TM 2 Evaluacion Control Interno 2012

|INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

PERTENECIENTE AL DEPARTAMENTO FINANCIERO DE
UNA DIRECCIN DE EDUCACIN MEDIA SUPERIOR
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIN
P R E S E N T A :
CLAUDIA CAMACHO OLVERA
DIRECTORES:
MC. RAL JUNIOR SANDOVAL GMEZ
MC. JESS MANUEL REYES GARCA
MXICO, D.F. NOVIEMBRE 2012.
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO
CARTA CESIN DE DERECHOS
En la ciudad de Mxico, D. F. el da 20 del mes de noviembre del ao 2012, la

que suscribe, Claudia Camacho Olvera, alumna del Programa de Maestra en
Administracin, con nmero de registro B102205 adscrito a la Seccin de
Estudios de Posgrado e Investigacin de la UPIICSA-IPN manifiesta que es el
autor intelectual del presente trabajo de tesis bajo la direccin del M. en C. Ral
Junior Sandoval Gmez y M. en C. Jess Manuel Reyes Garca y cede los
derechos del trabajo titulado Evaluacin del Sistema de Control Interno
perteneciente al Departamento Financiero de Una Direccin de Educacin
Media Superior., al Instituto Politcnico Nacional para su difusin, con fines
acadmicos y de investigacin.
Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contexto textual, grfico o

datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este
puede ser obtenido escribiendo a la siguiente direccin electrnica:
caoc_74@hotmail.com el permiso se otorga, el usuario deber dar el
agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
____________________
Claudia Camacho Olvera

AGRADECIMIENTOS
MAM:
Por ser mi mejor amiga, mi aliada, mi ejemplo, gracias por todo el apoyo en esta
tesis y en mi vida. Persona cuya presencia en mi existencia ratifica la suerte que
he tenido de pertenecerle, por ello creo que este trabajo tiene su silueta.
A MIS HIJAS BREN Y TATIS:
Mis dos nias, quienes con sus sonrisas y alegra me demuestran cada da que
vale la pena vivir y cuando me dicen mam, adems de la satisfaccin que me
generan me recuerdan el compromiso que tengo para con ellas de avanzar para
darles lo mejor, es posible que un da por alguna casualidad de la vida conozcan
de estas palabras y quieran sino seguir mis pasos al menos pensarme como un
ejemplo.
A MI ESPOSO NO:
Gracias por compartir tu vida a mi lado. Gracias tambin por compartir esta etapa
tan importante.
A MIS HERMANAS DIANA Y FANNY:
Gracias por preocuparse por su hermana mayor, por compartir sus vidas, pero
sobre todo, gracias por estar en otro momento tan importante en mi vida.
Para Ustedes este logro y todos lo que me faltan por alcanzar, este es solo el
comienzo de una vida llena de xitos, gracias por confiar en m.
RESUMEN
Cualquier organizacin independientemente del objetivo que persiga, requiere de

una revisin continua de sus procedimientos, con la finalidad de encontrar el punto
ptimo de funcionamiento.
Debemos sealar que son varios los recursos que se ponen en juego en una
organizacin, por lo tanto se deben implementar sistemas administrativos que
logren el objetivo antes sealado.
La Auditora Operacional es la que nos permite encontrar fallas y desviaciones en

la organizacin; stas pueden ser por ejemplo duplicidad de funciones,
procedimientos innecesarios, autorizaciones de documentos excesivas o escasas
que den pie a malos manejos, falta de supervisin, concentracin excesiva de
autoridad, etc.
El sistema de control asume un rol relevante porque a travs de sus evaluaciones

permanentes posibilitan maximizar resultados en trminos de eficiencia, eficacia,
economa, indicadores que fortalecen el desarrollo de la D.G.E.T.I.
Debido a la complejidad de las operaciones en la D.G.E.T.I., es de una

importancia relevante la optimizacin de los procedimientos internos en el rea de
Recursos Financieros; la eficiencia que se refleje en los procedimientos y
procesos internos permitir hacer ms eficaces los que deben realizarse en
conjunto con los planteles, y con ello minimizar los tiempos de entrega de
recursos, cumplimiento puntual de trmites ante otras instancias de la Secretara
pero de las que depende la obtencin de los recursos, minimizar el nmero de
pasos en los procesos y la generacin de documentos que a largo plazo se
vuelven obsoletos.
Lo anterior permite un anlisis minucioso del funcionamiento de la actividad

revisada, pudindose detectar con gran facilidad las fallas mencionadas, siendo
posible corregir con esta tcnica el sistema de control interno, o en su caso, a falta
de l, implementarlo.
SUMMARY
Any organization regardless of the objective pursued, requires a continuing review

of its procedures, in order to find the optimum operating point.
We should note that there are several resources that are at stake in an
organization therefore must implement administrative systems that achieve the
aforementioned objective.
The Operational Audit is what enables us to find flaws and deviations in the
organization, they can be duplicated functions eg, unnecessary procedures,
authorizations excessive or insufficient documents that give rise to
mismanagement, lack of oversight, excessive concentration of authority, etc.
The control system plays a significant role because through ongoing assessments
enable maximize their results in terms of efficiency, effectiveness, economy,
indicators that strengthen the development of D.G.E.T.I
Due to the complexity of operations in D.G.E.T.I, significant importance is the

optimization of internal procedures in the area of financial resources, the efficiency
that is reflected in the internal procedures and processes will enhance the
performance to be carried out in conjunction with sites and thereby minimize
resource delivery times, excellent compliance procedures with other departments
of the Secretariat but which depends on obtaining resources, minimize the number
of steps in the processes and the generation of documents long term become
obsolete.
This allows a detailed analysis of the operation of the activity under review, being
able to easily detect the faults mentioned, being possible with this technique to
correct the internal control system, or if, in the absence of it, implement it.
NDICE
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 1
CAPTULO I .............................................................................................................................................. 3
DESCRIPCIN DE LA UNIDAD OBJETO DE ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
1.1. LA EDUCACIN MEDIA SUPERIOR EN MXICO .................................................................. 4
1.1.1 SUBSECRETARA DE EDUCACIN MEDIA SUPERIOR (SEMS). .................................. 5

1.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA SEMS............................................................... 9
1.2. ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA D.G.E.T.I................................................................. 11
1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA D.G.E.T.I. ...................................................... 21
1.3. REA DE RECURSOS FINANCIEROS DE LA D.G.E.T.I ..................................................... 23
1.3.1. ACTIVIDADES GENERALES DEL REA. ........................................................................... 24

1.3.2. ESTRUCTURA DEL REA DE RECURSOS FINANCIEROS. .......................................... 27
1.4. PROBLEMTICA DE LOS RECURSOS FINANCIEROS ...................................................... 28
1.5. OBJETIVO GENERAL Y JUSTIFICACIN ............................................................................. 31
CAPTULO II ........................................................................................................................................... 33
LA ADMINISTRACIN PBLICA Y EL MANEJO DE LOS RECURSOS ........................................ 33
2.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Y ADMINISTRACIN PBLICA................................ 34
2.1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN .............................................................................. 35

2.1.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN PBLICA .................................................................. 38
2.2 GASTO PBLICO Y EL PODER DE COMPRA DEL ESTADO ............................................ 40
2.2.1 ESTRUCTURA Y CLASIFICACIN DEL GASTO PBLICO ............................................. 41

2.2.2 EL PODER DE COMPRA DEL ESTADO .............................................................................. 43
2.3 CONCEPTO DE RECURSOS Y TRANSPARENCIA DE LA ADMINISTRACIN DE LOS
RECURSOS. ........................................................................................................................................... 44
2.3.1 CONCEPTO DE RECURSOS ................................................................................................ 44

2.3.2 CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS ............................................................................... 45
2.3.3 TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS ..................................... 48
2.3.4 CONCEPTO DE TRANSPARENCIA ..................................................................................... 49
2.3.5 LA TRANSPARENCIA Y LA AUDITORIA SUPERIOR DE LA FEDERACIN ................ 51
2.4 RESPONSABILIDADES DE LOS SERVIDORES Y SANCIONES ADMINISTRATIVAS .... 53
2.4.1 TIPOS DE RESPONSABILIDADES ...................................................................................... 53

2.4.2 SANCIONES ADMINISTRATIVAS ........................................................................................ 54
2.5 LA PROCURACIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS EN EL SISTEMA DE
EDUCACIN MEDIO SUPERIOR. ........................................................................................................ 56
CAPITULO III .......................................................................................................................................... 58
REVISIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ......................................................................... 58
3.1 DEFINICIONES Y FINES DEL CONTROL INTERNO ............................................................ 60
3.1.1 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO ................................................................................ 60

3.1.2 DEFINICIONES DE CONTROL INTERNO ........................................................................... 60
3.1.3 DEFINICIN DE REVISIONES DE CONTROL. .................................................................. 63
3.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO ................................................................................. 64
3.2.1 PROTECCIN DE LOS ACTIVOS. ....................................................................................... 64

3.2.2 OBTENCIN DE INFORMACIN CONFIABLE Y EFICIENTE. ........................................ 64
3.2.3 PROMOCIN DE EFICIENCIA OPERATIVA ...................................................................... 65
3.2.4 CUMPLIMIENTO DE LAS POLTICAS PRESCRITAS EN LA ORGANIZACIN ............ 65
3.3 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO ............................................................................... 66
3.3.1 AMBIENTE DE CONTROL ..................................................................................................... 67

3.3.1.1 FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL ................................................................. 67
3.3.2 EVALUACIN DE RIESGOS ................................................................................................. 70
3.3.3 ACTIVIDADES DE CONTROL ............................................................................................... 71
3.3.4 INFORMACIN Y COMUNICACIN .................................................................................... 73
3.3.5 SUPERVISIN ......................................................................................................................... 75
3.4 NECESIDADES Y VENTAJAS DEL CONTROL INTERNO ................................................... 77
3.5 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO ............................................................................ 78
3.6 EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIN PBLICA FEDERAL ......................................... 80
CAPITULO IV .......................................................................................................................................... 83
AUDITORA OPERACIONAL ................................................................................................................ 83
4.1 CONCEPTO DE AUDITORA.................................................................................................... 84
4.2 EVOLUCIN DE LA AUDITORA ............................................................................................ 87
4.3 CLASIFICACIN Y TIPOS DE AUDITORA ........................................................................... 88
4.3.1 AUDITORA FISCAL ................................................................................................................ 88

4.3.2 AUDITORA INTERNA ............................................................................................................ 89
4.3.2.1 CARACTERSTICAS EN LA AUDITORIA INTERNA ..................................................... 90
4.3.3 AUDITORIA ADMINISTRATIVA............................................................................................. 91
4.3.4 AUDITORIA OPERACIONAL ................................................................................................. 92
4.3.5 AUDITORA FINANCIERA ...................................................................................................... 93
4.3.6 AUDITORIA INTEGRAL .......................................................................................................... 93
4.3.7 AUDITORIA GUBERNAMENTAL .......................................................................................... 93
4.3.7.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA GUBERNAMENTAL .................................................. 94
4.4 AUDITORIA OPERACIONAL ................................................................................................... 94
4.4.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL .............................................................. 96

4.4.2 CUESTIONARIOS PARA DETERMINAR CONDICIONES DE OPERACIN ................. 97
4.4.3 SITUACIONES CONFLICTIVAS ENCONTRADAS .......................................................... 114
4.4.4 FLUJO DE OPERACIONES ................................................................................................. 118
4.4.5 OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES................................................................... 134
CONCLUSIONES ..................................................................................................................................139
RELACIN DE FIGURAS .....................................................................................................................140
BIBLIOGRAFA......................................................................................................................................141
ADMINISTRACIN
Es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin

y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el
conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio
posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines
perseguidos por la organizacin.
ADMINISTRACIN PBLICA
Es un trmino de lmites imprecisos que comprende el conjunto de organizaciones

pblicas que realizan la funcin administrativa y de gestin del Estado y de otros
entes pblicos con personalidad jurdica, ya sean de mbito regional o local.
AUDITORIA
Es un examen crtico que se realiza con el fin de evaluar la eficiencia y eficacia de

una organizacin. Es una revisin metdica, peridica e intelectual de los registros,
tareas y resultados de la empresa, con el fin de diagnosticar el comportamiento
global en el desarrollo de sus actividades y operaciones.
AUDITORIA SUPERIOR DE LA FEDERACIN
Fue creada para apoyar a la H. Cmara de Diputados en el ejercicio de sus

atribuciones constitucionales, vinculadas con la revisin de la Cuenta Pblica
Federal, con objeto de conocer los resultados de la gestin financiera, comprobar si
sta se ajust a las disposiciones normativas aplicables y constatar la consecucin
de los objetivos de los programas de gobierno.
CONTROL INTERNO
El control interno es un proceso integral efectuado por la gerencia y el personal, y

est diseado para enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable de
que en la consecucin de la misin de la organizacin, se alcanzarn los siguientes
objetivos gerenciales:Promover la eficacia, eficiencia y economa de las
operaciones, programas y proyectos. Medir la eficacia en el cumplimiento de los
objetivos, prevenir desviaciones y promover la adecuada y transparente aplicacin
de los recursos. Obtener informacin veraz, confiable y oportuna. Propiciar el
cumplimiento del marco legal y normativo. Salvaguardar, preservar y mantener los
recursos pblicos.
CUENTA PBLICA
Es un documento de carcter evaluatorio que contiene informacin contable,

financiera, presupuestaria, programtica y econmica relativa a la gestin anual
del Gobierno con base en las partidas autorizadas en el Presupuesto de Egresos
de la Federacin, correspondiente al ejercicio fiscal inmediato anterior y que el
Ejecutivo Federal rinde a la H. Cmara de Diputados, a travs de la Comisin
Permanente, dentro de los primeros diez das del mes de junio del ao siguiente al
que corresponda, en los trminos del artculo 74, fraccin IV de la Constitucin
Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
CONTROL
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa

cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
EDUCACIN
El proceso multidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores,

costumbres y formas de actuar. La educacin no slo se produce a travs de la
palabra, pues est presente en todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes.
EDUCACIN MEDIA SUPERIOR
Perodo de estudio de entre dos y tres aos (Cuatro aos en el "Bachillerato" con
certificacin como "Tcnologo" de la SEP) en sistema escolarizado por el que se
adquieren competencias acadmicas medias para poder ingresar a la educacin
superior. Se le conoce como bachillerato o preparatoria.
ESTADO
Conjunto de personas que ejercen el poder poltico y determinan la orientacin

poltica de la sociedad.
GASTO PUBLICO
Es el flujo que configura el componente negativo del resultado econmico-

patrimonial, producido a lo largo del ejercicio por las operaciones conocidas de
naturaleza presupuestaria o no presupuestaria, como consecuencia de la
variacin de activos o el surgimiento de obligaciones, que implican un decremento
en los fondos propios.
GOBIERNO
Es la encarnacin personal del Estado, que se manifiesta por la accin de los

titulares de los rganos, se refiere a su funcionamiento y a los titulares de todos
los poderes, siendo las instituciones pblicas el medio por el cual ejerce dicho
poder sobre la sociedad mediante leyes, decretos y rdenes, encaminadas a darle
cumplimiento a los mandatos constitucionales.
NIVEL MEDIO SUPERIOR (NMS)
Fase formativa y/o terminal que propicia en el educando su preparacin para

continuar estudios en el nivel superior, as como su incorporacin al trabajo
productivo. En estos planteles se puede obtener el ttulo de tcnico o bien
continuar con la formacin en el Nivel Superior para obtener una Licenciatura.
RECURSOS
Un recurso es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio.
RECURSOS FINANCIEROS
Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que

tienen un grado de liquidez.
SANCIN ADMINISTRATIVA
Acto administrativo que consiste en una sancin como consecuencia de una
conducta ilcita del administrado. Han sido definidas como cualquier mal infringido
por la Administracin a un administrado como consecuencia de una conducta
ilegal, a resultas de un procedimiento administrativo, y con una finalidad
puramente represora.
SERVICIO PUBLICO
Es el conjunto de presentaciones reservadas en cada Estado a la rbita de las
administraciones pblicas y que tienen como finalidad ayudar a las personas que
lo necesiten. Suelen tener un carcter gratuito, que corre a cargo del Estado, son
propios de los pases con un Estado de bienestar.
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
El sistema de control interno o de gestin es un conjunto de reas funcionales
en una empresa y de acciones especializadas en la comunicacin y control al
interior de la empresa.
TRANSPARENCIA ADMINISTRATIVA
La Transparencia Administrativa es un mecanismo orientado a garantizar el buen
uso de los recursos de una institucin y evita la improvisacin, la ineficiencia, el
abuso en el ejercicio.
ASF Auditoria Superior de la Federacin
BID Banco Interamericano de Desarrollo
CAP Centro de Actualizacion Profesional
CBTIS Centro de Bachilletato Tecnologico Industrial y de Servicios
CECYTES Colegio de estudios Cientificos y Tecnolgicos
CETIS Centro de Estudios Tecnolgico Industrial y de Servicios
CLC Cuentas por Liquidar Certificadas
CNAD Centro Nacional de Actualizacin Docente
COI Sistema de Contabilidad Integral
COMIPEMS Comisin Metropolitana de Instituciones Publicas de Educacin Medio Superior
COSDAC Coordinacin Sectorial de Desarrollo Acadmico.
COSNET Consejo Nacional de Educacin Tecnolgica
CSP Coordinacin Sectorial de Personal.
CSPA Coordinacin Sectorial de Planeacin y

Administracin.
DGB Direccin General de Bachilleres.
DGECyTM Direccin General de Educacin en Ciencia y

Tecnologa del Mar.
DGCFT Direccin General de Centros de Formacin para
el Trabajo.
DGEST Direccion General de Educacin Secundaria Tecnica
DGETA Direccin General de Educacin Tecnolgica

Agropecuaria.
DGETI Direccin General de Educacin Tecnolgica
Industrial.
DGETIC Direccion General de Enseanzas Tecnologicas Industriales y Comerciales
DOF Diario Oficial de la Federacin
EIME Escuela de Ingenieros Mecanicos y Electricistas

EPIME Escuela Practica de Ingenieros Mecanicos y Electricistas.
ESIME Escuela Superior de Ingenieria Mecanica y Electrica.
ETIC Escuela Tecnica Industrial y Comercial.
EXANI Examen Nacional de Ingreso a la Educacin Media Superior.
IPN Instituto Politcnico Nacional.
ICAC Instituto de Contabilidad y Auditoria de Cuentas.
ICJCE Instituto de Censores Jurados de Cuentas de Espaa.
IGAE Intervencin General de Administracion del Estado.
INTOSAI Organizacion Internacional de Organismos Superiores de Control.
ISI industiralizacin para la sustitucin de Importaciones.
LAC Ley de Auditoria de Cuentas.
OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico.
ONU Organizacin de Naciones Unidas.
PCGA Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
PROFORHCOM Programa de Formacin de Recursos Humanos Basado en Competencias.
REA Registro de Economistas Auditores.
REGA Registro General de Auditores.
SEIT Subsecretaria de Educacin e Investigacin Tecnolgica.
SEP Secretara de Educacin Pblica.
SEMS Subsecretara de Educacin Media Superior.
SESIC Subsecretaria de Educacin Superior e Investigacin Cientifica.
SIAFF Sistema Integral de Administracin Financiera Federal.
SIGAF Sistema Integral de Gestion Administrativa Financiera.
SIPPAC Sistema Integral de Presupuesto, Pagos y Contabilidad.

LA EDUCACIN MEDIA CONCEPTO DE DEFINICIONES Y FINES CONCEPTO DE
SUPERIOR EN ADMINISTRACIN Y DEL CONTROL AUDITORA
MEXICO ADMINSITRACIN INTERNO
PBLICA OBJETIVOS DEL EVOLUCIN DE LA
ANTECEDENTES CONTROL INTERNO AUDITORA
HISTORICOS DE LA GASTO PBLICO Y EL
ELEMENTOS DEL
DGETI PODER DE COMPRA
CONTRO INTERNO CLASIFICACIN Y
DEL ESTADO TIPOS DE AUDITORA
AREA DE RECURSOS NECESIDADES Y
FINANCIEROS DE LA CONCEPTO DE VENTAJAS DEL AUDITORIA
CONTROL INTERNO
DGETI RECUROS Y OPERACIONAL
TRANSPARENCIA DE LA LIMITACIONES DEL
PROBLEMATICA DE ADMINISTRACIN DE CONTROL INTERNO
LOS RECURSOS LOS RECURSOS
EL CONTROL INTERNO
FINANCIEROS EN LA
RESPONSABILIDAD DE ADMINISTRACIN
OBJETIVO GENERAL Y LOS SERVIDORES Y PBLICA FEDERAL
JUSTIFICACIN SANCIONES
ADMINISTRATIVAS
LA PROCURACIN DE
LOS RECURSOS
FINANCIEROS
CAPTULO I CAPTULO II CAPTULO III CAPTULO IV
DESCRIPCION DE LA UNIDAD LA ADMINISTRACIN PBLICA REVISIN DEL SISTEMA DE AUDITORIA

OBJETO DE ESTUDIO Y Y EL MANEJO DE LOS CONTROL INTERNO OPERACIONAL
PLANTEAMIENTO DEL RECURSOS
PROBLEMA
Figura 1. Matriz estructural

Elaboracin Propia.
INTRODUCCIN
La Administracin Federal ha diseado una serie de acciones orientadas a mejorar
el desempeo de las reas que administran los Recursos Financieros y Materiales
y a promover la transparencia en la actuacin de dichas unidades.
As mismo, las polticas de rendicin de cuentas ofrecen a los ciudadanos

instrumentos para garantizar el honesto manejo de los recursos pblicos en las
Dependencias y entidades.
El control interno es una necesidad administrativa de todo ente econmico, si

llegara a implementarse se lograr que las dependencias responsables
establezcan y, en su caso, actualicen las polticas, procedimientos y sistemas
especficos de control interno, as como un impulso gradual a la cultura del
autocontrol y autoevaluacin.
Para desarrollar el tema denominado Evaluacin del Sistema de Control Interno

perteneciente al Departamento Financiero de una Direccin de Educacin Media
Superior se ha organizado en cuatro captulos siguiendo una secuencia lgica. El
captulo uno enmarca las generalidades de la Direccin General de Educacin
Tecnolgica Industrial, perteneciente a la Subsecretara de Educacin Media
Superior, objeto de estudio. El segundo captulo estudia la Administracin Pblica
y el manejo de los recursos buscando la satisfaccin de los intereses pblicos de
forma inmediata. El tercer captulo analiza el diseo del sistema de control interno,
los instrumentos y medidas de control. El cuarto captulo se ocupa de la aplicacin
de la Auditora Operacional en el rea de Recursos Financieros.
Al final, se enumeran las diferentes conclusiones y recomendaciones establecidas

en la investigacin.
Presento el trabajo de investigacin como un aporte a todas aquellas entidades

gubernamentales que no cuentan con un adecuado sistema de control interno. El
1
cual es importante, en virtud de que las empresas da a da presentan mayor
desarrollo y slo mediante la obtencin de su mxima eficiencia operativa podrn
mantenerse firmes y slidas.
2
Captulo I DESCRIPCIN DE LA UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
CAPTULO I
DESCRIPCIN DE LA UNIDAD OBJETO DE ESTUDIO Y

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
CAPTULO I
DESCRIPCIN DE LA
UNIDAD OBJETO DE
ESTUDIO Y
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
Figura 2. Descripcin de la unidad objeto de estudio y

planteamiento del problema
Elaboracin Propia.
3
PROBLEMA
Este captulo abordar las particularidades del rea de Recursos Financieros, as

como el contexto que lo envuelve, en este caso es la Subsecretara de Educacin
Media Superior y particularmente la Direccin General de Educacin Tecnolgica
Industrial.
1.1. LA EDUCACIN MEDIA SUPERIOR EN MXICO
En Mxico, la educacin media superior puede contribuir de manera decisiva a la

construccin de una sociedad crecientemente justa, educada y prspera debido a
su presencia en ms de la mitad de los municipios mexicanos; al impacto directo
que puede tener en el fortalecimiento de la competitividad individual y colectiva en
el mundo actual, y a que es un recurso para combatir la desigualdad social y
escapar de la pobreza, como lo han sealado diversos organismos
internacionales. Para superar las limitaciones de la educacin media superior y
aprovechar su posicin estratgica, este subprograma establece un conjunto de
objetivos estratgicos, polticas y lneas de accin orientados a fortalecer este tipo
educativo en el pas.
Esta educacin desarrollar en el alumno habilidades de investigacin, de

comunicacin y de pensamiento que enriquecern su capacidad para tomar
decisiones responsables y resolver problemas de acuerdo con las necesidades del
desarrollo sustentable. Estas destrezas intelectuales posibilitarn la insercin de
sus egresados en el mbito laboral y representarn una garanta para el
aprovechamiento de aprendizajes ulteriores, de naturaleza formal o informal. La
escuela media superior ser para sus alumnos un espacio de convivencia juvenil
ordenada, plural y respetuosa que fomentar el aprendizaje en conjunto y la
discusin en un ambiente de libertad y rigor acadmico.
Estar cumpliendo la importante funcin de formar ciudadanos que valoren el

carcter multicultural de nuestro pas y contribuyan a profundizar nuestra
democracia. La educacin media superior habr alcanzado una alta valoracin
social dentro del conjunto del Sistema Educativo Nacional.
4
PROBLEMA
1.1.1 SUBSECRETARA DE EDUCACIN MEDIA SUPERIOR (SEMS)1.
Creacin de la Subsecretara de Educacin Media Superior.
La educacin media superior juega un papel fundamental y estratgico ya que

impacta la vida de los jvenes y trasciende hacia las diferentes esferas de la vida
nacional en lo social, lo econmico, lo poltico y lo cultural.
La educacin media superior les brinda a los jvenes las herramientas tiles para
seguir aprendiendo a lo largo de su vida y necesarias para su incorporacin
responsable y productiva a la vida ciudadana y al trabajo, en entornos laborales
altamente competitivos y cambiantes.
El Gobierno Federal, por conducto de la Secretara de Educacin Pblica, ha

concedido a la educacin media superior su valor formativo y un lugar dentro del
sistema educativo nacional: la ha entendido como un proceso de formacin por s
mismo, til en las vidas de las personas que la estudian. La educacin media
superior se concibe como un tipo educativo diferenciado, integrado y articulado
con los tipos bsicos y superior.
La creacin de la SEMS obedece al imperativo de ofrecer servicios educativos a la

altura de los requerimientos actuales y, por supuesto, a la necesidad de integrar y
consolidar un sistema de educacin media superior que coordine la multiplicidad
de esfuerzos que realizan las distintas reas e instituciones que lo conforman.
Los subsistemas que la conforman son: Educacin Tecnolgica Agropecuaria,

Educacin Tecnolgica Industrial, Educacin Tecnolgica en Ciencia y Tecnologa
del Mar, Bachillerato General y Centros de Formacin Para el Trabajo.
Con la finalidad de que el pas pueda contar con una educacin media superior de
buena calidad y con una identidad propia que le permita desplegar todas sus
potencialidades y superar las limitaciones que haban impedido su desarrollo, la
1
Secretara de Educacin Pblica.2005.Programa de Innovacin y Calidad SEP. Pgs. 13 19. ED. SEP. INNOVACIN EDUCATIVA
noviembre 2005.
5
PROBLEMA
SEMS enfoca su desempeo hacia una GESTIN PARTICIPATIVA, en las que se

encuentran cuatro actores principales: Estudiantes, Docentes, Directivos y
Comunidad.
Estos actores son considerados desde nuevos enfoques a la luz de la REFORMA

CURRICULAR, que se ha impulsado en dos vertientes Bachillerato Tecnolgico y
Bachillerato General. Trabaja buscando esquemas que permitan dar mayor
flexibilidad al sistema y facilitar el trnsito de los estudiantes entre las distintas
opciones de formacin y modalidades educativas.
En relacin a los Estudiantes, son el centro del proceso; la SEMS tiene como
funcin sustantiva coadyuvar en la formacin y desarrollo integral de los
estudiantes en distintos mbitos de su vida como son el personal, social,
profesional, laboral, afectivo, cvico, artstico y cultural. Esto quiere decir que la
educacin se centra en las personas. Se busca ofrecerles una educacin centrada
en el aprendizaje.
En atencin a la diversidad de intereses, necesidades y vocaciones de los

jvenes, se hace necesario acompaarlos desde el inicio hasta la conclusin de
sus estudios por personal calificado y sensible a su condicin, para lo cual, los
docentes son sujetos de formacin y actualizacin constante y tienen participacin
en el diseo de planes y programas de estudio. Se pretende que ejerzan su
funcin docente con responsabilidad, tica y compromiso social, con un manejo
ptimo de los recursos que las instituciones ponen a su alcance.
Los directivos juegan un papel muy especial en este nuevo esquema de gestin
participativa.
De aqu surge la participacin en el Programa de Innovacin y Calidad SEP. Para

lo cual se llev a cabo el Encuentro Nacional de Gestin Educativa en la
Educacin Media Superior. Los principales objetivos fueron: Favorecer el
desarrollo de un sentido de identidad y pertenencia en los directivos de los
6
PROBLEMA
subsistemas de la educacin media superior (Direccin General de Bachillerato,

Direccin General de Educacin en Ciencia y Tecnologa del Mar, Preparatoria
Abierta, Direccin General de Educacin Tcnica Industrial, Direccin General de
Centros para Formacin del Trabajo, Colegio Nacional de Formacin Tcnica,
Direccin General Tecnolgica Agropecuaria); abrir espacios de reflexin para
compartir experiencias entre los diferentes subsistemas e identificar los desafos
que enfrentan los directivos derivados de la puesta en marcha de la reforma
curricular, identificar las necesidades de capacitacin y actualizacin de los
directivos; favorecer un compromiso conjunto para poner en prctica acciones que
den continuidad a los programas de desarrollo permanente de directivos y de los
docentes; estimular la apertura hacia el cambio y la motivacin por el desarrollo
personal y de las competencias de liderazgo de los directivos.
La Comunidad es el cuarto, pero no menos importante, actor de la gestin

participativa que promueve SEMS. La educacin media superior puede significar
en la vida de los jvenes, la oportunidad de avanzar en sus procesos de formacin
o de incorporarse al mundo de trabajo.
De ah la trascendencia de mantener una vinculacin permanente con los mbitos

productivos y de servicios, sobre todo si se considera los escenarios actual y
futuro de las esferas que conforman la vida nacional.
La SEMS requiere contar con un rgano de consulta acadmica y para ello est
trabajando en la conformacin de un Consejo Acadmico, que focalice su atencin
en la reforma curricular y la formacin y desarrollo profesional de docentes y
directivos.
Al ser la SEMS una subsecretara de reciente creacin2 tiene tambin frente a s el

reto de avanzar hacia su propio desarrollo y de fincar las bases para su futura
consolidacin.
2
Presidencia de la Repblica. Secretara de Educacin Pblica 2005. Creacin de la Subsecretaria de Educacin Media Superior, Enero
2005.
7
PROBLEMA
Esto implica, entre otras cosas, tender puentes entre la educacin media superior
tecnolgica y la general y continuar avanzando en la federalizacin de los
servicios educativos que an no son operados por la SEP.
A la par que todo esto se lleva a cabo en la SEMS, cada uno de los subsistemas
que la integran est corriendo Proyectos Innovadores, de los que se ha venido
dando cuenta cada ao.
Cuadro comparativo de las estrategias y programas de la SEMS.
CONCEPTO ESTRATEGIA/PROGRAMA RESULTADO
Desarrollar en el alumno las habilidades de

investigacin, de comunicacin y de Insercin de sus egresados en el mbito laboral y
pensamiento que enriquecern su capacidad representarn una garanta para el
1. Alumno
para tomar decisiones responsables y resolver aprovechamiento de aprendizajes ulteriores, de
problemas de acuerdo con las necesidades del naturaleza formal o informal
desarrollo sustentable
2. Estudiantes,
Con la finalidad de que el pas pueda contar con
Docentes, Directivos PROYECTO GESTIN PARTICIPATIVA
una educacin media superior de buena calidad
y Comunidad.
Permitan dar mayor flexibilidad al sistema y facilitar
Proyecto en dos vertientes Bachillerato
3. Reforma Curricular el trnsito de los estudiantes entre las distintas
Tecnolgico y Bachillerato General
opciones de formacin y modalidades educativas.
Proyecto
Participar en forma conjunta en el diseo de planes
4. Reforma Curricular Formacin y actualizacin constante de los
y programas de estudio.
docentes.
Proyecto. Ejerzan su funcin docente con responsabilidad,
5. Formacin y actualizacin constante tica y compromiso social, con un manejo ptimo
Docentes/Directivos De directivos, docentes y personal de apoyo a de los recursos que las instituciones ponen a su
la docencia. alcance.
Proyecto: desarrollo de un sentido de identidad y pertenencia
6. Directivos. Gestin participativa. en los directivos de los subsistemas de la
educacin media superior
Favorecer un compromiso conjunto para poner en
prctica acciones que den continuidad a los
Proyecto:
programas de desarrollo permanente de directivos y
7. Directivos Necesidades de capacitacin y actualizacin de
de los docentes; estimular la apertura hacia el
los directivos;
cambio y la motivacin por el desarrollo personal y
de las competencias de liderazgo de los directivos.
Proyecto:
Oportunidad de avanzar en sus procesos de
8. Comunidad Vinculacin permanente con los mbitos
formacin o de incorporarse al mundo de trabajo
productivos y de servicios
Funcin sustantiva coadyuvar en la formacin y
desarrollo integral de los estudiantes en distintos
9. SEMS Programa de Innovacin y Calidad SEP. mbitos de su vida como son el personal, social,
profesional, laboral, afectivo, cvico, artstico y
cultural.
8
PROBLEMA
1.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA SEMS
SUBSECRETARA DE
EDUCACIN MEDIA
SUPERIOR (SEMS)
COORDINACIN COORDINACIN DE
SECTORIAL DE ASESORES
PLANEACIN Y
ADMINISTRACIN
COORDINACIN
COORDINACIN
SECTORIAL DE
SECTORIAL DE
DESARROLLO
PERSONAL
ACADMICO (COSDAC)
DIRECCIN GENERAL
DIRECCIN GENERAL DIRECCIN GENERAL DIRECCIN GENERAL
DE EDUCACIN DIRECCIN GENERAL
DE EDUCACIN DE EDUCACIN EN DE CENTROS DE
TECNOLGICA DEL BACHILLERATO
TECNOLGICA CIENCIA Y TECNOLOGA FORMACIN PARA EL
AGROPECUARIA (DGB)
INDUSTRIAL (DGETI) DEL MAR (DGECyTM) TRABAJO (DGCFT)
(DGETA)
Figura 3. Estructura Organizacional de la SEMS

Fuente Secretara de Educacin Media Superior.
9
PROBLEMA
En el Acuerdo 351 publicado en el Diario Oficial de la Federacin del 4 de febrero

de 2005se determina la estructura de la Subsecretara de Educacin Media
Superior (S.E.M.S), la cual se integra por cinco Direcciones Generales:
Direccin General de Educacin Tecnolgica Agropecuaria

(D.G.E.T.A)
Direccin General de Educacin en ciencia y Tecnologa del Mar

(D.G.E.CyT.M)
Direccin General de Educacin Tecnolgica Industrial (D.G.E.T.I)
Direccin General de Centros de Formacin para el Trabajo

(D.G.C.F.T)
Direccin General de Bachillerato (DGB).
Para la estructuracin de esta nueva Subsecretara se consider al tipo medio

superior de dos direcciones generales que conformaron la Subsecretara de
Educacin e Investigacin Tecnolgicas (S.E.I.T): D.G.E.T.A y D.G.E.CyT.M. As
como la estructura completa de otras dos Direcciones Generales de esta misma
Subsecretara: D.G.E.T.I y D.G.C.F.T. Finalmente, se incorpor al nuevo
organigrama la Direccin General de Bachillerato (DGB), la cual estaba
incorporada a la Subsecretara de Educacin Superior e Investigacin Cientfica
(SESIC).
El crecimiento y la evolucin de los servicios federales han determinado que se

adopten diversas estructuras con el propsito general de que el sistema alcance
mayores niveles de eficiencia en su operacin. La Subsecretara de Educacin
Media Superior tambin coordina escuelas e instituciones que han nacido al
amparo de la Federacin, as como los servicios estatales de educacin.
10
PROBLEMA
1.2. ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA D.G.E.T.I
La historia de la educacin tcnica en Mxico es amplia, sus antecedentes se

remontan a las pocas prehispnica y colonial, sin embargo, a partir de la poca
de "La Reforma", con la llegada de Benito Jurez Garca al poder, se inicia una
nueva etapa para la educacin en Mxico.
A partir de 1867 se reglament la educacin en todos los niveles, la educacin de

la mujer y la creacin de la Escuela Nacional Preparatoria, que aunada a la
escuela Nacional de Arte y Oficios para varones (destinada a formar oficiales y
maestros) constituyen la gnesis del Sistema de Educacin Tecnolgica en
nuestro pas y el antecedente del bachillerato tecnolgico.
En 1901 se cre la Escuela Mercantil para mujeres "Miguel Lerdo de Tejada" (hoy
CETS No.7) y en 1910, se inaugur la Escuela Primaria Industrial para mujeres
"Corregidora de Quertaro" (hoy CETS No.9 "Puerto Rico"), destinada a la
formacin de confeccin de prendas de vestir.
En el periodo de 1911 a 1914 la educacin tcnica apenas alcanz el nivel

educativo elemental al establecerse escuelas primarias industriales.
Los cambios sociales y polticos producidos por la revolucin marcaron el inicio de

una etapa trascendental para la educacin tcnica.
En 1916, el presidente Venustiano Carranza, orden la transformacin de la

Escuela de Artes y Oficios para varones, en Escuela Prctica de Ingenieros
Mecnicos y Electricistas (EXIME), que posteriormente cambi su nombre por el
de Escuela de Ingenieros Mecnicos y Electricistas (EHIME) y en 1932 se
transform en la Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica (E.S.I.M.E).
La creacin de la SEP. en 1921 estableci la estructura que se multiplic en forma

continua para sistematizar y organizar la trascendente labor educativa del Mxico
del siglo XX.
11
PROBLEMA
En esta primera estructura se instituy en 1922 el Departamento de Enseanza

Tcnica Industrial y Comercial con la finalidad de aglutinar y crear escuelas que
impartieran este tipo de enseanza.
A partir de entonces, se establecieron y reorganizaron un nmero creciente de

escuelas destinadas a enseanzas industriales, domsticas y comerciales, entre
ellas: el Instituto Tcnico Industrial (ITI), las escuelas para seoritas Gabriela
Mistral, Sor Juana Ins de la Cruz y Dr. Balmis, el Centro Industrial para Obreras,
la Escuela Tcnica Industrial y Comercial (ETIC) en Tacubaya y las Escuelas
Centrales Agrcolas, posteriormente transformadas en Escuelas Regionales
Campesinas.
Al iniciar los aos 30 surgi la idea de integrar y estructurar un sistema de

enseanza tcnica en sus distintos niveles, como consecuencia de ello, se defini
un marco de organizacin que contena todos los niveles y modalidades, a lo cual
se denomin, en lo general, Institucin Politcnica y, en lo funcional, Escuela
Politcnica.
La columna vertebral de la Escuela Politcnica, fue la Preparatoria Tcnica que se

crea en el ao de 1931, que se cursaba en cuatro aos y para su acceso solo se
requera la primaria. A su vez constituy el antecedente de las diversas escuelas
especialistas de altos estudios tcnicos que se cursaban en tres aos y formaban
ingenieros directores de obras tcnicas.
Dentro de la Escuela Politcnica y bajo su accin ordenadora y orientadora,

quedan las escuelas de maestros tcnicos, las escuelas de artes y oficios para
varones, las escuelas nocturnas de adiestramiento para trabajadores.
La "Escuela Politcnica" establece las bases para que en 1936 se integre el

Instituto Politcnico Nacional (IPN), absorbiendo en su estructura funcional a la
mayora de las escuelas que constituan el Departamento de Enseanza Tcnica
Industrial y Comercial, situacin que, aunada a la rpida expansin de las
12
PROBLEMA
instituciones educativas, motiva en 1941 la divisin del sistema de enseanza

Tcnica Industrial, estableciendo por una parte el IPN y por otra el Departamento
de Enseanzas Especiales como encargado de las escuelas de artes y oficios, las
comerciales y las escuelas tcnicas elementales.
En 1938 se establece la Escuela Nacional de Artes Grficas, (hoy CETS N 11).
A partir de la segunda guerra mundial, se adopt en Mxico la poltica de

"Industrializacin para la Sustitucin de Importaciones" (ISI) como una estrategia
prevaleciente en toda la economa para lograr la autosuficiencia industrial, lo que
produjo una mayor oferta para la mano de obra calificada, destinndose un mayor
presupuesto en el sector educativo. La demanda de tcnicos de diferentes niveles
originada por la poltica de ISI, dio origen a la difusin y expansin de la
enseanza tcnica en todo el pas.
En 1948 se establecieron los Institutos Tecnolgicos Regionales de Durango y

Chihuahua, dependientes del IPN.
Hacia el ao de 1951, el Departamento de Enseanzas Especiales se integr a la

Direccin General de Segunda Enseanza, que controlaba especficamente a las
escuelas secundarias.
Las caractersticas particulares del Departamento de Enseanzas Especiales y

diversas reformas administrativas aplicadas al sector educativo permitieron que en
1954 se independizara como Direccin General de Enseanzas Especiales.
En 1958 el Lic. Adolfo Lpez Mateos crea la Subsecretara de Enseanza Tcnica

y Superior, haciendo evidente la importancia que ya haba alcanzado la educacin
tcnica en el pas. Un ao ms tarde la Direccin General de Enseanzas
Especiales y los Institutos Tecnolgicos Regionales que se separaron del IPN
conformaron la Direccin General de Enseanzas Tecnolgicas Industriales y
Comerciales (D.G.E.T.I.C).
13
PROBLEMA
En este mismo ao se estableci en los planteles de la citada Direccin General el

ciclo de enseanza secundaria con actividades tecnolgicas llamado "Secundaria
Tcnica".
En 1968 se crearon los Centros de Estudios Tecnolgicos, con el propsito de

ofrecer formacin profesional del nivel medio superior en el rea industrial.
En 1969, las escuelas tecnolgicas (pre vocacionales) que ofrecan la enseanza

secundaria dejaron de pertenecer al IPN, para integrarse a la D.G.E.T.I.C como
secundarias tcnicas, con el objeto de dar unidad a este nivel educativo ya que se
incorporaron tambin las Escuelas Secundarias Tcnicas Agropecuarias, que en
1967 haban resultado de la transformacin de las Escuelas Normales de
Agricultura.
Al efectuarse la reorganizacin de la Secretara de Educacin Pblica en 1971, se

determin que la Subsecretara de Enseanza Tcnica y Superior se transformara
en la Subsecretara de Educacin Media, Tcnica y Superior y que la D.G.E.T.I.C,
tomara su actual denominacin como Direccin General de Educacin
Tecnolgica Industrial (D.G.E.T.I), dependiente de esta nueva Subsecretara.
Los Institutos Tecnolgicos Regionales pasaron a formar parte de la Direccin

General de Educacin Superior, y las Escuelas Tecnolgicas Agropecuarias
integraron la Direccin General de Educacin Tecnolgica Agropecuaria, creada
en 1970.
En 1975 se dio origen al Consejo del Sistema Nacional de Educacin Tcnica,

como un rgano de consulta de la Secretara de Educacin Pblica, antecedente
inmediato del Consejo del Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica
(C.O.S.N.E.T) instaurado en diciembre de 1978.
En 1976, la Subsecretara de Educacin Media, Tcnica y Superior se transforma

en Subsecretara de Educacin e Investigacin Tecnolgicas. En ese mismo ao
se crea la Direccin General de Institutos Tecnolgicos.
14
PROBLEMA
En septiembre de 1978, los planteles que ofrecan el modelo de Educacin

Secundaria Tcnica pasaron a integrar la Direccin General de Educacin
Secundaria Tcnica. Con esto, la Direccin General de Educacin Tecnolgica
Industrial se dedica a atender exclusivamente el nivel medio superior.
El Bachillerato Tecnolgico se ofreca en 106 Centros de Estudios Cientficos y

Tecnolgicos.
El Sistema de Educacin Tecnolgica es coordinado por la Subsecretara de

Educacin e Investigacin Tecnolgicas, de la cual dependen directamente las
Direcciones Generales de: Institutos Tecnolgicos, Educacin Tecnolgica
Industrial, Educacin Tecnolgica y Agropecuaria, Ciencia y Tecnologa del Mar y
la Direccin General de Centros de Capacitacin.
En la Direccin General de Educacin Tecnolgica Industrial, se ofrece el Nivel

Medio Superior en dos modalidades: terminal y bivalente. Mediante la primera de
ellas, se preparan los tcnicos profesionales que apoyan las reas intermedias de
la actividad productiva, esta modalidad no prepara al educando para ingresar al
nivel superior, sino que lo forma para su incorporacin inmediata al sector
productivo, a travs de los Centros de Estudios Tecnolgicos Industrial y de
Servicios (C.E.T..S).
La segunda, conocida tambin como bachillerato tecnolgico, prepara a los

estudiantes para su ingreso al nivel superior, a la vez que le da una educacin
tcnica para que, en su caso, puedan incorporarse eficientemente al trabajo, se
imparte en los Centros de Bachillerato Tecnolgico Industrial y de Servicios
(C.B.T.I.S).
Uno de los requisitos para que la educacin tecnolgica pueda cumplir con sus
objetivos, es el de estar estrechamente ligada al sector productivo, pues este
acercamiento ha de proporcionar los elementos necesarios para elevar la calidad
educativa, adems de dar cumplimiento al Artculo 22 de la Ley General de
15
PROBLEMA
Educacin, en el sentido de que "Los establecimientos educativos, debern

vincularse activa y constantemente con la comunidad".
En 1981, los planteles dependientes de la Subsecretara de Educacin e
Investigacin Tecnolgica que ofrecan el bachillerato, recibieron el nombre de
Centros de Bachillerato Tecnolgico, agregndoles (segn fuera el rea
tecnolgica) agropecuario, forestal o industrial y de servicios. Es desde este
momento que los planteles de la D.G.E.T.I que imparten educacin bivalente se
conocen como C.B.T.I.S.
En 1984, la D.G.E.T.I inicia su proceso de desconcentracin de funciones con la

creacin de las Coordinaciones Regionales, que en 1987 se transformaron en
Subdirecciones Regionales, nombre que perdur hasta 1990 y fue reemplazado
por el de Coordinaciones Estatales y a la fecha son nombradas Subdirecciones de
Enlace.
En 1991, con base en el Programa para la Modernizacin Educativa 1989-1994,

se establece que el incremento adicional de la demanda se atender con nuevos
subsistemas escolares descentralizados de educacin bivalente, y terminal, que
propicien una participacin ms efectiva de los gobiernos estatales y favorezcan
una mejor vinculacin regional con el sector productivo. Se crearon los Colegios
de Estudios Cientficos y Tecnolgicos de los Estados.
El 22 de Enero de 2005, fue creada La Subsecretara de Educacin Media

Superior (SEMS), al entrar en vigor el Reglamento Interior de la SEP. publicado el
21 de Enero, en el Diario Oficial de la Federacin (D.O.F.).
Los antecedentes de la SEMS son el Departamento de Enseanza Tcnica

Industrial y Comercial (1923), la Subsecretara de Enseanza Tcnica y Superior
(1958) y la Subsecretara de Educacin e Investigacin Tecnolgicas (1978) que
desapareci en la reestructuracin de la SEP. en 2005.
16
PROBLEMA
El Reglamento Interior estableci que la S.E.P contara con un rgano interno de

control, 39 unidades administrativas y 9 rganos desconcentrados, lo cual incluy
la reduccin de cinco a tres subsecretaras: Educacin Superior, Educacin Media
Superior y Educacin Bsica.
Posteriormente, mediante el Acuerdo 351 publicado en el D.O.F., el 4 de febrero

de 2005, se adscribieron a la SEMS las Direcciones Generales de Educacin
Tecnolgica Industrial (D.G.E.T.I), Educacin Tecnolgica Agropecuaria
(D.G.E.T.A), Educacin en Ciencia y Tecnologa del Mar (D.G.E.CyT.M), de
Bachillerato (D.G.B), de Centros de Formacin para el Trabajo (D.G.C.F.T) y de
Educacin Secundaria Tcnica (D.G.E.S.T).
Excepto la D.G.B, las direcciones generales sealadas pertenecieron a la SEIT,

as como el Consejo del Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica
(C.O.S.N.E.T.) El C.O.S.N.E.T cambi de nombre por el de Coordinacin Sectorial
de Desarrollo Acadmico (C.O.S.D.A.C) y contina adscrito a la SEMS.
Son facultades del titular de la SEMS, entre otras, planear, programar, organizar,
dirigir y evaluar las actividades de las unidades administrativas adscritas,
conforme a las instrucciones del Secretario del Ramo.
La Direccin General de Educacin Secundaria Tcnica fue reasignada a la

Administracin Federal de Servicios Educativos en el Distrito Federal -
anteriormente subsecretara-, de acuerdo a lo establecido en el Decreto de
Reformas al Reglamento Interior de la SEP., publicado el 11 de octubre de 2006,
en el D.O.F.
El 26 de septiembre de 2008, se establece el Sistema Nacional de Bachillerato en

un marco de diversidad, D.O.F. 26-09-2008.
El 8 de febrero de 2012 el Presidente de la Repblica firm el decreto que reforma

los artculos 3 y 31 constitucional para hacer obligatorio el nivel bachillerato. Para
17
PROBLEMA
el cumplimiento integral y pleno de la misma y alcanzar la cobertura universal del

bachillerato, la ley cuenta con un plazo lmite hasta el 2022.
Las atribuciones que precedieron a la actual Direccin General de Educacin

Tecnolgica Industrial y que hoy nos permiten afirmar que del mismo modo que
una larga historia sustenta sus instituciones, un gran reto las sostiene y las
impulsa a cumplir el compromiso de la educacin y la capacitacin tcnica por un
Mxico mejor.
Actualmente la D.G.E.T.I es la institucin de educacin media superior tecnolgica

ms grande del pas, con una infraestructura fsica de 442 planteles educativos a
nivel nacional, de los cuales 168 son CETS y 274 C.B.T.I.S; ha promovido
adems la creacin de al menos 288 CECyTEs, mismos que operan bajo un
sistema descentralizado.
Tabla comparativa de los Antecedentes de la Educacin Tecnolgica a lo que hoy

conocemos como la Direccin General de Educacin Tecnolgica Industrial.
AO AVANCE
1867 Creacin de la Escuela Nacional Preparatoria.
1901 Creacin de la Escuela Mercantil para mujeres Miguel Lerdo de Tejada.
1910 Se inaugura la Escuela Primaria Industrial para mujeres Corregidora de Quertaro.
1911 a 1914 Se establecen Escuelas Primarias Industriales.
Se cambia la Escuela Nacional de Artes y Oficios para varones a la Escuela

1916
Practica de Ingenieros Mecnicos y Electricistas (EXIME) hoy (E.S.I.M.E).
1922 Primera estructura Departamento de Enseanza Tcnica Industrial y Comercial.
1931 Creacin de la Escuela Preparatoria Tcnica
1936 Se establece el Instituto Politcnico Nacional (IPN)
1938 Creacin de la Escuela Nacional de Artes Graficas
1948 Se establecen los Institutos Tecnolgicos Regionales de Durango y Chihuahua.
18
PROBLEMA
AO AVANCE
Se integra a la Direccin General de Segunda Enseanza el Departamento de

1951
Enseanzas Especiales
1954 Se independiza la Direccin General de Enseanzas Especiales.
1958 Se crea la Subsecretaria de Enseanza Tcnica Superior
Se separan la Direccin General de Enseanzas Especiales y los Institutos

1959 Tecnolgicos Regionales del IPN conformando la Direccin General de
Enseanzas Tecnolgicas y Comerciales (D.G.E.T.I.C).
1968 Se crearon los Centros de Estudios Tecnolgicos.
Se incorporan las escuelas tecnolgicas (pre vocacional) y las Escuelas

1969
Secundarias Tcnicas Agropecuarias a la D.G.E.T.I.C.
1970 Se crea la Direccin General de Educacin Tecnolgica Agropecuaria.
La Subsecretara de Educacin Media, Tcnica y Superior se transforma en

1976 Subsecretara de Educacin e Investigacin Tecnolgicas.
Se crea la Direccin General de Institutos Tecnolgicos.
Se instaura el Consejo del Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica

1978
(C.O.S.N.E.T).
Figura 4. Tabla comparativa de los Antecedentes de la Educacin

Tecnolgica a lo que hoy conocemos como la Direccin General
de Educacin Tecnolgica Industrial.
Elaboracin Propia.
Las opciones que la D.G.E.T.I ofrece a los egresados de educacin secundaria,

son: los estudios del bachillerato tecnolgico, tcnico profesional, tcnico bsico,
tecnlogo y del sistema abierto de Educacin Tecnolgica Industrial, y para las
empresas, los trabajadores y desempleados, cursos de capacitacin con o sin el
enfoque de la Educacin Basada en Competencias y Educacin para y en el
Trabajo.
La educacin tecnolgica industrial, ha venido a constituir una modalidad

educativa de formacin integral de las personas, ya que est definido como un
proceso social y cientfico, con una serie de actividades encaminadas a desarrollar
entre las personas demandantes del servicio, las acciones que permitan el
19
PROBLEMA
incremento de su acervo intelectual y conductual, para que se encarguen de la

transformacin de los insumos en las diversas actividades productoras de bienes y
servicios.
Los aspirantes a ingresar pueden escoger entre especialidades y carreras

terminales en las reas fsicomatemtica, econmicoadministrativa y qumico
biolgica
20
PROBLEMA
1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA D.G.E.T.I.
La Direccin General de Educacin Tecnolgica Industrial tiene como Estructura Organizacional la siguiente:
Figura 5. Estructura Organizacional de la D.G.E.T.I.

Fuente Direccin General de Educacin Tecnolgica Industria
21
PROBLEMA
Para nuestro caso de estudio nos ubicaremos en la Estructura de la Coordinacin

Administrativa la cual est conformada de la siguiente manera:
Figura 6. Estructura Organizacional de la Coordinacin

Administrativa de la D.G.E.T.I.
Elaboracin Propia.
FUENTE: ALVARADO
22
PROBLEMA
1.3. REA DE RECURSOS FINANCIEROS DE LA D.G.E.T.I
La funcin del rea de Recursos Financieros en instrumentar y operar las

polticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la
eficiente administracin y transparencia en la aplicacin de los recursos
financieros de la D.G.E.T.I., otorgando adems exactitud y seguridad de los datos
contenidos en el registro de las operaciones contables y presupuestales,
atendiendo con oportunidad y competencia los requerimientos econmicos de las
diversas reas, vigilando la debida observancia y aplicacin de las leyes, normas
y reglamentos vigentes.
Las funciones de las Subreas son las siguientes:
EVENTOS
Coordinar la logstica de los eventos programados durante el ao fiscal.
FISCALIZACIN
Controlar, inspeccionar, vigilar, supervisar y evaluar toda la documentacin

soporte entregada por las diferentes reas de la D.G.E.T.I., as como de las
Subdirecciones y Asistencias de Enlace operativo en los Estados, CNAD y
CAP referente a trmites tales como lentes, aparatos ortopdicos, licencias
de manejo, impresin de tesis, pago de marcha por defuncin.
ADMINISTRACIN DEL PRESUPUESTO
Llevar a cabo con oportunidad, eficiencia y eficacia el registro y control del

presupuesto desde su asignacin original hasta obtener el presupuesto
modificado que permita una adecuada operacin en el ejercicio de los
recursos, a travs de la captura de los documentos justificativos y
comprobatorios que soporten los gastos efectuados para su recuperacin y
pago, adems de controlar las becas otorgadas al CNAD.
23
PROBLEMA
CONTABILIDAD
Llevar a cabo el registro de todas las operaciones contables y

presupuestales que forman parte del buen funcionamiento de la Direccin
General.
TESORERA
Controlar y vigilar las operaciones financieras de los recursos asignados a

la D.G.E.T.I.
ASIGNACIONES FEDERALES
Revisar, validar y fiscalizar la documentacin comprobatoria de las

ministraciones radicadas a las Subdirecciones y Asistencias de Enlace
Operativo de los Estados, con apego a los lineamientos vigentes que
regulan el gasto del ejercicio de los recursos destinados a cubrir diversos
programas establecidos por la S.E.M.S.
INGRESOS PROPIOS
Verificar las operaciones financieras con el propsito de conocer los

ingresos propios captados por los planteles para su correcta utilizacin y
aplicacin mediante el Sistema Integral de Gestin Administrativa y
Financiera (S.I.G.A.F).
Actualmente el rea de Recursos Financieros se encuentra conformada con 65 personas

distribuidas en las Subreas antes mencionadas.
1.3.1. ACTIVIDADES GENERALES DEL REA.
Las actividades generales del rea de Recursos Financieros de la D.G.E.TI. son las
siguientes:
24
PROBLEMA
ACTIVIDADES SUBREAS INVOLUCRADAS
Elaborar el programa operativo anual y el

anteproyecto del rea de Recursos Financieros Administracin del Presupuesto
con base a los lineamientos
Atender, responder y dar seguimiento a los

requerimientos del rgano Interno de Control, Todas las Subreas
as como de Atencin Ciudadana.
Registro de las operaciones bancarias

pertenecientes al fondo rotatorio y revolvente,
Tesorera
as como el trmite de transferencias
electrnicas y pago en cheques.
Cubrir los gastos generados por viticos y Fiscalizacin, Tesorera,

pasajes nacionales e internacionales a Administracin del Presupuesto y
servidores pblicos Contabilidad
Modificaciones del Presupuesto (ampliacin y

reducciones) Administracin del Presupuesto
Tramite de compras, comprobacin y pago a Fiscalizacin, Administracin del

proveedores Presupuesto y Contabilidad
Recuperacin y pago de gastos y prestaciones Fiscalizacin, Administracin del

(capitulo 2000 y capitulo 3000) Presupuesto y Contabilidad
Recuperacin y pago de bienes de inversin

(capitulo 5000) Administracin del Presupuesto
Registro y control de las becas del CNAD Administracin del Presupuesto,

(subsidio) Tesorera y Contabilidad
Validacin y fiscalizacin de documentacin

comprobatoria de las ministraciones radicadas a
Asignaciones Federales
las Subdirecciones y Asistencias de Enlace
Operativo en los Estados (Subsidio)
Programa de Formacin de Recursos Humanos

Fiscalizacin y Contabilidad
Basada en Competencia (PROFORHCOM)
Control de las cuentas bancarias Tesorera
Reintegro de gastos no comprobados Fiscalizacin, Administracin del

Presupuesto, Tesorera y
Contabilidad
25
PROBLEMA
ACTIVIDADES SUBREAS INVOLUCRADAS
Registro, captura y resguardo de la informacin

procedente de las operaciones contables
Contabilidad
Elaboracin de los Estados Financieros Contabilidad
Integracin de la Cuenta Publica Administracin del Presupuesto
Reintegros de impuestos e intereses generados Tesorera y Administracin del

en el mes Presupuesto
Coordinar la logstica de los eventos

Eventos
programados durante un ao fiscal
Pago de lentes, aparatos ortopdicos, licencias

de manejo, impresin de tesis y defunciones
de las Subdirecciones y Asistencias de Enlace Fiscalizacin
Operativo en los Estados, el CNAD, CAP y
Direccin General
Verificacin de las Operaciones Financieras de

los Ingresos captados por los planteles, as
como su correcta utilizacion y aplicaion Ingresos Propios
mediante el Sistema Integral de Gestion
Administrativa i Financiera (SIGAF)
26
PROBLEMA
1.3.2. ESTRUCTURA DEL REA DE RECURSOS FINANCIEROS.
Figura 7. Estructura organizacional del rea de

Recursos Financieros de la D.G.E.T.I.
Elaboracin Propia
27
PROBLEMA
Segn el Manual de Organizacin de la Direccin General de Educacin

Tecnolgica Industrial la Coordinacin Administrativa tienen los siguientes
objetivos
1. Elaborar el programa de simplificacin de los procesos

administrativos del rea a su cargo.
2. Verificar la asignacin de los recursos presupuestales a las

actividades y proyectos institucionales mediante la gestin y el
control del presupuesto.
3. Proporcionar que el clima laboral contribuya al logro de los

objetivos institucionales mediante la supervisin del sistema de
administracin del personal.
4. Proporcionar los recursos materiales y servicios generales

conforme a las especificaciones requerida por las reas de la
unidad administrativa para el cumplimiento de sus funciones.
1.4. PROBLEMTICA DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
Al realizar una auditoria operativa con frecuencia se observan condiciones

deficientes las cuales muchas veces son inevitables. Pero mostrando la razn
defectuosa y as obtener efectos que beneficien a la organizacin, no solo al
presente sino tambin al futuro.
Una evaluacin de la efectividad de los procedimientos y prcticas requiere de

cierta revisin o estudio preliminar con el fin de conocer como funcionan dichos
procedimientos y prcticas para formarse una idea con respecto a su efectividad y
utilidad. Basndose en dichas revisiones es posible identificar asuntos especficos
como reas problema o deficiencias que requieren de ms estudio, todo esto
obviamente ha dado lugar a profundos reajustes institucionales en la organizacin
28
PROBLEMA
de las actividades de los organismos pblicos en la planificacin, formacin de

presupuesto, contabilidad y control.
Tomando como marco lo anterior, sumado a la estructura y proceso de la

organizacin, surge el inters por aplicar una Auditora Operacional en el rea de
Recursos Financieros de una dependencia perteneciente a la Secretara de
Educacin Media Superior, que permita al rea funcionar de manera eficiente,
presentando los siguientes problemas:
El registro de las operaciones bancarias pertenecientes al fondo

rotatorio, as como el trmite de transferencias electrnicas y pago
en cheques se efectan de manera extempornea debido a la
tardanza en la recuperacin de los recursos.
El trmite de comprobacin por viticos y pasajes nacionales e

internacionales a servidores pblicos es tedioso y complejo
debido al volumen de documentacin que debe requisitarse para
su justificacin.
Elaboracin de modificaciones del Presupuesto (ampliacin y

reducciones) fuera de tiempo provocando que no se atiendan
programas y partidas en tiempo y forma.
Documentacin incompleta para el tramite de viticos, pagos de

peaje, combustible y pago a proveedores
Existe insuficiencia presupuestal para poder liquidar los adeudos

que se tienen en la partida de gasto de Funerales y pagos por
defuncin.
La documentacin de gastos de prestaciones (lentes, aparatos

ortopdicos, ayuda de tesis, licencias de manejo) no cumple con
los requisitos que la Normatividad aplicable establece, por lo que
son rechazados y enviados de regreso a los planteles que
29
PROBLEMA
realizaron el trmite, lo cual genera retraso en la recuperacin del

gasto.
El Centro Nacional de Actualizacin Docente no enva a tiempo la

documentacin justificativa para generar el pago de las becas
No se puede efectuar la radicacin de recursos a las

Subdirecciones y Asistencias de Enlace Operativo en los Estados
ya que no se efecta la validacin y fiscalizacin de
documentacin comprobatoria en los tiempos establecidos.
Desconocimiento de los gastos que se ejercen en el Programa de

Formacin de Recursos Humanos Basada en Competencia
(PROFORHCOM)
Los controles en las cuentas bancarias son insuficientes debido a

que los directivos no autorizan y firman en tiempo los cheques.
Retraso de reintegro de gastos por concepto de viticos, pasajes

y pasajes terrestres no comprobados por parte del personal
comisionado.
El registro, captura y resguardo de la informacin procedente de

las operaciones contables se realiza fuera de tiempo provocando
que los Estados Financieros no sean oportunos y no se pueda
tomar decisiones de manera inmediata.
La integracin de la Cuenta Publica se presenta de manera

desfasada.
La demora en la presentacin de los reintegros de impuestos e

intereses generados en el mes correspondiente han generado
cargas financieras.
La integracin de los expedientes relacionados con los eventos

programados durante un ao fiscal se encuentran incompletos.
30
PROBLEMA
La Agencia de viajes autorizada demora la entrega de facturacin

relacionada con los eventos programados durante el ejercicio
fiscal, imposibilitando la recuperacin de gasto
Los eventos no son programados con oportunidad, por lo que se

solicitan de manera urgente los boletos de avin, lo cual provoca
cargos innecesarios por cambios de horarios y emisiones de
boletos.
La falta de captura de la documentacin comprobatoria de los

ingresos captados por los planteles, en el Sistema Integral de
Gestin Administrativa Financiera (S.I.G.A.F) pospone la entrega
de los Consolidados de Ingresos y Egresos de los Planteles
dependientes de los estados.
Retraso en el pago a la agencia de viajes asignada para los

servicios de eventos y compra de boletos de avin.
1.5. OBJETIVO GENERAL Y JUSTIFICACIN
GENERAL
Aplicar una Auditora Operacional en el rea de Recursos Financieros de la

D.G.E.T.I. con la intencin de establecer un sistema de control interno que
resuelva la obtencin de informacin financiera correcta y segura, as como la
eficiencia de las operaciones que presenta el rea.
JUSTIFICACIN
Es importante que la organizacin tenga un buen control y desarrollo de cada una

de las operaciones que conforman las Subreas organizacionales de sta, para el
logro de sus objetivos.
Por lo anterior, es conveniente aplicar una auditora operacional en el rea de

Recursos Financieros que permita establecer un sistema de control interno que
31
PROBLEMA
haga posible el funcionamiento eficiente de las reas que lo integran, de lo

contrario continuar siendo un departamento ineficiente, que traer como
consecuencia, que los problemas que se tienen sean ms complejos y persista
una mala toma de decisiones.
32
Captulo II LA ADMINISTRACIN PBLICA Y EL
MANEJO DE LOS RECURSOS
CAPTULO II
LA ADMINISTRACIN PBLICA Y EL MANEJO DE LOS

RECURSOS
CAPTULO II
LA ADMINISTRACIN
PBLICA Y EL MANEJO DE
LOS RECURSOS
Figura 8. LA ADMINISTRACIN PBLICA Y EL MANEJO DE LOS

RECURSOS
Elaboracin Propia.
33
La Administracin Publica, es un trmino de lmites imprecisos que comprende el

conjunto de organizaciones pblicas que realizan la funcin administrativa y de
gestin del Estado.3
De esta manera la Administracin Pblica se comunica en forma directa con la

ciudadana a travs del Poder Poltico, buscando la satisfaccin de los intereses
pblicos de forma inmediata.
Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que

estn en contacto permanente con el mismo.
La idea de Administracin Publica alcanza a los maestros y dems trabajadores

de la educacin pblica incluyendo tambin a los trabajadores de los centros
estatales de salud, la polica, las fuerzas armadas, el servicio de parques
nacionales y servicio postal.
2.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Y ADMINISTRACIN

PBLICA
El termino administracin proviene del latn administrato. La palabra est

compuesta por: ad (a) y ministrare (servir, cuidar); se utilizaba entre los romanos
para referir el acto o la funcin de prestar un servicio a otras personas.
El foco de administratio lo ocupa el vocablo ministrare, que deriva del sustantivo

minister el que sirve o ayuda. Minister, a su vez, proviene de minis, voz referida a
lo menor, como contraste de magis: lo mayor. Por consiguiente, el ministerera
el funcionario subordinado a la autoridad del magister, cuya tarea se circunscriba
a la realizacin de funciones subalternas. En suma: administrare significaba entre
los romanos la satisfaccin de las necesidades de la sociedad, con un esfuerzo
extra por parte de los oficiales: ad ministrare.4
3
Diez, Manuel Mara (1977). Manual de Derecho Administrativo. Buenos Aires: Plus Ultra.
4
Lpez lvarez, Francisco, La Administracin Publica y la Vida Econmica en Mxico., Mxico, Porra, 1956, pp. 22-23.
34
En el Diccionario de la Real Academia Espaola se define administracin con

varios sentidos, como el poltico, religioso, mdico y organizativo. Respecto a este
ltimo, all administracin dirigir una institucin; ordenar, disponer, organizar, en
especial la hacienda o los bienes; y, desempear o ejercer un cargo, oficio o
dignidad. 5
La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica,

as como a los profesionales de los centros estatales de salud, la polica, las
fuerzas armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal.
2.1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN
Las definiciones encontradas en diferentes textos, no tienen una postura

homognea sobre la definicin de administracin; sin embargo, es posible
identificar por lo menos tres grupos de definiciones. La clasificacin sigue la
tipificacin de las aproximaciones a la administracin propuesta por Volderda
(1998), quien plantea una aproximacin clsica, una moderna y una postindustrial.
En el primer grupo se define administracin como un proceso de planeacin,

organizacin, direccin y control de las actividades colectivas para el cumplimiento
de unos objetivos organizacionales determinados, esto mediante la utilizacin de
personas y otros recursos de la organizacin.
Proceso a travs del cual se dirigen los recursos humanos,

materiales y financieros para la concusin de ciertos objetivos
Ballina (2000) pero, muy especialmente, para mantener complacido al
cliente que es el que permite seguir viviendo y desarrollando
a la empresa.
La administracin es el proceso de trabajar con gente y

recursos para alcanzar las metas organizacionales. Los
buenos gerentes hacen cosas con eficiencia y con eficacia
[] cuando el proceso administrativo se ejecuta de forma
Bateman y Snell (2001)
adecuada, comprende una variedad de actividades, como
planeacin, organizacin, direccin y control. Estas
actividades bsicas [] son las funciones tradicionales de la
administracin.
5
Real Academia Espaola (2001). Diccionario de la lengua espaola (22. Ed.) Madrid: Espasa.
35
Administracin es el proceso de alcanzar las metas de la

Certo (2001) organizacin trabajando con y por medio de la gente y de
otros recursos organizacionales
La administracin consiste en dirigir los recursos materiales y

humanos hacia los objetivos comunes de la organizacin. El
aspecto ms tcnico y analtico de la administracin abarca la
Brown, Warren y Moberg (1996) fijacin de un objetivo para la organizacin, la planeacin de
actividades internas que permitan alcanzar los objetivos y el
control de esas actividades de manera que los resultados
finales sean los deseados.
Administrar es el proceso de planear, organizar, dirigir y

Chiavenato (2001) controlar el empleo de los recursos organizacionales para
conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia.
la direccin o administracin es el proceso llevado a cabo

Donnelly, Gibson e Ivancevich por uno o ms individuos para coordinar las actividades de
(1998) otros y as lograr lo resultados que no seran posibles si un
individuo actuara solo.
Administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y

Griffin y Ebert (2005) controlar recursos financieros, fsicos, humanos y de
informacin para lograr metas.
La administracin implica planear, organizar, dirigir y

controlar a las personas que trabajan en una organizacin a
Hellriegel y Slocum (1998)
fin de que cumplan las metas de esta. Estas metas orientan
las tareas y actividades que se emprenden.
Define a la administracin como la actividad humana

Hernndez (2002) encargada de organizar y dirigir el trabajo individual y
colectivo efectivo en trminos de objetivos predeterminados.
El management, la administracin, la gerencia, se refieren

Martnez (2002) ante todo a un sistema de planeacin de actividades,
recursos y resultados en las organizaciones.
Define administracin como la actividad humana que

Ramrez (2002) consiste en ejecutar los procesos ya mencionados de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
El concepto de gerencia o administracin podra expresarse

Nickels, McHugh y McHugh
como el arte de lograr que a travs de las personas y otros
(1997)
recursos, se hagan las cosas.
Afirman que el termino administracin se refiere al proceso

de coordinar, e integrar actividades de trabajo para que estas
Robbins y Couter (2000)
se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras
personas y por medio de ellas.
36
Reitera la definicin de administracin; el proceso, de

Schermerhorm (2002) planeacin, organizacin, direccin y control de uso de
recursos para lograr las metas de desempeo.
En el segundo grupo, se define administracin como una prctica conformada por

un grupo de personas, quienes al usar los recursos de la organizacin, mediante
el proceso de coordinacin de actividades de personas y recursos, se
instrumentan sobre el ente social llamado organizacin para el cumplimiento de
sus objetivos.
Define administracin como una prctica usualmente esquematizada

como el manejo de los recursos de una organizacin para el logro de sus
Davila (2001)
objetivos, para lo cual se ejercen los elementos administrativos de
planear, coordinar organizar-, dirigir, controlar, etc.
La Administracin es una prctica especifica que contiene a una

DuBrin (2000)
multitud en un grupo eficiente, productivo y orientado hacia metas.
Administracin es la tarea de conducir el esfuerzo y talento de los dems

Garza (2000)
para el logro de los objetivos.
La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el

Koontz y Weinrich
que trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
(2004)
objetivos especficos.
Los siguientes autores introducen como elementos nuevos la relacin de la

organizacin con su entorno, el desarrollo del clima organizacional para el
cumplimento de objetivos individuales y colectivos, la diversidad de roles en las
actividades administrativas y la administracin como producto de la accin del
administrador.
estudiar desde por lo menos cinco puntos de vista: el

tradicional del proceso administrativo y las reas funcionales,
Alcrreca (2000) el mtodo para la toma de decisiones y la solucin de casos,
el modelo de roles gerenciales, el marco funcional de la
administracin y el sistema de administracin estratgica.
37
la administracin comprende la coordinacin de hombres

y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos
la administracin comprende lo siguiente:
Coordinar los recursos, humanos, materiales y financieros;
Relacionar a la organizacin con su ambiente externo y

responder a las necesidades de la sociedad;
Kast y Rosenzweig (1988)
Desarrollar un clima organizacional en que el individuo pueda
alcanzar sus fines individuales y colectivos;
Desempear ciertas funciones especficas como determinar

objetivos, planear asignar recursos, organizar, instrumentar y
controlar; y,
Desempear varios roles interpersonales de informacin y de

decisin.
2.1.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN PBLICA
Si administracin significa una serie de actividades para satisfacer las

necesidades de la sociedad; la expresin pblica que proviene del latn publicus
significa: sabido por todos, colectivo o comunitario. En suma el mbito de
problemas y responsabilidades de la administracin del Estado.
Cabe destacar que, si bien lo administrativo es un hecho tan antiguo como el

Estado, no fue sino hasta el siglo XVIII cuando se presenta la diferenciacin y
singularidad que lo ubica dentro del mbito de lo gubernamental.
El hecho administrativo, desde su origen y hasta el siglo XVII se confunda

generalmente con otras funciones gubernamentales, tales como: justicia,
economa, finanzas y asuntos polticos en general. De esta manera, cada
organizacin del gobierno desarrollaba actividades plurifuncionales, es decir,
realizaba al mismo tiempo actividades administrativas, jurisdiccionales y
financieras.
La administracin pblica, caracterizada como la actividad del Estado, tiene por

objeto fundamental a la sociedad, para la cual labora en su perpetuacin y
38
desarrollo. Por consiguiente: la administracin pblica tiene su razn de ser, as

como su legitimidad y justificacin, en la perpetuacin y desarrollo de la sociedad.
En abundamiento, se define a la administracin pblica como "la actividad del

Estado que est encaminada a producir las condiciones que facilitan la
perpetuacin de la sociedad y crear las capacidades de desarrollo de los
elementos que la constituyen"; tesis sustentada por Marshall Dimock, quien refiere
que: "la administracin pblica no es slo una mquina inanimada que ejecuta de
forma irreflexiva el trabajo del gobierno. Si la administracin pblica tiene relacin
con los problemas del gobierno, es que est interesada en conseguir los fines y
los objetivos del Estado. La administracin pblica es el Estado en accin, el
Estado como constructor"
El Gobierno se sirve de la Administracin Pblica Federal para realizar las

funciones asignadas al Poder Ejecutivo de la Federacin. La Administracin
Pblica Federal, en consecuencia, sirve de soporte para asumir las
responsabilidades designadas al Presidente de la Repblica, quien se apoya para
ello directamente en las Secretaras y Dependencias del Estado. Al sistema de
administracin del Gobierno Federal se le denomina Administracin Pblica
Federal, y opera a travs de dependencias y entidades que dependen del poder
ejecutivo.
Como cualquier sistema de administracin, la Administracin Pblica Federal

realiza procesos relacionados con la Planeacin, la Organizacin, la
Administracin de Personal, Direccin y Control (Muoz, P. Introduccin a la
Administracin Pblica Mxico. Editorial Fondo de Cultura Econmica 1997).
Analizando a fondo lo que es la Administracin Pblica Federal menciono las

siguientes definiciones:
Definicin etimolgica. Administracin (del latn administratio), significa la accin

de administrar.
39
Definicin constitucional. Ser centralizada y paraestatal conforme a la Ley

Orgnica que expida el Congreso. Distribuir los negocios del orden administrativo
de la Federacin, que estarn a cargo de las Secretaras de Estado y
Departamentos Administrativos y definir las bases generales de creacin de las
Entidades Paraestatales y la intervencin del Ejecutivo Federal en su operacin
(artculo 90).
Definicin operativa. Es la accin encauzada a lograr los propsitos de la

comunidad, que determina cmo se distribuye y ejerce la autoridad poltica y la
econmica. Esta accin compromete a las instituciones, autoridades, servidores y
particulares a asumir y ejecutar las funciones, atribuciones o competencias propias
del Estado, para satisfacer el inters general o comunitario (Santofimio, J. Tratado
de Derecho Administrativo 2002 y Muoz, P. Introduccin a la Administracin
Pblica Mxico 1997).
Definicin funcional. Es un instrumento de accin del Estado, que dicta y aplica las
disposiciones necesarias para el cumplimiento de las leyes para la conservacin y
fomento de los intereses pblicos. Es un elemento estratgico para el desarrollo
de la sociedad, que responde a un modelo que propicia los cambios polticos,
econmicos, sociales y culturales (Muoz, P. Introduccin a la Administracin
Pblica Mxico 1997 y Amaro, R. Introduccin a la Administracin Pblica 1993.).6
2.2 GASTO PBLICO Y EL PODER DE COMPRA DEL ESTADO
En el logro de metas y objetivos para satisfacer las necesidades de la sociedad, el

Estado realiza un complejo nmero de funciones a travs de los rganos de
gobierno en los trminos y mbitos de competencia establecidos en la
Constitucin y sus leyes reglamentarias.
Las compras gubernamentales se consideraban como una tarea de menor

importancia, delegada a los niveles jerrquicos inferiores de la estructura
6
http://www.imt.mx/Archivos/AdministradorContenido/File/SPC/Curso%20Nociones/contenidos/modulo3/mod_3_1.htm
40
administrativa. Hoy se revala la funcin de Adquisiciones porque se reconoce el

impacto que tiene en la economa y por su calidad de instrumento para orientar los
procesos de industrializacin y de comercializacin.7
Es importante destacar en este contexto, que el Estado mexicano, para satisfacer

las necesidades de la poblacin, ejerce sus facultades y atribuciones legales a
travs de las diversas funciones pblicas que en nuestro rgimen poltico, se
conforman para los Poderes de la Unin: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. En ellas
queda comprendida desde el punto de vista formal, su actuacin soberana,
investida de poder pblico para hacer cumplir sus determinaciones.
El Poder Ejecutivo realiza con el apoyo de la administracin pblica los actos

materiales que transforman la realidad objetiva del pas, mediante la ejecucin de
obras y la prestacin de servicios pblicos.
El cumplimiento de estos fines presupone que el Estado se allega de recursos

mediante las estructuras de gobierno. Dicha funcin la puede llevar a cabo de tres
maneras, a saber: a travs de institutos de derecho privado, como la explotacin
de sus patrimonio (renta de inmuebles o venta de bienes); por institutos de
derecho pblico, como los distintos tipos de contribuciones; por medio de institutos
mixtos (contratacin de prstamos, emisin de obligaciones, etctera).
En suma, los ingresos del Estado se destinan a un gasto de naturaleza pblica, es

decir, para dar satisfaccin a las demandas colectivas de la sociedad. Por
consiguiente, debe existir una correlacin y un equilibrio entre las percepciones y
los desembolsos, consignada en la ley de Ingresos de la Federacin y en el
Decreto de Presupuestos de Egresos correspondiente.
2.2.1 ESTRUCTURA Y CLASIFICACIN DEL GASTO PBLICO
La naturaleza del Presupuesto de Egresos ha sido tema de controversia para

algunos tratadistas, fundamentalmente en cuanto a si este constituye o no, un acto
7
Pichardo Pagaza, Ignacio. Introduccin a la Administracin Pblica de Mxico. Mxico. INAP. CONACYT. 1984. P47.
41
formalmente legislativo y/o materialmente administrativo. Bajo el primer aspecto,

no hay duda de que representa una facultad exclusiva de la Cmara de Diputados,
en tanto que el segundo, para algunos, es un acto de previsin o autorizacin que
compete al Poder Ejecutivo llevar a cabo.
En funcin de sus efectos, el presupuesto constituye una autorizacin para que la

administracin pblica lleve a cabo la inversin de los fondos pblicos. Es la base
para que el Titular Ejecutivo rinda cuentas al Poder legislativo y asimismo es el
documento donde se le responsabiliza el manejo de los fondos federales dentro de
los lmites que contiene.
El ejercicio del Presupuesto se sujeta a ciertos principios entre los cuales destaca
el de equilibrio. Este significa a toda proposicin de aumento o creacin de
partidas en el proyecto de egresos, debe agregase la correspondiente iniciativa de
ingresos, si con tal proposicin se altera el equilibrio presupuestal. El principio de
anualidad, que supone un autntico medio para conocer, vigilar y limitar la accin
del gobierno en un lapso, segn los programas a cargo de las dependencias y
entidades, de lo que se concluye que no existe una autorizacin permanente para
hacer erogaciones, sino que debe renovarse precisamente cada doce meses.
Desde el punto de vista formal, existen otras directrices que guan la ejecucin del
gasto, como el principio de unidad. Este consiste en la elaboracin de un nico
documento, evitando as la disparidad de conceptos y favoreciendo la apreciacin
exacta de las obligaciones a cargo del poder pblico. La universalidad, que implica
que todos los gastos estn incluidos en el presupuesto. La no afectacin de
recursos, que tiene por objeto evitar que algn ingreso se destine en forma
especfica a un desembolso, dado que todas las percepciones del Estado, deben
formar un fondo comn que sirva para financiar todos los conceptos sin
discriminacin. La especialidad o separacin de gastos que, en aras de la
seguridad y la certeza, exige que las autorizaciones presupuestales no deben
otorgarse por partidas globales, sino detallando para cada caso el montos de
crdito autorizado.
42
En trminos generales el gasto pblico previsto en el Presupuesto de Egresos de

la Federacin, en su conjunto divide partidas, en cuatro grandes rubros:
GASTO
DEUDA PBLICA
CORRIENTE
RUBROS
INVERSIN INVERSIN
FINANCIERA FSICA
La suma de la inversin financiera y de la inversin pblica, constituye el

denominado gasto de capital. En cuanto a la inversin fsica, se puede decir que
se integra por las adquisiciones gubernamentales y la ejecucin de obras pblicas.
2.2.2 EL PODER DE COMPRA DEL ESTADO
Las cifras que representan las compras gubernamentales ponen en manifiesto sin
duda, el poder de compra que tiene el Estado mediante el ejercicio del gasto
pblico, como elemento de apoyo para el desarrollo de las funciones pblicas y
con fines de satisfaccin de las necesidades sociales.
La dimensin y magnitud del poder de compra del Estado evidencia la importancia

estratgica que tienen los programas de modernizacin y desarrollo administrativo,
y en particular la revisin objetiva y profunda del sistema de recursos materiales
de la Administracin Pblica Centralizada y Paraestatal. A nadie escapa el hecho
de que, la adecuada realizacin de las funciones que tienen encomendadas estas
instancias y la correcta asignacin de recursos, requiere del suministro de bienes y
servicios en trminos de oportunidad, lugar, calidad y precio ms bajo posible.
Es menester destacar que en el marco de la divisin de poderes que establece la

Carta Magna, corresponde al Titular del Poder Ejecutivo conducir la administracin
pblica, la cual es responsable de la adquisicin, registro, almacenamiento y
43
suministro de los bienes que requieren sus rganos y ms aun de las previsiones
de obras y servicios a la poblacin.
El sealamiento anterior confirma la necesidad de que la administracin de los

recursos pblicos y en particular de los materiales, se conduzca bajo criterios de
honestidad, eficacia y transparencia, en provecho de la sociedad.
2.3 CONCEPTO DE RECURSOS Y TRANSPARENCIA DE LA

ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS.
2.3.1 CONCEPTO DE RECURSOS
El trmino recursos en un sentido amplio es definido como: los medios humanos,

materiales, tcnicos, financieros, institucionales de que se dota a s misma una
sociedad para afrontar a las necesidades de sus individuos, grupos y
comunidades, en cuanto a integrantes de ella.8
En un sentido ms especfico y con propsitos didcticos, el trmino recursos

puede concebirse como los conjuntos de personas, bienes materiales, financieros
y tcnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organizacin para
alcanzar sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su
competencia.
Los recursos tienen un valor instrumental para las organizaciones y constituyen

insumos necesarios para su operacin, as como en el logro de los objetivos y
metas institucionales.
En la actualidad, las organizaciones modernas, incluidos los gobiernos, enfrentan

la necesidad de optimizar recursos escasos, es decir, hacer un uso racional y
eficiente de los mismos.
8
De la Heras, P. Cortajarena, E. Introduccin al Bienestar Social, Madrid, S. XXI, 1986. P .30.
44
2.3.2 CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS
Existen diversas clasificaciones de los recursos en funcin del enfoque de anlisis

que se utilice.
Desde el punto de vista social existen tres sistemas, si se atiende al planteamiento

de Gaitn L. Camarillo. Ellos son:
Sistema de Recursos Naturales
En el entorno de lo privado. Se refiere al conjunto de insumos o entradas a

disposicin de:
La familia y las personas conocidas por razones de vecindad, comunidad o

amistad, han sido tradicionalmente el principal punto de apoyo para todo aquel
que necesita ayuda.
Sistema de Recursos Pblicos.
Es un conjunto de organismos y servicios que aplican las polticas sociales.

Medios que el Estado pone al alcance de los ciudadanos para garantizar el
cumplimiento de determinados mandatos legales incluidos con: el derecho a la
educacin, trabajo digno, salud, integridad personal; que se cubren mediante el
sistema pblico de servicios de forma directa o en algunos casos concertado con
el sector privado.
Sistema de Recursos Intermedios
Compuesto por asociaciones voluntarias que no tienen fines econmicos. En este

sector se encuadran una gran gama de asociaciones religiosas, profesionales,
etctera, y que tienen como caractersticas, ser un grupo organizado de personas
45
no gubernamental, de pertenencia y participacin voluntaria y constituidos para

satisfacer los intereses comunes de sus miembros.9
En otro sentido, autores como Marchioni sealan que los recursos pueden ser
Existentes u objetivados
En esta rama se comprenden aquellos recursos con los que se cuenta en el

momento presente y que pueden ser utilizados directamente.
Potenciales
En este ramo se comprenden aquellos que se descubren como producto de la

investigacin. Se deben prever posibles recursos futuros, los cuales puedan ser
utilizados durante la intervencin, cuyo destino puede ser recursos potenciales y
convertirse en reales.
Pblicos
El gnero se refiere al conjunto de recursos que proceden de distintas fuentes

institucionales y que constituyen finalmente el patrimonio del Estado.
Privados
Conformacin de aquellos recursos integrantes del patrimonio de la sociedad civil

como personas de derecho privado.10
Kisnerman por su parte establece la clasificacin siguiente:
Recursos naturales
Sistema en el cual se integran: suelo, clima, relieve, aguas, flora. Son los recursos
de mayor transcendencia para la economa y para determinar indicadores de
desarrollo econmico.
9
Gaitn, L. Zamanillo, T. Para comprender el trabajo social. Navarra, 1992, p.100.
10
Marchioni, M. Planificacin social y organizacin de la comunidad. Madrid, Popular. 1987. P 17.
46
Recursos materiales
Aquellos que constituyen la infraestructura y los equipamientos bsicos del Estado

y que son orientados a satisfacer los fines ltimos de la sociedad tales como:
Transportes y vas de comunicacin

Servicios pblicos de pavimentacin
Alumbrado
Infraestructura bsica
Equipamientos colectivos: parques, zonas verdes, viviendas,
etctera.
Recursos tcnicos
Especie integrada por el conjunto de instrumentos que median entre la

organizacin y el objeto de trabajo para conocerlo y conseguir un producto. Entre
otros ejemplos destacan los siguientes:
Tangibles: computadoras, cmara de video, encuestas, etctera. En ocasiones

estos recursos tangibles se clasifican, a su vez, en inventariables (aquellos que
suponen una inversin, por ejemplo la computadora); y no inventariables o
fungibles, cuyo uso suele ser diario y se consume rpidamente, adems no implica
una inversin.
Intangibles: el conjunto de tcnicas de trabajo en cualquiera de las disciplinas

sociales y fsicas.
Recursos Financieros
Los derivados del conjunto de medidas econmicas y presupuestarias de que

dispone la administracin, la comunidad, o las organizaciones para afrontar las
actuaciones previstas con base en las necesidades analizadas. Son
indispensables para la adquisicin de nuevos recursos.
47
Recursos Humanos
Es el gnero resultante del conjunto de poblacin real o potencialmente requerida

para la ejecucin de un plan o proyecto de intervencin. Se expresa finalmente
como capital humano.11
2.3.3 TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
El entorno internacional pone de manifiesto como los recursos pblicos son cada
vez ms escasos y las necesidades sociales crecientes. La mayora de los
gobiernos enfrentan como hecho comn, el cuestionamiento de una ciudadana
que demanda cada da, ms y mejores resultados, as como una mayor
transparencia en el manejo de los recursos pblicos.
Los gobiernos estn obligados como depositarios de la confianza pblica- a ser

cuidadosos de la administracin de los recursos materiales no suelen constituir un
rea de atencin prioritaria en los pases en vas de desarrollo, que son recientes
los esfuerzos para la profesionalizacin de la funcin.
El diagnstico del Banco Interamericano de Desarrollo confirma lo anterior cuando

seala que: el rea de compras gubernamentales en Amrica Latina es de
Estados proteccionistas y compras ineficientes (se estima en un veinte por ciento
el sobreprecio en las compras gubernamentales en relacin con los precios del
mercado).12
El BID tambin subraya que los procedimientos de compra deben estar

garantizados desde el punto de vista de la probidad y equidad, como desde la
eficacia y la economa. No hay funcin de gobierno que sea ms vulnerable al
favoritismo y a la corrupcin que la de comprar y contratar. La garanta ms
comn es la de la convocatoria pblica invitando a presentar ofertas, y el
otorgamiento del contrato al licitador responsable que ofrezca los artculos
11
Kisnerman, N. Los recursos. Buenos Aires. Humanitas. 1984, p.36.
12
Claro, Jorge. Las compras Gubernamentales en Amrica Latina en el marco de los procesos de Reforma: diagnstico y desafo. Banco
Interamericano de Desarrollo. 1998. p.3.
48
solicitados al mejor precio, o sea, el procedimiento de competencia llamado

concurso, licitacin o subasta pblica.
En este orden de ideas la transparencia y el combate a la corrupcin son temas

que en forma gradual han adquirido mayor importancia. Los gobiernos, las
agencias internacionales, las empresas pblicas y privadas, la academia y las
organizaciones sociales han debatido y consensado sobre el tema, hecho que ha
permitido establecer algunos acuerdos y convenciones sobre el mismo.
Es as como por un lado en el mbito privado se destaca la responsabilidad social

de las empresas, en tanto que en el mbito pblico, se enarbola la defensa de los
derechos polticos, econmicos y sociales.
2.3.4 CONCEPTO DE TRANSPARENCIA
Etimolgicamente, transparencia procede del latn trans (a travs) y parensentis

(que aparece). En sentido amplio puede definirse como: calidad o condicin de
transparente. En sentido figurado es una actitud o actuacin pblica que deja ver
con claridad la realidad de los hechos.
En otros trminos, por transparente se concibe: claro, evidente, que se comprende

sin duda y sin ambigedad.
La transparencia se refiere al deber de los poderes pblicos de exponer y someter

al anlisis de la ciudadana la informacin relativa a:
Su gestin;
Manejo de los recursos que la sociedad les confa;
Criterios que sustentan sus decisiones, y;
Conducta de los servidores pblicos.
Es un principio inherente a la democracia republicana, cuyo
ejercicio puede inducir transformaciones positivas en las
relaciones entre el Estado y la sociedad.
49
El concepto transparencia adquiere un significado autentico por lo general en

entornos democrticos donde la ciudadana se erige en soberana y las
instituciones del Estado se constituyen en sus servidores.
En contraposicin, el vocablo adquiere un carcter meramente virtual cuando los

valores, creencias, actitudes y conductas predominantes invierten la relacin entre
el soberano y el servidor, convirtiendo a la administracin en soberana y al
ciudadano en mero sbdito o beneficiario de prestaciones con carcter de
prebenda. 13
Los valores, as como las creencias y actitudes se manifiestan en algunas

sociedades latinoamericanas mediante el uso de palabras tales como: otorgar,
brindar, conceder, conferir o dispensar. Dichos trminos hacen referencia a las
prestaciones de bienes o servicios pblicos y reflejan la actitud tradicional de
obsequio patriarcal de la burocracia del Estado benefactor frente a sus
beneficiarios.
En suma, para considerar a la transparencia como un deber del Estado y no como

una mera prebenda, es necesario promover la revalorizacin del ciudadano y las
bases sobre las cuales ste sustenta sus derechos frente al Estado.
La transparencia como un conjunto de prcticas- contribuye a perfeccionar la

democracia, garantiza la rendicin de cuentas y el control social sobre las
actividades del gobierno. Est sustentada en la apertura de la informacin, en la
rendicin de cuentas y en la generacin de resultados de un gobierno eficiente, en
el perfeccionamiento democrtico y participacin ciudadana en la toma de
decisiones pblicas.
La trasparencia, sin embargo, no debe ser un fin en s mismo, sino que ha de

orientarse a acciones que posibiliten a los ciudadanos disponer de elementos de
13
Tesoro, Jos Luis. Transparencia y tecnologa de gestin: la viabilidad de sistemas con transparencia inmanente en la Administracin
Publica. Buenos Aires. Instituto Nacional de Administracin Publica, Direccin de Estudios e Investigaciones (Estado y Sociedad; 33), 1999, p
23.
50
juicio suficientes para conocer, reflexionar, razonar, debatir, cuestionar, evaluar y

proponer transformaciones acerca de asuntos de inters pblico.
Una autentica transparencia no debe limitarse a ofrecer acceso a ciertas

colecciones o catlogos de datos diseados y sesgados desde adentro hacia
fuera-, sino que debe sustentarse en la interpretacin de informacin relevante,
oportuna, pertinente y confiable por parte de personas que, con diversas
perspectivas y de comunicacin tienen un rol meramente instrumental en este
proceso, como facilitadoras del acceso, canalizacin y difusin de la informacin.
La instauracin de una autentica transparencia con perfiles republicanos demanda

la induccin de estmulos e incluso sanciones en las organizaciones pblicas,
privadas y sociales, para promover una cultura de integridad, es decir, aquella que
pone en prctica los valores y principios que postula. La implantacin de modelos
de transparencia en los gobiernos requiere e implica un replanteo de las distintas
dimensiones que presentan las organizaciones pblicas en materia de: personal,
valores, hbitos, actitudes, conductas, creencias, normas, incentivos y sanciones,
entre otras.
Solo la influencia creciente de la ciudadana puede imponer al Estado patrones y

estndares de transparencia cada vez ms exigentes, toda vez que ningn
mecanismo o instancia de control intra-burocrtico tales como sindicatos,
contraloras, procuradura, defensoras, fiscalas o auditorias, pueden suplir a la
genuina indagacin de las instancias ciudadanas de ejercicio del control social
sobre la administracin.
2.3.5 LA TRANSPARENCIA Y LA AUDITORIA SUPERIOR DE LA

FEDERACIN
La Auditora Superior de la Federacin -en su carcter de entidad de fiscalizacin

superior de la Federacin- fue creada para apoyar a la H. Cmara de Diputados
en el ejercicio de sus atribuciones constitucionales, vinculadas con la revisin de la
Cuenta Pblica Federal, con objeto de conocer los resultados de la gestin
51
financiera, comprobar si sta se ajust a las disposiciones normativas aplicables y

constatar la consecucin de los objetivos de los programas de gobierno.
En cumplimiento de su mandato y ejerciendo con responsabilidad su autonoma

tcnica y de gestin, la Auditora Superior de la Federacin (ASF) informa objetiva
y oportunamente a esa Representacin Popular del resultado de la revisin y
fiscalizacin superior de la Cuenta Pblica, a la vez que emite las observaciones y
recomendaciones que, a su juicio, son procedentes para fomentar
administraciones pblicas comprometidas con la obtencin de resultados y la
satisfaccin de las necesidades de la poblacin y, en su caso, aplica directamente
las indemnizaciones y sanciones pecuniarias correspondientes y promueve el
fincamiento de otro tipo de responsabilidades a que haya lugar, derivadas del
incumplimiento de la Ley.
En consecuencia, la ASF se constituye en una institucin nacional impulsora del

manejo eficaz, productivo y honesto de los recursos pblicos, y promotora de la
transparencia y la rendicin de cuentas por parte de los Poderes de la Unin y los
entes pblicos federales, como elementos inherentes de la democracia y el Estado
de derecho al que aspiramos los mexicanos.
Con el convencimiento de que es imprescindible arraigar la cultura de la rendicin

de cuentas, claras y transparentes, en todos y cada uno de los servidores pblicos
que manejan recursos que pertenecen a la sociedad, la ASF se identifica
plenamente con los objetivos de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la
Informacin Pblica Gubernamental y hace del conocimiento de la ciudadana la
informacin a que se refiere este ordenamiento legal.14
14
http://www.asf.gob.mx/Section/50_Transparencia
52
2.4 RESPONSABILIDADES DE LOS SERVIDORES y

SANCIONES ADMINISTRATIVAS
2.4.1 TIPOS DE RESPONSABILIDADES
El artculo 134 constitucional en su ltimo prrafo establece que: los servidores

pblicos sern responsables del cumplimiento de las bases, (concepto y/o
principios) que conforman dicho precepto de acuerdo con los trminos que se
establecen en su ttulo cuarto.
Desde el artculo 108 al 114 de la Constitucin indica que el sistema de

responsabilidades de los servidores pblicos se conforma por cuatro vertientes.
1. La responsabilidad poltica para ciertas categoras de servidores

pblicos de alto rango, por la comisin de actos u omisiones, que
redunden en perjuicio de los intereses pblicos fundamentales o
de su buen despacho.
2. La responsabilidad penal para los servidores pblicos que

incurran en delito.
3. La responsabilidad administrativa para los que falten a la

legalidad, honradez, lealtad, imparcialidad y eficiencia en la
funcin pblica, y
4. La responsabilidad civil para los servidores pblicos que con su

actuacin ilcita causen daos patrimoniales. Por lo dems, "el
sistema descansa en un principio de autonoma, conforme al cual
para cada tipo de responsabilidad se instituyen rganos,
procedimientos, supuestos y sanciones propias, aunque algunas
de stas coincidan desde el punto de vista material, como ocurre
tratndose de sanciones econmicas aplicables tanto a la
responsabilidad poltica, la administrativa o penal, as como la
53
inhabilitacin prevista para las dos primeras, de modo que un

servidor pblico puede ser sujeto de varias responsabilidades y,
por lo mismo, susceptible de ser sancionado en diferentes vas y
con distintas sanciones''?"
Se puede decir que "el Sistema de Responsabilidades de los Servidores Pblicos

se integra por cuatro diferentes tipos de responsabilidades: penal, civil, poltica y
administrativa, las dos primeras reguladas por las Leyes en la materia
correspondiente y las dos ltimas, reglamentadas en la Ley Federal de
Responsabilidades de los Servidores Pblicos.
Debe agregarse que la Constitucin en el penltimo prrafo del artculo 134,

establece que el manejo de los recursos econmicos federales se sujetar a las
bases que dispone dicho precepto y aade que los servidores pblicos sern
responsables de cumplimiento de estas bases, en los trminos del ttulo cuarto de
la Constitucin.
Es conveniente destacar que la Ley Federal de Responsabilidades de los

Servidores Pblicos, establece en su artculo 2, que adems de las personas
sealadas en el artculo 108 constitucional, se reputan como servidores pblicos,
los que manejan o apliquen recursos econmicos federales, de tal suerte que este
conjunto de personas, sern sujetos de responsabilidad administrativa, de acuerdo
a las disposiciones que establece el ordenamiento en comento.
2.4.2 SANCIONES ADMINISTRATIVAS
"La Contralora aplicar las sanciones que procedan, conforme a lo dispuesto por
la Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Pblicos, a los servidores
pblicos que infrinjan las disposiciones de dichos ordenamientos."
En adicin a lo anterior las leyes en comento establecen en sus artculos 63 y 81,

que las responsabilidades a que se refieren sern independientes de las de orden
civil o penal que puedan derivarse de la comisin de los mismos hechos.
54
El incumplimiento de las disposiciones y obligaciones, que establece la Ley

Federal de Responsabilidades de los Servidores Pblicos, implicar una serie de
sanciones, dentro de las cuales, de acuerdo con el artculo 53, destacan las de
carcter administrativo, que consisten en:
1. Apercibimiento privado o pblico.

2. Amonestacin privada o pblica.
3. Suspensin.
4. Destitucin del puesto.
5. Sancin econmica.
6. Inhabilitacin temporal para desempear empleo, cargo o
comisiones en el servicio pblico.
Las sanciones administrativas a que se alude, se impondrn tomando en cuenta

los siguientes elementos:
1. La gravedad de la responsabilidad en que se incurra y la

conveniencia de suprimir prcticas que infrinjan, en cualquier
forma, las disposiciones de esta Ley o las que se dicten con base
a ella (fracc. 1).
2. Las circunstancias socioeconmicas del servidor pblico (fracc.II).
3. El nivel jerrquico, los antecedentes y las condiciones del infractor
(fracc. 111).
4. Las condiciones exteriores y los medios de ejecucin (fracc. IV).
5. La antigedad del servicio (fracc. V).
6. La reincidencia en el cumplimiento de obligaciones (fracc. VI).
7. El monto del beneficio, dao o perjuicio econmicos derivado del
incumplimiento de obligaciones (fracc. VII).
55
2.5 LA PROCURACIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS EN

EL SISTEMA DE EDUCACIN MEDIO SUPERIOR.
El rpido crecimiento de las instituciones de educacin superior y su incremento

numrico en todos los estados de la nacin, el creciente nmero de estudiantes
que pretenden adquirir educacin universitaria y la indudable devaluacin de la
calidad acadmica que nuestro pas ha sufrido en el transcurso de las ltimas
dcadas, son elementos que caracterizan el ambiente acadmico mexicano.
El deterioro econmico sufrido por nuestra moneda y las limitaciones del gobierno
federal para proporcional recursos econmicos no solamente para cubrir la calidad
acadmica de la educacin medio superior, sino tambin el mencionado
crecimiento de la poblacin estudiantil, integra una serie de problemas que las
instituciones de educacin media en general, de una u otra forma, deben
considerar para lograr los objetivos que se plantean en el desarrollo de sus
funciones bsicas, dentro de un marco de bsqueda de ms altos niveles de
calidad acadmica.
As pues, para fortalecer la estructura acadmica, las instituciones de educacin

deben contar con el suficiente apoyo econmico que les permita realizar su tarea
en forma adecuada, conforme a los requerimientos de nuestra sociedad y en
forma atractiva para quienes dedican su vida y su esfuerzo profesional a la
formacin universitaria.
Lo anterior nos lleva a buscar fuentes de financiamiento diferentes a las

establecidas hasta el da de hoy, que proporcionen recursos indispensables para
el mejor desarrollo de la labor educativa y que coadyuven con los sectores
oficiales en esta tarea.
Existen otros sectores que deben colaborar al sostenimiento econmico de las

instituciones que imparten educacin media, uniendo esfuerzos al de los sectores
gubernamentales, grupos que se han mantenido al margen del problema
56
educativo. Las instituciones deben planear y poner en prctica la funcin de

obtencin de recursos por su propia capacidad, con base en sus propias
necesidades y los compromisos que deben aceptar para su integracin social.
La actividad tendiente a obtener recursos propios no es una tarea sustitutiva sino

complementaria. Se reconoce la obligacin del estado de apoyar econmicamente
a las instituciones pblicas de educacin media, pero es obvia la limitacin de
recursos disponibles.
Ante la necesidad de incrementar el gasto en educacin y buscar ms altos

niveles acadmicos, frente a la limitacin de recursos, la alternativa es la
procuracin de fondos que permitan la realizacin cabal de las funciones bsicas
de las instituciones, sin demerito de su autonoma y sin detrimento de las
aportaciones de los gobiernos federal y estatal.
El problema econmico ser un factor determinante para la educacin en pocos

aos, y que a pesar de que las instituciones de educacin no deben de tener el
propsito de lucro, deben de abocarse de inmediato a la bsqueda de soluciones
creativas que permitan resolver el problema y fomentar en forma eficiente la labor
educativa.
En este sentido, es necesario que las instituciones educativas procuren obtener

recursos propios a travs de actividades que les son propias y que pueden
extender hacia usuarios externos por medio de cuotas de recuperacin creando:
cursos, idiomas, seminarios, diplomados, etc., y con ello enfrentar con mayor
comodidad las erogaciones que le son propias.
Ante esta situacin es necesario generar un sistema de revisin continua de los

fondos provedos por las instancias superiores y de lo que pudiera generar la
misma institucin. A esta revisin continua se le denomino Auditoria y para los
efectos que estamos manejando la Auditoria que encaja es la operacional.
57
Captulo III REVISIN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
CAPITULO III
REVISIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
CAPTULO III
REVISIN DEL
SISTEMA DE
CONTROL
INTERNO
Figura 9 REVISIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Elaboracin Propia.
58
INTERNO
Toda organizacin que se encuentra sujeta a estudio, debe iniciarse con la

revisin del control interno, por lo que en este captulo nos servir de marco de
referencia del funcionamiento de cada departamento.
El control interno debe garantizar la obtencin de informacin financiera correcta y

segura ya que sta es un elemento fundamental en la marcha del negocio, pues
con base en ella se toman las decisiones y formulan programas de acciones
futuras en las actividades del mismo.
Los Principios de Control Interno son el conjunto de principios, fundamentos,

reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados,
relacionados entre s y unidos a las personas que conforman una organizacin, se
constituye en un medioCAPTULO II el cumplimiento de su funcin administrativa,
para lograr
SISTEMAS
sus objetivos y la finalidad que persigue, generndole capacidad de respuesta
DE CALIDAD
ante los diferentes pblicos o grupos de inters que debe atender.
Es importante identificar los riesgos de control interno, y la forma en que afectan al

mismo. El riesgo de auditora puede ser considerado como una combinacin entre
la posibilidad de la existencia de errores significativos o irregularidades en los
estados financieros y el hecho de que los mismos no sean descubiertos por medio
de procedimientos de control del cliente o del trabajo de auditora.
La evaluacin del control interno consiste en hacer una operacin objetiva del
mismo. Dicha evaluacin se hace a travs de la interpretacin de los resultados de
algunas pruebas efectuadas, las cuales tienen por finalidad establecer si se estn
realizando correctamente y aplicando los mtodos, polticas y procedimientos
establecidos por la direccin de la empresa.
Es aqu donde las Tcnicas de Auditora son los mtodos prcticos de

investigacin y prueba que utiliza el auditor para obtener la evidencia necesaria
que fundamente sus opiniones y conclusiones, su empleo se basa en su criterio o
juicio, segn las circunstancias.
59
INTERNO
Adems las Tcnicas de Auditora son tambin mtodos prcticos de investigacin

y prueba utilizados para comprobar la razonabilidad de la informacin financiera
que le permita emitir su opinin profesional.
3.1 DEFINICIONES Y FINES DEL CONTROL INTERNO
3.1.1 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO
El concepto de control interno reviste una importancia fundamental para la

estructura administrativo-contable de una empresa. Se relaciona con la
confiabilidad de sus estados contables, con la confiabilidad de su sistema de
informacin interno, con su eficacia y eficiencia operativa y con el riesgo de
fraudes.15
3.1.2 DEFINICIONES DE CONTROL INTERNO
Hasta la fecha, la expresin control interno carece de una definicin apropiada o

universal, o que sea aceptada o aprobada por todos los que investigan el tema. En
los Estados Unidos de Norteamrica, no existe una completa unificacin del
significado de la expresin y se utilizan con frecuencia denotando lo mismo, los
vocablos internalcheck e internal control, mientras que en el idioma castellano se
usan expresiones tales como: control interno, comprobacin interior o
comprobacin interna y control. 16
Se detallan a continuacin definiciones provenientes de destacados autores e

instituciones nacionales y extranjeras.
15
SCHUSTER J. A. (1992). Control Interno, (Buenos Aires):Ed. Macchi.
16
RUSENAS R. O. (1999) Manual de Control Interno, (Buenos Aires): Ed. Macchi.
60
INTERNO
El control interno comprende el plan de

organizacin y todos los mtodos coordinados y
Instituto Amrica de Contadores Pblicos medidas adoptadas dentro de una empresa,
Diplomados (IACPD) 1948. Comit de para salvaguarda de sus activos, controlar la
Procedimientos de Auditoria Regla para exactitud y confiabilidad de sus datos
Procedimientos de Auditoria 29. contables, promover la eficiencia operativa y
alentar la adhesin a las polticas gerenciales
establecidas.
Un Sistema de Control Interno Puede definirse

como la coordinacin del sistema de
contabilidad y de los procedimientos de oficina,
GEORGE E. BENNETT, Fraud Is Control de tal manera que el trabajo de un empleado,
Trough, D. Appleton Century Co. Inc., Nueva llevando a cabo sus labores delineadas en una
York, 1930. forma independiente, compruebe
continuamente el trabajo de otro empleado,
hasta determinado punto que pueda involucrar
la posibilidad de fraude.
El Sistema Interno de comprobacin y control

VCTOR H. STEMPF, La influencia del puede explicarse como la distribucin
Sistema de Control Interno de apropiada de funciones del personal, de tal
comprobacin de los procedimientos de manera que el trabajo de cada empleado pueda
Auditoria, The Journal of Accountancy, coordinarse y comprobarse
Nueva York, 1936. independientemente del trabajo de otros
empleados.
El Control Interno implica que los libros y

mtodos de contabilidad, as como la
ROBERT H. MONTGOMERY, Auditing organizacin en general de un negocio, estn
theory and practice, The Ronald Press Co., establecidos de tal manera, que ninguna de las
Nueva York, 1934. cuentas o procedimientos se encuentran bajo
control independiente y absoluta de una
persona; sino, por el contrario, el trabajo de un
empleado es complementario de hecho por otro
y que hace una auditoria continua de los
detalles del negocio.
El Control Interno se refiere a los mtodos y

prcticas de cualquier clase, por medio de los
cuales se coordinan y operan los registros y
VICTOR Z. BRINK, Internal auditing, The comprobantes de contabilidad y los
Ronald Press Co., Nueva York, 1941. procedimientos, que afectan su uso, de manera
que la administracin de un negocio obtiene de
la funcin contable la utilidad mxima para su
objetivo de informacin, proteccin y control.
61
INTERNO
El Control Interno consiste en un plan

coordinado entre la contabilidad, las funciones
de los empleados y los procedimientos
establecidos, mediante el cual la contabilidad
controla, hasta donde sea posible, las
LUIS V. MANRARA GALAN, Sistema de
operaciones principales del negocio, y el trabajo
Control Interno, Finanzas y Contabilidad,
de los empleados se complementa en tal forma
1944.
que ninguno tenga el control absoluto sobre
alguna operacin importante, de modo que no
puedan existir fraudes ni errores a menos que
se confabulen dos o ms empleados para
realizarlo.
El Control Interno consiste en un plan

coordinado entre la contabilidad, las funciones
de los empleados y los procedimientos
establecidos, de tal manera que la
GMEZ MORFIN, El Control Interno de los
administracin de un negocio pueda depender
negocios, Fondo de Cultura Econmica,
de estos elementos para obtener una
Mxico, 1969.
informacin segura, proteger adecuadamente
los bienes de la empresa, as como promover la
eficiencia de las operaciones y la adhesin a la
poltica administrativa prescrita.
El Control Interno es una expresin utilizada

R. F. MAUTZ, Fundamentos de auditora, Ed. para describir todas las medidas tomadas por
Macchi, Buenos Aires 1964. los propietarios y directores de empresa para
dirigir y controlar a los empleados.
El Control Interno es el sistema por el cual se

da efecto a la administracin de una entidad
econmica. En este sentido, el termino
administracin se emplea para designar el
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, conjunto de actividades necesarias para lograr
Examen del Control Interno, Boletn 5 de el objeto de la entidad econmica. Abarca, por
la Comisin de Procedimientos de Auditoria, lo tanto, las actividades de direccin,
Mxico, 1957. financiamiento, promocin, distribucin y
consumo de una empresa; sus relaciones
pblicas y privadas y la vigilancia general sobre
su patrimonio y sobre aquellos de quien
depende su conservacin y crecimiento.
Por Control Interno se entiende: el programa de

organizacin y el conjunto de mtodos y
procedimientos coordinados y adoptados por
WILLIAM L. CHPMAN, Procedimientos de una empresa para salvaguardar sus bienes,
auditoria, Colegio de Graduados en Ciencias comprobar la eficacia de sus datos contables y
Econmicas de la Capital Federal, Buenos el grado de confianza que suscitan a efectos de
Aires, 1965. promover la eficiencia de la administracin y
lograr el cumplimiento de la poltica
administrativa establecida por la direccin de la
empresa.
62
INTERNO
Primer Seminario de Auditoria

Gubernamental. Viena. Austria, 1971 El Control Interno es el plan de organizacin y
auspiciado por la Organizacin de las el conjunto de mtodos y medidas adoptadas
Naciones Unidas (ONU) y la Organizacin dentro de una entidad, para salvaguardar sus
Internacional de Organismos Superiores de recursos y verificar la exactitud y veracidad de
Control (INTOSAI) y aprobada como parte de su informacin financiera y administrativa,
las recomendaciones del VIII Congreso fomentar la eficacia de las operaciones y
Internacional de Organismos Superiores de alentar la adhesin a la poltica prescrita.
Control, Madrid, Espaa, 1974.
Puede conceptuarse al Sistema de Control

Interno como el conjunto de elementos, normas
E. FOWLER NEWTON, Tratado de auditora,
y procedimientos destinados a lograr, a travs
Ed. Contabilidad Moderna, Buenos Aires,
de una efectiva planificacin, ejecucin y
1976.
control, el ejercicio eficiente de la gestin para
el logro de los fines de la organizacin.
Es el Conjunto de reglas, principios o medidas

enlazados entre s, desarrollado dentro de una
organizacin, con procedimientos que
garanticen su estructura, un esquema humano
adecuado a las labores asignadas y al
Segunda Convencin Nacional de Auditores cumplimiento de los planes de accin, con el
Internos. Auspiciada por el Instituto de objeto de lograr:
Auditores Internos de la Repblica
Argentina, Buenos Aires, 1975. Razonable proteccin del patrimonio.
Cumplimiento de polticas prescritas
por la organizacin.
Informacin confiable y eficiente.
Eficiencia operativa.
3.1.3 DEFINICIN DE REVISIONES DE CONTROL.
Se define como revisin de control toda aquella actividad sistemtica,

estructurada, objetiva y de carcter preventivo, orientada a fortalecer el control
interno, con el propsito de asegurar de manera razonable el cumplimiento de las
metas y objetivos institucionales.
Cuyo propsito es la verificacin y atestiguamiento de las operaciones, las

revisiones de control debern tener una orientacin sustentada en un ambiente
caracterizado por un alto sentido de colaboracin y apoyo, agregando valor a
travs de la evaluacin, fortalecimiento o implantacin de controles dirigidos al
63
INTERNO
mejoramiento de las funciones para incrementar la efectividad y eficiencia de la

gestin y las operaciones; prever la incidencia de errores y recurrencia de
observaciones; lograr mayor satisfaccin de los usuarios; dar confiabilidad al
cumplimiento de leyes, reglamentos, normas y polticas; impulsar la administracin
y control de riesgos; promover una adecuada cultura de control, entre otros.
Una revisin de control debe asistir a la organizacin en la identificacin y

evaluacin delas exposiciones significativas a los riesgos, y la contribucin a la
mejora de los sistemas de gestin de riesgos y control; as como al mantenimiento
de controles efectivos, con la evaluacin de la eficacia y eficiencia de los mismos y
promoviendo la mejora continua.
3.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
Es fundamental comprender los objetivos del Control Interno.
3.2.1 PROTECCIN DE LOS ACTIVOS.
Para alcanzar el logro de sus objetivos las instituciones se ven en la necesidad de

tener un patrimonio, estn obligadas a realizar una serie de medidas que tiendan a
su conservacin con el fin de no tener que interrumpir su gestin o que se genere
un debilitamiento de dicho patrimonio.
Por lo tanto, se trata de establecer una serie de medidas tendientes a localizar

errores no intencionales, as como tambin localizar las irregularidades cometidas
en forma premeditada o intencional en perjuicio de los bienes que posee la
empresa.
3.2.2 OBTENCIN DE INFORMACIN CONFIABLE Y EFICIENTE.
Ante la necesidad de tomar constantemente decisiones, tanto programadas como

no programadas y, a posteriori, evaluar sus resultados o consecuencias, es
necesario contar con un sistema de informacin que tenga las caractersticas de
ser confiable y eficiente.
64
INTERNO
La informacin confiable y eficiente, as como tambin completa y oportuna, debe

ser una preocupacin de todos los sectores de la organizacin, proporcionando,
de esta manera, material para el anlisis de las variaciones o desvos que
ocurrieron al compararse los resultados previstos y los reales.
3.2.3 PROMOCIN DE EFICIENCIA OPERATIVA
La eficiencia operativa no es privativa de un solo sector del ente, sino que abarca
el total de funciones que se desarrollan dentro de la empresa.
Las organizaciones econmicas estn constituidas de tal manera que tienden a

ser cada da ms efectivas, a su vez, ms eficientes.
Para evaluar la efectividad se puede medir el grado de cumplimiento de los fines

que tiene la organizacin.
La eficiencia de un ente puede ser medida o evaluada por el conjunto de recursos

humanos, naturales, materiales, etc., que utiliza o emplea la empresa para
alcanzar, generar o producir una unidad o bien de cambio.
3.2.4 CUMPLIMIENTO DE LAS POLTICAS PRESCRITAS EN LA

ORGANIZACIN
Las organizaciones tienen particularidades propias cristalizadas en los objetivos

y/o metas que pretenden alcanzar y en un conjunto de polticas que los individuos
que la componen deben conocer y cumplir, para que puedan alcanzar sus fines.
Cuando el individuo acta bajo el convencimiento de que sus tareas coinciden con
lo pretendido de el por el ente, se logra de esta manera que mantenga una
identificacin con las polticas prescritas por la organizacin.
Las polticas son rdenes o lineamientos generales que emanan desde la cspide
de la organizacin: es decir que provienen de directivos, como grandes lneas
65
INTERNO
polticas a seguir por toda la empresa, y de un carcter particular o fundamental

para alcanzar los fines que la organizacin ha fijado. 17
3.3 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
El Control Interno consta de cinco componentes relacionados entre s. Se derivan

de la manera en que la direccin dirija la empresa y estn integrados en el
proceso de direccin. Los componentes son los siguientes
Figura 10. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
El entorno de control aporta el ambiente en el que las personas desarrollan sus

actividades y cumplen con sus responsabilidades de control. Sirve como base de los otros
componentes. Dentro de este entorno, los directivos evalan los riesgos relacionados con
el cumplimiento de determinados objetivos. Las actividades de control se establecen para
ayudar a asegurar que se pongan en prctica las directrices de la direccin para hacer
frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la informacin relevante se capta y se comunica
por toda la organizacin. Todo este proceso es supervisado y modificado segn las
circunstancias.
17
66
INTERNO
3.3.1 AMBIENTE DE CONTROL
El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye

en la concientizacin de sus empleados respecto al control. Es la base de todos
los dems componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los
factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la
capacidad de los empleados de la empresa, la filosofa de direccin y el estilo de
gestin, la manera en que la direccin asigna autoridad y las responsabilidades y
organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atencin y
orientacin que proporciona al consejo de administracin.
El ncleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la

integridad, los valores ticos y la profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los
empleados son el motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre los que
descansa todo.
El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los

objetivos y la preparacin del hombre que har que se cumplan.
3.3.1.1 FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL
El entorno de control engloba una serie de factores que se deben de ser

considerados, a continuacin se enumeran algunos aspectos que pueden servir de
partida al ser evaluados:
Integridad y valores ticos
Existencia e implantacin de cdigos de conducta u otras polticas

relacionadas con las prcticas profesionales aceptables,
incompatibilidades o pautas esperadas de comportamiento tico y
moral.
67
INTERNO
Forma en que se llevan a cabo las negociaciones con empleados,

proveedores, clientes, inversores, acreedores, aseguradores,
competidores y auditores.
Presin para alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas,
sobre todo en cuanto a los resultados a corto plazo y en qu
medida la remuneracin est basada en la consecucin de dichos
objetivos.
Compromiso de competencia profesional
Existencia de descripciones de puestos de trabajo formales o

informales u otras formas de definir las tareas que componen
trabajos especficos.
El anlisis de los conocimientos y habilidades necesario para
llevar a cabo el trabajo adecuadamente.
Consejo de administracin o comit de auditora
Independencia de los consejeros de forma que se sometan a

discusin abierta incluso los temas ms difciles.
Frecuencia y oportunidad de las reuniones con el director
financiero y/o contable, auditores internos y externos.
La suficiencia y oportunidad en que se facilita informacin a los
miembros del consejo o comit de auditora que permita
supervisar los objetivos y las estrategias, la situacin financiera,
as como los resultados de explotacin de la entidad y las
condiciones de los acuerdos significativos.
Oportunidad con que se comunican la informacin confidencial,
los datos sobre investigaciones realizadas y las actuaciones
incorrectas.
68
INTERNO
La filosofa de direccin y el estilo de gestin
La naturaleza de los riesgos empresariales aceptados

Actitudes y actuaciones de la direccin respecto a la presentacin
de informacin financiera, incluyendo las discusiones acerca de la
aplicacin de los tratamientos contables.
Estructura organizativa
La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad y su

capacidad para proporcionar el flujo de informacin necesario
para gestionar sus actividades.
Responsabilidades de los directivos y su conocimiento de las
mismas
Conocimientos y experiencia de los directivos teniendo en cuenta
sus responsabilidades.
Asignacin de autoridad y responsabilidad
Asignacin de responsabilidades y delegacin de autoridad para

hacer frente a las metas y objetivos organizativos, funciones
operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad
en cuanto a los sistemas de informacin y la autorizacin de
cambios.
Normas y procedimientos relacionados con el control, incluyendo
las descripciones de puestos de trabajo.
Nmero de personas adecuado, sobre todo en relacin con las
funciones de proceso de datos y contabilidad, respecto al nivel
necesario, teniendo en cuenta el tamao de la entidad as como la
naturaleza y complejidad de sus actividades y sistemas.
69
INTERNO
Polticas y prcticas de recursos humanos
Procedimientos para la contratacin, formacin, promocin y

remuneracin de los empleados.
Acciones disciplinarias tomadas como respuesta a las
desviaciones de las polticas y procedimientos aprobados.
Revisin de los expedientes de los candidatos a puestos de
trabajo
Criterios para promocionar a los empleados
3.3.2 EVALUACIN DE RIESGOS
Las organizaciones, cualquiera sea su tamao, se enfrentan a diversos riesgos de

origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condicin previa a la
evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles,
vinculados entre s e internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos
consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la
consecucin de los objetivos, y sirve de base para determinar cmo han de ser
gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones econmicas, industriales,
legislativas y operativas continuarn cambiando continuamente, es necesario
disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el
cambio.
La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta, estableciendo
mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes en las
distintas reas.
Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la direccin debe

identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran
as como las posibles consecuencias.
La evaluacin del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre. Debe
ser un proceso continuo, una actividad bsica de la organizacin, como la
70
INTERNO
evaluacin continua de la utilizacin de los sistemas de informacin o la mejora

continua de los procesos.
Los procesos de evaluacin del riesgo deben estar orientados al futuro,

permitiendo a la direccin anticipar los nuevos riesgos y adoptar las medidas
oportunas para minimizar y/o eliminar el impacto de los mismos en el logro de los
resultados esperados. La evaluacin del riesgo tiene un carcter preventivo y se
debe convertir en parte natural del proceso de planificacin de la empresa.
El establecimiento de objetivos es una condicin previa a la evaluacin de riesgos.

La direccin debe fijar los objetivos antes de identificar los riesgos que pueden
tener un impacto sobre su consecucin y tomar las medidas oportunas.
A pesar de su diversidad, los objetivos pueden agruparse en tres grandes

categoras:
Objetivos relacionados con las operaciones. Se refieren a la eficacia y eficiencia

de las operaciones de la entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento y
rentabilidad y la salvaguarda de los recursos contra posibles prdidas.
Objetivos relacionados con la informacin financiera. Se refieren a la preparacin

de estados financieros fiables y a la prevencin de la falsificacin de la informacin
financiera publicada.
Objetivos de cumplimiento. Se refieren al cumplimiento de las leyes y normas a las

que est sujeta la entidad. Dependen de factores externos y tienden a ser
parecidos en todas las entidades, en algunos casos, o en todo un sector, en otros.
3.3.3 ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la direccin de la empresa.
Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los
riesgos relacionados con la consecucin de los objetivos de la empresa. Hay
71
INTERNO
actividades de control en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las

funciones.
Deben establecerse y ajustarse polticas y procedimientos que ayuden a

conseguir una seguridad razonable de que se llevan a cabo en forma eficaz las
acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto a
la consecucin de los objetivos de la unidad.
Las actividades de control existen a travs de toda la organizacin y se dan en

toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas
tales como; aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, anlisis
de la eficacia operativa, seguridad de los activos, y segregacin de funciones.
En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en; controles

preventivos, controles de deteccin, controles correctivos, controles manuales o
de usuario, controles informticos o de tecnologa de informacin, y controles de la
direccin. Independientemente de la clasificacin que se adopte, las actividades
de control deben ser adecuadas para los riesgos.
Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades concretas de

control, lo importante es que se combinen para formar una estructura coherente de
control global.
Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que
las actividades de control les impidan operar de manera eficiente, lo que
disminuye la calidad del sistema de control. Por ejemplo, un proceso de
aprobacin que requiera firmas diferentes puede no ser tan eficaz como un
proceso que requiera una o dos firmas autorizadas de funcionarios componentes
que realmente verifiquen lo que estn aprobando antes de estampar su firma. Un
gran nmero de actividades de control o de personas que participan en ellas no
asegura necesariamente la calidad del sistema de control.
72
INTERNO
3.3.4 INFORMACIN Y COMUNICACIN
Se debe identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en forma y plazo

que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas
informticos producen informes que contienen informacin operativa, financiera y
datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el
negocio de forma adecuada.
Dichos sistemas no slo manejan datos generados internamente, sino tambin

informacin sobre acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes
para la toma de decisiones de gestin as como para la presentacin de
informacin a terceros. Tambin debe haber una comunicacin eficaz en un
sentido ms amplio, que fluya en todas las direcciones a travs de todos los
mbitos de la organizacin, de arriba hacia abajo y a la inversa.
El mensaje por parte de la alta direccin a todo el personal ha de ser claro; las
responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que
comprender cul es el papel en el sistema de control interno y como las
actividades individuales estn relacionadas con el trabajo de los dems. Por otra
parte, han de tener medios para comunicar la informacin significativa a los
niveles superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicacin eficaz con
terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y accionistas.
En la actualidad nadie concibe la gestin de una empresa sin sistemas de

informacin. La tecnologa de informacin se ha convertido en algo tan corriente
que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores se quejan de
que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar demasiados datos
para extraer la informacin pertinente.
En tales casos puede haber comunicacin pero la informacin est presentada de

manera que el individuo no la puede utilizar o no la utiliza real y efectivamente.
Para ser verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada en las operaciones de
manera que soporte estrategias proactivas en lugar de reactivas.
73
INTERNO
Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones operativas o

financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta direccin, de que las
obligaciones en materia de control deben tomare en serio. Asimismo debe conocer
su propio papel en el sistema de control interno, as como la forma en que sus
actividades individuales se relacionan con el trabajo de los dems.
Si no se conoce el sistema de control, los cometidos especficos y las obligaciones

en el sistema, es probable que surjan problemas. Los empleados tambin deben
conocer cmo sus actividades se relacionan con el trabajo de los dems.
Debe existir una comunicacin efectiva a travs de toda la organizacin.

El libre flujo de ideas y el intercambio de informacin son vitales. La comunicacin
en sentido ascendente es con frecuencia la ms difcil, especialmente en las
organizaciones grandes. Sin embargo, es evidente la importancia que tiene.
Los empleados que trabajan en la primera lnea cumpliendo delicadas funciones

operativas e interactan directamente con el pblico y las autoridades, son a
menudo los mejor situados para reconocer y comunicar los problemas a medida
que surgen.
El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicacin abierta y

efectiva est fuera del alcance de los manuales de polticas y procedimientos.
Depende del ambiente que reina en la organizacin y del tono que da la alta
direccin.
Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los
problemas, y que no se limitarn a apoyar la idea y despus adoptarn medidas
contra los empleados que saquen a luz cosas negativas. En empresas o
departamentos mal gestionados se busca la correspondiente informacin pero no
se adoptan medidas y la persona que proporciona la informacin puede sufrir las
consecuencias.
74
INTERNO
Adems de la comunicacin interna debe existir una comunicacin efectiva con

entidades externas tales como accionistas, autoridades, proveedores y clientes.
Ello contribuye a que las entidades correspondientes comprendan lo que ocurre
dentro de la organizacin y se mantengan bien informadas. Por otra parte, la
informacin comunicada por entidades externas a menudo contiene datos
importantes sobre el sistema de control interno.18
3.3.5 SUPERVISIN
Es necesario realizar una supervisin de los sistemas de control interno,

evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomar la forma de
actividades de supervisin continuada, de evaluaciones peridicas o una
combinacin de los dos anteriores. La supervisin continuada se inscribe en el
marco de las actividades corrientes y comprende unos controles regulares
efectuados por la direccin, as como determinadas tareas que realiza el personal
en el cumplimiento de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las
evaluaciones puntuales se determinaran principalmente en funcin de una
evaluacin de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisin
continuada. Las deficiencias en el sistema de control interno, en su caso, debern
ser puestas en conocimiento de la gerencia y los asuntos de importancia sern
comunicados al primer nivel directivo y al consejo de administracin.
A modo de resume, el siguiente cuadro muestra los elementos del Control Interno,
y las medidas a adoptar para que dichos elementos se cumplan.19
18
Cooper & Lybrand (1997) Los nuevos conceptos del Control Interno, Espaa: Daz Santos, S.A.
19
75
INTERNO
ELEMENTOS DEL CONTROL

MEDIDAS A ADOPTAR PARA SU CUMPLIMIENTO
INTERNO
Definiciones, de funciones, autoridad y responsabilidad

Segregacin de tareas
Plan de la Organizacin Determina Comprobaciones rutinarias
la disposicin funcional y Independencia intersectorial
jerrquica de los recursos Nivel ptimo de subordinados
econmicos (fsicos y humanos). Divisin del trabajo
Auditoria interna y operativa
Manual de cuentas o de contabilidad

Planes de cuentas
Cuentas de control o movimiento
Procesos de comparacin
Homogeneidad o uniformidad
Medios tecnolgicos
Instrucciones por escrito
Sistema de autorizacin y
Control operativo
procedimientos
Comprobantes y formularios
Archivos de informacin
Programas (software) disponibles
Pantallas electrnicas
Acceso a los sistemas
Sistema de aprobacin de operaciones
Separacin de funciones
Sistema de Control Interno integrado
Identificacin de proveedores
Licitaciones o cotizaciones varias
Control de ingreso y egreso de productos
Practicas sanas o cumplimiento Control de documentacin
de los planes de accin Hermeticidad de los depsitos
Seguros de fidelidad
Licencias o vacaciones
Rotacin de tareas o funciones
Prioridad a lo importante en vez de a lo urgente
76
INTERNO
ELEMENTOS DEL CONTROL

MEDIDAS A ADOPTAR PARA SU CUMPLIMIENTO
INTERNO
Seleccin
Entrenamiento
Capacitacin
Evaluacin
Promocin
Personal adecuado o dotacin de Remuneracin
personal Identificacin
Rotacin
Licencias o paradas obligadas
Examen fsico
Incompatibilidad
Figura 11. MEDIDAS ADOPTADAS PARA EL CUMPLIMIENTO DEL CONTROL

INTERNO
3.4 NECESIDADES Y VENTAJAS DEL CONTROL INTERNO
El constante crecimiento de las organizaciones en magnitud, diversidad de

operaciones y recursos humanos ha ido dificultando a los dirigentes la facilidad
para ejercer control o vigilancia de las operaciones. De igual manera, se ha
llegado a establecer las medidas necesarias para implantar y mantener un
adecuado instrumento de control que permita el acceso a la informacin, ya que
este es factor determinante para la toma de decisiones.
Esta informacin contiene los sucesos actuales y condiciones de toda la empresa.

La informacin transmitida por este flujo de informes hablita a la direccin superior
para dirigir y controlar a la empresa, y mantenerse al tanto en cuanto a la situacin
administrativa y a la posicin financiera.
En la actualidad existen directivo de empresas que no han comprendido la

necesidad y las ventajas proporcionadas por los medios adecuados de control
interno, al considerar que los gastos para su diseo e implantacin son
irrecuperables.
77
INTERNO
Con el propsito de fijar nuestra atencin en las ventajas que se obtienen con el
establecimiento de un adecuado sistema de control interno, a continuacin se
indican algunas ventajas:
Seguridad de que las operaciones que estn llevando a cabo

sean las correctas.
Evitar duplicidad de funciones y el descuido de otras, de tal
manera que las actividades realizadas por los empleados se
complementan entre s.
Evita que el personal pueda llevar a cabo hechos delictivos, por
medio de un adecuado control, reduciendo al mnimo la
posibilidad de cometer fraudes.
Logra promover la eficiencia de operaciones, as como tener la
seguridad de que las polticas son practicadas como se fijaron.
Se obtienen informes y anlisis del punto anterior en forma
confiable.
Evita desperdicios en la utilizacin de recursos organizacionales:
humanos, materiales, financieros, tcnicos.
Se obtiene una mayor productividad en la empresa.
Como conclusin podemos mencionar que un adecuado sistema de control interno

facilita el desarrollo de auditoras: externas e internas.
3.5 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO
Desafortunadamente algunas personas tienen expectativas mayores y poco

realistas. Buscan soluciones absolutas pensando que:
El Control Interno garantiza el xito de una entidad, es decir,

asegura la consecucin de objetivos bsicos empresariales o
como mnimo la supervivencia de la entidad.
78
INTERNO
Incluso un Control Interno eficaz slo puede ayudar a la consecucin de los

objetivos de una entidad. Puede suministrar informacin para la direccin sobre el
progreso de la entidad o la falta de tal progreso. Sin embargo, el control interno no
puede hacer que un gerente intrnsecamente malo se convierta en un buen
gerente. Asimismo, los cambios en la poltica o los programas gubernamentales,
las acciones que tomen los competidores o las condiciones econmicas pueden
estar fuera del control de la direccin. El control interno no puede asegurar el
xito, ni siquiera la supervivencia, de la entidad.
El Control Interno puede asegurar la fiabilidad de la informacin

financiera y el cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Esta creencia tampoco es justificable. Un sistema de control interno, no importa lo

bien concebido que est y lo bien que funcione, nicamente puede dar un grado
de seguridad razonable, no absoluta, a la direccin y al consejo en cuanto a la
consecucin de los objetivos de la entidad. Las posibilidades de xito se ven
afectadas por las limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control
interno. Estas limitaciones incluyen el hecho innegable de que las opiniones en las
que se basan las decisiones pueden ser errneas y que pueden producirse fallos
como consecuencia de un simple error o equivocacin. Adicionalmente, los
controles pueden esquivarse mediante la confabulacin de dos o ms personas y,
por otra parte, la direccin tiene la capacidad de eludir el sistema. Otro factor
restrictivo consiste en que el diseo de un sistema de control interno debe reflejar
el hecho de que existen restricciones sobre los recursos y que los beneficios de
los controles han de ser considerados en relacin con los costos
correspondientes.
As pues, el control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos,
pero no es una panacea.20
20
Cooper & Lybrand (1997) Los nuevos conceptos del Control Interno, Espaa: Daz Santos, S.A.
79
INTERNO
3.6 EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIN PBLICA FEDERAL
La actividad financiera del Estado es aquella funcin que realizan los rganos
competentes del Estado con el objeto de allegarse de recursos, y que estos sean
destinados al gasto pblico con el fin de lograr la satisfaccin de necesidades
colectivas.
De acuerdo con lo anterior, dicha actividad comprende tres fases: la primera

referente a la obtencin de ingresos, los cuales pueden llegar al Estado tanto por
instituciones de Derecho Privado, con la explotacin de su propio patrimonio, as
como por los diversos tipos de tributos; una segunda fase corresponde al manejo
o gestin de los recursos obtenidos por el Estado, misma que se verifica a travs
de los rganos que integran la Administracin Pblica, y la tercera etapa
comprende la erogacin de los recursos por concepto de gasto pblico.
Lo expuesto aqu, se ubica en la tercera fase de la actividad financiera del Estado,

es decir, en la etapa correspondiente a la erogacin de los recursos pblicos, a fin
de obtener una satisfaccin de las necesidades colectivas. Nos encontramos ante
el denominado control presupuestal, que tiene como objeto verificar, la exacta
aplicacin del gasto pblico, a travs de los rganos existentes al efecto, y en
caso de existencia de irregularidades en la aplicacin del dicho gasto, la
imposicin a quien corresponda de las responsabilidades resarcitorias, a fin de
cubrir al Estado, el dao o perjuicio causado en su Hacienda Pblica Federal.
El control presupuestal, reviste dos formas: un control interno efectuado por la

propia Administracin Pblica y un control externo de tipo legislativo, llevado en la
Cmara de Diputados a travs de la Entidad de Fiscalizacin Superior de la
Federacin.
El control externo es de tipo a posteriori, externo y represivo. Se verifica dentro del

Poder Legislativo en nuestro Estado a travs de la Auditora Superior de la
Federacin, cuya misin primordial comprende la Fiscalizacin de la Cuenta
80
INTERNO
Pblica, revisando y evaluando la exacta aplicacin de los ingresos, egresos, as

como el manejo y la custodia de los recursos pblicos federales.
De conformidad con la Ley de Fiscalizacin y Rendicin de Cuentas de la

Federacin, la Fiscalizacin Superior efectuada por la Auditora Superior de la
Federacin, tiene por objeto evaluar los resultados de la gestin financiera de las
entidades fiscalizadas, comprobar si observ lo dispuesto en el Presupuesto, en la
Ley de Ingresos, as como el cumplimiento de los objetivos y metas de los
programas federales.
La Cuenta Pblica es un instrumento legal y contable, cuyo objeto es comprobar el

uso correcto que se realiz del Presupuesto de Egresos, entendiendo con lo
anterior que dicho documento es un medio de control para verificar que la Gestin
Financiera se realiz acorde a lo establecido en la ley.
La revisin de la Cuenta Pblica, se verifica por la Cmara de Diputados,

apoyndose para tal efecto en la Auditora Superior de la Federacin, rgano que
cuenta con autonoma tcnica y de gestin, de acuerdo a lo establecido en el
artculo 79 Constitucional.
La fiscalizacin de la Cuenta Pblica, como un medio de control externo, tiene por

objeto evaluar los resultados de la gestin financiera, comprobar si el ejercicio de
la Ley de Ingresos y el Presupuesto de Egresos se ha ajustado a los criterios
sealados en los mismos, verificar el cumplimiento de los objetivos contenidos en
los programas y determinar las responsabilidades a que haya lugar, y la
imposicin de multas y sanciones resarcitorias.
La Auditora Superior de la Federacin, debe emitir en los trminos sealados en

la ley, un Informe de Resultado, mismo que tiene carcter de pblico, y que
deber contener, entre otros rubros, los informes de las auditoras practicadas, los
resultados de la gestin financiera, y el anlisis de las desviaciones existentes.
81
INTERNO
Con lo anterior, se establece que la Rendicin de Cuentas en nuestro Estado,

representa sin lugar a dudas una garanta del gobernado. Es una accin
concertada por dos actores, quien rinde cuentas y quien las exige. A fin de
establecer los alcances de dicha garanta, es necesario remontarnos a los
antecedentes de la Fiscalizacin en el Estado Mexicano.21
21
Derecho.posgrado.unam.mx/congresos/.../ponyprog/IreneDiaz.pdf
82
Captulo IV AUDITORA OPERACIONAL
CAPITULO IV
AUDITORA OPERACIONAL
CAPTULO IV
AUDITORA
OPERACIONAL
Figura 12. AUDITORA OPERACIONAL

Elaboracin Propia.
83
Auditoria, significa verificar que la informacin financiera, operacional y

administrativa que se presenta es confiable, veraz y oportuna. Es revisar que los
hechos, fenmenos y operaciones se den en la forma como fueron planeados; que
las polticas y lineamientos establecidos han sido observados y respetados; que se
cumple con obligaciones fiscales, jurdicas y reglamentarias en general. Es evaluar
la forma como se administra y opera tendiendo al mximo de aprovechamiento de
los recursos.
4.1 CONCEPTO DE AUDITORA
La informacin econmico-financiera elaborada en las empresas ha pasado de ser

usada clsicamente por socios y administradores, a ser demandada actualmente
por un colectivo social muy amplio: desde la Hacienda Pblica, el Mercado de
Valores, instituciones financieras, inversores y analistas financieros, hasta los
propios proveedores, acreedores, clientes, empleados y otros agentes sociales
interesados (organizaciones sindicales, asociaciones de consumidores y
empresarios, principalmente).
Pero la informacin contable no es totalmente objetiva, pues est influida por

quienes la elaboran (los directivos) que, a su vez, son usuarios interesados, y
pueden cometer errores (involuntarios o deliberados) o aplicar los principios y
normas contables, optando por la alternativa ms favorable a sus intereses, en
perjuicio de los de terceros.
Estos intereses exige un requisito fundamental: fiabilidad. Para que esta

informacin sea fiable, se ha de dotar al proceso de generacin de la misma de
elementos formales, que abordan desde la aplicacin de criterios y principios de
valoracin uniformes, principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA),
hasta el control de la aplicacin de esos principios por profesionales
independientes, los auditores.
84
CUENTAS AUDITADAS
(Fiabilidad)
DIRECTOS INDIRECTOS
- Socios -Sindicatos
-Administradores -Asociaciones
- Hacienda de
USUARIOS consumidores
- Proveedores
- Asociaciones
- Clientes empresariales
- Empleados -Camara de
- Entidades de comercio
crdito -O tros
AGENTES
ECONOMICOS
INTERNACIONALES
La auditora se origina como una necesidad social generada por el desarrollo

econmico, la complejidad industrial y la globalizacin de la economa, que han
producido empresas sobredimensionadas en las que se separan los titulares del
capital y los responsables de la gestin. Se trata de dotar de la mxima
transparencia a la informacin econmico-financiera que suministra la empresa a
todos los usuarios, tanto directos como indirectos.
A continuacin se exponen algunas definiciones de auditora:
La actividad consistente en la revisin y

verificacin de las cuentas anuales, as como de
otros estados financieros o documentos contables,
elaborados con arreglo al marco normativo de
Ley de Auditora de Cuentas (LAC) y su
informacin financiera que resulte de aplicacin,
Reglamento
siempre que aqulla tenga por objeto la emisin de
un informe sobre la fiabilidad de dichos
documentos que puede tener efectos frente a
terceros.
85
: El objetivo de la auditora de cuentas anuales de

una entidad, considerada en su conjunto, es la
emisin de un informe dirigido a poner de
manifiesto una opinin tcnica sobre si dichas
cuentas anuales expresan, en todos sus aspectos
significativos, la imagen fiel del patrimonio y de la
situacin financiera de dicha entidad as como el
El Instituto de Contabilidad y Auditora de resultado de sus operaciones en el periodo
Cuentas (ICAC) examinado, de conformidad con principios y
normas de contabilidad generalmente aceptados.
Los procedimientos de auditora se disean para
que el auditor de cuentas pueda alcanzar el
objetivo expuesto anteriormente y no
necesariamente para detectar errores o
irregularidades de todo tipo e importe que hayan
podido cometerse.
Se puede definir la auditora como la investigacin

y evaluacin independiente del a informacin
Instituto de Censores Jurados de contenida en los estados contables, con la
Cuentas de Espaa (ICJCE) expresin de una opinin sobre los mismos a la
que se ha llegado aplicando normas y
procedimientos aceptados.
La auditora es la expresin de una opinin sobre

si unos estados financieros representan
Registro de Economistas Auditores (REA)
adecuadamente la situacin financiera y
patrimonial.
86
"La auditora no es una actividad meramente

mecnica que implique la aplicacin de ciertos
procedimientos cuyos resultados, una vez llevados
Boletn "C" de Normas de Auditora del a cabo, son de carcter indudable. La auditora
Instituto Mexicano de Contadores requiere el ejercicio de un juicio profesional, slido
y maduro, para juzgar los procedimientos que
deben de seguirse y estimar los resultados
obtenidos.
4.2 EVOLUCIN DE LA AUDITORA
En un principio, la funcin de la auditora se limitaba a la mera vigilancia, con el fin

de evitar errores y fraudes. Con el crecimiento de las empresas, la separacin
entre propietarios y administradores, y los intereses de terceros (entidades de
crdito, Administracin Pblica, acreedores, etc.) se ha hecho necesario garantizar
la informacin econmico-financiera suministrada por las empresas.
Sin abandonar las funciones primitivas, la auditora acomete un objetivo ms

amplio: determinar la veracidad de los estados financieros de las empresas, en
cuanto a la situacin patrimonial y a los resultados de sus operaciones.
Al Reino Unido se le atribuye el origen de la auditora, entendida en los trminos

actuales, aunque ya en tiempos remotos se practicaban sistemas de control para
comprobar la honestidad de las personas y evitar fraudes. Fue en Gran Bretaa,
debido a la Revolucin industrial y a las quiebras que sufrieron pequeos
ahorradores, donde se desarroll la auditora para conseguir la confianza de
inversores y de terceros interesados en la informacin econmica. La auditora no
tard en extenderse a otros pases, principalmente de influencia anglosajona.
En la actualidad, tanto en el mbito legislativo como tcnico y de investigacin, se

puede decir que EE UU es el pas pionero y ms vanguardista. En pases con gran
87
tradicin contable, la profesin del auditor est muy desarrollada, y la legislacin

hace frecuentes referencias a la auditora, como en el Reino Unido.
En el caso de Espaa, la introduccin de la profesin de la auditora ha sido muy

lenta: los primeros colegios de censores jurados aparecieron en 1927 en Bilbao,
en 1931 en Catalua y en 1936 en Vigo y Madrid. En 1943 nace el ICJCE y, ms
recientemente, el Registro de Economistas Auditores (REA) en 1982 y el Registro
General de Auditores (REGA) en 1985.
Actualmente, las empresas elaboran sus cuentas anuales (individuales y

consolidadas) segn las normas nacionales, y si acuden a mercados
internacionales (fuera de la UE) reelaboran esta informacin utilizndolas normas
contables admitidas en dichos mercados. Esto supone un coste adicional y genera
asimetras informativas como consecuencia de la utilizacin de normas contables
diferentes.
4.3 CLASIFICACIN Y TIPOS DE AUDITORA
En los ltimos aos, la rpida evolucin de la auditora ha generado algunos

trminos que son poco claros respecto de los contenidos que expresan. Adems,
este proceso evolutivo ha provocado, en la actividad de la revisin, la
especializacin de la auditora segn el objeto, destino, tcnicas, mtodos, etc.,
que se realicen. As, sin nimo de ser exhaustivos, se habla de auditora externa,
auditora interna, auditora operativa, auditora pblica o gubernamental, auditora
de sistemas, etc.
4.3.1 AUDITORA FISCAL
Objetivo. Verificar el correcto y oportuno pago de los diferentes impuestos y

obligaciones fiscales de los contribuyentes desde el punto de vista fisco:
Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico, direcciones o tesoreras de hacienda
estatales y tesoreras municipales.
88
La auditora fiscal es una verdadera necesidad, indispensable para la integracin

armnica de la relacin contribuyente-fisco.
Si los contribuyentes pagaran honrada, correcta y oportunamente sus impuestos,

con verdadera confianza en su responsabilidad ciudadana, pues simplemente no
tendra razn de existir la auditora fiscal.
La auditora fiscal se resume en las siguientes acciones bsicas:
Buscar que todos los contribuyentes estn bajo control; es decir, que los
obligados a registrarse como tales lo hagan.
Contar con adecuados controles para impulsar a todos los contribuyentes a
presentar las declaraciones en el tiempo y en la forma que las leyes
establezcan.
Buscar que los contribuyentes que ya estn cumpliendo con la presentacin
de sus declaraciones, incluyan en ellas informacin cada vez ms
fidedigna.
Recuperar los adeudos de los contribuyentes que ya hayan declarado y no
han cubierto los adeudos determinados.
4.3.2 AUDITORA INTERNA
El Institute Internal Auditors define a la auditora interna como:
Auditora interna es una funcin independiente de evaluacin, establecida dentro

de una organizacin, para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a
la misma organizacin. Es un control cuyas funciones consisten en examinar y
evaluar adecuacin y eficiencia de otros controles.
El objetivo de la auditora interna consiste en apoyar a los miembros de la

organizacin en el desempeo efectivo de sus actividades. Para ello la auditora
interna les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e
89
informacin concerniente con las actividades revisadas. Es objetivo de la auditora

interna la promocin de un control efectivo a un costo razonable.22
Es aquella cuyo mbito de su ejercicio se da por auditores que pretenden, o son

empleados, de la misma organizacin en que se practica. El resultado de su
trabajo es con propsitos internos o de servicio para la misma organizacin. La
auditora interna se divide en auditoria administrativa operacional y financiera.23
4.3.2.1 CARACTERSTICAS EN LA AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA AUDITORA
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
OPERACIONAL FINANCIERA
Estudiar y
Estudiar y analizar
Estudiar y analizar metdicamente analizar
metdicamente para
para evaluar: metdicamente
evaluar:
para evaluar:
1. La eficiencia,
1. Los mtodos, sistemas y eficacia y economa, 1. La situacin e
procedimientos que se siguen en con que estn siendo informacin
todas las fases del proceso utilizados los financiera de la
administrativo aplicados en toda la recursos. empresa
organizacin
2. Asegurar 2. Asegurar
confiabilidad e confiabilidad e
SEMEJANZAS
2. Asegurar confiabilidad e integridad de la integridad de la

integridad de la informacin, informacin, informacin,
complementndose con la complementndose complementndos
operacional y financiera con la operacional y e con la
financiera operacional y
financiera
3. Se lleva a cabo
3. Se lleva a cabo por contador
3. Se lleva a cabo por contador
por contador pblico pblico interno o
pblico interno o externo, e
interno o externo, e externo, o
interdisciplinaria.
interdisciplinaria. independiente
autorizado
22
SANTILLANA GONZLEZ J. R. (2002) Auditora Interna Integral. Mxico. International Thomson Editores, SA. de C.V.
23
SANTILLANA GONZLEZ J. R. (1997) Auditora I. Mxico, ECASA.
90
AUDITORIA AUDITORA
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
OPERACIONAL FINANCIERA
1. Se apoya en una
parte de la 1. Auditora
1. No es numrica.
informacin numrica.
numrica.
2. Utiliza los
2. Utiliza los estados
2. Utiliza los estados financieros estados
DIFERENCIAS
financieros como un
como un medio. financieros como
medio.
un fin.
3. Se emiten
recomendaciones
3. Se emiten recomendaciones por
por medio de una
medio de una carta dirigida a los 3. Se emite una
carta dirigida a los
encargados de la administracin y opinin por medio
encargados de la
en su caso a los dueos de la de un dictamen.
administracin y en
empresa.
su caso a los dueos
de la empresa.
Expresar una
Verificar, evaluar y promover el opinin sobre las
cumplimiento y apego al correcto cuentas, rubros y
funcionamiento de las fases o conceptos
Promover eficiencia
elementos del proceso examinados, para
de las operaciones y
OBJETIVO
administrativo y lo que incide en dar confiabilidad a

evaluar la calidad de
ellos. los estados
las mismas, para
financieros. La
efectos de intereses
opinin servir
Evaluar la calidad de la internos de la
para efectos
administracin en su conjunto, para empresa.
internos o
efectos de intereses internos de la externos como es
empresa. el inters del
gobierno.
Figura 13. CARACTERSTICAS EN LA AUDITORIA INTERNA
4.3.3 AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Auditoria Administrativa es la tcnica que tiene el objeto de revisar, supervisar y

evaluar la administracin de la empresa.24
Es revisar y evaluar si los mtodos, sistemas y procedimientos que se siguen en

todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con polticas,
24
J. ROBERTO. (1986). Auditoria administrativa. Mxico. Limusa.
91
planes programas, leyes y reglamentos que puedan tener un impacto significativo

en la operacin y en los reportes, y asegurar si la organizacin los est
cumpliendo y respetando.25
La auditoria administrativa puede definirse como un examen completo y

constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o
departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de
control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y
materiales.26
4.3.4 AUDITORIA OPERACIONAL
Revisin del sistema de control interno de una empresa por personas cualificadas,
con el fin de evaluar su eficacia e incrementar su rendimiento.
La auditora operativa consiste en el examen de los mtodos, los procedimientos y

los sistemas de control interno de una empresa u organismo, pblico o privado; en
definitiva, se fundamenta en analizar la gestin.
Tambin se conoce como auditora de gestin, auditora de las tres es

(economa, eficacia y eficiencia), auditora de programas, etctera.
La Intervencin General de la Administracin del Estado (IGAE) define la auditora

operativa como la revisin sistemtica de las actividades de una entidad,
efectuada por personal cualificado con el propsito de valorar las tres es
(eficiencia, eficacia y economa) en el cumplimiento de los objetivos. La auditora
operativa no est regulada por la ley, ya que su objetivo es verificar la eficiencia de
la gestin empresarial; su examen va ms all de los estados financieros, y los
resultados de la actuacin del auditor son para uso interno y privado.27
25
SANTILLANA GONZLEZ J. R. (1999) Auditora IV. Mxico, ECASA.
26
FERNNDEZ ARENA JOS A. La auditora administrativa. Mxico. Diana
27
http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448178971.pdf
92
4.3.5 AUDITORA FINANCIERA
Esta auditora segura confiabilidad e integridad de la informacin financiera, y la

complementaria operacional y administrativa, as como los medios utilizados para
identificar, medir, clasificar y reportar esa informacin.
El objetivo de la auditoria financiera es el examen total o parcial de informacin

financiera, y la complementaria operacional y administrativa, con objeto de
expresar una opinin para efectos internos sobre las cuentas, rubros o conceptos
examinados.
4.3.6 AUDITORIA INTEGRAL
Revisin de los aspectos administrativos, operacionales y contables financieros de

la entidad sujeta a revisin en una misma asignacin de auditora.
La auditoria integral pretende que el auditor, con base en los conocimientos

adquiridos en los otros tipos de auditora, aplique en su revisin un enfoque
integral (revisin de aspectos administrativos, operacionales y financieros) con un
solo inters: que los resultados de su gestin sean ms amplios y ambiciosos en
beneficio de la entidad a la que presta sus servicios.
4.3.7 AUDITORIA GUBERNAMENTAL
La Auditoria Gubernamental comprende el examen de las operaciones, cualquiera

que sea su naturaleza, de las dependencias y entidades de la Administracin
Publica Federal, con objeto de opinar si los estados financieros presentan
razonablemente la situacin financiera, si los objetivos y metas efectivamente han
sido alcanzados, si los recursos han sido administrados de manera eficiente y si
se ha cumplido con las disposiciones legales aplicables.
En atencin a los objetivos que persigue la Auditoria Gubernamental y a la

naturaleza propia de sus actividades, el examen que se realice deber
generalmente ser posterior a la ejecucin de las operaciones o situaciones.
93
Asimismo, se recomienda que la auditoria no intervenga en la ejecucin de las

labores operativas o trmites administrativos que realicen las dependencias o
entidades; esto no significa que se sugiera que los sistemas operativos no cuenten
con los mecanismos de verificacin y autocontrol necesarios, ya que estos son la
base de un efectivo sistema de control interno, sino que es mas conveniente que
los mecanismos de autocontrol que formen parte de los sistemas operativos no
sean desarrollados por el personal de auditora.
4.3.7.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA GUBERNAMENTAL
Analizar si el control interno coadyuva a la obtencin de

informacin financiera confiable, oportuna y til para la adecuada
toma de decisiones.
Analizar si la dependencia o entidad, con los recursos asignados,
ha cumplido en tiempo, lugar y calidad con los objetivos y metas
establecidos en sus programas.
Revisar la eficiencia obtenida por la dependencia o entidad en la
asignacin y utilizacin de sus recursos.
Revisar si se cumple con las disposiciones legales, normas y
polticas aplicables a la dependencia o entidad.
Formular las observaciones, sugerencias y recomendaciones
tendientes a mejorar la operacin de la dependencia o entidad,
as como para corregir las desviaciones o deficiencias
encontradas.
Realizar el seguimiento de las recomendaciones que hayan sido
aprobadas, con objeto de cerciorarse de que efectivamente de
implantaron.
4.4 AUDITORIA OPERACIONAL
La Auditoria Operacional es la investigacin, consulta, revisin, verificacin,

comprobacin y evidencia aplicada a la organizacin.
94
Segn Pinilla (1996), la auditoria operacional tiene como finalidad medir el grado
de eficacia y eficiencia operacional, al comparar la realidad de los hechos contra
las normas de desempeo implementadas por la organizacin, efectuando las
sugerencias necesarias para mejorar los procesos y por consiguiente, la
consecucin de los objetivos de la organizacin.
Se define como el examen sistemtico y objetivo a fin de proporcionar una

valoracin independiente de las operaciones de una organizacin, programa,
actividad o funcin pblica, con la finalidad de evaluar el nivel de eficacia,
eficiencia y economa alcanzado por sta en la utilizacin de los recursos
disponibles, detectar sus posibles deficiencias y proponer las recomendaciones
oportunas en orden a la correccin de aquellas, de acuerdo con los principios
generales de la buena gestin, facilitando la toma de decisiones a las personas
con responsabilidades de vigilancia o capacidad de emprender acciones
correctivas.28
Se puede definir, dos tipos de perspectivas de accin, en la auditoria operativa:
a) Cuando la actividad de la auditoria operativa, es entendida como

una accin de control.
Este concepto supone que la auditoria se pone en marcha, una vez que se han
producido el desarrollo organizativo en la unidad a ser auditada. Se hace un
anlisis de la estructura, de los procedimientos y se analiza, si los resultados de
los mismos se encuentran adecuados con los objetivos y los recursos
predefinidos.
En caso de existir desviaciones o diferencias marcadas entre la situacin real de

estos aspectos, con el estndar ideal o predefinida, se impulsan una serie de
cambios, con el objetivo de subsanar la brecha de la desviacin.
28
http://www.auditors-censors.com/pfw_files/cma/doc/eventos/Informes%20Audit%20Operativa%20Pere%20Ruiz.pdf
95
Cuando la actividad de auditora operativa es una accin de apoyo y de auxilio a

las unidades inmersas en un proceso organizativo, como es el caso de las
funciones de la Contralora
Esta situacin se produce, cuando una unidad considera que su sistema de

organizacin no es el ms adecuado para dar respuesta a las exigencias y cree
que ella no est suficientemente capacitada para encontrar la raz de sus
problemas y por lo tanto de encontrar las solucione, en tal sentido, solicita el
auxilio de una entidad especializada en temas de organizacin, es decir, que la
auditoria operacional se inicia a peticin de una unidad con deficiencias
organizativas.
4.4.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
Es importante conocer el objetivo de la Auditoria Operacional ya que sirva aplicarla

dentro de las potestades fiscalizadoras de la Contralora no solo en los anlisis de
los Estados Financieros no tambin abarca los aspectos organizativos del
desempeo y de los resultados de la gestin.
El objetivo de la Auditoria Operacional se cumple al presentar recomendaciones

que tiendan a la eficiencia en las entidades a que se practique.
Existen tres niveles en que el contador pblico puede participar en apoyo a las
entidades, a saber:
En la emisin de opiniones sobre el estado actual de lo examinado (diagnostico de

obstculos).
En la participacin de la creacin o diseo de sistemas, procedimientos entre

otros, interviniendo en su formacin.
En la implantacin de los cambios e innovaciones (implantacin de sistemas).
96
La auditoria operacional, al revisar las funciones de una entidad, investiga, analiza

y evala los hechos, es decir, diagnostica obstculos de la infraestructura
administrativa que los respalda y presenta recomendaciones que tiendan a
eliminarlos.
4.4.2 CUESTIONARIOS PARA DETERMINAR CONDICIONES DE

OPERACIN
Con la finalidad de mostrar el estado que guarda el rea de Recursos Financieros a

continuacin se enuncian los cuestionarios que fueron aplicados a las 6 Sub-reas y a la
Secretaria pertenecientes a Financieros.
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBREA DE ASIGNACIONES FEDERALES
1. Cules son las actividades que se realizan en la Subrea de Asignaciones

Federales?
Elaboracin de radicacin mensual por Estado de cada
Subdireccin de Enlace Operativa, de acuerdo al presupuesto
autorizado.
Fiscalizacin de la facturacin de los captulos 2000 y 3000 de las

Subdirecciones de Enlace Operativo de los Estados, as como de
planteles que reciben asignacin federal.
Registro de los movimientos contables por partidas ejercidas para

elaborar el presupuesto anual.
2. Cul es el tiempo estimado que tardas en realizar las Actividades

primordiales del rea?
Es variable, depende del perodo de comprobacin que presentan

las Subdirecciones de Enlace Operativa de los Estados y puede
oscilar entre dos horas a dos das por cada Estado.
3. Cul es el periodo en el que existe ms carga de trabajo?
Enero, Marzo, Abril, Octubre y Diciembre de cada ejercicio fiscal.
97
4. Cul es la frecuencia con la que informas de los resultados de tus

actividades y quien es la persona que recibe esos informes?
Se informa semanalmente los avances al Jefe de rea de

Recursos Financieros.
5. Te sientes presionado en el periodo en que existe ms carga de trabajo?
En algunas ocasiones cuando los periodos de entrega estn por

vencerse y se llegan a presentar dos o ms Subdirecciones de
Enlace.
6. Cundo la carga de trabajo es baja, te encargas de alguna otra actividad?
Si, integro la documentacin en carpetas para su respectivo

archivo as como depuracin del archivo existente de aos
anteriores.
7. Qu problemas consideras que existen en el puesto que desempeas?
No se cuenta con los medios electrnicos eficientes que soporten

la cantidad de informacin que genera la Subrea.
8. Qu acciones correctivas podras sugerir para realizar con mayor

eficiencia tu trabajo?
Establecer sanciones administrativas a los estados que no

presenten su documentacin comprobatoria a tiempo.
9. Consideras que cuentas con toda la informacin necesaria en tiempo y

forma para realizar tu trabajo?
Frecuentemente la informacin de la Subsecretara de Educacin

Media Superior (SEMS) llega con retraso, por lo que no se puede
informar oportunamente a las Subdirecciones de Enlace sobre sus
importes radicados.
10. Propones alguna solucin?
Solicitar cuantas veces sea necesario ante la Subsecretara de

Educacin Media Superior y a la Direccin General de
98
Presupuesto y Recursos Financieros, sean respetados los

tiempos establecidos para estar en posibilidad de informar a las
Subdirecciones de la situacin en la que se encuentran.
11. Consideras que cuentas con el equipo de cmputo y sistemas necesarios

y eficientes para realizar tu trabajo?
No
12. Consideras que tu jefe conoce en forma especfica cada una de las
actividades que realizas?
Si est involucrado
13. Cul es la frecuencia con que tu Jefe supervisa que hayas realizado tu
trabajo y cada cuando se renen para discutirlo?
Semanalmente
14. Cul es la frecuencia que tu recomendaras que es la recomendable para

que supervisen tu trabajo?
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBREA DE INGRESOS PROPIOS
1. Cules son las actividades que se realizan en la Subrea de Ingresos

Propios?
La verificacin de las operaciones financieras registradas a travs

de un Sistema Integral de Gestin y Administracin Financiera
(S.I.G.A.F) de los Ingresos y Egresos de los Planteles
dependientes de esta Direccin General, una vez que los mismos
envan de forma impresa la documentacin.
Fiscalizar en los planteles (C.E.T..S Y C.B.T.I.S) que los

procesos se estn llevando a cabo de acuerdo a la Normatividad
vigente(Lineamientos para la Administracin de los Recursos
Propios de los Planteles Educativos de esta Direccin General)
Elaboracin y autorizacin del Concentrado de Bienes de capital

para ejercer el captulo 5000 de los planteles.
99
Verificacin del concentrado de las partidas restringidas recibido

de los planteles.

No hay tiempo estimado ya que depende de la informacin que

enven cada uno de los planteles a travs de las Subdirecciones o
Asistencias de Enlace Operativo de los Estados de la Repblica,
as como del mes de que se trate de fiscalizar.
En todos los periodos existe carga de trabajo pero en especial los

fines de ao y principios del mismo tenemos exceso de l.

Se informa cada vez que se termina la revisin de los planteles de

las Subdirecciones o Asistencias de Enlace Operativo de los
Estados que se tienen asignados para su fiscalizacin de las
observaciones que se generaron de dicha revisin, entregando a
la Jefa de la Subrea de Ingresos Propios, para que a su vez
sean validados por el Coordinador Administrativo y sean enviados
a la Subdireccin o Asistencia que corresponda.
Anualmente se enva a la Direccin General de Presupuesto y

Recursos Financieros el Consolidado General junto con el
Concentrado de Bienes de Capital de cada Subdireccin y
Asistencia de cada Estado de la Repblica.
En algunos momentos porque todos quieren atencin inmediata,

pero en cuestin de manejo de informacin no hay presin.
Nunca hay baja de carga de trabajo, siempre hay algo que hacer
o atender.
100
Presentacin de los Informes Consolidados de Ingresos y Egresos

e Informe Consolidado Nacional y Concentrado de Bienes de
Capital extemporneos de los planteles, provocando el retraso de
entrega de cada Subdireccin o Asistencia Estatal y Nacional a
esta Direccin General y a la Direccin General de Presupuesto y
En ocasiones diferencias en criterios profesionales, pero

considero que siempre se dar en toda Subrea.

Aplicar sanciones a los planteles que no cumplen con la

Normatividad.

No
Supervisin de campo espordicamente a los planteles que han

cado en ms irregularidades y tomar ciertas medidas correctivas
como sanciones.
No
Cada quince das

Diario
101
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBREA DE EVENTOS
1. Cules son las actividades que se realizan en lasa rea de Eventos?
Logstica y supervisin de Eventos nacionales de las diferentes

reas que conforman la Direccin General

Dependiendo del nmero de participante puede variar de una

semana hasta tres meses
La carga de trabajo se presenta entre el tercer y cuarto trimestre

De inmediato al Jefe del rea de Recursos Financieros y

Coordinador Administrativo
Si
Si, Archivas y contesta de oficios.
Falta de comunicacin con las reas involucradas

Establecer calendarios de actividades, comprometiendo a las

reas a entregar la documentacin en tiempo
102

No
Emitir comunicados a las reas
Si
Todo el tiempo

Cada 15 das
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBREA DE CONTABILIDAD
1. Cules son las actividades que se realizan en la Subrea de Contabilidad?
Elabora el concentrado de facturas de las CLC (Cuentas por

Liquidad Certificada)
Captura de plizas de Egresos, Ingresos y Diario
Elaboran la solicitud de cheques
Elaboracin de las Conciliaciones Bancarias de las cuentas de

Fondo Rotatorio y Nomina D.G.E.T.I
Elaboracin de Estados Financieros mensuales y anuales
Registro de la Contabilidad en el Sistema COI
103

Es difcil de medir ya que no se cuenta con la informacin
necesaria para concluir las actividades.

Debido a que recopilamos informacin proveniente de diversas
reas podemos decir que nos encontramos constantemente con
carga de trabajo, dada por las condiciones de la misma actividad.

No podemos hablar de una frecuencia, ya que dependemos de
diversas Subreas para solventar o recopilar la informacin.

Por supuesto que hay presin ya que manejamos informacin que
debi quedar registrada y digitalizada en el perodo
correspondiente, la cual no puede ser entregada en tiempo y
forma.

Si, se actualizan las bases de datos e Informes de Fondo
Rotatorio

Que todo el personal de la sub rea no cuenta con la capacitacin
adecuada, como puede ser el tener acceso al sistema contable
COI.
No contar con la documentacin justificativa y comprobatoria para

salvaguardar los registros contables.

Verificar continuamente los depsitos por recuperacin de
trmites de diversos conceptos y si solicitar la elaboracin de
cheques en tiempo.
104
Exigir a quien corresponda la documentacin necesaria para

concluir con el proceso de recopilacin y digitalizacin de la
informacin. As mismo trabajarlo en el ao fiscal correspondiente.

Por supuesto que no.
Propondra un proceso de comunicacin eficiente en todas las sub
reas que conforman el rea de Recursos Financieros, en el cual
delimiten bien las funciones que cada una debe realizar para
cumplir en tiempo con las metas encomendadas.
Si
Diario y no existen reuniones programadas

Derivado de la propuesta del proceso de comunicacin, la
frecuencia de supervisin debera ser constante hasta culminar
con el objetivo encomendado.
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBREA DE ADMINISTRACIN DEL

PRESUPUESTO
1. Cules son las actividades que se realizan en la Subrea de

Administracin del Presupuesto?
Se efectan las adecuaciones presupuestarias (ampliaciones y
reducciones)
Captura de prestaciones (lentes, aparatos ortopdicos, licencias,
tesis, etc.), gasto corriente y bienes de inversin en el SIPPAC
(Sistema Integral de Presupuesto, Pagos y Contabilidad), el cual est
105
relacionado con el SIAFF (Sistema Integral de Administracin

Financiera Federal de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico)
Se generan las cuentas por liquidar certificadas (CLC) en el SIAFF.
Registro y control de becas del CNAD (Centro Nacional de
Actualizacin Docente).
Quince das aproximadamente.
A fin de mes.
Cada mes.
Si.
6. Cuando la carga de trabajo es baja, te encargas de alguna otra actividad?
Relacionar la documentacin comprobatoria junto con la CLC
generada para poder enviarla a la Subrea de Contabilidad.
7. Que problemas consideras que existen en el puesto que desempeas?
Que la Subrea de Fiscalizacin no entregue en tiempo y forma la
documentacin justificativa, ya que existen tiempos para captura en
los Sistemas.
No existe suficiencia presupuestaria en algunas partidas y los
tiempos de ampliaciones de las mismas retrasan el proceso.
8. Que acciones correctivas podras sugerir para realizar con mayor
Elaborar un plan de trabajo ms apegado a la realidad, para que
permita contar con el recurso necesario en el momento requerido.
Establecerle tiempos a la Subrea de Fiscalizacin para entrega de
documentacin.
106

No.
Como se mencion en el punto ocho, elaborar un plan de trabajo y
establecer tiempos a la Subrea de Fiscalizacin.
S.
Diariamente
Diario es el tiempo adecuado.
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBREA DE TESORERA
1. Cules son las actividades que se realizan en la Subrea de Tesorera?

Se reciben solicitudes de cheques para pago de Prestaciones
(pago de lentes, aparatos ortopdicos, pago de licencias de
manejo, pago de tesis, etc.) al personal de la Direccin General.
Se reciben solicitudes de cheques para pagos de control y

mantenimiento vehicular.
Se reciben solicitudes de cheques para pagos de viticos

nacionales e internacionales, casetas, gasolina, pasajes terrestres
del personal comisionado para realizar supervisiones operativas y
administrativas a los Planteles de los Estados de la Repblica.
Se realizan transferencias electrnicas bancarias a las Estados de

la Republica por concepto de pago de prestaciones (pago de
lentes, aparatos ortopdicos, pago de licencias, pago de tesis,
etc.)
107
Transferencias de los reintegros a la Tesorera de la Federacin

por concepto de pago de impuestos.
Control de Depsitos bancarios generados por concepto de

transferencias hechas por la Direccin General de Presupuesto y
Recursos Financieros a travs de la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico.
Elabora informes bancarios mensuales a Direccin General de

Presupuesto y Recursos Financieros.
Pago de Becas al CNAD (Centro Nacional de Actualizacin

Docente) mediante transferencia electrnica bancaria.
Elaboracin de Conciliaciones Bancarias.
Pago de Nmina por la Aplicacin y Registro del examen del

COMIPEMS
Depsitos bancarios por concepto de reintegro de viticos

nacionales e internacionales, pasajes, casetas y gasolina del
personal comisionado para realizar supervisiones operativas y
administrativas a los diversos planteles de la Repblica Mexicana.

Una semana

Fin de mes

Mensualmente y es recibido por la Subrea de Contabilidad y
Fiscalizacin.

No.

Archivo de la documentacin comprobatoria.
108

Duplicidad de actividades con la Subrea de Contabilidad y
Fiscalizacin, as como el retraso de documentacin soporte para
la entrega a las mismas.
Falta de comunicacin desde el Jefe del rea de Recursos

Financieros hasta el personal involucrado en las actividades en
cada Subrea.

Reorganizar las actividades sujetndonos a tiempos estipulados
por las Subreas involucradas.

No, ya que la documentacin soporte de las plizas por parte de
la Subrea de Fiscalizacin no es entregada en tiempo y forma,
provocando el retraso de entrega de documentacin a la Subrea
de Contabilidad, al que se entrega copia fotosttica para su
registro y posteriormente entregar el original.

Establecer reuniones peridicas donde exista el compromiso de
las Subreas a respetar los tiempos establecidos para la
recepcin y entrega de la documentacin y as estar en
posibilidad de cumplir en tiempo y forma para evitar retrasos en la
elaboracin y presentacin de los Estados Financieros ante la
Direccin General de Presupuesto y Recursos Financieros
S, pero considero que no ha puesto el inters suficiente para
subsanar las necesidades de cada actividad.
Mensualmente
109

Semanalmente
CUESTIONARIO APLICADO A LA SUBREA DE FISCALIZACIN
1. Cules son las actividades que se realizan en la Subrea de

Fiscalizacin?
Revisar la documentacin comprobatoria y justificativa de las
prestaciones:
viticos nacionales e internacionales

pasajes nacionales e internacionales
proveedores
parque vehicular
pago de lentes
pago de aparatos ortopdicos
pago de tesis
Defunciones ,que cumplan con toda la normatividad vigente
que rige a la Secretaria de Educacin Pblica a nivel de toda
la Repblica Mexicana, Centro de Actualizacin Docente
(CNAD), Centro de Actualizacin Permanente (CAP) y rgano
Central.
Registro, ejercicio y control del recurso otorgado al Programa de
Formacin de Recursos Humanos Basado en Competencias
(PROFORHCOM) el cual es financiado por el Banco Mundial.

El tiempo depende del volumen de documentacin que las
Subdirecciones de Enlace Operativo y dems instancias se
reciban en la Subrea, esto puede ser de un da, hasta semana.

En periodo vacacional
110

En lo que se refiere al trmite de prestaciones (parque vehicular,
pago de lentes, pago de aparatos ortopdicos, pago de tesis y
defunciones), as como los trmites de pasajes nacionales y
viticos nacionales en un da.
Para trmite de viticos y pasajes internacionales el trmite debe

realizarse por lo menos con un mes de anticipacin, ya que
requiere de la autorizacin por parte de Oficiala Mayor.
Se presentan informes mensuales, trimestrales y son recibidas

por la Unidad Coordinadora del Programa (PROFORHCOM).

No

Si

Falta de personal
Compromiso por parte del personal con sus labores
No se cuenta con el Equipo de cmputo adecuado y redes de

comunicacin eficientes.

Cumplir cabalmente con la normatividad que rige a esta Direccin
General y que se respeten los tiempos estipulados para la entrega
de documentacin comprobatoria y justificativa.

No siempre, ya que depende en varias ocasiones de otras
instancias.

Compromiso por parte de los trabajadores.
111
Si
Se informa constantemente al Jefe de Recursos Financieros

Diariamente
CUESTIONARIO APLICADO A LA SECRETARIA DEL REA DE RECURSOS

FINANCIEROS
1. Cules son las actividades que realizas?

Control de gestin de documentacin recibida en el rea de
Archivo
Turno de documentos
Recibo de las llamadas telefnicas del rea
Solicitud de la papelera
Sacar copias de documentos.
Elaboro oficios de respuestas.
2. Cul es el tiempo estimado que tardas en realizar tus Actividades?

Aproximadamente dos horas.

Antes de comenzar el perodo vacacional y a fin de mes.

112
Diariamente e informo a mi jefe inmediato que es el Jefe del rea

de Recursos Financieros.

No

No

La interaccin entre el personal de las diferentes Subreas es
complicada, por lo que debo tener mucho tacto al relacionarme
con ellos.

Fomentar un buen ambiente de laboral mediante la comunicacin.

Si

No
Si, toda vez que l es el que da indicacin para turnar a las
Subreas.
Diario

Diario
113
4.4.3 SITUACIONES CONFLICTIVAS ENCONTRADAS
Posterior a la aplicacin de los Cuestionarios a las diferentes Subreas que

integran el rea de Recursos Financieros, se detectaron una serie de
problemticas que a continuacin enunciare:
PROBLEMTICA DETECTADA EN LA SUB REA DE ASIGNACIONES

FEDERALES
1. La acumulacin de trabajo es especialmente en el inicio y fin de ao.

2. Las comprobaciones de la documentacin justificativa del subsidio federal,
por parte de los planteles de los Estado es extempornea por lo que
provoca que no se pueda respaldar su ejercicio.
3. El jefe de rea conoce el procedimiento, sin embargo no se involucra en la
operacin diaria
4. No se puede efectuar la radicacin de recursos a las Subdirecciones y
Asistencias de Enlace Operativo en los Estados ya que no se efecta la
validacin y fiscalizacin de documentacin comprobatoria en los tiempos
establecidos.
PROBLEMTICA DETECTADA EN LA SUBREA DE INGRESOS PROPIOS
1. Tanto a inicio como fines de ao la acumulacin de trabajo es de

consideracin.
2. Debido al destiempo en la entrega de documentacin comprobatoria, la
presentacin de los Consolidados de Ingresos y Egresos se retrasa
provocando que los recursos que se radican a los planteles de los Estados
tambin sean fuera de tiempo.
3. Existen diferencia de criterios en la revisin de los documentos por parte del
personal que fiscaliza.
PROBLEMTICA DETECTADA EN LA SUBREA DE EVENTOS
114
1. La presentacin de las solicitudes por parte de las reas que requieren de

la realizacin de un evento, es normalmente fechas cercanas a la
realizacin del mismo, por lo que no se cuenta con el tiempo requerido para
analizar las cotizaciones que se solicitan a la Agencia de Viajes autorizada,
provocando tomar decisiones precipitadas que repercuten en los montos
ejercidos para tales efectos.
2. La Agencia de Viajes autorizada se dilata en enviar las cotizaciones de los
eventos a realizar as como de los costos de los mismos que pueden
resultar excesivos.
3. La solicitudes por parte de las reas en relacin a los horarios y fechas que
se requieren para solicitar los boletos de avin, regularmente es la
incorrecta, provocando que existan cambios y con esto, cargos extras por
emisin de los mismos.
4. Debido a la falta de programacin de los eventos en el ao, el personal que
labora en la Subrea llega a ser insuficiente, ya que existen ocasiones en
las que se realizan eventos en las mismas fechas.
5. La falta de firma por parte del Coordinador Administrativo retarda el ingreso
de la documentacin al Sistema Integral de Administracin Financiera
Federal, retardando la recuperacin del recurso.
6. El pago a la Agencia de Viajes autorizada tarda en efectuarse
aproximadamente 3 meses despus de iniciado el trmite.
7. Existe duplicidad de actividades debido a que la Subrea de eventos y
Fiscalizacin tienen contacto con la Agencia de Viajes autorizada
PROBLEMTICA DETECTADA EN LA SUBREA DE CONTABILIDAD
1. El personal que trabaja en la Subrea se encuentra en constante presin

debido a que se tienen que entregar los Estados Financieros al final del
periodo y esto resulta casi imposible por la falta de documentacin
justificativa de los ingresos y egresos.
115
2. .La Subrea de Administracin del Presupuesto tarda en entregar despus

de un mes de realizado el gasto las Cuentas por Liquidar Certificadas, por
lo que no se puede registrar la contabilidad en el Sistema Integral de
Contabilidad (COI.)
3. Debido a la falta de capacitacin al personal que labora en la Subrea, no
hay personal que opere el Sistema COI, lo que impide an ms el registro
de las operaciones financieras.
4. Cuando se ha identificado la recuperacin de gastos por concepto de
viticos a personal que cubri con sus propios recursos, Contabilidad tarda
ms de seis meses en expedir los cheques a favor de estos.
5. Cuando se llega el tiempo de reintegrar el Fondo Rotatorio segn el da
indicado por la Direccin General de Presupuesto y Recursos Financieros,
es imposible realizar dicho reintegro, debido a que a finales de ao se
siguen expidiendo cheques.
6. Existe duplicidad de actividades ya que tanto las Subreas de Fiscalizacin
y Tesorera proveen de reportes que contabilidad tendra si llegara en
tiempo la documentacin a la Subrea.
PROBLEMTICA DETECTADA EN LA SUBREA DE ADMINISTRACIN DEL

PRESUPUESTO
1. Debido a la poca planeacin del gasto la elaboracin de modificaciones del

Presupuesto (ampliacin y reducciones) fuera de tiempo provocando que
no se atiendan programas y partidas en tiempo y forma.
3. Debido a la captura fuera de tiempo, la integracin de la Cuenta Publica se
presenta de manera desfasada.
4. El jefe de rea conoce el procedimiento, sin embargo no se involucra en la
operacin diaria.
5. El Centro Nacional de Actualizacin Docente no enva a tiempo la
documentacin justificativa para generar el pago de las becas
116
PROBLEMTICA DETECTADA EN LA SUBREA DE TESORERA
1. Debido a la tardanza en la recuperacin de los recursos, el trmite de

transferencias electrnicas y pago en cheques a proveedores,
comisionados que cubrieron sus gastos con recursos propios por concepto
de viticos, as como pago de lentes, impresin de tesis, aparatos
ortopdicos, pago de marcha por defuncin, ese efectan de manera
extempornea.
2. Al no contar con la documentacin que Fiscalizacin adjunta a los trmites
de solicitudes de cheques, no es posible entregar las plizas a Contabilidad
para su captura.
3. Existe duplicidad de actividades ya que tanto las Subreas de Fiscalizacin
y Tesorera emiten reportes que Contabilidad debera de proporcionar
PROBLEMTICA DETECTADA EN LA SUBREA DE FISCALIZACIN
1. Debido al volumen de los tramites existe falta de personal para concluir con
los tramites
2. No hay compromiso por parte del personal con sus labores
3. No se cuenta con el Equipo de cmputo adecuado y redes de comunicacin
eficientes.
4. El trmite de comprobacin por viticos y pasajes nacionales e
internacionales a servidores pblicos es tedioso y complejo debido al
volumen de documentacin que debe requisitarse para su justificacin.
5. La documentacin de gastos de prestaciones (lentes, aparatos ortopdicos,
ayuda de tesis, licencias de manejo) no cumple con los requisitos que la
Normatividad aplicable establece, por lo que son rechazados y enviados de
regreso a los planteles que realizaron el trmite, lo cual genera retraso en la
recuperacin del gasto
117
PROBLEMTICA DETECTADA CON LA SECRETARIA DEL REA DE

RECURSOS FINANCIEROS
1. La acumulacin de trabajo es especialmente en fin de mes.

2. La falta de equipo de cmputo adecuado retrasa la elaboracin de oficios
de respuesta a las diferentes instancias a las que se est preparando.
3. No se turna la correspondencia en tiempo, debido a la retencin de la
documentacin por parte del Jefe del rea de Recursos Financieros.
4. Quejas por parte de las Subreas por la acumulacin de correspondencia
que involucra su atencin.
4.4.4 FLUJO DE OPERACIONES
El trabajo de una Auditoria Operativa tiene como objetivo verificar que el

funcionamiento de los diferentes departamentos de una institucin, se realice de la
manera ms efectiva posible, siempre considerando los recursos tcnicos,
materiales y humanos, con que cuente la organizacin. El resultado de esta
verificacin normalmente es el de obtener hallazgos de un funcionamiento con
ineficiencias que pueden ser superficiales o delicadas. El trabajo final de auditoria
ser un informe de recomendaciones que subsanen los hallazgos mencionados.
En este trabajo se presentan las recomendaciones a travs de diagramas de flujos

explicativos, as como el sistema de control interno que debe prevalecer el rea de
A continuacin se muestra el flujo de operaciones propuesto, que involucra las

diversas Subreas que integran el rea de Recursos Financieros.
Procedimiento: Asignacin del Subsidio Federal
Objetivo
118
Dotar de recursos a las Subdirecciones y Asistencia de Enlace Operativo de

los estados correspondiente al Subsidio Federal Alcance:
Este procedimiento es de aplicacin general para las 32 Subdirecciones y

Asistencias de Enlace Operativo en los Estados, conforme a la
normatividad aplicable vigente.
Responsabilidades:
El Coordinador Administrativo como responsable de la administracin de los

Recursos Financieros, valida la utilizacin y aplicacin del subsidio as
como la informacin financiera presentada por las Subdirecciones y
Asistencias de Enlace Operativo de los Estados
Las Subdirecciones y Asistencias de Enlace Operativo de los Estados son

responsables de la revisin, y validacin de la comprobacin del Subsidio
asignado a sus Estados.
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE
1. Se recibe el anteproyecto por parte de las

Subdirecciones y Asistencias de Enlace
1.- Validacin delante Operativo de los Estados Subsecretaria de
proyecto de 2. Se elabora Concentrado del anteproyecto. Educacin Media
presupuesto. Superior
3 Analiza y autoriza el anteproyecto del
presupuesto
1 Se reciben los recibos de ministracin y

comprobantes de depsitos bancarios
2.- Radicacin de Personal Adscrito a la
enviados por la SEMS
Recursos
Coordinacin
2. Se enva copia de la ministracin a la
Administra
Subdireccin o Asistencia de Enlace
Operativo.
3.- Comprobacin del 1. La Subdireccin y/o Asistencia de Enlace Personal Adscrito a la

Gasto. operativo ejerce el recuso y enva la Coordinacin
119
comprobacin para su fiscalizacin la Administrativa

cual es verificada mediante el Sistema
Integral de Gestin Administrativa
Financiera
2. Se elabora relacin de ministraciones
comprobadas para justificar el ejercicio
del recurso la cual es enviada a la
SEMS.
Fin del Procedimiento
Tiempo aproximado e ejecucin: 60 das
Procedimiento: Ingresos Propios de los Centros de Trabajo.
Objetivo
Facultar oportunamente la utilizacin y aplicacin de los recursos

financieros captados en los planteles, para contribuir al cumplimiento de los
objetivos institucionales, a travs de un sistema digitalizado en lnea.
Fiscalizar las operaciones financieras realizadas con ingresos captados en

los planteles, a travs de una revisin y verificacin en lnea, de acuerdo a
la normatividad vigente.
Alcance:

Asistencias de Enlace Operativo en los Estados, Centro de Actualizacin
Permanente, Centro Nacional de Actualizacin Docente, as como para
todos los Planteles que componen la D.G.E.T.I, conforme a la normatividad
aplicable vigente.
Responsabilidades:
120
El Coordinador Administrativo como responsable de la administracin de los

Recursos Financieros, valida la utilizacin y aplicacin de los ingresos
propios, as como la informacin financiera contenida en los Informes
Consolidados Nacionales de Ingresos y Egresos para la Direccin General
de Administracin Presupuestal y Recursos Financieros de la SEP.
Las Subdirecciones y Asistencias de Enlace Operativo de los Estados son

responsables de la revisin, validacin y seguimiento y elaboracin de los
Informes Consolidados Mensuales de Ingresos y Egresos de los Estados.
1 Asignacin de folios para captura de Personal Adscrito a la

ingresos en los estados. Coordinacin
Administrativa
.2 Asignacin de folios para captura de
ingresos a los planteles. Director de plantel
3 Captura y utilizacin de las aportaciones Subdirector y/o

de los alumnos en el plantel. asistente de enlace
operativo, Director del
4 Registro contable digitalizado de ingresos
Centro Nacional de
1.Flujo de ingresos
y egresos con documento soporte
Actualizacin
propios en los
capturados en lnea (S.I.G.A.F).
Docente,
planteles
Administrador del
5 Revisa la captacin, utilizacin y registros
Centro de
contables que realizan los planteles a
Actualizacin
travs del sistema en lnea (S.I.G.A.F).
Permanente y
6 Si la revisin de ingresos y egresos Directores de plantel.
generados por los estudiantes, son
normativamente procedentes, se envan
al rgano Central para su integracin.
7 Si normativamente la revisin de los
121
ingresos y egresos generados por los

estudiantes es improcedente, se
observan insuficiencias al Director de
plantel.
1. Recibe Informacin Financiera de la

Subdireccin y Asistencias de Enlace
Operativo exportada del S.I.G.A.F.
2. Registro Informacin Financiera

exportada del S.I.G.A.F
2. Preparacin de los 3. Verifica integracin de la Informacin

Personal Adscrito a la
Estados Financieros Financiera.
Coordinacin
Consolidados de
4 Si la integracin de la Informacin Administrativa
Ingresos y Egresos
Financiera de los Ingresos y Egresos es
procedente pasa a la etapa 3.
5 Si la integracin de la Informacin
Financiera de Ingresos y Egresos no es
procedente se observa a la Subdireccin
y/o Asistencia de Enlace Operativo.
1 Notifica a la Subdireccin y/o Asistencia Personal Adscrito a la
de Enlace Operativo de observaciones en Coordinacin

Informes Consolidados de Ingresos, Administrativa
3.- Atencin a
Egresos y Conciliaciones Bancarias a
observaciones de Subdirector y/o
planteles.
Informacin asistente de enlace
Financiera operativo, Director del
2 Integra y corrige, junto con los planteles
informacin complementaria. Centro Nacional de
Actualizacin
3 Turna Informacin Financiera actualizada Docente,
122
al rgano Central. Administrador del

Centro de
Actualizacin
Permanente y
Directores de plantel.
1 Registra Informacin Financiera por

Entidad Federativa exportada por el sistema
en lnea (S.I.G.A.F).
4. Elaboracin de
Personal Adscrito a la
Estados Financieros 2 Integra Informe Financiero de Ingresos y
Coordinacin
Consolidados de Egresos Consolidado Nacional.
Administrativa
Ingresos y Egresos
.3 Valida informe de transparencia en la
utilizacin y aplicacin de ingresos propios
en los planteles.
Tiempo aproximado e ejecucin: 30 das.
123
Diagrama de Flujo
Personal Adscrito a la Coordinacin Subdirecciones y/o Asistencias Planteles, Centro Nacional de

Administrativa de Enlace Operativo, Centro de Actualizacin Docente, Centro de
(Recursos Financieros. Ingresos Propios Actualizacin Permanente. Actualizacin Permanente
Inicio
Flujo de ingresos propios en los planteles
A
2
Preparacin de los
Estados Financieros
Consolidados de
Ingresos y Egresos
No
Procede
3
Si
Atencin a observaciones de Informacin Financiera
Elaboracin de A
Estados Financieros
Consolidados de
Ingresos y Egresos
Fin
124
Procedimiento: Eventos
Objetivo:
Optimizar la utilizacin de los recursos presupuestales en la ejecucin de

eventos, para el diseo de estrategias de mejoramiento de la gestin
institucional y del desarrollo de la educacin media superior tecnolgica e
industrial.
Alcance:
Este procedimiento aplica para todos los eventos que realiza la Direccin
General en coordinacin con las Subdirecciones de Enlace Operativo y la
red de planteles, a fin de atender el cumplimiento de los objetivos
institucionales en materia educativa, cultural y social.
Responsabilidades:
El Coordinador Administrativo, como responsable de verificar la asignacin

de los Recursos presupuestales a las actividades y proyectos
institucionales, evala y elige las alternativas para la ejecucin de los
distintos eventos, as como el control y seguimiento de su realizacin.
1. Recibe solicitudes de eventos de la Direccin General

y de las diferentes reas de la institucin.
2. Registra solicitudes en base de datos.
1.- Validacin de 3 Valida la documentacin, el programa de actividades y Personal Adscrito
las solicitudes de la lista de participantes contemplada en la solicitud. a la Coordinacin
eventos. 4 Si la solicitud del evento es procedente, pasa a la Administrativa
etapa 3.
5 Si la solicitud del evento no es procedente, se cancela
la peticin, notificando al solicitante.
125
1 Elabora formato de control y seguimiento de gastos

restringidos.
Personal Adscrito
2. Integra formato de presupuesto, pago y registro
a la Coordinacin
2.- Autorizacin de contable.
Administrativa
la solicitud del 3. Turna solicitud y documentacin del evento a la
Subsecretara de
evento Subsecretaria de Educacin Media Superior para su
Educacin Media
autorizacin.
Superior
4 Si la solicitud es autorizada, pasa a la etapa 3.
5 Si la solicitud no es autorizada, finaliza el proceso.
1. Solicita 3 cotizaciones a la agencia de viajes.

3.- Contratacin Personal Adscrito
2 Evala las cotizaciones del evento.
con agencia de a la Coordinacin
3 Notifica la cotizacin seleccionada.
viajes. Administrativa
4 Elabora formato de designacin de hotel sede.
1 Difunde sede y logstica del evento.

Personal Adscrito
4.- Ejecucin del 2 Verifica requerimientos convenidos.
a la Coordinacin
evento. 3 Incorpora documentacin y evidencias del evento.
Administrativa
4 Integra expediente del evento.
1 Recibe Factura del evento.

Personal Adscrito
5.- Formalizacin 2 Fiscaliza expediente del evento.
a la Coordinacin
del pago. 3 Elabora formato para requisitar pago.
Administrativa
4 Integra expediente del evento al archivo.
Tiempo aproximado e ejecucin: 30 das
126
Diagrama de Flujo
Personal Adscrito a la Coordinacin

Administrativa Subsecretara de Educacin Media Superior
(Recursos Financieros. Eventos)
Inicio
Validacin de
solicitudes de
eventos
Autorizacin de la solicitud de eventos
Contratacin con
agencia de viajes
Ejecucin de
evento
Formalizacin del
pago
Fin
127
Procedimiento: Contabilidad
Objetivo:
Registr contable de las operaciones presupuestales y emitir Estados

Financieros confiables y de forma oportuna que permita tomar decisiones
de importancia en cualquier momento que se requiera. .
Alcance:
Este procedimiento aplica para todos las reas pertenecientes a la

Direccin General.
Responsabilidades:
El Jefe de Recursos Financieros, como responsable de verificar la

asignacin de los Recursos presupuestales a las actividades y proyectos
institucionales, evala y elige las alternativas para el ejercicio de los
recursos, as como el control y resguardo de la informacin financiera.
1. Recibe la documentacin por medio de las CLC

Cuentas por Liquidar Certificada por parte de la Personal Adscrito a
1.- Recepcin de
Sub ares de Asignacin Presupuestal la Coordinacin
Documentacin
2. Recibe los Ingresos por depsitos fsicos y Administrativa
trasferencias electrnicas.
2.- Captura y
1 Elaboracin de plizas de ingresos egresos y Personal Adscrito a
Registro de las
diario. la Coordinacin
operaciones
2. Se capturan el en Sistema COI. Administrativa
financieras
3.- Impresin de Personal Adscrito a

1. Impresin de Estados Financieros
Estados Financieros la Coordinacin
2. Archivo de plizas de ingresos, egresos y diario
y Resguardo Administrativa
Tiempo aproximado e ejecucin: 5das
128
Procedimiento: Tesorera
Objetivo:
Controlar y vigilar las operaciones financieras de los recursos asignados a

la Direccin General de Educacin Tecnolgica Industrial
Alcance:

Asistencias de Enlace Operativo en los Estados, Centro de Actualizacin
Permanente, Centro Nacional de Actualizacin Docente, Planteles que
componen la D.G.E.T.I, personal docente y administrativo, as como
prestadores de servicios.
Responsabilidades:
El Coordinador Administrativo y el Jefe de Recursos financieros como

responsables de verificar el ejercicio de los recursos presupuestales a las
actividades y proyectos institucionales, autoriza la transferencia de recursos
para solventar los gastos que se generaron por la operacin cotidiana de la
institucin.
1 Se recibe solicitud de la sub rea de contabilidad Personal Adscrito a

1.- Recepcin
para realizar transferencia electrnica la Coordinacin
de solicitudes.
2.- Se registra en el auxiliar contable Administrativa
1. Se realiza la transferencia electrnica radicando los

2.- Elaboracin
importes al beneficiario. Personal Adscrito a
de transferencia
2. Se elabora cheque a nombre del beneficiario el cual la Coordinacin
electrnica o
estar debidamente firmado por los directivos Administrativa
cheque fsico
responsables
129
3.- Entrega de 1. Se relaciona la documentacin soporte tanto de los Personal Adscrito a

documentacin ingresos y egresos generados. la Coordinacin
comprobatoria 2. Se entrega a la Subrea de Contabilidad. Administrativa
1. Se reciben Estados de cuenta bancarios.

4.- Elaboracin 2. Se confronta el auxiliar contable contra el estado de
Personal Adscrito a
de la cuenta bancario.
la Coordinacin
conciliacin 3. Se obtiene el saldo contable y se registra en un
Administrativa
bancaria. formato el cual ser enviado a la Direccin
General de Presupuesto y Recursos Financieros.
Procedimiento: Prestaciones
Objetivo:
Formalizar el reembolso de las prestaciones directas pagadas por el

personal docente y administrativo adscrito a la Direccin General de
Educacin Tecnolgica Industrial.
Alcance:
El presente procedimiento es de aplicacin general para el personal

docente y administrativo incluyendo a familiares directos, activo en nmina.
Responsabilidades:
El Coordinador Administrativo como responsable de verificar la asignacin

de los recursos presupuestales a las actividades y proyectos institucionales,
autoriza la transferencia de recursos al personal docente y administrativo
para solventar sus prestaciones directas.
130
Los encargados de los Centros de Trabajo son los responsables de integrar

la documentacin correspondiente al pago de las prestaciones directas
realizados por los trabajadores en activo de la D.G.E.T.I.
1 Recibe peticin de reembolso de

prestaciones.
2 Registra peticiones en base de datos.
1.- Validacin de 3 Valida documentacin de peticin de Personal Adscrito a la
peticiones de reembolso. Coordinacin
prestaciones directas. 4 Si la peticin de reembolso es procedente, Administrativa
pasa a la etapa 3.
5 Si la validacin de la peticin no es
procedente, pasa a la etapa 2.
Subdirector y/o
asistente de enlace
1. Recibe observaciones en peticiones de operativo, Director del
reembolso. Centro Nacional de
2.- Atencin de
2. Resuelve observaciones en peticiones de Actualizacin Docente,
observaciones.
reembolso. Administrador del
3. Turna observaciones a rgano Central. Centro de Actualizacin
Permanente y
Directores de plantel.
1. Recibe peticiones favorables con

documentacin soporte. Personal Adscrito a la
2. Captura en sistema de presupuesto, pagos Coordinacin
y registro contable. Administrativa
3 Crea interface para registrar la CLXC.
3.- Afectacin
4 Imprime CLXC.
presupuestal.
5 Turna CLXC para registro de beneficiario.
6 registra beneficiarios de CLXC. Secretara de Hacienda
7 Autoriza pago de prestaciones directas. y Crdito Pblico.
8 Transfiere recursos de prestaciones a
beneficiarios.
131
1. Recibe transferencia de recursos.

2. Transfiere recursos a las Subdirecciones
y/o Asistencias de Enlace Operativo, Personal Adscrito a la
4.- Transferencia de CAP, CNAD, Y rgano Central. Coordinacin
recursos. 3. Enva relacin de beneficiarios para Administrativa
entrega de recursos a las Subdirecciones
y/o Asistencias de Enlace Operativo.
4. Emite cheque para el beneficiario.
Tiempo aproximado e ejecucin
132
Diagrama de Flujo
Subdirector y/o asistente de enlace

Personal Adscrito a la Coordinacin operativo, Director del Centro Nacional
Administrativa de Actualizacin Docente, Secretara de Hacienda y
(Recursos Financieros. Fiscalizacin) Administrador del Centro de Crdito Pblico
Actualizacin Permanente y Directores
de plantel.
Inicio
A
1 2
Validacin de
peticiones de Atencin de
prestaciones observaciones
directas.
3
Afectacin
A presupuestal
Procede
Transferencia de
recursos
Fin
133
4.4.5 OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES
Es de importancia mencionar que el Sistema de Control Interno recomendado se

ajust a la estructura organizacional original, debido a que en las entidades
pblicas no existe la flexibilidad para realizar cambios ante una recomendacin,
principalmente en la estructura. La posibilidad de un cambio de esta naturaleza
presenta ciertas complejidades, pues involucra a altos niveles de la institucin. Es
esta la razn por la que no es recomendable el cambio.
A continuacin se presentan recomendaciones que agilizaran la toma de

decisiones en los procesos en las diferentes actividades en el rea de Recursos
Financieros.
JEFE DE REA
En cuanto al trmite de gestin se recomienda que turne con oportunidad la

documentacin, ya que las diversas Subreas requieren dar respuesta
inmediata a trmites como atencin a requerimientos del rgano Interno de
Control, Atencin Ciudadana, Instituto Federal de Acceso a la Informacin;
pagos de viticos, casetas, gasolina, boletos de avin, proveedores,
autorizaciones para ejercer el captulo de Inversiones de capital, etc.
Derivado del aplazamiento en la atencin a los trmites, es necesario que
delegue responsabilidades a los jefes de Subrea, evitando realizar
actividades de bajo perfil, postergando las actividades del puesto.
Es necesario que propicie un clima organizacional positivo, ya que
regularmente no se presta al dialogo dando pie a discusiones de ideas
debido a que trata de imponer su criterio y abrirse a las opiniones del
personal operativo, pues ellos son los que conocen la problemtica que
prevalece en sus lugares de trabajo.
Que no preste atencin a la comunicacin informal porque provoca
conflictos de orden personal entre los miembros del rea.
134
Establecer reuniones peridicas con la finalidad de supervisar las

actividades cotidianas de las Subreas.
No calificar al personal por las horas laboradas, ya que l opina que si
trabaja un nmero mayor de horas reglamentarias, entonces el sujeto es
muy trabajador y responsable; si la persona cumple con su horario
reglamentario y se retira, entonces es un desobligado e irresponsable, poco
comprometido con su trabajo.
SUBREA DE ASIGNACIONES FEDERALES
Se recomienda calendarizar la entrega de la documentacin justificante

debido a que no se pueden radicar los recursos a las Subdirecciones y/o
Asistencias de Enlace Operativo de los Estados.
Establecer tiempos para justificar los rechazos que fueron observados al
fiscalizar la documentacin a las Subdirecciones y/o Asistencias de Enlace
Operativo de los Estados
Solicitar con anticipacin a la Subsecretara de Educacin Media Superior
indique las fechas en las que sern radicados los recursos a las
Subdirecciones y/o Asistencias de Enlace Operativo de los Estados.
Se sugiere actualizar los equipos electrnicos para que el S.I.G.A.F
funcione de manera adecuada.
SUBREA DE INGRESOS PROPIOS
Para evitar la presentacin tarda de los Consolidados de Ingresos y

Egresos de los planteles de las 32 Subdirecciones y/o Asistencias de
Enlace Operativo es necesario propiciar la entrega oportuna de la
documentacin comprobatoria de los ingresos generados.
El responsable de la subrea deber evitar la duplicidad de actividades.
Establecer criterios de fiscalizacin que compartan los integrantes de la
Subrea.
135
Propiciar un ambiente laboral cordial y que cada miembro sienta que es

parte fundamental del equipo de trabajo
SUBREA DE EVENTOS
Programacin de las fechas de los eventos que se realizarn durante el

ejercicio fiscal, as como de las sedes en las que se llevaran a cabo para
evitar cargos innecesarios con la agencia de viajes autorizada y estar en
posibilidad de cubrir los gastos generados de dichos eventos en tiempo.
Organizar a su personal para que puedan cubrir la logstica de cada evento
sin que el Jefe de rea asista a ellos para supervisar y desatienda sus
actividades de su cargo.
Debido a la cantidad de documentos que integran el expediente de un
evento es necesario que se tenga el control adecuado que permita contar
con ellos en el momento.
SUBREA DE CONTABILIDAD
Enviar al personal a curso de capacitacin para operar el Sistema Integral

de Contabilidad (COI) y estar en posibilidad de rotar al personal.
Establecer tiempos para entrega la documentacin por parte de las
Subreas de Tesorera y Administracin del Presupuesto y as estar en
posibilidad de registrar las operaciones diarias financieras de la entidad.
El jefe deber propiciar el ambiente cordial a sus subordinados, ya que por
la cantidad de personal que existe en la Subrea se genera la
comunicacin informal.
Cuando sea identificado el recurso que se recuper, se deber solicitar
inmediatamente a la Subrea de Tesorera realizar el pago al trabajador por
concepto de gastos devengados.
No solicitar expedicin de cheques de Fondo Rotatorio a la Subrea de
Tesorera a final de ao para estar en posibilidad de cumplir con el reintegro
de dicho fondo en el tiempo establecido como lo marca la Direccin General
136
de Presupuesto y Recursos Financieros evitando as las cargas financieras

por su incumplimiento.
SUBREA DE ADMINISTRACIN DEL PRESUPUESTO
Realizar con tiempo las solicitudes de ampliacin y reduccin del

presupuesto por las diversas reas que integran la Direccin General.
Organizar al personal para la captura de la informacin para la recuperacin
del recurso.
Solicitar a la Subrea de Fiscalizacin la entrega oportuna de la
documentacin justificativa para la recuperacin del recurso ya que existen
fechas para captura en el Sistema Integral de Presupuesto, Pagos y
Contabilidad (SIPPAC), y posteriormente en el Sistema Integral de
Administracin Financiera Federal (SIAFF)
SUBREA DE TESORERA
Acordar con la Subrea de Fiscalizacin que la entrega de las solicitudes

de cheque incluyan la documentacin justificativa para poder estar en
posibilidad de entregar a tiempo a la Subrea de Contabilidad.
No expedir cheques de Fondo Rotatorio a final de ao para estar en
posibilidad de cumplir con el reintegro de dicho fondo en el tiempo
establecido como lo marca la Direccin General de Presupuesto y Recursos
Financieros evitando as las cargas financieras por su incumplimiento.
SUBREA DE FISCALIZACIN
Hacer de conocimiento a las Subdirecciones y/o Asistencias de Enlace

Operativo de los Estados los lineamientos para la fiscalizacin de las
prestaciones (lentes, aparatos ortopdicos, prtesis, impresin de tesis,
licencias de manejo y pagas por defuncin) evitando con esto que los
trmites sean rechazados.
Debido al volumen de trmites, es necesario dotar de personal capacitado.
137
Se sugiere actualizar los equipos electrnicos.

Agilizar el llenado de los formatos para la comprobacin de viticos
nacionales e internacionales y gasolina, considerando que no se cuentan
con las firmas de los directivos inmediatamente.
138
CONCLUSIONES
Cualquier entidad ya sea pblica o privada, de lucro o de beneficencia pero que de

alguna manera maneje recursos tendr la necesidad de administrarlos, de tal
forma que presente claridad en su manejo.
Sin embargo existe otra condicin que es fundamental, la eficiencia con que se
manejen, siguiendo una serie de pautas determinadas en lo que se denomina
sistema de control interno.
Para que prevalezcan las dos condiciones mencionadas, el sistema de control

interno debe ser revisado en forma continua para que la inercia no desve el curso
de las operaciones y no se aparte de lo planteado en el mencionado sistema.
Es la auditoria operacional la que nos permitir mantener el marco regulador de

las operaciones (Sistema de control interno) en condiciones de operacin
eficiente.
Al ser aplicada esta tcnica al Departamento de Recursos Financiero de la

D.G.E.T.I se determino que las actividades y procedimientos presentan un alto
grado de ineficiencia que se refleja en el mal funcionamiento de los departamentos
con los que tiene comunicacin.
Lo anterior se apoya a partir de la valoracin independiente, que se realiz a los

diferentes departamentos del rea de Recursos Financieros.
La valoracin mencionada se realiz de una manera analtica, objetiva y

sistemtica basada principalmente en la normatividad general vigente que fue til
para mejorar el sistema de Control Interno que ahora incluye la participacin de
cada uno de los departamentos involucrados en el rea de Recursos Financieros.
Se presentan las observaciones y recomendaciones que el trabajo hizo posible

recopilar, como evidencia del mal funcionamiento del rea objeto de estudio.
139
RELACIN DE FIGURAS
FIGURA 1 Matriz Estructural
Descripcin de la Unidad Objeto de Estudio y Planteamiento del

FIGURA 2
Problema
FIGURA 3 Estructura Organizacional de la SEMS
FIGURA 4 Tabla comparativa de los Antecedentes de la Educacin Tecnolgica
FIGURA 5 Estructura Organizacional de la DGETI
Estructura Organizacional de la Coordinacion Administrativa de

FIGURA 6
la DGETI
Estructura Organizacional del Area de Recursos Financieros de la
FIGURA 7
DGETI
FIGURA 8 La Administracin Pblica y el Manejo de los Recursos
FIGURA 9 Revision del Sistema de Control Interno
FIGURA 10 Elementos del Control Interno
FIGURA 11 Medidas adoptadas para el cumplimiento del Control Interno
FIGURA 12 Auditoria Operacional
FIGURA 13 Caracteristicas de la Auditoria Interna
140
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1.2. ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA D.G.E.T.I................................................................. 11

1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA D.G.E.T.I. ...................................................... 21

1.3. REA DE RECURSOS FINANCIEROS DE LA D.G.E.T.I ..................................................... 23

1.3.1. ACTIVIDADES GENERALES DEL REA. ........................................................................... 24

1.4. PROBLEMTICA DE LOS RECURSOS FINANCIEROS ...................................................... 28

1.5. OBJETIVO GENERAL Y JUSTIFICACIN ............................................................................. 31

LA ADMINISTRACIN PBLICA Y EL MANEJO DE LOS RECURSOS ........................................ 33

2.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Y ADMINISTRACIN PBLICA................................ 34

2.1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN .............................................................................. 35

2.2 GASTO PBLICO Y EL PODER DE COMPRA DEL ESTADO ............................................ 40

2.2.1 ESTRUCTURA Y CLASIFICACIN DEL GASTO PBLICO ............................................. 41

2.3.1 CONCEPTO DE RECURSOS ................................................................................................ 44

2.4 RESPONSABILIDADES DE LOS SERVIDORES Y SANCIONES ADMINISTRATIVAS .... 53

2.4.1 TIPOS DE RESPONSABILIDADES ...................................................................................... 53

REVISIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ......................................................................... 58

3.1 DEFINICIONES Y FINES DEL CONTROL INTERNO ............................................................ 60

3.1.1 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO ................................................................................ 60

3.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO ................................................................................. 64

3.2.1 PROTECCIN DE LOS ACTIVOS. ....................................................................................... 64

3.3 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO ............................................................................... 66

3.3.1 AMBIENTE DE CONTROL ..................................................................................................... 67

3.4 NECESIDADES Y VENTAJAS DEL CONTROL INTERNO ................................................... 77

3.5 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO ............................................................................ 78

3.6 EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIN PBLICA FEDERAL ......................................... 80

AUDITORA OPERACIONAL ................................................................................................................ 83

4.1 CONCEPTO DE AUDITORA.................................................................................................... 84

4.2 EVOLUCIN DE LA AUDITORA ............................................................................................ 87

4.3 CLASIFICACIN Y TIPOS DE AUDITORA ........................................................................... 88

4.3.1 AUDITORA FISCAL ................................................................................................................ 88

4.4 AUDITORIA OPERACIONAL ................................................................................................... 94

4.4.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL .............................................................. 96

RELACIN DE FIGURAS .....................................................................................................................140

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