SEMINARIO 1 Analista en Sistemas IES21

TID 5.
Colegio Universitario IES21
SEMINARIO 1 (ASC)
Cmo est organizado este texto? ............................................................... 1
Introduccin ...................................................................................................... 3
REFERENCIA DE MULTIMEDIAS 1 .............................................................. 6
Esquema ............................................................................................................ 7
Situacin profesional 1: Llevar adelante el proyecto .................................... 8
SP1 / H1: Funciones del Analista de Sistemas ............................................ 10
SP1 / Autoevaluacin 1 ............................................................................ 16
SP1 / H2: Gestin de Proyectos de Sistemas .............................................. 18
REFERENCIA DE MULTIMEDIAS 2 ........................................................ 39
SP1 / H3: Diferentes ciclos de vida en proyectode desarrollo de ................. 46
Sistemas
SP1 / Ejercicio resuelto ................................................................................. 74
SP1 / Ejercicio por resolver .......................................................................... 77
SP1 / Evaluacin de paso ............................................................................. 79
Situacin profesional 2: Bienestar SRL ........................................................ 81
SP2 / H1: Estudio de factibilidad - Pedido del usuario - Relevamiento ........ 82
REFERENCIA DE MULTIMEDIAS 5 ...................................................... 104
SP2 / Autoevaluacin 1 .......................................................................... 105
SP2 / H2: Sistemas de informacin ............................................................ 107
SP2 / H3: La organizacin como sistema - Relevamiento Estructural ........ 116
y Funcional
SP2 / H4: Clasificacin de sistemas ........................................................... 124
SP2 / H5: Datos e informacin ................................................................... 129
SP2 / H6: Control sobre los datos .............................................................. 154
SP2 / Ejercicio resuelto ............................................................................... 185
SP2 / Ejercicio por resolver ........................................................................ 190
SP2 / Evaluacin de paso ........................................................................... 191
Situacin profesional 3: Diagnstico y propuesta .................................... 193
SP3 / H1: Diagnstico desde la perspectiva de sistemas .......................... 194
Situacin profesional 4: Seguimiento de Proyectos ................................. 205
SP4 / H1: Gestin de Proyectos ................................................................. 206
REFERENCIA DE MULTIMEDIAS 10 .................................................... 225
Ayuda para la presentacin del trabajo final .............................................. 229
Cierre .............................................................................................................. 233
Bibliografa .................................................................................................... 235
INSTITUCIONALES ........................................................................................ 236
Cmo est organizado este texto?
Usted est en presencia de este texto que los autores proponen para la
comprensin y el estudio de la asignatura. Ha sido preparado y diseado para
facilitarle el acceso al conocimiento, a partir de una secuencia cuyo punto de
partida es la prctica profesional cotidiana y no la teora alejada de la realidad.
Est organizado de la siguiente manera:
Introduccin. Indica qu papel desempea la asignatura dentro de la carrera y

los conceptos bsicos que usted conocer.
Esquema. Muestra los enlaces que unen los conceptos centrales de la

asignatura entre s.
Situacin profesional. Lo ubica frente a un problema de la prctica profesional

cotidiana que puede ser resuelto, ya que existe al menos una solucin para ello,
a travs de conocimientos especficos que en cada caso se aportan.
Herramientas. Son los conocimientos necesarios para resolver la situacin

profesional planteada.
Autoevaluacin. Para que usted compruebe si ha comprendido correctamente

lo que se explic en una herramienta, los autores proponen la resolucin de
actividades y le ofrecen las respuestas.
Ejercicio resuelto. Bajo este ttulo encontrar una manera de resolver los
problemas de prctica profesional planteados, con la seleccin de las
herramientas pertinentes.
Ejercicio por resolver. Ahora le toca a usted. Es el momento de aplicar las

herramientas a una Situacin profesional nueva o similar a la ya expuesta.
Todas las dudas que le aparezcan podrn ser planteadas a su docente/tutor.
Colegio Universitario IES21 - (1)

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Evaluacin de paso. Para que usted compruebe si ha comprendido

correctamente lo que se explic en las distintas herramientas que hasta el
momento se han presentado, los autores proponen la resolucin de actividades
y le ofrecen las respuestas.
Bibliografa. Se indican los textos, revistas y links de consulta a los que podr
recurrir para complementar o ampliar algunos temas.

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Introduccin
Bienvenido a esta asignatura, en la que adquirir nuevos elementos que lo

orientarn en la concrecin de la primera etapa del Trabajo Final de su carrera.
Como su nombre lo indica, en esta materia vamos a desarrollar actividades de

Seminario. No obstante ello, habr muchos aspectos que considerar y nuevas
herramientas que seguirn aportndole las habilidades necesarias para
desarrollar con xito la tarea.
Pero, en qu consiste esta primera parte de su Trabajo Final? Bien,

consideremos antes el Trabajo completo para poder, luego, enfocarnos en esta
primera etapa. Como usted sabe, para obtener el ttulo de Analista de Sistemas
de Computacin en nuestra Institucin, es requisito el desarrollo completo e
integral de un sistema informtico real, para una empresa u organizacin
existente. Esta tarea no es menor. De hecho, se trata de un ejercicio profesional
completo que, adems de aportarle herramientas y habilidades esenciales para
su exitoso desempeo profesional, se constituye en su primera experiencia
laboral especfica en el campo de la informtica. Experiencia que, obviamente,
podr incluir en su curriculum.
La tarea comienza con lo que denominamos un Pedido del Usuario. Este

documento sintetiza formalmente una solicitud que la empresa u organizacin le
realiza para el desarrollo de un sistema informtico, enfocando y destacando los
aspectos fundamentales a cubrir con el mismo. Este puede producirse de dos
modos posibles:
Puede que usted ofrezca sus servicios a la organizacin y esta los acepte;
o puede que por el contrario,
La empresa solicite sus servicios.
En ambos casos debern establecer el conjunto de necesidades a satisfacer con

el nuevo sistema, de manera coordinada y conjunta entre el responsable (de
parte de la organizacin) de la puesta en marcha del nuevo sistema, y usted.
Cabe destacar que este pedido inicial no siempre es completo, y en l muchos
aspectos se definen posteriormente, pero es un buen punto de partida.

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Retomando entonces, lo especfico: su verdadera misin, en esta primera etapa,

ser determinar, a partir de los "deseos" manifiestos en este primer pedido del
usuario, las reales "necesidades" del mismo en relacin al sistema informtico, y
proponer un programa de trabajo para satisfacerlas profesionalmente.
Ahora bien, para poder disear y desarrollar el mencionado programa de trabajo

habr muchos elementos que considerar. En el presente TID le volveremos a
presentar algunos de los elementos ya trabajados en otras materias de su
carrera a la vez que aportaremos algunos nuevos.
Especficamente, ser necesario enfocarnos en los siguientes aspectos:
Tcnicas de Relevamiento. Las diferentes tcnicas (Entrevista, Observacin

Directa, Recopilacin y Revisin de documentos, Cuestionarios, etc...) le
permitirn arribar a la determinacin de las reales necesidades del usuario,
como as tambin los aspectos organizacionales y administrativos a considerar,
los actuales circuitos y procedimientos existentes para el desarrollo de sus
tareas. Tambin es importante determinar los aspectos regulatorios que
pudieren existir sobre la actividad de nuestro cliente, y los diferentes elementos
del escenario en que la organizacin desarrolla sus actividades y su sector.
Presentacin de Informes y Documentos Impresos. Cada etapa del trabajo

deber presentarse de manera correcta y formal. Los informes de entrevistas,
los elementos de relevamiento recogidos y, fundamentalmente el diagnstico y
la propuesta de sistemas se presentan de manera documental. La correccin
de su presentacin es un requisito inexorable.
Diseo, Desarrollo y Seguimiento del Plan de Trabajo. Deberemos llevar

adelante el sistema de manera organizada, planificada y controlada. Un
sistema informtico no puede hacerse de otro modo. En consecuencia, habr
que establecer el conjunto de tareas y responsabilidades que asumiremos, el
modo en que organizaremos los recursos disponibles (especialmente el tiempo)
para poder llevar a cabo el proyecto, cmo enfrentaremos los imprevistos e
inconvenientes que puedan surgir en el proceso, cmo mediremos el estado de
avance y de qu manera estructuraremos el trabajo. Tambin deberemos
decidir de qu manera se interrelacionarn las diferentes etapas del proyecto,
en funcin de diferentes criterios, como por ejemplo: si se trata de un sistema
nuevo o de la modificacin de uno ya existente, el dominio que tengamos sobre

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la problemtica a informatizar, qu tan claramente establecidos estn los

requerimientos para el mismo, restricciones de tiempo o presupuesto, y dems
elementos que detallaremos ms adelante.
Clasificacin de los Sistemas Informticos. Tendremos que conocer las

caractersticas y aplicaciones de los diferentes tipos de sistemas, a los efectos
de poder encuadrar el nuestro en alguna de estas categoras o incluso
combinando diferentes aspectos de los mismos en pos de disear un sistema
que se valga de las diferentes fortalezas de cada uno de estos modelos.
Otros aspectos, como la naturaleza del sistema y las fuentes de informacin, los
atributos de la informacin, los modelos de comportamiento organizativo y toma
de decisiones, los estndares de trabajo, los objetivos estratgicos y tcticos de
la organizacin y el sector de la misma alcanzado por el sistema, sern tambin
tenidos en cuenta al momento de proponer una solucin. La perspectiva
sistmica que deber desarrollar se basa, tambin, en estos elementos.
Reuniendo todo lo anterior, podremos arribar a la redaccin del diagnstico

sobre el estado informtico/sistmico de la organizacin o el sector de la misma
alcanzado por nuestro trabajo y, a partir del mismo, elaboraremos la
correspondiente propuesta del sistema informtico. Con esto concluir la primera
parte de su trabajo final, sobre la que se enfoca Seminario 1.
La tarea no es menor. Habr muchsimo que relevar, documentar, planificar y

decidir, pero usted no estar solo. Su profesor o tutor telemtico de esta
asignatura, su direccin de carrera, el resto de sus docentes y la Institucin toda
estarn a su lado apoyndolo, contenindolo y orientndolo.
Ahora, manos a la obra! Empezaremos revisando los aspectos inherentes al

ejercicio profesional de un Informtico.
El autor * 1.1 Imagen

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REFERENCIA DE MULTIMEDIAS 1
1.1 Imagen: Autor

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Esquema
Imagen "Esquema General"

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Llevar adelante el proyecto
Video "SP1: Enunciado"
La consultora "Lerter y Asoc.", dedicada al desarrollo de sistemas informticos para diversos tipos de
organizaciones, acaba de obtener un nuevo cliente para el desarrollo de un proyecto y lo incorpora a usted
como colaborador a cargo del proyecto para llevarlo adelante ya que, en pocos meses se habr recibido
como Analista de sistemas en el Colegio Universitario IES.
El nuevo cliente es un Banco de larga trayectoria en el mercado local que decide ampliar sus servicios,
brindando a sus clientes la posibilidad de operar sus cuentas mediante las nuevas tecnologas de
comunicaciones que brinda la Internet: "Home Banking Mvil".
Adems, para integrar la disponibilidad de informacin y las posibilidades de transacciones de sus

diferentes filiales, necesitan establecer vnculos de datos de alto rendimiento entre las mismas, soportando
las transacciones de manera segura. El directorio del Banco decide entonces contratar los servicios
profesionales de una consultora en informtica. Las soluciones propuestas incluyen la tecnologa de
comunicaciones y conectividad necesarias, tanto a niveles locales de cada sucursal como para la
integracin de las mismas. Se encara el rediseo de todos sus Sistemas, adecuando sus circuitos a los
nuevos modelos operativos. Se implementan Motores de Bases de Datos en cada filial, sumando tecnologa
de control de integridad transaccional en la comunicacin entre los mismos. Se integran las diferentes
plataformas de redes y sistemas operativos, desarrollando todo el software de gestin acorde a las
necesidades del banco, posibilitando de manera efectiva el xito de su nuevo paquete de servicios,
apoyndolo en la aplicacin de las nuevas tecnologas.
Le solicitan que:
1. Defina los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto
2. Establezca el ciclo de vida del mismo para poder planificarlo y seguirlo durante su desarrollo.

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3. Indique los pasos a considerar en la planificacion del mismo.

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Funciones del Analista de Sistemas
Video "Funciones del analista"
Como se puede en la Situacin profesional, el Analista de sistemas desarrolla diversas funciones tales como
evaluar la viabilidad de aplicaciones de tecnologas de informacin de ltima generacin, desarrollar
diversos proyectos tecnolgicos, seleccionar hardware y software, llevar a cabo entrevistas a usuarios y
relevamientos empresariales, capacitar a los mismos en el uso de nuevas aplicaciones, supervisar el
desarrollo de software por parte de los programadores y, por supuesto: desarrollar software, del mejor, del
de ms alta calidad, con tecnologas abiertas de Internet, con interoperabilidad entre sistemas, con bases
de datos de ltima generacin, etc...
Consideraremos, a continuacin, diferentes aspectos relativos al rol del

profesional de sistemas, su origen y caracterizacin actual, los aspectos ms
relevantes de su trabajo y sus principales aptitudes.
Planteemos la siguiente pregunta: Qu cosas puede hacer un Analista de

Sistemas?
En el actual contexto de la profesin informtica, son muchas y muy variadas las

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actividades que un analista de sistemas puede desarrollar:
Tiene que aprender, de los usuarios finales y los directivos, la terminologa de

la empresa, los procedimientos y los problemas que se asocian al sistema, en
cada organizacin, se enfrentar con nuevas reas, algunos sistemas podrn
ser referidos al agro, otros a la medicina o a la construccin.
Tiene que solicitar de los usuarios finales y los directivos, los objetivos y las
necesidades existentes para poder disear un sistema nuevo y mejorado.
Tiene que proponer y defender soluciones tcnicas para los problemas y las
necesidades de la empresa.
Tiene que disear las diversas entradas, las salidas, los archivos, las bases de
datos, los programas y los procedimientos manuales, asociados a un nuevo
sistema. Tambin deber desarrollar prototipos de un sistema o de sus
componentes.
Tiene que capacitar y probar, en colaboracin con sus usuarios finales, el
sistema desarrollado.
Tiene que dar respuesta a los problemas y errores cotidianos normales que
aparecen en el uso de sistemas basados en ordenadores.
Estas actividades reflejan un alto grado de integracin entre los especialistas y

los usuarios. El desarrollo de sistemas trata de personas que trabajan con otras
personas.
Descripcin del trabajo de un Analista de Sistemas
Bsicamente, son personas que conocen tanto las necesidades de las empresas,
como la tecnologa informtica actual.
Un analista de sistemas estudia los problemas y necesidades de una empresa

para determinar cmo podran combinarse los recursos humanos, los procesos,
los datos, las comunicaciones y la tecnologa para obtener mejoras en la
empresa. Cuando se utiliza tecnologa informtica, el analista es responsable de
la captura eficaz de los datos a partir de fuentes en la empresa, del flujo de
dichos datos hacia el ordenador, del tratamiento y almacenamiento de los
mismos y del flujo de informacin til en el momento oportuno de nuevo hacia la
empresa y las personas que la componen.

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Puede decirse que un analista de sistemas hoy en da desarrolla tanto los

sistemas de empresa como sus sistemas de informacin. Los sistemas de
empresa apoyan, y a veces automatizan, las tareas diarias de la empresa. Los
sistemas de informacin generan la informacin que ayuda a los directivos a
resolver problemas y tomar decisiones inteligentes. Por ejemplo, podemos
desarrollar un sistema que permita realizar la facturacin y el manejo de la
cuenta corriente de los clientes, pero tambin podemos a partir de esta
informacin brindar informacin sobre las tendencias de compra segn perodos
determinados del ao, rotacin de productos o dar indicadores sobre los
productos de mayor rentabilidad, esto permitir mejoras en el manejo de stock y
optimizacin en la disponibilidad financiera de la empresa.
Es cierto tambin, que el ttulo de Analista de Sistemas no tiene un uso uniforme,

en algunas empresas se asigna este ttulo tanto a analistas programadores como
a analistas que disean complicadas aplicaciones informticas. Existen muchas
variantes, la ms corriente es la de Analista Programador; luego, podramos citar
al Analista de Base de Datos, Analista de Empresa, Analista de Informacin,
Analista de Operaciones, etc.
A partir de lo mencionado, podemos observar que el analista es un profesional

que se enfrenta permanentemente a la necesidad de resolver problemas. La
resolucin de problemas es el acto de estudiar el entorno de un problema con el
fin de implantar soluciones correctivas.
Un problema incluye:
Situaciones reales o anticipadas, que requieren una accin correctiva.

Oportunidades de mejorar una situacin a pesar de la ausencia de quejas.
Instrucciones para cambiar una situacin con independencia de que se hayan o
no recibido quejas sobre la situacin actual.
Cuando usted es llamado para desarrollar un sistema de control de stock en una

empresa de distribucin de alimentos, le estn diciendo que tienen un problema
con el manejo de la informacin, ya sea que no la pueden disponer cuando la
necesitan porque no la tienen a tiempo o porque simplemente no la han
capturado nunca. Informacin que les permitir tener el stock y control adecuado
de cada producto.
A partir de ese momento usted debe comenzar a organizar sus tiempos, recursos

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humanos y materiales. Luego, continuar conociendo a la empresa y cules son

los requerimientos reales de informacin en cada puesto de trabajo que se vern
involucrados con su solucin.
Si ya comprendi cules son los requerimientos de la empresa para el sistema

solicitado, deber disear diferentes propuestas, en la cual podr incorporar
nuevas tecnologas, tales como lectores de cdigos de barra, balanzas digitales,
o sensores que optimicen el encendido y apagado de las cmaras para
conservar la cadena de fro de los productos alimenticios.
Una vez aprobada la solucin propuesta por la empresa, se desarrollar el

sistema y luego, se implementar y capacitar a los usuarios en el correcto uso
del mismo.
Veamos lo anteriormente descrito a travs de los siguientes pasos:
Video "Ciclo de vida de los sistemas"
Planificacin: es el estudio continuado del entorno de un problema con el fin de identificar su origen y las
posibles soluciones que puedan aplicarse al mismo. La planificacin de los sistemas deben ir de la mano de
la gestin de los mismos como proyectos.

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Anlisis: es el estudio del entorno del problema y la subsiguiente definicin y establecimiento de prioridades,
centrando su atencin en la empresa y no en la tecnologa informtica.
Diseo: es la evaluacin de las diferentes soluciones alternativas, as como la especificacin detallada de la
solucin final, el centro de atencin se desplaza desde la empresa hacia la solucin informtica.
Implantacin: es la construccin o el ensamble de la solucin al problema.
Soporte: es el mantenimiento y la mejora permanente de la solucin en el transcurso de vida del sistema.
Un ciclo de vida del desarrollo de sistemas es un conjunto ordenado y sistemtico de acciones cuyo fin es
resolver los problemas de una empresa, por medio del desarrollo y el soporte de los sistemas de
informacin resultantes.
Cabe aqu una pregunta, Todos los analistas llevan a cabo estas actividades?
Obviamente que ello depender de la organizacin en la que trabaje, pero

podemos decir que: la planificacin de sistemas es desarrollada normalmente
por analistas experimentados, aunque la mayora de los analistas realizan tanto
el anlisis como el diseo de sistemas, algunos se limitan slo al anlisis y otros,
solo al diseo. Tambin los analistas participan de la programacin al menos en
parte. Lo que s es obvio que los programadores estn ms cercanos a entornos
tecnolgicos (hardware y software) y los analistas son responsables de los
sistemas considerados en su conjunto.
Este sistema incluye:
Recursos Humanos (usuarios, directivos y especialistas en informacin)

Datos (su captura, su edicin, su uso y su almacenamiento)
Actividades (automatizadas o manuales que se combinan para conformar tiles
aplicaciones de empresa y de informacin)
Redes (donde se almacenan y procesan los datos)
Tecnologa (el hardware utilizado, el software utilizado y el software escrito)
Los analistas de sistemas estn ms cercanos a los miembros de la empresa y

se involucran ms en las cuestiones organizativas.
Aptitudes de un Analista de Sistemas
Mencionamos a continuacin las aptitudes ms sobresalientes requeridas para

un buen desempeo profesional de un analista de sistema:
Poseer conocimientos en tecnologa y sistemas de informacin. El analista

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es un mediador, es el responsable de mostrar a los usuarios finales y directivos

cmo pueden las nuevas tecnologas favorecer a su empresa y sus
operaciones.
Experiencia y dominio de la programacin informtica. Escriba o no
programas, debe saber programar debido a que es el nico eslabn entre la
empresa y los programadores.
Conocimientos generales de empresa. Deberan ser capaces de
comunicarse con expertos de la empresa para adquirir el conocimiento preciso
del problema y las necesidades.
Capacidad para resolver problemas. Generalmente los problemas que se
plantean en empresas son problemas de grandes dimensiones, es una
habilidad del analista el de poder descomponer este problema en sus
componentes y luego, poder ensamblarlos nuevamente.
Tcnicas de comunicacin interpersonal. Es imprescindible contar con una
comunicacin eficaz, tanto escrita como oral en forma tcnica y empresarial a
los efectos de poder llevar a cabo entrevistas y presentaciones.
Capacidad de relacin interpersonal. El trabajo en sistemas se basa en las
relaciones y trato con las personas, ya sean los usuarios o los miembros del
equipo, quienes llevarn a cabo el proyecto.
Flexibilidad y capacidad de adaptacin. Es imposible encontrar dos
proyectos de desarrollo de sistemas donde el analista de sistemas tenga la
misma funcin. Cada proyecto plantea sus propios retos.
Carcter y tica. Dado que los analistas debern conocer datos confidenciales
de la empresa.
Anlisis de sistemas y tcnicas de diseo. Deben tener una formacin
permanente y completa basada en el conocimiento de alguna de las tcnicas
de anlisis y diseo de sistemas.

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Autoevaluacin 1
Cuestionario interactivo "SP1/Autoevaluacin1"
El ciclo de vida de un proyecto de desarrollo de un sistema informtico puede variar, dependiendo de qu

tanto se desagreguen las diferentes fases o etapas que lo componen. No obstante, hay actividades que se
desarrollan en el departamento de sistemas de las empresas que estn especficamente relacionadas a la
produccin de software, y otras que no. Sigue a continuacin una lista de actividades relativas a la gestin
de sistemas. Indique cules de ellas no guarda relacin con el ciclo de vida de un proyecto de desarrollo de
software:
-Asignacin presupuestaria anual para el departamento de sistemas.
-Anlisis estratgico de los proyectos pendientes para establecer las prioridades de ejecucin de cada uno.
De las mencionadas, las actividades sealadas como puntos c. y f. no son especficas del ciclo de vida de
un proyecto de sistema informtico. La asignacin presupuestaria anual para el departamento de sistemas
es realizada desde la alta direccin de la organizacin, y por ende, no es una actividad que forme parte del
ciclo de vida de un proyecto de sistema informtico. No obstante, los recursos disponibles para el
departamento de sistemas condicionarn en buena medida sus posibilidades de desarrollo, por cuanto
tendr incidencia directa en la capacidad productiva y los proyectos que puedan iniciarse o continuarse. Del
mismo modo, el anlisis estratgico de los proyectos informticos pendientes es una actividad disparada por
el responsable de sistemas y puesta a consideracin de la alta direccin de la organizacin, para determinar
el curso a seguir en materia de nuevos desarrollos y polticas de mantenimiento en la gestin del
departamento, pero nada tiene que ver con un proyecto en particular, salvo, claro est, que una decisin
estratgica sobre un proyecto en marcha sea "cancelarlo".

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Indique cules de las siguientes opciones corresponden a los componentes naturales de todo sistema con
los que trabajamos los profesionales de informtica.
- Recursos Humanos
- Datos
- Actividades
- Redes y tecnologa
Los programadores estn ms cerca de la tecnologa que los analistas debido a que son quienes
interactan con los recursos de programacin, redes o hardware.
-Verdadero
En general, en todo equipo de proyecto, ya sea staff permanente del departamento de sistemas de una
organizacin, o fuere que se constituye ad-hoc para un proyecto especfico, tendremos profesionales de
sistemas que se encuentran ms cerca de la visin sistmica de la problemtica a resolver, y quienes se
encuentran ms cerca de los detalles de programacin, redes o hardware. Sucede, entonces, que quienes
estn en contacto cotidiano con stos y otros elementos tecnolgico son precisamente los programadores,
tcnicos de redes y de personal de instalaciones y hardware. En tanto, los analistas (ya sean analistas del
negocio o del sistema de informacin) estn mucho ms inmiscuidos en la problemtica operativa y de alto
nivel, concientes -claro est- de los beneficios que pueden esperar de la tecnologa, y en capacidad de
requerirlos a los tcnicos.
Algunas de las aptitudes que debe poseer un profesional informtico son: Poseer conocimientos en
tecnologa y sistemas de informacin, Conocimientos generales de empresa, Tcnicas de comunicacin
interpersonal y Flexibilidad y capacidad de adaptacin.
- Verdadero
Un Analista de Sistemas es un profesional que se encuentra ms cerca de la visin sistmica de la

problemtica a resolver que de los recursos tecnolgicos.
- Verdadero

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Gestin de Proyectos de Sistemas (estudio de

factibilidad)
Ya estamos en contacto con el cliente de la consultora, segn vimos en la

Situacin profesional, cuando nos contactamos con un usuario que nos solicita el
desarrollo de un sistema, en muchos casos, no tiene claro el alcance del mismo,
o la inversion a realizar.
En estos casos podemos mencionar que an no tenemos un Proyecto, sino una

idea, la cual puede comenzar a tomar forma a partir de un anlisis general y de
estudios de factibilidad ya sea tcnica, operativa, financiera.
Para poder comenzar nuestro proyecto de Trabajo final es importante que

conozcamos algunos conceptos bsicos que, seguramente, a lo largo de nuestra
profesin profundizaremos con especializaciones en esta temtica como por
ejemplo gestin de Proyectos, normas de certificacin como CMMI, ISO 27000 *
2.1 Infografa o metodologas giles de desarrollo de software como SCRUM * 2.2
Infografa .
Presentaremos una introduccin a diferentes elementos especficos de la

administracin y gestin de proyectos. Entendiendo los componentes
fundamentales de un proyecto y su interrelacin, nos aproximaremos a diferentes
instrumentos tcnicos de planificacin, gestin y seguimiento de los mismos.
1. Qu es un proyecto? Definicin y atributos

fundamentales
Una definicin clsica * 2.3 Texto establece que "un proyecto es un intento por
lograr un objetivo especfico mediante un juego nico de tareas interrelacionadas
y el uso efectivo de los recursos".
Esta definicin, amplia y general, nos permite concebir la idea de proyecto a

partir de sus componentes fundamentales.

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De esta manera, los atributos que caracterizan a un proyecto son resumidos en

los siguientes puntos:
Tiene un objetivo bien definido * 2.4 Texto , un resultado o producto esperado.

Por lo general, el objetivo de un proyecto se define en trminos de alcance * 2.5
Texto , programa * 2.6 Texto y costo * 2.7 Texto .
Se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes, es decir, un

nmero de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un cierto orden
con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos recursos
pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipos, materiales e
instalaciones.
Tiene un marco de tiempo especfico, o tiempo limitado.
Es un intento nico e irrepetible, pues an tratndose del desarrollo de un

proyecto de casi idnticas caractersticas a otro anteriormente llevado a cabo,
el actual siempre presentar particularidades que lo harn diferente del anterior.
Todo proyecto tiene un cliente, que es la entidad que proporciona los fondos
necesarios para el logro del proyecto, y es quien debe quedar satisfecho en sus
expectativas, con la realizacin del proyecto. En este sentido, el trmino cliente
no designa, necesariamente, a una empresa o persona ajena a nuestra
organizacin. Bien puede un sector de la misma empresa ser cliente interno de
otra, e incluso aunque no se produzca entre ellos, (cliente y proveedor internos)
transaccin econmica alguna, la realizacin del proyecto requerir de la
asignacin de recursos y costos, y su efectividad estar dada por la eficiencia
en la utilizacin de los mismos y el grado de satisfaccin del cliente.
Finalmente, todo proyecto incluye un cierto grado de incertidumbre. Antes de

que se inicie un proyecto se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos
y estimaciones. Es importante documentar estos supuestos ya que influirn
sobre el desarrollo del presupuesto, el programa y el alcance del trabajo del
proyecto. Un proyecto se basa en un grupo nico de tareas y estimados de qu
duracin debe tener cada tarea, de los recursos y supuestos sobre la

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disponibilidad y capacidad de esos recursos y de sus costos.
Veamos estos elementos en un proyecto real
La empresa Catering Cba desarroll como proyecto, la implementacin de un

sistema de gestin de recetas, presupuestos y rdenes de trabajo, que le permita
conocer la exacta composicin de materias primas de cada lote de trabajo a
producir y sus correspondientes componentes de costo y de valores nutricionales.
Podemos reconocer los diferentes elementos de gestin de proyectos que
mencionamos en este caso particular.
Veamos:
El objetivo del sistema es integrar la informacin de composicin de cada

receta (incluyendo cantidad de cada materia prima que las compone)
considerando costos y valores calricos de las mismas, en la produccin de los
presupuestos a sus clientes y, en caso de confirmarse los mismos, se
convierten en rdenes de Trabajo para su planta de produccin de alimentos.
Se estipula contractualmente con el proveedor el tiempo de desarrollo e
implementacin del proyecto en 2 meses, y se acuerda el precio de dicha tarea
profesional en $4.700 (Pesos:cuatro mil setecientos). Es importante detectar
aqu que los tres componentes * 2.8 Archivo fundamentales del proyecto estn
definidos en su objetivo

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Video "Componentes fundamentales del proyecto"
Alcance: el conjunto de funciones que el nuevo software deber implementar para dar soporte a los
procesos de negocios descriptos.
Programa: el detalle pormenorizado de las tareas a desarrollar, considerando los tiempos y costos
implcitos en cada una de ellas, y su interrelacin. Esto no est explcito en el objetivo pero se desprende
directamente de l. Sean por caso las siguientes: Relevamiento detallado, Anlisis y Diseo del nuevo
sistema; programacin del software; migracin de datos existentes al nuevo sistema; produccin de las
pruebas de calidad; generacin de los manuales de usuario y programa de capacitacin para los mismos. Y
finalmente: tareas de implementacin final. Todas estas tareas se definen en trminos precisos (aunque
estimativos) de tiempo de duracin de cada tarea e interdependencia de las mismas; es decir, qu tareas
deben de concluirse antes de poder empezar con cada una de las siguientes.
Costo: el costo del proyecto se hace tambin explcito en este caso ($4700,oo). No obstante, en la
planificacin detallada se pormenoriza el costo relativo de cada tarea o paquete de trabajo a los efectos de
poder seguir el nivel de desempeo del proyecto en funcin del costo previsto.
Como se seal en el programa, el plan completo del proyecto se trata de

tareas interdependientes: no podremos comenzar con la migracin de los
datos al nuevo sistema hasta que no hayamos completado la etapa de diseo
de la base de datos del mismo. A su vez, dicho diseo depender de haber
completado el anlisis. Por su parte, las interfaces de usuario del nuevo
sistema podrn desarrollarse en paralelo, una vez concluido el anlisis, y sin
contar necesariamente con el modelo de datos ya construido. Por su parte, la
produccin del manual requiere que todas las interfaces estn ya diseadas,
aunque no necesariamente implementadas.Y as sucesivamente. Existen

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interdependencias entre todas las actividades del proyecto.
Es muy importante seguir el desempeo de estas tareas en el programa, para

poder detectar a tiempo desviaciones en el plan y que de ese modo puedan
corregirse sin impactar significativamente en el proyecto en su conjunto. Para
este seguimiento, deberemos verificar que cada tarea comience y termine en
las fechas previstas, y que el costo involucrado en su desarrollo est dentro de
los limites establecidos.
Para desarrollar este proyecto, contamos con un cliente concreto: Crdoba

Ctering, en este caso. No siempre el cliente es una empresa u organizacin
ajena a la consultora productora del software. Ocurre en muchas empresas que
tienen su propio departamento de desarrollo de software, en las que las
diferentes reas de la empresa se constituyen en "clientes" del Departamento
de Sistemas, de modo que los objetivos de satisfaccin del cliente en el marco
del objetivo del sistema, cumpliendo con los requisitos de calidad, costo y
tiempos puedan ser llevados a cabo.
Pese a que nuestra consultora de software ha desarrollado antes sistemas de

similares caractersticas (orientados a la produccin y despiece) no han hecho
exactamente "este" sistema, por lo que su desarrollo constituye un intento
nico e irrepetible. An cuando en el futuro construyamos otros sistemas de
gestin de los mismos elementos, siempre habr elementos diferentes de un
proyecto a otro. Esto no implica, de ninguna manera, tirar toda la experiencia
previa, sino todo lo contrario: nutrirnos de la misma a los efectos de realizar
mejores y ms precisas estimaciones y una administracin y reutilizacin de
recursos lo ms eficiente posible.
Finalmente, por ms que hayamos definido de antemano con la mayor

precisin posible todos los elementos que participarn del proyecto, existir
siempre, en el mismo, un cierto grado de incertidumbre, pues es inevitable que
surjan cuestiones a resolver que no estuvieron abarcadas al detalle en la
planificacin. De hecho, el costo de la planificacin es directamente
proporcional al nivel de detalle que se persiga, por lo que es siempre
recomendable alcanzar un punto de equilibrio.
a) El objetivo fundamental de todo proyecto

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Siguiendo la misma lnea, se establece que:
El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del presupuesto
para una fecha determinada, a satisfaccin del cliente.
Para ayudar a asegurar el logro de este objetivo, es importante desarrollar un

plan antes del inicio del proyecto; ste debe incluir todas las tareas de trabajo,
los costos relacionados y los estimados del tiempo necesario para terminarlos.
Durante el desarrollo de un proyecto pueden surgir todo tipo de inconvenientes.

Es posible que el costo de algunas tareas o materiales exceda la estimacin
original, o que inconvenientes de terceros o causas de fuerza mayor puedan
imponer demoras imprevistas, o incluso que la disponibilidad de informacin o
recursos para la realizacin efectiva del proyecto se aparte de lo originalmente
establecido y acordado. La lista de ejemplos podra extenderse casi sin lmites.
La posibilidad de que se presenten este tipo de inconvenientes (o cualquier otro)

representa los riesgos del proyecto. Dichos riesgos debern ser administrados
por el gerente del proyecto.
La responsabilidad del gerente del proyecto es asegurarse de que el cliente

quede satisfecho, ms que slo completar el alcance del proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo, o preguntar al cliente si est satisfecho al final del
proyecto. Requiere de una comunicacin continua con el cliente para mantenerlo
informado y determinar si las expectativas han cambiado.
Es importante prestar especial atencin a esto ltimo, particularmente en los

proyectos de sistemas informticos, en los cuales la "visibilidad" del proyecto
suele ser extremadamente baja.
Dicho en otras palabras: el cliente no ve nada del proyecto hasta que est listo y
lo ve todo junto. Pareciera resultar muy difcil proporcionar indicadores y
elementos tangibles durante el desarrollo de un proyecto informtico, en todas
las instancias previas a la implementacin del software construido. No obstante,
debemos enfocarnos especialmente en proporcionar indicadores de avance para
el cliente, e instrumentos que nos permitan medir la direccin, sentido e

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intensidad del trabajo que estamos realizando en relacin a las expectativas del
cliente y a los elementos de sistemas considerados. Cuanto antes descubramos
en un proyecto de sistemas que el rumbo no es el adecuado, ms barato
resultar corregirlo. Enterarnos de una diferencia de interpretacin respecto de
un requerimiento del sistema en la etapa de implementacin del software ya
desarrollado puede ser catico, implicando en muchos casos la cancelacin del
proyecto por el costo de reingeniera implcito en corregir ese error, que de haber
sido detectado a tiempo, no hubiere tenido la menor trascendencia. En ocasiones
puede ser como enterarnos que los cimientos de una construccin no estn bien
hechos al momento de querer poner las tejas sobre el techo.
b) El ciclo de vida del proyecto
Video "Ciclo de vida del proyecto"
En general, suelen establecerse cuatro fases en el ciclo de vida del proyecto.
Estas son:
a Identificar la necesidad
b Desarrollar una solucin propuesta
c Realizar el proyecto

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d Terminar el proyecto
Segn el proyecto avanza en su ciclo de vida, la cantidad de trabajo requerida vara sensiblemente, como
as tambin las organizaciones, personas y recursos involucrados que desempean papeles dominantes.
Sobre el particular de los proyectos de sistemas informticos, la distribucin de

tiempos y esfuerzos cambia sustancialmente. A continuacin presentamos
nuestra versin de esta grfica, considerando las mismas cuatro fases generales
del proyecto, pero para un sistema informtico:
Imagen "Ciclo de vida del proyecto de un sistema informtico"
Observe las diferencias respecto del grfico que presenta el ciclo de vida de un
proyecto en general. Note la diferencia especialmente en la duracin de la etapa
de Identificacin de necesidades (nombrada en nuestra jerga como "Extraccin
de Requerimientos").
Tambin se observa que la tarea de desarrollo de una propuesta es una etapa a

la que se suele dedicar (proporcionalmente) algo menos de tiempo. Esto no
debiera confundirnos, pues muchos de los aspectos considerados en el

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desarrollo de una propuesta desde el punto de vista clsico de administracin de

proyectos son, en nuestra disciplina, trabajados a lo largo del proyecto cubriendo
zonas grises con la etapa anterior y con las posteriores.
Parte del trabajo en un proyecto de sistema informtico es disear exactamente

la funcionalidad y aspecto del sistema, por lo que si pretendiramos tener todo
absolutamente especificado y definido al momento de completar la propuesta, ya
habramos desarrollado la mayora del trabajo, para un proyecto cuya aprobacin
todava no estaba confirmada.
Consideremos ahora, desde una perspectiva general, algunos aspectos sobre

las cuatro fases sealadas:
Los proyectos "nacen" cuando el cliente, las personas o la organizacin

estn dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad;
identifica una necesidad.
Esta 1ra fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificacin de una
necesidad, un problema, o una oportunidad, y puede dar como resultado que
el cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de proyectos u
organizaciones (contratistas) para resolver el problema identificado.
Normalmente estas necesidades y requisitos son redactados por el cliente
en lo que denominamos el pedido del usuario, punto de partida para el
proyecto. Es importante sealar que aqu el cliente expresa lo que es su
visin -no necesariamente acertada- de lo que entiende son sus
necesidades en materia de sistemas. Es nuestra responsabilidad identificar
precisamente sus necesidades reales, y presentar una propuesta que sin
descuidar el pedido original del usuario, ponga el nfasis en los aspectos
detectados como problemas o necesidades "reales", sealndolos como
tales y distinguiendo gustos o deseos, respecto de problemas y necesidades.
No siempre se desarrolla un pedido de usuario formal. En los casos en que

esta informacin es presentada por el cliente de manera informal o verbal en
una reunin (o varias), deberemos encargarnos de redactarlo nosotros y
procurar conformidad del cliente sobre el mismo, a los efectos de tener en
alguna medida acotado el alcance del proyecto antes de comenzar con la
extraccin de requerimientos propiamente dicha y las especificaciones ms
detalladas de relevamiento y anlisis.

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La 2 da fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una

propuesta a las necesidades o problemas planteados. Esta fase da como
resultado la presentacin de la propuesta al cliente, que incluir los aspectos
funcionales y de sistemas a trabajar. Suele incluirse una versin preliminar
del plan del proyecto a desarrollar, en el que se estiman tiempos y recursos
necesarios, y se establece el costo del proyecto. Como usted ya sabe,
cuanto ms preliminar resulta cualquier plan de sistemas, mayor es el
margen de error al que estamos expuestos. Por esto deber ser muy
cuidadoso en sus estimaciones, pues el error aqu cometido podr
determinar que tenga un resultado econmico negativo en el caso de hacer
el proyecto, o, por el contrario, que quede fuera de costos aceptables y
pierda el mismo en manos de otro competidor que supo estimar mejor.
En muchos proyectos, la tarea de relevamiento preliminar tendiente a poder

producir una propuesta de sistemas, como la propuesta propiamente dicha,
son tareas de ejercicio profesional que requieren una cantidad de esfuerzo y
tiempo considerable (dependiendo de la magnitud del proyecto). Cuando
esto sucede en mbitos privados, no licitatorios, suele establecerse un costo
para esta tarea preliminar de comn acuerdo entre el profesional de
sistemas y el cliente. En este caso, deber proporcionarse por escrito los
elementos analizados y considerados para la elaboracin de la propuesta,
como as mismo los detalles de esta ltima, y ser facultad del cliente llevar
a cabo el proyecto con el mismo equipo profesional que desarroll la
propuesta, o con otro. Si por el contrario se tratase de una licitacin pblica o
privada (concurso de propuestas), normalmente determinada por la
envergadura del proyecto y la asignacin de fondos para costearlo ya
establecida, suele ocurrir en estos casos lo contrario: los equipos de
profesionales de sistemas que decidan participar de la licitacin o el
concurso debern adquirir los pliegos del mismo al cliente, para poder
enterarse de las especificaciones y requerimientos y de esta manera arribar
a una propuesta. Cabe destacar que en estos casos la tarea de relevamiento
e investigacin "in-house" a realizarse, al menos en esta primera etapa, es
mnima; el costo de los pliegos se ve (o debiera verse) justificado en el nivel
de detalle que los requerimientos all indicados tienen, los que le ahorran a
los profesionales concursantes el costo naturalmente implcito en realizar
dicha tarea de relevamiento por separado, a la vez que se unifican los
criterios de propuesta y evaluacin de las mismas.
Sea cual fuere la modalidad, la 3ra fase del ciclo de vida inicia cuando el
cliente acepta la propuesta, y se da inicio a las tareas especficas y
detalladas tendientes al desarrollo del nuevo sistema informtico, o el

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proyecto de sistemas del que se tratare. Se lleva a cabo entonces, una

planificacin mucho ms detallada del proyecto y sus etapas, entregables,
recursos asignados, tiempos, etc. Se pone luego en prctica el plan
desarrollado, a la vez que sobre su avance se va actualizando, mediante las
herramientas especficas de control de avance del proyecto, cotejando la
realidad con lo planeado, y tomando las acciones correctivas pertinentes, o
replanificando si fuera necesario. Es importante desarrollar una eficiente
tarea de control del proyecto, pues cuanto ms temprano se detecten las
desviaciones, menos ser el impacto de las acciones correctivas sobre el
proyecto. De ser posible, debe evitarse la replanificacin de cualquier
aspecto del proyecto, pues siempre implicar un costo para el cliente, ya sea
de calidad, de funcionalidad, de costos o de plazos. Dicho en otras palabras,
si debemos replanificar el proyecto, estaremos apartndonos de lo que fue
nuestro principal objetivo al iniciarlo: "...completar el alcance dentro del
presupuesto para una fecha determinada, a satisfaccin del cliente..."
Finalmente, la 4ta fase de todo proyecto es su culminacin. Cuando un

proyecto se termina es necesario realizar ciertas actividades de cierre, como
por ejemplo, verificar que todos los materiales, softwares y documentos han
sido entregados y aceptados por el cliente, que se han cancelado o al menos
documentado todos los compromisos de pago, tanto del cliente para con
nosotros, como nuestras hacia los subcontratistas que hubieren participado.
Resulta importante en esta ltima fase evaluar el desempeo del proyecto
con el objeto de determinar qu cosas podran mejorarse si en el futuro
tuviramos que llevar adelante un proyecto similar. Esto suele denominarse
como anlisis "post-mortem" y su realizacin al final de cada proyecto es
casi una obligacin. No hacerlo implica condenarnos a repetir los mismos
errores en el futuro. Para recoger toda la informacin necesaria para este
anlisis, deberemos consultar a los clientes, a los efectos de determinar su
nivel de satisfaccin general con el proyecto, y particular con cada una de
las etapas desarrolladas en el mismo. Tambin es fundamental hacer
reuniones con el equipo del proyecto en las que todos puedan exponer las
cosas que les parecieron bien, y las que no, procurando establecer de qu
manera se podr mejorar el desempeo en el futuro.
El principal componente de la Administracin de Proyectos
El plan del proyecto

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El proceso de administracin de proyectos informticos no difiere

sustancialmente de lo que en general se indica para la administracin de
proyectos en general. Las actividades a desarrollar consisten en establecer un
buen plan de proyecto y luego llevarlo adelante, controlando y corrigiendo a
medida que se avanza.
El mayor esfuerzo debe enfocarse en establecer un plan de lnea base. Este plan
proporciona un camino que indica cmo se lograr el alcance del proyecto a
tiempo, y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeacin * 2.9 Texto puede
desagregarse en los siguientes pasos :
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. Esta definicin debe ser
aceptada tanto por el cliente como por el profesional que desarrollar el
proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes o

paquetes de trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quiz parezcan
abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de
resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de divisin del trabajo *
2.10 Texto (EDT * 2.11 Imgenes ) es un rbol jerrquico de elementos o partidas
de trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto durante el
desarrollo del mismo. Por lo general, la estructura de divisin del trabajo
identifica a la organizacin o a la persona que tiene la responsabilidad de
cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades especficas que son necesarias de realizar

para cada paquete de trabajo, con el fin de lograr el objetivo del
proyecto. Es precisamente mediante la interrelacin de actividades que se
alcanzan los objetivos del proyecto, algunas en paralelo, otras en secuencia;
algunas dejando preparados los elementos para el desarrollo de las
siguientes, y otras independientes. Se recomienda dejar por escrito, con el
mayor nivel de detalle posible, todas y cada una de las tareas detalladas
para cada paquete de trabajo, como as tambin los prerrequisitos que
existan para las mismas (estado del proyecto, recursos disponibles,
cronograma, etc) y, tal vez lo ms importante, los indicadores y criterios que
se considerarn para dar por terminada la actividad.
4. Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un diagrama

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de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias

de las actividades para lograr el objetivo del proyecto. Existen, en trminos
generales, dos tipos de diagramas de red que sern presentados ms
adelante en este texto. El objetivo bsico de este tipo de representacin es
dejar grficamente representado, para cada tarea, de cules otras depende
para poder iniciar su desarrollo, y para cules es requerida. En otras
palabras: de quines depende y quines dependen de ella.
5. Hacer una estimacin del tiempo y costo requerido para el desarrollo

de cada tarea o actividad definida. Se estimar el tiempo necesario para
llevar a cabo la actividad (considerando los recursos asignados a la misma),
como as tambin la estimacin de los recursos (humanos, tecnolgicos,
econmicos, etc) necesarios para poder completar cada tarea. Estos hacen
a lo que denominamos el costo de cada actividad.
6. Integrar la informacin anterior (de todas las tareas definidas en la

estructura de divisin del trabajo) para calcular el programa y el
presupuesto total del proyecto. Esto permitir determinar si es posible
realizar el mismo dentro del tiempo requerido, ajustndose a los fondos
asignados para su desarrollo y con los recursos disponibles. En el caso que
esto no sea posible, debern desarrollarse los ajustes necesarios al alcance
del proyecto, o a los tiempos estimados para sus actividades, o a las
asignaciones de recursos para las mismas, hasta que se pueda arribar a un
plan de lnea base alcanzable y realista.
Recordemos que estos tres elementos * 2.12 Imagen se encuentran

completamente interrelacionados y que cada uno de ellos depende de los
otros dos.
El programa es un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto a tiempo y

dentro del presupuesto. Puede representarse de manera tabular o mediante un
diagrama de red.
Vea los siguientes ejemplos:

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Imagen "Programa - Tabular"

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Imagen "Programa - Diagrama PERT" | Cada actividad se representa en una flecha de trazo continuo. Los
nodos representan "estados" del proyecto, y llevan indicados la fecha de arribo temprana y tarda a dicho
estado. Los nodos y flechas sealados representan el "camino crtico" del proyecto (aquellas actividades
que no pueden retrasarse sin atrasar al todo el proyecto). En este diagrama se representan todas las
actividades del proyecto y se destacan las que conforman el "camino crtico" del proyecto: son aquellas que
no pueden retrasarse, pues de hacerlo, comprometen la duracin total del proyecto.
Es importante, en este punto, remitirse Gestin de Proyectos para comprender

en detalle esta metodologa y el modo de calcular las redes de trabajo de un
proyecto.
Ejecucin y Control del Proyecto
El trabajo de gestin de un proyecto no termina con el desarrollo de su plan, sino

que ste es apenas el punto de partida.
Una vez que se ha desarrollado el plan de lnea base se puede proceder al

trabajo del proyecto. El equipo, dirigido por el gerente del proyecto, pondr en
prctica el plan y realizar las actividades o elementos de trabajo de acuerdo con
l. Si bien la ejecucin del plan nunca es exactamente tal cual se plane (a
mayor nivel de detalle, mayores diferencias observables), es importante
mantenernos en un margen aceptable de ajuste al plan.
Mientras se est realizando el proyecto, es necesario supervisar el avance para

asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. Esto incluye medir el progreso real y
compararlo con el planeado. Los indicadores de progreso debern ser tales que
permitan comparar los tres aspectos fundamentales del plan respecto de la
realidad: el alcance de cada actividad, sus tiempos de inicio y duracin, y su
costo. Incurrir en desviaciones en cualquiera de estos tres pilares comprometer
el xito del proyecto, y sobre todo, debilitar el nivel de satisfaccin del cliente.
Deberemos, entonces, determinar con precisin:
Cules de las actividades que se suponan terminadas efectivamente han

concluido exitosamente y cules no.
Cules de las actividades que se suponan iniciadas da por da efectivamente
comenzaron su ejecucin, y cundo, para detectar posibles inicios tardos.

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Sobre estas ltimas, deberemos verificar si el estado de avance de cada

actividad es coherente con el calendario y el plan. Si una actividad est
retrasada, probablemente se retrasar el resto del proyecto a menos que
realicemos acciones correctivas. Al mismo tiempo, si observamos que las
actividades vienen llevndose a cabo en un tiempo menor al previsto, significa
que fallamos en nuestras estimaciones, lo que no debiera alegrarnos: estar
adelantados no significa que estemos trabajando excepcionalmente bien, sino
que hicimos excepcionalmente mal nuestras tareas de estimacin y que
seguramente el cliente se vio perjudicado (en tiempo o costos). Un proyecto
exitoso es aquel en el que todos ganan!
Verificar si los controles de calidad sobre cada tarea fueron pasados
exitosamente. No debiramos jams aceptar como correctamente concluida
una tarea que no super sus pruebas de control de calidad, pues estaramos
comprometiendo la calidad global del proyecto, o sacrificando en parte su
alcance. La nica situacin en que resultara aceptable esta situacin es
cuando por cambios en los requerimientos del cliente el proyecto debiera
reevaluarse y se decidiera -de comn acuerdo- sacrificar prestaciones o calidad
a cambio de mantener el plazo de entrega y el costo iniciales. Esto es muy
insatisfactorio para los profesionales encargados de llevar a cabo el proyecto y
muy poco recomendable; no obstante ello, es posible, pero deberemos
asegurarnos de que quede por escrito en el nuevo plan del proyecto con la
firma de aceptacin del cliente.
Corroborar los costos en los que se ha incurrido, tanto por erogaciones directas
como en compromisos asumidos, contrastando el desempeo del costo actual
con el planeado. Debemos procurar mantenernos siempre ligeramente por
debajo de la curva de costo preseminario vista, es decir, tenemos que tener
"realizado" tanto o ms que lo "pagado", nunca menos.
De la misma manera debemos contrastar la utilizacin efectiva de otros
recursos afectados al proyecto en cada una de sus tareas respecto de lo
planeado. Al igual que en el punto anterior, debemos evitar al mximo
comprometer en una tarea recursos que no le son propios segn el plan, pues
eso incidir en la disponibilidad de los mismos en las tareas subsiguientes,
obligndonos a corregir o replanificar * 2.13 Texto el proyecto, con los
consecuentes costos para el equipo del proyecto y/o el cliente.
El punto clave para lograr un efectivo control del proyecto es medir el progreso
real y compararlo con el planeado de manera peridica, con la frecuencia
adecuada -la cual puede ser variable para las distintas actividades del proyecto-,
y oportuna; llevando a cabo las acciones correctivas necesarias de inmediato si
es posible.

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Es recomendable establecer un periodo de presentacin de informes sistemtico,

para comparar el avance real con el planeado. La frecuencia puede ser diaria,
semanal, quincenal, mensual... dependiendo de la complejidad o la duracin
global del proyecto. Cabe sealarse en este punto que la frecuencia de dichas
presentaciones puede no ser constante durante todo el desarrollo del proyecto,
pudiendo ser ms frecuente en algunas etapas y ms espaciados en otras. Pero
en todos los casos es importante que dicha frecuencia est claramente
especificada desde el principio del proyecto, respondiendo a una actividad
programada, y no al deseo del gerente del proyecto al invocarla.
En los casos en que deban llevarse a cabo acciones correctivas y/o

replanificaciones en el proyecto, los cambios a realizar debern ser aceptados
por el cliente y tendremos que realizar un nuevo plan de lnea base. El alcance,
el programa y el presupuesto del nuevo plan quizs sean diferentes a los del
plan de lnea base original. Es muy importante que los datos y la informacin a
los que se hizo referencia anteriormente sean recopilados en forma oportuna y
se utilicen para calcular un programa y un presupuesto actualizados para el
proyecto.
Finalizacin del Proyecto
Es importante finalizar adecuadamente todo proyecto que desarrollemos, pues

del mismo podremos extraer un importante aprendizaje para futuros proyectos
que debamos encarar. Tanto los aspectos negativos (las cosas que podramos
haber hecho mejor) como los positivos (aquellas que salieron bien) nos permiten
mejorar el desempeo en prximos proyectos, refinar nuestras tcnicas de
estimaciones, prevenir inconvenientes que suelan presentarse de manera
reiterativa, etc.
Las actividades especficas de terminacin del proyecto deben incluirse en el

plan del proyecto, pues son en realidad parte del mismo. Entre otras, estas
actividades pueden incluir organizar los materiales y documentos utilizados
durante el proyecto, publicar los resultados y conclusiones del proyecto y de
cada sub-equipo de trabajo constituido, cerrar los aspectos de pago pendientes,
realizar reuniones de evaluacin "post-mortem", encuestas de satisfaccin y
desempeo, y dems instrumentos de retroalimentacin, tanto con el cliente
como internos en el equipo de proyecto, evaluaciones formales de desempeo
de los miembros del equipo, e incluso, una celebracin de la que participen todos

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quienes de una u otra manera estuvieron involucrados en el proyecto.
Evaluacin Post-Mortem interna luego de la culminacin del

proyecto
Es recomendable la realizacin de dos tipos de reuniones al concluir el proyecto:

individuales con cada integrante del equipo, y otro grupal.
En la primera, el gerente deber reunirse con cada uno de los miembros del
equipo de proyecto (cuando el tamao del equipo as no lo permita, el proyecto
debiera concebirse como una suma de sub-proyectos de menores dimensiones
que hagan posible este trabajo). En esta reunin deber procurar un clima
distendido de dilogo y reflexin sobre la percepcin individual que cada uno
tiene sobre el desempeo del proyecto y aquello que podra mejorarse en los
futuros desarrollos.
Posteriormente, reuniendo toda la informacin obtenida en las reuniones

individuales, podr elaborarse un detalle a trabajar en la reunin grupal con todo
el equipo del proyecto, identificando coincidencias, poniendo puntos en comn, y
dejando establecidas ciertas recomendaciones especficas de mejoras para los
prximos proyectos a desarrollar. Todo esto deber quedar debidamente
documentado para posteriores referencias y es importante revisar estas notas de
proyectos anteriores antes de lanzarse a la planificacin de uno nuevo.
En [Clements-1999] se plantea una serie de interrogantes que sirven como punto

de partida para la discusin de los diferentes tpicos a considerar en la agenda
de una reunin de evaluacin posterior a la terminacin del proyecto. Estn
organizados en los siguientes temas:
1. Desempeo tcnico. Cmo se compara el alcance final del trabajo con

el alcance al inicio del proyecto? Se produjeron muchos cambios en el
alcance del trabajo? Se manejaron apropiadamente los cambios en
trminos de aprobaciones y documentacin? Qu repercusin tuvieron los
cambios sobre los costos y el programa del proyecto? Se complet
totalmente el alcance del trabajo? Se completaron el trabajo del proyecto y
las partidas a entregar con calidad y se cumplieron las expectativas del
cliente?

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2. Desempeo en cuanto a costos. Cmo se comparan los costos finales

del proyecto con el presupuesto original y con el ltimo presupuesto, que
inclua todos los cambios importantes en el alcance del proyecto? Hubo un
contrato de precio fijo que fue rentable, o la organizacin del proyecto perdi
dinero? Si se trat de un contrato de reembolso del costo, se termin el
proyecto dentro del presupuesto del cliente? Hubo algunos paquetes de
trabajo en particular que excedieron o quedaron por debajo del presupuesto
en ms del 10%? Si fue as, por qu? Cules fueron las causas de
cualquier exceso en costos? Fueron realistas los estimados del costo?
3. Desempeo del programa. Cmo se compar el programa real del

proyecto con el original? Si el proyecto termin tarde, cules fueron las
causas? Cmo se relacion el desempeo del programa con cada paquete
de trabajo? Fueron realistas los tiempos estimados de la duracin de las
actividades?
4. Planeacin y control del proyecto. Se plane el proyecto con el detalle

suficiente? Se actualizaron los planes en forma oportuna para incluir los
cambios? Se compar el desempeo real con el planeado sobre una base
peridica? Los datos sobre el desempeo real fueron exactos y se
recopilaron oportunamente? Us el equipo del proyecto la planeacin y el
sistema de control sobre una base regular? Se usaron para tomar
decisiones?
5. Relaciones con el cliente. Se hicieron todos los esfuerzos posibles

para hacer que el cliente participara en el xito del proyecto? Se le
pregunt peridicamente al cliente con relacin a su nivel de satisfaccin con
el avance del proyecto? Se programaron reuniones peridicas cara a cara
con el cliente? Se inform oportunamente al cliente de posibles problemas
y se le pidi que participara en el proceso de solucin de los mismos?
6. Relaciones de equipo. Hubo una sensacin de equipo y compromiso

con el xito del proyecto? Existieron condiciones que obstaculizaron el
trabajo en equipo?
7. Comunicacin. Se mantuvo informado al equipo en forma oportuna de

la situacin del proyecto y de posibles problemas? El ambiente del proyecto
conduca a comunicaciones abiertas, francas, sinceras y oportunas?

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Fueron productivas las reuniones del proyecto? Las comunicaciones por

escrito dentro del equipo y con el cliente fueron suficientes, insuficientes o
agobiantes?
8. Identificacin y solucin de problemas. Existan mecanismos para

que los miembros del equipo identificaran anticipadamente los problemas
posibles? Se realiz la solucin de los problemas en forma completa,
racional?
9. Recomendaciones. Con base en la discusin y evaluacin de las partidas

anteriores por el equipo, qu recomendaciones especficas se pueden
hacer para mejorar el desempeo en proyectos futuros?
Retroalimentacin del cliente
Es muy importante desarrollar una reunin de "cierre" con el cliente, luego de la

finalizacin del proyecto. En este encuentro, deberemos procurar obtener del
cliente la retroalimentacin necesaria que nos permita mejorar nuestro
desempeo, y sobre todo, la visibilidad de nuestro trabajo, en futuros proyectos,
tanto con l como con otros clientes. Deberemos procurar establecer su
percepcin respecto de si el proyecto le proporcion los beneficios previstos, sus
consideraciones en materia de calidad del producto / servicio especificado
respecto del recibido, el ajuste al cronograma y costos, y fundamentalmente su
sensacin respecto del nivel de informacin que se le fue proveyendo durante
cada etapa del proyecto y al final del mismo, podremos encontrar que fue poca,
adecuada o mucha, e incluso que estos calificativos difieran de una a otra etapa
del proyecto. Esto deber permitirnos mejorar nuestra estrategia comunicacional
con l u otros clientes, en futuros proyectos.
Para obtener esta informacin lo ideal es poder reunirse con el cliente y

formularle preguntas abiertas a las que pueda responder libremente y explayarse
en el sentido que crea conveniente. Luego, deberemos pasar en limpio cada
aspecto, y si podemos grabar la reunin para su posterior anlisis, mejor. Si el
cliente no se encuentra disponible o las caractersticas del proyecto hacen que
haya tenido por cliente un nmero importante de personas, una tcnica, tambin,
adecuada es realizar una encuesta de evaluacin sobre los tpicos que nos
interese indagar.

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2.1 Infografa: Qu es el CMMI?
2.2 Infografa: Qu es SCRUM?

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2.3 Texto: Proyecto (Gido-Clements)
"Administracin Exitosa de Proyectos" de Jack Gido y James P. Clements, Ed. International Thompson
Editores.
2.4 Texto: Objetivo bien definido
Todo objetivo bien definido debe ser claro, concreto, y medible. Debe decir qu es lo que se pretende lograr,
con qu recursos, para cundo, en qu cantidad (cuantificar siempre que sea posible), y de qu manera se
comprobar.
2.5 Texto: Alcance
Es todo el trabajo que se tiene que realizar para que el cliente quede satisfecho con aquello que recibe
como resultado (total o parcial) del proyecto, en cuanto a su cumplimiento con los requisitos o los criterios
de aceptacin acordados al inicio del proyecto.
2.6 Texto: Programa
Es la correlacin de tiempos que especifica cundo se debe iniciar y terminar cada una de las actividades
que componen el proyecto.
2.7 Texto: Costo

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El la cantidad de dinero y/u otros valores o recursos que el cliente ha convenido pagar a cambio de lo
recibido (entregas pautadas como aceptables) durante el proyecto. Se basa en un presupuesto que incluye
estimaciones de los costos, relacionados con los diversos recursos que se usarn para realizar el proyecto.
2.8 Archivo: Introduccin a proyecto
2.9 Texto: Planeacin
La planeacin determina qu tareas es necesario realizar, quin las har, cundo, cunto tiempo
demandar, qu costo tendr cada tarea, qu cosas debern hacerse previamente y cules posteriormente
a cada tarea.
2.10 Texto: Estructura de Divisin del Trabajo (EDT)
Tenga en cuenta que el diagrama no necesariamente representa una estructura organizacional ni jerrquica.
Slo establece de qu manera se descompone el proyecto en paquetes y subpaquetes de trabajo, y quin
es el responsable por cada uno. Precisamente por esto ltimo, una misma persona puede ser responsable
de ms de un paquete de trabajo, dependiendo de la ocurrencia en el tiempo de cada tarea y la
descomposicin de un paquete en otros menores.
2.11 Imgenes: EDT

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2.12 Imagen: Elementos de un proyecto

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2.13 Texto: Corregir o Replanificar?
Corregir la ejecucin del plan: Cuando corregimos la ejecucin del plan de proyecto, en vez de modificar el
plan, lo que hacemos es forzar al equipo del proyecto y a los recursos asignados para trabajar por sobre lo
normal, para que la situacin real se aproxime en el corto plazo a la planificada. El periodo que va desde
que se produce una situacin seria de desajuste hasta que la misma es vuelta a la normalidad es llamado
periodo de "crisis" en el proyecto. Debemos procurar que en el proyecto las crisis sean pocas, y de corta
duracin. No puede sostenerse el equipo si las crisis se prolongan indefinidamente. Inmediatamente
superada la crisis, deberemos realizar un anlisis Post-Morten de la misma para prevenir incurrir en futuras
crisis. Cuando realizamos una correccin, el cliente normalmente no tiene ningn impacto (los tiempos
finales y el alcance del proyecto se respetarn).
Replanificar el Proyecto:
Cuando replanificamos el proyecto lo que hacemos es replantear el calendario y/o los alcances del mismo
para que se ajuste a lo que est sucediendo en la realidad. Esto implica que: a. Los miembros del equipo de
proyecto se sentirn menos frustrados si ven que los objetivos son alcanzables b. Los clientes tendrn ms
claro qu es lo que pueden esperar, y para cuando. Debiramos tomar todos los recaudos para no tener
que llegar a esta opcin, pues acarrea indefectiblemente un costo para el cliente!

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Autoevaluacin 2
Cuestionario interactivo "SP1/Autoevaluacin 2"
El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del presupuesto para una fecha
determinada, a satisfaccin del cliente.
- Verdadero
El alcance de un proyecto puede ser modificado sin que ello impacte en el costo y en el programa del
mismo.
- Falso
En general, no. Los tres elementos fundamentales de todo proyecto son "interdependientes", quiere esto
decir que cualquier modificacin en uno de ellos genera un impacto en los otros dos.
Los proyectos si son bien planificados se pueden desarrollar sin correr ningn tipo de riesgo.
- Falso
El riesgo es un componente natural de todo proyecto. Siempre existe un cierto grado de incertidumbre.
Dependiendo cunto riesgo estemos dispuestos a correr en el proyecto sern las acciones previas de
mitigacin de riesgos que desarrollemos; sabiendo que cuando el riesgo se concrete -se convierta en
"problema"- deberemos tomar acciones correctivas que probablemente nos dejen fuera de programa,
presupuesto o alcance. No obstante, siempre existe un nivel de riesgos con el que trabajar.
Es factible desarrollar un proyecto sin un cliente externo.

- Verdadero
Uno puede desarrollar un proyecto para s mismo, pero en ese caso, uno se convierte en su propio cliente.

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Tambin podemos tener la situacin de planear un proyecto para el que no tenemos cliente, pero si no
conseguimos un cliente, el proyecto en s mismo carece completamente de sentido.
En sntesis: Todo proyecto tiene uno (o ms de un) cliente.
Es un atributo natural de todo proyecto el "marco de tiempo" en el que se desarrollar.

- Verdadero
Los proyectos responden a necesidades u oportunidades que se desea aprovechar. Si no es establece un

tiempo en el objetivo, probablemente el costo tienda a infinito y el programa nunca logre ejecutarse ms all
del 50%. Dice un refrn que "el que no sabe a donde va, nunca llega a ninguna parte!", en este sentido, el
marco de tiempo del proyecto es una restriccin que nos obliga a cumplir con las metas propuestas.
Si en un proyecto en el que estamos trabajando detectamos un atraso importante en el programa y

decidimos tomar como accin correctiva la eliminacin completa de uno de los mdulos del sistema,
dejndolo para ser desarrollado en el futuro, cuando las condiciones sean ms adecuadas. Estamos en
presencia de una "correccin" .
- Falso
Estamos replanificando. Como consecuencia, el cliente ver truncadas sus expectativas sobre lo que
esperaba del proyecto. Por ms justificada que sea la decisin, y por ms que l est de acuerdo en
realizarla (para llegar a tiempo con el resto del proyecto sin salirnos del presupuesto asignado), lo cierto es
que l no obtendr todo lo que esperaba...; Mucho cuidado con estas situaciones!
Cuando realizamos la Estructura de Divisin del Trabajo (EDT) de un proyecto una misma persona estar a
cargo de ms de un paquete de trabajo.
- Verdadero
S, no hay ningn problema. La EDT representa de qu manera se subdividirn las tareas del proyecto y
quin ser el responsable por cada paquete de trabajo. Una persona puede perfectamente realizar ms de
una tarea, tanto en paralelo, como en diferentes momentos del tiempo.

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Diferentes ciclos de vida en proyecto de

desarrollo de Sistemas
Qu es el ciclo de vida de un proyecto de desarrollo de

software?
Nuestro proyecto de sistema informtico para la gestin de Home Banking para

mviles sigue en el tiempo un ciclo de vida, explcitamente planteado como
estrategia para el proyecto, o consecuencia accidental de una creacin
desordenada. Preestablecido o consecuencia del destino, el ciclo de vida
consiste en:
Todas las actividades llevadas a cabo desde que la primera visin del sistema
aparece en la cabeza del usuario, siguiendo por su desarrollo, implementacin y
mantenimiento, hasta que la ltima versin del sistema fue retirada de la ltima
de las mquinas en las que corra.
Existen algunos modelos clsicos de ciclos de vida, veamos los mismos para
poder indicar cual es el mas adecuado a nuestro proyecto. La principal funcin
de un modelo de ciclo de vida es establecer el orden en el que habrn de
realizarse e interrelacionarse las diferentes actividades o etapas que lo
componen. En otras palabras, establece el criterio a considerar para determinar
cuando pasar de una tarea a la siguiente. La correcta eleccin del modelo de
ciclo de vida para un proyecto determina, en gran medida, las posibilidades de
xito del mismo, al definir el plan maestro que se seguir en funcin de las
prescripciones de interaccin de etapas que el modelo propone.
Una incorrecta eleccin del modelo de ciclo de vida a considerar para el proyecto
puede convertirse en un fuente inagotable de ralentizacin del trabajo,
generando trabajo repetido y superpuesto, trabajo innecesario, y frustracin en
ambos extremos: en el equipo del proyecto y en el cliente. Las relaciones entre
ambos pueden ponerse muy tirantes en estas circunstancias: ambos observarn
un alto grado de ineficiencia en la otra parte, cuando el verdadero problema
puede esconderse detrs de un plan inapropiado, sustentndose en un modelo
de ciclo de vida incorrecto. No elegir ningn modelo de ciclo de vida para el
proyecto (ya sea clsico o definido, combinando caractersticas de diferentes

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modelos) conducir a los mismos tipos de inconvenientes mencionados.
Diferentes autores han establecido nombres distintos para cada modelo de ciclo
de vida. Hay quienes los reducen a dos o tres modelos bsicos y plantean para
los mismos infinidad de variantes, y quienes por el contrario describen
numerosos modelos de manera particular y especfica.
Lo cierto es que desde uno u otro criterio de clasificacin, todos reconocen

ciertos ciclos de vida: clsico con actividades secuenciales en forma de cascada;
otros orientados a la reduccin de riesgos en las especificaciones o
requerimientos; algunos orientados a la velocidad en el proceso de desarrollo;
otros adecuados para entornos rpidamente cambiantes. Tambin, los
orientados a proporcionar funcionalidades de manera creciente, los orientados a
minimizar la carga administrativa o burocrtica del proyecto, los que se ocupan
de proporcionar un mejor seguimiento y control del proyecto, los que ponen
nfasis en la mejora de las relaciones con el cliente, los que buscan maximizar la
calidad del proceso, etc.
Consideraremos en este anlisis algunos de los modelos de ciclos de vida ms

universalmente reconocidos. Steve Mc Connell * 3.1 Imagen en el captulo 7 de su
texto "Rapid Development: Taming Wild Software Schedules", Editado por
Microsoft Press - 1996 establece los que analizaremos en esta herramienta,
entre otros.
Un enfoque clsico de las etapas involucradas en el desarrollo de un sistema las

estructura en cinco fases consecutivas (Planificacin, Anlisis, Diseo,
Implantacin y Soporte), incluyendo en Planificacin y Anlisis las tareas de
Relevamiento, Diagnstico y Propuesta.
No obstante, al considerar la temtica especfica de los ciclos de vida, conviene

identificar las etapas del mismo de otra manera, ligeramente ms detallada.
En este sentido, nos manejaremos en esta herramienta considerando siete

etapas:
1. Concepto del Sistema: define la Integridad Conceptual del Sistema, su

visin Holstica.

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2. Anlisis de Requerimientos: incluye los elementos de relevamiento,

desde el pedido del usuario, hasta el diagnstico y la propuesta.
3. Diseo Arquitectural: refiere a la arquitectura general propuesta para el

sistema, sus diferentes componentes e interrelaciones. Es la vista de diseo
de alto nivel.
4. Diseo Detallado: se especifica completamente cada componente,

detallando sus interfaces (con el usuario o con otros sistemas), los datos
gestionados y su estructura, los procesos cubiertos y las salidas producidas.
Lo que no est especificado en el diseo detallado, no se programa.
5. Codificacin y Depuracin: es la construccin propiamente dicha del

software. Sea escribiendo cdigo o utilizando las herramientas que permiten
la creacin de bases de datos y programas. Implica tambin un primer nivel
de pruebas, depurando los errores encontrados. La salida de esta etapa es
un producto de software en funcionamiento.
6. Prueba del Sistema: es el testing de correctitud del (que ante cada

conjunto de entradas se produzcan las salidas esperadas). Esto incluye
tambin, el ensamblado de componentes desarrollados por diferentes vas y
la integracin con los sistemas existentes.
7. Soporte y Mantenimiento: una vez implementado, el sistema sufrir

cambios, modificaciones, adaptaciones y expansiones, siguiendo la
evolucin del entorno en el que se desenvuelve (tanto desde el punto de
vista tecnolgico como funcional, organizativo y estratgico). Asimismo, se
producirn incidentes y fallos, a los que se deber dar soporte. Estas
actividades se prolongan hasta el ltimo momento del ciclo de vida del
sistema. Muchas veces, las tareas de mantenimiento dan lugar a un nuevo
ciclo de vida, pues lanzan el desarrollo de un nuevo sistema o subsistema a
partir del anterior.
A los efectos de establecer una comparativa, sirva el siguiente grfico:

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Imagen "Necesidad u Oportunidad para la Implementacin de un Sistema Informtico" | Ambos modelos de

etapas de ciclos de vida refieren a las mismas actividades, en el mismo tiempo, slo que bajo nombres
diferentes.
Modelos de ciclos de vida
Los modelos de ciclo de vida establecen las interrelaciones entre estas etapas y
el modo de encararlas.
Los modelos clsicos que analizaremos son:
Cascada puro
Codificar y Arreglar
Espiral
Cascadas modificadas
Con solapamiento de etapas
Con divisin en subproyectos
Con reduccin de riesgos
Prototipado evolutivo
Entrega por etapas
Diseo condicionado por la herramienta

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Estableceremos a continuacin, para cada uno de ellos, sus caractersticas

particulares, ventajas, desventajas y casos de aplicacin, siendo la siguiente una
interpretacin libre de fragmentos del texto original en ingls [McConnell-1996],
comentada y ampliada por los autores.
Cascada puro
El primero y ms clsico de todos los modelos de ciclo de vida es el denominado

"Modelo de Cascada". A pesar de tener varios problemas, sirve de base para
otros modelos desarrollados, ms efectivos.
Video "Cascada Puro"
En este modelo, el proyecto avanza en una secuencia ordenada de pasos, desde el concepto original del
software hasta el testing final del sistema. Se realiza una revisin al final de cada fase para determinar
cuando se est en condiciones de avanzar a la siguiente (por ejemplo, de la fase de anlisis de
requerimientos a la de diseo arquitectural). Si la revisin determina que el proyecto no se encuentra en
condiciones de avanzar a la siguiente fase, se permanece en la actual hasta que est en condiciones. Se
seguirn realizando revisiones hasta que los estndares establecidos sean alcanzados y la documentacin
que debe proveer la etapa se encuentre terminada, revisada y aprobada. Los documentos son precisamente
el principal producto de cada fase, y se van pasando de fase en fase, conduciendo el proceso.

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Las etapas de este modelo no se superponen: cada fase debe estar

completamente concluida y aprobada para pasar a la siguiente.
El flujo normal es de cada etapa a la siguiente, debiendo concluir una antes de

avanzar a la siguiente. Pueden hacerse movimientos ascendentes en la cascada,
pero su costo e impacto pueden ser muy altos.
Este modelo de ciclo de vida funciona bien para ciclos de productos en los que
tenemos un definicin de producto estable, y estamos trabajando con
metodologas tcnicas bien comprendidas por el equipo. Bajo estas condiciones,
este modelo de ciclo de vida contribuye a detectar errores en las primeras etapas
del proyecto, donde su solucin resulta ms econmica y de menor impacto que
cuando son detectados en las etapas posteriores.
Tambin es eficiente en los casos en que estemos desarrollando un proyecto de

migracin de un sistema existente a otra plataforma, o si estamos planeando un
proyecto de mantenimiento de un sistema existente.
Este modelo no provee resultados tangibles, en materia de software ejecutable,

prcticamente hasta el final del ciclo de vida, lo que puede constituir un riesgo de
cara a la visibilidad del proyecto para el cliente. No obstante, una adecuada
presentacin regular de avance, sustentada en los documentos que van siendo
producidos a medida que avanzamos en cada etapa del proyecto puede
contribuir a solucionar este inconveniente, aportndole al proyecto una mayor
visibilidad.
Es una buena eleccin cuando las exigencias de calidad sobre el producto final
estn por encima de los requerimientos de costo y fechas de entrega. El modelo
de cascada trabaja bien en proyectos claramente definidos y complejos,
proveyendo una manera ordenada de abordar la complejidad.
Este modelo trabaja especialmente bien cuando tenemos un equipo de proyecto

con debilidades tcnicas o falto de experiencia, al proveer al proyecto la
"estructura" que contribuye a minimizar el derroche de esfuerzo.
Una importante desventaja del modelo de cascada puro radica en la dificultad

natural de especificar completa y detalladamente los requerimientos completos

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del proyecto, al principio del mismo, antes de que ninguna tarea de diseo haya
sido realizada y que ningn cdigo haya sido escrito. Es muy difcil para los
usuarios desarrollar especificaciones completas, pues muchas veces carecen de
la perspectiva sistmica que tenemos que proveer los informticos al proyecto. Al
mismo tiempo, los profesionales de sistemas no podemos conocer todos los
detalles de todas las actividades humanas, por lo que existe un riesgo potencial
importante de omisin de requerimientos importantes que comprometan
posteriormente el proyecto.
Las personas encargadas de realizar las especificaciones para el nuevo software

a menudo no son expertos en sistemas informticos, por lo que pueden olvidar
cosas que les parecan triviales hasta que notan su ausencia en el software
terminado. Dar un salto atrs tan drstico puede dejar a nuestro proyecto
completamente afuera de toda previsin de costos y presupuesto, hacindolo
fracasar.
De lo anterior vemos que uno de los mayores problemas con el modelo de

cascada es que el mismo no es flexible. Para que un proyecto tenga xito, hay
que especificar completamente los requerimientos al principio lo que puede llevar
meses o aos, y siempre correremos con el riesgo de que los mismos no sean
completos.
Code-and-Fix (Codificar y Arreglar)
Completamente en el otro extremo del abanico de modelos de ciclos de vida

tenemos el denominado Code-And-Fix. Este es precisamente la anttesis del
modelo de Cascada, pasando de una estructura rgida y ordenada,
tremendamente conservadora, a la ausencia absoluta de estructura.

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Video "Code-And-Fix"
Cuando se utiliza este modelo, se comienza con una idea general respecto del software que se quiere
construir. Puede contarse con una especificacin formal o no. Se utiliza entonces cualquier combinacin
desordenada de metodologas informales de diseo, codificacin, depuracin y testeo, hasta obtener un
producto listo para ser liberado.
El modelo Code-And-Fix presenta dos ventajas:

No tiene costo de planeamiento, documentacin, aseguramiento de la calidad, ajustarse a estndares, o
cualquier otra actividad propia de la produccin de software excepto codificacin pura. Dado que se salta
directamente al cdigo, pueden mostrarse signos de avance desde el inicio mismo del proyecto, pues
siempre habr algo ms de funciones y programas implementados.
Requiere muy poca experiencia: cualquiera que haya escrito alguna vez un programa de computadora
est familiarizado con el modelo Code-And-Fix, y puede usarlo.
Para proyectos pequesimos, que pensemos desechar al poco tiempo de

terminados, puede ser aceptable utilizar este modelo. Es el caso de pequeos
programas de prueba de funciones de un lenguaje o herramienta, o prototipos
hechos para ser desechados. En cambio, para cualquier otro proyecto
informtico, este modelo puede ser catalogado como peligroso.
No provee ningn indicador de progreso: slo se programa hasta que se termina.

No contribuye con elementos de identificacin de riesgos, ni instrumentos para
garantizar la calidad, o el ajuste a estndares. No requiere esfuerzo de

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planeamiento ni seguimiento del avance del proyecto.
Si se descubre, una vez avanzado el desarrollo del proyecto, que el enfoque de

diseo completo est equivocado, no quedan alternativas ms que tirarlo todo y
empezar de nuevo. Otros modelos permiten la deteccin ms temprana de
errores fundamentales, de manera que su correccin en procura de un diseo
arquitectural adecuado es mucho menos costoso y no compromete tanto el
proyecto como en este caso.
Espiral
Marcando el tercer vrtice de un tringulo, respecto de los dos anteriores,

tenemos el modelo de ciclo de vida en Espiral. Es un modelo orientado al riesgo
que parte o divide un proyecto de software en muchos miniproyectos. Cada
miniproyecto trata con uno o ms riesgos principales del proyecto general, hasta
que todos los riesgos principales hayan sido trabajados y se disponga para ellos
de las correspondientes evaluaciones y ponderaciones, planes alternativos y de
contingencia, estrategias de tratamiento de riesgo (mitigacin o reduccin de
impacto), etc.
Utilizamos en este contexto el ms amplio de los conceptos de "riesgo",

refiriendo a requerimientos pobremente definidos, arquitecturas no muy bien
conocidas, problemas de performance potenciales, problemas en la comprensin
de la tecnologa, el negocio, o ambos, etc. Luego de haber trabajado los riesgos
principales, el modelo de espiral termina como si fuera un ciclo de vida en
cascada.

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Video "Espiral"
Se inicia de manera pequea y acotada y se va expandiendo el alcance del proyecto en incrementos.

Se ampla el alcance slo luego de haber reducido los riesgos inherentes en cada iteracin a un nivel
aceptable. (traduccin y adaptacin de [McConnell-1996])
El grfico puede ser complicado, pero procura representar una idea bsica en l:
se inicia en una pequea escala en el centro, sobre la columna vertebral del
sistema, explorando los riesgos presentes, elaborando un plan para manejarlos,
y finalmente, avanzando a la siguiente iteracin. Cada iteracin lleva el proyecto
a una mayor escala, incrementando la visin sistmica de conjunto a la vez que
los detalles. Cada vez que termina una iteracin de la espiral deberemos
asegurarnos de que se produjo en ella, el trabajo esperado, y recin entonces,
iniciaremos la siguiente.
Cada iteracin debiera incluir los siguientes pasos:
1. Determinar objetivos, alternativas y restricciones
2. Identificar y resolver riesgos
3. Evaluar alternativas

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4. Desarrollar los documentos y productos entregables para la iteracin,

y verificar que son correctos
5. Planear la siguiente iteracin
6. Realizar una aproximacin a la siguiente iteracin (si hubiere alguna

ms)
En el modelo en Espiral, las primeras iteraciones son las menos costosas. Es

menor el esfuerzo en definir el concepto de operacin del sistema que en
desarrollar los requerimientos, y es menor el costo de desarrollo de
requerimientos que el de diseo e implementacin del producto, y su testing.
No todas las aplicaciones de este modelo consisten es cuatro iteraciones

(pueden ser muchas ms o menos, segn el tipo de abordaje sobre los riesgos
que necesitemos realizar en el proyecto). Asimismo, tampoco es imprescindible
-aunque es recomendable- pasar por los seis pasos descriptos en cada iteracin.
Siempre deberemos -en este y en todos los modelos- realizar las adaptaciones
que mejor favorezcan el eficiente desarrollo del sistema, procurando obtener de
cada modelo de ciclo de vida las fortalezas que el mismo aporta a la estructura
de trabajo e interrelacin de etapas del proyecto.
Puede iniciarse un proyecto con un aserie de iteraciones de reduccin de riesgos;

una vez reducidos los riesgos a un nivel aceptable, puede concluirse orientando
el desarrollo en un ciclo de vida de cascada o algn otro ciclo de vida no
necesariamente basado en riesgos. Puede utilizarse cualquier otro modelo de
ciclo de vida para trabajar cada mini proyecto (o iteracin), como por ejemplo,
prototipado evolutivo para determinar si los objetivos de usabilidad sern
alcanzables.
Una de las principales ventajas del modelo en espiral es que en la medida que
se incrementa el costo del proyecto se reduce el nivel de riesgos para el mismo.
A mayor cantidad de recursos dedicados en cada iteracin y ms cantidad de
iteraciones, menos riesgos son asumidos durante el desarrollo, que es
precisamente el objetivo en un proyecto de desarrollo rpido: balancear riesgos
asumidos vs. velocidad de produccin del software.
Este modelo proporciona al menos tanto control gerencial como el de cascada

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clsico. Se establecen "checkpoints" (puntos de control) al final de cada iteracin

de la espiral. Dado que es un modelo orientado al riesgo, ofrece indicadores
tempranos de riesgos incontrolables: permitir detectar, por ejemplo, si el
proyecto no es viable por motivos tcnicos u otras razones (altsimo riesgo
detectado sobre esos aspectos con pocas o nulas posibilidades de reduccin de
los mismos), en las primeras iteraciones, sin incurrir en altos costos de desarrollo
antes de tener que decidir la inviabilidad del proyecto.
La nica desventaja del modelo en espiral es su complejidad. Requiere de una

direccin y gestin concienzudas, atentas y experimentadas. Puede resultar
dificultoso definir objetivos para cada iteracin, y puntos de control verificables
que indiquen cuando estamos en estado de poder pasar a la siguiente iteracin.
Cascadas modificadas
Las actividades identificadas en el modelo de ciclo de vida en cascada clsico

son inherentes al desarrollo de cualquier sistema informtico (software): en todos
los casos, cualquiera sea el modelo de ciclo de vida utilizado, tendremos que
partir de la definicin conceptual del sistema, tendremos que extraer
requerimientos de alguna manera, no podremos evitar hacer un diseo de
arquitectura del software, aspectos de diseo detallados, codificacin y pruebas.
La mayor parte de las debilidades del modelo de cascada puro no radican en los
problemas con que debe lidiarse en cada fase o etapa, sino en el tratamiento de
estas actividades como fases disjuntas, independientes y secuenciales.
Podemos sobrellevar las limitaciones de este modelo con ligeras modificaciones:
podemos permitir un cierto solapamiento entre las etapas, o reducir el nfasis en
la documentacin, o permitir mayor regresin entre fases. Comentaremos a
continuacin tres alternativas o variantes propuestas para este modelo:
Cascada con solapamiento de fases
El modelo en cascada clsico permite slo un mnimo nivel de superposicin

entre fases, apenas en los documentos y entregables que pasan de una a la otra.

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Esta alternativa propone un mayor nivel de solapamiento entre fases,

posibilitando que las tareas especficas de cada etapa se inicien sin tener
completamente concluida la anterior. En general, podemos establecer que no es
necesario tener completamente terminado el trabajo de anlisis de
requerimientos antes de comenzar con algunos aspectos del diseo de
arquitectura del sistema. Del mismo modo, podremos comenzar a trabajar varios
aspectos de diseo detallado antes de haber terminado por completo su etapa
anterior. Lo que evidentemente no puede ocurrir es concluir el trabajo de una
etapa sin haber terminado antes, de manera definitiva y bien documentada, la
tarea de su etapa anterior.
Las ventajas de la aplicacin de este modelo son evidentes: los tiempos totales
del proyecto se reducen, a la vez que la transicin del trabajo de una etapa a la
siguiente se realiza de manera ms directa (reduciendo incluso los niveles de
documentacin excesiva del modelo clsico).
Video "Cascada con solapamiento de fases"
Cada etapa se inicia antes de que concluya la anterior, apenas contamos con informacin suficiente para
darle comienzo.

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Si bien sus ventajas son notables, este modelo de cascada modificada con
solapamiento de fases tiene como principal inconveniente la ambigedad bajo la
que quedan los puntos de control (checkpoints o milestones) que permiten el
seguimiento del trabajo de cada etapa. Es ms difcil seguir la pista de un error
hasta su origen, pues pueden estar coexistiendo dos etapas alrededor del mismo.
Asimismo, el desarrollo en paralelo de dos actividades puede conducir a

deficiencias de comunicacin, asunciones errneas (por carecer de cierta
documentacin considerada innecesaria en este modelo por la proximidad de las
etapas), y la consecuente ineficiencia de desempeo global del proyecto.
Cascada con subproyectos
Otro de los inconvenientes que se observan en el modelo de cascada clsico,

desde el punto de vista de las metodologas de desarrollo rpido (denominadas
en ingls rapid-development), es que cada etapa del ciclo de vida debe
completarse completamente antes de iniciar la siguiente. Esto imposibilita el
trabajo en paralelo, especialmente deseable en proyectos que pueden
descomponerse en mdulos cuyos tamaos son bastante diferentes. En otras
palabras, esta limitacin del modelo clsico impide que los ciclos de diseo,
codificacin, depuracin y testing puedan ejecutarse para diferentes mdulos de
manera independiente.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 60 de 242
Video "Cascada con subproyectos"
Si la etapa de diseo arquitectural ha dividido el sistema en diferentes subsistemas lgicamente

independientes, pueden desencadenarse entonces subproyectos separados para cada uno de esos
subsistemas, partiendo todos ellos de la misma integridad conceptual de la aplicacin y su diseo de
arquitectura, pero implementando sus propios ciclos de diseo detallado / codificacin y depuracin / testing.
Finalmente, cuando todas las piezas hayan sido conluidas, habr que desarrollar la correspondiente
integracin de todas ellas y el testing del sistema como un todo. No obstante, hasta llegado ese punto en el
ciclo de vida, habremos podido generar resultados tangibles y una mejor utilizacin de recursos al
desarrollar cada subproyecto por su cuenta.
El planeamiento cuidadoso nos permitir realizar algunas tareas de cascada en

paralelo. (Grfico Adaptacin de [McConnell-1996])
El principal riesgo de este enfoque radica en la posibilidad de no detectar

interdependencias entre los subsistemas, que evidentemente haran inapropiada
su aplicacin. La clave para prevenir este tipo de inconvenientes, cuya deteccin
tarda comprometera seriamente el proyecto, es prestar especial cuidado a este
aspecto en la etapa de diseo arquitectural para dividir adecuadamente el
proyecto; o de lo contrario, avanzar como conjunto incluso hasta la etapa de
diseo detallado y partir el todo en subproyectos slo para las etapas de
codificacin, depuracin y testing.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 61 de 242
Cascada con reduccin de riesgos
Otra de las debilidades del modelo clsico de cascada es que se requiere

completar completamente la definicin de requerimientos antes de comenzar con
el diseo arquitectural de la aplicacin. Si bien esto es bastante razonable, el
avance rpido a travs del proceso de desarrollo puede verse bastante
demorado por esta caracterstica. As mismo, podramos desear comenzar con el
diseo arquitectural incluso sin tener completamente definidos todos los
requerimientos, sino slo los principales, asumiendo de este modo el riesgo de
avanzar en estas condiciones. Dicho riesgo no es muy grande, no obstante, si no
lo manejamos adecuadamente puede resultar en que creamos tener completa la
especificacin de los principales requerimientos y descubrir, luego de haber
iniciado ya el diseo, que quedaban requerimientos fundamentales por
establecer.
Video "Cascada con Reduccin de Riesgos"
Modificando ligeramente el modelo de cascada podemos poner una espiral de reduccin de riesgos en la
cima del mismo para atacar los riesgos de requerimientos. Podemos desarrollar prototipos de las interfaces
de usuario, guiones del sistema y su funcionamiento, conducir entrevistas de usuario, filmaciones de
usuarios interactuando con el sistema anterior, o utilizar cualquier otra prctica orientada a la extraccin de
requerimientos.

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Para sobrellevar los problemas asociados a la rigidez del modelo de cascada

puro en las primeras etapas podemos precederlo de una espiral de reduccin de
riesgos, tanto para el anlisis de requerimientos como para el diseo
arquitectural. (Grfico Adaptacin de [McConnell-1996])
La utilizacin de una espiral de reduccin de riesgos en el ciclo de vida de

cascada no se limita a la extraccin de requerimientos. Podemos utilizarla
tambin para reducir los riesgos en el diseo arquitectural o en cualquier otro
punto del proyecto.
Pototipado evolutivo
En este modelo de ciclo de vida, denominado de Prototipado Evolutivo, el

concepto del sistema se desarrolla a medida que se avanza en el proyecto. A
diferencia de los anteriores -cuyo requisito inicial es precisamente el desarrollo
conceptual del sistema, anterior incluso a la extraccin de requerimientos-, en
este modelo de ciclo de vida no partimos de un concepto completo y claramente
definido, sino que el mismo se va definiendo a partir de sucesivos prototipos del
sistema, modificados de manera iterativa una y otra vez hasta alcanzar las
exigencias del usuario.
Normalmente se comienza desarrollando la parte ms visible del sistema. Luego

se presenta al cliente y se contina desarrollando y refinando el prototipo a partir
de la retroalimentacin que se obtiene del mismo. Esta iteracin contina hasta
que el prototipo es lo suficientemente bueno. En ese momento, se completa el
trabajo restante en materia de sistema para implementar dicho prototipo,
liberndolo como producto final una vez terminado.

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Video "Prototipado evolutivo"
El modelo de prototipado evolutivo. Se inicia diseando e implementando las partes ms prominentes del
programa en un prototipo y luego ampliando y refinando el prototipo hasta alcanzar la versin final. El
prototipo se convierte finalmente en el software a liberar. (Grfico Adaptacin de [McConnell-1996])
El modelo de ciclo de vida de prototipado evolutivo es especialmente til cuando

los requerimientos del sistema cambian rpidamente, cuando el cliente es reacio
a ajustarse al conjunto de requerimientos que se establezcan inicialmente, o
cuando ni el cliente ni el analista comprenden acabadamente el rea de
aplicacin. Tambin es til cuando los desarrolladores no estn seguros de la
arquitectura ptima o los algoritmos a utilizar. Utilizar este ciclo de vida permite
producir signos de progreso visibles y sostenidos, lo que es particularmente til
cuando existe una fuerte demanda sobre la velocidad del proceso de desarrollo.
La principal desventaja de este tipo de prototipado es que es imposible conocer

al principio del proyecto cuanto tiempo tomar desarrollar un producto aceptable.
Ni siquiera puede conocerse de antemano cuantas iteraciones sern necesarias.
En alguna medida esta desventaja es mitigada por el hecho de que los clientes
pueden ver seales de progreso y por ende su nerviosismo es menor que en
otros modelos de desarrollo de software. Tambin es posible usar el modelo de
prototipado evolutivo bajo la premisa de continuar con las iteraciones hasta

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alcanzar el umbral de tiempo o recursos asignados al proyecto, y luego, declarar

por terminado el proceso.
Otra desventaja es que este enfoque puede convertirse rpidamente en una

excusa para realizar un desarrollo desordenado del tipo Code-And-Fix. El
prototipado evolutivo bien desarrollado incluye efectivas etapas de anlisis de
requerimientos, diseo y produccin de cdigo mantenible, slo que en
incrementos mucho menores que los normales en el enfoque clsico.
Entrega por etapas
El modelo de Entrega por Etapas es un ciclo de vida en el que tambin se

entrega software al usuario (o cliente) en etapas sucesivas refinadas. A
diferencia del modelo de ciclo de vida de prototipado evolutivo, en este caso
sabemos exactamente qu sistema vamos construir finalmente. Lo que hace la
diferencia en este modelo es que el software no es entregado todo junto al final,
sino que se van produciendo sucesivas entregas a lo largo de todo el proyecto.
Por eso este modelo es tambin conocido como de "implementacin
incremental".

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Video "Entrega por etapas"
Modelo de entrega por etapas. Este modelo soluciona el inconveniente del de cascada clsico de no contar
con ninguna pieza de software del sistema hasta el final del proceso de desarrollo. Una vez concluida la
fase de diseo, se puede implementar y liberar el sistema en etapas. (Grfico Adaptacin de
[McConnell-1996])
En este modelo se avanza de manera similar al ciclo de vida de cascada clsico,

definiendo el concepto del software, analizando los requerimientos, y creando un
diseo arquitectural para el sistema completo que se pretende desarrollar. Pero
al llegar a este punto, se producen ciclos de diseo detallado, codificacin,
depuracin y testing por etapas, liberando una versin del software al final de
cada una.
Este modelo permite entregar al cliente porciones incrementales del software,

proveyndole las funciones ms importantes de manera inicial, o aquellas que le
permiten ir desarrollando el trabajo necesario para poder poner el sistema
completo en operacin. Estas entregas tendrn lugar mucho tiempo antes que de
que la totalidad del proyecto haya sido desarrollada, lo que tambin aportar
significativamente a la visibilidad del proyecto, contribuyendo a que el cliente vea
indicadores tangibles de progreso y reduzca su ansiedad sobre el proyecto.

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Tal vez la principal desventaja de este modelo es que requiere, para funcionar
correctamente, un cuidadoso planeamiento, tanto a nivel gerencial como tcnico
(y de manera bien coordinada), para poder proveer un plan de entregas por
etapas sostenible, adecuado, eficiente y sobre todo, til para el cliente. A nivel
gerencial deber prestarse especial atencin en definir las etapas de manera
significativa para el cliente, a la vez que asegurar la correcta distribucin de
recursos y personal a lo largo del proyecto para que cada etapa pueda ser
completada efectivamente antes de su fecha lmite de entrega. Por su parte, la
gestin tcnica deber ser particularmente cuidadosa respecto de las posibles
interdependencias entre los mdulos provistos en cada etapa, de manera tal que
no se produzcan componentes que son necesarios para una etapa antes de
tiempo, y que por el contrario, no se avance en el desarrollo de una etapa para
descubrir, al final de la misma, que uno de sus componentes fundamentales est
planeado para ser desarrollado dos fases ms adelante.
Diseo condicionado por la herramienta
Este modelo de ciclo de vida es un enfoque muy particular que se encuentra por
completo en el extremo opuesto a lo que en general se espera de un proyecto de
sistema informtico.
Histricamente, este modelo de ciclo de vida ha sido slo utilizado en ambientes

excepcionalmente condicionados por el tiempo disponible para el ciclo de vida.
La idea en la que se basa el modelo de Diseo Condicionado por la Herramienta

es muy simple: se incluye una cierta caracterstica o funcionalidad en el sistema
slo si la misma est directamente soportada por las herramientas de software
existentes afectadas al proyecto. Si la caracterstica de software deseada o
requerida no es directamente implementada como funcin de biblioteca por la
plataforma de software utilizada, la misma no se incluye en el proyecto. Por
herramientas de software o plataforma de desarrollo entendemos bibliotecas de
clases y cdigo provisto para su modificacin, generadores de cdigo, lenguajes
de desarrollo rpido, y toda otra herramienta de software que reduzca
dramticamente los tiempos de desarrollo e implementacin de una
caracterstica en el proyecto.
En la medida que las herramientas de programacin y construccin de software

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se han vuelto ms flexibles y poderosas, la cantidad de proyectos que han

considerado la utilizacin de este ciclo de vida se ha incrementado. Con los IDE
(Integrated Development Environment - Entorno de Desarrollo Integrado)
actuales, marcos de aplicacin ya desarrollados a los que simplemente hay que
parametrizar, generadores de cdigo y sistemas de programacin de base de
datos de muy alto nivel que existen en disponibilidad los tiempos de codificacin
y depuracin se reducen drsticamente, y en alguna medida tambin los de
testing. Todo ello contribuye a la aplicabilidad de este modelo al balancear de
manera excepcional la ecuacin de Beneficio / Costo.
Video "Diseo condicionado por la herramienta"
Concepto de producto con un diseo condicionado por la herramienta. La velocidad de desarrollo que puede
obtenerse con este modelo es excepcional, pero normalmente quedan caractersticas o funcionalidades
deseables del sistema fuera del proyecto y el control que se tiene sobre las que s se implementan es menor
que en otros ciclos de vida. (Grfico Adaptacin de [McConnell-1996])
Utilizar este modelo implica que probablemente no podamos implementar todas

las funcionalidades que desearamos en el sistema, pero si hacemos una
seleccin cuidadosa e inteligente de las herramientas a utilizar, podremos
implementar la mayora de ellas. En los proyectos en los que el escaso tiempo
disponible se constituye en la principal restriccin este enfoque nos permitir

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alcanzar un muy buen nivel de compromiso, implementando muchas ms

funcionalidades de las que habran sido posible desarrollar en el mismo tiempo
con cualquier otro modelo de ciclo de vida, aunque parte del costo a asumir ser,
probablemente, dejar fuera algunas caractersticas que hubieren sido deseables
en el proyecto. Obviamente, deberemos cerciorarnos de que las funcionalidades
que podamos incluir alcanzarn para cubrir los objetivos del proyecto, pues de
otro modo no sera viable utilizar este enfoque de ciclo de vida.
Este modelo puede ser combinado con otros modelos de ciclo de vida flexibles.
Por ejemplo, podramos dirigir una espiral para identificar las capacidades de las
herramientas de software existentes, para identificar los requerimientos
principales, y para determinar si el enfoque de Diseo Condicionado por la
Herramienta es aplicable al proyecto. Podemos utilizar este enfoque para
implementar los prototipos desechables, y luego, desarrollar el software real
utilizando algn otro ciclo de vida.
Las desventajas de este modelo incluyen las siguientes:
Se pierde buena parte del control sobre las caractersticas y funcionalidades

puestas en el producto, pues son paquetes enlatados en las herramientas de
desarrollo.
Probablemente no puedan implementarse todas las caractersticas deseables.
Tal vez algunas de las caractersticas que s se implementan, no lo hagan
exactamente de la manera en que nos gustara.
En sntesis, estamos mucho ms cautivos de las herramientas utilizadas y de las

empresas productoras de las mismas, tanto en lo referente a sus estrategias de
producto como a los aspectos soporte y estabilidad financiera. Si nuestro
principal proveedor quebrara a la mitad de nuestro proyecto podramos
quedarnos sin soporte, y en un proyecto de estas caractersticas, eso podra ser
devastador.
Qu ciclo de vida elegir para un proyecto?
Como hemos venido mencionando en los anteriores apartados, no es necesario

casarse por completo con un modelo de ciclo de vida para todo el proyecto, sino
que por el contrario pueden utilizarse diferentes modelos para diferentes etapas

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del mismo, e incluso combinar caractersticas de uno y otro para ajustar de la

mejor manera a los requerimientos y restricciones del proyecto que debamos
desarrollar.
Debemos ser cuidadosos, pues un modelo de ciclo de vida que se presenta

como el ms adecuado para nuestro proyecto -en funcin de sus caractersticas
y restricciones-, puede trabajar muy pobremente si es mal aplicado.
No debemos elegir el modelo a seguir de manera caprichosa o intuitiva. Es

importante reflexionar sobre las siguientes cuestiones antes de decidir al
respecto:
Qu tan bien comprendemos nosotros y el cliente los requerimientos al

principio del proyecto?
Si los requerimientos estuvieren claramente definidos, Qu tan probable

es que los mismos cambien significativamente durante el desarrollo del
proyecto?
Est en claro la arquitectura que deber seguir el sistema? De ser as,

qu tan posible es cambiar la misma a la mitad del proyecto?
Qu tanta confiabilidad necesito en el sistema?
Debo planear y disear el actual proyecto teniendo en cuenta su

mantenibilidad de cara a futuras versiones?
Cuento con un conjunto de usuarios estable y claramente definido? O

ms bien estoy desarrollando un producto que habr de ser utilizado por
miles de personas, con intereses diferentes y cambiantes, a lo largo de toda
la compaa / pas / mundo?
La importancia otorgada a la visibilidad y posibilidad de seguimiento del

proyecto por parte del cliente: Es alta / media / baja?
Qu tan completos / formales debern ser los instrumentos de

seguimiento gerencial del proyecto?
Qu tan cohesionado se encuentra el equipo de proyecto? Todo el

proyecto habr de ser desarrollado por un mismo equipo, o sern diferentes
para cada fase?

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Es probable que el proyecto pueda ser cambiado de contratistas a la

mitad del mismo?
Qu nivel de riesgos es posible asumir en el proyecto?
Nuestro proyecto se encuentra fuertemente restringido en tiempo? Y en

recursos?
Sin duda esta lista de preguntas podra extenderse ampliamente. No obstante,

considerar estos aspectos nos permitir considerar en una ms clara perspectiva
las fortalezas y debilidades de cada ciclo de vida estudiado, pudiendo de esta
manera elegir el que mejor se ajuste a nuestro proyecto.

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3.1 Imagen: Steve Mc Conell

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Autoevaluacin 3
Una vez que hemos elegido un modelo de ciclo de vida para nuestro proyecto, deberemos respetarlo y
mantenerlo inalterable a lo largo del tiempo hasta terminar con el proyecto
- Falso
Esta aseveracin es falsa. Si bien es muy importante respetar al mximo posible las recomendaciones y
estrategias prescriptas por el modelo de ciclo de vida que hayamos elegido para nuestro proyecto, eso no
implica que podamos decidir cambiar de modelo si en la prctica observamos que el mismo no nos permite
un desempeo aceptable del proyecto. Eso s: es muy importante detectar esta situacin lo antes posible,
pues cuanto ms pronto podamos corregir el error, menor ser el impacto sobre el proyecto. De todas
formas habr un cierto impacto que considerar. Seguramente deberemos replanificar el resto del proyecto,
procurando afectar en la menor medida posible el alcance, fecha de finalizacin y presupuesto del mismo,
pues el cliente no debiera de asumir estos costos.
El ciclo de vida en Cascada es adecuado para el desarrollo de proyectos complejos.

- Verdadero
El modelo de Cascada Clsico funciona bien para proyectos complejos bien definidos, pues provee
mecanismos precisos y bien documentados para manejar adecuadamente la complejidad del software.
Tambin es adecuado cuando se requiere una alta calidad en el producto y en el proceso de desarrollo,
absorbiendo los costos (econmicos y de tiempos de desarrollo) que implica.
En el modelo de Entregas por Etapas las caractersticas y funcionalidades del sistema a producir estn en
claro desde el principio, slo que se pauta su entrega en etapas, de mayor a menor urgencia e importancia
para el despliegue final del sistema

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- Verdadero
En el modelo mencionado y el prototipado evolutivo se ofrece al usuario un conjunto de funcionalidades

crecientes, en sucesivas etapas de refinamiento y ampliacin. Tambin en ambos el cliente percibe mejor el
avance del proyecto, al ir recibiendo -en cuotas- porciones de software.
La diferencia principal, es que en el modelo de Entregas por Etapas las caractersticas y funcionalidades del
sistema a producir estn en claro desde el principio, slo que se pauta su entrega en etapas, de mayor a
menor urgencia e importancia para el despliegue final del sistema; en tanto que en de Prototipado Evolutivo,
ni el cliente ni el equipo del proyecto tienen muy en claro hacia donde se orientan las funcionalidades y
caractersticas requeridas del proyecto, por eso el concepto del software se va definiendo en la medida que
se avanza en el ciclo de vida.
En el modelo de Prototipado Evolutivo es prcticamente imposible establecer con precisin el costo y la

duracin del proyecto, sobre todo en las primeras etapas del mismo
- Verdadero
En el de Entrega por Etapas, es casi un requisito tener muy bien estimados estos dos aspectos, para
poder pautar adecuadamente las fechas de entrega con el cliente.
- Verdadero
La principal desventaja del modelo de ciclo de vida en Espiral es su complejidad, e implica la necesidad de
contar con un gerenciamiento o direccin del proyecto muy atento, oportuno, concienzudo y experimentado,
pues puede complicarse la clara definicin de objetivos y puntos de control para cada iteracin.
- Verdadero
El de Cascada Clsico es un modelo de ciclo de vida dirigido por documentos. Es tan fuerte el nfasis que
posibilita contar con equipos humanos diferentes para cada etapa del proyecto.
- Verdadero

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Ejercicio resuelto
Para poder llevar adelante el proyecto que le han encomendado, deber primero
pensar detenidamente en su rol como informtico. Si se desempear como lder
de este proyecto, deber considerar los aspectos referentes a la administracin
de los recursos de que disponga para realizarlo.
Deber garantizarse como mnimo:
Contar con personal calificado

Disponer de herramientas de modelado y desarrollo de software acordes al
estado del arte actual de la disciplina
Tener a disposicin los recursos tecnolgicos necesarios
Acceso a la informacin necesaria y al mbito de trabajo del cliente
Manejar mrgenes de presupuesto y cronogramas razonables en funcin de la
envergadura del proyecto
No contar con alguno de los elementos mencionados podra hacer fracasar el

proyecto y se convertira, por ende, en un antecedente negativo en su CV.
Para armar su equipo de trabajo en el proyecto lo que primero que debemos

realizar es el analisis de las variables que condicionan el proyecto como Costo,
Alcance y Tiempo y basndose el know how tecnolgico del proeycto definir el
perfil de los programadores, adminsitradores de base de datos y de
infraestructura necesarios.
Deber, ya puesto en marcha sobre el proyecto, controlar los objetivos del

mismo, y definir consecuentemente el alcance, programa y presupuesto para el
sistema a desarrollar. Tendr que cerciorarse de que estos elementos,
verdaderos pilares del proyecto, sean conformados por sus superiores y por el
cliente, a la vez que ampliamente conocidos por los miembros de su equipo, para
que pueda dar sentido a las metas que se establezcan para cada etapa y
sub-etapa del proceso.
Ser necesario elegir un modelo de ciclo de vida para realizar el plan del
proyecto y establecerse las cuatro fases:.

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Fase 1: Identificar la necesidad (desarrollar una plataforma para la

interaccin de los clientes con el banco a travs de sus dispositivos
mviles).
Fase 2: Desarrollar una solucin propuesta (El sistema incluira desde el

ingreso con clave permitindole al usuario acceder a sus cuentas y
movimientos como la posibilidad de realizar transferencia bancarias, el
mismo se desarrollar en PHP contra motor de base de datos Mysql)
Fase 3: Realizar el proyecto (planificacion y confeccin de documentos

de lanzamiento de proyecto)
Fase 4: Terminar el proyecto y la correspondiente estructura de divisin

del trabajo (EDT), para lo cual es recomendable contar con acceso a
todos los antecedentes que en materia de proyectos similares se
cuenten en el firma (construimos la EDT- Estructura de
descomposicin del trabajo * 4.1 Archivo . Tenga en cuenta que podr
ver el ejemplo accediendo desde Microsoft Project a)
El ciclo de vida que hemos optado aplicar a nuestro proyecto, es de Ciclo de vida
en Cascada.
Una vez puesto en marcha el proyecto, deber seguirlo y monitorearlo

atentamente, procurando mantener condiciones de trabajo ptimas para todo el
personal que tenga a cargo. Si detectara desviaciones entre la realidad y lo
planeado, tendr que emprender de inmediato las acciones correctivas
necesarias, y es recomendable que apenas sea reencausada la situacin, realice
un anlisis post-mortem compartindolo con todo su equipo de proyecto y
elevando los resultados a sus superiores.
Finalmente, cuando el proyecto concluya, celbrelo ya que usted y su equipo

habrn aprendido mucho!

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4.1 Archivo: Estructura de descomposicin del trabajo de software

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Ejercicio por resolver
1. Entreviste al menos a tres profesionales de sistemas que conozca (o a

quienes desarrollen sus tareas en alguna empresa a la que tenga acceso)
procurando establecer el perfil de trabajo de ellos. Luego presente un
informe destacando las semejanzas y diferencias que encuentre,
contrastando dicha informacin con lo referido en este primer apartado del
texto.
2. Escriba una definicin para los siguientes trminos:
a. Anlisis de Sistema
b. Analista de Sistemas
c. Programa
d. Programador
e. Sistema Informtico
3. Considere la entrevista inicial de su proyecto de trabajo final como un

proyecto en s misma. Bsese en todos los elementos adquiridos en las
diferentes materias de su carrera que hasta aqu ha cursado, y procure
desarrollarla de la manera ms prolija, ordenada, y productiva posible.
En este sentido:
a. Establezca los objetivos para la misma
b. Desarrolle el plan de proyecto para llevarla a cabo, incluyendo

obviamente no solo el acto de entrevistar al cliente sino tambin su
posterior documentacin, conclusiones y presentaciones de informes
impresos correspondientes.
c. Ejectelo y vaya midiendo su desempeo
d. Una vez concluida la tarea, realice un anlisis "post-mortem" de la

misma a los efectos de prevenir, en las siguientes entrevistas que
mantendr en su trabajo, los errores (de plan, de ejecucin, de clculo,

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...) que hubiere cometido en esta primera.
4. Construya una tabla comparativa de los modelos de ciclos de vida

estudiados, estableciendo para cada uno de ellos una puntuacin de bajo,
medio o alto, en cada uno de los siguientes aspectos:
a. Posibilidad de trabajar con requerimientos pobremente definidos
b. Confiabilidad y mantenibilidad del producto desarrollado
c. Escalabilidad (posibilidades de ampliacin y crecimiento a futuro) del

producto desarrollado
d. Manejo de riesgos
e. Posibilidad de ajustarse a un cronograma previamente establecido
f. Facilidad de implementar cambios en el sistema en la mitad del

proyecto
g. Indicadores de progreso (visibilidad del proceso) para el cliente
h. Indicadores de progreso (visibilidad del proceso) para el gerente de

proyecto
i. Simpleza y baja sofisticacin. Requiere poco esfuerzo de seguimiento

y gerenciamiento del proceso.

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Evaluacin de paso
Cuestionario interactivo "SP1/Evaluacin de paso"
En el Ciclo de vida de Entrega por Etapas, es casi un requisito tener muy bien estimados estos dos
aspectos, para poder pautar adecuadamente las fechas de entrega con el cliente.
- Verdadero
La principal desventaja del modelo de ciclo de vida en Espiral es su complejidad, e implica la necesidad de
contar con un gerenciamiento o direccin del proyecto muy atento, oportuno, concienzudo y experimentado,
pues puede complicarse la clara definicin de objetivos y puntos de control para cada iteracin.
- Verdadero
Algunas de las aptitudes que debe poseer un profesional informtico son: Poseer conocimientos en
tecnologa y sistemas de informacin, Conocimientos generales de empresa, Tcnicas de comunicacin
interpersonal y Flexibilidad y capacidad de adaptacin.
- Verdadero
Un Analista de Sistemas es un profesional que se encuentra ms cerca de la visin sistmica de la

problemtica a resolver que de los recursos tecnolgicos.
- Verdadero
El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del presupuesto para una fecha
determinada, a satisfaccin del cliente.
- Verdadero
El alcance de un proyecto puede ser modificado sin que ello impacte en el costo y en el programa del

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mismo.
- Falso
Los proyectos si son bien planificados se pueden desarrollar sin correr ningn tipo de riesgo.
- Falso

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Bienestar SRL
La empresa Bienestar SRL, manufacturera local dedicada a la comercializacin de equipamiento y

mobiliario ambiental, le remite a usted como futuro analista de sistemas un pedido para el desarrollo de un
sistema informtico, el cual se detalla a continuacin.
Pedido del Usuario
Seor Carlos Jurez
De mi mayor consideracin:
Me dirijo a usted con el fin de solicitarle la confeccin de un sistema que permita a los integrantes de la
empresa obtener la informacin necesaria para agilizar los procesos de venta y de compra.
Asmismo, poder obtener estadsticas referidas a las operaciones (transacciones) efectuadas en cada uno
de estos departamentos.
Sin otro particular saludamos a usted muy atte.

Pedro Arruabarrena
Gerente General
Qu acciones deber iniciar para comprender y definir el sistema requerido?

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Estudio de factibilidad-Pedido del

usuario-Relevamiento
Para poder realizar el anlisis del sistema solicitado por el usuario, es preciso
aplicar alguna metodologa que nos permita el desarrollo completo del mismo y
su posterior implementacin.
Cuando necesitamos encarar cualquier tarea es conveniente la utilizacin de una

metodologa organizada, que nos permita seguirla paso a paso y concluir con la
tarea iniciada de manera adecuada y ordenada. Por ejemplo, cuando nos
disponemos a estudiar una materia para un examen final, siempre utilizamos una
metodologa, quizs poco ortodoxa, quizs aprendida en algn curso o libro,
lectura en voz alta, elaboracin de cuadros sintcticos, resmenes, etc.
La metodologa para el anlisis de sistemas que utilizamos, consiste en una serie

de etapas que debemos respetar, si bien son planteadas secuencialmente, en el
desarrollo prctico, se efectan en muchos casos en paralelo y principalmente
con retroalimentacin de las mismas. Por estas razones al iniciar un proyecto es
conveniente definir la asignacin de tareas y estimacin de los tiempos
asignados a las mismas.
La necesidad de documentar todo el anlisis de un sistema, en esta materia es

un requisito para poder terminar la carrera, pero en el desempeo profesional, es
indispensable para poder delegar tareas en un equipo de trabajo y poder tener
informacin precisa ante la necesidad de crecimiento o ajustes del sistema, haya
sido usted quien comenz la tarea o no.
Tambin est ntimamente relacionada con las normas de calidad en el

desarrollo de software.
Los principales modelos existentes son:
Capability Madurity Model (CMM) Wikipedia -CMMI

http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Capacidad_y_Madurez , el cual es un conjunto de
lineamientos para desarrollar organizaciones de software de alto desempeo.
SPICE, se dirige a un proceso de valoracin que sea repetible, comparable y

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verificable.
ISO Wikipedia - ISO http://es.wikipedia.org/wiki/ISO/IEC_15504 .
Adems puede ampliar informacin sobre los mismos en:
Carnegie Mellon -Software Engineering Institute Carnegie Mellon -Software

Engineering Institute http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
Universidad Privada TELSUP Video CMMI Introduccin
http://www.youtube.com/watch?v=LoAXs23t6Uo
Pedido del usuario
El pedido del usuario es el planteamiento por parte de quien asume la

responsabilidad de haber requerido el sistema, sobre las necesidades de
informacin que debe satisfacer, para determinadas funciones de la organizacin.
A partir del requerimiento o pedido del usuario, usted deber iniciar una
exhaustiva tarea de relevamiento.
Este requerimiento, le est indicando a usted cul es el alcance del sistema

segn las necesidades del cliente, es decir sobre qu reas de la empresa
(organizacin, etc...), usted deber iniciar su etapa de relevamiento.
Es normal que, en el requerimiento del usuario, est insinuada la solucin al

problema o explcitamente indicada.
Es muy importante, realizar una descripcin lo ms exacta posible respecto de

las soluciones inducidas, porque si uno acota el sistema a la visin del usuario,
perder la posibilidad de asesorar a su cliente sobre:
Otras nuevas aplicaciones tecnolgicas

Manejo de informacin
Integracin de procedimientos, que lo puedan beneficiar
En la prctica profesional, no siempre ocurre que lo que uno propone, sea

aceptado, y esto puede obedecer a diferentes factores tales como:

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Porque el cliente no est interesado en aplicar su propuesta integral

Por razones econmicas
Por temor de implementear cambios en la organizacin
Por falta de entendimiento de la propuesta planteada
Por cuestiones generacionales
Por falta de confianza en los sistemas computarizados
etc.
Pero s es su obligacin asesorarlo integralmente.
Relevamiento del negocio
La empresa, el sector, y aspectos regulatorios. Anlisis de los

requerimientos del usuario
Iniciemos ahora la aplicacin de la metodologa. El relevamiento es la etapa en la

cual deber interiorizarse sobre los requerimientos de todas las personas que se
vern afectadas o que puedan afectar su sistema.
Es importante considerar que cuando se nos pide el desarrollo de algn sistema,

sobre el mismo podemos tener algn conocimiento previo que le puede influir
sobre las tcnicas a aplicar.

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Video "Conocimiento previo"
Supongamos que un Contador que tiene una cartera de clientes, nos pide el desarrollo de un sistema para
realizar los balances de los mismos, es muy probable que ya conozcamos algunos conceptos sobre el
manejo de las cuentas, sobre la estructura del plan de cuentas, los libros diarios, mayores, balance histrico,
que son conceptos generales para la realizacin de cualquier balance, pero lo importante en este
relevamiento, es conocer cmo es el proceso de captura de datos, cules son las salidas que el contador
necesita (que pueden ser totalmente distintas a las de otro contador), los controles que el mismo desea
efectuar, etc.
Ahora qu ocurre si el dueo de una cabaa agropecuaria, dedicada a la cra de ganado Braford, nos pide
un sistema para la misma?
Puede ocurrir que usted nunca haya estado en un campo y desconozca totalmente conceptos o trminos
que cuando usted vaya a relevar la informacin, le dificulten comprender adecuadamente el proceso.
Para esta situacin es necesario aprender sobre terminologa propia de la actividad, para lo cual es
conveniente recurrir a algn tipo de bibliografa al respecto, conversaciones informales con profesionales del
rea en anlisis aunque pertenezcan a otras organizaciones, y lo ms importante es no dudar en preguntar
a la persona relevada, cualquier duda sobre las palabras utilizadas o sobre procesos que para l resultan
obvios.
Las Tcnicas de Relevamiento constituyen los diferentes modos con que se

puede obtener informacin sobre aspectos de inters de una Organizacin.
La informacin sobre las tcnicas de relevamiento fue consultada del texto de

KENDALL-KENDALL: "Anlisis y Diseo de Sistemas". Ed. Prentice hall Mxico

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3ra edicin. 1997.
Identificar los flujos de Datos y de Informacin
Para ello es necesario aplicar las distintas tcnicas de relevamiento que nos
permitan:
a. Investigar acerca de los componentes de la organizacin y la forma en

que se han dividido las tareas entre ellos, las relaciones jerrquicas, esto es,
la estructura y sus caractersticas.
b. Conocer particularidades y problemas que se presentan en el desarrollo

actual de las tareas, es decir en los procedimientos.
c. Centrar nuestra atencin en las expectativas y problemas de los niveles

gerenciales y de supervisin.
Todas las respuestas proporcionadas por los entrevistados deben ser analizadas
y contrastadas con los registros reales a los efectos de evaluar si el entrevistado
sobrestima su labor. Por ejemplo, si se est entrevistando a un empleado que
atiende el depsito y a la pregunta de Cuntas devoluciones atiende por
semana? el contestar "cerca de 20 o 25"; y al ver los registros observamos que
el promedio es slo de 10, estamos frente a un caso de sobreestimacin.
A continaucin le ofrezco una presentacin * 5.1 Archivo que podr serle de

utilidad a la hora de revisar este tema.
Tcnicas para hallar datos
Entrevista
Es una conversacin dirigida, en la cual guiamos al entrevistado buscando la

informacin que nos interesa obtener. Al momento de realizar una entrevista es
conveniente conocer las generalidades de la empresa y determinar sobre qu

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aspectos estamos por conocer (flujos de informacin, reportes, etc.).
La entrevista es una conversacin dirigida, cara a cara, con un propsito

especfico, que consiste en la bsqueda directa de informacin mediante un plan
de trabajo previamente elaborado.
Otro aspecto a considerar es eliminar la resistencia del usuario a brindarnos

informacin, explicndole claramente el objetivo de la misma.
La entrevista puede tener preguntas abiertas como:
Cules son los tareas que usted realiza?
O preguntas cerradas como:
Usted recibe el reporte de ventas diarias?
Si - No
A quin se puede entrevistar?.
A los niveles gerenciales, administradores y supervisores de cada nivel

jerrquico.
A personal de lnea.
Qu informacin buscamos?
En los niveles gerenciales y de supervisin la bsqueda se acenta en los

problemas que deben resolver estos ejecutivos, cmo detectarlos, en las
opiniones sobre la situacin actual de la organizacin o de un rea en particular,
en las alternativas de solucin planteadas, y fundamentalmente, en conocer los
objetivos y polticas de la organizacin, los aspectos sobresalientes de su
estructura y comunicaciones.
En los niveles operacionales la entrevista se orientar a la bsqueda de

informacin que permita conocer detalladamente las tareas, los procesos y las

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caractersticas de su ejecucin, determinando objetivos a travs de las tareas.
Esta tcnica tambin resulta aplicable a personal fuera de lnea como asesores,
servicios o adscriptos.
Para que las entrevistas resulten un modo eficiente de recolectar informacin,

analicemos qu debe hacer el entrevistador antes, durante y despus de la
entrevista.
Veamos cmo debe prepararse antes de la entrevista.
Es recomendable seguir una serie de pasos que describimos a continuacin.
1. Corresponde una lectura de antecedentes que nos permita conocer

generalidades de la organizacin, sus caractersticas, su cultura, etc. Una
llamada telefnica, un informe anual reciente o un boletn institucional, nos
brindan una serie de datos que facilita la redaccin de las preguntas y el
vocabulario a utilizar. Por ejemplo las expresiones "Somos una gran familia
feliz", o "En esta empresa no hay departamentos sino unidades" u otra como
" Las comunicaciones funcionan como un mecanismo bien aceitado", nos
proporcionan un punto de partida para nuestro trabajo de relevamiento y
comprensin del proceso interno del negocio.
2. Establecer los objetivos de la entrevista: en base a los antecedentes que

consultamos previamente, podemos detectar aspectos sobre los cuales nos
interesa formular preguntas. Por ejemplo: fuentes de informacin, formas y
calidad de la informacin, frecuencia de la toma de decisiones, estilo de
toma de decisiones.
3. Seleccin de los entrevistados: en esta seleccin se debe incluir a gente

clave de todos los niveles de la organizacin, por ejemplo los jefes de reas,
el personal ms antiguo... , manteniendo un equilibrio que permita cubrir
todas las necesidades de informacin y asegurarnos que el entrevistado sea
la fuente correcta.
4. Preparar al entrevistado: en este paso debemos tener especial cuidado en

acordar con tiempo da y hora de la entrevista, explicar los motivos de la

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misma con claridad a fin de disipar la resistencia o desconfianza que pueda

tener el entrevistado.
5. Seleccin del tipo y estructura de las preguntas: es decir si la entrevista

constar de preguntas del tipo "abiertas" o "cerradas" o una combinacin de
ambas. Las preguntas abiertas son aquellas que permiten al entrevistado
responder abiertamente, le dan una opcin abierta a su respuesta, sea en
dos palabras o en dos prrafos. Por ejemplo: Cmo ve los objetivos de este
departamento? o Cules son sus responsabilidades fundamentales?, A
quin consulta al tomar una decisin?.
Este tipo de preguntas proporcionan una gran riqueza de detalle, permiten la

espontaneidad y generan nuevas alternativas sobre preguntas no
consideradas en la formulacin previa. Sin embargo, pueden generar
informacin no relevante, pueden ocasionar prdida de tiempo o prdida del
control de la entrevista.
Las preguntas cerradas en cambio, limitan las alternativas de respuesta del

entrevistado, ya que no se le permite elaborar su propia respuesta.
Son preguntas del tipo:
Desea recibir mensualmente un informe de ventas por producto?
? S ? No
Los empleados manifiestan resistencia al cambio que produce el nuevo

programa.
?V?F
En cuanto a la mejora en el sistema de control de inventarios, usted est:
? De acuerdo ? En desacuerdo
Recibe oportunamente la informacin?
? Siempre ? A veces ? Nunca

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Las preguntas cerradas solucionan los problemas planteados por las abiertas, ya
que ahorran tiempo, mantienen el control de la entrevista y facilitan la
comparacin.
Tienen como desventaja que pueden perder el detalle o la idea central de la

entrevista.
La eleccin de preguntas entre abiertas y cerradas tiene ciertos inconvenientes,

que se detallan a continuacin:
Imagen "Preguntas abiertas y cerradas"
Observe que las respuestas abiertas permiten al analista contar con una mayor
riqueza, adentrase ms, as como obtener mayor profundidad y amplitud sobre
los tpicos. Por otra parte, las preguntas abiertas se redactan ms fcilmente,
pero el anlisis de las respuestas es difcil y requiere bastante tiempo.
La estructura de la entrevista vara segn cmo se organicen las preguntas, se

puede comenzar con preguntas especficas, con frecuencia cerradas, para luego
ir ampliando el tema con otras de tipo ms general. Esto permite inducir al
entrevistado a comprometerse en el tema cuando no manifiesta demasiado
inters.
Si por el contrario, el entrevistado necesita cierta libertad para expresarse, se

estructuran de lo general a lo especfico.

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Con frecuencia se usa una combinacin de ambas estructuras, esto permite

comenzar de una manera muy especfica, luego examinar aspectos generales y
finalmente, llegar a una conclusin especfica.
Qu no se debe hacer?
Formular preguntas tendenciosas. Son aquellas preguntas que tienden a dirigir

la respuesta del entrevistado, por ejemplo: Piensa usted como los otros
gerentes que el control de inventarios debera ser computarizado, no es as?
Formular preguntas dobles. Aquellas que en una sola contienen dos preguntas
diferentes, el entrevistado tiende a responder slo una y adems se puede
llegar a conclusiones errneas. Por ejemplo: Qu decisiones toma usted en
un da normal y cmo las toma?
Consideremos ahora lo que se debe hacer durante el desarrollo de la entrevista.
El entrevistador debe observar un trato amable, cordial y respetuoso, y por sobre

todo estar preparado para superar los obstculos que se vayan presentando
tales como: reacciones emotivas del entrevistado, malentendidos, competencia
por el tiempo, olvido de detalles importantes, etc.
Las entrevistas deben registrarse, ya sea por medio de un cuaderno de notas,

una grabacin o un formulario previamente preparado. Es importante destacar
que el entrevistador "no puede" interrumpir, ofrecer soluciones, avanzar si un
punto no queda claro, o dar la impresin de estar haciendo un estudio de
eficiencia.
Por ltimo, al concluir la entrevista se revisan las ideas generales, el

entrevistador debe redactar un informe documentado y comunicar al entrevistado
los pasos que posteriormente se llevarn a cabo. Es conveniente establecer
futuras fechas de encuentro ya que el proceso no siempre se agota en una sola
sesin.

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Encuestas o cuestionarios
Es conveniente la aplicacin de estas tcnicas cuando la cantidad de personas a

ser entrevistadas es numerosa. Es conveniente que las preguntas sean cerradas,
para poder procesar las mismas ms gilmente.
Cuestionarios
Los cuestionarios constituyen una tcnica de recopilacin de informacin til

cuando:
Se necesita recoger grandes volmenes de informacin.

Las personas a quienes se necesita interrogar estn dispersas dentro de la
organizacin o son muy numerosas.
Se necesita programar una cadena de entrevistas.
Se necesita concurrir a las entrevistas con un conocimiento que sirva de base
para formular preguntas.
Los tipos de preguntas que se utilizan en los cuestionarios son las preguntas
abiertas y cerradas tal como se estudi para las entrevistas, pero debido a que
en esta tcnica no es posible la interaccin propia de las entrevistas, es
necesario tener en cuenta algunas pautas de elaboracin: mantener una
redaccin sencilla, usar preguntas cortas y precisas, ordenar las preguntas
segn el objetivo perseguido y agrupar preguntas relacionadas con un tema
comn, son algunas de esas pautas.
Las preguntas se formulan en cuestionarios especialmente diseados, con

instrucciones de llenado, para ser dirigidos a:
Niveles gerenciales.
Supervisores.
Personal de lnea.
En los cuestionarios las preguntas abiertas se usan cuando es imposible

enumerar todas las respuestas posibles, en cambio cuando es posible plantear
de antemano todas las respuestas, se utilizan preguntas cerradas. Estas ltimas
son utilizadas tambin en los casos en que existen muchos encuestados y se

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necesita asegurar respuestas.
Un tipo de pregunta de respuesta cerrada, de uso frecuente es por ejemplo:
Conteste la pregunta encerrando en un crculo la respuesta apropiada.
El departamento en el que actualmente me desempeo es:
Inversiones
Operaciones
Investigacin y desarrollo
Identificar las transacciones
Observacin directa
Esta tcnica nos permite conocer por nosotros mismos el funcionamiento de

grupos, como la disposicin de redes y equipos, la estructura de los archivos, la
cual nos brinda informacin confiable.
Podemos completar las mismas con otras herramientas que se detallan a

continuacin:
Consiste en tomar conocimiento a travs de la visualizacin directa de temas

tales como:
La disposicin del personal y elementos de trabajo.

La circulacin e interaccin del personal.
El orden de ejecucin de tareas.
El funcionamiento de equipos.
La documentacin que se genera y distribuye.
Los archivos, su estructura y funcionamiento, etc.
La observacin directa se ejecuta con el consentimiento de gerentes y

supervisores, pero sin su participacin activa, a diferencia de lo que ocurre en las
tcnicas estudiadas anteriormente.

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Es una tcnica insustituible para proporcionar informacin confiable, en los casos

en que las anteriores no resulten seguras, incluso para complementarlas.
Se debe tener la precaucin de percibir los vicios disimulados del personal

cuando cambia de actitud al sentirse observado.
Un tiempo prolongado de observacin puede confundir al observador en el

seguimiento de la rutina diaria.
Veamos ahora cmo aplicamos esta herramienta en la Situacin Profesional de

relevamiento presentada.
a) Para informarnos sobre Objetivos y polticas definidos por la Organizacin.
Se recomienda utilizar:
Entrevista con personal Superior.
Ejemplo:
Pregunta: cules son las estrategias organizacionales previstas para los

prximos aos?
Respuesta: Actualmente la empresa tiene slo una casa central, pero se

prev para los prximos aos la apertura de nuevas sucursales en el interior
de la provincia.
(Esta respuesta condiciona al analista al momento de armar su propuesta sobre

el diseo de la estructura de datos, las tecnologas de comunicacin entre
sucursales y el manejo de informacin como por ejemplo stock centralizada,...)
b) Para informarnos sobre Definicin de puestos jerrquicos y centros de

decisin.

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Entrevista con personal Superior.
Ejemplo:
Pregunta: Qu personal puede acceder a la informacin de costos de

produccin y anlisis de rentabilidad?
Respuesta: Slo el gerente de compras puede acceder a esos reportes.
(Permitir el diseo de los permisos de acceso a la informacin y condicionar

con el usuario la manera que quiere ver la informacin)
c) Para informarnos sobre Informacin que recibe, procesa y emite cada

sector.
Entrevista/Cuestionario a sus responsables.
Ejemplo:
Pregunta: Cules son los reportes diarios que requiere en el rea de

produccin, para organizar la misma?
Respuesta: Actualmente no contamos con un plan de produccin y

trabajamos con los pedidos segn prioridades que indica el gerente de
ventas, pero sera de utilidad recibir informacin sobre la demanda estimada
para la semana y el volumen de materia prima para satisfacer dicha
produccin, esto permitir ajustar el stock inmovilizado y generar la solicitud
de compra para el sector correspondiente.
(Permitir el diseo de nuevos reportes e informes y definir cules son los datos
que se deben capturar para poder as brindar la informacin que requieren)
d) Para informarnos sobre Ritmo de trabajo e identificacin de demoras.

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Observacin personal.
e) Para informarnos sobre Homogeneidad en la ejecucin de procedimientos.
Observacin personal.
En las alternativas d y e, usted podr contrastar si la informacin brindada por el

usuario de los distintos niveles de la organizacin a sido fiel en la misma o si
existen desvos o situaciones de excepcin que se presentan. Esto lo puede
llevar a nuevas entrevistas con el personal.
Por ejemplo, qu cobros le haya indicado que las facturas siempre son pagadas
de contado. Pero usted observa que existen algunas facturas pendientes de
cobro en una carpeta que est sobre el escritorio del empleado y cuando viene el
cliente, recurren a ella.
f) Para informarnos sobre Datos personales de los responsables por el

responsable del puesto o su superior.
Cuestionarios a cubrir de determinados puestos de trabajo.
El Muestreo
Si un conjunto de datos consta de todas las observaciones hipotticamente

posibles de cierto fenmeno, lo llamamos poblacin, y si un conjunto de datos
contiene nicamente una parte de esas observaciones, lo llamamos muestra. El
muestreo es la accin de seleccionar una muestra.

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El analista de sistemas tiene que tomar decisiones sobre dos aspectos

importantes para realizar un muestreo:
1. DOCUMENTACIN: Al contar con numerosos documentos, volmenes,

etc. Cules deben ser considerados ?
2. PERSONAL: Un gran nmero de empleados puede quedar involucrado al

desarrollarse un sistema. A quines se debe entrevistar, solicitar
informacin mediante cuestionarios y observar en el proceso de toma de
decisiones ?
Necesidad del Muestreo
Si usted est desarrollando un sistema para la lnea de produccin de una

planta automotriz, seguramente no podr entrevistarse con todos y cada uno
de los operarios de la misma y de los diferentes turnos, ya que esto no le
agregara requerimientos ni restricciones al sistema. Adems, el tiempo que
insumira dicha tarea sera demasiado. Si usted logra identificar los puestos
crticos en el manejo de informacin, obtendr todo lo necesario para
desarrollar un sistema adecuado.
Podemos considerar los siguientes motivos:
1. Costos de la recopilacin de datos: entrevistarse con cada uno de

los integrantes de una empresa u organizacin, examinar cada
documento puede ser demasiado costoso
2. Agiliza la recopilacin: mediante la seleccin de datos, y no de

todos los datos de la poblacin.
3. Mayor calidad: podemos alcanzar eficacia al tener en cuenta

informacin ms precisa.
4. Reduce la parcialidad de los datos recopilados: por ejemplo

cuando un alto ejecutivo de la organizacin es entrevistado, se involucra
en el proyecto y le brinda al mismo una parte importante de su atencin.

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Diseo del Muestreo
Un analista de sistemas debe seguir cuatro pasos:
1er PASO: Determinar con precisin los datos que se van a recopilar o a
describir. Se debe contar con un plan efectivo. Si obtenemos datos
irrelevantes se desperdiciarn recursos en su recopilacin, almacenamiento
y anlisis.
2 do PASO: Delimitar la poblacin que se va estudiar. Se deber

establecer la poblacin a enfocar que tenga las caractersticas en que se
debe seleccionar.
3er PASO: Eleccin del tipo de muestra. Existen cuatro tipos bsicos.
Estas son: de oportunidad, dirigidas, simples y complejas.
4to PASO: Decisin sobre el tamao de la muestra. Se deber tener en

cuenta los siguientes aspectos: establecer el atributo/s a seleccionar, la base
de datos o informes donde se encontraran los atributos, elegir un nivel de
confianza, calcular el error standart.
Identificar los documentos y los formularios empleados
Existen datos en los registros que proveen informacin que no puede

obtenerse por otros mtodos, como la entrevista y la observacin.
El analista de sistemas necesita examinar estos datos concretos, que

podemos clasificar en cuantitativos y cualitativos.
Documentos Cuantitativos
Informes Corporativos: Ej. Balance General, Estado de Prdidas y

Ganancias, etc.
Informes que soportan la toman de decisiones: Ej. Estado de los

inventarios, de las ventas, de la produccin, etc.
Informes de desempeo: Ej. Desempeo de las ventas en un periodo de

tiempo, etc. (permiten establecer la diferencia entre el desempeo actual y el
esperado).

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Registros: Ej. Registros de pagos, etc.
Documentos Cualitativos
Memorndums: proporcionan una idea clara de los canales de

comunicacin, de los valores y actitudes de los miembros de una
organizacin.
Avisos en tableros y reas de trabajo: dan una idea de la cultura de la

organizacin.
Manuales: Ej. de la organizacin, operacin de las computadoras, etc.
En sntesis de la investigacin de datos usted debe:
1. Obtener una muestra de todas las formas en uso (formales o no)
2. Anotar el tipo de forma (manuscrita, impresa por computadora, etc)
3. Documentar el proceso de distribucin (origen y destino)
4. Determinar si existen cuellos de botella en el proceso que frenen o

bloqueen el trabajo
APLICANDO estas tcnicas de manera individual o combinada usted estar en

condiciones de obtener y DOCUMENTAR lo relevado.
Relevamiento estructural de la organizacin
Se logra cuando se presenta el Organigrama General y del sector afectado,

aplicando las tcnicas adquiridas en Principios de Organizacin y
Administracin y mencionadas en los prrafos anteriores.
Relevamiento de procesos de negocios
Presentando los Cursogramas, respetando las tcnicas adquiridas en "Principios

de Organizacin y Administracin" y tambin, otras herramientas que avalen lo

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recopilado (Ej: Diagramas de tortas, diagramas de barras, etc).
Resumen de los componentes de un modelo de Relevamiento de una

Organizacin:
NEGOCIO
1. Nombre y datos de la empresa
2. Breve resea histrica (ao de iniciacin de las actividades, alcances,

etc. )
3. Rubro / productos / servicios / etc. que comercializa / produce / etc.
4. Descripcin de las actividades y caractersticas del negocio:
industrial
servicios pblicos / financieros / sociales / etc.
etc.
5. Resultados globales:
Cifras / cantidades / estadsticas / indicadores de gestin / del

negocio global / particular etc. de los ltimos aos:
ventas
compras
mercado / geografa / caractersticas sociales / culturales
POLTICAS / PLANES ESTRATGICOS DE NEGOCIOS
1. Actualmente la organizacin tiene planes de negocios? De ser as,

cules considera importantes?
2. Cules considera, de acuerdo al punto anterior y a los

REQUERIMIENTOS DEL USUARIO, deben ser objetivos de negocios
para atender en los prximos aos?

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3. De acuerdo a los planes y objetivos del negocio sealados en las

preguntas anteriores, qu sistemas de informacin / tecnologas de
informacin podran contribuir al logro de cada de ellos?
ORGANIZACIN
Consiste en Relevar la estructura orgnica (formal e informal). Es decir,

la que est definida por la organizacin como su estructura jerrquica, y
aquella que se genera por relaciones humanas internas o tcticas de
poder y tambin en aquellas organizaciones familiares o pequeas en
donde una persona desempea diversas tareas de control y operacin
en la cual hay que identificar, claramente, el conjunto de funciones
homogneas.
PROCESOS
Se trata de:
1. Capturar las actividades principales aplicando las tcnicas ms

convenientes (cursogramas)
Cursogramas
Esta herramienta ud. la ha aplicado en la materia Principios de

administracion y es til para la visualizacin global y esquemtica del
flujo de tareas operativas y administrativas y permite identificar las
relaciones entre las distintas areas de la organizacion.
Al observar los cursogramas, es posible establecer la secuencia del

proceso principal y de todas sus ramificaciones. Permite seguir con
sencillez el flujo del procedimiento y detectar omisiones,
superposiciones y reiteraciones.
En Cursogramas Cursogramas
de Mara
http://www.fchst.unlpam.edu.ar/cartelera/curso_extra/cursogramas_mjcastilla.pdf
Josefina Castilla, encontrar toda la informacin necesaria sobre la
simbologa que debe utilizar.

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A continuacin le ofrecemos un tutorial que explica cmo se arma un

cursograma:
Video "Cmo hacer un cursograma?"
Cmo hacer un cursograma?
2. Determinar los factores externos que pueden afectar a la organizacin

y a sus negocios en forma positiva o negativa.
Factores externos:
Atencin clientes/pblico
Atencin y relacin con proveedores
Otros que usted estime.
3. Determinar los factores internos que pueden afectar la organizacin y

sus negocios en forma positiva o negativa.
Factores internos:
Estructura orgnica
Controles de calidad

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 103 de 242
Otros que usted estime
4. Hace hincapi la empresa en la importancia de la calidad del

Servicio al Cliente? Si es as enumere las polticas y/o procesos
existentes al respecto.
5. Los documentos (input/output) asociados a cada proceso
DOCUMENTOS y/o FORMULARIOS
Son para relevar todos los documentos y/o formularios asociados con
los procesos de negocios a reingenierizar, algunas de estas situaciones
son:
Los datos de entrada y salida que contienen
El origen y destino de los mismos
La frecuencia de uso (diaria, mensual) y las cantidades por

frecuencia que se procesan
Tipo de elaboracin (manual, preimpresa, por computadora, etc)
Toda otra referencia que se estime necesaria
Consideremos la Situacin profesional planteada, y hasta aqu tenemos las

herramientas necesarias para poder conocer los procesos de negocios de
compras y ventas que le solicitan a usted que agilice.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 104 de 242
5.1 Archivo: requerimientos - Tecnicas

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 105 de 242
Autoevaluacin 1
Las entrevistas efectuadas en niveles gerenciales, altos y medios de la estructura organizacional, permiten
detectar los problemas que deben ser resueltos en esos niveles, cules son sus probables causas y
alternativas de solucin.
- Verdadero
Las entrevistas No permiten conocer los objetivos y polticas de la organizacin, los aspectos ms
importantes de su estructura y comunicaciones. para ello debemos recurrir a documentacion formal escrita
de la empresa.
- Falso
En los niveles operacionales la entrevista permite recoger informacin detallada de las tareas, objetivos
que se persiguen con su ejecucin, procesos que integran, personal responsable de su ejecucin, controles
establecidos, tiempos de ejecucin y otras caractersticas inherentes a las mismas.
- Verdadero
El uso de entrevistas con preguntas cerradas es conveniente cuando Es necesario contar con la
informacin en tiempo reducido.
- Verdadero
El uso de entrevistas con preguntas cerradas es conveniente cuando precisamos informacion ampliada de
los prpcesos de la empresa.
- Falso

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 106 de 242
Cules de las siguientes alternativas le permiten utilizar la tcnica de cuestionarios:

- Necesitamos recoger grandes volmenes de informacin
- Las personas a quienes se debe interrogar son muy numerosas o estn muy dispersas
- Debemos reunir conocimientos previos a una entrevista para poder planificarla
La tcnica de observacin directa consiste en hacer toma de informacin visualizando directa y

personalmente los hechos a relevar, por ejemplo la ubicacin del personal en los puestos de trabajo, el
orden de los procesos, la documentacin interviniente, etc.
- Verdadero
La seleccin al azar de las personas a entrevistar, garantiza la fidelidad de la informacin.

- Falso
La seleccin al azar de las personas a entrevistar no garantiza la fidelidad de la informacin relevada,

porque el entrevistado seleccionado al azar puede no ser la fuente
En los cuestionarios se implementan preguntas abiertas especialmente cuando es posible enumerar todas
las respuestas del aspecto a relevar.
- Falso
En los cuestionarios se implementan preguntas abiertas cuando no es posible enumerar todas las
respuestas de antemano.
Ordene los pasos que el analista de sistemas sigue para la planificacin de una entrevista:
- Lectura de antecedentes
- Establecer los objetivos de la entrevista
- Seleccin de los entrevistados
- Preparacin del entrevistado
- Seleccin del tipo y estructura de las preguntas
Ordene la secuencia de los pasos a seguir para contar con un buen diseo de muestreo :
- Determinar con precisin los datos que se van a recopilar o a describir
- Delimitar la poblacin sujeta a seleccin de muestras
- Elegir el tipo de muestra
- Decidir el tamao de la muestra
Indique cules de los siquientes documentos son cualitativos:

- Balance general de la empresa
- Estado consolidado de prdidas y ganancias
- Informes de desempeo
Indique cules de los siquientes documentos son cuantitativos:

- Balance general de la empresa
- Estado consolidado de prdidas y ganancias
- Informes de desempeo
Las tcnicas de autoevaluacin son entrevistas, encuestas o cuestionarios y observacin directa, las
mismas pueden ser completadas a travs de la aplicacin de herramientas tales como investigacin de
datos y muestreo ya sea de la poblacin a relevar o de los datos
- Verdadero

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 107 de 242
Sistemas de informacin
En muchas ocasiones usted encontrar usuarios que le requieren soluciones que

debern coexistir con otros sistemas de informacin ya existentes. O
simplemente disponen de algunas computadores que utilizan como planillas de
clculo o como simples procesadores de texto.
Para su usuario estos son los sistemas de informacin con los que convive, pero
es preciso que usted no slo releve los mismos sino tambin conozca de qu
manera las nuevas tecnologas pueden mejorar los procesos de negocio de la
organizacin en anlisis.
Para poder analizar los mismos primero veremos los conceptos de Sistemas de
Informacin.
Sistemas de informacin/Tecnologas de informacin (SI/TI)
Como primera medida, y para que usted pueda entender no solo cmo funciona
el proceso relevado, sino tambin cmo se interrelaciona con otros procesos y
con el entorno, usted debe entender qu es un sistema. As por ejemplo, en
trminos simples, tenemos el sistema respiratorio en los seres humanos. Los
componentes seran la boca, la nariz, los bronquios y los pulmones. stos estn
interrelacionados a travs del cuerpo humano y que por medio de sus atributos
interactan entre s; es decir, cumplen la funcin de respirar y de dotar al cuerpo
humano del oxigeno necesario para la vida.
Por lo tanto, un sistema es un "Conjunto de componentes interrelacionados y sus

atributos, que interactan entre s, con un objetivo determinado".
Modelos

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 108 de 242
Video "Modelos"
Dada la complejidad de la realidad y su dinmica, es conveniente realizar un Modelo.
Un modelo es una abstraccin o aproximacin empleada para representar la realidad.
Existen cuatro tipos de modelos de sistemas:

Matemtico
Narrativo
Esquemtico
Fsico
Matemtico: es una representacin aritmtica de la realidad. Ej. y=f(x).

Ejemplo:
x = 2y + z
y = 3y + 2z
Narrativo: son descripciones de la realidad, tanto orales como escritas. Ej. Informes y documentos.
Esquemtico: es una representacin grfica de la realidad. Ej: Mapas, grficas.
Fsico: es una representacin tangible de la realidad. Ej. Modelos a escala de un dique para los ingenieros
civiles.
Componentes de los sistemas

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 109 de 242
A continuacin desarrollaremos cada uno de los elementos que componen un

sistema y que permiten analizar al mismo:
Contexto o Medio Ambiente
Lmites
Entradas Y Salidas
Procesos
Subsistemas
Retroalimentacin
Imagen "Componentes de los sistemas"
a) Contexto o ambiente
Siguiendo con el ejemplo del sistema respiratorio, ste se encuentra

condicionado y condiciona a su vez a otros sistemas (el medio donde acta)
como lo son, por ejemplo, al sistema circulatorio y al sistema digestivo.
El contexto o ambiente es el medio que rodea al sistema, afectndolo y siendo

afectado por l. Un sistema no se encuentra slo en el vaco, sino que siempre
est en funcin de un contexto o ambiente, donde existe una relacin mutua. Un
sistema de compras no define los volmenes a comprar por s mismos, sino por
un anlisis de la estimacin de ventas a futuro en base a un anlisis de ventas
pasadas, de los requerimientos de la lnea de produccin y la demora de entrega

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 110 de 242
de un pedido por un proveedor a partir de la confirmacin del pedido, la

disponibilidad financiera, entre otros factores que lo pueden afectar.
b) Lmites
Los lmites o frontera de un sistema demarcan o separan el entorno respecto del

sistema. ste existe dentro de sus lmites y todo lo que est fuera de ellos
constituye el ambiente. Las caractersticas particulares de una frontera varan en
funcin de que un sistema sea fsico o abstracto.
Ejemplo de lmite en un sistema fsico es la unidad central de procesamiento

(UCP) de una computadora, en la cual los lmites son fijos, donde tenemos la
unidad aritmtico-lgica, la unidad de control y la unidad de almacenamiento
primario.
Es decir que en un sistema fsico, el lmite es una demarcacin natural

determinada por la estructura bsica del sistema y por los objetivos y fines del
mismo.
Un ejemplo de lmite de un sistema abstracto lo encontramos cuando, al analizar

el sistema de un grupo de trabajo de produccin, se puede incluir o no al
encargado del grupo, dependiendo de la defiseminario nicin del observador.
Uno puede creer que debe formar parte, en tanto que otro puede considerar que
el supervisor queda fuera de los lmites del grupo.
Por lo tanto, en los sistemas abstractos, los lmites son definidos por un
observador. Este lmite, por lo tanto, es arbitrario. La lnea divisoria ambiental
vara de un observador a otro.
c) Entradas y salidas
Son elementos que permiten que el sistema interacte con su ambiente.
Como ejemplo, podemos citar el caso de una compaa de servicios de energa

elctrica (en Crdoba, EPEC). Esta empresa recibe, como entradas provenientes
del medio circundante, materias primas, tales como carbn, petrleo y sus
derivados, potencia hidrulica, etc. y demandas de servicio elctrico por parte de
los usuarios, como cuando algn cliente enciende algn aparato elctrico.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 111 de 242
Tambin, proporciona salidas al medio circundante en forma de electricidad.
Una entrada es cualquier cosa que ingresa al sistema proveniente del entorno.
Una salida es cualquier cosa que egresa del sistema, cruzando los lmites hacia
el medio circundante. Tanto las entradas como las salidas son filtradas por los
lmites o frontera del sistema.
d) Procesos
Por ejemplo: En un vehculo, donde la entrada es el combustible, mediante un

proceso que realiza el motor, transforma la energa del combustible en otro tipo
de energa que permite que el vehculo se desplace.
Esto supone la transformacin de las entradas en salidas tiles. Esto implica

ejecutar clculos, comparaciones, simulaciones, almacenamiento de datos. Los
procesos pueden ser simples o sumamente complejos, pero en todos los
sistemas existe una modificacin de las entradas, ya sean datos o elementos
fsicos.
e) Subsistemas
Si tomamos el cuerpo humano en el caso del sistema respiratorio, vemos que

ste no acta en forma aislada sino que interacta con otros sistemas como el
sistema circulatorio, el sistema nervioso o el sistema digestivo. Todos ellos
pertenecen a un sistema mayor que es el sistema vida; de all que se los puede
considerar como "Subsistemas" de otro mayor.
Si trasladamos este concepto a una organizacin vemos que el sistema empresa

est compuesto por subsistemas, como son el de comercializacin, produccin,
administracin y finanzas; estudiados individualmente constituyen, cada uno,
verdaderos sistemas:
Sistema empresa
Subsistema comercializacin
Subsistema produccin
Subsistema administracin
Subsistema finanzas

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 112 de 242
Cuando un componente es en s mismo un sistema, se lo llama subsistema.

Cada subsistema dentro de un sistema se conecta con otros para lograr un fin
determinado, que generalmente es producir una salida hacia otra parte del
mismo sistema, o bien hacia otro.
Por teora general de sistemas, tenemos que todo sistema pertenece a un

sistema mayor; es decir, que todo sistema est compuesto por subsistemas que,
a su vez, individualmente constituyen verdaderos sistemas.
f) Retroalimentacin
Por ejemplo, en un sistema de produccin en lnea (automviles) la frecuencia de

salida de unidades nuevas en la punta de lnea (al final) va a determinar si la
cantidad producida en un determinado tiempo coincide con la cantidad de
unidades que se esperaban producir en ese intervalo de tiempo.
La retroalimentacin es la salida que se utiliza para efectuar cambios en las

entradas o procesamientos.
Este proceso consiste en la informacin respecto al funcionamiento de un

sistema, que se introduce como entrada para realizar el ajuste de las actividades
del mismo. De esta forma se produce el control del sistema. El control es el
proceso que mide el funcionamiento actual, y lo gua hacia una meta
determinada.
Las salidas reales son comparadas con las salidas esperadas y cualquier
diferencia origina una entrada al proceso para que se ajusten sus operaciones,
logrando as las salidas que se esperan brinde el sistema.
La retroalimentacin es de gran importancia para los administradores y todos

aquellos involucrados en la toma de decisiones.
Existen dos tipos de retroalimentacin:
Retroalimentacin negativa. Por ejemplo, en el caso de la produccin en

serie de automviles, cuando el nmero producido es menor a la cantidad de
unidades esperadas. Esta informacin de salida sirve para ajustar el sistema

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 113 de 242
y, de esta forma, producir la cantidad propuesta como objetivo. Este tipo de

retroalimentacin se efecta mediante un lazo o ciclo de control. Es la del
tipo correctivo y ayuda a mantener al sistema que retroalimenta dentro de un
margen crtico de operacin, reduciendo las variaciones de rendimiento
respecto de los objetivos o estndares. Un sensor detecta el efecto de la
salida sobre el medio exterior; esta informacin es aplicada al sistema como
una entrada, y se realizan los ajustes necesarios de acuerdo con las metas
predeterminadas.
Retroalimentacin positiva. Como ejemplo de ello, el sistema de

produccin en serie de automviles estara recibiendo retroalimentacin
positiva cuando se genera un control sobre las salidas obtenidas y estas son
iguales a las salidas deseadas. Es el caso contrario a la retroalimentacin
negativa, ya que refuerza la operacin de un sistema, haciendo que contine
con el mismo rendimiento y sin alterar sus actividades. Considerando la
situacin profesional planteada, usted no podr limitar su anlisis a los
sistemas de compras y ventas solamente , sino que deber considerar si
afecta o se ve afectado por algn otro sistema de la empresa o externo
como por ejemplo el sistema de produccin o modificaciones en la alcuota
impositiva que afecta a las ventas o a la retencin de ganancias que se le
debe aplicar a los pagos que efecta la organizacin.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 114 de 242
Autoevaluacin 2
Un subsistema es:
Un sistema en s mismo
Un sistema fsico es:
- Un conjunto de elementos materiales que operan en relacin con otro para lograr un objetivo comn.
Los datos se convierten en informacin cuando:

- Se los transforma, mediante un procesamiento, para comunicar un significado o proporcionar un
conocimiento, ideas o conclusiones
Una entrada es:

- Cualquier cosa que ingresa al sistema proveniente del entorno, la cual es filtrada por el lmite o frontera del
sistema
Un sistema es un conjunto de datos que organizados producen una salida.

- Falso
En los sistemas, un modelo es una abstraccin o aproximacin empleada para representar la realidad.
- Verdadero
Un modelo a escala (maqueta) que confeccionan los arquitectos en la presentacin de sus proyectos,
corresponde a un modelo de sistema narrativo.
- Falso
Un grfico de barras es una representacin de la realidad del tipo -matemtico.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 115 de 242
- Falso
Se puede afirmar que la red de semforos de una ciudad constituye un sistema.

- Verdadero

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 116 de 242
La organizacin como sistema-Relevamiento

Estructural y Funcional
Para determinar cul es la estructura de una empresa es necesario comprender

a la organizacin como sistema.
Por ejemplo, una empresa que procesa y elabora agua mineral est inserta en la
sociedad, posee los elementos y conocimientos tcnicos que le permiten
desarrollar su actividad. Como empresa comercial, busca el lucro a travs de
satisfacer la necesidad de agua potable que demanda la poblacin.
Si tomamos a la empresa como una organizacin, podemos decir que una

organizacin conforma un sistema socio - tcnico integrado, expresamente
diseado para la concrecin de algn propsito, que busca la satisfaccin de las
necesidades de sus integrantes, como as tambin las del medio ambiente que lo
rodea.
En toda organizacin existen niveles o estratos. Los sistemas de informacin de

las organizaciones se basan, principalmente, en las caractersticas de las
actividades que realizan y en los tipos de decisiones que toman sus integrantes;
es decir, los administradores, los especialistas tcnicos y profesionales y
personal de oficina u operacin.
Las necesidades de informacin varan segn sea el nivel de la empresa en que

se encuentre cada integrante, ya que cada uno tiene actividades que le son
propias y, por lo tanto, las fuentes de informacin pueden ser distintas.
As tenemos el siguiente modelo de jerarquas.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 117 de 242
Imagen "Modelo de jerarquas"
Personal operativo
Por ejemplo, un albail en una empresa constructora.
El personal operativo se encuentra en la base del modelo y est compuesto por

personal de operaciones. Sus tareas estn vinculadas con las actividades
primarias de produccin de bienes o servicios.
Tambin se encuentra el personal de oficina, cuya actividad es la de procesar

transacciones.
Por ejemplo, los auxiliares de contabilidad, secretarias, encargado de almacn

de materia prima.
Del trabajo del personal de oficinas surgen la mayora de las entradas de datos
al sistema de informacin.
Administracin Operativa
Por ejemplo, el capataz en una fbrica o el supervisor de una seccin en el

departamento contabilidad en una empresa.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 118 de 242
La actividad principal es la supervisin del personal operativo, por lo que se

requiere una interaccin extensa con el personal. Estos administradores se
encargan de que el personal operativo cumpla con los lineamientos establecidos
en cada actividad encomendada.
En este nivel, prcticamente, no se procesan transacciones, pero se utilizan

salidas resumidas del sistema de informacin.
Administracin Intermedia
Ejemplo de este tipo de administracin son los contadores, analistas de sistemas,

planificadores gerenciales, etc.
En este nivel, se supervisa el rendimiento de la organizacin y se controlan las

actividades que se desarrollan para cumplir con el objetivo propuesto. Suelen
incluirse en este nivel a los especialistas, que guan las actividades profesionales
y tcnicas y trabajan en forma independiente o como integrantes de un grupo de
profesionales con la misma especializacin.
Alta Administracin
Por ejemplo, los directores de una empresa.
Las tareas bsicas que se realizan en este nivel son de planeacin y formulacin
estratgica. Su actividad se orienta hacia adelante; es decir, hacia el futuro de la
organizacin.
Veamos a continuacion el concepto de Organigramas, el cual hemos estudiado

en "Principios de Administracin": es una representacin grfica de la estructura
orgnica de una organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en
algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.
Existen diferentes tipos de organigramas Tipos de organigramas

http://es.wikipedia.org/wiki/Organigrama y clasificaciones de los mismos.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 119 de 242
Cuando relevamos una empresa, depender de su envergadura y madurez, que

podamos encontrar un organigrama desarrollado o no exista formalmente.
En empresas grandes es posible que el mismo responda a organigramas

geogrficos, por departamentos, por productosm, entre otros, lo importante de
ellos es que permitan ver rapida y sencillamente informacin sobre autoridad, los
diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos.
En el caso de que la empresa no lo tuviera, ud debe crear uno basado en las

funciones que la misma desarrolla de acuerdo a su relevamiento, donde cada
representacion grfica es una agrupacin homegenea de funciones que se
deben desarrollar. Por ejemplo una estructura clsica en las empresas es aquella
que representa las areas de Compras, Ventas, Adminsitracin y produccion.
Por ejemplo:
Imagen "ejemplo de organigrama"

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 120 de 242
Para armar el mismo, te puedes apoyar en distintos software, como por ejemplo
el Powerpoint de MS accediendo en Insertar Grfico Smartart y alli encontrars
herramientas sencillas para graficar los mismos.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 121 de 242
Autoevaluacin 3
En la pirmide organizacional, el nivel intermedio est integrado por:

Personal de operaciones y de oficina
En la pirmide organizacional, el nivel ms bajo est integrado por:

- Profesionales y tcnicos
El contexto o ambiente o entorno de un sistema es donde se desenvuelve el mismo.

- Verdadero
El contexto, entrono o ambiente es donde el sistema se desarrolla, acta e interacta con otros sistemas y a
su vez es condicionado y condiciona al medio donde ste se desenvuelve.
Una entrada es un elemento que ingresa al sistema y no necesariamente debe provenir del entorno donde
ste acta.
- Falso
Una entrada es cualquier cosa que ingresa al sistema proveniente del entorno. Es lo que pone en
funcionamiento al sistema.
Los lmites o frontera en un sistema cumple la funcin de separar internamente sus componentes.
- Falso
Los lmites o fronteras de un sistema demarcan o separan el entorno respecto del sistema.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 122 de 242
El lmite o frontera de los sistemas se determina siempre de la misma manera.

Falso
El lmite o frontera vara segn se trate de un sistema fsico o un sistema abstracto.
En un sistema de transporte urbano de pasajeros el lmite o frontera es arbitrario.

- Falso
Este tipo de sistema es fsico, por lo tanto su lmite estar determinado por la naturaleza misma del sistema
y su objetivo, es decir que la frontera ser el recorrido que tengan las distintas lneas de colectivos.
En un sistema comercial, cuando se desea establecer un segmento del mercado el lmite o frontera del
sistema de ventas estar determinado por un experto en el tema.
- Verdadero
Al tratarse de un sistema abstracto, el lmite es arbitrario. ste vara de un observador a otro.
El control de stock es un subsistema que pertenece al sistema de abastecimiento o logstica de una

organizacin.
- Verdadero
Todo sistema est compuesto por subsistemas. Cuando a un componente de un sistema es en s mismo un
sistema se lo llama subsistema, por tal motivo control de stock es un subsistema del sistema de
abastecimiento.
En un hotel de cuatro estrellas que consta de 200 habitaciones disponibles, se ha realizado para la
temporada de verano una promocin con el objetivo de cubrir la totalidad de habitaciones. El resultado de la
promocin fue de 350 reservaciones para dicho perodo. Los directivos estn muy satisfechos puesto que
se han superado ampliamente las expectativas.
- Falso
La retroalimentacin es del tipo negativa ya que las salidas reales son distintas a las esperadas (mayores),
ocasionando en el hotel lo que se llama "cuello de botella", ya que habr 150 huspedes que no podrn
acceder a los servicios que brinda el hotel para dicho perodo.
Una organizacin no puede ser considerada como un sistema por cuanto carece de los elementos y
caractersticas que componen a todo sistema.
- Falso
La organizacin como sistema conforma un sistema socio-tcnico integrado, expresamente diseado para la
concentracin de algn propsito, que busca la satisfaccin de las necesidades de sus integrantes, como
as tambin las del medio ambiente que lo rodea.
En los diferentes niveles de una organizacin, la informacin que un gerente necesita para desarrollar sus
actividades no es distinta a la que necesitan tanto en el nivel superior como en el nivel inferior.
- Falso
Las necesidades de informacin varan segn sea el nivel de la empresa en que se encuentre cada
integrante ya que cada nivel tiene actividades que les son propias y por lo tanto las fuentes de informacin
pueden ser distintas.
La administracin operativa se encuentra en la base modelo y est compuesta por personal de

operaciones donde las tareas que realizan estn vinculadas con las actividades primarias de produccin de
bienes o servicios.
- Falso
La administracin operativa se encuentra en un nivel ms arriba de la base del modelo organizacional y su

principal actividad es la supervisin del personal operativo para que ste cumpla con los lineamientos

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 123 de 242
establecidos en la tarea que le ha sido encomendada.
En la administracin intermedia, las tareas bsicas que se realizan son de planeacin y formulacin
estratgica.
- Falso
En este nivel se supervisa el rendimiento de la organizacin y se controlan las actividades que se

desarrollan para cumplir los objetivos propuestos por la alta administracin.
El personal operativo, tiene como actividad principal supervisar el rendimiento de la organizacin y controla
las actividades que se desarrollan para cumplir con el objetivo propuesto.
- Falso
Las actividades del personal operativo estn vinculadas con las actividades primarias de produccin de
bienes y servicios.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 124 de 242
Clasificacin de Sistemas
Existen muchas clasificaciones, pero haremos nfasis en aquella que est

orientada a los sistemas de informacin, el control y la toma de decisiones, esto
le permitir a usted comprender qu tipo de sistema es el que debe analizar en la
Situacin profesional que se nos presenta, de acuerdo al requerimiento del
usuario.
a. Sistemas Abstractos y Fsicos
b. Sistemas Abiertos y Cerrados
c. Sistemas Determinsticos y probabilsticos
d. Sistemas Hombre-Mquina
a. Un sistema puede ser abstracto o fsico
Un sistema abstracto. Por ejemplo, tenemos los sistemas sociales, religiosos

y culturales. Ninguno puede ser fotografiado, dibujado o representado
grficamente. Un sistema abstracto es slo conceptual, un producto de la
mente humana. Sin embargo, de hecho existen y pueden ser discutidos,
estudiados y analizados.
Un sistema fsico. Ejemplos de sistemas fsicos son sistemas de computacin,

sistemas de comunicacin, sistemas de comercializacin. Un sistema fsico es
un conjunto de elementos materiales que opera en relacin con otro para lograr
un objetivo o alcanzar una meta en comn.
b. Tambin pueden ser abiertos y cerrados
Un sistema abierto. Tenemos como ejemplo de sistema abierto a los

organismos vivos, tales como el hombre, las plantas, o bien las organizaciones.
Se dice que son sistemas abiertos ya que se adaptan en forma permanente a
los cambios que se generan en el ambiente donde actan; es decir, que son
influenciados y producen influencia sobre el medio o contexto. Los seres vivos
se adaptan al clima; o las empresas se adecuan a las condiciones del mercado;

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 125 de 242
es decir, a las necesidades de los consumidores, a la demanda y a los

aspectos legales que rigen el desarrollo de las actividades comerciales
(preservacin del medio ambiente, rgimen impositivo, laboral, etc). De
acuerdo con lo expresado en el prrafo anterior, podemos decir que los
sistemas abiertos son los que intercambian informacin, materiales y energa
con su ambiente. Tienen la particularidad de poder adaptarse a los cambios
que se producen en el ambiente, ya que de esta forma preservan su existencia.
Esta clase de sistema adapta su organizacin a los cambios externos, o sea
que son permeables a las influencias del contexto, tomando como base las
entradas y la retroalimentacin, de manera que se produzca la homeostasis,
que no es otra cosa que el mecanismo de respuesta y adaptacin de los
sistemas al medio ambiente, con el fin de lograr que los sistemas funcionen en
estado de equilibrio. Si no se produjeran los ajustes dinmicos a los cambios
en los sistemas (la homeostasis), se presentara una situacin como la
siguiente: la ruptura producida en el bloque socialista en la ex Unin Sovitica,
no se adapt a los cambios socio-polticos. Es decir, que la entropa o no
adaptacin de los sistemas a los cambios, es la cesacin de la supervivencia
dinmica de los sistemas, lo que desembocara en un proceso de
desorganizacin y deterioro, pudiendo esta situacin provocar la muerte del
sistema.
Sistemas Cerrados. Podemos decir entonces que los sistemas cerrados son
sistemas autocontenidos, se bastan por s mismos, no interactan con el medio
ambiente. Es de destacar que la tendencia natural de los sistemas cerrados es
hacia la entropa, ya que no hay entradas desde al ambiente que propicien o
favorezcan la adaptacin. Se dice que son sistemas no permeables. Por
ejemplo un termo, es un sistema aislado y es considerado un sistema cerrado .
c. Sistemas determinsticos y sistemas probabilsticas
Sistemas determinsticos. Un programa de computacin es determinstico ya

que a iguales entradas siempre responder de igual manera. Encontramos un
sistema determinstico en una fbrica embotelladora de gaseosas, donde el
producto final se conoce con certeza desde antes de fabricarlo, ya sea en su
tipo, calidad y cantidad. Por ello, decimos que un sistema es determinstico
cuando trabaja en forma previsible, cuando la interaccin de sus componentes
se conoce con total certeza y cuando su evolucin se puede determinar con
precisin conociendo su estado actual y sus operaciones.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 126 de 242
Sistema probabilstico. Ejemplo de este, es el caso de la salida de un sistema

de control de calidad de piezas en una fbrica de autopartes. No podemos
determinar con precisin cules ni cuntas piezas rechazadas se van a
presentar; es ms, hasta puede ocurrir que se den los dos extremos; es decir,
ningn rechazo o bien se rechaza todo el lote producido. Otro ejemplo
probabilstico se encuentra en un sistema de determinacin de cosechas
futuras, en una explotacin agropecuaria. Un sistema probabilstico es aquel
cuyo comportamiento no se conoce con certeza, por lo que hay que estudiarlo
en funcin de su actuacin probable. Esto lleva a que se debe asumir un cierto
nivel de error.
d. Sistemas hombremquina
Un sistema hombre-mquina es un sistema de informacin: ya que acta el

hombre en forma conjunta con una computadora dotada de programas que, al
ejecutarlos, producen una salida (informacin) para la toma de decisiones.
Es por ello que el concepto de hombre - mquina implica que, en cumplimiento

de un objetivo (el del sistema), algunas actividades son llevadas a cabo por
mquinas, y otras son realizadas por el hombre.
Como ya mencionamos en referencia a nuestra situacin profesional el sistema

de compras y ventas se ve afectado por otros subsistemas, lo cual nos permite
indicar que todo sistema organizacional es abierto y por consiguiente, no
podemos dejar de analizar detenidamente estas relaciones con el entorno, que
condicionarn la manera que el sistema pueda tratar algunas situaciones de
excepcin.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 127 de 242
Autoevaluacin 4
Un sistema fsico es slo conceptual, es el producto de la mente humana.

- Falso
Ya que los sistemas fsicos son el conjunto de elementos materiales que opera en relacin con otro para
lograr un objetivo o alcanzar una meta en comn.
Un sistema abstracto es el conjunto de elementos materiales que opera en relacin con otro para lograr un
objetivo o alcanzar una meta en comn.
- Falso
Un sistema abstracto es solo conceptual, es el producto de la mente humana.
Un sistema abierto es un sistema autocontenido, se bastan por s mismos.

- Falso
Un sistema abierto se adapta en forma permanente a los cambios que se producen en el ambiente donde
actan. Son los que interactan con el entorno o contexto.
Un sistema cerrado intercambia informacin, materiales y energa con su ambiente.

- Falso
Un sistema cerrado es un sistema autocontenido, se basta por s mismo y sobre todo no interacta con el
contexto o ambiente.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 128 de 242
En los sistemas determinsticos se trabaja en forma previsible.

- Verdadero
En estos sistemas se trabaja en forma previsible, la interaccin de sus componentes se conoce con total
certeza y su evolucin se puede determinar con precisin conociendo su estado actual y sus operaciones.
Un sistema probabilstico hay que estudiarlo en funcin de su actuacin probable.

- Verdadero
Un sistema probabilstico tiene un comportamiento que no se conoce con certeza por lo que hay que
estudiarlo en funcin de su actuacin probable.
En un sistema hombre-maquina las actividades son llevadas a cabo por la maquina y el hombre slo se
limita a controlar su funcionamiento.
- Falso
En los sistemas hombre-mquina algunas actividades las realizan las mquinas y otras son llevadas a cabo
por el hombre.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 129 de 242
Datos e informacin
En la Situacin profesional le solicitan un sistema que brinde informacin que

ayude a agilizar los procesos de venta y compra, si la misma es presentada de
manera excesivamente detallada, es probable que el usuario no la utilice, si por
el contrario se le presenta con un alto grado de anlisis y proceso basado en la
inteligencia de negocios y de manera resumida seguramente el usuario la
aprovechar de manera eficiente
La cantidad de informacin aumenta, pero no cambia su

calidad
Para poder comprender por que no se realizan correctamente los pedidos de

reposicin a los proveedores, o por que tenemos informacin incorrecta de los
volmenes de stock planteados en la situacin profesional, es necesario que
veamos qu tipos de informacin maneja la empresa y cuales son sus
caractersticas.
Los directivos de la empresas normalmente encuentran problemas cuando

requieren informacin, no hay quin la encuentre y cuando lo hacen el listado de
informacin es interminable.
En otras palabras los directivos se quejan que los sistemas de informacin y sus,
tecnologas no han aumentado la calidad de su suministro, ya sea esta, interna o
externa.
La informacin en nuestra empresa
Puede indicarse que en la empresa existen dos tipos de sistemas de informacin,

los sistemas tcticos * 6.1 Texto y los sistemas estratgicos * 6.2 Texto .
Cabe destacar que lo que transforma un sistema tctico en estratgico consiste

bsicamente en aplicarlo a la explotacin inteligente de la informacin que fluye

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 130 de 242
por la empresa.
Imagen "La informacin en nuestra empresa"
Una de las razones por las cuales las tecnologas de informacin no consiguen
acelerar la productividad es que cuanto ms se usan ms informacin se genera
dentro de la empresa, con lo que aumentan los problemas de embotellamiento y
sobrecarga de informacin.
Siempre se ha dicho que la informacin es poder, Por qu?
Una empresa no depende slo de sus recursos materiales sino tambin de como
aproveche sus "Activos Intangibles" * 6.3 Texto y esto depende de que exista un
adecuado flujo de informacin entre la empresa y su entorno por un lado y entre
las distintas entidades de la empresa por otra.
La informacin, nutriente de los activos intangibles de la

empresa
Cabe sealar que las empresas manejan dos tipos muy distintos de recursos.
Por un lado, estn los recursos o activos "visibles" (tangibles), como el capital,
los materiales o las mquinas y por otro lado, estn los activos "invisibles"
(intangibles), como la imagen de la marca o la habilidad tecnolgica, que
constituyen la base del xito de la empresa a largo plazo.
Los activos visibles son como el hardware * 6.4 Texto de la empresa, es decir, son

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 131 de 242
fundamentales pero resultan estriles si no cuentan con el adecuado software *

6.5 Texto , es decir, con los activos invisibles.
El crecimiento de los activos visibles depende de flujos de dinero, en cambio, los

activos invisibles no dependen slo de flujos de dinero. Una empresa no puede
comprar activos invisibles, por ejemplo no puede comprar la imagen de una
marca, sino que se consigue con mucho esfuerzo a lo largo del tiempo .
Por ejemplo, la capacidad tecnolgica de una empresa crece cuando sus

miembros son capaces de aprender de sus xitos y fracasos, o sea son capaces
de procesar informacin recolectada.
Video "Flujos de informacin"
En toda empresa hay tres tipos bsicos de flujos de informacin:

a La entrada de informacin procedente del entorno.
b El movimiento de la informacin dentro de la empresa.
c La salida de informacin desde la empresa hacia el exterior.
Aqu se puede observar que el flujo de informacin puede representarse como

un sistema:

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 132 de 242
Entrada Proceso - Salida
Informacin Ambiental
Cuando hablamos de informacin ambiental nos referimos al entorno,

competidores, clientes, Veamos un ejemplo: La Mitsubishi Corporation dispone
de dos plantas de un edificio en Nueva York donde un pequeo grupo de
personas se dedica a analizar centenares de revistas generales, econmicas o
tcnicas, prospectos y catlogos de los competidores internacionales, anuncios,
ponencias en congresos y conferencias, e incluso rumores, y posteriormente
envan las correspondientes sntesis a la sede de la empresa en Japn, donde
esta informacin es utilizada para identificar nuevos productos procesos, es decir
nuevos retos y oportunidades. As resultan como verdaderas aspiradoras de
informacin, tarea que realizan de manera escrupulosa y sistemtica.
Esto no es otra cosa que una manera de seleccionar, organizar y almacenar la

informacin, para que los niveles superiores, de toma de decisin, puedan
hacerlo sin tener que perder el tiempo.
Mundialmente el sistema de informacin japons es considerado el ms eficiente

y esto se debe a distintos factores:
A. Una toma de conciencia por parte de la alta direccin de la empresa sobre

el inters de la funcin informacin.
B. Un adecuado esfuerzo presupuestario.
C. Una motivacin de cada empleado por integrar adecuadamente la

informacin en el trabajo cotidiano.
D. Una eficaz comunicacin entre las personas de la empresa.
Los factores C y D son los que desde nuestra materia podemos mejorar en la
aplicacin diaria.
En pases menos desarrollados (como el nuestro), podemos ver que el

requerimiento de informacin por medio de tecnologas nuevas, carece de una

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 133 de 242
demanda adecuada, entonces hay menor oferta y as sucesivamente.
De acuerdo con estadsticas, en los pases ms desarrollados, el 41% de los

directivos de empresas, invierten entre el 11 y 20% de su tiempo buscando
informacin en peridicos y revistas.
Veamos los siguientes grficos:
Imagen "Informacin"
A travs de ellos podemos apreciar fcilmente que ocurre con la informacin y

mientras mayor sea nuestra rea de interseccin comn a los tres conjuntos,
menor ser el tiempo perdido y mayor los beneficios logrados.
Veamos el siguiente grfico:

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 134 de 242
Imagen "Filtrado de la informacin"
Segn algunos autores, la informacin puede clasificarse de la siguiente forma:
Cientfica
Tcnica
Tecnolgica
Tcnica - Econmica
Jurdica y reglamentaria
Entorno y seguridad
Cualitativa y general
Esta clasificacin, puede serle til para aplicar un criterio de seleccin y

clasificacin de la informacin recolectada.
Las fuentes pueden ser variadas, desde revistas, suscripciones, peridicos,

congresos, bases de datos, informales, etc.
Cuando recibe un artculo de inters en una revista o lo lee en algn peridico y

tienen alguna direccin electrnica (como por ejemplo:
informesies@ies21.com.ar) es conveniente grabarla en su propio bookmark * 6.6
Texto .

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 135 de 242
Segn Laudon y Laudon, (en su libro Anlisis y Diseo de Sistemas Ed. 1991),
las empresas necesitan informacin sobre dos entornos muy distintos. Por un
lado, necesitan informacin sobre su entorno inmediato y por otro, necesitan
informacin sobre su entorno remoto.
Vea el siguiente grfico:
Imagen "Necesidades de informacin ambiental"
Un modelo general de las necesidades de informacin ambiental de una

empresa (Laudon y Laudon, 1991)
Ahora analice cules son las fuentes de informacin externa para su empresa:

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Imagen "Fuentes de informacin externa"
La Informacin Interna
Imagen "Informacin interna"
Siempre que veamos informacin que pasa por nuestras manos consideremos
que:
La informacin tiene sentido slo cuando alguien la usa para algo.

La informacin juega un papel solo si llega a la persona adecuada en el

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momento adecuado.
La informacin debe pasar por cuatro etapas: proceso, distribucin, aplicacin y
almacenamiento.
Las organizaciones no slo deben procesar informacin, sino que tambin
deben crearla.
En la empresas hay que distinguir entre dos grandes categoras de informacin

interna:
Imagen "Categoras de informacin interna"
La informacin operacional es aquella que resulta del funcionamiento rutinario de

la empresa, es fundamentalmente formal (clientes, catlogos, registros contables,
etc.), y por otro lado, tenemos los conocimientos que genera la empresas como
resultado de la asimilacin y digestin de informacin interna y externa, es
fundamentalmente informal.
Se pueden identificar cinco modelos de comportamiento organizativo en los que

a compartir la informacin se refiere:
Utopianismo * 6.7 Texto tecnocrtico: el nico problema para compartir la

informacin es el meramente tcnico.
Anarqua: cada individuo se procura de su propia informacin.
Feudalismo: cada ejecutivo y sus departamentos se procuran sus mecanismos
de adquisicin, almacenamiento y anlisis de informacin, mantenindolos

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aislados de los dems departamentos.

Monarqua: el directivo principal establece las normas a seguir en la gestin de
informacin.
Federalismo: los departamentos e individuos negocian entre s para compartir
la informacin.
Informacin Externa
Imagen "Informacin externa"
Esta informacin es la proyeccin de la empresa hacia el entorno.
Vea la siguiente figura:

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Imagen "Proyeccin de informacin corporativa"
La empresa genera informacin tanto de sus aspectos econmicos como

tecnolgicos. Esta informacin es proporcionada de distinta manera (recuerde
las fuentes de informacin externa para la empresa) y a travs de distintos
medios.
Cmo llegar al cliente: en algunas de estas posibilidades la aplicacin de

soluciones informticas le ayudarn significativamente:
a travs de la publicidad
adaptacin al tipo de cliente
sofisticacin tcnica creciente
nexo entre publicidad y venta
utilizacin de nuevos medios
apalancamiento de imagen
informatizacin
A continuacin le presentamos cules son las tendencias en la proyeccin de

informacin hacia el entorno:
a. del mensaje general al mensaje personalizado.
b. del monlogo del fabricante al dilogo con el cliente.

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c. de la utilizacin de los medios a la relacin directa con el cliente.
d. de la relacin casual al establecimiento de un nexo corriente con el

cliente.
La siguiente imagen le presenta cul es el intercambio entre la empresa y el

cliente:
Imagen "Intercambio entre empresa y cliente"
La informacin presenta determinadas caractersticas que la hacen peculiar:
puede ser transportada instantneamente de un lugar a otro del mundo.

un individuo que posee informacin no la pierde aunque la transmita.
la informacin es inagotable.
el valor de la informacin depende del momento.
el valor de la informacin depende de quin la use.
la informacin no se gasta, no se devala con su uso.
Ya ha visto dnde se genera la informacin y quines son sus usuarios,

dependiendo de cada entorno, para terminar, analice cada una de las siguientes

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premisas y sea un participante activo en la prctica de cmo manejar la

informacin que recibe y enva, aplicando para ello las tcnicas ms adecuadas
que le permitan ahorrar tiempo y obtener acertadas decisiones.
La informacin juega y jugar un papel decisivo en la empresa.

La informacin es la verdadera portadora y fuente de ventajas competitivas.
Se necesita tener acceso al mayor volumen de informacin relevante.
La difusin de la informacin para toda la organizacin resulta imperativo para
aprovechar con xito las capacidades de los empleados para responder o bien
para conducir.
Las empresas dedican una parte importante de su tiempo y de sus recursos
econmicos y humanos a la obtencin, proceso, aplicacin y proyeccin de la
informacin.
La informacin obtenida o generada por una unidad operativa de la empresa
puede resultar de utilidad para otra unidad operativa.
La informacin es costosa.
La informacin se debe adquirir slo si es para utilizarla.
Hasta aqu usted ha podido ver cules son los tipos de informacin que maneja
una empresa y las caractersticas generales que la misma debe cumplir para que
sea til y pueda brindarle mejoras a los problemas planteados en la Situacin
Profesional
A continuacin veremos los atributos que determinan que un dato sea

informacin, aspectos que su sistema deber contemplar plenamente para
satisfacer a los diferentes usuarios de los sistemas solicitados.
Atributos de la Informacin
Son las caractersticas que tienen significado para el usuario de cada elemento
de la informacin. El siguiente esquema presenta los atributos de la informacin:

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Imagen "Atributos de la informacin"
1. Exactitud
Por ejemplo, un gerente ha recibido un informe que por error muestra que el total
de ventas en el mes es de 3 millones de pesos (cuando en realidad la cifra
correcta es de 30 millones de pesos). En este caso la informacin no es ni
exacta ni verdadera y lleva al gerente a tomar una decisin incorrecta.
Exacto, verdadero y preciso, describen si la informacin representa una situacin,

nivel o estado de un hecho o suceso exactamente como es. La responsabilidad
de asegurar la exactitud, es del emisor de la informacin.
2. Forma
La forma es la estructura real de la informacin. Incluye las siguientes

dimensiones:
Que sea cuantificable (capacidad de Cuantificacin)
Nivel de agregacin
Medio de presentacin

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Cuando solicitamos un informe sobre las ventas de cada uno de los vendedores
de la empresa durante el mes de enero de los ltimos 4 aos, pretendemos que
la informacin est acotada a la cantidad de vendedores de la empresa y el nivel
de desagregacin puede ser por productos, por facturas o simplemente por el
volumen neto de ventas (nivel de agregacin). Esta informacin puede ser
presentada impresa en papel o en medios magnticos (medios de presentacin)
para continuar la evaluacin y el cruce con diferentes variables, tambin
podemos solicitar que el volumen de ventas est comprendido en diferentes
rangos de valores y se categorice a los vendedores (Cualitativo)
La forma puede ser clasificada de manera:
Cuantitativa o cualitativa
Impresa o visual
Sintetizada o detallada
3. Frecuencia
Por ejemplo la informacin para preparar una declaracin de impuesto a las

ganancias, puede recopilarse una vez por ao.
La frecuencia de la informacin es la medida de cun a menudo se la requiere,

rene o produce. Se puede originar con frecuencia o en forma espordica, en
todos los casos depende de las necesidades del usuario.
4. Alcance
Por ejemplo, un amplio alcance de una informacin sobre ventas puede referirse
a todas las zonas de ventas de una empresa que tiene sucursales o filiales en
todo el pas. Un alcance reducido puede comprender nicamente las ventas de
una regin (noroeste argentino) de una empresa o una parte de su territorio
(Provincia de Crdoba).
El alcance es la amplitud de accin de los acontecimientos, lugares, personas y

cosas que representa la informacin.

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5. Fuentes de informacin (origen)
La fuente de la informacin es el origen de donde se recibe, recopila o produce la

informacin. Las fuentes pueden ser internas o externas.
Un ejemplo de fuente interna es el caso de un reporte sobre el nivel de inventario

de una empresa. Por lo tanto, las fuentes internas son aquellas que se originan
dentro de la empresa.
Un ejemplo de fuente externa lo constituye el estado, la competencia, el mercado.

Es decir el origen de la informacin se produce desde afuera de la organizacin.
6. Temporalidad
Un ejemplo de temporalidad lo analizamos cuando una persona desea

convertirse en socio de una empresa. El futuro inversionista le solicita al gerente
que le suministre la siguiente informacin para poder tomar una decisin: Los
balances de los ltimos cinco aos, Nivel actual de inversin y de ventas y
Contratos a ejecutar en los prximos tres aos.
El concepto de temporalidad se refiere a que la informacin puede estar

orientada hacia el pasado (informacin histrica), hacia situaciones presentes o
hacia sucesos o actividades futuras.
7. Relevancia
La informacin es relevante si una persona la necesita en una situacin particular

de toma de decisiones o de resolucin de un problema. La relevancia de la
informacin es importante por su aplicabilidad a una situacin actual.
8. Completa
Si un determinado conjunto de informacin indica al usuario todo lo que necesita

saber en relacin a una situacin en particular, sin dejar preguntas sin responder,
se dice que la informacin es completa.

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9. Oportuna
Cuando la informacin est disponible y al alcance del usuario en el momento en

que se la necesita y se encuentra actualizada, se puede decir que la informacin
es oportuna.
Toma de decisin
Existen una infinidad de conceptos sobre decisiones; no obstante, podemos decir

que decidir es optar por una alternativa entre varias posibles.
Todo administrador, ya sea el dueo, gerente, planificador gerencial o supervisor,

est permanentemente tomando decisiones y para ello (como ya se dijo) debe
estar informado, por lo que los sistemas de informacin se convierten en una
pieza clave en el desarrollo y crecimiento de las empresas.
Para establecer los niveles de decisin dentro de una organizacin, debemos

establecer primero cules son las actividades administrativas dentro de esta:
Planeamiento estratgico: es a travs del cual se determinan los objetivos

organizacionales, se fijan las polticas sobre los recursos y elementos, se
delimitan las estrategias y criterios generales que permiten planear el curso de
la empresa.
Control administrativo: se realiza el proceso de obtencin de recursos, se
determina el establecimiento de planes y procesos limitados por los objetivos
establecidos por la alta administracin.
Control operacional: se refiere a la programacin y control de las tareas y
transacciones, buscando que stas se realicen en forma eficaz * 6.8 Texto y
eficiente * 6.9 Texto dentro de las restricciones presupuestarias.
La informacin por niveles decisorios

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Video "La informacin por niveles decisorios"
El supervisor de una lnea de produccin necesitar cierta informacin que le permita tomar la decisin de
reemplazar un operario de la lnea.
El gerente necesitar otra clase de informacin para tomar la decisin de cambiar el sistema de produccin,
ya que hay demoras producidas en la lnea.
Los directores necesitarn informacin precisa para tomar la decisin de abrir una fbrica similar en otro
pas.
Es decir que en los ejemplos descriptos, el tipo de informacin vara segn se trate del tipo de decisin que
deba tomarse y del nivel de la empresa en que se encuentre la o las personas que deben tomarla.
Para comprender las decisiones en la organizacin, debemos considerar dos aspectos.
a) Tipos de decisiones
Decisiones programadas, estructuradas
Por ejemplo, el encargado del depsito de una empresa debe tomar la

decisin de solicitar al jefe de compras que se adquieran mercaderas,
por cuanto existe un procedimiento que establece que, si la cantidad de
algn producto comercializado por la empresa se encuentra faltante o se
cuenta con un nmero mnimo de unidades, se debe realizar un pedido

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de reposicin de dicha mercadera para que no existan deficiencias ni

demoras en la entrega.
Las decisiones programadas o estructuradas son aqullas tomadas en

los niveles inferiores de la empresa. Son repetitivas y rutinarias. Muchas
de ellas se encuentran contenidas en los manuales de procedimientos.
Son altamente estructuradas. Son decisiones que se toman bajo
condiciones de certeza (conocimiento total de la situacin que se
plantea y de su resultado)
Decisiones no programadas, no estructuradas
Un ejemplo de este tipo de decisiones lo encontramos cuando la alta

administracin de un banco debe decidir si ampla el nmero de
sucursales adquiriendo o absorbiendo otra institucin bancaria, ya sea
porque esta ltima busca nuevos socios (capitalizacin), o bien porque
se encuentra en una situacin financiera muy desfavorable (orden de
liquidacin del Banco Central de la Repblica Argentina).
Otro caso que nos puede ilustrar sobre estas decisiones, es cuando los
propietarios de una empresa deciden cerrarla o lanzar un nuevo
producto al mercado.
De acuerdo con los ejemplos podemos, entonces, decir que las

decisiones no programadas, no estructuradas son decisiones
estratgicas. Son decisiones nicas; las situaciones se presentan por
primera vez y es por ello que no se pueden establecer procedimientos
de decisin de antemano, tanto porque, como ya se dijo, se presentan
por primera vez, porque no hayan sido correctamente interpretadas, o
no justifica la inversin de recursos por el costo que esto implica.
b) Proceso de toma de decisiones:
El proceso de decisiones consta de tres fases:
Deteccin
Por ejemplo, cuando el nivel de produccin de minicomponentes ha

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bajado por dems de los niveles esperados, o cuando se captan clientes

de la competencia porque sta se encuentra en una situacin de cierre.
La deteccin implica tomar conciencia de que existe un problema (baja

de la produccin de minicomponentes), o bien, del aprovechamiento de
oportunidades (clientes de la competencia). Es decir, si hay que decidir,
sobre una cuestin, es necesario estar conscientes y asumir que se ha
presentado una situacin que requiere la toma de una decisin.
Diseo
Por ejemplo, en el caso de la produccin, se podran estudiar las

siguientes alternativas para lograr una solucin: Calibrar los equipos,
Capacitar al personal, Mejorar los procesos productivos, Lanzar una
fuerte promocin...
En definitiva, si se comprende completamente el problema que se ha

presentado, en esta etapa se pone empeo en presentar distintos
caminos a seguir que den una solucin al problema.
Seleccin
Se trata de elegir una alternativa de todas las que se propusieron o

presentaron. Mientras ms estudiadas sean las alternativas, ms
simplificada se ver la seleccin. En cualquier etapa luego de la
deteccin, se puede volver hacia una fase anterior.
Al aplicar el instrumental terico, usted entender cmo estn

compuestos los sistemas, sus elementos y las relaciones que se
establecen dentro de su estructura. Esto le permitir, en su desarrollo
profesional, determinar cmo funcionan dichos sistemas, determinar
quines son las personas que intervienen en las distintas etapas de los
procesos y qu medidas de control deben aplicarse, para que la salida
(es decir, lo que se pretende que el sistema brinde), sea confiable y
segura.
Tambin, a travs de la lectura del texto de estudio, podr comprender

la importancia de la informacin y de los sistemas por los que circula la
misma; permitindole apreciar que sta es, para cualquier empresa, un
recurso muy valioso, y como todo recurso, debe ser administrado en

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forma eficiente. Por tal motivo, comprender cmo est compuesto un

sistema de informacin, es de suma importancia ya que la informacin
de salida que ste produce debe llegar a los usuarios interesados en
tiempo y forma, utilizando y aprovechando al mximo los adelantos
tecnolgicos para conseguirla, administrarla, procesarla, controlarla y
brindarla; la misma es un elemento importante para un correcto
desenvolvimiento de la empresa y se convierte en un factor
imprescindible de los administradores para la toma de decisiones.
Algunos de los factores por los que puede fracasar la decisin tomada, son:
1. Usted debe decidir sobre la compra de un terreno para la instalacin de

una nueva sucursal en Brasil, pero para ello debe firmar un contrato con una
empresa de esa zona que le ha confirmado su intencin de abastecerse de
sus productos para exportar a un mercado del cual ya es un hecho la
concrecin de un contrato a largo plazo. Aqu usted no controla ninguna de
las variables de la otra empresa, de la seguridad del nuevo mercado, ni de
que la otra empresa realmente vaya a comprar los volmenes que usted
necesita para que la inversin sea conveniente. Las predicciones futuras y
las relaciones causa-efecto, es decir cuando ms lejanas son las decisiones
que se toman, o la eleccin de una accin est supeditada al
encadenamiento de una serie de resultados, la probabilidad de que existan
cambios en las variables analizadas es mayor y que la decisin sea
incorrecta. Si usted decide tomar un prstamo bancario de $120.000 y se
compromete a un pago de $10.000 mensuales en funcin de las ventas de
los ltimos tres meses, puede ocurrir que las ventas no se mantengan
estables, que su tipo de negocio tenga una oscilacin normal en las ventas
dependiendo del mes del ao y cumplir con el compromiso asumido sea
imposible.
2. Si usted debe decidir sobre la posibilidad de reducir el costo de un

producto que tiene en el mercado, existen una serie de variables a ser
analizadas, por ejemplo:
El costo de produccin del artculo
El precio de los artculos similares de la competencia
Los volmenes de produccin

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El seguimento al que est dirigido
Con el anlisis de estos datos decide qu seguimiento porcentaje bajar y si esta

accin incrementar las ventas o se generar algn tipo de beneficio directo o no
sobre la organizacin.
Pero puede ocurrir que en la recoleccin de informacin sobre los precios de mis
competidores directos no tenga la informacin de todos ellos y esto me lleve a
tomar una decisin incorrecta.
Tambin puede ocurrir que no haya considerado la conveniencia de una

temporada particular del ao para hacer el lanzamiento. No es lo mismo el efecto
de reducir los costos de los helados en Julio que en diciembre.
Al momento de tomar una decisin se analizan muchas variables distintas y aqu

pueden ocurrir dos cosas, que la informacin sobre dichas variables sea
incompleta o que no hayamos considerado o tenido en cuenta todas las variables
posibles.
En la situacin profesional planteada, el usuario le requiere que el sistema le

proporcione informacin estadstica, sin lugar a dudas sta es solicitada a los
efectos de tomar decisiones en la organizacin que le permitan a la misma,
mejorar en sus procesos, para optimizar los resultados.

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6.1 Texto: Sistemas Tcticos
Son aquellos que soportan las decisiones de los niveles medios, tales como automatizacin de procesos
internos con el objeto de conseguir mejoras cuantitativas.
6.2 Texto: Sistemas Estratgicos
Son aquellos que dan soporte a las decisiones de la alta gerencia , busca mejoras cualitativas, mejor
situacin frente a sus competidores, gracias a la mayor calidad y rapidez de la edicin de informacin.
6.3 Texto: Activos Intangibles
Aquellos activos que no se pueden cuantificar, tales como la informacin, la experiencia humana, el
conocimiento del negocio.
6.4 Texto: Hardware
Componentes fsicos de la computadora.
6.5 Texto: Software
Son los programas de computacin, ya sean sistemas operativos o programas de aplicacin.
6.6 Texto: Bookmark
Libreta de direcciones.
6.7 Texto: Utpico
Plan o sistema halageo, pero irrealizable.
6.8 Texto: Eficaz
Que tiene la virtud de producir el efecto deseado.
6.9 Texto: Eficiente
Virtud y facultad para obtener un resultado.

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Autoevaluacin 5
Se dice que si aumenta la cantidad de informacin automticamente aumenta la calidad de esta.

- Falso
No necesariamente se produce un aumento de la calidad ya que los directivos se quejan dado a que si el
caudal de informacin aumenta y no se cuenta con sistemas que permitan procesarla se pierde mucho
tiempo en la toma de decisiones
Entre datos e informacin no existe ningn tipo de relacin.

- Falso
Los datos son la materia prima de la informacin. Existe una relacin directa debido a que los datos se
procesan para ser convertidos en informacin
Los datos, por s mismos no tienen significado alguno.

- Verdadero
Por s mismos los datos no tienen ningn significado, sino que deben ser presentados en una forma
utilizable y colocados en un contexto que le de valor.
La informacin es conocimiento basado en los datos a los cuales, mediante un procesamiento, se les ha
dado significado, propsito y utilidad.
- Verdadero

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 153 de 242
Los datos se convierten en informacin cuando se los transforma para comunicar un significado o
proporcionar un conocimiento.
La informacin ambiental es aquella que se obtiene internamente en la organizacin.

- Falso
La informacin ambiental o entrada es aquella que es procedente del entorno.
Todo tipo de informacin es til para cualquier individuo que integre una organizacin.
- Falso
La informacin tiene sentido slo cuando alguien la utiliza para algo
La exactitud, precisin y veracidad de la informacin es responsabilidad del receptor.

- Falso
La exactitud es responsabilidad del emisor
En los atributos la forma de la informacin est referida a cun a menudo se requiere, rene o produce la
misma.
- Falso
La forma es la estructura real de la informacin. Es la manera en que sta es presentada
La informacin es completa si la misma representa una situacin, nivel o estado de un hecho o suceso
exactamente como es.
- Falso
La informacin es completa cuando no deja dudas sobre lo que se informa ni deja preguntas sin contestar
La informacin es relevante si indica al usuario todo lo que necesita saber sin dejar preguntas sin
responder.
- Falso
La informacin es relevante si tiene algo til que comunicar.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 154 de 242
Control sobre los datos
Al momento de ver cmo se desarrollan los procesos de venta y compra

planteados en esta Situacin profesional, tambin deber relevar la manera en
que los datos son controlados al momento de la captura.
Sobre todos los datos que se registran en el sistema de informacin se deben

efectuar diversos tipos de controles.
A continuacin detallamos algunos de ellos:
Pruebas de consistencia
Son aquellos controles que se hacen sobre los datos de entrada, efectuando
filtros o controles por incoherencia en los mismos.
Video "Pruebas de consistencia"

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Si usted ha definido un campo como tipo Numrico o alfabtico, al momento de la carga del mismo, el
sistema controla dicha consistencia en la informacin, esto se denomina Pruebas individuales. Otro ejemplo
de este tipo de prueba es cuando exigimos que se cumpla una secuencia determinada en el ingreso de los
datos 1,2,3,... o el dgito verificador en un nmero de CUIT.
Otro tipo de pruebas son aquellas que vinculan matemticamente dos o ms datos, por ejemplo solicitamos
que se ingrese el total de una factura en un proceso de carga manual, luego el operador ingresa cada uno
de los artculos, cantidad vendida y precio, el sistema hace los clculos necesarios y verifica la condicin de
IVA del cliente, aplica el impuesto que corresponde y obtiene el total y si ste coincide con el ingresado por
el usuario, da la conformidad, caso contrario rechaza el ingreso. Esto se denomina pruebas de relacin.
Pruebas de congruencia
Son aquellos controles que se efectan sobre datos que ya se encuentran

cargados en la base de datos para chequear su coherencia.
Video "Pruebas de congruencia"
Algunos de estos tipos de prueba son:

Cuando queremos ingresar un cliente y verificamos si el mismo existe o no antes de permitir su ingreso o si
queremos registrar una factura contra una cuenta determinada verificamos si la misma existe con
anterioridad. Denominada control de existencia o inexistencia de registros.
Otro tipo de prueba es la verificacin por redundancia de datos, en la cual se ingresan dos datos
pertenecientes a un mismo registro para verificar la existencia del mismo como por ejemplo el DNI y la fecha
de nacimiento, en algunos casos utilizado para el control de un cliente que pide algn tipo de informacin.
Cuando se verifica si el ingreso de un monto de un recibo de un proveedor determinado asignada al pago

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de una factura en particular es menor o igual a la misma, esto se denomina congruencia de datos de archivo
con datos de ingreso.
Otros tipos de control de congruencia son los denominados visuales, cuando se le asigna el control a un
usuario a travs de la interfaz como cuando mostramos el nombre de un cliente luego de ingresar el cdigo
y que el usuario vea si es realmente quien el desea.
Por ltimo, podemos mencionar un control o prueba por saldos, es decir cuando el stock de un producto cae
por debajo de cero y se bloquean los procesos de facturacin contra ese artculo.
Funciones de los Sistemas de Informacin
A continuacin, veremos algunos aspectos referidos a los diferentes sistemas de

informacin que usted podr desarrollar para satisfacer la situacin profesional
planteada
Como se ha analizado oportunamente, recordemos que las funciones de los

sistemas de informacin son:
Procesar transacciones
Crear y mantener archivos
Producir informes
Procesar preguntas
Procesar interacciones con modelos (Simulacin * 7.1 Texto )
Estas funciones estn bsicamente orientadas hacia la toma de decisiones en la

organizacin. El tipo de decisiones vara segn sea la clase de decisin de que
se trate y el nivel dentro de la estructura de la empresa en que se encuentre
quien debe tomarla.
Para poder realizar el estudio y comprensin de los distintos tipos de sistemas de

informacin orientados hacia las actividades administrativas y la toma de
decisiones es necesario establecer cules son los requisitos que debe satisfacer
un sistema de informacin.
Requisitos de los Sistemas de Informacin

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Imagen "Requisitos de los Sistemas de Informacin"
Procesamiento de datos de transacciones
Por ejemplo, los pedidos de reposicin de mercaderas, control y seguimiento de

inventarios, diagnsticos mdicos, determinacin de saldos de clientes, son en
definitiva acontecimientos de rutina que se producen en todo tipo de
organizacin.
Una transaccin es cualquier tarea, actividad, hecho, acontecimiento o suceso

que se genera dentro o fuera de la organizacin y por la que esta ltima se ve
afectada.
Las empresas trabajan regularmente con una gran cantidad de datos, como
resultado del procesamiento de transacciones, a travs de la recopilacin,
ordenamiento, clasificacin y almacenamiento de datos importantes a partir de
sucesos, hechos o acontecimientos de rutina como lo son los ejemplos
descriptos. Los datos se utilizan para producir informes que revelan y comunican
ciertos hechos acerca de la empresa a los administradores tales como gerentes
y otros usuarios. Estas actividades se las conoce como Procesamiento de
Transacciones.
Reduccin de datos

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Por ejemplo, la reduccin de datos puede consistir en el procesamiento de un

conjunto de datos de ventas que contienen nombre de cliente, domicilio, fecha,
forma de pago, cantidad e importe de cada pedido realizado, para convertirlo en
informacin de ventas, como cantidad total vendida, total de artculos vendidos y
ventas por tipo de `producto.
Del ejemplo se desprende que no todos los datos disponibles para una persona
sern necesarios para una tarea especfica. Los sistemas de informacin pueden
proporcionar reduccin de los datos, presentando muchos de los detalles de una
forma con la cual el usuario pueda trabajar.
Sin la reduccin de los datos, los gerentes tendrn muchas dificultades para
aplicar todos los datos al problema que estn manejando y sobre el cual deben
tomar una decisin o curso de accin.
Manejo del retraso de la informacin
Si tomamos como ejemplo a un administrador que debe tomar la decisin de

comprar de un producto determinado y para ello requiere que el sistema de
procesamiento de transacciones de inventario y stock informe acerca de las
existencias actuales y sobre el consumo producido en el ltimo mes. Si esta
informacin se demora en llegar al gerente, estaramos ante una situacin poco
deseable para la empresa ya que afectara a muchas reas en sus actividades,
tales como comercializacin, finanzas, almacenes, etc.
El retraso en la obtencin de la informacin necesaria es uno de los mayores

problemas en la toma de decisiones. El procesamiento de transacciones puede
realizarse tan pronto como la transaccin ocurra, o cuando las mismas pueden
agruparse por lotes y ser procesadas en forma posterior. El agrupamiento de las
transacciones produce retrasos que en algunos casos pueden ser tolerados y en
otras ocasiones no lo son, por lo que se hace necesario el procesamiento
inmediato.
Tambin existe retraso en la recopilacin o recuperacin de informacin. Cuando

se disean los sistemas de informacin los analistas de sistemas deciden el
mtodo de procesamiento ms adecuado a las necesidades esperadas de la
gerencia. Como por ejemplo la disponibilidad de informacin referida a los

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volmenes de ventas esperados para cada sucursal de una empresa, en el

momento que se deben tomar las decisiones de compra.
Previsin de las necesidades de la gerencia
Por ejemplo puede resultar prcticamente imposible de pronosticar un cambio en

la poltica de exportacin (aumento de aranceles) de un pas de donde proviene
la materia prima esencial destinada a una fbrica para el proceso de
manufacturacin de sus productos.
Es decir, que otras necesidades de informacin no pueden preverse

(determinarse en forma anticipada), porque los problemas y las oportunidades
que los administradores encontrarn son difciles de predecir. No obstante, tales
casos pueden tener una importancia tremenda para una organizacin.
Los sistemas de informacin a utilizar en estas circunstancias se deben disear

con gran flexibilidad y tendrn que permitir a los usuarios generar y recuperar
informacin de muchas y variadas formas. A pesar de que las exigencias del
proceso demanden programas de computacin cada vez ms poderosos, los
sistemas deben ser "amigables" para el usuario, es decir, deben ser fciles de
usar por las personas, sobre todo deben constituirse en instrumentos para la
toma de decisiones y no en obstculos para la solucin de problemas.
Manipulacin de diversos tipos de informacin
La comunicacin de la informacin es un hecho rutinario para la administracin

en una empresa. Las fuentes de informacin tanto internas como externas son
importantes, as como la informacin que proporcionan. La administracin
combina informacin clave con los informes producidos en las distintas reas de
la empresa (contabilidad, rendimiento, planeacin). La tecnologa de la
informtica incluye la capacidad de administrar estos diversos tipos de
informacin, sin sobrecargar a los usuarios con detalles irrelevantes.
Sistemas de Informacin orientados hacia las Actividades

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Administrativas y la Toma de Decisiones
A continuacin desarrollaremos los conceptos referidos a algunos modelos de

sistemas de informacin que le permitirn resolver diferentes situaciones
organizacionales y que son escalables unos con otros, no son excluyentes entre
si.
Grficamente podemos ubicar a los sistemas de informacin en una organizacin

de la siguiente manera:
Imagen "Sistemas de informacin en una organizacin"
a) SPT (Sistemas de Procesamiento de Transacciones)
Muchas empresas para poder operar en forma ms eficiente, se apoyan cada

vez ms en los sistemas de informacin. La diversidad de actividades de
negocios se puede realizar con rapidez al mismo tiempo que se evita el
desperdicio de tiempo y recursos, como as tambin evitar los errores. A ttulo de
ejemplo de actividades podemos mencionar algunas tales como:
Abastecimiento
Distribucin
Ventas
Mercadotecnia
Contabilidad
Impositiva

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 161 de 242
Esta computarizacin de la informacin tiene como objetivo:
1. Satisfacer a los clientes de una empresa.
2. Proporcionar una ventaja competitiva al reducir costos y mejorar los

servicios.
Como se puede observar, los sistemas de procesamiento de transacciones se

ubican en la base de la pirmide, esto quiere decir que los SPT se utilizan como
la base de los dems sistemas.
Estos sistemas requieren de una gran cantidad de datos de entrada y producen

un alto nmero de salidas sin necesitar para ello de un procesamiento sofisticado
o complejo.
Toda organizacin tiene Sistemas de Procesamiento de Transacciones (SPT)

manuales y automticos que procesan los datos detallados necesarios para
actualizar los registros que tienen relacin con las operaciones de negocios
fundamentales de la organizacin. Como ejemplo podemos mencionar que estos
sistemas comprenden:
Entradas de pedidos
Control de inventarios
Sueldos
Cuentas por pagar
Cuentas por cobrar
Libro mayor
Las entradas a estos sistemas incluyen transacciones bsicas de negocios. El

resultado de procesar transacciones de negocios es que los registros de la
organizacin se actualizan para reflejar la situacin de la operacin al momento
de la ltima transaccin procesada.
El procesamiento incluye la recopilacin, edicin, correccin, manipulacin y

almacenamiento de datos y la produccin de documentos.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 162 de 242
En la mayor parte de las organizaciones los SPT dan soporte a las actividades
rutinarias que ocurren en el curso normal de los negocios y que ayudan a la
empresa a agregar valor a sus productos y servicios y de esta forma asegurarse
el xito organizacional posterior. Si bien a menudo los SPT realizan actividades
que se refieren al contacto con los clientes, tales como el procesamiento y
facturacin de pedidos, estos sistemas de informacin desempean un papel
esencial para proporcionar valor al cliente.
Por ejemplo una empresa de transporte dedicada a la recepcin y envo de

encomiendas, al capturar y llevar un registro del movimiento de cada paquete, la
empresa est en condiciones de proporcionar informacin oportuna (ver atributos
de la informacin) y a tiempo de la ubicacin exacta de un paquete. Los
remitentes y los receptores tienen acceso, mediante el nmero de contrasea de
embarque de un paquete, a una base de datos en lnea a fin de encontrar la
ubicacin actual de ste. Dicho sistema proporciona la base para un valor
agregado mediante un mejor servicio al cliente.
Mtodos de Sistemas de Procesamiento de Transacciones
Veamos los mtodos que nos permiten analizar el mecanismo ms

adecuado para capturar y procesar los datos en el sistema:
a. Sistema de procesamiento por lote. Por ejemplo, para el sistema de

cuentas por cobrar de una empresa quizs sea importante procesar cada da
las facturas y los pagos de los clientes, o bien el departamento de liquidacin
de sueldos de una fbrica recibe las tarjetas de control de tiempo y las
procesa cada quincena o mes para efectuar el depsito del sueldo de los
trabajadores y actualizar los registros de ingresos del empleado, como as
tambin distribuir los costos de mano de obra. En sus comienzos, los
sistemas computarizados de procesamiento de transacciones contaban con
un solo mtodo. Todas las transacciones se reunan en grupos,
denominados LOTES y se procesaban juntos. Con los sistemas de
procesamiento por lotes las operaciones de negocios se acumulaban por un
perodo y se preparaban para procesarse como una sola unidad o lote. El
perodo durante el cual se acumulan las transacciones depende de las
necesidades del usuario. Esto es, que el tiempo de acumulacin puede ser
cualquier cantidad, la necesaria para satisfacer los requerimientos del
usuario.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 163 de 242
La caracterstica esencial de un sistema de procesamiento por lotes es que

se produce alguna demora entre el momento en que ocurre el acto y el
posterior procesamiento de la transaccin relacionada para actualizar los
registros de la organizacin.
Imagen "Sistema de procesamiento por lotes"
b) Sistema de procesamiento en lnea, de tiempo real. Por ejemplo si una

agencia de turismo realiza una reservacin de una plaza en una aerolnea, la
transaccin se procesa y todas las bases de datos, tales como asientos
ocupados y las cuentas por cobrar, se actualizan de inmediato. Adems con
este tipo de procesamiento se evitan problemas de sobreventa de pasajes
por cuanto al estar actualizada la base de datos las dems agencias ya
cuentan con informacin actualizada. Tal es el caso de plazas disponibles,
horarios de salida y arribos, aerolneas, destinos, etc. La tecnologa de
computacin actual permite otro tipo de procesamiento llamado
PROCESAMIENTO EN LNEA, DE TIEMPO REAL. Con esta forma de
procesamiento de datos, cada transaccin se procesa de inmediato. Tan
pronto como se cuenta con la informacin de entrada, un programa de
computacin realiza el procesamiento necesario y actualiza los registros
involucrados en esa transaccin individual.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 164 de 242
La caracterstica esencial de este tipo de procesamiento es que los datos en

un sistema en lnea en cualquier momento presentan la situacin actual. La
transaccin se procesa en el mismo instante en que sta se produce.
Imagen "Sistema de procesamiento en lnea"
Objetivos especficos de los sistemas de procesamiento de

transacciones
a. Procesar datos generados por las transacciones y que se relacionen con

ellas. Por ejemplo el procesamiento de pedidos, compras de insumos,
control de inventarios, facturacin a los clientes y pagos a los proveedores y
empleados, son actividades de negocios que resultan de los pedidos de los
clientes. El objetivo principal de cualquier sistema de procesamiento de
transacciones es capturar, procesar y almacenar transacciones, y elaborar

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 165 de 242
diversos documentos que se relacionen con las actividades de negocios

rutinarias, que a su vez pueden relacionarse directa o indirectamente con la
venta de productos y servicios a los clientes.
b. Mantener un alto grado de exactitud. Uno de los objetivos de los sistemas

de procesamiento de transacciones es capturar y procesar datos sin errores,
ya que si se producen errores ocasionara indefectiblemente un desperdicio
de tiempo y esfuerzo, y se requeriran recursos para corregirlas.
c. Asegurar la integridad y la exactitud de los datos y la informacin. Por

ejemplo un programa de edicin tiene la capacidad para determinar que un
rengln debe decir "40 horas" no se registre como "400 horas" o "4000 horas"
debido a un error de captura de datos. Otro de los objetivos de los sistemas
de procesamiento de transacciones es asegurar que todos los datos y la
informacin que se almacenan en las bases de datos computarizadas sean
exactos, actuales e idneos. En el ejemplo analizado vimos que los procesos
de verificacin y edicin se emplean para comprobar que los datos sean
exactos y estn actualizados antes de almacenarlos.
d. Elaborar documentos e informes oportunos.Por ejemplo si las facturas se

envan a los clientes unos das antes de lo acostumbrado, es posible que
algunos clientes paguen sus cuentas antes del tiempo acostumbrado. Otro
ejemplo de aplicaciones relacionadas oportunas lo encontramos en el
procesamiento de pedidos, facturacin, cuentas por cobrar, control de
inventarios, pago de comisiones y cuentas por pagar. Gracias al registro y
transmisin electrnica de la informacin de ventas, las transacciones
pueden procesarse en cuestin de segundos, con lo que se mejora el flujo
de efectivo en las empresas. Los avances en la tecnologa de la informacin,
en particular los equipos (hardware) y los enlaces de telecomunicaciones,
permiten que las transacciones se procesen cada vez ms rpido. La
capacidad de llevar a cabo transacciones de negocios en una forma
oportuna puede ser muy importante para la operacin rentable de la
empresa.
e. Aumentar la eficiencia de la mano de obra. Una pequea

minicomputadora enlazada con las cajas registradoras de una empresa
puede reemplazar un saln lleno de empleados, mquinas de escribir y
archiveros. El costo de muchos sistemas de procesamiento de transacciones
se justifica por los ahorros de mano de obra. En la actualidad los sistemas

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 166 de 242
de procesamiento de transacciones pueden reducir en forma importante la

necesidad de empleados de oficina y otra mano de obra. Adems, con estos
sistemas las empresas reorientan la mano de obra haciendo un uso ms
eficiente de este recurso.
f. Ayudar a proporcionar mayores y mejores servicios. Por ejemplo algunas

empresas tienen sistemas de intercambio electrnico de datos que permiten
a los clientes colocar sus pedidos en forma electrnica. La economa se est
orientando hacia los servicios, incluso las productoras de bienes tales como
electrodomsticos y de automviles comprenden la importancia de
proporcionar un servicio al cliente de calidad superior. Un objetivo de los
sistemas de procesamiento de transacciones es ayudar a las empresas a
proporcionar este tipo de servicios.
g. Ayudar a crear y mantener la lealtad del cliente. Los sistemas de

procesamiento de transacciones de una empresa con frecuencia son los
medios con los que cuentan los clientes para comunicarse. Es importante
que la interaccin del cliente con estos sistemas los mantenga satisfechos y
dispuestos a volver.
h. Lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo las empresas de entregas

rpidas de paquetes esperan que sus sistemas de procesamiento de
transacciones aumenten el servicio al cliente. Estos sistemas pueden
localizar el paquete de un cliente en cualquier momento, desde el envo
inicial hasta la entrega final. Este progreso en la informacin al cliente le
permite a las empresas producir informacin oportuna y ser ms sensible a
las necesidades y preguntas de stos.
Un objetivo comn en casi todas las organizaciones es obtener y mantener

una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva proporciona un beneficio
importante y a largo plazo para una organizacin.
Otro ejemplo es el caso de las instituciones bancarias que ofrecen a sus

clientes terminales de banco automatizadas, llamadas cajeros automticos,
localizados en distintos lugares. Para facilitar el uso de los cajeros
automticos se han desarrollado programas de computacin especializados
para manejar todo tipo de transacciones, como por ejemplo los retiros y
depsitos en cuentas corrientes y cajas de ahorro, anticipos de tarjeta de

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 167 de 242
crdito, transferencia de fondos de una cuenta a otra, consulta de saldos y

otras actividades relacionadas.
Si tomamos los ejemplos plateados al desarrollar los objetivos especficos de

los sistemas de procesamiento de transacciones, podemos ver que son
aplicaciones de los sistemas, de los que podemos mencionar a los sistemas
de procesamiento de pedidos sistemas de compras, sistemas de
contabilidad.
En nuestra situacin profesional debemos considerar este tipo de sistema,

ya que es el que nos permitir capturar la informacin que luego
procesaremos y daremos a los usuarios en el momento que la requieran de
acuerdo a sus funciones.
b) Sistemas de informacin para la administracin (MIS)
El propsito de los sistemas de informacin para la administracin (MIS) es

brindarle conocimientos de los movimientos que realiza la organizacin al
gerente a fin de controlar, planear, organizar con mas efectividad y eficiencia.
Los MIS brindan la informacin til a los gerentes para que puedan tomar
decisiones efectivas.
Por ejemplo un gerente de ventas debe decidir si se aumenta el precio al que se

vende un producto que comercializa su empresa. Qu debe saber y con qu
informacin debe contar para tomar una decisin que le resulte atinada?
Es posible identificar los siguientes interrogantes:
Cules son los niveles actuales y pasados de ventas?
Qu utilidades tendr el producto?
Qu ganancia se obtiene de cada artculo vendido?
Cundo fue la ltima variacin del precio de venta?

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Ha variado el costo de la materia prima?
Cmo est la competencia del producto?
Esta serie de preguntas podra continuar, sin embargo, muestra una idea de la
informacin necesaria para tomar la decisin de aumentar el precio.
Las razones por la que las empresas procesan datos es permitir tomar
decisiones acertadas. El procesamiento de informacin orientado a la toma de
decisiones, proporciona informacin a los gerentes y administradores para
decidir qu accin tomar ante una situacin determinada.
En su accionar cotidiano, los administradores, ya sea el dueo, gerente,

planificador gerencial o supervisor, estn permanentemente tomando decisiones,
como en el ejemplo planteado.
El procesamiento de informacin analiza los datos almacenados de las

transacciones para estudiar las posibilidades y elegir el curso de accin a seguir.
Los Sistemas de Informacin para la Administracin (MIS), llamados tambin

Sistemas de Informacin Gerencial (SIG) estn encaminados y dirigidos al apoyo
para la toma de decisiones cuando los requerimientos y necesidades de
informacin pueden ser identificados de antemano. Es decir, que la informacin
que un administrador necesita puede ser determinada luego de un anlisis
detallado de la situacin.
Es probable que la situacin que llev al administrador a tomar una decisin,

vuelva a presentarse con frecuencia; es por ello que un sistema para
proporcionar la informacin solicitada se puede disear y desarrollar para
satisfacer la necesidad de fundamentar decisiones desde la gerencia. Debido
que las decisiones se presentan reiteradamente (rutinarias), los informes se
confeccionarn en forma peridica, incorporando nuevos detalles de lo sucedido
desde la ltima vez que se brind informacin.
Entradas de un MIS. Esta informacin es capturada de una base de datos que

fue procesada por las fuentes internas que son los TPS (sistema de
procesamiento de transacciones), fuentes externas como ser clientes,

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 169 de 242
proveedores, competidores y accionistas. Otras fuentes importantes del MIS

son las aplicaciones de comercio electrnico. Uno de los papeles de los
gerentes de los sistemas de informacin es aumentar la eficiencia global del
MIS mediante el mejoramiento de la interaccin de subsistemas, ya que cada
MIS es un grupo integrado de subsistemas.
Salidas de un MIS. La de un MIS es un grupo de informes que se distribuye a

los gerentes. Estos informes pueden ser:
Informes programados. Informes que se producen en forma peridica o
siguiendo un programa, y pueden ser diarios semanales o mensuales.
Informes de indicadores bsicos. Un informe que resume las actividades
bsicas del da anterior y que por lo general est disponible al inicio de cada
da laboral.
Informes a solicitud. Informes que se elaboran para proporcionar cierta
informacin a solicitud de un gerente.
Informes de excepciones. Informes que se elaboran de forma automtica
cuando una situacin es inusual o que requiere de accin por parte de la
administracin.
Informes de bsqueda. Informes que proporcionan datos detallados de sobre
una situacin.
Desarrollo de informes efectivos. Los reportes de los MIS pueden ayudar a los
gerentes a desarrollar mejores planes, tomar decisiones ms acertadas y tomar
mayor control sobre las operaciones de la empresa.
Caractersticas de un MIS:
Proporcionan informes con formato fijo y estndar
Elaboran informes en papel y en pantalla
Emplean datos internos almacenados en sistemas de computacin
Los usuarios finales pueden desarrollar sus propios informes hechos de
acuerdo con sus necesidades
Requieren solicitudes formales de los usuarios
Aplicacin de herramientas en un sistema de informacin

adminitrativa (MIS)
Los siguientes son sistemas que permiten satisfacer algunas estrategias

organizacionales.

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El Planeador de Recursos Empresariales (ERP) es un sistema informtico que

captura informacin, la procesa y da como resultado posibles alternativas a
seguir, seleccionando la mejor de ellas. Adems este proporciona flexibilidad
para hacer ajustes, modernizar las operaciones, reducir los gastos indirectos y
responder con rapidez a las presiones de la competencia.
Una aplicacin especfica de los Sistemas de Informacin para Administracin

(MIS) lo constituyen los Sistemas Relacin ClientesAdministracin (CRM),
que constituyen una poderosa herramienta para la administracin en la toma de
decisiones y manejo de clientes.
Imagen "Sistemas de informacin para la administracin"
Aspectos funcionales del MIS
La mayor parte de las organizaciones se estructuran a lo largo de lneas o reas

funcionales. Algunas de las reas funcionales son: mercadotecnia, finanzas,
produccin, recursos humanos, contabilidad, etc.
Adems, el MIS tiene que proporcionar la informacin correcta a la persona

idnea, en la forma y momento adecuados, es decir debe ser oportuno. La fuente
interna ms importante para el MIS de una organizacin son sus SISTEMAS DE
PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES (TPS)
Para obtener los mejores resultados al disear y poner en operacin informes se

deben tomar en cuenta los siguientes lineamientos:

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Adaptar los informes a las necesidades del usuario.

Solo dedicar tiempo y esfuerzo a crear informes que en realidad se usarn.
Poner atencin al contenido y a la disposicin del informe.
Usar la administracin por excepcin al presentar informes.
Establecer cuidadosamente parmetros.
Producir todos los informes en tiempo oportuno.
En la mayor parte de los casos las empresas que conocen mejor cules datos
obtener y cundo y de qu forma presentarlo al gerente adecuado, logran la
ventaja ms importante mediante los MIS.
La integracin de los diferentes sistemas de informacin hace ms sencillo el

intercambio de datos e informacin, lo que puede conducir a menores costos,
informes ms exactos, ms seguridad para los datos y mayor eficiencia
organizacional.
Sistemas de apoyo para la toma de decisiones
Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones (SAD) son sistemas de

informacin que respaldan a los gerentes en la toma de decisin y la
administracin auxiliar.
Su propsito es ayudar a los administradores con las decisiones nicas y que

carecen relativamente de estructura (es decir no estructuradas o parcialmente
estructuradas). Estos sistemas existen con la finalidad de responder a
condiciones y situaciones inesperadas.
Algunas decisiones no vuelven a presentarse. Implican situaciones nicas donde

el riesgo de cometer un error en la toma de decisin es muy alto.
Una parte significativa del problema de la decisin es determinar qu factores se

deben tener en cuenta, es decir, identificar la informacin necesaria. Por ello, al
formular decisiones estratgicas, parte del problema consiste en determinar qu
informacin se debe reunir.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 172 de 242
En las decisiones estructuradas, la informacin necesaria se conoce de

antemano y probablemente ya exista, en cambio la informacin requerida en
situaciones no estructuradas, no esperadas, aun despus de haber sido
identificada, seguramente habr que desarrollarla a partir de distintas fuentes de
informacin. Algunos de los datos necesarios pueden existir, en parte como
resultado de los sistemas de transacciones en varias reas de la empresa, y
tambin pueden originarse fuera de la organizacin.
Los sistemas de apoyo para las decisiones existen con la finalidad de responder
a condiciones y situaciones inesperadas. Estos sistemas son particularmente
importantes y son desarrollados para los altos niveles de direccin que deben
tratar en forma permanente problemas cambiantes y tomar decisiones en casos
que surjan de imprevisto.
El sistema de apoyo para decisiones (SAD) debe tener mucha flexibilidad de

acceso a la base de datos y a otras fuentes externas de base de datos, y debe
ser capaz de producir los informes que le solicita el usuario. Estos informes con
frecuencia los define el gerente en el mismo momento que los necesita y no en
forma anticipada.
El nfasis puesto en estos sistemas est en el "apoyo" y no en la automatizacin

de las decisiones.
Estos sistemas permiten al usuario recuperar los datos y probar las soluciones
alternativas durante el proceso de solucin del problema. El criterio de los
administradores y directivos es insustituible en la toma de decisiones no
estructuradas. El SAD "apoya", lo "ayuda", pero de ninguna manera remplaza el
criterio del decisor. Se puede desarrollar recin despus de que la empresa ha
adquirido experiencia en la utilizacin de sistemas de informacin generales.
Podemos agregar tambin, que estos sistemas tratan situaciones caracterizadas

por un alto grado de incertidumbre, por los que se debe realizar una combinacin
de experiencia y criterio para tomar una decisin.
Caractersticas del SAD
Es un sistema de apoyo de decisiones no muy estructuradas, donde si

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bien parte de anlisis se puede sistematizar en la com-putadora, se

requiere de la comprensin y criterio del decisor para dirigir y controlar el
proceso.
El sistema no reemplaza el juicio del administrador.
La solucin del problema se logra de una manera interactiva entre el

sistema y el usuario.
El sistema debe tener integrada la flexibilidad para poder res-ponder a

las definiciones de problemas cambiantes.
Una funcin del SAD es la de crear nueva informacin analizando la

que se posee, ms la que se puede incorporar de otras fuentes.
Fuentes de Datos
Los datos necesarios para respaldar el anlisis en el SAD pueden

provenir de varias fuentes.
Una gran parte de los datos son proporcionados por los administradores,
los datos que se buscan en la organizacin si bien se encuentran
almacenados en los archivos, es probable que no provengan de un
archivo nico sino de varios diferentes pero agrupados de tal forma que
los pueda utilizar el SAD.
Tambin pueden originarse datos fuera de la organizacin (informacin

de la competencia, informacin de normas y leyes, informacin
econmica, etc.) que son necesarios y aprovechados por el SAD.
Ventajas
La principal ventaja de un Sistema de Apoyo para la Toma de

Decisiones (SAD) es que permite recuperar la informacin de manera
inesperada y utilizar informacin proveniente de otros lados para
solucionar un problema determinado.
Partes de sistema de informacin de apoyo para la toma de decisiones

(SAD)

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 174 de 242
Esta compuesto por tres partes:
1 Mecanismo de interfaces: Hace referencia a la interaccin

hombre-mquina para el ingreso y la obtencin de datos
2 Subsistema de modelo: Maneja el almacenamiento y la recuperacin

de modelos
3 Subsistema de datos: El subsistema de datos incluye los medios para

recuperar y procesar los datos que se encuentran en las bases de datos
formales, as como las herramientas para administrarlos.
El SAD incluye dos tipos de bases de datos. La de la organizacin, que

es una fuente de datos muy valiosa. Sin embargo, est comple-mentada
por una base de datos de SAD lgicamente separada, que es por lo
comn una unidad ms pequea que contiene informacin resumida
(basada en lo que ya se encuentra incluido en la base de datos de la
organizacin).
Funciones
En la preparacin de la informacin para ayudar a las decisiones, un

SAD incluye complejas actividades de procesamiento. Algunas son
financieras y se encuentran relacionadas con las actividades de
contabilidad y de administracin de efectivo. Otras utilizan tcnicas
cuantitativas muy elaboradas.
Uso de un sad
En el uso de un sistema de apoyo de decisiones interviene un proceso

interactivo. Podemos considerar 5 etapas en ese proceso, a saber:
Examinar y formular el problema
Identificar parmetros y variables pertinentes
Formular el modelo
Probar el modelo para determinar la adecuacin del mismo
Refinar el modelo

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 175 de 242
Sistemas de inteligencia artificial (AI)
Estos sistemas ayudan a elaborar diagnsticos mdicos, explorar en busca de

recursos naturales, determinar errores en dispositivos mecnicos y ayudar en el
diseo y puesta en operacin de otros sistemas de computacin.
La inteligencia artificial en perspectiva
Los sistemas de Inteligencia Artificial (IA) incluyen personas, procedimientos,

Hardware, software, conocimientos, tambin participan investigadores, cientficos
y expertos para descifrar cmo piensan los seres humanos.
El objetivo no es el reemplazo completo de la toma de decisiones de los seres

humanos, pero s duplicarlas para ciertos tipos de problemas bien definidos.
Naturaleza de la inteligencia artificial
Entre algunas de las caractersticas especificas del comportamiento inteligente

se incluye la capacidad de hacer lo siguiente:
Aprender de la experiencia y aplicar el conocimiento adquirido de esta.

Aprender de situaciones y acontecimientos del pasado es un elemento
fundamental del comportamiento inteligente. Sin embargo, el aprendizaje de la
experiencia no es natural para los sistemas de computacin.
Manejar situaciones complejas. Los seres humanos se encuentran muy a

menudo frente a situaciones complejas, incluso cometen errores al hacer frente a
estas situaciones. El desarrollo de sistemas que puedan manejar situaciones
confusas requiere de una planeacin cuidadosa y de una complicada
programacin de las computadoras.
Solucionar problemas cuando se carece de informacin importante. La esencia

de la toma de decisiones es hacer frente a la incertidumbre. En la actualidad, los
Sistemas de Inteligencia Artificial pueden hacer clculos, comparaciones y tomar
decisiones importantes, incluso con poca informacin.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 176 de 242
Determinar qu es importante. El conocimiento de lo verdaderamente

importante es lo que distingue a un buen tomador de decisiones. Determinar
cules rubros son cruciales puede representar la diferencia entre buenas
decisiones y las que en definitiva conducen a problemas o fracasos.
Reaccionar en forma rpida y correcta a una nueva situacin. Por ejemplo, un

nio pequeo puede asomarse a un precipicio o por una pendiente muy inclinada
y saber que no debe acercarse demasiado. Sin embargo las computadoras no
tienen esta capacidad.
Comprender imgenes visuales. La interpretacin de imgenes visuales puede

implicar gran dificultad, incluso para las computadoras ms sofisticadas. Estar en
posibilidad de comprender e interpretar correctamente imgenes visuales es un
proceso bastante complejo para los sistemas de computacin.
Procesar y manipular smbolos. Las personas ven, manipulan y procesan

smbolos todos los das. En comparacin, las computadoras tienen dificultad
para manejar el procesamiento y el razonamiento simblico. Sin embargo, los
desarrollos recientes en los equipos y el software para la visin de las mquinas
permiten que algunas computadoras procesen y manipulen smbolos.
Ser creativos e imaginativos. Algunas personas han convertido situaciones

difciles en ventajas, mediante actitudes creativas e imaginativas; por ejemplo, un
empresario recibi un embarque defectuoso de caramelos de menta, con un
hueco en el centro, decidi comercializarlos como salvavidas en lugar de
devolverlos.
Usar la heurstica. Para algunas decisiones, las personas usan la heurstica *

7.2 Texto . Estas decisiones las llevamos a cabo usando reglas prcticas generales,
sin investigar por completo todas las alternativas y posibilidades.
Diferencia entre la inteligencia artificial y la natural
Desde que se defini el trmino Inteligencia Artificial en la dcada de 1950, los

expertos han disentido respecto a la diferencia entre la Inteligencia Natural y la
Artificial. Existen diferencias profundas, pero estn en declive en cuanto a

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 177 de 242
cantidad.
La inteligencia artificial es el intento por descubrir cmo razonan y piensan en

realidad los seres humanos.
Principales ramas de la inteligencia artificial
La Inteligencia Artificial (IA) es un campo muy amplio que incluye varias

especialidades tales como:
Sistemas Expertos: consiste en equipos y software que almacenan

conocimientos y hacen inferencias, en forma similar a un experto humano.
Robtica: consiste en el desarrollo de dispositivos mecnicos o de computacin

que tengan la capacidad de realizar funciones de precisin, tareas que
requieran de un alto grado de precisin o impliquen peligro para los seres
humanos. El robot no slo tiene que ejecutar las tareas programadas por el
usuario, tambin debe interactuar con su ambiente y realizar sus trabajos en
forma muy parecida a como lo hacen los seres humanos.
Sistemas de Visin: stos incluyen equipos y software que les permite a las
computadoras capturar, almacenar y manipular imgenes visuales y
fotogrficas. Los sistemas de visin se pueden usar junto con los robots para
darles "visin" a las mquinas.
Procesamiento de lenguaje natural: le permite a la computadora comprender y

reaccionar a los comandos hechos en un lenguaje "natural", tal como algn
idioma.
Sistemas de Aprendizaje: es una combinacin de equipos y software que le

permite a la computadora cambiar su modo de funcionar o reaccionar a
situaciones, basado en la retroalimentacin que recibe. Por ejemplo, si la
computadora no gana un juego en particular, recuerda no hacer los mismos
movimientos bajo las mismas condiciones.

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Redes Neuronales: un aspecto cada vez ms importante de la Inteligencia

Artificial se relaciona con las redes neuronales, que pueden actuar en la misma
forma que funciona el cerebro humano, o simularlo. Las redes neuronales
pueden procesar muchas piezas de informacin al mismo tiempo y aprender a
reconocer patrones. Las computadoras de redes neuronales se pueden usar
para leer los cdigos de barras de los cheques bancarios a pesar de manchas
o de una impresin de baja calidad.
Sistemas expertos (SE)
Estos sistemas se han desarrollado para diagnosticar problemas, predecir

acontecimientos futuros y solucionar problemas. Al igual que los expertos
humanos, los sistemas expertos computarizados usan la heurstica, o reglas
prcticas, para llegar a conclusiones o hacer sugerencias.
Un sistema experto acta o se comporta como un experto humano en un campo

en particular.
Caractersticas de un sistema experto
Pueden explicar su razonamiento o decisiones sugeridas; por ejemplo, el

sistema experto puede explicar el razonamiento en el que se bas la
conclusin de aprobar una solicitud de prstamo en particular. De esta forma el
usuario obtiene acceso al razonamiento en que se bas la conclusin.
Puede mostrar un comportamiento "inteligente"; un sistema experto puede

proponer nuevas ideas o mtodos para la solucin del problema. Por ejemplo
una sugerencia para llevar a cabo una exploracin en busca de gas natural en
una localidad en particular.
Puede obtener conclusiones de relaciones complejas; pueden evaluar

relaciones complejas para llegar a conclusiones y solucionar problemas. Por
ejemplo, un sistema puede sugerir formas de mejorar los procedimientos de
control de calidad.
Puede proporcionar conocimientos acumulados; se pueden usar para capturar

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 179 de 242
conocimientos humanos que de lo contrario podran perderse.
Puede hacer frente a la incertidumbre; el sistema le hace frente a este

problema mediante el uso de las probabilidades, las estadsticas y la heurstica.
Limitaciones de los sistemas expertos
Aunque estas caractersticas de los sistemas expertos son impresionantes, otras

limitan su utilidad actual y son las siguientes:
No se han usado o probado en forma extensa; los sistemas expertos no se

emplean en un gran nmero de organizaciones, no se han probado
ampliamente en ambientes corporativos.
Dificultad de uso; algunos sistemas expertos son difciles de controlar y utilizar,
por eso se requiere la intervencin de personal capacitado. En la actualidad, el
reto es hacer sistemas ms fciles de usar por quienes toman las decisiones y
tienen experiencia limitada en computacin.
Estn limitados a problemas relativamente limitados; mientras que algunos
sistemas expertos pueden realizar anlisis de datos complejos, otros estn
limitados a problemas sencillos. Mientras ms limitado sea el alcance del
problema, es ms fcil poner en operacin un sistema experto para
solucionarlo.
No pueden enfrentar con facilidad conocimientos mixtos; no pueden manejar
con facilidad una base de conocimientos que tenga una representacin mixta.
Posibilidad de error; algunos tienen capacidades limitadas para aprender de la
experiencia, la fuente principal del conocimiento es el experto humano. Si los
conocimientos son errneos o incompletos, stos afectarn al sistema en forma
negativa.
No pueden perfeccionar su propia base de datos; los Sistemas Expertos no son
capaces de adquirir conocimientos directamente, un programador tiene que
proporcionarle instrucciones al sistema.
Dificultad de mantenimiento; los Sistemas Expertos pueden ser difciles de
actualizar; el agregar conocimientos y el cambio de relaciones complejas quiz
requiera de altas habilidades de programacin. En un futuro quizs sean ms
fciles de mantener y actualizar.
Pueden tener costos altos de desarrollo; desarrollar un Sistema Experto puede
resultar costoso cuando se usan los lenguajes y mtodos de programacin
tradicionales. Se puede lograr una baja considerable usando software para el
desarrollo de estos sistemas.
Ocasionan preocupaciones legales y ticas; por ejemplo, un mdico utiliza un

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Sistema Experto para realizar un diagnstico y ste resulta errneo quin es

responsable? Estos asuntos legales y ticos no se han solucionado por
completo.
Tipos de Capacidades
Fijacin de objetivos estratgicos; el desarrollo de objetivos estratgicos para

una organizacin es una de las funciones ms importantes para quienes toman
las decisiones al nivel ms alto. Los SE pueden sugerir objetivos estratgicos y
examinar la repercusin de adoptarlos.
Planeacin; con los Sistemas Expertos se pueden investigar la capacidad de
alcanzar los objetivos generales de la organizacin y las formas en que los
planes especficos pueden ayudar a una organizacin a competir en el
mercado.
Diseo; para disear algunos productos y servicios se requiere de experiencia,
criterio y comprensin del mercado. Se han desarrollado algunos SE para
ayudar en el diseo de los mismos.
Toma de decisiones; los SE han proporcionado este apoyo a muchas personas
y organizaciones actuando como asesores o consejeros.
Control y supervisin de la calidad; los SE pueden ayudar a supervisar varios
sistemas y proponer soluciones a problemas que se presenten en ellos,
tambin pueden utilizarse para supervisar la calidad de un producto.
Diagnostico; la supervisin y el diagnostico van de la mano. La supervisin
determina el estado actual de un sistema, el diagnstico busca las causas y
propone soluciones. Por ejemplo, un SE puede analizar los resultados de las
pruebas y los sntomas del paciente.
Cundo utilizar los sistemas expertos?
El desarrollo de Sistemas Expertos complejos puede ser difcil, costoso y

requiere de tiempo. Por lo tanto, es importante asegurarse de que los posibles
beneficios valgan el esfuerzo y que las diversas caractersticas del sistema se
equilibren, en trminos de costo, control y complejidad.
Adems es de considerar al analizar su utilizacin la combinacin de los

Sistemas de Inteligencia Artificial y los Sistemas Expertos.

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Factores que hacen que valga la pena el gasto de tiempo y

dinero en un sistema experto
Proporciona un alto potencial de rendimiento o reduce el riesgo en

forma importante
Puede capturar y conservar conocimientos humanos irremplazables.
Puede desarrollar un sistema ms consistente que los expertos

humanos.
Componentes de un sistema experto
Imagen "Componentes de un sistema experto"
A. Su propsito es buscar informacin y proporcionar respuestas,

pronsticos y sugerencias en la misma forma que lo hara un humano.
B. El propsito general es proporcionar un medio conveniente para

capturar y almacenar todos los elementos de la base de conocimientos.
C. Almacena toda la informacin, datos, reglas, casos y relaciones

importantes que utiliza el sistema experto.
D. El propsito general es facilitar a los usuarios y a los tomadores de

decisiones el desarrollo y el uso de un sistema experto.
E. Le permiten al usuario, o al responsable de tomar las decisiones,

comprender en que forma llega el SE a ciertas conclusiones o

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resultados.
Integracin de los sistemas expertos
Al igual que ocurre con cualquier otro sistema de informacin, un sistema experto
se puede integrar con otros sistemas en una organizacin mediante una base de
datos comn. Por ejemplo, un Sistema Experto que identifique a los clientes que
demoraron sus pagos y que no deben recibir crdito adicional puede tomar los
datos de la misma base de datos que un Sistema de Informacin para la
Administracin (MIS) de facturacin que elabora informes semanales de las
cuentas vencidas.

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7.1 Texto: Simulacin
Abstraccin o aproximacin empleada para representar la realidad.
7.2 Texto: Heurstica
Reglas prcticas, producto de la

experiencia.

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Autoevaluacin 6
Cuando en un sistema se realizan controles para evitar el ingreso de datos incoherentes sobre el tipo de
dato que recibe la base, estamos realizando pruebas de consistencia
- Verdadero
Las pruebas de congruencia, Son aquellos controles que se efectan sobre datos que ya se encuentran
cargados en la base de datos para chequear su coherencia, como por ejemplo ver si un comprobante que
se esta por pagar corresponde al cliente al cual le ingresamos el pago.
- Verdadero
El manejo de retraso de informacin en los sistemas se refiere a la necesidad que los mismos esten
diponibles en el momento que el usuario los precisa
- Verdadero
Los sistemas que aplican procesamiento en lotes son obsoletos e innecesarios en la actualidad.
- Falso

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Ejercicio resuelto
De acuerdo al rol que usted debe desempear para poder satisfacer el pedido
del desarrollo de un sistema de compras y ventas que contemple la presentacin
de estadsticas que ayuden a la toma de decisin, deber desarrollar las
siguientes actividades:
El primer paso a seguir es el anlisis del pedido del usuario, donde podemos
establecer que los alcances del sistema segn lo planteado por el usuario,
deberan afectar los departamentos de Ventas y Compras de la empresa y la
gerencia como usuario de la informacin estadstica. Pero no podemos
circunscribir al sistema a estas reas sino hasta haber pasado la siguiente etapa
metodolgica del anlisis de Sistemas.
Para resolver la situacin planteada usted deber efectuar un relevamiento

utilizando las tcnicas descriptas, recopilar copia de toda la documentacin que
actualmente interviene en el proceso, efectuar un organigrama de la empresa y
marcar en el mismo cules son las reas o departamentos afectados por el
sistema.
Generar todos los cursogramas necesarios que representen el flujo de la

informacin en la empresa a travs de los elementos y formularios que se utilicen,
secuencia de las operaciones y funciones (departamentos) que intervienen.
A modo de ejemplo se presenta un cursograma para la representacin de los

flujos de informacin, una entevista y un organigrama:
Entrevistado: Encargado de Ventas
1 Cmo se efecta una venta?
Rta.: Previamente el cliente solicita un presupuesto el cual debe cumplir

determinados requisitos (descripcin, cantidad, precio unitario, plazo de
entrega, condicin de pago, garanta). Luego si el cliente est de
acuerdo con nuestro presupuesto, confecciona una Nota de Pedido
confirmndonos la compra.

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2 Cmo determina el presupuesto?
Rta.: Hay dos elementos principales: Materia Prima (aceros con sus
respectivos tratamientos trmicos, circuitos, bulonera y otros
comerciales), y mano de obra (horas de mecanizado, armado, puesta a
punto y servicio postventa) y horas de diseo, si lo hubiera.
3 Cmo se procede cuando llega la nota de pedido?
Rta.: Una vez revisada y conforme el presupuesto, se envan los planos

y/o especificaciones Tcnicas a Produccin o Diseo.
4 Qu documentos maneja?
Rta.: Nota de Pedido
Presupuesto
Planilla de expectativas del cliente
Planilla de servicio post-venta.
Imagen "Organigrama"

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Imagen "SP2 - ER 1"

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Imagen "SP2 - ER 1"
Aqu podr ver un caso Wiay * 8.1 Archivo completo de un alumno (egresado ) de
la carrera de sistemas , desde el pedido del usuario (comitente), hasta la
presentacin del diagnstico y la propuesta del sistema que permite resolver al
situacion planteada.

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8.1 Archivo: Seminario 1 Caso Wiay S.A.

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Trabajo Final de la carrera
El ejercicio por resolver es parte del trabajo final que usted deber desarrollar
para recibirse de analista de sistemas.
Deber seleccionar una organizacin que le demande a usted el desarrollo de un

sistema y efectuar todas las tareas de relevamiento sobre los sistemas
solicitados y otros aspectos que se vinculen directa o indirectamente sobre el
mismo. Todas las tareas se debern documentar adecuadamente.
1. Seleccione una empresa para la realizacin de un sistema y genere

un pedido del usuario a partir de una conversacin con el responsable
para poder determinar que requerimientos de informacin o procesos
necesita.
2. A partir del pedido de usuario, inicie el relevamiento estructural y

funcional del mismo y documente toda la informacin
3. Analice todo el relevamiento y genere un diagnstico del mismo.
4. En funcin del diagnstico elabore una propuesta completa del

sistema
En el sitio del Colegio Universitario IES Colegio Universitario IES

http://www.ies21.edu.ar , usted podr ver un ejemplo de trabajo final presentado por
alumnos de la carrera. Acceda como alumno a la carrera de informtica e ingrese
en la solapa Trabajo de Alumnos, Seminario.

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Evaluacin de paso
En los cuestionarios se implementan preguntas abiertas especialmente cuando es posible enumerar todas
las respuestas del aspecto a relevar.
- Falso
En los sistemas, un modelo es una abstraccin o aproximacin empleada para representar la realidad.
- Verdadero
Un modelo a escala (maqueta) que confeccionan los arquitectos en la presentacin de sus proyectos,
corresponde a un modelo de sistema narrativo.
- Falso
Un sistema es fsico, por lo tanto su lmite estar determinado por la naturaleza misma del sistema y su
objetivo, es decir que la frontera ser el recorrido que tengan las distintas lneas de colectivos.
- Verdadero
En un sistema comercial, cuando se desea establecer un segmento del mercado el lmite o frontera del
sistema de ventas estar determinado por un experto en el tema.
- Verdadero
Un sistema abstracto es solo conceptual, es el producto de la mente humana.

- Verdadero
Un sistema abierto se adapta en forma permanente a los cambios que se producen en el ambiente donde

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actan. Son los que interactan con el entorno o contexto.

- Verdadero
El manejo de retraso de informacin en los sistemas se refiere a la necesidad que los mismos esten
diponibles en el momento que el usuario los precisa
- Verdadero
Los sistemas que aplican procesamiento en lotes son obsoletes e innecesarios en la actualidad.
- Falso

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Diagnstico y propuesta
Una vez finalizada la etapa de relevamiento de un sistema Cmo presentar usted a la persona que le
efectu el pedido del usuario el informe correspondiente sobre los aspectos fuertes y dbiles detectados en
materia sistmica en su organizacin? Cmo le presentar el proyecto del nuevo sistema que satisfaga
sus necesidades?

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Diagnstico y Propuesta
El Diagnstico
Una vez efectuado el relevamiento estructural y funcional de la empresa, como

as tambin los cursogramas que representan el flujo de la informacin, debemos
generar el diagnstico y la propuesta del sistema.
Hay distintas maneras de presentar este diagnstico, pero es importante que

todo lo que aqu se manifieste, tenga una respuesta en lo propuesto, como as
tambin cubrir las necesidades planteadas en el pedido del usuario, el cual es el
origen y razn del sistema.
Siempre se debe tener en cuenta no manifestar los errores de la organizacin de

una manera hostil o agresiva.
Por ejemplo:
Se puede concluir que la manera como se llevan los registros de produccin es

absolutamente ineficiente para la obtencin de reportes que permitan tomar
decisiones de compra
Debera plantearse:
Se puede concluir que la manera en que se llevan los registros de produccin,

imposibilita la generacin de reportes que le permitirn a usted tomar
decisiones de Compra que lo favorezcan en la negociacin de precios
Diagnstico es la presentacin de los diversos inconvenientes o puntos dbiles

del actual manejo de informacin en el sistema analizado. Es importante indicar
en el mismo los problemas encontrados como as tambin aquellas acciones que
son bien realizadas y que resulta conveniente mantener en el nuevo sistema.
Vea, por ejemplo esta presentacin de la situacin de un comitente concreto:

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Video "Problemas"
Problemas del trabajo final de un exalumno.
Un error frecuente al momento de escribir el diagnstico es hacer observaciones

sobre reas que escapan a la competencia de un analista de sistemas.
Por ejemplo, si estamos analizando una empresa que se dedica a la produccin

de comidas elaboradas, y en nuestro relevamiento observamos que el tiempo
que transcurre entre la descarga de las materias primas que llegan al depsito y
su posterior almacenamiento en cmaras frigorficas es excesivo, lo que influye
en la prdida de la cadena de fro y la posibilidad de descomposicin del
producto, porque la cantidad de personal es escaso o porque no han prestado
atencin al problema, no podemos incluirlo en el diagnstico del sistema
informtico. Ahora, si el causal de la demora es el tiempo que tardan en controlar
el remito de la mercadera arribada, la nota de pedido efectuada y la confeccin
de una orden interna para actualizar el stock de las cmaras frigorficas,
entonces s podemos intervenir en el procedimiento, agilizando esta tarea a
travs de un sistema automatizado que permita al encargado de la recepcin de
los productos, verificar la orden de pedido en una pantalla, hacer las
observaciones sobre lo recibido, registrando esto en el sistema y emitiendo las

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 196 de 242
rdenes de carga en las distintas cmaras directamente a medida que controla el

proceso. Esto ltimo responde a una propuesta para solucionar el inconveniente.
La Propuesta
La Propuesta del sistema debe consistir en la presentacin de las soluciones a

los problemas indicados en el diagnstico ms cualquier otra propuesta que
mejore las acciones en las que se ve involucrado el sistema.
Una propuesta incorrecta es aquella que indica slo un procedimiento de

digitalizacin de datos en un proceso que actualmente se hace manual, sin
aprovechar esto para proponer un sistema de informacin a gerencia o a las
reas involucradas o la propuesta de un sistema integral.
La propuesta del sistema debe alcanzar slo aquello que el mismo va a

solucionar, por ejemplo, no puedo recomendar cambios de rubro de ventas o
estrategias de comercializacin o el diseo del logo de la empresa, porque est
fuera de nuestra formacin profesional. Debemos abocarnos al flujo de
informacin y acceso al mismo, como brindar informes o facilitar tareas a travs
de la utilizacin de nuevas tecnologas como lectores pticos para la facturacin
o captura de datos, sistemas de autenticacin para el control de accesos al
sistema o de horarios de trabajo, digitalizacin de imgenes o distribucin de los
equipos, segn los puestos de trabajo
Tampoco se deben proponer modificaciones o acciones sobre otras funciones de

la empresa, como tareas de publicidad para incrementar las ventas o cambiar la
imagen de la misma.
S podemos, proponer un sistema que le permita al departamento de publicidad

acceder a informacin histrica de ventas, competidores de la empresa,
mecanismos de digitalizacin de informacin externa para generar algn modelo
de simulacin o cualquier otra forma del manejo de la informacin, para que ellos
decidan acciones a seguir.
El momento de la presentacin de las propuestas es imperativo conocer a quin

se dirigir la misma para as orientar la presentacin oral.

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Con respecto al tipo de destinatario de su mensaje, tenga en cuenta que la

audiencia en el momento de la presentacin de un trabajo final es
mayoritariamente acadmica a diferencia de lo que ocurre en el rea laboral,
donde est compuesta de ejecutivos de la alta direccin, gerencias, usuarios
principales del sistema, quienes a su vez pueden o no tener experiencia tcnica
en el rea bajo discusin, lo cual es relevante al momento de que el analista
organice su presentacin de la propuesta.
En estas presentaciones es importante apoyar la misma en herramientas

audiovisuales, tales como filminas, presentaciones realizadas a travs de la
computadora (prototipos y diapositivas), uso del pizarrn o rotafolios.
Nos parece oportuno aqu remitirlo a la Ayuda para la presentacin del trabajo
final. Le recordamos all algunas cuestiones relativas a la presentacin que,
seguramente tuvo la oportunidad de estudiar en la materia "Expresin oral y
escrita" en el segundo cuatrimestre de la carrera.
Otras consideraciones a tener en cuenta son:
Mostrar claramente qu cambios introducir el nuevo sistema respecto del

anterior
Comparar los beneficios del sistema propuesto con el anterior
Distribir una carpeta con los aspectos ms importantes de la exposicin.
Presentar ejemplos
Veamos el siguiente ejemplo sobre la presentacin del diagnstico de un sistema

de produccin de una metalrgica:
Al realizar manualmente la confeccin del Presupuesto, no contempla la

posibilidad de verificar si este cliente solicit algn trabajo anterior o no, no
permite utilizar una tabla de costos que analice tiempos de desarrollo de los
trabajos, lo que actualmente se estima segn la experiencia de la persona que
est atendiendo a los clientes.
No existe un plan maestro de produccin.
La computadora utilizada actualmente funciona en la administracin y cumple
las funciones de una mquina de escribir se utiliza slo una planilla de clculo
como control de los trabajos pendientes. Esta subutilizacin de los recursos

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disponibles genera demoras en la obtencin de informacin Tampoco se ejerce

un control automtico sobre congruencia de datos registrados anteriormente
con los actuales, sino que queda acotado al control visual del usuario.
Otro ejemplo de una Propuesta para el desarrollo de un sistema
Se propone la realizacin de un sistema que permita la registracin de todas la

documentacin (Ventas, Compras, administracin y Produccin), esto permitir
un manejo de la informacin ms gil, y oportuno para asistir a la gerencia en
la toma de decisiones de compra, produccin, etc.
La generacin de un plan maestro de produccin, contemplando las
requerimientos histricos y actuales por mes que permitan establecer con un
alto grado de certeza los materiales requeridos para la produccin, permitiendo
as una poltica de compras adecuada a las demandas de cada temporada.
Instalar una red de rea local que permita al encargado del rea de produccin
consultar el plan de produccin e indicar al instante el avance de los trabajos y
el cumplimiento previsto de los tiempos para cada tarea.
En el caso que se proponga la modificacin de algunos documentos para la

captura de datos o de salida de informacin, se debe presentar el diseo de los
mismos. (No desde la perspectiva de los logos o diseos, sino de la informacin
que debe contemplarse en los mismos).
Objetivos y Lmites del sistema:
Objetivos
Puede decirse que un sistema tiene dos tipos de objetivos: los

intrnsecos y los asignados.
Los objetivos intrnsecos son los propsitos que el sistema adquiere con
su propia conformacin y que constituye parte de su naturaleza.
Generalmente se trata de propsitos muy bsicos, derivados de la forma
de interaccin de sus partes.
Los objetivos asignados son los que se imponen al sistema o una

modificacin al mismo, para que realice las funciones necesarias a fin de
lograr un objetivo.

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Un objetivo, debe ser claro , preciso y con la posibilidad de ser medido

su logro. Las variables que permiten esta identificacion son el alcance, el
tiempo, el costo y la calidad de aceptacin esperada
Lmites
Los lmites se pueden definir como aquello que enmarca y delimita el

ambiente respectivo del sistema, el sistema existe dentro de sus lmites.
Entre los principales criterios que se aplican para la definicin de los lmites se
encuentran:
donde no se registre interaccin
lmites "naturales" del sistema
en funcin de la posibilidad de medir o registrar entradas y salidas
segn el objeto de estudio
Por ejemplo, si vamos a desarrollar un sistema de produccin, debemos dejar

claramente identificado que va a abarcar desde la registracin de los
comprobantes que permiten el ingreso de las materias primas a depsito, hasta
la salida de las ordenes de produccion finalizada que permiten la actualizacion
de productos para ser entregados, no incluye el mismo los aspectos contables de
los comprobantes mencionados, como tampoco la logistica de distribuciony
almacenamiento de los productos (claramente podra estar dentro del sistema si
asi lo definimos y si no lo especificamos, permite la ambiguedad de
interpretacin por parte de los usuarios).

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 200 de 242
Autoevaluacin 1
Un diagnstico debe incluir los aspectos referidos a lo que podremos solucionar a travs de nuestra
propuesta como los problemas organizacionales que permitan a la empresa crecer y aprovechar nuevas
oportunidades de negocio.
- Falso
La propuesta debe abarcar todas aquellas soluciones que se podran realizar en el futuro como la de otras
areas no solicitadas en el pedido del usuario, para asi poder ampliar el alcance del sistema y perdurar en el
desarrollo por ms tiempo.
- Falso
Diagnstico es la presentacin de los diversos inconvenientes o puntos dbiles del actual manejo de
informacin en el sistema analizado. Es importante indicar en el mismo los problemas encontrados como as
tambin aquellas acciones que son bien realizadas y que resulta conveniente mantener en el nuevo sistema.
- Verdadero
La Propuesta del sistema debe consistir en la presentacin de las soluciones a los problemas indicados en
el diagnstico ms cualquier otra propuesta que mejore las acciones en las que se ve involucrado el sistema.
- Verdadero

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 201 de 242
Ejercicio resuelto
Para presentar el informe correspondiente deber generar un detalle de los

aspectos positivos y negativos de los sectores afectados segn el requerimiento
del usuario y de los detectados por usted en los relevamientos estructurales y
funcionales, mediante una descripcin de los problemas encontrados y un detalle
de la propuesta del sistema a desarrollar.
Un elemento a considerar al momento de realizar el diagnstico ser la

comparacin entre lo deseado y la realidad y cuando usted deba desarrollar la
propuesta ser lo posible.
Veamos a continuacin la presentacin del Diagnstico y la

Propuesta
Diagnstico
De acuerdo con lo relevado, podemos observar:
la falta de identificacin de los animales en el campo a travs de

un cdigo nico, lo cual imposibilita el seguimiento del mismo en sus
traslados por diferentes lotes para su alimentacin, como as
tampoco se podr determinar el ndice de crecimiento del mismo.
No se dispone de registros de clientes, lo cual impide conocer

informacin sobre conductas de consumo y pago del mismo.
No se dispone de informacin histrica sobre las diferentes ferias y

exposiciones en las que participa la empresa, lo que le permitir
tomar mejores decisiones al momento de armar el calendario de
presentaciones.
La bsqueda de informacin es lenta ya que todos los registros

que se disponen son sobre papel.
El uso de la planilla de clculo est limitado al registro de algunos

gastos, lo cual no permite un control real sobre los mismos ni sobre
las personas que lo efectuaron.

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Propuesta
Se propone un sistema que permita:
un manejo integral de los procesos de negocios a partir de la

registracin de las diferentes instancias de captura de datos
(movimiento de hacienda, ventas, compras), esto facilitar el control
sobre los diferentes procesos
disponer de la informacin necesaria en las diferentes reas de la

organizacin y de acuerdo con los niveles jerrquicos del usuario
que se conecte al sistema, asistindolo en el proceso de toma de
decisiones operativas, tcticas o estratgicas.
la utilizacin de un sistema de identificacin electrnica para cada

animal, el cual proporcionar datos sobre el animal, ubicacin e
ndice de crecimiento. Se adjunta al reporte, material ampliatorio
sobre las caractersticas del hardware propuesto y costos para su
implementacin.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 203 de 242
Genere el diagnstico y la propuesta del sistema correspondiente al relevamiento

efectuado. Adems, organice cmo lo va a presentar delante del comitente y de
la mesa examinadora de su Trabajo final.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 204 de 242
Evaluacin de paso
Un diagnstico debe incluir los aspectos referidos a lo que podremos solucionar a travs de nuestra
propuesta como los problemas organizacionales que permitan a la empresa crecer y aprovechar nuevas
oportunidades de negocio.
- Falso
La propuesta debe abarcar todas aquellas soluciones que se podran realizar en el futuro como la de otras
areas no solicitadas en el pedido del usuario, para asi poder ampliar el alcance del sistema y perdurar en el
desarrollo por ms tiempo.
- Falso
Diagnstico es la presentacin de las distintas propuestas y nuevos desarrollo que mejoran el actual
manejo de informacin en el sistema analizado. Es importante indicar en el mismo los problemas
encontrados como as tambin aquellas acciones que son bien realizadas y que resulta conveniente
mantener en el nuevo sistema.
- Falso

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 205 de 242
Seguimiento de Proyectos
Video "Enunciado SP4"
La planta automotriz IR Argentina debe producir un nuevo modelo de auto rural familiar, llamado Marianne.
Este modelo ya existe en Europa, pero nunca se ha fabricado en el pas; de modo que usted, jefe del
Proyecto Marianne Argentina, debe organizar y poner en marcha todo lo
necesario para que el nuevo automvil se encuentre en las concesionarias antes del fin del ao que
viene. Una vez que llegue la documentacin de Europa, se debern coordinar los departamentos de
anteproyecto, produccin de prototipos, montajes, control de calidad, produccin en serie, marketing y
servicios de postventa.
Cada uno de estos departamentos debe realizar una serie de tareas coordinadas, unas a continuacin de
otras, en forma simultnea con otras distintas. Su trabajo en esta primera etapa consiste en colaborar con la
organizacin de las tareas de este proyecto.

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Gestin de Proyectos
Los contenidos de esta Situacin profesional fueron seleccionados del TID de

Investigacin operativa * 9.1 Texto , contenido de directa aplicacion a casos que
se le presentaran en su vida profesional.
Gestin de proyectos con Diagramas de Gantt
Antes de conocer cules son las herramientas que permiten gestionar un

proyecto y cmo trabajan, todos creemos que aquellas personas a las que se les
otorga el ttulo de JEFE DE PROYECTO son una especie de semidioses,
expertos en mltiples reas; bastante, no cree? El estudio y nuestra experiencia
nos muestran que un buen jefe de proyecto tiene un conocimiento general de
muchas cosas y entrena su memoria para poder mantener un panorama general
de su proyecto. Pero lo ms importante es que posee una exquisita organizacin.
Para adquirir este nivel de orden y conocimiento de lo que hay que hacer,
cundo hay que hacerlo y en qu momento en el tiempo, todos absolutamente
recurren a personas y herramientas que colaboran para que el proyecto funcione
como un reloj suizo. No significa que todos los proyectos marchen as (de hecho,
casi ninguno) pero la idea que posibilita el xito es que se trabaje buscando esa
perfeccin.
Para que nosotros podamos organizarnos en nuestro proyecto, primero

deberemos entender qu es un proyecto y cules son sus etapas.
Un proyecto, es un conjunto de tareas especficas que deben realizarse para

lograr un objetivo determinado.
En un proyecto, normalmente podemos distinguir las siguientes tres etapas:

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Infografa "Tres etapas"
PLANEAMIENTO: en esta etapa es donde debemos definir qu tareas deben realizarse, plantear los
tiempos que cada una requiere y cul es su orden de ejecucin. Este ltimo punto implica el reconocimiento
de qu tareas deben desarrollarse a continuacin de otras y cules pueden realizarse en forma paralela.
Como para aclararle esto, imagine que su proyecto es hacer un asado. Usted sabe que es imposible poner
la carne sobre las brasas si antes no hizo el fuego. Estas dos tareas, hacer el fuego y poner la carne, son
secuenciales. Mientras tanto, otra persona puede estar haciendo las ensaladas. Esta otra tarea es paralela
a las anteriores. Fjese que paralelismo no implica simultaneidad, pues quien hace las ensaladas puede
haber empezado antes de que Usted encienda el fuego o puede hacerlo mientras se cocina la carne.
PROGRAMACIN: conociendo ahora cules son las tareas por realizar, sus tiempos y su orden, la
programacin implica poner todo esto sobre un calendario real. Volviendo al ejemplo anterior, implica que
Usted invit a sus amigos a comer el asado en un determinado da y sabe que en ese da, si no empieza a
hacer el fuego a determinada hora, no podr comer el asado cuando sus amigos lleguen.
EJECUCIN Y CONTROL: ahora es el momento de trabajar. Las tareas se estn desarrollando. Ser
imprescindible controlar que todo se realice de acuerdo con lo planeado y programado. Caso contrario, tanto
esfuerzo previo ser intil. En el caso de que una eventualidad altere el desarrollo normal de las tareas,
habr que replanear y reprogramar las cosas, ajustndose a la nueva realidad.
Ahora que ya estamos en tema, veamos las herramientas que nos ayudarn a
manejar un proyecto. Volvamos a la situacin profesional. Usted se vincula con
todos y cada uno de los departamentos de la empresa que estarn asociados al
proyecto. As obtiene la informacin de qu tareas debern realizarse, en qu
orden y qu tiempos requerirn. A un nivel gerencial, el resultado de este anlisis
se resume en la siguiente tabla:

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Imagen "Tabla de tareas"
Primero, el departamento de ingeniera deber analizar los planos para entender

qu es lo que debe fabricarse, qu innovaciones se incorporarn, qu partes se
comprarn a proveedores externos, etc. Una vez hecho esto se deber: construir
los montajes necesarios para fabricar el nuevo auto; negociar la compra de las
partes a los proveedores, establecer las pautas de calidad para evaluar la
fabricacin y realizar nuevos sondeos para evaluar las ventajas y desventajas del
nuevo auto frente a la competencia, luego se dar comienzo a la fabricacin de
los primeros autos los cuales servirn para evaluaciones; a stos se los
denomina prototipos.
Una vez construidos los prototipos debern ser evaluados en su calidad de

produccin as como tambin comparativamente con sus potenciales
competidores. El resultado de estas evaluaciones (as como todas las que se
hayan hecho durante la fabricacin) nos permitir ajustar detalles en nuestra
planta y en los productos comprados a los proveedores. Tambin nos permitir
tener una idea de lo que ser nuestro producto terminado, sus costos y su
situacin frente a la competencia. Podremos, entonces, establecer polticas de
precios y comercializacin para el nuevo producto. Ya estamos en condiciones

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 209 de 242
de comenzar con la produccin masiva.
En cuanto tengamos el primer lote de autos, podremos presentar al producto en

sociedad y ver la reaccin del pblico, las concesionarias, etc.; en funcin de lo
cual comenzarn los pedidos concretos y deberemos concretar una forma de
distribucin de los mismos.
La tabla de tareas, que acabamos de presentar, es muy importante para

entender el proceso, pero no nos brinda una informacin clara del desarrollo en
el tiempo de un proyecto.
Construccin de Diagramas de Gantt
Ahora vamos a ayudarnos con un diagrama de fcil construccin, que nos

permita ver el desarrollo de las tareas en el tiempo. Este diagrama conocido
como Diagrama de Gantt, se construye representando las tareas como lneas,
cuya longitud es proporcional a su tiempo de duracin. Estas lneas se dibujan
en un esquema de lneas verticales que representan el tiempo.
A continuacin, se presenta el comienzo del Diagrama de Gantt de la situacin

profesional, donde se ven las tareas del proyecto:

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 210 de 242
Infografa "Construccin del diagrama de Gantt de una situacin concreta"
Para completar este diagrama, se pueden reemplazar los nmeros encima de las
lneas verticales, por fechas concretas. Podremos de este modo, una vez que
comience el desarrollo de las tareas, posicionarnos en un da determinado y ver
si la programacin terica se est cumpliendo.
Este diagrama presenta entonces las siguientes ventajas:
Es conocido y de fcil interpretacin, aun por aquellas personas sin

preparacin previa.
Tiene una amplsima gama de aplicaciones.
Se adapta muy bien a la gestin de proyectos.
Como toda moneda tiene dos caras, veamos ahora qu inconvenientes presenta.
Si observa detenidamente el diagrama sin ver la tabla, podra pensar que la tarea
G est precedida, entre otras, por la tarea E, cosa que no es cierto. El no poder
apreciar la precedencia de las tareas es una gran desventaja, que deberemos

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 211 de 242
solucionar de alguna forma ms elegante que comparando la tabla con el

diagrama, cosa terriblemente complicada en proyectos con una gran cantidad de
tareas.
Podran dibujarse las precedencias como sigue, pero ello no contribuye a la

clarificacin de las precedencias, es ms, a veces confunde.
Infografa "Precedencias en Gantt"
Gestin de proyectos con Diagramas CPM
Para poder plantear las precedencias en forma acabada en un diagrama, se

implement una nueva tcnica: el CPM, siglas que significan Critical Path
Method (en castellano, Mtodo del Camino Crtico).
En esta nueva tcnica, las tareas se representan como flechas cuya longitud es
independiente de su duracin, las que vinculan nodos que representan estados
del proyecto, y, en esencia, se usan para indicar puntos de inicio y/o finalizacin
de actividades.
El Diagrama Sagital como esqueleto central de la tcnica del CPM, debe cumplir

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 212 de 242
con algunas condiciones:
iniciarse en un nico nodo.

terminar en un nico nodo.
procurar que todas las flechas tengan un sentido de izquierda a derecha.
dos flechas no pueden salir del mismo nodo y llegar las dos juntas a otro nodo.
As enunciado, este ltimo punto puede no resultar claro para el lector que
desconoce estas herramientas.
Representamos en el siguiente esquema la cuarta regla mencionada:
Infografa "Uso de actividades ficticias"
Qu son esas extraas flechas de trazos? Muy simple. Hemos dicho que una
regla slo permite una flecha para unir dos nodos. Dado que las flechas indican
las precedencias de las tareas, utilizaremos tareas ficticias. Una tarea ficticia es
simplemente una flecha que indica precedencia. Debido a que es ficticia no tiene
duracin. Al representarla como una lnea de trazos no es necesario colocar su
duracin encima, ya que sabemos que es cero. Es importante recordar que
hechas estas consideraciones acerca de las tareas ficticias y a los fines de los
clculos posteriores, debern ser tenidas en cuenta como cualquier otra tarea.
En la siguiente figura veremos el diagrama de las tareas del proyecto de la

situacin profesional, donde tambin hemos utilizado actividades ficticias para
resolver situaciones como las ejemplificadas.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 213 de 242
Infografa "Eliminacin de actividades ficticias innecesarias"
Esto nos ha permitido eliminar varias tareas ficticias e inclusive varios nodos
dejndonos un diagrama sagital de menor complejidad. Usted se dar cuenta
que mientras menos flechas y nodos, ms fcil es de entender el diagrama.
Ya tenemos una herramienta que nos permite conocer las secuencias y tiempos.
Cada flecha es una tarea y cada nodo un estado del proyecto. As como la tarea
A es el "estudio de los planos", diremos que el nodo 1 nos coloca en la situacin
de "planos ya estudiados". Lo correcto es pensar en el nodo como algo esttico
(por ejemplo, una fotografa); mientras que la tarea deber pensarse como algo
dinmico (una pelcula). De aqu en ms, y sabiendo que tan slo una tarea
puede unir dos nodos, designaremos a las tareas utilizando los dos nodos que
une. De este modo, la tarea A pasar a llamarse tarea 0-1, donde 0 es el nodo
origen de la tarea y 1, el nodo destino. Cualquier secuencia de tareas
encadenadas mediante precedencias, podr ser definida como un camino. De
este modo, para llegar del nodo 0 hasta el nodo 5 podremos hacerlo utilizando el
camino 0-1-2-5 o el camino 0-1-3-5.
Pero el CPM no es tan solo esto. Sobre la base del diagrama sagital, podremos
ahora hacer un anlisis acerca de los tiempos de las tareas.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 214 de 242
Para esto vamos a tener que introducir dos nuevos conceptos que nos permitan
manejar con mayor comodidad las situaciones temporales de cada tarea.
Estos dos conceptos son los siguientes:
Fecha Temprana: es el primer momento en que puede comenzar a realizarse

una tarea. Esto implica que la fecha temprana deber tener en cuenta que
todas las tareas predecesoras hayan concluido. Teniendo esto claro, podremos
decir que la fecha temprana de una tarea se encuentra sumando el tiempo del
camino "ms largo" a la izquierda del nodo origen de la tarea en estudio.
Cuando hablamos del camino ms largo, nos referimos a aqul que ms
tiempo involucra. Practiquemos ahora, buscando las fechas tempranas del
diagrama del ejemplo. Vamos a encuadrar las fechas tempranas dentro de
cada nodo, en el cuarto inferior izquierdo.
Infografa "Fecha temprana"
Fecha Tarda: Es el ltimo momento que puede comenzar una tarea, sin
postergar la finalizacin del proyecto. Esto implica que el comienzo de cada
tarea deber permitir que las tareas subsiguientes no sufran demoras con
respecto al tiempo de finalizacin de proyecto encontrado en el punto anterior.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 215 de 242
Para esto, empezaremos nuestro clculo desde el ltimo nodo y restaremos el

tiempo del camino ms largo hasta el comienzo de la tarea en estudio.
Practiqumoslo con el mismo ejemplo, poniendo estas fechas en el cuarto
inferior derecho de cada nodo.
Infografa "Fecha tarda"
Si analizamos toda la informacin que tenemos hasta ahora, veremos que

conocemos cules son las tareas, cules son sus secuencias, cules son sus
tiempos y cundo es lo ms temprano y ms tarde que pueden comenzarse sin
alterar la finalizacin del proyecto. Est usted satisfecho con el CPM? Nosotros
no.
Todava pretendemos que nos d ms informacin; entre otras cosas el por qu

de un nombre como Mtodo del Camino Crtico. Qu es el Camino Crtico?
Camino crtico. Es el camino de mayor duracin. Es decir, es aquel camino o

secuencia de tareas donde cualquier demora implicar postergar la finalizacin
del proyecto. Esto nos confronta con la siguiente pregunta Hay tareas que
pueden demorarse sin afectar la duracin del proyecto? La respuesta es que

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 216 de 242
en la mayora de los casos: S. Observe la tarea 1-6. Su duracin es de tres

meses; pero desde cundo puede comenzar que es finalizado el mes 2 hasta
cuando est obligada a terminar, finalizando el mes 9, tiene siete meses para
ser realizada. Si tan slo dura tres meses, esto implica que le quedan cuatro
meses de margen para demorarse. Acabamos de introducir una nueva palabra
a nuestro estudio: el margen. Referido a esto, deberemos entender distintos
aspectos para analizar el margen de una tarea.
Intervalo de Flotamiento. Es el tiempo en que la situacin planteada en el

nodo puede mantenerse sin variaciones. Volviendo al ejemplo que pusimos en
su momento, el tiempo en que la fotografa que vemos en el nodo no est
obligada a transformarse en una pelcula. Se calcula restando las fechas
tardas y tempranas en un nodo. Si analizamos el nodo 4, veremos que su
intervalo de flotamiento es igual a 1. Esto implica que el statu quo planteado en
el nodo, podr mantenerse por un mes antes de comenzar las tareas
subsiguientes.
Margen Libre. Es el tiempo que puede demorarse una tarea sin que las
subsiguientes se enteren de ello. Se calcula restando las fechas tempranas de
los nodos origen y destino de una tarea, y a este valor se le resta, a su vez, la
duracin de la tarea. Por ejemplo, la tarea 1-3 tiene un margen libre igual a 1,
que surge de restar las fechas tempranas de la tarea, es decir 5-2=3; ahora, a
este valor se le resta la duracin de la tarea, o sea 3-2=1. Esto se interpreta de
modo tal que si la tarea 1-3 se demora un mes, ninguna tarea se ve afectada.
Margen Total. Es el tiempo que puede demorarse una tarea sin afectar la
duracin total del proyecto. Se calcula haciendo la diferencia entre la fecha
tarda del nodo destino y la fecha temprana del nodo origen de una tarea, y a
este valor restndole la duracin de la tarea. Observemos el margen total de la
tarea 1-6. Restemos la fecha tarda del nodo 6 y la fecha temprana del nodo 1:
9-2=7. Ahora restmosle la duracin. 7-3=4. Esto se interpreta como que la
tarea 1-6 puede demorarse cuatro meses sin afectar la duracin total del
proyecto. En muchos casos, el uso de este margen puede consumir el margen
libre de otras tareas. En otras palabras, el uso del margen libre no afecta a
otras tareas, mientras que el uso del margen total puede condicionar al resto.
Aparece ahora un nuevo concepto, el de la tarea crtica, que es aquella cuyo

margen total es igual a cero. Es decir, una tarea crtica es aqulla demora, har
retrasar la finalizacin del proyecto. Una tarea no crtica es aqulla que puede

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 217 de 242
demorarse sin retrasar la finalizacin del proyecto, ya que tiene un margen total
distinto de cero. La secuencia de tareas crticas no es otra cosa que el camino
crtico, el cual, indefectiblemente, comenzar en el primer nodo del proyecto y
terminar en el ltimo.
En base al ejemplo previamente analizado, busquemos el camino crtico. Para

esto haremos una tabla donde presentaremos los mrgenes libres y totales de
las tareas.
Imagen "Mrgenes libres y totales"
Observe que el margen libre es siempre menor o igual que el margen total.
El M L = M T si el nodo al que arriba la actividad tiene flotacin nula.
En cambio, M T M L = margen de flotacin del nodo.
Vemos que hay tareas cuyo margen total es nulo y, por lo tanto sern
consideradas crticas, son las siguientes: A; C; G; H; I; L; M; N; O (0-1; 1-3; 3-5;
4-7; 5-7; 7-8; 8-9; 9-10; 10-11). Si resaltamos en el diagrama a estas tareas,
podremos de un vistazo, saber qu tareas son prioritarias, pues cualquier
demora en ellas implicar un retraso en el proyecto.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 218 de 242
Infografa "Tareas crticas"
Con dicho listado de actividades crticas podemos confeccionar 2 distintos

caminos crticos, por supuesto, de igual duracin:
Infografa "Dos caminos crticos"

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 219 de 242
Ahora, el CPM s nos ha brindado un panorama de tareas, secuencias y tiempos,

que nos permiten analizar cules son las tareas ms comprometidas que
debern requerir una especial atencin de nuestra parte. Sabemos tambin cul
es el margen de las tareas para el caso que sea necesario administrar algn tipo
de demoras, como por ejemplo aqullas que se producen por escasez de
recursos; en donde debemos decidir a quien le asignamos los recursos y qu
tareas debern esperar.
Ya estamos en condiciones de plantear, bajo el enfoque de estas herramientas,

la situacin profesional en forma completa.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 220 de 242
9.1 Texto: TID de Investigacin operativa
De Carlos MONTEVERDE (2010)

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 221 de 242
Autoevaluacin 1
La longitud de las lneas en un diagrama de Gantt es proporcional a la duracin de las tareas que
representan.
- Verdadero
En un diagrama de Gantt pueden observarse fcilmente las precedencias de las actividades.

- Falso
Si una actividad de un proyecto se demora, con un diagrama de Gantt pueden determinarse fcilmente las
consecuencias de dicho retraso.
- Falso
Un diagrama de Gantt constar de tantas columnas como actividades compongan el proyecto.

- Falso
Un diagrama de Gantt constar de tantas columnas como sea la duracin total del proyecto.
- Verdadero
En la representacin de diagramas sagitales las actividades ficticias nunca pueden ser eliminadas.
- Falso
La fecha temprana y tarda del ltimo nodo del diagrama sagital de un proyecto deben ser iguales entre s
e iguales a la duracin total del proyecto.
- Verdadero

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 222 de 242
Una actividad ser crtica si su margen libre es cero.

- Falso
En un diagrama sagital un camino es una secuencia de actividades que va desde el nodo inicial hasta el
nodo final.
- Verdadero
En un mismo diagrama sagital puede haber ms de un camino crtico, cada uno con diferente duracin.
- Falso

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 223 de 242
Ejercicio resuelto
En la situacin profesional, se le encomend a usted organizar las tareas

concernientes al Proyecto Marianne, de modo tal que se realizaran en forma
adecuada.
Vamos ahora a completar el Diagrama de Gantt:
Infografa "Diagrama de Gantt con situacin resuelta"
El diagrama sagital correspondiente al proyecto se halla en Dos caminos

crticos * 10.1 Infografa . Con este diagrama ya podemos apreciar que la duracin
del proyecto, en caso de no sufrir demoras, es de quince meses. Las actividades
crticas son A; C; G ;H; I; L; M ;N ;O .
Entonces, las tareas en las que cuenta con margen son:
B: "contactar proveedores", D: "establecer pautas de calidad", E: "realizar los

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 224 de 242
nuevos sondeos de mercado", F: "obtener presupuestos de partes", J:

"establecer pautas de comercializacin", K: "capacitacin de vendedores y
concesionarios".
Tenga en cuenta que si decide, por algn motivo, utilizar los dos meses de
margen de la actividad B, por ejemplo, la inmediata subsiguiente (F) ya no puede
valerse de dicho margen, es ms, se habr convertido en otra actividad crtica.
Todo el resto de tareas no mencionadas en el prrafo precedente son crticas, y
ahora sabe que las demoras en ellas implicarn la no finalizacin del proyecto en
trmino.
Cerrando el crculo que nos trajo hasta aqu, usted est en condiciones de
conocer y administrar los tiempos desde un punto de vista de una eficaz gerencia
y as concluir con xito el proyecto. Por supuesto, la informtica y los programas
desarrollados para este fin son indispensables en la gestin eficiente de
proyectos. Tambin debe pensar que lo que para usted es una tarea desde el
punto de vista de la gerencia, es un proyecto para el departamento encargado de
realizar dicha tarea. Desde esta ptica y con los programas adecuados, usted
podr gestionar su proyecto con la colaboracin de los departamentos, pudiendo
tener desde una visin general hasta el mximo grado de detalle en el desarrollo
de las tareas.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 225 de 242
10.1 Infografa: Dos caminos crticos

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 226 de 242
Sobre la base del listado de tareas mostrado a continuacin, realice las

siguientes actividades:
a. Trazar el diagrama de Gantt.
b. Trazar el diagrama sagital.
c. Calcular fechas tempranas y tardas
d. Encontrar los mrgenes libres y totales.
e. Encontrar el Camino Crtico.
Imagen "Ejercicio por resolver - Tareas"

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 227 de 242
Evaluacin de paso
Teniendo en cuenta la siguiente lista de tareas para el proyecto de unas

vacaciones, conteste:

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 228 de 242
Se llegar a la zona de veraneo, si no hay retrasos, el da quince.

- Verdadero
La actividad H no deber retrasarse por ningn motivo si no se desea retrasar las vacaciones.
- Falso
Si no queremos retrasar las vacaciones, deberemos prestar especial atencin a las actividades A, F y K.
- Verdadero
Podremos retrasar la actividad C hasta dos das sin perjudicar el da de arribo al lugar de vacaciones.
- Falso
La actividad E es crtica.
- Falso

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 229 de 242
Ayuda para la presentacin del trabajo final
Organizacin de una presentacin
En trminos generales, una presentacin debe organizarse y prepararse

previamente para lograr un efecto positivo con la misma. A tal efecto, siguen a
continuacin una serie de recomendaciones que es conveniente observar.
1. Conozca lo ms posible sobre su pblico. De esa manera podr

anticiparse en los aspectos de forma y contenidos de la presentacin que
ofrecer. Procure establecer de antemano:
Quines asistirn
Qu conocimientos previos tienen respecto del tema de la presentacin, o de
su compaa
Qu disponibilidad de tiempo tendrn
De qu comodidades dispondrn
Etc.
2. Prepare el material audiovisual a utilizar y todos los recursos de

comunicacin que requiera. No es cuestin de aglutinar recursos, sino de
planificar debidamente su utilizacin, siempre en funcin de "qu es lo que
se desea comunicar" y "cul es el mejor modo de hacerlo". Por ejemplo,
puede valerse de :
Rotafolios
Retroproyector de filminas
Proyector de diapositivas
Can y PC
Sistema de Audio (tanto para amplificar su voz con un micrfono como para
poner msica de ambiente u otro elemento auditivo)
Sistema de Video
Etc.
3. Organice la agenda de la presentacin. Es muy importante organizar los

contenidos a presentar y las actividades accesorias a desarrollar (como
debate, ronda de preguntas y respuestas, etc.) en un estricto modelo
cronolgico, de modo que pueda comunicar a su audiencia la secuencia a
seguir en la presentacin y, sobre todo, cumplirla!

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 230 de 242
El tiempo es probablemente uno de los recursos no renovables ms caros.

No debemos malgastarlo.
4. Organice y jerarquice los contenidos a desarrollar. Organizar, no solo en

secuencia, sino tambin en jerarqua los contenidos a desarrollar le permitir
ir siguiendo el curso de la presentacin de manera prolija y ordenada. La
jerarquizacin de los tpicos segn la importancia de su desarrollo en la
presentacin, le permitir manejar eventualidades e imprevistos
manteniendo un alto nivel de xito en el efecto de la presentacin.
Una posible clasificacin es la siguiente:
Imprescindibles
Importantes
No tan importantes
Accesorios
Ante un imprevisto, usted sabr qu tpicos puede pasar por alto y cules no.
5. Posturas, Gestos, Aspecto. Las cuestiones de aspecto son muy

importantes. Considere las siguientes recomendaciones:
Si no sabe qu hacer con las manos, sostener una lapicera o apuntador puede
ser una buena estrategia.
Procure hablar siempre de frente a su audiencia, nunca de espaldas o de
costado (incluso aunque disponga de micrfono), dirigiendo en todo momento
una mirada directa y frontal. Procure mirar a los ojos a la audiencia.
Vstase acorde a la situacin, con toda la elegancia posible.
Demuestre seguridad en cada palabra que diga y en sus gestos.
Si tose o estornuda, pida disculpas brevemente (procure tener un vaso de agua
disponible, por las dudas...).
Procure alternar su posicin frente al auditorio. No permanezca todo el tiempo
sentado detrs del escritorio o parado en un mismo punto. Alternar su postura y
los recursos audiovisuales que utilice mantendr la atencin de su audiencia.
Existe una interminable lista de recomendaciones posibles. Estas son solo

algunas de las ms importantes. Recuerde: El xito de su presentacin puede
signar el xito del proyecto.

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 231 de 242
Etapas en la presentacin
Le sugerimos que tenga en cuenta estos diez momentos:
1. Bienvenida al auditorio (incluye agradecimiento por la presencia de

alguien en especial, etc).
2. Presentacin personal (Nombre y Apellido, Organizacin, Puesto,

Responsabilidades, etc).
3. Si los hubiere, presentacin de los co-presentadores.
4. Agradecimientos (si correspondiere, a los organizadores, a los

propietarios de las instalaciones, etc).
5. Enunciar los Objetivos de la presentacin
6. Presentar a la audiencia el cronograma a seguir y las caractersticas

particulares de cada etapa a desarrollar. Por ejemplo, si se prev un espacio
para debato o preguntas y respuestas, explicitar en qu momento se
desarrollar, de qu manera (habr un moderador?), por cuanto espacio de
tiempo, etc.
7. Al iniciar cada tpico, o al pasar de un tema a otro, utilizar expresiones

que sealen claramente tal situacin. Ya que la audiencia dispone del
cronograma previamente establecido, con los nombres de cada tema a
desarrollar, sealar explcitamente el cambio de un tema al otro.
8. La presentacin de cada tema o tpico debera contar de tres partes bien

identificadas:
Introduccin (referencia general)

Desarrollo
Cierre y conclusiones parciales
9. Al cerrar la presentacin, hacer un resumen general y establecer los

principales puntos tratados para lograr en la audiencia la sensacin de haber

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 232 de 242
cumplido acabadamente la agenda planteada.
10. Finalmente, agradecer a la audiencia por su atencin y asistencia.

Siempre indicar formas de contacto para futuros contactos o referencias

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 233 de 242
Cierre
Hemos llegado al final de esta asignatura. La tarea no ha sido sencilla y el

camino recorrido nos ha permitido crecer, no solo en nuestra comprensin del rol
profesional (a travs de la prctica), sino tambin en las habilidades
desarrolladas para poder desempearnos con xito.
Si ha llegado usted a este punto siguiendo las indicaciones de su profesor o tutor

telemtico, y trabajando activamente sobre la organizacin elegida para el
desarrollo de su trabajo final, notar de qu manera todos los elementos
desarrollados en este texto aportaron para alcanzar exitosamente el objetivo.
Si en cambio, usted se dedic slo a leer este material, sin realizar activamente
la prctica requerida sobre el comitente de su trabajo final, cranos, apenas se
encuentra en la lnea de largada.
Todos los elementos trabajados, y la actividad especfica desarrollada en la

organizacin que usted eligi para su trabajo final le sern de capital importancia
para la continuacin de la tarea. Este no es el final de nada, sino el principio del
ltimo tramo de esta apasionante carrera: la de convertirse en un profesional
informtico.
En "Seminario 2" llegar a la concrecin el diseo e implementacin del sistema

informtico que va a satisfacer las necesidades detectadas en la organizacin y
le permitir como reza el slogan de una de las compaas de servicio
informtico ms grandes de mundo- "obtener el mximo provecho de la
tecnologa digital".
Felicidades, y... a continuar con el trabajo!
El autor * 11.1 Imagen

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 234 de 242
11.1 Imagen: Autor

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 235 de 242
Bibliografa
CLEMENTS, James y GIDO, Jack (1999). "Administracin Exitosa de

Proyectos". Ed. International Thompson Editores.
KENDALL - KENDALL (1997). "Anlisis y Diseo de Sistemas". Ed. Prentice
hall Mxico 3ra edicin.
MONTEVERDE, Carlos (2010). "Investigacin operativa" (TID) Editorial IES 21.
Mc CONELL, Steve (1996). "Rapid Development: Taming Wild Software
Schedules", Editado por Microsoft Press.
REYNOLDS, Walter y STAIR, Ralph (1999). "Principios de sistemas de
informacin".

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 236 de 242
INSTITUCIONALES

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 237 de 242

SEMINARIO 1 (ASC) | 19-03-2013 238 de 242

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SEMINARIO 1 Analista en Sistemas IES21

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TID 5.

Colegio Universitario IES21

Est organizado de la siguiente manera:

Introduccin. Indica qu papel desempea la asignatura dentro de la carrera y

Esquema. Muestra los enlaces que unen los conceptos centrales de la

Situacin profesional. Lo ubica frente a un problema de la prctica profesional

Herramientas. Son los conocimientos necesarios para resolver la situacin

Autoevaluacin. Para que usted compruebe si ha comprendido correctamente

Ejercicio por resolver. Ahora le toca a usted. Es el momento de aplicar las

Colegio Universitario IES21 - (1)

Evaluacin de paso. Para que usted compruebe si ha comprendido

Colegio Universitario IES21 - (2)

Bienvenido a esta asignatura, en la que adquirir nuevos elementos que lo

Como su nombre lo indica, en esta materia vamos a desarrollar actividades de

Pero, en qu consiste esta primera parte de su Trabajo Final? Bien,

La tarea comienza con lo que denominamos un Pedido del Usuario. Este

La empresa solicite sus servicios.

En ambos casos debern establecer el conjunto de necesidades a satisfacer con

Colegio Universitario IES21 - (3)

Retomando entonces, lo especfico: su verdadera misin, en esta primera etapa,

Ahora bien, para poder disear y desarrollar el mencionado programa de trabajo

Especficamente, ser necesario enfocarnos en los siguientes aspectos:

Tcnicas de Relevamiento. Las diferentes tcnicas (Entrevista, Observacin

Presentacin de Informes y Documentos Impresos. Cada etapa del trabajo

Diseo, Desarrollo y Seguimiento del Plan de Trabajo. Deberemos llevar

Colegio Universitario IES21 - (4)

la problemtica a informatizar, qu tan claramente establecidos estn los

Clasificacin de los Sistemas Informticos. Tendremos que conocer las

Reuniendo todo lo anterior, podremos arribar a la redaccin del diagnstico

La tarea no es menor. Habr muchsimo que relevar, documentar, planificar y

Ahora, manos a la obra! Empezaremos revisando los aspectos inherentes al

El autor * 1.1 Imagen

Colegio Universitario IES21 - (5)

1.1 Imagen: Autor

Colegio Universitario IES21 - (6)

Imagen "Esquema General"

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Llevar adelante el proyecto

Video "SP1: Enunciado"

Adems, para integrar la disponibilidad de informacin y las posibilidades de transacciones de sus

Colegio Universitario IES21 - (8)

3. Indique los pasos a considerar en la planificacion del mismo.

Colegio Universitario IES21 - (9)

Funciones del Analista de Sistemas

Video "Funciones del analista"

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Planteemos la siguiente pregunta: Qu cosas puede hacer un Analista de

En el actual contexto de la profesin informtica, son muchas y muy variadas las

Colegio Universitario IES21 - (10)

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Tiene que aprender, de los usuarios finales y los directivos, la terminologa de

Estas actividades reflejan un alto grado de integracin entre los especialistas y

Descripcin del trabajo de un Analista de Sistemas

Un analista de sistemas estudia los problemas y necesidades de una empresa

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Puede decirse que un analista de sistemas hoy en da desarrolla tanto los

Es cierto tambin, que el ttulo de Analista de Sistemas no tiene un uso uniforme,

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Si ya comprendi cules son los requerimientos de la empresa para el sistema

Una vez aprobada la solucin propuesta por la empresa, se desarrollar el