Capitulo 270 Medicion y control de activos empleados Algunas unidades de negocio concentran su atencién en las utilidades, medid como la diferencia entre ingresos y gastos, como dijimos en el capitulo 5. En otras unidades de negocio, las utilidades se comparan con los activos empleados para alcanzarlas. A este tiltimo grupo de centros de responsabilidad se les llama centros de inversién y, en este capitulo, estudiaremos los problemas de medicién en di- chos centros de responsabilidad. En la realidad, las compafias usan el término centros de utilidades, mas que “centros de inversién’, para referirse a los centros de responsabilidades estudiados en el capitulo 5 y en éste. Estamos de acuerdo en que un centro de inversién es un tipo especial de centro de utilidades y no una cate- goria aparte. Sin embargo, hay tantos problemas para medir los activos empleados en un centro de utilidades que el tema justifica un capitulo aparte, En este capitulo analizaremos primero los principales activos que se emplean en ‘un centro de inversin. La suma de estos activos se llama base de inversién. Luego expondremos dos métodos para relacionar las utilidades con la base de la inversién: 1) el rendimiento porcentual sobre la inversién, y 2) el valor econdmico agregado Describiremos las ventajas y las reservas del uso de las medidas del desempero. Por tiltimo, expondremos el problema, un tanto diferente, de la medicién del valor econémico de un centro de inversién, en comparacién con la evaluacidn del gerente responsable de ese centro. Hasta hace poco, los autores usaban el término ingreso residual en lugar de “valor econémico agregado”; en efecto, los dos conceptos significan lo mismo. El tér- mino valor econémico agregado es una marca registrada de Stern Stewart and Co.Capitulo? Medicién y control de activns empleados 274 Estructura del andlisis Los fines de medir los activos empleados son similares a los de los centros de utili- dades que expusimos en el eapitulo 5, a saber: * Proporcionar informacién itil para tomar decisiones razonables sobre los activos empleados y motivar a los gerentes a que también las tomen en beneficio de la compania. * Medir el desempeiio de la unidad de negocio como entidad econémica. En nuestro andlisis sobre el tratamiento de los activos y la comparacién entre el rendimiento sobre la inversién y el valor econmico agregado (las dos maneras de relacionar las utilidades y los activos empleados), el principal objetivo es saber en qué medida sirven estas opciones para los dos fines indieados: proporeionar in- formacién para tomar decisiones razonables y medir el desempeiio econémico de la unidad de negocio. Enfocarse en las utilidades sin considerar los activos empleados para generarlas es una base de control inadecuada. Salvo en ciertas organizaciones de servicios, donde el monto del capital es insignificante, un objetivo fundamental de una com. paiiia con fines de lucro es ganar un rendimiento satisfactorio sobre el capital que usa, Unas utilidades de un millén en una compaiiia que tiene 10 millones de capital no representan un desemperio tan bueno como el de una compaiia que obtiene uti- lidades de un millén con apenas cinco millones de capital, suponiendo que las dos tengan el mismo perfil de riesgos. Si la alta gerencia no toma en cuenta el monto de los activos empleados, es di- ficil que compare del desempefio de utilidades de una unidad de negocio con otras unidades 0 con compaiias similares. Comparar diferencias absolutas de utilidades no es representativo si las unidades de negocio consumen voliimenes diferentes de recursos; es evidente que mientras mas recursos se usen, mayores deben ser las utilidades. Estas comparaciones sirven para juzgar el desempefio de los gerentes de las unidades de negocio y decidir e6mo asignar los recursos, Ejemplo. Golden Grain, unidad de negocio de Quaker Oats, era muy redituable y una de las mejores divisiones de Quaker. Sin embargo, Quaker Oats la compré a un costo mayor que su valor en libros. De acuerdo con los aetivos empleados, medidos por este sobreprecio, el rendimiento real de Golden Grain era insuficiente." En general, los gerentes de las unidades de negocio tienen dos objetivos de de. sempefio. En primer lugar, deben generar utilidades adecuadas con los recursos que tienen. En segundo, deben invertir en nuevos recursos sélo si la inversién producird un rendimiento adecuado (por el contrario, deben desinvertir si las utilidades anua- les esperadas de cualquier recurso, descontadas de la tasa de ganancias requerida por ln compaiiia, son menores que el efectivo que se obtendria de su venta). La finalidad de relacionar las utilidades con las inversiones es motivar a los gerentes de las unidades de negocio para que cumplan estos objetivos. Como veremos, crear un sistema que se enfoque en los activos empleados, ademas de concentrarse en las utilidades, implica importantes dificultades practicas, En la ilustracién 7.1 se muestran los estados de resultados hipotéticos y simpli- ficados de una unidad de negocio que usaremos en todo este andllisis (en aras de la sencillez, omitimos de la ilustracién el impuesto sobre la renta y, en general, éste se "Brian MeWitiams, Creating Value’ entrevista con Wllam Smithburg, presidente de Quaker Oats, en Enterprise, abril de 1993272° Porte El entorno det control administrativo ILUSTRACION 7.1 Estados financieros de la unidad de negoci Estado de resultados (miles de délares) ‘Activos actuales: Pasivos actuales: Efectivo, $50 ‘Guentas por pagar... $90 ‘Cuentas por cobrar 150 Otros pasivos.......+-+++ 110 Inventario. .... ai ma ‘Activos actuales totales ‘400 Pasivos actuales totales Capital social corporativo. «+++. Capital social total .. Estado de cuentas Ingresos-.+.++-2++ Gastos, menos dep Depreciacion ...... 900, Ingresos antes de impuestos. 100 Cobo del capital (500 10%) 50 Valor econémico agregado... 50 dim inversion $100. Rendimiento sobre a inversion 99 = 20% omite en el capitulo, porque incluirlo modificaria las cifras de los cleulos que si- ‘guen, sin cambiar las conclusiones). En la ilustracién se muestran las dos maneras de relacionar las utilidades con los activos empleados, a saber, el rendimiento sobre la inversién y el valor econémico agregado. El rendimiento sobre la inversin es un cociente. El numerador es el ingreso, como se muestra en el estado de resultados. Bl denominador son los activos emplea- dos. En la ilustracién 7.1 se toma como denominador el capital corporativo en la unidad de negocio. Esta cifra corresponde a la suma del pasivo no circulante mas el capital de los accionistas en el estado de resultados de una compaiiia indepen. diente. Matematicamente, es equivalente a los activos totales menos los pasivos circulantes y a los activos no circulantes mas el capital de trabajo (esta afirmacién puede verificarse faicilmente con las cifras de la ilustracién 7.1) El valor econémico agregado es el valor en dinero, no un cociente, Para calcularlo se resta a las utilidades de operacién netas un interés sobre el capital. Para calcular este interés se multiplica el monto de los activos empleados por una tasa (que en la ilustracién 7.1 es de 10%). En una seccién posterior estudiaremos cémo se obtiene esta tasa. Ejemplos. AT&T usaba el indieador de valor econémico agregado para evaluar a los gerentes de sus unidades de negocio, Por ejemplo, el grupo de larga distancia constaba de 40 unidades de negocio que vendian servicios como nimeros gratuitos, telemercadeo y lamadas de teléfonos piiblicos. Todos los costos de capital, desde con: mutadores hasta desarrollo de productos nuevos, se asignaban a estas 40 unidades. Se esperaba que el gerente de cada unidad generara gananeias operativas que su- peraran sustancialmente el costo del capital