UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

Participante

Matricula

Ser humano y su contexto

Trabajo final

Temas
Integracio n de grupos y trabajo de equipo y Solucio n de conflictos

Facilitadora

RECINTO CIBAO ORIENTAL, NAGUA REP. DOM.

Fecha
9/4/2017

Introduccin

1
Trabajo en equipo es el trabajo hecho por varios individuos donde
cada uno hace una parte pero todos con un objetivo comu n.

Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolo gico que ma s

influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya
un compan erismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que
normalmente genera entusiasmo y produce satisfaccio n en las tareas
recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de
armona y obtienen resultados beneficiosos.

Por otra parte El conflicto es una situacio n en que dos o ma s individuos

con intereses contrapuestos que entran en confrontacio n, oposicio n o
emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de
neutralizar, dan ar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal
confrontacio n sea verbal, para lograr as la consecucio n de los objetivos
que motivaron dicha confrontacio n. Por su condicio n a menudo
extrema o por lo menos con rotacional en relacio n a objetivos
considerados de importancia o incluso urgencia
(valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto genera
problemas, tanto a los directamente envueltos, como a otras personas.

ndice

2
 Presentacio n.1

Introduccio n..2

Pagina titular tema I; Integracin de grupos y trabajo de

equipo4

I.1. Modalidades de equipo.5

I.2. Caractersticas de los miembros de un equipo que funciona

con Efectividad.6,7

I.3. Factores que inciden en la efectividad del trabajo de

equipo8,9

I.4. La sinergia, expresio n del trabajo de equipo10

I.5. Integracio n de grupos y trabajo de equipo11

Pagina titular tema II Solucin de conflictos.12

Que es el conflicto...13

II.1. Me todos sociales utilizados para la solucio n pacfica de los

conflictos..14, 15

II.2. Principios de la mediacio n.16, 17

II.3. La negociacio n.18

II.4. Estrategias de negociacio n.19, 20

Conclusio n21

Valoracio n personal22

Bibliografa.23

3
Tema I
Integracin de
grupos y trabajo
de equipo

I.1. Modalidades de equipo.

4
 Equipo funcional: este se conforma por un jefe (lnea vertical), no
existe una funcio n especfica que practiquen los lderes del equipo
funcional, pero sin embargo la tarea a realizar y el tipo de
integrantes crean una funcio n muy importante para determinar este
estilo de liderazgo.

Equipo Inter-funcional: sus integrantes esta n conformados por

diferentes departamentos de la organizacio n, el equipo esta sujeto a
la responsabilidad de planear y desarrollar proyectos en la
organizacio n que incluyan cooperacio n, ideas o aportaciones de las
personas relacionadas y mucha coordinacio n

Equipos auto-administrados: esta n conformados por integrantes

de unidades distintas de una organizacio n, a los cuales se encargan
de la autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones en el
ae rea administrativa para que as se pueda lograr el objetivo en
mente de la organizacio n.

I.2. Caractersticas de los miembros de un equipo que funciona

con Efectividad.

5
1. Un propsito claro. Compartir un mismo propo sito, misio n o meta.
El equipo distingue entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que
tener un plan para cada uno. La visio n, misio n y objetivos han sido
definidas y existe un compromiso en comu n hacia estos objetivos.

2. Entendimiento de los roles y estructura del equipo. Los roles de

los miembros del equipo son entendidos por todos. Los miembros del
equipo tienen en claro lo que se espera de ellos y el rol de los otros
miembros. Las tareas son asignadas por los mismos miembros del
equipo. El liderazgo es compartido y el problema del control ha sido
resuelto para la satisfaccio n del equipo. El lder del equipo se esfuerza
en darles a los miembros cada vez mayores responsabilidades. Todos
los miembros de equipo sienten que tienen control sobre las decisiones
que se toman en la distribucio n del trabajo. Los talentos individuales se
utilizan. Las asignaciones de tareas son distribuidas de acuerdo a las
habilidades de los miembros del equipo y todos desean darles desafos
y nuevas oportunidades a los otros miembros de equipo. Espritu
compartido. Entre los integrantes del grupo existe un fuerte espritu de
cooperacio n y coordinacio n.

Un excelente desempeo. El equipo da lo mejor de s. Los proyectos

son disen ados y realizados de acuerdo a una agenda en comu n. La
calidad y cantidad de resultados del equipo es elevada y se ve el
impacto positivo en la organizacio n. Los dema s vera n al equipo como
una unidad altamente productiva. Los resultados del equipo agregan
valor a la organizacio n. Las tareas que cada uno tiene asignadas se
terminan a tiempo y con gran calidad. Los miembros de equipo se
ayudan unos a otros a sortear obsta culos.

4. Uso efectivo de la diversidad. El equipo tiene una composicio n

balanceada de ge neros, culturas, edades y experiencias. El equipo
busca activamente y da la bienvenida a nuevos miembros que suman
diversidad. El equipo esta formado por gente con una amplia gama de
habilidades, conocimientos y actitudes.

5. Resolucin de problemas y toma de decisiones. El equipo se

esfuerza en tomar decisiones que son aceptables para todos o la
mayora de sus miembros. Las diferencias de opinio n se discuten
abiertamente y las decisiones son tomadas a trave s de un consenso.

6
Los miembros del equipo colaboran por igual para tomar decisiones. El
equipo tiene suficiente variedad de acercamientos, habilidades y
conocimiento para asegurar a mejor decisio n. El equipo se toma
tiempo para ver todos las partes de un problema, cual es a mejor
solucio n para todos (especialmente para la organizacio n) y los
costos/beneficios. El equipo distingue bien entre decisiones
importantes y menos importantes. El equipo no pierde su tiempo en
llegar a decisiones sobre temas de poca importancia que tienen un
pequen o impacto sobre sus resultados.

6. Relaciones externas. El equipo utiliza su tiempo en desarrollar

relaciones clave, movilizar recursos y construir credibilidad con
importantes en otras a reas de la organizacio n. El equipo es consciente
del poder de algunas personas en posiciones que podran facilitarle
alcanzar sus objetivos. El equipo ha construido una so lida red de
soporte en toda la organizacio n. El equipo tiene una estrategia de de
relaciones extensa y comunicacio n. Los miembros del equipo invierten
su tiempo en lograr contactos externos, como forma de inversio n
futura ma s que una manera simple de resolver necesidades inmediatas.
El equipo tiene una serie de mecanismos o procedimientos que
facilitan las relaciones con otros equipos.

7. Autoevaluacin. Perio dicamente el equipo debe examinar cua n bien

esta funcionando y que podra estar interfiriendo con su efectividad. El
equipo podra solicitar asistencia externa para una evaluacio n honesta
de los procesos y efectividad del equipo. Debe reflexionar sobre los
logros y los procesos son abiertos y honestos. Todos los miembros del
equipo participan en dichos procesos. Los miembros de equipo
escuchan las posturas de todos y consideran cada contribucio n
seriamente. Los miembros del equipo buscan de otros, consejos sobre
su propio desempen o personal. Los miembros de equipo esta n listos
para ofrecer un honesto y amigable consejo sobre el desempen o de los
otros.

I.3. Factores que inciden en la efectividad del trabajo de equipo.

Administracin del entorno del equipo

7
Los directivos de la organizacio n, como lderes naturales de sus
equipos, deben trabajar en forma proactiva para garantizar su e xito.
Para ello deben estar alertas a los cambios de su entorno competitivo y
monitoreando constantemente las actividades claves que tienen que
ver con sus grupos de intere s (clientes, proveedores, competidores, el
medio) de los cuales ellos dependen. Se deben mantener relaciones con
los gremios, el gobierno, los competidores para poder explotar con el
equipo las oportunidades y contrarrestar las amenazas que se
presentan. Entre ma s cambiante el entorno, mayor esfuerzo se debe
prestar a su monitoreo.

La administracin del mismo equipo

Los directivos tambie n deben administrar el equipo en s,

considerando los aspectos que tienen que ver con su disen o y
facilitando su proceso de operacio n.

Facilitacin de la operacin

Los directivos exitosos en la direccio n de equipos no so lo se centran en

la tarea, sino que tambie n dedican considerable atencio n al proceso de
co mo el equipo logra realizar el trabajo que se le ha asignado. Ellos
tratan de ensen arles a minimizar las pe rdidas en el proceso que
inevitablemente se dan en la operacio n de grupos y equipos y logran
que estos obtengan ganancias sine rgicas.

Hay dos aspectos importantes que se deben considerar en esta parte,

como son el moldeamiento de la cultura del equipo y el asesoramiento
del mismo.

Moldeamiento de la cultura. Uno de los aspectos en que los directivos

deben centrar ma s su atencio n es en el desarrollo de las normas, las
rutinas y los valores. Estos tienen una influencia tremenda en la
efectividad de un equipo. Las normas o expectativas acerca del
comportamiento de los miembros se establecen y deben reforzarse
muy temprano, en las primeras etapas de gestacio n del equipo. De
alguna manera ellas fijan las reglas que determinan co mo se deben
hacer las cosas.

8
Asesoramiento. Frecuentemente los directivos de las empresas
suponen en forma erro nea que los miembros de un equipo conocen la
forma como se puede trabajar conjuntamente con efectividad. En
realidad ellos pueden tener el expertsimo requerido para llevar a cabo
la tarea, pero no el expertsimo humano o interpersonal. Por
consiguiente se requiere brindar orientacio n y asesoramiento en estos
aspectos.

Los directivos deben brindar retroalimentacio n oportuna sobre los

roles y su impacto en el desempen o del equipo. Deben hacerlos
responsables de sus comportamientos y acciones y proporcionar
retroalimentacio n al equipo en su totalidad.

Debe tenerse en cuenta que los equipos en su proceso de obtener sus

resultados deben vencer tres barreras en su camino de obtener
elevados niveles de desempen o.

Por una parte deben ejercer suficiente esfuerzo para cumplir con la
tarea con el ma s alto nivel de efectividad. En segundo lugar deben
emplear estrategias para el desempen o de la tarea, esto es, formas o
me todos para lograr cumplir con su trabajo y en tercer lugar, aportar
niveles adecuados de conocimientos y habilidades para cumplir con la
tarea que se tiene.

Si el equipo presenta dificultades es necesario indagar las razones con

el fin de implantar los correctivos adecuados. Los directivos deben
permitir que los equipos experimenten con nuevas formas de hacer las
cosas para no so lo disponer de un equipo que trate de lograr cosas,
sino tambie n que pueda mejorar continuamente sus funciones. Los
equipos no nacen excelentes, se hacen a trave s de la pra ctica, el
esfuerzo y cierta experimentacio n.

I.4. La sinergia, expresin del trabajo de equipo.

9
Es cuando dos objetos, o incluso dos personas, actu an de la misma
manera para conseguir un objetivo determinado. El concepto de
sinergia es clave en el trabajo en equipo. Supone que los resultados de
un equipo de trabajo pueden ser superiores a la suma de los esfuerzos
y capacidades de cada uno de los miembros de ese equipo. Ello va a
depender de una buena organizacio n y de que el objetivo sea
realmente comu n, comprendido y aceptado por todos los componentes
del equipo de trabajo.

Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo trabajo
son superiores a los esperados, generando una gran motivacio n y una
gran cohesio n o unidad del equipo. Por eso, la sinergia se representa
del siguiente modo:

2+2=5

I.5. Integracin de grupos y trabajo de equipo.

10
La integracin de los equipos de trabajo es esencial para el buen
funcionamiento de toda la organizacio n. Un grupo de trabajo bien
integrado funciona como una unidad en pro de la meta en comu n, por
lo que es tarea impostergable de la empresa realizar actividades,
jornadas y pra cticas que fomenten el trabajo grupal, la coparticipacio n
y la solidaridad entre los distintos sectores y miembros de la
organizacio n.

Para fomentar la participacin y la integracin grupal, numerosos

estudios sugieren que la mejor meca nica es la lu dica. Los juegos y
dina micas grupales son ideales, pues inculcan las ideas de solidaridad
y funcionamiento en equipo en un ambiente distendido, relajado y
entretenido.

Hay numerosas te cnicas establecidas para fomentar la integracin

grupal, en lo que se suele denominar team building, es decir, el
armado del equipo de trabajo como tal. En su ejecucio n, se suele contar
con uno o ma s coordinadores o instructores, que explican las
actividades y cercioran su buen cumplimiento.

Dependiendo de la cantidad de integrantes sera la cantidad de

coordinadores, aunque lo general es que uno de e stos sea el encargado
general, y los dema s asistentes, pues esto fomenta la aceptacio n del
concepto de liderazgo.

11
Tema II
Solucin de
conflictos

12
 Que es el conflicto

El conflicto es una situacio n en que dos o ma s individuos con intereses

contrapuestos que entran en confrontacio n, oposicio n o emprenden
acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar,
dan ar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacio n sea
verbal, para lograr as la consecucio n de los objetivos que motivaron
dicha confrontacio n. Por su condicio n a menudo extrema o por lo
menos con rotacional en relacio n a objetivos considerados de
importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos
escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los directamente
envueltos, como a otras personas.

13
 1. Solucin de conflictos

II.1. Mtodos sociales utilizados para la solucin pacfica de los

conflictos.

La mediacin: De manera muy resumida, podramos decir que es

aquel me todo en el cual una persona imparcial que es llamado
mediador, ayuda a las partes a conseguir una resolucio n pacfica
del conflicto que sea aceptada por todas ellas. Todo esto lo logra sin
intervenir demasiado, es decir, sin necesidad de decir a las partes
que es lo que deben o no hacer, sino que simplemente se limita a
escucharlas, aconsejarlas y en lenguaje coloquial calmar los
a nimos para ayudar a lograr la respuesta al problema. El mediador
no decide, ni resuelve el asunto, no es necesario porque el mismo es
resuelto por las partes en conjunto, e ste se dedica a servir de
facilitador durante el proceso.

Ventajas: Es particularmente u til, cuando las partes quieren conservar

su relacio n entre s, puesto que, al resolver las partes en consenso el
conflicto y por lo tanto, quedar todas satisfechas, la relacio n entre ellas
no se ve tan perjudicada. Por otra parte, es una excelente manera para
resolver las disputas de manera ra pida y econo mica, porque las partes
so lo necesitara n de un poco de tiempo para sentarse a discutir son
conflicto entre s y con su mediador. Por u ltimo, puede resultar
beneficiosa cuando se quiera apartar las emociones de la resolucio n
del conflicto, para lo cual la ayuda del mediador puede convertirse en
una gran herramienta.

Desventajas: Es estrictamente necesario que todas las partes

involucradas este n dispuestas a cooperar, de no ser as, todo resultara
en una gran pe rdida de tiempo. Suele ser poco eficaz cuando una parte
tiene cierto poder o influencia sobre la otra. Por u ltimo, es un me todo
que no debe ser aplicado a cualquier conflicto, sino que se deben
estudiar las condiciones del mismo y de las partes. Sin embargo, esto se
puede resolver con un simple ana lisis detenido de la situacio n, luego

14
del cual se determinara cual es el me todo que ma s se adecue al caso en
concreto y se sugerira a las partes la aplicacio n del mismo.

La negociacin: Es aquel medio de resolucio n de conflictos,

mediante el cual las partes se sientan a conversar acerca del
problema y lo resuelven otorga ndose mutuas concesiones, sin
necesidad de la intervencio n de un tercero.

Ventajas: Durante un proceso de negociacio n las partes aprenden a

dominar sus sentimientos, de manera tal que el objetivo ya no sea
imponerse sobre el otro, sino lograr un mutuo acuerdo que resulte en
una mutua satisfaccio n de intereses.

Desventajas: La principal desventaja de dicho me todo de negociacio n,

es que ambas partes tienen que estar dispuestas a discutir y a
sacrificar parte de sus intereses, si alguna de ellas no lo esta , o
pretende imponerse sin escuchar los argumentos del contrario, la
negociacio n no sera efectiva.

El arbitraje: Es un me todo privado para la solucio n de disputas en

el que las partes interesadas se someten voluntariamente a la tutela
de un tercero de su confianza y que este desprovisto de la condicio n
de o rgano judicial, llamado arbitro para que les escuche y
finalmente, resuelva sus diferencias de criterio, esto es lo que
conocemos como encomendar la solucio n a un tercero.

Ventajas: Es ideal cuando las partes quieren someter su conflicto a la

decisio n de un tercero, distinto al o rgano jurisdiccional. Es mucho ma s
simple y econo mico que un proceso judicial.

Desventajas: Al igual que en todos los otros me todos, las partes deben
estar dispuestas a aceptar el resultado, ma s au n si se trata de un
arbitraje no vinculante, en el cual las partes no renuncian a su
derecho a una accio n judicial. Se solucionara de la misma manera que
los anteriores, aplica ndose so lo en aquellos casos en los que las partes
este n dispuestas a aceptar el me todo sin mayores inconvenientes.

15
II.2. Principios de la mediacin

Voluntariedad

Se trata de un proceso voluntario, tanto en la decisio n de inicio como

en su desarrollo y en su financiacio n, pudiendo ser desistido por las
partes implicadas en cualquier momento.

Confidencialidad

Se garantizara la confidencialidad del contenido de las sesiones de

mediacio n y de la documentacio n utilizada, no pudiendo ser declarada
la informacio n obtenida por el mediador a lo largo del proceso, al que
asiste el secreto profesional. La confidencialidad de las partes se ancla
al principio de buena fe.

Bilateralidad y buena fe

El principio de bilateralidad supone que ambas partes disponen de las

mismas oportunidades para expresarse, sin ma s limitacio n que la
establecida por el mediador para el buen desarrollo de las sesiones.

Las partes deben actuar conforme a los principios de lealtad, buena fe y

respeto mutuo durante el planteamiento y negociacio n para enfocarse
correctamente a la consecucio n del acuerdo, prestando la debida
colaboracio n y el apoyo necesario al mediador.

Imparcialidad y neutralidad

El mediador no tendra intereses respecto de alguna de las partes, ni

respecto del objeto del conflicto.

Su papel es el de catalizador que dirige el proceso, pero no se involucra

en el mismo, siendo neutral y procurando el equilibrio de las partes
durante el procedimiento.

Flexibilidad

16
 El proceso de mediacio n debe ser flexible para poder adaptarse a las
circunstancias concretas del caso y de los sujetos. Las pautas a seguir
se convienen en cada caso por el mediador y las partes al inicio del
proceso, incluida su duracio n.

Profesionalidad

La mediacio n es un proceso de dia logo asistido y gestionado por un

profesional, con la preparacio n te cnica adecuada para reconducir las
posturas procesales cerradas de las partes hacia los intereses de cada
uno, que debe saber aflorar y, desde all, establecer el marco para que
la negociacio n se encarrile hacia el acuerdo satisfactorio.

17
II.3. La negociacin

La negociacio n es un esfuerzo de interaccio n orientado a generar

beneficios.

Sus objetivos pueden ser resolver puntos de diferencia, ganar ventajas

para una persona o grupo, disen ar resultados para satisfacer varios
intereses, mejorar situaciones actuales, resolver conflictos o llegar a un
punto neutral de la informacio n.

La negociacio n sucede en casi todas las a reas de la vida. En el a rea de

la abogaca, por ejemplo, un negociador experto sirve como defensor
de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados
ma s favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador
procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o las partes)
quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente.
Una negociacio n acertada en esta a rea se produce cuando el
negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su
parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir
permanentemente las negociaciones.

La negociacio n tradicional se denomina en ocasiones ganar-

perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen
conseguir tanto como puedan para su parte. En los an os 70, los
practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque
de ganar-ganar en la negociacio n de forma que las dos partes quedaran
satisfechas al haber obtenido beneficios.

18
II.4. Estrategias de negociacin

Antes de negociar, se debe investigar y analizar. Es crtico, antes de

una negociacio n, contestar preguntas como Con quie n negociaremos?,
Que es lo que buscan?, Cua l es el valor de lo que estamos vendiendo o
comprando, Que esta pasando en la industria?, etc. Por ejemplo, en
una adquisicio n en la que actuamos como asesores, logramos que
nuestro cliente pague un precio significativamente inferior al que
solicitaba el vendedor, ya que demostramos que el valor estimado por
el vendedor, con el apoyo de sus asesores financieros, era exagerado. El
vendedor estimaba que su negocio generara una altsima rentabilidad.
Nuestros ana lisis, basados en investigaciones con negocios similares en
las Ame ricas, Europa y Asia indicaban que el margen podra
inicialmente ser alto, pero que con el tiempo los ma rgenes caeran ya
que aparecera mayor competencia. La otra parte perdio credibilidad y
el precio se termino pareciendo a lo que nuestros ana lisis haban
determinado.

Definir las variables, objetivos y metas, antes de la

negociacin. Cuando se negocia es importante definir 2 elementos.
Primero, se debe definir las variables que queremos negociar, ma s alla
del precio (ej., condiciones comerciales, tiempos de entrega, formas de
pago, etc.). Por ejemplo, en las negociaciones de saborizantes que me
toco llevar a cabo para una importante empresa de consumo masivo
global, una de las variables crticas fue la asignacio n de personal del
a rea de Investigacio n y Desarrollo del proveedor en las instalaciones de
mi cliente, con el fin de asegurar mejor comunicacio n, mayor rapidez, y
mayor efectividad en el desarrollo de nuevos productos de mi cliente.
Segundo, es importante pensar en el ma ximo que estamos dispuestos a
solicitar y en el mnimo que estamos dispuestos a aceptar en cada una
de las variables de negociacio n. Esto permitira empezar las

19
negociaciones con un alto objetivo, y tambie n permitira saber cua ndo
debemos retirarnos de una negociacio n.

Siempre se debe contar con opciones. Para poder saber cua l es el

mnimo que estamos dispuestos a aceptar es crtico el contar con
opciones. Una parte pierde mucha credibilidad cuando la otra parte
descubre que ha exagerado o fingido o mentido. La fortaleza de una
posicio n negociadora depende de las opciones disponibles

Los roles se deben definir. Las negociaciones individuales siempre

resultan ma s sencillas, ya que no existen otras personas con las que se
debe coordinar un frente comu n. Sin embargo, muchas veces las
negociaciones corporativas requieren la participacio n de mu ltiples
a reas. Por ejemplo, si es una adquisicio n, puede ser importante la
participacio n del CEO, el CFO, miembros del directorio, etc. Si es una
compra de insumos, puede resultar importante la participacio n del
lder de Manufactura, o el de Logstica, o Finanzas, o Control de Calidad,
etc. En dichas circunstancias uno puede estar tentado a negociar
individualmente, pero esto puede ser contraproducente. Lo mejor es
negociar como equipo. Para ello es importante tener un entendimiento
comu n de los puntos anteriormente descritos, y establecer roles muy
claros. Por ejemplo, definir al lder, al que analizara los nu meros que se
ofrezcan durante la negociacio n, al responsable te cnico, etc. Dado que
participaran varios, tambie n es importante definir una agenda clara,
as como los principales mensajes. Por u ltimo, es importante ensayar
antes de las negociaciones. Un equipo bien preparado y coordinado
siempre logra resultados superiores.

Las emociones se deben usar astutamente. La teora de

negociaciones indica que uno debe remover el componente emocional
de por medio. En la teora, eso suena bien, pero en la pra ctica es
imposible. No somos robots. Adema s, puede ser contraproducente. Lo
que si debemos remover son las emociones negativas. Pero existen
otras emociones que debemos mantener. Proactivamente debemos
fomentar emociones positivas para vender nuestra propuesta.

20
 Conclusin

Los equipos efectivos no evolucionan en una forma natural, y no es

tarea fa cil el conseguir de ellos un alto nivel de efectividad. Esta
efectividad es el resultado de un esfuerzo conjunto y constante de los
directivos y de sus miembros, compartiendo responsabilidades y
desplegando una gran dosis de compromiso. Es necesario monitorear
constantemente el entorno para encontrar nuevas oportunidades y
para enfrentar los retos. Se requiere solucionar los problemas en el
interior de la organizacio n que impidan obtener los resultados.

Por otra parte hay que dedicar un gran tiempo a la construccio n de la

agenda, la seleccio n de los miembros y el ana lisis de la tarea. Los
directivos tienen que poner atencio n al desarrollo de las normas y los
roles y estar vigilantes para brindar un asesoramiento adecuado, tanto
individual como colectivamente, a trave s de una retroalimentacio n
correcta.

El esfuerzo se debe balancear ordenadamente en cada uno de estos

factores, enfatizando aquellos que en un momento son los ma s
coyunturales. Hay que recordar y observar que ellos esta n
interrelacionados entre s y que tanto el monitoreo del ambiente como
la direccio n del mismo equipo se afectan por acciones tomadas en
ambos lados, influyendo finalmente en la efectividad del equipo que es
lo que queremos optimizar.

21
 Valoracion personal

La resolucio n de los conflictos es la exploracio n de los medios por los

cuales conflictos y controversias pueden solucionarse. Para muchos
jo venes, conflicto es sino nimo de violencia. Pero la violencia, en
realidad, so lo es una de las numerosas respuestas posibles a un
conflicto. Las resoluciones no violentas de conflictos se pueden
aprender y aplicar de manera constructiva a los desacuerdos a nivel
personal, comunitario, nacional, mundial o entre grupos.

22
 Bibliografa

http://teamworkglion.blogspot.com/2011/05/modalidades-de-
trabajo-en-equipo.html

http://www.losrecursoshumanos.com/caracteristicas-de-un-equipo/

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https://www.mediacionmurcia.com/principios

https://es.wikipedia.org/wiki/Negociaci%C3%B3n

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