® Harvard Business Review América Latina iQué es la estrategia? por Michael E. Porter Noviembre 2008 Reimpresign RO811M-EéQué es la estrategia? por Michael E. Porter I. La eficacia operacional no es estrategia Durante casi dos décadas, os ejecutivos han estado apren: iendo a desemperiarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexbilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios compettivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con un bench: smark para lograr una mejor prictica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes Ambitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias Jes para mantenerse ala eabeza de sus rivales. lposicionamiento antiguamente la parte més importante Ge a estategia~ a sido descartado como demasiado estitico para los dindmicos mercados y las cambiantes tecnologias de la actualidad. Sein el nuevo dogma, los rivals pueden copiar répidamente cualquier posicién de mercado, por lo que la ver ‘aja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal ero esas creencas son peligrosas verdades a medias y estén levande a un niimero cada ver mayor de empresas ha cia una competencia mutuamente destructva. Fs cierto que algunas barreras ala competencia se estén derrumbando @ ‘medida que disminuye la regulacin y los mercados se globa Jizan. También es cierto que las empresas han invertido bier su energla para hacerse mas ligeras y mas dgiles.En muchos sectores, sin embargo lo que algunos laman hipercompeter cia es una herida autoiiigida y no el resultado inevitable de un paradigma eambiante de la competencia a raf del problema radica en wna incapacidad de distin guir entre eficacia operacional y estrategia. La busqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad extraordinaria de herramientas y técnicas de gestion: la ges ti6n de calidad totale! benchmarking, la competitividad ba sada en el tiempo, la tercerizacign, la colaboracién con saci, Ta reingenieria y Ta gestin del cambio, Aungue las mejoras ‘operacionales esultantes a menudo han sido impresionantes, ‘muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convertirdichas ventajas en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de gestidn han suplantad a la estrategia. A medida que los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se apartan més de Tas posiciones competitivas viables. La eficacia operacional necesaria pero no suficiente Tanto la efcacia operacional como la estrategia son esencla les para un desempeiio superior, el que, después de todo, es Ja meta principal de todo negocio. No abstante, ambas fun- cionan de manera muy distinta ‘Una empresa puede desempeiiarse mejor que sus rivales sélo ses capaz de establecer una diferencia que pueda man- tener. Debe entregar mayor valor a los clientes bien crear un valor comparable a menor costo, 0 ambas cosas. Lo que sigue es cuestin de la aitmética de la rentabilidad superior ‘entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores| precios unitarios promedio, en tanto que una mayor efiien- «ia da como resultado costs unitarias promedtio mas bajos. En Gltimainstancia todas a diferencias entre las empresas en términos de costo 0 precio se originan en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entre {gar sus productos 0 servicios, tales como vista alos clientes, censamblar los productos finales y capacitar a los empleados. FT costo se genera por la realizaign de actividades, mientras «que la ventaja en costo surge dela realizacién de actividades especificas de manera mas efciente que las competidores. Del mismo modo, la diferenciacién se produce tanto por a elee clive a presentar estos casos especiales como evidencia. ‘de que entramos a una nueve eta ds la comperencia en la que ningune de ls antiguas regas 6s valida. De hecho, la vordad os exactamente la opueste Las empresas que buscan crecer amplidndose dentro de su sector pueden contener mejor los resgos para la estrate sia creando unidades independientes, cada una con su pro- pio nombre de marca y sus actividades especifias. Maytag, claramente luché contra esto. Por una parte, organizé sus ‘marcas premium y de mayor valor en unidades separadas| con diferentes posiciones estratégicas. Por la otra cre6 una empresa general de electrodomésticos para todas sus mar- casa fin de lograr una masa critica. Al compartir el disco, la fabricacién, dsteibucién y el servico al cliente seré di ficilevitar la homogenizacidn. Si una determinada unidad {ée negocios intenta competi con diferentes posiciones por Giferentes productos o clientes, es cast imposible que evite El papel del liderazgo El desaffo de desarollaro restablecer una estrategia clara a ‘menudo es principalmente de tipo organizacional y depend del liderazgo. Con tantas fuerras actuando en contra de adop- tar decsiones y trade-offs en las organizaciones, un marco de referencia intelectual definido que gufe la estrategia es un contrapeso necesario, Ademés, es esencial contar con lideres| fuerte dispuestosa tomar decisiones. En muchas empresas. liderazgo se ha degenerado en la or ‘questacién de mejoras operacionales yen el logro de acuertos. 20 Harvare dusiness Review | Noviembre 2008 EL papel del lider, sin embargo, es més amplio y mucho més Important. La gestidn general es mucho mds que la super visién de funciones individuales. Su esencia es la estrateia: definir ycomunicar la posiién exclusiva de la empresa, hacer trade-offs y forjar e calce entre las actividades, El lider debe éstablecer la dsciplina para decidir a qué cambios del sector ¥ya cules necesidades de los clientes responder la empresa, al mismo tiempo que evita las distracciones organizacionales ¥y mantiene su diferenciaciin Los jecutivos ce menor rango carecen de la perspectiva y la confianza para mantener unaes trategia Habrd presiones constantes para transgi, los trade-off y emular a los ivales. Una de las tarcas del lider esensefiar a otros en la organizacién acerca de laestrateria,y saber decir no. La estrategia hace que las decisiones sobre lo que no hay aque hacer sean tan importantes como las decisiones sobre Io que sise va a hacer. De hecho, poner limites es otra funcién de Ios Ideres, Decide cual es e1 grupo de clientes objetivo, variedades y necesidades que debe atender la empresa es fundamental para desarrollar una estrategia, También lo es la decisin de no atender a otros clientes w otras neces! dades y no ofrecer cierta caractrfstcas o cierto servicios. Fn consecuencia la estrategia requieze una constante disc plina y una comunicacin clara. Por cierto, una de las fun ciones mas importantes de una estrategia explicita y biencomunicada es gular a los empleados 2 tomar decisiones aque se originan en los trade-offs presentes en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas. Mejorar la efcacia operacional es una parte necesaria de la gesti6n, pero no es estrategia. Al confundllas, los ejecutives| han retrocedida involuntariamente a una forma de pensar acerca de la competencia que est levando a muchos sectores| hacia la convergencia compettiva, Io que no es conveniente para nadie ytampoco es inevitable. os ejectivos deben dstingur laramente entre la eficacia ‘operacionaly la estrategia, Ambas son esenciales aunque ss agendas respectivas son diferentes ‘La agenda operacional implica el mejoramiento fn todo lugar donde no existan los trade-offs. No hacerlo produce vulnerabilidad incluso para aquellas empresas que ‘uentan con una buena estrategia. La agenda operacional esel Iugar adecuado para los cambios constantes la lextbilidad y el rabajo arduo destinado a lograr la mejor prctica. En cambio, Ja agenda estratégica es el lugar adecuado para detinir una posicintnica, hacer trade-offs bien definidose intensiiar el tividades. implica la bésqueda constante de formas de fortalecer y ampliar la posicin de 1a empresa. La agenda estratégica exige disciplina y continuidad; sus enemi- 0s sn las dstracciones y las concesiones. {La continuidad estratégica no implica una visiénestatica, e la competencia. Una empresa debe mejorar su efica cia operacional permanentemente y tratar activamente de hacer avanzar la frontera de la productividads al mismo tempo, e requiere un esfuerzo continuade para expandir su posicionamiento Unico y fortalecer el calee entre sus actividades. De hecho, la continuidad estratégica deberia aumentar Ia eficacia del mejoramiento continuo en una organizactén, s probable que una empresa tenga que cambiar su estra tela si se producen cambios estructurales importantes en st sector. De hecho, a menudo las muewas pasiciones estratégicas surgen debido a cambios en el sector, y Tos nueves competigo 1 bres de las restriccionesimpuestas por la historia, pueden explotarlas con mayor faclidad. Sin embargo, la eleccién de una neva posicién para una empresa debe estar guiada por calee entre las la capacidad para encontrar nuevos trade-off y apalancar un nuevo sistema de actividades complementarias para que cons tituyan una ventajasustentabl, 9 {Desi el emery de atvdadery cma ware pra compres Yorke The Fre Press 1985) Las ides contends ene arta dese 2: Paul Milgrom Jon Roberts comenraron 2 avesigar os espectas ‘olatendencia de las empresas responder ls cambios externos so un principio fundamental de Ie esrategia ea Pal Milgrom y ohn and Organization’ Ameria Enos Review 60 (990) 1-52; al Mik ro, Yngy Gin y John Robers,"Complementrtis, Momeni, nd volition of Modern Manufacturing Amero Enon Review 898) ‘fy Paul Mllgom y Jota Roberts *Complementaries and Fit St 2-H material solve ls strats minors st omado en prt dea ‘Michael , Porter es C Roland Christensen Prfesor de Adm nistracién de Empresas en Harvard Business School en Boston, Massachussts Fempresion ADaTINTE Noviembre 2008 | Haverd Business Review 21