UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MERCADEO

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

ESTRATEGIA DE CRM EN COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA

ELIZABETH CALDERON TARAZONA

Diciembre, 2009
 ii

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MERCADEO

ESTRATEGIA DE CRM EN COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA

Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simn Bolvar

por ELIZABETH CALDERON TARAZONA
como requisito parcial
para optar al grado acadmico de
Especialista en Gerencia de Mercadeo,
con la asesora del profesor
NICOLA BAGLIVI

Diciembre, 2009
iii
 iv

DEDICATORIAS

A Dios por empujarme a dar estos grandes pasos.

A mi Madre por llenarme de sueos y trabajar incansablemente para hacerme lo que soy .
A mi Padre que me acompa en cada viaje a la universidad y est en cada viaje de mi
vida.Desde la tierra y hasta el cielo esto tambin es para ti .
 v

AGRADECIMIENTOS

Mi humilde agradecimiento a Coca-Cola FEMSA de Venezuela, S.A, empresa que me ha dado

la oportunidad de crecer a su lado, y me brind la oportunidad de llevar a cabo esta
especializacin.

A mis profesores de Post-grado, cuyos conocimientos hoy forman parte de mi trabajo y de mi

vida. En especial al profesor Nicola Baglivi, cuya pasin por el Mercadeo me transmiti en
cada clase el deseo de seguir creciendo y convertirme en un futuro en uno de esos llamados
GURUS

A mi familia, mi mam, Beatriz, Mauricio, mi pap que est en el cielo, a Vctor, por tantas
sonrisas al verme llegar de clase, por seguir el camino junto conmigo y por esperar tan
ansiosamente como yo la culminacin de esta etapa de mi vida. A Mariana por sus
correcciones.

A mi amiga y compaera de Post- grado Dyana Diaz, por su calidez, compaerismo y

profesionalismo. Por tantos trabajos juntas, por las presentaciones, por los informes, por tantos
momentos, por las colas hasta mi casa, por todo. Una excelente amiga y compaera durante
el Post-grado.
 vi

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIN en GERENCIA DE MERCADEO

ESTRATEGIA DE CRM PARA COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA

Por: Elizabeth Caldern Tarazona
Carnet No.: 0886399
Tutor: Nicola Baglivi
Diciembre, 2009

RESUMEN
El propsito del presente trabajo fue elaborar una propuesta de CRM para Coca-Cola FEMSA
de Venezuela. La metodologa implic, en primer lugar, examinar cmo funciona el
relacionamiento con los clientes detallistas y clientes internos a travs del uso de encuestas
sencillas.

En segundo lugar y tomando en cuenta la situacin analizada, se dise una estrategia de CRM
para fortalecer la relacin en los canales de distribucin de la compaa, as como una
campaa de pertenencia para lograr la identificacin de los empleados.

La propuesta fue presentada a los Jefes de Mercadeo On Premise y Home Market, as como al
Jefe de Ejecucin de Oficina Central en Coca-Cola FEMSA de Venezuela, S.A

Con el trabajo se contribuy a reforzar el concepto de la importancia del CRM en las

organizaciones; del mismo modo, el informe permiti corroborar que los clientes de
Coca-Cola FEMSA de Venezuela, aun cuando muestran cierta satisfaccin, siempre estn a la
espera de un valor agregado. Este valor se logra con el CRM

Palabras claves: CRM, LEALTAD, CLIENTE/CONSUMIDOR

Fecha de inicio: Fecha de culminacin:

Mayo 2009 Octubre 2009
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INDICE GENERAL

Hoja de Aprobacin iii

Dedicatorias iv
Agradecimientos v
Resumen vi
ndice vii

INTRODUCCION 1

FASE DE PLANIFICACION

CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO.

1.1. Justificacin 3
1.2. Objetivos. 5
1.3. Metodologa Propuesta. 5
1.4. Cronograma de Ejecucin Propuesto. 6

FASE DE EJECUCION

CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL.

2.1. Fundamentos conceptuales 9
2.2.Relacin con clientes o consumidores 12
2.3 Bonding en Ventas 17
2.4 Abrace a sus clientes 21
2.5 Construyendo el CRM 22
2.6 El consumidor de hoy 26
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2.7 Ms sobre CRM 28

2.8 Lo fundamental de la base de datos en el CRM 32
CAPITULO III: MARCO ORGANIZACIONAL.
3.1 La organizacin 33
3.2 Misin 36
3.3 Visin 36
3.4 Creencias 36
3.5 Valores 36
3.6 Historia 37
3.7 Estructura organizativa 39
3.8 Sobre el Departamento de Marketing y su estructura 40
3.9 Procesos 41
CAPITULO IV: EL EXAMEN DE ESTRATEGIAS ACTUALES DE CRM EN
COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA
4.1. Objetivos del Proceso 43
4.2. Planificacin del Proceso 44
4.3. El Proceso de Examen 45
4.4. Resultados del Proceso 46
4.5 Conclusiones 51
CAPITULO V: PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE CRM APLICADA A
CANALES DE DISTRIBUCIN Y CLIENTES INTERNOS DE COCA-COLA
FEMSA DE VENEZUELA
5.1. Justificacin 53
5.2 Objetivos 54
5.3. La Propuesta 54
5.4 Ejecucin de la propuesta 59
CAPITULO VI: VALIDACION DE LA PROPUESTA DE MEJORA
6.1. Objetivos del proceso 60
6.2. Planificacin del proceso 61
6.3 El proceso cumplido 61
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6.4 Resultados/conclusiones 61
FASE DE EVALUACION

CAPITULO VII: EVALUACION DEL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

7.1. Resultados Relevantes 63
7.2. Comparacin entre lo planificado y lo ejecutado 64
7.3 Revisin sobre el cronograma 64
7.4 Logro de los objetivos planteados en la propuesta de estudio 64
CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
8.1. Conclusiones. 66
8.2. Recomendaciones. 68

REFERENCIAS 69

ANEXOS. 70
 1

INTRODUCCION

El presente trabajo Especial de Grado (TEG) plantea una estrategia de Customer

Relationship Managment (CRM), o estrategia de relacionamiento con el cliente, para una
importante transnacional de consumo masivo: Coca-Cola FEMSA de Venezuela S.A

El TEG est dividido en tres partes a saber: una primera parte denominada Fase de
Planificacin, en la cual se evidencia el Proyecto de Trabajo Especial de Grado, presentado
en su oportunidad a la Coordinacin del Programa de Postgrado en Gerencia de Mercadeo.
El mismo fue aprobado por el Coordinador del Programa y autorizado para su ejecucin y
medicin.

En la segunda fase, denominada Fase de Ejecucin, se expone el desarrollo de lo preescrito

en el apartado referido a la Metodologa en el Proyecto presentado. Se presenta el Marco
Conceptual Referencial con el detalle del trmino CRM, as como toda la terminologa
relacionada con el desarrollo de este informe.

Del mismo modo, se deja en evidencia el trabajo prctico utilizado para llegar a la
propuesta de estrategia de CRM en una empresa de consumo masivo dedicada a la
produccin y distribucin de bebidas refrescantes (carbonatadas y no carbonatadas).

Finalmente, la denominada Fase de Evaluacin, expone la evaluacin del proceso de

realizacin del Trabajo Especial de Grado, as como las Conclusiones y Recomendaciones.
 2

________________________________

FASE DE PLANIFICACION
________________________________

Captulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado

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CAPITULO I
EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

1.1. JUSTIFICACION.

El CRM o Customer Relationship Managment no es ms que una estrategia que permite a

la organizacin entender y anticipar las necesidades de los clientes (actuales y potenciales),
mejorar cada aspecto de las relaciones con estos, convertirlas en relaciones duraderas y
transformar en lealtad la satisfaccin de los clientes (Loggia, 2002).

Coca-Cola FEMSA de Venezuela, es una transnacional mexicana que se encarga de la

produccin y distribucin de productos de Coca-Cola Company en Venezuela, empresa
transnacional con sede en Atlanta y duea de la marca Coca-Cola Company. Actualmente,
la empresa como cualquier otra sigue desarrollando y ejecutando estrategias de
Mercadeo y Ventas para lograr cumplir con las premisas estrategias o TOPS (indicadores
de gestin a travs de los cuales se mide cada rea de la compaa).

Ahora bien, en ocasiones las estrategias de Marketing parecieran no ir acordes con la

realidad del mercado frente a la fuerte competencia por parte de Pepsico (competencia
directa y con fuerte participacin de mercado).Evidentemente, las estrategias actuales
logran cierta estabilidad econmica que favorece el volumen de ventas, pero pudiesen ser
revisadas para lograr un mayor provecho de las herramientas. La pregunta es si ms
estrategias, o estrategias ms centradas en el CRM podran mejorar y hasta duplicar el
volumen. En este sentido, es cada vez ms necesario, la realizacin de un estudio que
permita evidenciar de cara al cliente la efectividad de las estrategias actuales de CRM
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(Customer Relationship Managment) y como estas pueden ser enriquecidas para logra
mayores y mejores resultados que redunden en lealtad de marca y ms compra de los
productos de esta transnacional.

Fue necesario entonces la elaboracin de encuestas a clientes de los canales de distribucin

y clientes internos. Esto, permiti determinar algunos aciertos y fallas en el proceso de
relacionamiento con dichos clientes.

A partir de los resultados obtenidos, se busc la elaboracin de un plan de CRM aplicado a

los canales de ventas y clientes internos, con conocimiento ms profundo de las
necesidades de los mismos. Esto, podra hacer que las estrategias actuales se diversifiquen
para obtener mejores resultados en todos los canales de distribucin: Abastos, Bodegas,
Kioscos, Luncheras, Restaurantes, Supermercados Regionales, Licoreras, Panaderas,
KAs, y de cara al pblico interno de la compaa.

El presente informe busc entonces identificar las estrategias de CRM aplicadas a una
empresa de consumo masivo para el ramo de refrescos: Coca-Cola FEMSA de Venezuela,
con el fin de evidenciar la fuerte relacin entre el CRM y la lealtad de marca, la cual se
traduce en ventas para esta prestigiosa empresa.

La propuesta fue validada en un primer esbozo por el rea de Marketing de Coca-Cola

FEMSA para verificar la factibilidad en el mercado y luego evaluar la posibilidad de
presentarla formalmente a la Direccin de Marketing. Entonces, el aporte de esta
investigacin fue complementar las estrategias de mantenimiento de clientes de la compaa
utilizando las tcnicas de CRM en bsqueda de mejorar el volumen rentable de la esta.

1.2. OBJETIVOS.

En ese contexto los objetivos se formularon en los siguientes trminos:

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a) Objetivo general: Elaborar una estrategia para Marketing y Ventas en clientes (internos
y externos) de Coca-Cola FEMSA de Venezuela utilizando las tcnicas de CRM

b) Objetivos Especficos:
b.1 Realizar un examen de las tcnicas actuales de CRM en Coca-Cola FEMSA para
cada canal, determinando fortalezas y debilidades.
b.2 Elaborar una propuesta de utilizacin de las tcnicas actuales de CRM para
modificar o enriquecer las tcnicas que se utilizan en la organizacin.
b.3 Validar la propuesta para determinar su viabilidad y pertinencia al negocio.

1.3. METODOLOGA.
Para el logro de los objetivos propuestos se estableci cumplir con los siguientes pasos:

1.3.1. Para la elaboracin de un marco Referencial. Evidenciar los conceptos bsicos de

mercadeo desarrollados por Kotler (2006), siendo estos los principios sobre los cuales se
apoya una estrategia de CRM. Luego, utilizando las referencias bibliogrficas sobre CRM
de autores, tales como Mitchell (2004), clases magistrales del profesor Fernando Loggia
(USB), y otros autores relacionados con el tema de lealtad y CRM, exponer los diferentes
pasos para aplicar CRM dentro de una empresa, sus beneficios y sus estrategias. Del mismo
modo, se tom como base la lectura de Kotler (2006) para referir conceptos como lealtad de
marca y relacionamiento con el cliente.

1.3.2. Para presentar el Marco organizacional. Recabar informacin de la organizacin a

travs de distintos materiales otorgados gracias el rea de Comunicacin y Desarrollo
Social de la empresa, especficamente con el apoyo de la Gerencia de Comunicaciones.
Tambin, ubicando informacin en la Intranet http://kofnet/

1.3.3. Para la elaboracin del Examen de la Situacin. Establecer la efectividad de las

estrategias actuales de CRM utilizando encuestas a clientes internos y externos,
 6

determinando aciertos y fallas en el proceso.

1.3.4. Para la elaboracin de la Propuesta. Una vez vaciados los resultados, elaborar
estrategias de CRM aplicadas a la organizacin.

1.3.5. Para la evaluacin de la Propuesta. Presentar en primer trmino por el rea de

Marketing de Coca-Cola FEMSA de Venezuela para verificar si factibilidad en el mercado.

1.3.6. Para la evaluacin del proceso de Trabajo Especial de Grado. Analizar la

correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de
ejecucin; y, el grado de logro de los objetivos.

1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCION.

Para el cumplimiento de los pasos sealados en la metodologa se estableci cumplir el
siguiente cronograma:

Actividad Tiempo Estimado Fecha Probable

Elaboracin del Marco Conceptual
Mayo 2009 5 de junio 2009
Referencial
Elaboracin del Marco Organizacional Mayo 2009 12 de junio 2009

Examen de la Situacin Junio 2009 30 de junio 2009

Diseo de la metodologa Julio 2009 20 de julio 2009

Evaluacin de la Propuesta Agosto 2009 7 de agosto 2009

Evaluacin del Proyecto Agosto 2009 28 de agosto 2009

Elaboracin de Conclusiones y
Septiembre 2009 4 de septiembre 2009
Recomendaciones
Entrega del Informe Final 1ra Versin Septiembre 2009 18 de septiembre 2009
 7

Hasta este punto, se expone la descripcin de lo planificado. En las pginas siguientes, se

expone lo ejecutado.
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FASE DE EJECUCION

Captulo II: Marco Conceptual

Captulo III: Marco Organizacional
Captulo IV: Examen de la Situacin
Captulo V: Propuesta de CRM
Captulo VI: Validacin de la Propuesta de CRM
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CAPITULO II

MARCO CONCEPTUAL

Como Marco Conceptual del trabajo se presentan los diferentes conceptos asociados con el
relacionamiento con el cliente, Marketing Relacional o CRM.

El objetivo fundamental de este captulo es ofrecer al lector un panorama general del

relacionamiento con el cliente o CRM, concepto, definiciones asociadas, tcnicas o
herramientas relacionadas con esta visin y/o forma de ver a la organizacin en trminos de
su asociacin con clientes y consumidores finales.

En lneas generales, lo que busca el captulo es ofrecer al lector las herramientas bsicas
para entender la aplicacin del concepto en trminos de una propuesta para una empresa de
consumo masivo dedicada a la produccin y distribucin de bebidas refrescantes.

2.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES.

Para poder hablar de relaciones con el cliente se debe entender en principio, quienes son
esos clientes y qu se entiende por relacin con los mismos. Para ello, Kotler y Keller
(2006) en su libro Direccin de Marketing dedican un captulo completo para hablar de la
relacin con clientes o consumidores.

Asimismo, y utilizando el Glosario (G) de Kotler y Keller (2006) en su libro Direccin de

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Marketing, se exponen algunos conceptos clave que servirn de apoyo ms adelante. A

saber:

Estos autores definen al cliente como individuos, hogares o compaas (Pag, G2).
Sharp (2003) define al cliente como un comprador de productos o servicios.

Del mismo modo establecen el concepto de cliente rentable, trmino fundamental

para el objetivo de este TEG. Individuo, hogar o compaa que con el tiempo
genera un grupo de ingresos que supera con un margen aceptable el flujo de costos
en que ha incurrido la empresa, para atraer, conservar y atender a ese cliente
(Kotler y Keller, 2006: G2).

Con el concepto anterior surgen nuevas interrogantes. Por ejemplo, Cules son
esos costos en los que incurre la empresa para atraer, conservar y atender a esos
clientes? Y no slo eso, Por qu lo hace?. Al respecto, surge el trmino de lealtad,
definido por Kotler y Keller (2006:G3) como compromiso de volver a comprar o
de apoyar un producto o un servicio preferido.

Ahora bien, qu tiene que ver la lealtad con los clientes y sus relaciones. Hay varios
trminos que pueden ayudar a formar una idea global de lo que significan los clientes, sus
relaciones, y la forma como la empresa lleva a cabo los enlaces entre todas las partes
(Kotler y Keller, 2006):

Marketing de relaciones: creacin de relaciones mutuamente satisfactorias y a

largo plazo con los participantes clave, con la finalidad de conseguir o conservar sus
negocios (G5)

Marketing Directo: empleo de canales directos para llegar a los consumidores y

entregarles bienes y servicios sin necesidad de intermediarios (G5)
 11

Percepcin: proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta

la informacin que recibe para crear una imagen del mundo con sentido pleno (G6)

Programa de lealtad: programas destinados a recompensar a los clientes que

adquieren un producto o servicio con frecuencia y en cantidades importantes (G7)

Satisfaccin: seguimiento de placer o desagrado resultantes de la comparacin de

los resultados o el funcionamiento percibido de un producto en relacin con las
expectativas (G8).

En principio, estos ltimos cuatro trminos hacen alusin al mismo concepto: los clientes.
Ahora bien, qu es entonces una estrategia de relaciones con el cliente (CRM)?

Gentle (2002:7) define el CRM como una estrategia competitiva de la nueva era que
consiste en identificar, capturar y retener los diferentes perfiles de los consumidores,
utilizando diferentes canales y obteniendo lealtad y satisfaccin de los clientes en el
proceso

Otros autores, como Gonzlez (2008) se unen al concepto de Bonding para explicar el
CRM. Al respecto, el autor indica que el Bonding se trata de una creacin de lazos de
amistad, confianza y lealtad con los clientes. Considera estos lazos son un proceso dentro
del CRM.|

Otro autor (Mitchell, 2002: 6) menciona que los abrazos implican tocar, escuchar y
preocuparse por el cliente, tanto que sea ms importante que cualquier otra cosa. Con el
tiempo, en una cultura de abrazos, se desarrolla un relacin personal y profesional nica
entre el negocio y el cliente. Este autor hace nfasis en la cultura de abrazos dentro de
CRM.

Sharp (2003:1) refiere a los consumidores de hoy como individuos ms informados y ms

 12

exigentes. Por ello, le futuro de las compaas va a depender directamente de cmo

combinen los conocimientos previos de los clientes con esas las nuevas caractersticas del
entorno.

Las compaas deben buscar la satisfaccin de sus consumidores y para ello enfocarse en
retener los actuales, validar cules productos generan mayor confiabilidad, atraer clientes
nuevos, tratar a los consumidores como individuos y buscar soluciones satisfactorias.

2.2. RELACION CON CLIENTES O CONSUMIDORES

Diversos autores establecen conceptos y estrategias relacionadas con las relaciones con el
cliente. Es el caso de Kotler y Keller en su libro Principios de Marketing. Para ellos, el crear
lazos o abrazos como menciona Mitchell (2004) tiene como objetivo generar un alto capital
del cliente.

Este ltimo concepto, se define como la suma de valores de vida de todos los clientes de
una empresa. Es evidente que cuanto ms leales sean los clientes, mayor ser el capital de
clientes de una empresa (Kotler y Keller, 2006:151).

Los autores hacen referencia a tres puntos importantes dentro del capital del cliente: capital
de valor, como percepcin objetiva que tienen los clientes de un producto o servicio; capital
de marca, definido como el valor subjetivo que asigna el consumidor a la marca que est
adquiriendo; y el capital de relaciones cuya percepcin se forma a partir de programas de
relaciones con el cliente.

Estos tres aspectos, segn los autores, son la base de un marco orientado al cliente. Como
se pudo revisar en apartados anteriores, el CRM no es ms que este conjunto de relaciones
con el cliente.

Kotler y Keller (2006:152) afirman que, mantener buenas relaciones con los clientes
 13

implica administrar dichas relaciones, es decir, manejar informacin detallada sobre los
clientes individuales, as como los puntos culminantes en su relacin con la empresa, con el
fin de maximizar su fidelidad. Los puntos culminantes son todos aquellos momentos en los
que los consumidores entran en contacto con una marca o un producto, e incluyen desde
experiencias reales hasta la comunicacin interpersonal o masiva, as como la simple
observacin casual.

Para estos autores, saber todo sobre los clientes se traduce en personalizar ofertas, servicios,
programas, mensajes y comunicaciones. Ellos hablan del concepto de capital cliente,
fundamentado en el Marketing directo y el Marketing de base de datos.

Para ellos, administrar las relaciones con el cliente significa:

Recopilar informacin sobre los consumidores individuales de todo el sector. Esto con el
propsito de conocer las necesidades individuales de los consumidores.

Estudiar el efecto del Marketing en el balance de la empresa. Significa ver a futuro los
ingresos que generar un cliente a partir de todo lo que se invierte en l.

Elaborar modelos adecuados de ingresos futuros.

Maximizar (no slo medir) el valor de vida de los clientes (por ejemplo, programas de
lealtad y reactivacin de clientes)

Ajustar la organizacin a las actividades de administracin de clientes.

Respetar la delicadeza de la informacin sobre clientes (ellos deben tener acceso a la
modificacin de sus datos)

Transformar la administracin de relaciones con los clientes de una herramienta para
mejorar la eficiencia a una herramienta para mejorar los servicios.

Kotler y Keller (2006) sugieren adems, cuatro pasos para la correcta administracin de las
relaciones con el cliente:

Seleccione el pblico objetivo y los clientes potenciales, tomando en cuenta que no se

puede llegar a todos los consumidores
 14

Diferencie a los consumidores segn sus necesidades y el valor que suponen para la
empresa. La inversin de recursos debe se mayor para los clientes ms importantes

Interacte con los clientes de manera individual para conocer mejor sus necesidades y
establecer relaciones ms slidas con ellos.

Personalice productos, servicios y mensajes para cada cliente

Como se sugiri con anterioridad, la base de datos de clientes es uno de los pilares de las
relaciones con el cliente. Es por ello que Kotler y Keller afirman que es necesario:

Reducir el ndice de abandono de los clientes (por qu el abandono, cunto le cuesta este
abandono a la empresa en trminos de ingresos y cunto se debe invertir para lograr la
recuperacin de los clientes)

Incrementar la longevidad de la relacin con el cliente

Fomentar el potencial de crecimiento de cada cliente mediante la participacin del este.

Convertir a los clientes menos rentables en clientes rentables o darlos de baja

Concentrar unos esfuerzos desproporcionados en los clientes ms valiosos

Al igual que Gonzlez (2008) y Mitchell (2004), Kotler y Keller (2006) mantienen el
concepto de atraer, retener y aumentar el nmero de clientes.

Al igual que Sharp (2003), coinciden en que los consumidores son cada vez ms suspicaces,
se preocupan ms por el precio, eligen entre diferentes ofertas. No se trata entonces de
satisfacer a los clientes, por el contrario, muchos competidores pueden hacerlo. Se trata de
deleitar a los clientes para que sean leales.

Llegados a este punto, se ponen de manifiesto dos trminos referidos al inicio de este
captulo y que estn estrechamente vinculados con el origen del CRM: satisfaccin y
lealtad.

Existen dos formas de fortalecer la lealtad de los clientes: Una es construir barreras de
 15

cambio elevadas. Cuando para cambiar a otro proveedor, los clientes tienen que incurrir en
altos costos de capital, de bsqueda o de prdida de descuentos por fidelidad, son ms
reticentes al cambio (Kotler y Keller, 2006:155).

Entre otras herramientas, los autores plantean que una buena estrategia para crear vnculos
estrechos con los clientes consiste en:

Aadir beneficios econmicos: un ejemplo son los programas de frecuencia, diseados

para ofrecer recompensas a los clientes que compran asiduamente y en cantidades
considerables. Son una forma de conseguir lealtad a largo plazo

Aadir beneficios sociales: a los consumidores los atiende cualquier empleado
disponible, a los clientes se les asigna un profesional.

Aadir beneficios estructurales: crear contratos a largo plazo (para evitar por ejemplo lo
engorroso de las renovaciones anuales), cobrar precios inferiores a clientes que adquieren
grandes pedidos o convertir un producto en un servicio a largo plazo (por ejemplo, un
transporte deja de ser slo un vehculo para convertirse en un instrumento de traslado de
personas y bienes; en realidad presta un servicio)

A manera de resumen del captulo de Kotler y Keller (2006) sobre relacin con clientes o
consumidores, los autores planean cinco imperativos en la administracin de relaciones
con los clientes: captar al cliente adecuado, disear la propuesta de valor adecuada, crear los
mejores procesos, motivar a los empleados y aprender a retener clientes.

A su vez, refuerzan que para conseguirlo es necesario:

Identificar a los clientes ms valiosos para la empresa

Calcular la participacin del cliente para los productos y servicios de la empresa

Estudiar qu productos o servicios necesitarn maana

Sondear qu productos o servicios ofrecen los cometidotes hoy, y cules ofrecern
maana
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Considerar qu productos o servicios debera ofrecer su empresa

Estudiar la mejor manera de entregar los productos o servicios a los clientes, incluyendo
las alianzas necesarias, las tecnologas en las que haya que invertir y la capacidad de
prestacin de servicios que se deba desarrollar o adquirir

Conocer las herramientas que necesitan los empleados para potenciar las relaciones con
los clientes

Identificar los sistemas de RH que sean necesarios para incentivar la fidelidad de los
empleados

Saber por qu abandonan los clientes y saber recuperarlos

Analizar qu hace la competencia para conseguir un mayor valor percibido

Que los altos directivos controlen los sistemas de medicin de abandono de los clientes

Finalmente, y segn los mismos autores, la tecnologa de administracin de relaciones con

los clientes puede contribuir a:

Analizar los ingresos y los costos por cliente para identificar los clientes valiosos
actuales y futuros

Encauzar mejor los esfuerzos de Marketing directo

Recopilar informacin relevante sobre resultados de productos y servicios

Crear nuevos canales de distribucin

Desarrollar nuevos modelos de fijacin de precios

Crear comunidades

Procesar las transacciones ms rpidamente

Ofrecer mejor informacin a los vendedores directos

Administrar la logstica y la cadena de distribucin con ms eficacia

Catalizar el comercio de colaboraciones

Equilibrar incentivos y mediciones

Utilizar sistemas de administracin del conocimiento

Calcular ndices de abandono y retencin de clientes

Calcular el nivel de satisfaccin de los clientes
 17

2.3 BONDING EN VENTAS

Se ha revisado la teora bsica de las relaciones con los clientes, pero son muchas las
vertientes que giran en torno al Marketing de relaciones. Para efectos del presente Trabajo
Especial de Grado, vale la pena mencionar la teora del CRM relacionada con las ventas,
aspecto fundamental para el anlisis de la empresa objeto de este estudio.

Anteriormente se evidenci cmo las organizaciones deben cambiar su visin de negocio y

generar estrategias de Marketing centradas en el cliente. Ms adelante, se reforzar la
importancia de conocer al cliente a travs de la teora de Mitchell (2004), pero ahora es el
turno de Gonzlez (2008), cuya reciente teora del Bonding evidencia aciertos relacionados
con el CRM aplicado a las ventas.

Es totalmente oportuno el estudio del CRM aplicado a las ventas dado el origen del
proyecto de investigacin que se plantea en este informe. En este sentido:

Gonzlez (2008) es enftico cuando indica que se debe imprimir suficiente energa para
convertir un mero marco contractual de compra/ venta en una interrelacin con el cliente.
Ya se mencion que el bonding implicara una experiencia creadora de lazos de amistad,
confianza y compromiso, adems de un apego particular y especfico entre dos personas.

Gonzlez (2008) considera que el Bonding puede influir de manera positiva al momento de
compra, disminuyendo las objeciones propias del cliente; del mismo modo, y como varios
autores han mencionado, el Bonding ayuda a crear clientes ms fieles y satisfechos, no slo
con los productos y servicios de una empresa, con la empresa misma y sus trabajadores.

2.3.1 LA IDEA INICIAL DEL BONDING: UN PROCESO INTEGRADO DENTRO DEL

CRM

La teora de Gonzlez (2008) habla de un antecedente de suma importancia que permite

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entender al Bonding dentro del concepto global de CRM. Hace referencia en su trabajo a
Richard Cross, autor que cinco pasos o grados los cuales implicaban una poltica de
bonding con el cliente: Conocimiento, Identidad, Relacin, Comunidad y Abogaca,

Gonzlez (2008) comenta que esta teora fue aplicada por numerosas compaas
estadounidense en bsqueda de asegurar un mayor volumen de clientes, retener los ya
existentes y competir en el mercado a travs de estrategias de diferenciacin en cuanto al
trato y valoracin del mismo.

Gonzlez (2008), hace nfasis especial en el concepto de comunicacin o puente verbal

entre el comprador y el vendedor, factor que ayuda al comprador a formarse una opinin o
percepcin de lo que va a comprar.

2.3.2 CRM Y ASPECTOS AFECTIVOS/EMOCIONALES

Se ha revisado en apartados anteriores la importancia del trato al cliente dentro de la

estrategia global de CRM. Por ello, la importancia de conocer a profundidad el aspecto
emocional de los clientes de manera particular.

El aspecto emocional en una venta juega un papel fundamental. Cunto vale una sonrisa
sincera? Un gesto amable? Una pregunta discreta por un hijo y sus estudios, un familiar
enfermo o un viaje a un determinado lugar de descanso?.

Gonzlez (2008) menciona que las decisiones de compra tienen componentes emocionales.
Por lo mismo, ninguna persona desea sentirse mal cuando est comprando, busca su zona
de comodidad y por supuesto la satisfaccin de su necesidad.

2.3.3 BONDING DENTRO DEL PROCESO DE VENTAS

Gonzlez (2008), afirma que el acto de vender no slo se trata de la compra del producto o
 19

servicio; se trata de agradar al cliente ms que obtener la venta como resultado final.
Nuevamente se retoma el tema de la lealtad de los clientes.

El autor indica que ese proceso de agradar al cliente es el Bonding en si mismo, y parte de
la estrategia global de CRM. El autor afirma que el buen trato al cliente durante todo el
proceso de compra (saludo, oferta de producto o servicio, acuerdo de pago, entre otros)
forma parte importante del Bonding.

El autor afirma que cada cliente es particular por lo que no hay una etapa propia para llevar
a cabo el Bonding; este concepto implica interactuar en todo momento con los clientes, de
forma agradable, amistosa y sincera, manteniendo el puente comunicacional en todo
momento, no slo para evitar objeciones, tambin para evidenciar mayor cercana con el
cliente.

Gonzlez (2008) resume que un buen vnculo con el cliente durante todo el proceso,
redundar en mayores ventas (trminos cuantitativos) y un cliente potencial fiel y satisfecho
(trminos cualitativos).

Finalmente, Gonzlez (2008) ve el Bonding dentro del proceso de ventas, como el

abandono de modos de interaccin robotizados e incorporacin del puente
comunicacional.

2.3.4 VENTAJAS DE LA VENTA DEBIDO AL BONDING CON EL CLIENTE

Gonzlez(2008), afirma que una venta realizada despus de haber disfrutado de un dilogo
amigable, siempre nos dejar con una sonrisa y satisfaccin interna, con un buen sabor de
boca y todo ello colaborar en entusiasmarnos ms y ms y as lograr, a continuacin,
gratos momentos y exitosas ventas.

Existen segn el autor, dos ventajas fundamentales:

 20

Reduccin de Objeciones y Aumento de Posibilidad de Venta

Gonzlez (2004), indica que las personas presentan objeciones de forma natural, como una
manera de reaccionar ante la toma de decisiones; la persona siempre tratar de justificar su
compra o las razones para no hacerlo.

En este punto es donde el trabajo del vendedor es fundamental para lograr transmitir al
cliente confianza en la compra y en quin le est ofreciendo el producto. Para Gonzlez
(2004), la credibilidad es el factor ms importante en cualquier decisin de compra.

El autor hace mencin importante a la figura del Bonding como estrategia para lograr
confianza y credibilidad. Estos ltimos conceptos forman parte del ncleo esencial al que
se debe llegar para minimizar o neutralizar las objeciones, la venta como resultado final y
posterior lealtad del cliente.

La Posibilidad de un Cliente Leal a nosotros

Reiterando los conceptos de Kotler y Keller (2006), sin lugar a duda, la lealtad forma parte
importante del concepto de CRM. Se trata segn Gonzlez (2004) de que el cliente vea una
valoracin que va ms all de la mera percepcin de que ha sido tratado o tratada en forma
correcta.

Gonzlez (2004), ve la lealtad como el acto donde se perpeta la relacin comercial; es una
especie de compromiso tcito, algo que no queda por escrito, pero de lo que queda una
evidencia.

El autor describe la lealtad como la manera en que la simple relacin comercial de compra-
venta traspasa los lmites del simple acto de intercambio, para convertirse en una relacin
de ganar, mantener y conservar los clientes a lo largo del tiempo. Se forman entonces lazos
que van ms all de un objetivo primario; se crean lazos de confianza y por ende, un
 21

vnculo con el cliente.

Gonzlez (2004), nuevamente hace nfasis en la importancia del vendedor para lograr estos
lazos con los clientes y llegar a una relacin ms ntima de confianza y credibilidad. Sin
lugar a dudas, los vendedores son los principales portadores de la idea del bonding con el
cliente. Son la voz y cara visible de la empresa. Sin ellos, la concepcin del bonding del
cliente y la completa implementacin y puesta en marcha del CRM, tendra escaso sentido e
importancia.

2.4 ABRACE A SUS CLIENTES

Para reforzar la teora establecida por Kotler y Keller (2006), es importante hacer mencin a
la teora de Mitchell (2004); la misma tiene su fundamento en la cultura del abrazo,
trmino definido en apartados anteriores. Para l, la cultura del abrazo slo puede funcionar
si todos los niveles de la organizacin estn alineados.

En una cultura de abrazos, todos abrazan y todos venden (Mitchell, 2004: 6). Consolidar
una cultura de abrazos exige esfuerzo; considera que no es imposible porque a todos les
gusta un buen abrazo.

Al igual que Kotler y Keller (2006), Mitchell (2004:7) hace nfasis en la importancia del
personal, ya que si todo el equipo vende lo mismo con pasin y entusiasmo, se lograr
cosechar mejores relaciones a largo plazo. Esta construccin de relaciones centradas en el
cliente en toda la empresa, es loo que los gurs del Marketing conocen como Marketing de
Relaciones.

Mitchell (2004), habla de tres grandes cambios que han contribuido al desarrollo del
Marketing de relaciones o CRM:

Pasar de un enfoque reactivo a un enfoque proactivo. No esperar a que el cliente

 22

manifieste una necesidad, descubrirla y satisfacerla

Pasar de las transacciones a las relaciones. No se trata slo de vender y obtener una
comisin por ello, se trata de indagar con el cliente el motivo de la compra, dnde usar lo
que est comprando, interesarse por el cliente y por ofrecerle ms de lo que est pidiendo

Pasar a formar organizaciones centradas en el cliente, en lugar de una organizacin
centrada en productos y precios

Mitchell (2004), afirma que en la medida en que las organizaciones trabajan el Marketing
de relaciones bajo sus tres aristas, obtienen no slo clientes satisfechos, por el contrario,
clientes extremadamente satisfechos; las empresas orientadas al cliente no se limitan en
cumplir las expectativas de sus clientes, buscan superarlas.

Mitchell (2004), refuerza el concepto de clientes leales indicando que los mismos son
aquellos extremadamente satisfechos y no slo aquellos que cumplen sus expectativas.
Como indican Kotler y Keller (2006), es ms difcil que un cliente se decida por otras
opciones cuando est realmente satisfecho.

Abrazar es una forma de pensar; el abrazo es ms que un acto fsico una actitud mental,
una manera de acercarse a los clientes y entenderlos. Si uno escucha, aprende y abraza.
Para Mitchell (2004: 26), un abrazo es cualquier cosa que supere las expectativas de un
cliente, desde una sonrisa, pasando por un apretn de manos, recordar el nombre de los
clientes o donde trabajan. A veces un abrazo es un medio para solucionar un problema en
particular.

Mitchell (2004), indica que una vez que el abrazo se aprende, nada es imposible; Cuando se
aprende a abrazar se descubren mltiples maneras de entender y cuidar a los clientes.

2.5 CONSTRUYENDO EL CRM

Gentle (2002), define el CRM como una herramienta que muchos conocen, slo pocos
 23

aplican y muy pocos hacen bien. El autor habla de cmo las grandes compaas se han dado
cuenta de su falta de diligencia y como el CRM se ha convertido en una estrategia para
sobrevivir.

Gentle (2002), afirma que las grandes compaas se han enfocado a lo largo de los aos en
obtener rentabilidad en sus productos y servicios olvidando ciertos puntos importantes a
saber:

La necesidad de ver al negocio en trminos de rentabilidad no medible; esto porque el

CRM, o relacionamiento con el cliente no deja beneficios que se reflejen en las cifras de
negocio como un resultado directo

La necesidad de contar con un tren ejecutivo que se encargue directamente de manejar
las relaciones con el cliente y no slo los nmeros

El negocio no debe ser visto slo como la aplicacin de una tecnologa, debe existir un
foco que refleje los beneficios del negocio. Por lo mismo, el CRM no puede ser visto como
un sistema; por el contrario, como un proceso adecuado a travs de sistemas y de personas

El CRM no puede ser visto como un propsito u objetivo; es un proceso que ayuda a
obtener resultados

El CRM como cualquier otra estrategia de negocios necesita recursos propios, tiempo y
esfuerzo

Las empresas deben vender a sus empleados los beneficios del CRM. Como se dijo, los
mismos no son tangibles, pero s se trabaja de manera adecuada, los resultados pueden ser
sorprendentes

Las empresas no inician los procesos de CRM, las personas lo hacen. Se debe crear la
cultura del CRM en cascada

Para la FFVV (Fuerza de Ventas), contar con une herramienta con una herramienta como
el CRM le otorga una ventaja frente a las personas que estn detrs de los laptops

La tecnologa se resiste a los cambios organizacionales con orientacin al cliente

Gentle (2002), afirma que el uso de las estrategias de CRM no slo ayuda al vendedor en su
 24

labor de relacionamiento con el cliente, as como lo afirma Gonzlez (2008), tambin es til
para la empresa cuando esta conoce los productos y servicios que sus clientes necesitan.

El autor comenta que tanto vendedores como empresas deben entender que el proceso de
compra no es algo simplemente material, se trata de un proceso complejo en el mundo real.
El autor sugiere al vendedor generar conversaciones sobre aspectos relacionados con el
producto o servicio; de esta forma, el comprador se puede sentir identificado y hasta
interesado en los conocimientos del vendedor.

En pocas palabras, Gentle (2002) hace hincapi en la diligencia del vendedor. El mismo
debe utilizar el CRM como estrategia para identificar, capturar y retener la mayor
informacin de los consumidores, canales y formas de satisfaccin.

El autor afirma que las buenas estrategias de CRM ayudan a construir una base de datos
confiable de clientes, ayudan a las compaas a ser parte de la nueva era y por supuesto a
lograr lealtad, trmino que ha sido mencionado en repetidas oportunidades en apartados
anteriores.

Gentle (2002) habla del CRM como volver a lo bsico, a la motivacin intrnseca para
hacer las cosas. Plantea adems que para realizar CRM no se debe pensar ms de lo que se
acta y se gasta, es decir, no se trata de planificar los beneficios que se recibirn a travs del
CRM (ha de recordar que se indic que los beneficios son intangibles); por el contrario, se
trata de gastar tiempo, dinero y esfuerzo bajo la premisa de que se obtendrn buenos
resultados.

Cabe destacar, como indican Kotler y Keller (2006) que no todos son clientes, por lo que
hay que saber en quin o quines gastar. Se trata segn Gentle (2002) de Volver al
Futuro, mirar adelante y trabajar en el presente, cambiando la forma de ver la
organizacin, preparando personal para relacionamiento con el cliente. Una especie de
proceso de reingeniera, ajuste de sistemas actuales e innovaciones
 25

2.5.1 PENSANDO EN CRM COMO LO BSICO

Como lo han afirmado varios autores dentro de este informe, el CRM se trata de una
relacin bsica entre el vendedor y el cliente. El modelo de Glentle (2002), plantea que hay
tres fases en el proceso de venta, una primera fase del proceso donde se lleva a cabo la
venta pura o transaccin.

Una fase de envo a travs de la cual llega el producto/ servicio a su destino y es utilizado
por el cliente/consumidor. Una ltima fase habla del post-venta y de cmo un buen
desempeo en la fase inicial trae consigo un feedback por parte del cliente/consumidor.

Gentle (2002) plantea que el primer nivel o fase de ventas est subdividido entre la labor de
Marketing o creacin como tal del producto, idea, ejecucin y campaa; as como la labor
como tal de ventas.

El CRM es visto en trminos de retencin y crecimiento de los beneficios, un proceso que

ayuda a reducir costos a mediano y largo plazo a travs del conocimiento de los clientes,
mayor efectividad y mayor eficiencia, reduccin de costos en campaas de Marketing, entre
otros.

Como lo indic Gonzlez (2008) cuando habl sobre Bonding, Gentle (2002) hace
referencia a la importancia de la motivacin en el proceso de CRM; los individuos no estn
motivados de forma espontnea para responder las preguntas de un vendedor o entablar una
conversacin amena.

Gentle (2002), hace referencia a la conocida pirmide de Maslow, en la cual las personas
primero satisfacen sus necesidades bsicas, para luego pasar a las necesidades de afiliacin,
profesionales y de auto-realizacin. La estrategia de CRM slo funcionar si el vendedor
logra posicionarse en el nivel adecuado al cliente y ofrecerle lo que realmente est
necesitando.
 26

El autor afirma que el vendedor no debe slo comportarse como un sponsor VIP, es decir,
con un trato especial, pero generalizado para todos los clientes. Debe ser conocedor de lo
que vende, con trayectoria, con sentimiento de pertenencia ante los objetivos de la
organizacin, debe pensar en el cliente (CRM Think), debe ver el trabajo de CRM como
un medio y no como un fin.

Gentle (2002) hace referencia a los riesgos que implican la utilizacin de las estrategias de
CRM; entre ellas: lograr un verdadero cambio organizacional con modificacin de polticas
internas; por otro lado, la ingerencia de los consultores en el desarrollo de las estrategias de
negocios y la reduccin de estrategias propias del staff de la compaa.

2.6 EL CONSUMIDOR DE HOY

Para Sharp (2002) el objetivo de toda organizacin es entender cada transaccin e

interaccin entre la compaa y el consumidor, as como la comunicacin efectiva entre
ambas.

Para este autor, un consumidor es desde la persona que compra un bien o servicio, el
detallista que sirve de intermediario entre la empresa y el consumidor, un departamento de
ventas, la misma empresa; Cada uno de ellos representa una oportunidad de ventas, pero no
se puede utilizar la misma estrategia con todos.

Sharp (2002), mantiene que los consumidores de hoy esperan que se les trate con respeto,
utilizando buenas campaas para promocionar sus productos y servicios, que sean tratados
como individuos y no como masas y que las ofertas sean flexibles.

El autor plantea que hay tres fuerzas que han contribuido a la individualizacin de las
necesidades del consumidor; el Marketing ahora tiene un nuevo look; ya no se trata de un
Marketing de masas. Las nuevas tecnologas y la segmentacin de las distintas etnias y
lneas culturales son la causa probable de este cambio en la forma de hacer Marketing.
 27

Para Sharp (2002), el Marketing ahora est centrado en la relacin Empresa-

Cliente/consumidor. Evolucionando desde el concepto de masas, pasando por los targets
mejor conocidos como objetivos, grupos de consumidores hasta llegar al individuo, el
consumidor final de nuestros productos.

La individualizacin, segn el autor trae consigo respuestas rpidas y ms efectivas a los

clientes. Por ende, relaciones positivas. Esto tiene que ver con las bases del CRM:
Mantener consumidores y pasar de un Marketing de millones a un Marketing de uno.

Sharp (2002), tambin hace nfasis en la idea del CRM como una estrategia para mantener
clientes actuales, atraer clientes nuevos y generar lealtad, ltimo trmino utilizado por todos
los autores referidos en este captulo.

Sharp (2002), sostiene que el xito del CRM est simplemente en conocer los
comportamientos y necesidades de los consumidores, anticipndose a futuras compras y
encontrando nuevas formas de aadir valor a la relacin. Las transacciones deben
convertirse en ms individuales, ms personales, ms ntimas.

El autor indica que hay cuatro pasos para llevar a cabo una buena estrategia de CRM:
Interaccin o relacin cercana con el consumidor, Anlisis para generar vnculos de valor
con el cliente utilizando las estrategias de Marketing tradicionales, Aprendizaje a partir de
la informacin que transmiten los consumidores y Planeacin a partir de la informacin
recabada de los consumidores y con el objetivo de satisfacer sus necesidades.

Actualmente el dilema del CRM, segn este autor, no est en el vendedor; por el contrario,
el proceso que este debe seguir para transformar la cultura del consumidor. Esta bien
invertir en tecnologa, E-commerce, automatizaciones de procesos, pues finalmente todo
esto redunda en ms herramientas para cuidar a los clientes.

Sharp (2002), coincide con otros autores de este estudio en cuanto al cambio de visin en
 28

las estrategias del siglo XXI; ve las mismas como un vuelco del Marketing de masas al
Marketing centrado en el CRM. Es precisamente cuando la organizacin se da cuenta que el
consumidor ha cambiado, cuando empieza a acercarse a l y descubrir nuevas formas de
hacer las cosas.

El Marketing de hoy debe enfocarse segn Sharp (2002) en determinar las preferencias
individuales de los consumidores, descubrir los beneficios rentables de manejar con clientes
individuales y evaluar internamente los niveles de servicios de la organizacin.

Sharp (2002), habla de algunas herramientas para hacer CRM; las mismas incluyen desde
avanzados Software, campaas de Marketing, canales de integracin y literatura de
producto.

CRM exitoso significa aprender acerca de los hbitos y necesidades de las personas,
anticipare al futuro, encontrar nuevas oportunidades de mercado que agreguen valor a la
relacin; esto tambin significa usar toda la tecnologa disponible para tomar decisiones
atractivas, que motiven y retengan al consumidor (Sharp, 2002).

Y cmo hacen esto las compaas?: examinando las experiencias con los consumidores,
incluyendo un Web Site, una llamada telefnica, un call center. Hay dos grandes llaves que
permiten un buen CRM. En palabras de Sharp (2002), crear un sistema que permita capturar
toda la informacin para atraer y retener a los consumidores. Por otro lado, crear
promociones, productos y servicios que permitan atraer y retener a esos consumidores.

Sharp (2002), es contundente cuando afirma que es necesario transformar la informacin de

los consumidores en valor del consumidor para crear una verdadera ventaja competitiva.

2.7 MAS SOBRE CRM

Fernando Loggia (2002), catedrtico de la Universidad Simn Bolvar explica que el punto
 29

de partida del CRM es entender el significado de un modelo de negocio. Este concepto no

es ms que la forma como una organizacin planifica obtener ingresos y beneficios.

Loggia (2002), indica que para ello, los managers de las compaas estudian cmo
seleccionarn a sus clientes, cmo definen y diferencias sus ofertas de productos, cmo
crean utilidad para sus clientes, cmo consiguen y conservan a sus clientes, cmo salen a
ofrecer sus productos, cmo ejecutan las estrategias, qu recursos invierten y finalmente
cmo obtienen los beneficios.

El autor afirma que el verdadero negocio de las empresas de hoy en da es ganar clientes,
retenerlos y maximizar su rentabilidad. Esto porque los clientes son el activo ms
importante de una empresa.

Loggia (2002) explica que, con el CRM dentro de las estrategias corporativas se obtienen
beneficios tanto cualitativos como cuantitativos. A saber: Cualitativos: buenas referencias,
lealtad, satisfaccin y retencin duradera. Cuantitativos: mayor retencin de clientes,
reduccin de costos de servicio y reduccin de gastos de Marketing.

Entre los beneficios directos del CRM, Loggia (2002) expone:

Incremento de las ganancias

Reduccin de los costos de ventas

Aumento del margen bruto de ganancias

Reduccin de los gastos de Mercadeo

Reduccin de costos de distribucin

Aumento de la ganancia neta por producto

En cuanto a los beneficios indirectos:

Incremento de la eficiencia
 30

Incremento del tiempo de respuesta

Incremento de la satisfaccin de los clientes

Reduccin del cambio

Mejora de los procesos

Incremento de las eficiencias operacionales

Para Loggia (2002), el CRM se integra en una cadena de valor que inicia con la adquisicin
de informacin sobre los clientes, incorporando toda esta informacin a las funciones
diarias del negocio y explotando esa integracin a travs de todos los canales de
interaccin. Esto da como resultado la generacin de valor tanto para el cliente como para
la organizacin.

El CRM para Loggia (2002) es una estrategia diferenciadora, que requiere cambios en la
manera de pensar de la organizacin, necesita de una base de datos de clientes y debe ser
aplicada de manera consistente.

Loggia (2002), plantea que actualmente ya no se habla slo de las 4P del mercadeo (precio,
producto, plaza y promocin). En la actualidad, es necesario conocer las 4C (consumidor,
costo, conveniencia y comunicacin), y las 4I que estn relacionadas con el cliente
(Individuo, Inversin, Imaginacin e Innovacin).

El nuevo mercadeo hace nfasis en el cliente y no slo en el producto:

Mercadeo Orientado al Producto Mercadeo Orientado al Cliente

Conseguir ms clientes Foco en los clientes rentables

Competencia de precios Foco en las necesidades del cliente

 31

Obtiene slo los datos de la venta en Obtiene datos del cliente y de la venta en
c/venta c/venta

Acta sobre polticas o respuestas Acta con retroalimentacin a tiempo

determinadas real

Vende lo que la compaa quiere vender Vende lo que el cliente necesita

Depende de la Fuerza de Ventas (para

vender) y de servicio al cliente (para Entrelaza ventas y servicios
resolver quejas)

El cliente de hoy es ms exigente, menos leal, menos satisfecho y ms consciente del valor.
As lo indica Loggia (2002) en su referencia. Adems indica que hay cinco principios en el
CRM:

Entender el comportamiento individual del cliente y su contribucin a rentabilidad

Desarrollar estrategias de venta, mercadeo y servicio enfocado en el cliente

Desarrollar la infraestructura (procesos, estructura, gente/cultura y tecnologa)

Compartir la informacin de la organizacin (visin nica del cliente)

Utilizar el conocimiento proactivamente.

Dentro del concepto de la estrategia de CRM, tambin se debe tomar en cuenta los pasos a
seguir:

Recolectar informacin del mercado /segmentarlo

Seleccionar segmentos (target)

Desarrollar una propuesta de valor centrada en el cliente

Identificar y construir capacidades requeridas para llevar adelante la propuesta de valor y
las estrategias definidas

Implantar la estrategia construyendo relaciones de largo plazo con los clientes

Formular estrategias que respondan a las expectativas/necesidades de cada
segmento/target
 32

Identificar necesidades/expectativas de cada segmento/target

Finalmente y tal como otros autores, Loggia (2002) hace referencia a la lealtad como una
mezcla entre emocin y experiencia que gua el comportamiento. Finalmente expone que
aquel que es capaz de invertir buen tiempo y esfuerzo en el cliente puede hacer una fortuna.
Adicionalmente, ofrece al lector una gua prctica para entender el grado de relacin con los
clientes (VER ANEXO H)

2.8 LO FUNDAMENTAL DE LA BASE DE DATOS EN EL CRM

Estos autores proponen el concepto de ECRM (Electronic Customer Relationship

Managment). Exponen que en cuanto el CRM es el manejo de las relaciones con el cliente,
el ECRM es el almacenamiento de toda la base de datos que permiten estas relaciones.

Este concepto est muy relacionado con lo que mencionaba Sharp (2002) sobre la creacin
de un software que contribuya a administrar las relaciones con los clientes.

Los autores identifican que tanto el CRM como el ECRM se complementan para llevar a
cabo las estrategias que se fundamentan en el conocimiento del cliente; en trminos
especializados el ECRM se maneja bajo dos tipos, ECRM operacional y el ECRM analtico.

El primero se trata del contacto con el consumidor a travs de la Web. El procesamiento de

la data producto de ese primer vnculo es la parte analtica del proceso.

Las premisas de Fjermestad y Romano (2006) son similares a las expuestas por otros
autores en este informe, ms ellos refuerzan enormemente el valor de la informacin
como pilar del ECRM y en respuesta de las estrategias de CRM.
 33

CAPITULO III

MARCO ORGANIZACIONAL
COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA S.A
DEPARTAMENTO DE MARKETING OFICINA CENTRAL

Sirva el presente captulo para exponer el entorno en el cual se lleva a cabo el presente
trabajo de grado, mostrando al lector el espacio particular en el cual ser aplicada toda la
teora expuesta en el captulo anterior.

La presentacin de la organizacin fue recabada a travs de distintos materiales otorgados

gracias el rea de Comunicacin y Desarrollo Social de la empresa. Tambin se ubic
informacin en la Intranet Corporativa http://kofnet/

Ms especficamente, y para conocer a fondo cada canal, se recabaron datos con el

Departamento de Marketing de Oficina Central, en las manos del Jefe de Canales On
Premise (Francisco Colmenares) y el Jefe de Canales Home Market (Adriana Diogo)

3.1. LA ORGANIZACIN

Coca-Cola FEMSA es segn su sitio Web, el embotellador ms grande de bebidas marca

registrada Coca-Cola en Latinoamrica, representando aproximadamente el 40% del
volumen de ventas en Latinoamrica y el segundo ms grande a nivel mundial, en funcin
al volumen de ventas de 2003. Operan en los siguientes territorios:

Mxico una parte sustancial del centro de Mxico (incluyendo la Ciudad de Mxico) y
 34

el Sureste de Mxico (incluyendo la regin del Golfo).

Centroamrica la Ciudad de Guatemala y los alrededores, Nicaragua (todo el pas),

Costa Rica (todo el pas) y Panam (todo el pas).

Colombia la mayor parte del pas.

Venezuela todo el pas.

Brasil el rea de So Paulo, Campinas, Santos, parte del estado de Mato Grosso do Sul
y parte del estado de Goias.

Argentina Buenos Aires, capital federal y los alrededores.

Estn constituidos como una sociedad annima de capital variable a partir del 30 de octubre
de 1991, organizada bajo las leyes mexicanas y con una duracin de 99 aos.

El sitio Web indica que con la adquisicin de Panamerican Beverages, Inc. ("Panamco")
en mayo de 2003, Coca-Cola FEMSA S.A. de C.V. ("KOF") es ahora la segunda
embotelladora de Coca-Cola ms grande en el mundo, representando cerca del 10% de las
ventas globales de Coca-Cola.

KOF es la embotelladora ms grande de Latinoamrica, distribuyendo aproximadamente 2

billones de cajas unidad al ao equivalentes aproximadamente el 40% del volumen de
ventas de Coca-Cola en la regin.

El 53.7% del capital social es propiedad de Fomento Econmico Mexicano, S.A. de C.V.
(FEMSA), el 31.6% es propiedad de subsidiarias de The Coca-Cola Company, y el 14.7%
es propiedad de inversionistas pblicos. Las acciones que cotizan pblicamente son
acciones Serie L con derechos de voto limitados, listadas en la Bolsa Mexicana de Valores
y como Certificados de Depsito Americanos (ADR por sus siglas en ingls), en el mercado
de valores de Nueva York. Cada ADR representa diez acciones de la serie L.
 35

Coca-Cola FEMSA de Venezuela fabrica, embotella y distribuye marcas propiedad de

Coca-Cola FEMSA, aliados e isotnicos. A saber: Coca-Cola, Chinotto, Frescolita, sabores
HIT, Nestea, Sonfil, Nevada, Nevada Saborizada, Soda Shweepps y Powerade. Todas estas
marcas en diferentes tamaos y empaques.

La empresa transnacional tiene operaciones en todo el territorio venezolano, dividindose

en tres zonas de accin: Centro (Catia, Cortijos, La Guaira, El Tuy, Maracay y Valencia),
Oriente (Barcelona, Anaco, Maturin, Cuman, Margarita, Carpano, San Flix, Guasipati,
Guanipa y El Tigre) y Occidente (Maracaibo, Mojan, Perij, Ojeda, Punto Fijo, Coro,
Valera, Barinas, Mrida, Rio Chama, San Cristbal, La Fra, Calabozo, Apure, La Pascua,
Barquisimeto y Acarigua).

Todas estas localidades son atendidas por sus cuatro plantas productoras: Valencia,
Maracaibo, Barcelona y Antmano. Su principal competidor es PEPSICO, aunque tambin
compite directamente con AJEVEN (ambas compaas productoras de bebidas
refrescantes).

Su sistema de distribucin es sencillo: las plantas productoras distribuyen productos a los

diferentes centros; aqu el producto es almacenado y prevendido por la Fuerza de Ventas
(FFVV), principalmente a travs del sistema de preventa (el vendedor hace la venta durante
el da y es despachada por camiones fraightliners y kodiaks al da siguiente).

Tambin figura el sistema de autopreventa (camiones que prevenden y entregan). Se

distribuye a todo tipo de clientes: kioscos, abastos, bodegas, revendedores, luncheras,
restaurantes (tradicionales y de lujo), panaderas, licoreras, supermercados independientes,
cadenas nacionales y regionales, otros bienes y servicios, tiendas de conveniencia, escuelas,
colegios, universidades, entre otros.

A continuacin se exponen, los lineamientos estratgicos de la organizacin, recabados a

travs de la red interna de comunicacin http://kofnet/. A saber: Misin, Visin, Creencias
 36

y Valores.

3.2 MISION

Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas refrescantes

3.3 VISION

Ser el mejor embotellador del mundo, reconocido por su excelencia operativa y la calidad
de su gente

Entre otras premisas de la organizacin, relacionadas con la visin, se encuentran:

Duplicar el valor del negocio cada cinco aos.

Generar un alto porcentaje de los ingresos de FEMSA, de mercados y divisas

Pagar una renta atractiva a nuestros accionistas.

Ser lderes en las industrias en que participamos.

Contribuir al desarrollo social

3.4 CREENCIAS

Consideramos a nuestros consumidores y clientes la parte ms importante de la empresa.

Aceptamos con gusto el compromiso de ofrecerles las mejores marcas y productos.

Creemos firmemente que la excelencia slo da frutos cuando se confa en gente
talentosa, con energa y un alto compromiso con la calidad.

3.5 VALORES

1. Pasin por el Servicio / Enfoque Cliente-Consumidor: Promovemos que todas las

actividades que realicemos estn enfocadas a identificar y satisfacer las necesidades de
 37

nuestros clientes y consumidores, tanto internos como externos, por medio de los productos
y servicios que ofrecemos.

4 Innovacin y Creatividad: Deseamos que la innovacin y creatividad sean elementos

imprescindibles en nuestras empresas, ya que representan una importante base de
superacin, desarrollo y continuidad.

5 Respeto y Desarrollo Integral y Excelencia del Personal: Impulsamos el respeto y

desarrollo integral de la persona y su familia, buscando ampliar sus conocimientos,
habilidades y visin, orientndonos a tener colaboradores de clase mundial, con el fin de
que tengan acceso a mejores oportunidades, propiciando con ello la superacin econmica,
cultural y moral.

6 Honestidad, Integridad y Austeridad: Demandamos que la honestidad e integridad de la

persona sean valores que dignifiquen al ser humano, con congruencia en el pensar, decir y
hacer. La austeridad est direccionada hacia el uso racional y eficiente de los recursos.
Nuestro lema es trabajo y ahorro.

7 Calidad y Productividad: La entendemos como hacer las cosas bien a la primera, con
mejora continua y optimizacin de los recursos, procesos y tecnologa, ya que ste es el
medio para ser competitivos.

3.6 HISTORIA

De acuerdo al sitio Web de la compaa (www.coca-colafemsa.com), en 1979, una

subsidiaria de FEMSA adquiri una parte de las subsidiarias embotelladoras de refrescos
que actualmente forman parte de la esta. En aquel momento, las subsidiarias adquiridas
tenan 13 centros de distribucin que operaban 701 rutas y la capacidad de produccin de
estas subsidiarias era de 83 millones de cajas fsicas. En 1991, FEMSA transfiri las
acciones de sus subsidiarias a FEMSA Refrescos, S.A. de C.V., la compaa predecesora de
 38

nuestra compaa. Los principales eventos que dieron origen a la actual estructura
corporativa fueron:

1979: Una subsidiaria de FEMSA adquiere una parte de las subsidiarias embotelladoras de
refrescos que actualmente forman parte de la compaa. Las subsidiarias adquiridas tenan
13 centros de distribucin que operaban 701 rutas de distribucin y la capacidad de
produccin de las subsidiarias adquiridas era de 83 millones de cajas fsicas.

1991: FEMSA transfiere las acciones de sus subsidiarias a FEMSA Refrescos, S.A. de
C.V., la compaa predecesora de la compaa actual.

Junio/1993: De forma consistente con los objetivos de optimizar la rentabilidad y

crecimiento a largo plazo y mejorar la posicin competitiva, en junio de 1993 una
subsidiaria de The Coca-Cola Company suscribi 30% del capital social en acciones de la
Serie D por U.S.$195 millones.

Septiembre/1993: En septiembre de 1993, FEMSA vendi Acciones Serie L al pblico las

cules representaron el 19% del capital social, y se listaron estas acciones en la Bolsa
Mexicana de Valores (BMV-SL) y en forma de ADSs en el mercado de valores de Nueva
York (New York Stock Exchange). Despus de llevar a cabo estas transacciones, FEMSA
se qued con el 51% del capital social de la compaa.

1994-1997: En una serie de transacciones entre 1994 y 1997, se adquiri el territorio de la

capital federal Buenos Aires, adquiriendo el 100% de Coca-Cola FEMSA de Buenos Aires,
S.A. de C.V. de una subsidiaria de The Coca-Cola Company.

Febrero/1996: Se expanden las operaciones argentinas en febrero de 1996 cuando se

adquieren los ex-territorios de San Isidro Refrescos, S.A., referida en el reporte anual como
SIRSA incluyendo ciertas propiedades de Refrescos del Norte S.A. Mediante estas
transacciones se expanden las operaciones en Argentina para incluir las reas de San Isidro
 39

y Pilar.

Noviembre/1997: Se expanden las operaciones mexicanas en noviembre de 1997

comprando el 100% del capital social de Embotelladora de Soconusco, S.A. de C.V., una
embotelladora en la zona de Tapachula en el estado de Chiapas, en la regin sur de Mxico,
sirviendo todo el estado de Chiapas.

Mayo/2003: En mayo de 2003, se expanden las operaciones a travs de Latinoamrica con

la adquisicin del 100% de Panamco, en ese entonces el embotellador de refrescos ms
grande de Latinoamrica, en cuanto a volumen de ventas de 2002. Con la adquisicin de
Panamco, se empieza a producir y distribuir productos de la marca Coca-Cola en territorios
adicionales en el centro de Mxico y la regin del Golfo de Mxico, y en Centroamrica
(Guatemala, Nicaragua, Costa Rica y Panam), Colombia, Venezuela y Brasil, adems de
agua embotellada, cerveza y otras bebidas en algunos de estos territorios.

Despus de la adquisicin de Panamco, FEMSA es duea indirecta del 45.7% del capital
accionario, representando 53.6% de nuestro capital accionario con derecho a voto, y The
Coca-Cola Company es duea del 39.6% del capital accionario, representando el 46.4% del
capital accionario con derecho a voto.

3.7 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Coca-Cola FEMSA de Venezuela est constituida en principio por un Director de

Operaciones bajo los cuales se encuentran los directores de las diferentes reas de negocios:
Logstica, Marketing, Comercial, Manufactura, RRHH y Finanzas.

Todos ellos laboran en la oficina principal o sede, ubicada en la Cuarta Transversal de Los
Ruices, en el edificio Coca-Cola FEMSA. Bajo su supervisin, se encuentran los Gerentes
corporativos de los diferentes Departamentos o reas estratgicas, Gerentes de Mercadeo,
Sistemas, RRHH, Abastecimientos, Comunicaciones, entre otros.
 40

Luego, en cada planta o centro de distribucin se encuentran los Gerentes de Unidades

Operativas con su respectivo Staff (Jefes de Administracin, RRHH, Transporte y
Mercadeo, as como Jefes de produccin en caso de las plantas).

Los gerentes de las Unidades Operativas reportan a los Gerentes de Zona (Centro,
Occidente y Oriente). Estos ltimos reportan directamente al Director Comercial en la
oficina principal. Dado el carcter del negocio, el rea comercial representa el grueso del
personal de la compaa.

Ms abajo en la estructura, est la figura de supervisores y coordinadores, obreros, choferes,

prevendedores, ayudantes y dems personal administrativo.

3.8. SOBRE EL DEPARTAMENTO DE MARKETING Y SU ESTRUCTURA

Una vez descrita la compaa en su conjunto se hace necesario entender la dinmica del
departamento encargado de llevar a cabo las estrategias dirigidas a los
clientes/consumidores; se trata del Departamento de Marketing de Coca-Cola FEMSA de
Venezuela.

El mismo est dividido en dos reas lgidas bajo la supervisin del Director de Marketing:
por un lado, est el rea de Publicidad, Promociones y Eventos, enfocada en el consumidor
final y masivo, no obstante, ejecutor de promociones que incluyen al detallista y realizadas
en varios momentos del ao.

El rea est dirigida por un Gerente de Publicidad y Promociones y dos Jefes de

Departamento (un Jefe de Proyectos encargado de los lanzamientos de productos y marcas
nuevas, renovacin de imagen entre otros; y un Jefe de Promociones y eventos encargado
de promociones al consumidor y todo tipo de actividades relacionadas con la marca).

Por otro lado, est la Gerencia de Canales dirigida por el Gerente del rea y tres Jefes. En
 41

principio est el Jefe de Canales Home Market, encargado fundamentalmente de los canales
donde se distribuyen empaques familiares (refrescos de consumo en el hogar. Un ejemplo
son los supermercados, panaderas,).

Luego est el Jefe de canales On Premise, dirigido a atender las necesidades de los canales
que venden empaques personales o empaques de consumo inmediato (por ejemplo, kioscos,
luncheras, entre otros).

Una tercera jefatura est a cargo de la Ejecucin de planes enfocados en la FFVV, una de
las jefaturas ms importantes relacionadas con el capital humano encargado de mover el
negocio.

3.9. PROCESOS

A efectos del anlisis siguiente, es importante definir cada uno de los canales de
distribucin, segn el concepto entendido por Coca-Cola FEMSA de Venezuela (la
informacin es suministrada por el rea de Canales de la compaa). A saber:

Revendedora
- Atiende desde el interior de su casa, el lugar de venta no est separado del hogar
- Vende refrescos
- Vende de 1 a 9 categoras

Bodegas
- Vende vveres y alimentos bsicos
- Vende mximo 2 marcas por categora
- No tiene autoservicio

Abastos
- Tiene autoservicio
 42

- Tiene hasta 3 pasillos / 2 estantes-anaqueles

Sup. Independientes
- Tiene ms de 3 pasillos
- Tiene de 1 a 5 cajas registradoras
- Tienen autoservicio

Sup. Cadenas:
- Tiene ms de 2 negocios (es regional en la misma ciudad y es nacional en ms de dos
ciudades)
- Generalmente tiene ms de 6 cajas registradoras pero prevalece la condicin anterior

Cafetera / Lunchera:
- Venden comida hecha en el lugar como: arepas, empanadas, sndwiches.
- No hay mesoneros.

Restaurante Tradicional
- Venden mens y comidas a la carta
- El consumidor es atendido en la mesa, es decir, hay mesoneros.

Restaurante de lujo
- El plato Principal vale ms de 15 Bs.

Licorera
- La venta principal es la de licores fuertes
- Est prohibido el consumo de licor en el sitio.

Panadera
- La venta principal es el pan hecho en el sitio
 43

CAPITULO IV

EXAMEN DE ESTRATEGIAS ACTUALES DE CRM EN COCA-COLA FEMSA

DE VENEZUELA

Para establecer la efectividad de las estrategias actuales de CRM en Coca-Cola FEMSA de

Venezuela, se realizaron encuestas aleatorias con el apoyo de la FFVV (Fuerza de Ventas
del rea Oeste de Caracas, especficamente en Dist. Catia/Antmano); del mismo modo, se
realizaron encuestas (abiertas) puntuales a clientes internos de la compaa. Esto, permiti
determinar aciertos y fallas en el proceso.

4.1. OBJETIVOS DEL PROCESO.

Como objetivo fundamental, el presente informe busc utilizar la teora del CRM para
complementar las estrategias de relacionamiento con el cliente existentes en Coca-Cola
FEMSA de Venezuela.

Para ello, fue necesario conocer a fondo al consumidor; tal como lo plantean los diversos
autores que soportan este informe, en la medida en que se conocen las necesidades y
expectativas de los consumidores, es ms fcil satisfacerlas y superarlas, y con ello, generar
lealtad de marca.

Dicho de otro modo, este captulo busca esclarecer como es el cliente/ consumidor de
Coca-Cola FEMSA de Venezuela. Como bien lo dice Sharp (2002), los consumidores
pueden ser detallistas, los trabajadores de una empresa o la misma empresa.
 44

Para el caso puntual de esta investigacin, se realizaron encuestas a los detallistas y

encuestas (abiertas) a algunos clientes internos de la compaa (trabajadores), lo que dej
en evidencia aspectos importantes para el desarrollo de la propuesta.

4.2. PLANIFICACION DEL PROCESO.

Como primer paso se debi disear una encuesta capaz de revelar aspectos relacionados con
el Managment de clientes en todos los canales de distribucin, para ser ms realistas en
los canales foco o prioritarios de la compaa.

Es importante recordar las palabras de Gonzlez (2008), quien indica que no todos son
clientes y hay que saber identificar a los verdaderos clientes.

Para efectos de este informe se desarroll una encuesta sencilla (VER ANEXO A), donde
se apela, ms que a la relacin netamente comercial, a las emociones del cliente detallista
(intermediario entre los productos de la empresa y el consumidor final).

Para llevar a cabo las encuestas se pidi a 3 JDV (Jefes de Ventas) de un centro de
distribucin que hicieran llegar estas encuestas a los clientes de los diferentes canales que
encontraron durante sus visitas, para ser llenadas y devueltas al investigador.

No se utiliz a la FFVV (vendedores) como vnculo entre la encuesta y el cliente, ya que en

principio y como reza el marco referencial de esta investigacin, los vendedores son parte
fundamental de CRM, y el objetivo es evaluar hasta qu punto la relacin de ellos con el
cliente est siendo efectiva.

En el caso de los JDV, tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de los vendedores,

y precisamente canalizar todas las fallas de servicio y propuestas de los clientes.

En el caso de los clientes internos se utiliz de igual forma el apoyo del Gerente de la
 45

Unidad Operativa, un Impulsor de Mercado y el Coordinador de Administracin de

Personal RRHH. Tres reas y una misma encuesta abierta para evidenciar en cierto modo, el
grado de satisfaccin con la empresa (VER ANEXO B).

Para la elaboracin de las preguntas se cont con la asesora de los mismos JDV, quienes
tienen relacin diaria con los clientes y de alguna manera conocen sus necesidades e
inquietudes; la idea de las encuestas fue precisamente validar las opiniones de los
detallistas.

4.3. EJECUCION O DESARROLLO DEL PROCESO.

El proceso se desarroll en dos fases, una primera fase de aplicacin de encuestas con una
duracin de dos semanas para un total de 15 encuestas por JDV. La razn por la cual no se
desarrollaron ms encuestas responde a que dentro del programa diario del JDV hay varias
actividades y no pueden estar concentrados nicamente en la presentacin de encuestas a
clientes.

Finalmente, y despus de casi dos semanas se pudo completar el total de encuestas

requerido. Un total de 45 clientes encuestados (brevemente), y cuya informacin fue
tabulada en un Excel bsico para conocer las coincidencias y datos relevantes entre los
clientes.

Luego, se llev a cabo la sesin de encuestas abiertas con el personal (segunda fase),
primero y por la cercana con el investigador de este informe, se encuest al Impulsor de
Mercado, luego al Coordinador de Administracin de Personal y por ltimo a uno de los
Jefes de Ventas del Centro de Distribucin.

Las encuestas fueron tabuladas para proceder al anlisis de resultados; del mismo modo, los
comentarios realizados por el personal interno arrojaron importantes datos para entender las
necesidades del cliente que se encuentra dentro de la compaa.
 46

4.4. RESULTADOS.

A partir del desarrollo de las encuestas al detallista se tabularon los resultados (VER
ANEXO C) obteniendo los siguientes resultados:

4.4.1 RESULTADOS DE ENCUESTAS A CLIENTES DETALLISTAS

Se encuestaron 45 clientes de los cuales 27% fueron Panaderas, 22% son Abastos/Bodegas,
18% Luncheras, 16% Licoreras. El resto de las encuestas fueron realizadas en otros
canales que pueden ser revisados a detalle en la tabulacin de las encuestas.

La primera interrogante hacia los clientes detallistas fue si reciban la visita de su vendedor
de manera regular; esto pensando en que es el vendedor quien tiene el mayor peso en el
proceso de venta pues ve al cliente entre una y dos veces a la semana (tericamente). Ante
esta interrogante, el mayor porcentaje fue de 31% que significa frecuentemente; le sigue
siempre con 24% y algunas veces con 20%.

Ms adelante se pregunta al detallista si suele conversar con el vendedor recuerde que el

CRM implica ms que una transaccin comercial un vnculo con el cliente-. Ante esta
pregunta, 31% de los clientes responde que casi nunca conversan, frecuentemente obtiene
20% y algunas veces/nunca tienen un porcentaje de 18% respectivamente.

Continuando la encuesta se busca reafirmar el concepto de Mitchell (2004) sobre el abrazo

a los clientes, la empata y la amistad. Se pregunta entonces al cliente si considera que el
vendedor es su amigo. A lo que el cliente responde que no en 73%.

Un punto importante resaltado por el grueso de autores que soportan el informe, sostiene
que en el proceso de venta se debe ofrecer el producto o servicio, hablar de l, entablar un
vnculo entre el uso del producto y la necesidad del cliente. As lo plantea Gentle (2002) en
las fases del CRM. Dicho esto, se plantea como pregunta si el vendedor ofrece con
 47

regularidad los productos que vende o se limita simplemente a tomar los pedidos. A esta
interrogante los clientes responden algunas veces (47%), casi nunca (27%), frecuentemente
(16%) y siempre (11%).

Como lo recuerda Gonzlez (2008) en su informe sobre Bonding en Ventas, es importante

que el vendedor realmente se preocupe por su cliente. Esta es precisamente la pregunta
siguiente, y las respuesta de los clientes a si su vendedor se preocupa por ellos fue la
siguiente: 27% dice que algunas veces, 22% indica que siempre, 18% afirma que
frecuentemente.

La siguiente pregunta de la encuesta hace alusin a la lealtad, y nuevamente se toman en

cuenta las fases en el proceso de ventas segn Gentle (2002). Al respecto, se cuestiona si
frente a algn problema post-compra llaman al vendedor. Las respuesta mayoritaria fue
siempre con 71%, seguida de frecuentemente con 13%.

La siguiente pregunta tiene que ver con otros eslabones de la cadena que si bien, no son la
primera figura frente al vendedor, son parte del proceso de ventas. Se trata de choferes y
ayudantes. La pregunta formulada al detallista es si reciben un buen trato de los mismos. La
respuesta para 47% de la muestra es que algunas veces s, 24% casi nunca, 20%
frecuentemente, 9% siempre.

Es importante establecer el vnculo entre los clientes y la empresa. Por consiguiente, se

cuestiona si la empresa ofrece el servicio que los clientes esperan. Al respecto, 58% de la
muestra indican que algunas veces, 24% frecuentemente y 13% casi nunca.

Cundo tiene un problema, Coca-Cola FEMSA est all para apoyarlo? A esta
interrogante, los encuestados responden: 62% algunas veces, 20% frecuentemente y 16%
casi nunca.

Finalmente y en la ltima pregunta de la encuesta- los clientes en 84% catalogan a la

 48

empresa como buena, mientras que 16% indican que es una empresa excelente.

4.4.2 RESULTADOS DE ENCUESTAS ABIERTAS A TRABAJADORES DE LA

EMPRESA

Para el caso de los trabajadores de la empresa, se realiz una encuesta con respuestas
abiertas. Las preguntas fueron las siguientes:

1. Sabe lo que significa CRM?

2. Ahora que lo sabe, Considera que dentro de la empresa, se aplican las teoras de CRM?
Explique
3. El trmino "abrazar a sus clientes", Cmo tendra relacin con su vnculo con la
empresa?
4. Cules considera que son las principales fallas cuando de CRM se trata?
5. Si tuviera la oportunidad de decirle a su empresa cmo mejorar las relaciones con sus
trabajadores, Qu le dira?

Ante estas interrogantes las respuestas fueron las siguientes:

1.- Sabe lo que significa CRM?

IMPULSOR: Lo he escuchado, pero no estoy segura. Tiene que ver algo con Mercadeo,
pero no logro recordarlo.

COORDINADOR DE RRHH: Ms o menos, creo que es como conocer a los clientes.

GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA: Es un trmino muy comn hoy por hoy;

recuerdo que lo vi hace poco en un taller de Ventas. Hablaban mucho de cmo los
vendedores tienen que conocer a su pblico objetivo para poder vender. Recuerdo tambin
que decan que el vendedor deba convertirse en amigo de su cliente porque as no slo
 49

lograba la venta, tambin la re-compra.

El CRM es una estrategia para relacionarse con el cliente, entendiendo lo que le hace falta
y cmo utilizando estrategias de Marketing, es posible cubrir sus requerimientos y
ofrecerles un valor aadido.

2.- Ahora que lo sabe, Considera que dentro de la empresa, se aplican las teoras de
CRM? Explique

IMPULSOR: Bueno, me dijiste que se trata de que la empresa se preocupe 100% por su
capital humano. A mi parecer la empresa tiene grandes fallas en conocer lo que nosotros
queremos o esperamos de ella; yo no me puedo quejar porque no me ha ido mal, pero poco
se ven promociones o campaas para los trabajadores; todas las actividades importantes son
hacia afuera y para el personal queda poco. La empresa tiene sus cosas buenas, pero podra
dedicarse un poco ms a tener contenta a la gente.

COORDINADOR DE RRHH: En ocasiones s y en otras no; la compaa si conoce las

herramientas de CRM, pero tal vez no cuenta con gente dedicada exclusivamente a atender
a los trabajadores (Gentle menciona que en las empresas debera haber ejecutivos dedicados
al CRM).

GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA: Desde la perspectiva de RRHH siempre

buscamos satisfacer las necesidades de nuestros trabajadores; hacemos eventos de
integracin y buscamos involucrarlos en las actividades de lanzamientos o refrescamientos
de marca.

En lneas generales podra decirse que se hace un buen intento por agradar al capital
humano; sin embargo, y como toda empresa, tenemos nuestras fallas y trabajamos para
conocer cada da ms lo que nuestros clientes internos y externos esperan de nosotros, y
poder dar respuestas a sus necesidades.
 50

Por ejemplo, por que indagamos sobre las necesidades de los clientes ofrecemos empaques
ms adecuados a sus necesidades; si miramos hacia adentro, recientemente modificamos el
monto de la pliza HCM para ofrecer mayor beneficios a los empleados, esposos (as) e
hijos. Todo depende de la ptica con que se vea.

3.- El trmino "abrazar a sus clientes", Cmo tendra relacin con su vnculo con la
empresa?

IMPULSOR: Supongo que te refieres a los clientes afuera verdad? (pausa para indicar que
se sigue hablando de clientes internos). Bueno, un abrazo es algo muy bonito y a todos nos
gusta que nos abracen. Abrazar es una muestra de cario y pienso que ese cario se lo
demostramos todos los das a la empresa y siempre es gratificante que la empresa te de la
misma muestra de cario. Deberan sacar una campaa de abrazos entre todos porque as
nos conocemos ms y nos relacionamos con otras localidades y con la gente del
corporativo.

COORDINADOR DE RRHH: Querer a los trabajadores, porque para mi un abrazo es

tener estima para con quien abrazas

GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA: Desde la perspectiva de RRHH siempre

buscamos satisfacer las necesidades de nuestros trabajadores; hacemos eventos de
integracin y buscamos involucrarlos en las actividades de lanzamientos o refrescamientos
de marca.

4.- Cules considera que son las principales fallas cuando de CRM se trata?

IMPULSOR: Pienso que lo ms importante es que la empresa se acerque a la gente para

que todos sepamos que reconoce nuestro esfuerzo y est contenta con nuestro trabajo.

COORDINADOR DE RRHH: La falta de equidad; si se trata bien a unos trabajadores, se

 51

debe tratar a todos por igual. En ocasiones hacen eventos en algunas unidades operativas,
pero en otras no.

GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA: La principal falla de cualquier empresa es no

hablar de CRM; cuando se entiende su importancia dentro de las organizaciones, el trabajo
ms grande est hecho.

5.- Si tuviera la oportunidad de decirle a su empresa cmo mejorar las relaciones con sus
trabajadores, Qu le dira?

IMPULSOR: Simplemente que hagan campaas para el personal, charlas, presentaciones,

visitas a las distribuidoras, eventos de integracin

COORDINADOR DE RRHH: Que empiecen a entrenar a los Gerentes y Jefes para que
utilicen el CRM como herramienta para mantener feliz a los trabajadores. Creo que bien
aplicado, el relacionamiento con los clientes se traduce en mayores beneficios para todos.

GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA: Yo lo hara fcil, utilizara las encuestas anuales

(DYCOYES) que se realizan al personal y desarrollara planes para cubrir las secciones con
menor puntaje.

4.5. CONCLUSIONES

De acuerdo a la informacin arrojada por los clientes detallistas, efectivamente se considera

al vendedor como el lazo ms importante entre la empresa y sus necesidades; la mejor
prueba de ello es que es la primera persona a la que llaman cuando tienen un problema.

No obstante, la mayor parte de las respuestas apunta a que no existe un vnculo estrecho
entre el vendedor y su cliente, es decir, no son considerados amigos y no siempre hablan.
 52

No todos los clientes encuestados consideran que realmente el vendedor se preocupa por
ellos.

Tambin se puede evidenciar una clara deficiencia en cuanto a la cercana de los clientes
con los choferes y ayudantes que despachan las rutas de preventa.

En definitiva, la mayor parte de la muestra considera que slo en ocasiones, la compaa

realmente cubre sus necesidades y que slo algunas veces la empresa est cuando se le
necesita.

Sin embargo, 100% de la muestra ve a la compaa como una empresa excelente o buena.

En cuanto a las encuestas abiertas al personal, pareciera haber coincidencia en cuanto a que
se realizan esfuerzos importantes, ms el camino por recorrer es largo y requiere de tiempo
y esfuerzo.
 53

CAPITULO V

PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE CRM APLICADA A CANALES DE

DISTRIBUCIN Y CLIENTES INTERNOS DE COCA-COLA FEMSA DE
VENEZUELA S.A

En base a los resultados obtenidos con la aplicacin de la metodologa utilizada se elabor

una propuesta de aplicacin de los conceptos bsicos de CRM, cuya funcin ltima es que
pueda contribuir con el mejor conocimiento del negocio, los clientes y el vnculo
cliente/empresa.

5.1. JUSTIFICACION

Se ha demostrado a travs de la metodologa aplicada a clientes de diferentes canales de

distribucin y clientes internos de la compaa que hay una labor importante en cuanto a
CRM se refiere; sin embargo, pareciera que estos esfuerzos carecen de enfoque, es decir, se
puede suponer que la empresa no trabaja bajo la premisa de CRM como herramienta pilar
de sus procesos; utiliza la herramienta de manera habitual, pero no se conoce realmente su
importancia o no se deja en evidencia como prioridad organizacional.

Prueba de ello es que los vendedores no buscan involucrarse con los clientes ms all de la
simple venta o que los clientes internos aceptan que la empresa hace cosas buenas, pero no
sienten que los esfuerzos organizacionales estn centrados en satisfacer sus necesidades.

Entendiendo esto, el presente proyecto busc ofrecer a la empresa una propuesta de cmo
 54

puede ganar, mantener, retener, capturar, abrazar, .. a sus diferentes clientes. La

propuesta busc no slo desarrollar una estrategia de cara al cliente, por el contrario, de
cara al mismo corazn de la organizacin. Como bien reza el refrn: la educacin empieza
por casa.

5.2. OBJETIVOS

Los objetivos de la propuesta fueron los siguientes:

Generar cultura de CRM en todos los niveles de la organizacin

Invitar a la organizacin para que implemente el CRM dentro de sus indicadores de
medicin anual

Motivar al rea de RRHH de la empresa para que desarrolle planes que pregonen los
beneficios del CRM

Despertar el inters del rea de Marketing para que tome en cuenta las propuestas de
CRM para detallistas, se obtenga presupuesto y se implementen en el mediano plazo.

5. 3. PROPUESTA

Inicialmente y para ambos casos (clientes internos y externos), la empresa debera iniciar un
proceso de creacin de base de datos de gustos, preferencias, disgustos, aciertos y
desaciertos que son importantes para cada cliente particular. Hay que recordar que el CRM
no es un Marketing de masas; por el contrario, un Marketing individual.

5. 3.1 CLIENTES INTERNOS

En el caso de los clientes internos se propone utilizar inicialmente la encuesta modelo

del ANEXO B (realizando modificaciones dependiendo de la informacin que se pretenda
recabar) por cada rea o Departamento. La encuesta deber estar en manos de cada
 55

Gerente/Jefe de Departamento y los resultados deben ser analizados por el rea de RRHH.
Conociendo las impresiones del personal es ms sencillo disear estrategias acertadas para
cada uno por individual.

Adicionalmente, se propone incluir el factor CRM dentro de las reuniones de status con
el personal, es decir, durante las sesiones de trabajo, conversar no slo de temas de inters
organizacional, adems de temas personales relacionados con la calidad de vida del
trabajador.

Es necesario crear la cultura CRM como una manera de trabajar, una rutina, un hbito
positivo entre los colaboradores. Para ello, se propone la capacitacin en cascada, desde los
niveles directivos y medios hasta el ltimo eslabn de la cadena. Todos deben hablar CRM,
entenderlo y vivirlo dentro y fuera de la organizacin.

Medir el CRM en los niveles directivos y medios para lograr mayor compromiso con el
concepto y garantizar que transmitan el abrazo CRM a los colaboradores de niveles ms
bajos, es decir, utilizar encuestas anuales al personal en donde se distingan aspectos
emocionales del directivo o Jefe hacia sus subordinados. De esta manera, el directivo o Jefe
se siente obligado (de manera positiva) a establecer vnculos de amistad con sus
subordinados, ms all del simple nexo laboral.

Promover con el Departamento de Comunicaciones y Desarrollo Social (adscrito al
Departamento de RRHH) la implementacin de mayor nmero de jornadas para los
empleados, utilizacin de buzn de sugerencias, premios al empleado del mes, participacin
especial en lanzamientos y eventos, entre otros.

Dar mayor seguimiento a los resultados de la encuesta anual DYCOYES y monitorear
planes efectivos a partir de la misma.

Dar continuidad a los planes de desarrollo integral de los trabajadores y sus familias,
haciendo pblicos los resultados y reflejando el esfuerzo de CRM

5.3.2 CLIENTES DETALLISTAS

El primer paso y siguiendo las premisas del CRM, es construir una base de datos
 56

confiable de los clientes con datos referentes a fechas de nacimiento del cliente y su familia,
integrantes del grupo familiar, lugar de habitacin, lugar preferido para pasar unas
vacaciones, tipo de vehculo, deporte favorito, hobbies, das especiales del ao, entre otros.

Es entendido que la recoleccin de esta informacin no es tarea fcil, pero es posible
aprovechar herramientas ya existentes como el call center (0800-CCFEMSA). Se puede
solicitar a los operadores que realicen un nmero de llamadas diarias para obtener en pocos
meses una base de datos global por canal.

Una vez completada la fase de investigacin acerca de los clientes se disean propuestas
sencillas para atenderlos en diferentes momentos del ao. De acuerdo a los datos bsicos de
los clientes es posible establecer una tabla macro de Excel donde se puedan visualizar de
manera ordenada los datos por cliente, por canal y por ruta de distribucin (Ver Anexo G).

A partir de los datos obtenidos en la fase de recoleccin se pueden establecer distintos
planes para cada caso. En principio, y conociendo los datos puntuales del establecimiento es
posible establecer algunas estrategias de Marketing Directo (concepto referenciado en el
captulo I de este informe).

DATOS DEL LOCAL

Ruta de preventa (dato interno)

Posee aviso de Coca-Cola

CLIENTE/DATA CENTER

PMC (dato interno)

Modelo de equipo
Cdigo de cliente

Posee equipo
Vendedor
Canal

El canal, cdigo de cliente y ruta de preventa son datos bsicos que permitirn a la
 57

empresa ubicar espacialmente al cliente. De hecho, se pueden disear estrategias de barrido

de clientes por ruta.

Un ejemplo del barrido mencionado es hacer algn trabajo especial en rutas de alto
trfico de consumidores, o zonas netamente comerciales, clientes ms residenciales.

Luego, hay dos datos importantes a efectos de la empresa objeto de este estudio; por un
lado es importante conocer si el establecimiento tiene equipo de refrigeracin y el modelo.
La empresa puede disear un plan de colocacin de equipos nuevos en los clientes con
equipos ms antiguos o en determinados canales donde sea importante contar con un equipo
de imagen. Esto no slo redunda en ms presencia de marca; por el contrario, genera
clientes felices y agradecidos con la compaa; los clientes podran ver esto como un
gesto de amistad y confianza.

Por supuesto, debe estudiarse muy bien a qu clientes se colocan estos equipos, por
aquella premisa de que no todos los clientes son verdaderos clientes. Precisamente por
ello, se adjunta el promedio de compra de los clientes como una referencia del volumen de
ventas que representa cada particular. No significa que si un cliente compra poco no aplica
para la colocacin del un equipo; por el contrario, con mayor razn se estudia las causas por
las cuales no ha comprado ms (puede tratarse de un problema de distribucin ms que una
actitud del cliente).

En el caso de los avisos, es importante contar con el dato de clientes que no lo poseen y
de ser posible ofrecer la colocacin del mismo. Esto puede ser un punto de agrado al
cliente, representa una inversin que muchas veces el cliente no est en capacidad de
realizar, y puede convertirse a corto y mediano plazo en un vnculo de amistad (cliente
agradecido por la colocacin del aviso). Evidentemente, e igual que para el caso de los
equipos de refrigeracin, se toma en cuenta el PMC, pero no de manera limitativa para
ofrecer este servicio.

Ambos, neveras y avisos, pueden ser considerados un regalo de amistad hacia el cliente y
una muestra de lealtad por parte de la compaa.

Ahora bien, adems de los factores netamente comerciales, existen otros elementos
importantes en el trato con el cliente. A saber:
 58

DATOS DEL CLIENTE

Integrantes del grupo familiar

CLIENTE/DATA CENTER

Sitio para vacacionar

Fecha de nacimiento

Lugar de habitacin
Nombre completo

Tipo de vehculo

Deporte favorito
Telfono celular
Telfono local
Estado civil

Hobbies
E-mail
Edad

Sexo

Conocer la edad y sexo de la persona puede ser una herramienta importante cuando se
realizan materiales promocionales para los clientes detallistas; distinguir entre una tarjeta
azul o una tarjeta roja puede marcar la diferencia. Del mismo modo, que la tarjeta est
personalizada puede ser un signo de distingo y especializacin; el cliente puede sentir que
se le est tratando de manera individual (otro de los principios del CRM).

La fecha de nacimiento del detallista puede servir para hacerle llegar una postal el da de
su cumpleaos o un mensaje va correo electrnico. El estado civil y los integrantes del
grupo familiar pueden distinguir a la hora de invitar al cliente detallista a una fiesta Only
single o una Family Party por ejemplo.

Inicialmente y cuando el cliente pasa a formar parte de la compaa, ingresa su nmero
de telfono local y/o celular. No obstante, con el paso de los aos ese nmero puede
cambiar y es labor del call center refrescar la data y llamar de manera frecuente a los
clientes slo para saludar y ponerse a la orden en nombre de la compaa; esto es parte de
abrazar a los clientes

El lugar de habitacin puede servir para enviar correspondencia sobre los productos de la
empresa con relativa frecuencia, eventos, promociones, lanzamientos. Del mismo modo, se
utiliza el correo electrnico con un vnculo directo que no tiene que ser necesariamente
unidireccional; es posible establecer un buzn de sugerencias y/o preguntas a travs de la
 59

Web que sean respondidas por personal especializado en un lapso determinado de tiempo.

Datos como el sitio preferido para vacacionar, puede motivar a la empresa a desarrollar
concursos entre detallistas de un mismo canal y el premio: las vacaciones de sus sueos.
El tipo de vehculo (rstico, familiar, deportivo, de coleccin) tambin puede ser el punto
de partida para actividades especiales con los detallistas.

Finalmente, no importa si es el hobby o el deporte que prefiere, su msica favorita.lo
importante es encontrar y mantener un vnculo afectivo que vaya ms all de una simple
relacin de compra de refrescos. La base de datos ser tan amplia como la empresa lo desee.

La capacitacin del personal de ventas en temas como CRM, manejo de relaciones
efectivas,es fundamental.

5.4. EJECUCIN DE LA PROPUESTA

La fase de ejecucin de la propuesta depender de los responsables por rea dentro de la

compaa, la asignacin de recursos, tiempo y esfuerzo que se imprima para llevar a cabo
cada una de las actividades que arriba se exponen. Este proyecto no pretende obtener
resultados inmediatos, ms s servir como impulso para un desarrollo futuro.
 60

CAPITULO VI

VALIDACION DE LA PROPOSICION DE MEJORA

A continuacin se expone brevemente la fase posterior a la elaboracin de la propuesta,

entendiendo esto como la presentacin a los lderes del rea de Marketing de Coca-Cola
FEMSA de la propuesta de CRM para clientes detallistas y clientes internos.

6.1. OBJETIVO DEL PROCESO

Sobre si se cumplieron los objetivos del proceso vale la pena referir los mismos:

Generar cultura de CRM en todos los niveles de la organizacin:

Invitar a la organizacin para que implemente el CRM dentro de sus indicadores de
medicin anual

Motivar al rea de RRHH de la empresa para que desarrolle planes que pregonen los
beneficios del CRM

Despertar el inters del rea de Marketing para que tome en cuenta las propuestas de
CRM para detallistas, se obtenga presupuesto y se implementen en el mediano plazo.

Inicialmente es difcil establecer si se cumplieron los objetivos de la propuesta puesto que

es necesario que la empresa revise a profundidad el informe y se involucre realmente con lo
que el CRM significa; la propuesta est puesta bajo la mesa, pero el que los directivos la
adopten como una cultura de trabajo va a depender del conocimiento que se tenga de la
misma.
 61

Se puede deducir sin embargo, que el objetivo relacionado con Despertar el inters del
rea de Marketing est avanzado pues algunos miembros del Departamento hoy
conocen del Trabajo Especial de Grado, ms su presentacin oficial al Director del rea
se llevar a cabo una vez que la Universidad Simn Bolvar apruebe el contenido del
mismo y/o realice las correcciones/sugerencias pertinentes.

6.2. PLANIFICACION DEL PROCESO

Una vez sea aprobado el proyecto, se programaran reuniones con los lderes de las
diferentes reas, apalancados principalmente en el rea de RRHH, como pilar del proceso
de Capacitacin y Desarrollo, se realizar la presentacin formal al Director de Marketing
sobre los planes propuestos para detallistas; ms que una propuesta, se llevar a cabo una
discusin sobre la importancia del relacionamiento con los clientes para el xito de los
planes dentro del rea de Canales.

6.3. EL PROCESO CUMPLIDO

El primer paso fue conocer a los clientes, y la metodologa permiti realizar esta tarea, ms
adelante hubo un desarrollo de propuesta cuyos resultados operacionales sern medidos en
el futuro prximo.

6.4. RESULTADOS/CONCLUSIONES

El resultado de la validacin por parte del equipo de Marketing es el primer logro; ms

adelante y una vez culminada la fase de presentacin de Trabajo Especial de Grado- se
llevar a cabo la capacitacin en cascada a todos los nieveles de la organizacin; esto,
aprovechando las buenas relaciones del estudiante que realiza este informe con los altos
niveles de la compaa.
 62

FASE DE EVALUACION

Captulo VII: Evaluacin del Proceso de TEG.

Captulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones
 63

CAPITULO VII

EVALUACION DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

Como se seal en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la

Metodologa, el quinto proceso a desarrollar es la evaluacin del Proyecto. En las pginas
siguientes se expone la evaluacin realizada.

7.1 RESULTADOS RELEVANTES

Hay una buena concepcin de la empresa en general, pero hay que profundizar la
relacin con los clientes (internos y externos).

Aun cuando la mayor parte de la poblacin evaluada, considera que la empresa es buena,
esta mayora afirma que la empresa slo est para ayudarlo en algunas oportunidades.

Los clientes no se sienten del todo agradados con el trabajo de vededores, chofer y los
ayudantes que los atienden

Definitivamente, para los clientes el vendedor es muy importante en el proceso, y es a l
a quin llaman cuando tienen alguna dificultad

La compaa aplica algunos procesos de CRM bsicos, pero no utiliza la herramienta
como premisa bsica o cultura organizacional

Hay un claro inters por parte de los clientes internos de cara a establecer lazos ms
estrechos con la compaa

Hay un claro inters por parte del rea de Marketing de Oficina Central en profundizar
sobre estos aspectos relacionados con el CRM y que les permitan mejorar y/o
complementar sus estrategias enfocadas a cada canal.
 64

7.2. COMPARACION ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO

El propsito inicial del Trabajo Especial de Grado se centr en la bsqueda de incidencias

que permitieran demostrar fallas en cuanto a CRM se refiere; de esta manera, desarrollar
una propuesta al rea de Marketing de Oficina Central que les permita reforzar su
entendimiento de los clientes la importancia de ABRAZARLOS. Bajo esta premisa, el
objetivo fue cumplido en su totalidad; la aprobacin, ejecucin y evaluacin de la propuesta
forma parte de un trabajo posterior a esta investigacin.

7.3. REVISION SOBRE EL CRONOGRAMA

En cuanto al cumplimiento del cronograma inicial aprobado por la Coordinacin de Post-

grados en Gerencia, hubo algunas modificaciones; en principio fue realizado el Marco
Organizacional precisamente por la cercana con la empresa. El mismo cumpli con el
tiempo establecido inicialmente, con entrega pautada para junio del presente ao.

El marco referencial por su parte, slo estuvo listo hasta finales de agosto cuando
inicialmente se haba pautado para el mes de junio. Esto debido a retrasos del investigador
para el ordenamiento y procesamiento de la informacin.

La metodologa, prevista para el mes de julio, tambin fue realizada en agosto. Ya para
principios de septiembre y luego de dos semanas, se haban tabulado los resultados. Siendo
a principios de septiembre cuando se inicia el proceso de desarrollo de la propuesta,
evaluacin de la misma, conclusiones y recomendaciones.

7.4. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL

ESTUDIO.

El objetivo general del proyecto se cumpli en su totalidad: se desarroll una propuesta

 65

sencilla de CRM para atender clientes internos y externos en Coca-Cola FEMSA de

Venezuela.

Cuando se revisan los objetivos especficos es importante mencionar:

Fueron revisadas las estrategias actuales de CRM a travs del desarrollo del Marco
referencial, utilizando varios autores para soportar la investigacin

Ms adelante, se utilizaron estos conocimientos tericos para enriquecer la labor del rea
de Canales de Oficina Central. Esto a partir de la evaluacin de una pequea muestra de
clientes que permitieron al estudiante ofrecer una alternativa para lograr mayor enfoque en
lo que a CRM se refiere.

El ltimo de los objetivos especficos plantea la necesidad de evaluar la propuesta.
Tambin se puede decir que el objetivo est cumplido, ya que si bien no se ha hecho oficial
la presentacin de la propuesta (en espera de la validacin por parte de la Universidad), se
logr despertar el inters por parte del rea de Marketing.
 66

CAPITULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Como cierre del presente Trabajo Especial de Grado en las pginas siguientes se exponen
las conclusiones y recomendaciones.

8.1.CONCLUSIONES

Inicialmente se infiri que la organizacin podra necesitar un refuerzo de sus estrategias

actuales de CRM; el estudio de campo aun cuando es sencillo y con una muestra reducida
evidencia ciertas hallazgos importantes que representan un rea de oportunidad para Coca-
Cola FEMSA de Venezuela

Tanto clientes internos (trabajadores) como clientes detallistas muestran ciertas
sugerencias para fortalecer el vnculo con la empresa/organizacin

El informe realizado y la aplicacin de la metodologa permiti desarrollar una propuesta
clara para clientes internos y detallistas. La misma est alineada con el objetivo inicial del
TEG: Elaborar una estrategia para Marketing y Ventas en clientes de Coca-Cola FEMSA
de Venezuela utilizando las tcnicas de CRM

Varios autores que forman parte del marco referencial hablan de la creacin de un
software o el desarrollo de planes de Marketing para poner en ejecucin las estrategias de
CRM dentro de la organizacin. En el caso de Coca-Cola FEMSA de Venezuela se decidi
aprovechar software existente como el call center y reforzar con una base de datos macro
(con apoyo del rea de sistemas). Adicionalmente, existen otros software como el Client
Accent que pueden complementarse con la informacin sugerida en la propuesta de este
 67

trabajo de estudio.

Se trata entonces de aprovechar las herramientas actuales, reforzarlas y desarrollar
cultura y conocimiento del CRM como pilar dentro de la organizacin

Utilizando el marco referencial y con los resultados del trabajo de campo se elabor una
propuesta de utilizacin de las tcnicas actuales de CRM para modificar o enriquecer las
tcnicas que se utilizan en la organizacin.

El resultado del TEG da respuesta a la necesidad de reforzar el CRM. Se realiz un
examen de las tcnicas actuales de CRM en Coca-Cola FEMSA, determinando fortalezas y
debilidades que permitieron desarrollar una propuesta.

Sobre los hallazgos generales de la investigacin queda en evidencia que el
relacionamiento con el cliente se ha convertido en pilar fundamental de las estrategias
corporativas de una empresa

El CRM debe venir acompaado de un ECRM. En caso de poseerlo (como en Coca-Cola
FEMSA de Venezuela), reforzarlo. En caso contrario construirlo

El CRM se trata de pensar en el consumidor como persona y no como masa. Hay que
segmentar el mercado

Debe reforzarse el conocimiento del CRM dentro de la organizacin, convertirse en
parte del da a da y enfocar todos los esfuerzos a hacer felices a los clientes, abrazarlos
y superar sus expectativas.

La lealtad slo se consigue a travs de una interaccin con el cliente que vaya ms all
que la simple relacin comercial. Se trata de conocerlo y saber qu quiere y necesita

La lealtad tambin trae consigo rentabilidad. Se trata de ver el CRM dentro de la
estrategia integral del negocio.

El alcance real de este TEG no es concluyente debido a que debe llevarse a cabo la
continuacin de este informe. De ser aprobada la propuesta por el rea de Marketing de
Coca-Cola FEMSA de Venezuela, deber hacerse un informe posterior para determinar si
realmente hubo mejoras en el proceso.

Este trabajo fue revisado en su fase inicial por el rea de Marketing y ser validado
nuevamente cuando se concreten su presentacin ante las autoridades universitarias
 68

pertinentes

La investigacin y hallazgos representan un primer paso para entender de manera
compleja lo que el CRM significa para una organizacin. El slo hecho de haber tenido
receptividad con el tema, significa grandes oportunidades de desarrollar el concepto en el
corto plazo.

8.2.RECOMENDACIONES

En primera instancia y como recomendacin para la organizacin, debe ubicarse una

entidad didctica que se encargue de ofrecer cursos al personal directivo sobre el CRM

Deben organizarse capacitaciones de igual importancia para cargos medios, de manera
que estos sean capaces de bajar la informacin a los niveles ms bajos (pero no menos
importantes) de la organizacin

En caso de llevar a cabo la propuesta planteada para clientes internos, la organizacin
debe buscar asesora con el rea de Comunicaciones y Desarrollo Social con el fin de ubicar
las mejores estrategias para llegar al target

Si se lleva la propuesta a los detallistas, la recomendacin es generar un cronograma de
implementacin por canal para que resulte menos complicada la medicin y el seguimiento

Para quienes deseen continuar esta investigacin deben enfocarse en las tareas
desarrolladas por el rea de Comunicaciones y Marketing en cuanto al los target objetivos
del estudio. Luego, realizar estudios de campo para analizar las respuestas de los clientes
antes y despus del cambio

A partir de este trabajo se puede profundizar en las estrategias de CRM para cada canal
de distribucin en particular, para cada rea dentro de loa organizacin. La segmentacin
depender del objetivo que se persiga

Sea cual sea el propsito, la base de datos de clientes no debe dejar de actualizarse de
manera permanente, bien sea a travs del Call Center o cualquier otra herramienta que la
empresa considere adecuada
 69

REFERENCIAS

GENTLE, M. (2002). THE CRM PROJECT MANAGMENT HANDBOOK. Building

realistic expectations and managment risk. Londres, Editorial Kogan Page.

FJERMESTAD, J (2006). ELECTRONIC CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGMENT. Londres, Editorial AMIS

KOTLER, P. (2006). PRINCIPIOS DE MARKETING. Caracas, Prentice Hall

LOGGIA, F. (2009). CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGMENT. Caracas, USB

SHARP, D (2002). CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGMENT SYSTEMS

HANDBOOK. Londres, Auerback Publications

GONZALEZ, C. (2008). BONDING DE VENTAS

http://tendenciacomercial.net/wordpress/?p=48., Agosto, 2009

MITCHELL, J (2004): Abrace a sus clientes: el mtodo probado para personalizar las
ventas y lograr resultados sorprendentes.

http://books.google.co.ve/books?id=Z0iwponQT9sC&dq=Mitchell+%22abrace+a+sus+clie
ntes%22&printsec=frontcover&source=bl&ots=h5lQWlAelo&sig=rP3r1kENhNpZUulQZ
mqtCSLqOIk&hl=es&ei=qirCStjvJoeGlAfZyJjtBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&res
num=1#v=onepage&q=&f=false. Agosto, 2009

http://www.coca-colafemsa.com/kof/ABOUT/ESP/indexsobre_esp.htm. Julio, 2009

http://kofnet/. Julio, 2009

 70

ANEXOS

Indice

Anexo A: MODELO DE ENCUESTA AL DETALLISTA

Anexo B: MODELO DE ENCUESTA AL CLIENTE INTERNO

Anexo C: RESULTADOS DE LA ENCUESTA AL DETALLISTA

Anexo D: ENCUESTA AL IMPULSOR DE MERCADO

Anexo E: ENCUESTA AL GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA

Anexo F: ENCUESTA AL COORDINADOR DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Anexo G: PROPUESTA BASE DE DATOS PARA CLIENTES DETALLISTAS

Anexo H: GRADO DE MADUREZ DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

 71

ANEXO A

UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR

ENCUESTA ACADMICA SIN FINES DE LUCRO
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

CANAL
Panaderia Licoreria Abasto/Bodega SMIN SMKT KAs Luncheras Rest. Kioscos Obys
*Encierre en un crculo el canal que corresponda

1.- Recibe la visita de su vendedor de manera oportuna?

Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
*Encierre en un crculo la respuesta que corresponda

2.- Conversa con su vendedor?

Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
*Encierre en un crculo la respuesta que corresponda

3.- Considera que su vendedor es su amigo?

Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
*Encierre en un crculo la respuesta que corresponda

4.- Suele conversar con el vendedor sobre la oferta de productos, precios, nuevos empaques, entre otros?
Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
*Encierre en un crculo la respuesta que corresponda

5.- Su vendedor se preocupa por usted?

Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
*Encierre en un crculo la respuesta que corresponda

6.- Si tiene algn problema post-compra, Llama a su vendedor?

Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
*Encierre en un crculo la respuesta que corresponda

7.- Recibe un buen trato de su chofer y/o ayudantes?

Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
*Encierre en un crculo la respuesta que corresponda

8.- Ahora, Coca-Cola FEMSA le ofrece el servicio que espera?

Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
*Encierre en un crculo la respuesta que corresponda

9.- Cundo tiene un problema, Coca-Cola FEMSA est all para apoyarlo?
Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
*Encierre en un crculo la respuesta que corresponda

10.- Coca-Cola FEMSA es una empresa:

Excelente Buena Regular Mala
*Encierre en un crculo la respuesta que corresponda
 72

ANEXO B

UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR

ENCUESTA ACADMICA SIN FINES DE LUCRO
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

GUIA DE DISCUSIN

1.- Sabe lo que significa CRM?

2.- Ahora que lo sabe, Considera que dentro de la empresa, se aplican las teoras de CRM?
Explique

3.- El trmino "abrazar a sus clientes", Cmo tendra relacin con su vinculo con la empresa?

4.- Cules considera que son las principales fallas cuando de CRM se trata?

5.- Si tuviera la oportunidad de decirle a su empresa cmo mejorar las relaciones con sus
trabajadores, Qu le dira?
 73

ANEXO C

UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR

ENCUESTA ACADMICA SIN FINES DE LUCRO
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

CANAL
Panaderia Licoreria Abasto/Bodega SMIN SMKT KAs Luncheras Rest. Kioscos Obys
12 7 10 2 1 1 8 3 1
27% 16% 22% 4% 2% 2% 18% 7% 2% 0%

1.- Recibe la visita de su vendedor de manera oportuna?

Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
11 14 9 6 5
24% 31% 20% 13% 11%

2.- Conversa con su vendedor?

Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
6 9 8 14 8
13% 20% 18% 31% 18%

3.- Considera que su vendedor es su amigo?

Si No
12 33
27% 73%

4.- Suele conversar con el vendedor sobre la oferta de productos, precios, nuevos empaques, entre otros?
Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
5 7 21 12
11% 16% 47% 27%

5.- Su vendedor se preocupa por usted?

Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
10 8 12 7 8
22% 18% 27% 16% 18%

6.- Si tiene algn problema post-compra, Llama a su vendedor?

Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
32 6 7
71% 13% 0% 0% 16%

7.- Recibe un buen trato de su chofer y/o ayudantes?

Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
4 9 21 11
9% 20% 47% 24% 0%

8.- Ahora, Coca-Cola FEMSA le ofrece el servicio que espera?

Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
11 26 6 2
0% 24% 58% 13% 4%

9.- Cundo tiene un problema, Coca-Cola FEMSA est all para apoyarlo?
Siempre Frecuentemente Algunas veces Casi nunca Nunca
9 28 7 1
0% 20% 62% 16% 2%

10.- Coca-Cola FEMSA es una empresa:

Excelente Buena Regular Mala
7 38
16% 84% 0% 0%
 74

ANEXO D

UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR

ENCUESTA ACADMICA SIN FINES DE LUCRO
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

GUIA DE DISCUSIN (IMPULSOR DE MERCARDO)

1.- Sabe lo que significa CRM?

Lo he escuchado, pero no estoy segura. Tiene que ver algo con Mercadeo, pero no logro recordarlo.

2.- Ahora que lo sabe, Considera que dentro de la empresa, se aplican las teoras de CRM?

Explique

Bueno, me dijiste que se trata de que la empresa se preocupe 100% por su capital humano. A mi parecer la
empresa tiene grandes fallas en conocer lo que nosotros queremos o esperamos de ella; yo no me puedo quejar
porque no me ha ido mal, pero poco se ven promociones o campaas para los trabajadores; todas las
actividades importantes son hacia afuera y para el personal queda poco. La empresa tiene sus cosas buenas,
pero podra dedicarse un poco ms a tener contenta a la gente.

3.- El trmino "abrazar a sus clientes", Cmo tendra relacin con su vnculo con la empresa?

Supongo que te refieres a los clientes afuera verdad? (pausa para indicar que se sigue hablando de clientes
internos). Bueno, un abrazo es algo muy bonito y a todos nos gusta que nos abracen. Abrazar es una muestra
de cario y pienso que ese cario se lo demostramos todos los das a la empresa y siempre es gratificante que
la empresa te de la misma muestra de cario. Deberan sacar una campaa de abrazos entre todos porque as
nos conocemos ms y nos relacionamos con otras localidades y con la gente del corporativo.

4.- Cules considera que son las principales fallas cuando de CRM se trata?

Pienso que lo ms importante es que la empresa se acerque a la gente para que todos sepamos que la empresa
reconoce nuestro esfuerzo y est contenta con nuestro trabajo.

5.- Si tuviera la oportunidad de decirle a su empresa cmo mejorar las relaciones con sus trabajadores,
Qu le dira?

Simplemente que hagan campaas para el personal, charlas, presentaciones, visitas a las distribuidoras,
eventos de integracin
 75

ANEXO E

UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR

ENCUESTA ACADMICA SIN FINES DE LUCRO
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

GUIA DE DISCUSIN (GERENTE DE UNIDAD OPERATIVA)

1.- Sabe lo que significa CRM?

Es un trmino muy comn hoy por hoy; recuerdo que lo vi hace poco en un taller de Ventas. Hablaban mucho
de cmo los vendedores tienen que conocer a su pblico objetivo para poder vender.

Recuerdo tambin que decan que el vendedor deba convertirse en amigo de su cliente porque as no slo
lograba la venta, tambin la re-compra.

El CRM es una estrategia para relacionarse con el cliente, entendiendo lo que le hace falta y cmo utilizando
nuestras estrategias de Marketing, podemos cubrir sus requerimientos y ofrecerles un valor aadido.

2.- Ahora que lo sabe, Considera que dentro de la empresa, se aplican las teoras de CRM?

Explique

Desde la perspectiva de RRHH siempre buscamos satisfacer las necesidades de nuestros trabajadores;
hacemos eventos de integracin y buscamos involucrarlos en las actividades de lanzamientos o
refrescamientos de marca.

En lneas generales podra decirse que se hace un buen intento por agradar al capital humano; sin embargo, y
como toda empresa, tenemos nuestras fallas y trabajamos para conocer cada da ms lo que nuestros clientes
internos y externos esperan de nosotros.

Por ejemplo, por que indagamos sobre las necesidades de los clientes ofrecemos empaques ms adecuados a
sus necesidades; si miramos hacia adentro, recientemente modificamos el monto de la pliza HCM para
ofrecer mayor beneficios a los empleados, esposos (as) e hijos. Todo depende de la ptica con que se vea.

3.- El trmino "abrazar a sus clientes", Cmo tendra relacin con su vnculo con la empresa?

(Risas) Es curioso, pero en el taller de ventas creo recordar que hablaban de eso mismo, abrazar a los clientes,
como se abraza a un padre, a un hijo o a una esposa. As como queremos a la familia, debemos querer lo que
hacemos y con quin trabajamos.

4.- Cules considera que son las principales fallas cuando de CRM se trata?

La principal falla de cualquier empresa es no hablar de CRM; cuando se entiende su importancia dentro de las
organizaciones, el trabajo ms grande est hecho.
 76

5.- Si tuviera la oportunidad de decirle a su empresa cmo mejorar las relaciones con sus trabajadores,
Qu le dira?
Yo lo hara fcil, utilizara las encuestas anuales (DICOYES) que se realizan al personal y desarrollara planes
para cubrir las secciones con menor puntaje.
 77

ANEXO F

UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR

ENCUESTA ACADMICA SIN FINES DE LUCRO
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

GUIA DE DISCUSIN (COORD. RRHH)

1.- Sabe lo que significa CRM?

Ms o menos, creo que es como conocer a los clientes.

2.- Ahora que lo sabe, Considera que dentro de la empresa, se aplican las teoras de CRM?

Explique

En ocasiones s y en otras no; la compaa si conoce las herramientas de CRM, pero tal vez no cuenta con
gente dedicada exclusivamente a atender a los trabajadores.

3.- El trmino "abrazar a sus clientes", Cmo tendra relacin con su vnculo con la empresa?

Querer a los trabajadores, porque para mi un abrazo es tener estima para con quien abrazas

4.- Cules considera que son las principales fallas cuando de CRM se trata?

La falta de equidad; si se trata bien a unos trabajadores, se debe tratar a todos por igual. En ocasiones hacen
eventos en algunas localidades, pero en otras no,

5.- Si tuviera la oportunidad de decirle a su empresa cmo mejorar las relaciones con sus trabajadores,
Qu le dira?

Que empiecen a entrenar a los Gerentes y Jefes para que utilicen el CRM como herramienta para mantener
feliz a los trabajadores. Creo que bien aplicado, el relacionamiento con los clientes se traduce en mayores
beneficios para todos.
 C L IE N T E /D A T A C E N T E R

C anal

C d ig o d e c lie n te

R u ta d e p r e v e n ta ( d a to in te r n o )

DATOS DEL LOCAL

Vendedor

P o s e e e q u ip o

M o d e lo d e e q u ip o

P o s e e a v is o d e C o c a - C o la

ANEXO G
P M C (d a to in te r n o )

N o m b r e c o m p le to

Edad

S exo

F e c h a d e n a c im ie n to

E s ta d o c iv il

DATOS DEL CLIENTE

E - m a il

T e l fo n o lo c a l

T e l fo n o c e lu la r

In te g r a n te s d e l g r u p o fa m ilia r

L u g a r d e h a b ita c i n

S itio p a ra v a c a c io n a r

T ip o d e v e h c u lo

78
D e p o r te fa v o rito

H o b b ie s
 79

ANEXO H
80
81