraude, malversaciones de activos ocurrieron en el 85 por
ciento de las compaas encuestadas con un costo promedio de $80,000 dlares. La corrupcin
se present en el 12.5 por ciento de las compaas encuestadas, con una prdida promedio de
$530,000 dlares. Los estados financieros fraudulentos aunque fueron menos comunes
(ocurrieron slo en el 5.1 por ciento de los encuestados), la prdida promedio por ese fraude fue
de $4,250,000 dlares.

FRAUDE FINANCIERO
(En trminos de porcentaje)

Fuente: Asoc. de Examinadores Certificados de Fraude, 2002

FRAUDE FINANCIERO
(En trminos de dinero (US$))

Fuente: Asoc. de Examinadores Certificados de Fraude, 2002

Hemos visto que los riesgos van an ms all del caso Enron: TAP Pharmaceuticals fue multada
con ms de $840 millones por inflar artificialmente el costo al por mayor de una droga contra el
cncer, para proporcionar ms incentivos a las utilidades para los mdicos y a los sistemas
administrados de asistencia mdica (que sera reembolsado por los seguros mdicos (Medicare
y Medicaid)) por prescribir la droga.
Credit Suisse First Boston est bajo investigacin por la Asociacin Nacional de Distribuidores
de Valores (National Association of Security Dealers) en 2002 por un proceso conocido como
"spinning," que es ofrecer determinados IPOs ( Initial Public Offering Oferta Inicial Pblica) a
clientes especficos favorecidos a cambio de recibir negocios para el grupo de inversiones del
banco. Esta investigacin ya ha llevado a determinar cargos de obstruccin a la justicia para el
ejecutivo encargado.

Hemos visto tambin los efectos devastadores de ignorar la Brecha de Estndares de Conducta
en los empleados. Bob Boles de Cartersville, Georgia, fue suspendido de su trabajo de soporte
tcnico en WorldCom. Lo qu l le dijo a NBC News ilustra el aumento de la conciencia: "En 16
aos de sangre, sudor y las lgrimas, yo viv y respir la compaa. Cundo este escndalo de
contabilidad sali a la luz pblica y el precio de las acciones golpe el piso, mi plan de jubilacin,
que en un punto vala casi $250.000 dlares, ahora no vale ms que 10 centavos," dijo. "Yo
estoy devastado. Estas personas tienen que ser encontradas responsables."

Mientras todas estas organizaciones tenan los estndares implementados, el enfoque principal
no era si no haba un espacio entre los estndares y la verdadera conducta y si ese espacio
haba creado los riesgos. Cuando las experiencias de estas compaas y de otras ilustran, que
establecer los estndares no es suficiente y que si los empleados no los siguen, la organizacin
encara enormes riesgos. Por el propio bien de las compaas, de los empleados y de los
inversionistas, la Brecha de Estndares de Conducta debe ser establecida.

Por qu existe la Brecha de Estndares de Conducta?

La Brecha de Estndares de Conducta puede desarrollarse por varias razones. En su origen es a


menudo una equivocacin por parte de los lderes de la organizacin, de la relacin que existe
entre los estndares y la conducta. Los lderes pueden creer, por ejemplo, que porque se ha
establecido un conjunto de reglas, los empleados naturalmente las seguirn. La realidad es que
hacer las reglas es slo un primer paso, y que los estndares por s slos, no pueden garantizar
la integridad.

El elemento crtico para disminuir la Brecha de Estndares de Conducta es el ambiente de


control de la compaa, que es la base de la cultura corporativa. El ambiente del control es el
contexto en el cul son tomadas las decisiones y fija los parmetros para la organizacin entera.
Esto comprende las actitudes, las habilidades, la conciencia y las acciones de los empleados de
la compaa, especialmente sus lderes. ltimamente, un escaso ambiente de control es el
responsable del aumento de la brecha entre los estndares de la organizacin y la manera como
se comportan sus empleados. Para entender cmo el ambiente de control afecta la conducta, es
importante entender la importancia del contexto. La conducta tica (o poco tica) no existe en un
vaco, pero forma parte de una cultura organizacional ms amplia que se desarrolla con el
tiempo.

El Poder del Contexto

Los modelos ms viejos de organizaciones estn enfocados en la conducta individual. Se asumi


que segn la inclinacin natural de empleado, ste deba actuar slo en su propio inters, y por
lo tanto necesitaba una vigilancia estricta. El pensamiento inclusivo y ms contemporneo se
enfoca en el ambiente en el cul el individuo acta. Incluso an las buenas personas son
susceptibles a influencias negativas del ambiente. Por ejemplo, en su libro, "The Tipping Point,"
el autor Malcolm Gladwell discute lo que l llama "el poder del contexto" en trminos de los
estudiantes que hacen trampa en los exmenes de la escuela. El descubri que algunos
estudiantes, nunca harn trampa. Otros siempre tratarn de obtener un margen poco honrado.
Para la gran mayora, la seccin ms grande de la curva de la campana de la clase, har o no
har trampa de acuerdo como lo determine el ambiente del aula (su ambiente del control). La
poca supervisin y la percepcin de que no hay ningn castigo, por ejemplo, alentar a ms
estudiantes a copiar las respuestas de los exmenes de sus compaeros, mientras las
condiciones opuestas parecen obligar a lo que llamaramos la honradez. Claramente, una
caracterstica que podemos haber credo, forma parte de que el carcter innato de una persona
es influenciada por el contexto.

La importancia del contexto se ilustra mejor en el temor de la venganza. La mayora de las


conductas poco ticas ocurren no a causa de una ganancia personal, sino porque los individuos
piensan que esa conducta es necesaria para mantener sus trabajos. En WorldCom, la jefe le
solicit a Betty Vinson que hiciera registros contables falsos. Al principio ella se neg. Pero luego
ella cedi a la presin. Durante seis trimestres ella hizo los registros ilegales para aumentar las
utilidades de WorldCom. Al final de 18 meses, ella ayud a falsificar por lo menos $3.700
millones de dlares en utilidades para mantener su trabajo. El contexto, el ambiente de control,
ayud a la conducta poco tica de los lderes de WorldCom, a pesar de que Betty Vinson, quiso
hacer las cosas correctas.

La cultura corporativa como un Factor de Riesgo

Las debilidades en una cultura corporativa o en el ambiente de control aumentan el riesgo y


crean la Brecha de Estndares de Conducta. Tales debilidades incluyen:

La falta de liderazgo y visin: La ausencia de un liderazgo fuerte en una organizacin tendr


como resultado, una falta de modelos de roles para los empleados de la organizacin. Si los
lderes no hacen lo que dicen y modelan la conducta deseada, entonces no pueden esperar
que los empleados se comporten apropiadamente. La falta de liderazgo puede ser tambin
manifiesta en una falta de visin. La falta de una visin clara de los objetivos de la organizacin y
de prcticas ticas apropiadas crea un ambiente de control que probablemente aumente la
brecha entre los estndares y la conducta. Sin la visin, por ejemplo, es difcil establecer los
estndares apropiados: si las reglas de conducta son inalcanzables esto desalienta a los
empleados y si son demasiado laxas no presentan un desafo para ellos. La falta de visin
tambin puede tener como resultado la apata. Los lderes que no se pueden comunicar y que no
pueden demostrar un compromiso con la integridad, posiblemente no lo pueden inculcar en
otros.

Comunicacin pobre: La incapacidad para comunicarse efectivamente puede socavar la posicin


tica del ambiente de control, fomentando an ms una falta de claridad, mensajes ambiguos, y
la incapacidad para entregar malas noticias. Sin claridad, no se puede esperar que los
empleados entiendan lo qu son los estndares y cmo se deben comportar. Los mensajes
ambiguos confunden an ms a los empleados comprometidos con acciones y respuestas
correctas, y la incapacidad para comunicar las malas noticias significa que la aplicacin y los
resultados nunca sern concretos para los empleados.

La presin indebida para actuar: La presin descontrolada o poco realista para producir
resultados pueden aumentar tambin la brecha. Si el ambiente del control coloca un nfasis
indebido en los resultados, sin tener en cuenta la integridad, alentar a los empleados a tomar
atajos, arriesgndose e incluso alentando la conducta poco tica. En un ambiente competitivo, la
administracin debe tener cuidado para no alentar la creencia de que "se puede hacer cualquier
cosa," en otras palabras, que es aceptable para los empleados romper las reglas para obtener
una utilidad rpida. Tal desequilibrio en las prioridades arriesga la salud corporativa a largo plazo
por las ganancias a corto plazo.

La falta de acceso: A los empleados se les debe proporcionar canales establecidos de


comunicacin que les permita pedir ayuda con los dilemas ticos y a travs de los cuales, ellos
puedan informar las violaciones ticas. La falta de tales canales enva el mensaje que esa
administracin no quiere or sinceramente acerca de las preguntas ni de los problemas e incluso
los empleados ticos pueden decidir no tomar el paso extra para preguntar acerca de un
problema o de emitir un reporte.
El temor de la venganza: El despedir a los soplones (los que informan la conducta poco tica,
como sucedi tanto en Enron como en WorldCom) aumenta la Brecha de Estndares de
Conducta. Incluso los empleados ticos dudarn en informar la conducta poco tica o ilegal, si
ellos temen que pueden perder sus trabajos a causa de eso.

La aplicacin contradictoria: Reglas diferentes para diferentes empleados, reglas que cambian
segn la situacin, y reglas que son aleatoriamente o raramente impuestas envan el mensaje
que los estndares no son slidos o que sinceramente no son valiosos para la compaa. Por
ejemplo, cundo Enron renunci a aplicar su propio cdigo de tica a su gerente financiero, cre
una cultura corporativa que claramente alent la utilidad a corto plazo a costa de la tica y del
verdadero crecimiento a largo plazo. En un nivel ms pequeo, la tica de muchas culturas
corporativas se socava cundo los empleados ven que las reglas son diferentes para diferentes
grupos de personas. Por ejemplo, los colegas que producen las utilidades, a menudo no son
penalizados por "tomar atajos," o asegurar esas ganancias a travs de maniobras poco ticas.
Esta poltica de vista corta perjudica todo el lugar de trabajo y no ayuda pero en cambio si
puede conducir a una moral ms baja, al cumplimiento de una tica pobre, y a asuntos ms
graves a largo plazo.

La falta de educacin, de herramientas, y apoyo: En muchas situaciones, el empleado no sabe


cul es la decisin correcta, o cmo actuar cuando se enfrenta con un cierto dilema. Una
organizacin que no le da a los empleados las herramientas y el entrenamiento para respaldar la
integridad en el proceso de toma de decisiones enva un mal mensaje. Una organizacin que
desea fomentar un lugar de trabajo tico har que se aprenda con las herramientas disponibles.
Har un esfuerzo de educar regularmente y vigilar la conciencia tica de sus empleados.
Apoyar y recompensar el comportamiento tico e incrementar la conciencia de la tica como
parte de su cdigo regular corporativo.

Disminuir la Brecha de Estndares de Conducta

La clave para disminuir la Brecha de Estndares de Conducta es un proceso compuesto de dos


pasos. Primero, los lderes de la organizacin deben identificar los factores especficos de riesgo
que han creado y ensanchado la brecha. Entonces, la organizacin debe implementar un plan
para mitigar y administrar sos factores de riesgo. Al igual que con cualquier otro objetivo de
negocios, los lderes deben enfrentar esta amenaza con una visin segura, con una planificacin
estratgica, y con un compromiso de cambio. Para cambiar realmente la conducta, los lderes
necesitan comprometerse con un proceso de mejoramiento continuo.

Disminuir la Brecha de Estndares de Conducta debe tambin involucrar los procesos


establecidos, las herramientas, la comunicacin, y la educacin progresiva para respaldar los
estndares de la organizacin. Crear un libro de reglas no ser suficiente, ni tampoco el hecho
de tener una aproximacin de "arreglo rpido". Slo aceptando la naturaleza progresiva de este
desafo, las organizaciones pueden llevar la conducta del empleado a la par con los estndares
de la organizacin.

Los beneficios de disminuir la Brecha de Estndares de Conducta son tres:

* Mejora la visin financiera;


* Mejora la reputacin; e
* Incrementa la eficacia en un lugar de trabajo cada vez ms competitivo.

Llevar la conducta ms cerca a la par de la tica de la organizacin reduce mucho los riesgos
financieros asociados con la conducta poco tica. Una organizacin que trabaja para disminuir la
Brecha de Estndares de Conducta se beneficiar evitando multas punitivas a corto plazo, tal
como los $840 millones de dlares de multas que pag TAP Pharmaceuticals en el ejemplo dado
anteriormente. Puede proporcionar tambin la proteccin contra el descenso del valor de las
acciones.

Una organizacin que trabaja en disminuir la Brecha de Estndares de Conducta gana en


trminos de la percepcin pblica: una compaa que demuestra su compromiso con la
integridad, y juega limpio dentro de su campo, es una compaa que ser confiable para el
pblico y para los inversionistas.

Johnson y Johnson hizo esto en 1982 cuando respondi a la crisis de Tylenol con integridad.
Enfrentado a una horrible situacin, (la introduccin de cianuro en su producto popular haba
tenido como resultado la muerte de siete personas), la organizacin tuvo varias opciones. La
compaa podra haber tratado de restar importancia a la crisis, quizs aumentando la publicidad
para incrementar la confianza del consumidor o definiendo la situacin como un acto criminal
aislado. Pero Johnson y Johnson escogi actuar tica y proactivamente, yendo ms all de lo
realmente necesario para fortalecer la seguridad del consumidor. Actuando en su compromiso
con los profesionales de la salud y los consumidores, la compaa suspendi la produccin y la
publicidad, retirando del mercado y destruyendo 31 millones de botellas de la droga sin receta
con un valor de venta al por menor de ms de $100 millones de dlares. Las acciones bajaron
de precio tras el escndalo, pero se mejoraron a causa de esta respuesta proactiva. La conducta
tica ha continuado pagando el precio, con el aumento de la confianza del consumidor que ha
sido una constante durante ms de 20 aos.

Por el contrario, Firestone permiti que se erosionara una reputacin de 100 aos al final de la
dcada de los noventa cuando rechaz una respuesta tica proactiva a los problemas con sus
llantas Wilderness AT y ATX. Cundo aparecieron los problemas, Firestone tuvo primero una
oportunidad en la que podra haber actuado como lo hizo Johnson y Johnson, decretando una
comprensiva retirada de sus llantas del mercado, extendiendo el programa para consolidar la
seguridad del consumidor. Por el contrario, culp a muchos otros de los problemas, por un
mantenimiento inadecuado de las llantas y por los vehculos en que se instalaron las llantas.
Pero luego en el ao 2001, acord retirar las llantas del mercado, con un cargo por una sola vez
de $350 millones de dlares. Pero para entonces la compaa haba llegado a ser asociada con
accidentes por la explosin de las llantas y por problemas de seguridad que pueden aumentar
este valor general en los aos siguientes. Recientemente, en mayo de 2003, Firestone estaba
todava llegando a acuerdos judiciales por los pleitos relacionados con el retiro de las llantas del
mercado.

Mejores Prcticas para Cambiar Positivamente la Conducta Corporativa

En un mercado global cada vez ms competitivo, los lderes corporativos llegan a ser
conscientes que los nuevos productos y las tecnologas no pueden seguir siendo tenidos en
cuenta simplemente con ofrecer un margen competitivo. Cuando el mercado se reduce, el nico
margen seguro proviene del compromiso, de la participacin, y de la responsabilidad de los
empleados. Estas cualidades no son fomentadas por un libro de reglas; ellas provienen de una
cultura corporativa orientada en valores que alientan y fomentan la conducta tica.

Para cambiar positivamente la cultura corporativa, las organizaciones deben utilizar todos sus
recursos, empezando con dar a sus empleados, los instrumentos apropiados. As como un
editorial de la revista Fortune lo aconsej, las corporaciones "deben convertir a sus empleados
en gobernadores corporativos" comprometiendo todo el lugar de trabajo con el objetivo de tener
un ambiente corporativo tico.

Tambin los ejecutivos ms jvenes quieren ayudar: Una encuesta del Instituto de Aspen (Aspen
Institute) recientemente le pregunt a estudiantes en 12 programas internacionales de MBA lo
que ellos haran si encontraran que sus valores chocaran con los valores de la compaa que los
emple. Cerca de la mitad de los encuestados, (el 44 por ciento) dijeron que ellos trataran de
involucrar a otros empleados de la compaa para que se unieran para enfrentar esas
preocupaciones.

Los empleados, tambin, estn invirtiendo en la tica corporativa: la historia reciente en


organizaciones tales como Enron y WorldCom han ilustrado el costo que tiene para los
empleados la conducta poco tica, as como la mala conducta de la administracin que ha
causado que los empleados pierdan los trabajos y la seguridad financiera, en los planes
desvalorizados de jubilacin financiados por acciones de la compaa, por ejemplo. El efecto de
la tica corporativa en la seguridad del empleo y los ingresos futuros de la jubilacin ha hecho
sensibles a los empleados a la necesidad de tener un confiable y tico lugar de trabajo y les
ense a aumentar el cumplimiento tico, que se mueve ms all de seguir pasivamente unas
reglas.

Depende de los lderes conducir estas fuerzas potenciales teniendo una visin de integridad para
la organizacin y un plan estratgico para asegurar tal integridad. Esta visin debe ser articulada
de una manera que sea pertinente y procesable por los empleados; debe ser vista como
inspiradora pero tambin alcanzable. Una visin muy alta no ser tomada seriamente mientras
que una visin muy baja no motivar a los empleados.

El plan estratgico que los lderes deben disear e implementar tiene que contener varios
elementos. Para desarrollar la infraestructura que respaldar y estimular la conducta tica, debe
incorporar la comunicacin, el entrenamiento y el desarrollo, y el mejoramiento del proceso de
los negocios, que llevan a cabo la visin de la integridad. Creando esta visin y aplicando ese
plan estratgico, los lderes pueden actuar como modelos de roles. Los lderes pueden hacer
avanzar a la organizacin ms all de la tica basada en reglas a un mundo ms global de tica
basada en valores. Los lderes pueden crear un sistema que permita a los empleados a
comprometerse activamente y a participar en una cultura corporativa tica.

BIBLIOGRAFIA

Revista Fortune
The Wall Street Journal
Revista de la Asociacin de Ejecutivos de Finanzas
Instituto de Aspen (Aspen Institute)
Asociacin Nacional de Distribuidores de Valores (National Association of Security Dealers)
Asociacin de Examinadores Certificados de Fraude (Association of Certified Fraud Examiners)
Gladwell Malcolm, The Tipping Point
NBC News
Gebler David
Actualidad en Internet

* Director por Colombia de la Asociacin Interamericana de Contabilidad - AIC

renemcastro@consultant.com