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Tsusp Tsusp09 2 PDF
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Lo que no se puede medir no se puede gerenciar. Gerenciar solo por indicadores financieros
es un suicidio. La solucin est en sus manos. El BSC
2. PEYEA
3. OCEANOS AZULES
Los ocanos azules se crean, en lugar de lucha por ellos. Hay una amplia oportunidad
amplia para un crecimiento que es rentable y adems, rpido.
4. BUSINESS INTELLIGENCE
Esta es la primera pregunta que se suele hacer un directivo cuando se est planteando
una inversin en Business Intelligence: "Pero, es realmente rentable una herramienta de
Business Intelligence? Y si es as, Cunto tiempo tardar en recuperar la inversin?"
6. CALIDAD TOTAL
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos
ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su
vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La
prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de
Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por el
Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una
casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el
constructor debe ser ejecutado".
7. COACHING EMPRESARIAL
Los directivos y ejecutivos son personas muy ocupadas, a menudo muy estresadas, que
no pueden permitirse el lujo de dedicar a la reflexin una o dos horas semanales, ni
individualmente ni en grupo. Sus aos de trabajo, su estatus, sus ingresos, les permiten
otros lujos pero no ste. Ya ir resolviendo sobre la marcha, entre reunin y reunin,
entre avin y avin, con el telfono que no para de sonar, las cuestiones personales y
estratgicas a medida que vayan surgiendo.
8. LIDERAZGO SITUACIONAL
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de
desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo
ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce
un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de
trabajo.
Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
9. SISTEMAS MRP
Dentro del objeto de la gerencia del conocimiento est lo que la empresa sabe sobre sus
productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cmo combinar
estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina
parece replicar al objetivo de la Gestin Tecnolgica, pero por ser de mayor alcance
parece contenerla.
Reduce
Costos de almacenaje (costo de conservacin, de obsolescencia, recoleccin, errores
operativos, manipulacin).
Costos de distribucin.
Niveles de inventarios en los puntos de venta.
La complejidad de la entrega en las tiendas.
Incrementa
La vida y frescura de los productos.
La disponibilidad del producto.
Los impactos en la cadena de suministro.
La rotacin de los inventarios.
17. ERC: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
JIT es una filosofa de mejoramiento continuo en la cual las actividades que no agregan
valor (o desperdicios) son identificadas y removidas. En las compaas se debe partir de
la base de que el JIT no solamente es un mtodo productivo, sino una filosofa y que por
lo tanto no se debe implantar a la fuerza, sino que se debe sensibilizar y capacitar a
todos los trabajadores y a todos los socios comerciales que integran la cadena de
suministro.
La Auditora de Gestin pasa a ser hoy por hoy un elemento vital para la gerencia,
permitindole conocer a los ejecutivos qu tan bien resuelven los problemas econmicos,
sociales y ecolgicos que a este nivel se presentan generando en la empresa un
saludable dinamismo que la conduce exitosamente hacia las metas propuestas. Esta
auditora est muy relacionada con las caractersticas estructurales y funcionales del
objeto de estudio, por lo que su ejecucin requiere de una gua que se adapte a las
condiciones existentes y que, sin limitar la independencia y creatividad del auditor, le
permita lograr una sistematicidad y orden que le haga obtener los mejores resultados en
el perodo ms breve posible.
22. MS PROJECT
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus
siglas en ingls: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quin es el cliente, as
como sus requerimientos y expectativas. Adems se determina el alcance del proyecto:
las fronteras que delimitarn el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta
etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se busca
mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se
utilizarn durante el proyecto. Posteriormente, se disea el plan de recoleccin de datos y
se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recoleccin de las distintas
fuentes. Por ltimo, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del
cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.
Implantar: Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados
hacia las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles
que aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la
solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de
los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de
procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms
lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y
lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La
teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos
de botella".
28. BENCHMARKETING
Es una tcnica gerencial basada en la comparacin, que puede definirse como el proceso
sistemtico de buscar, e introducir las mejores prcticas (best practices) de negocio en
una organizacin. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el
desempeo de una empresa contra los lderes en ese campo, y promover mejoras, sin
tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pas el
lder.
El BMK, que se puede definir como un "proceso continuo de medir productos y procesos
propios con respecto a los competidores que se encuentran ms aventajados o en mejor
posicin y emular lo que ha permitido ese mayor xito" . Esto con el fin de mejorar la
competitividad de la empresa, teniendo como referencia el entorno.
Quin de nosotros no ha copiado alguna frmula de xito que nos ha permitido ser
mejores en algn campo?, o qu empresa no ha querido parecerse a otra simplemente
porque aquella es la mejor?. Estas preguntas nos sirven para identificar la esencia del
Benchmarking (BMK): la emulacin de lo mejor.
Durante los primeros aos de la dcada de los ochentas, se empez a conocer un tema
que revolucionara las empresas a nivel mundial, el tema al que me refiero no es otro que
el famoso (EVA) Economic Value Added. Pero cmo se logra agregar valor en las
empresas? Aunque parezca increble lo nico que se debe hacer, es efectuar una
Gerencia Basada en Valor.
31. REINGENIERIA
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayora
han tomado conciencia de esto adems animadas por la nueva ISO 9001:2000 y EFQM-
y se plantean cmo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco
enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales,
subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, excesivas
inspecciones, reprocesos, etc. De hecho, en un proyecto de reingeniera y gestin de
procesos no es extrao que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en
un 100% consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%.
Sirve lo que estoy haciendo? Para qu est la empresa? S hacer lo que tengo que
hacer? Revisa los elementos (fsicos, humanos, financieros, legales y administrativos):
Estn estos elementos? En qu estado se encuentran? Son adecuados a la
situacin?
32. OUTSOURCING
Es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su proceso de negocio que
podra ser desempeada ms eficientemente y/o ms efectivamente por otra corporacin,
la cual es contratada para desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera
organizacin para enfocarse en la parte o funcin central de su negocio.
33. RESIZING
Empezaremos el Tercer Milenio con ms y no con menos cambio. El cambio del contexto
mundial, la globalizacin, el fuerte avance tecnolgico, entre otras razones, obliga a las
empresas a hacer un esfuerzo de adaptacin. Y ese cambio no se hace bien. El promedio
de vida de las empresas no supera los 50 aos (la cifra depende de la muestra y pas).
Ms del 50% de los intentos de cambios (fusiones y adquisiciones, alianzas estratgicas,
programas de reingeniera o calidad total, etc.) fracasan o su beneficio no justifica el
tiempo y dinero invertido en ello. Pero las empresas no tienen otra alternativa que
cambiar.
34. DOWSIZING
Pocas veces ha habido de manera tan clara una sola expresin que resuma
contundentemente el paradigma de la realidad empresarial: adaptarse al cambio. Nos
encontramos ante un entorno en constante evolucin, en una poca de revolucin
tecnolgica permanente que condiciona la manera de actuar de las empresas, abocadas
a desarrollar sus actividades en entornos ms competitivos y dinmicos. Un contexto
donde la capacidad de adecuarse a las nuevas circunstancias supone no solo un factor de
xito, sino tambin de supervivencia.
Los empresarios y directivos necesitan hacer un alto en el camino para reflexionar sobre
el rumbo a tomar y hacerse con nuevas herramientas, conceptos e ideas que permitan
disear la estrategia a seguir por sus empresas. Desde esta perspectiva hemos diseado
un Mdulo que aporta claves para leer ese nuevo entorno competitivo y muestra
herramientas para mejorar tanto la gestin del da a da como la eleccin de futuro de las
empresas.
Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayora de
estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante la
ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y
su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco
comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.
La Gestin por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la
organizacin basndose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
El enfoque por proceso se fundamenta en:
La estructuracin de la organizacin sobre la base de procesos orientados a clientes
El cambio de la estructura organizativa de jerrquica a plana
Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores
Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos en los
estndares establecidos por su jefe.
Utilizacin de tecnologa para eliminar actividades que no aadan valor
38. SISTEMA DE COSTEO ABC
Porqu de los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales?.
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando
generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que
los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se
realizan para producir dichos productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de
las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad segn
definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del MG Jaime
Humberto solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se
consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de
obra, tecnologa) en salidas".
Son el ncleo de acumulacin de los costos. Esta conformada por tareas:
Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los
objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de
la organizacin con el objeto de lograr las metas de eficiencia, anlisis de Actividades
indirectas consumidas por los productos en su elaboracin para corregir y mejorar las
distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.