Coaching Herramienta Aumentar Desempeno Empleados PDF

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION
EL COACHING COMO HERRAMIENTA PARA AUMENTAR EL DESEMPEO

DE LOS EMPLEADOS EN LAS EMPRESAS DE PRODUCCION
(CASO L& DM DOMINICANA CxA)
PREPARADO POR:
NOMBRES: MATRICULAS:
BR. HEIDY RINCON

BR. YNOCENCIA DOMINGUEZ
BR. HECTOR GUZMAN
PROPUESTA DE INVESTIGACIN PARA LA ELABORACIN Y

PRESENTACIN DEL INFORME FINAL DEL CURSO DE EQUIVALENCIA NO.
432 OPTATIVO A LA TESIS DE GRADO DE LA FACULTAD Y NO.91PARA LA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
SANTO DOMINGO, D. N.
JUNIO 2009
88
NDICE
Pgs.
INTRODUCCIN I
I. El COACHING Y SUS GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL COACHING 1
1.2. CONCEPTOS DEL COACHING 2
1.3. TIPOS DE COACHING 6
1.3.1. EL COACHING EMPRESARIAL 6
1.3.2. EL COACHING EJECUTIVO 9
1.3.3. EL COACHING PERSONAL 13
1.3.4. EL COACHING GERENCIAL 16
1.4. CARACTERISTICAS
1.4.1. CARACTERISTICAS DEL COACH 17
1.4.2. CARACTERISTICAS DEL COACHING 19
1.5. FUNCIONES
1.5.1 FUNCIONES DEL COACH 21
1.5.2 FUNCIONES DEL COACHING 24
1.5.3 CONDUCTA DE UN COACH 27
1.5 ELEMENTOS DEL COACHING 28
1.5.1 CAPACIDADES BASICAS DEL COACHING 32
1.5.2 DIFERENCIA ENTRE COACH Y GERENTE 35
1.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COACHING 36
1.7.1 VENTAJAS DEL COACHING 36
1.7.2 DESVENTAJAS DEL COACHING
II. L& DM DOMINICANA

2.1. ANTECEDENTES 38
2.2. VALORES CORPORATIVOS 39
2.3. PRODUCTOS 40
2.4. SERVICIOS 41
2.5. ORGANIGRAMA
III. EL COACHING: ANALISIS DE RESULTADO

3.1. ANALISIS DE LOS RESULTADOS 42
3.2.
3.3.
3.4.
IV. PROPUESTA
4.1 ENCUESTA
4.2 GRAFICOS
4.3 RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES & CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
88
1 El COACHING Y SUS GENERALIDADES
1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DEL COACHING
Uno de los mtodos usados por el coaching apareci hace miles de aos en
la antigua Grecia y su creador fue, nada mas y nada menos que Scrates. El
filsofo promova el empleo del dialogo como forma de llegar al conocimiento y de
esta forma ayudaba a sus discpulos a alcanzar la verdad. Se sentaba a conversar
con ellos y a punta de hacerles preguntas, al final lograba que sacaran a relucir los
conocimientos que tenan dentro. De forma muy romntica, lo bautiz Mayutica,
que en griego significa partera, para simbolizar que el tambin ayudaba a dar a
luz, en este caso no a un nio sino a la verdad que hasta ese momento haba
permanecido oculta.
Ya para los tiempos modernos, lo que se conoce como Coaching hizo su

aparicin a mediados de los aos 70, cuando Timothy Gallwey se dio cuenta de
que el peor enemigo de un deportista era su propia mente y desarrollo una serie
de libros para ayudarlos a superar bloqueos y obtener un mayor rendimiento.
Desde ese comienzo el mtodo mostr buenos resultados y se empezaron a
montar escuelas deportivas bajo la licencia de su obra, llamada Inner Game. Dos
de ellas en Europa a cargo de Sir John Withmore, quien despus de un tiempo
logr adaptar exitosamente el procedimiento al medio empresarial ingles y dio
origen a lo que hoy se conoce como Coaching Empresarial. De ah, solo fue un
paso para que bajara hasta la esfera personal y estuviera a nuestra entera
disposicin. El encargado de esta labor fue Thomas J. Leonard, a quien se le
conoce mundialmente como el padre del Coaching Moderno. 1
1
http://coachenlinea.wordpress.com/2007/10/30/preguntas-frecuentes-acerca-del-coaching /
88
Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de la
administracin de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching a
darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken
Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos:
Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los
Dolphins de Miami, y quien os dirigi durante 22 aos, llevndolos a las finales (el
famoso Super Bowl Americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don
Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud, la
contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacin de
asociados (empresa empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo,
el desarrollo y el aprendizaje con un destino comn: El Liderazgo .2
1.2 CONCEPTOS DEL COACHING
El termino Coaching procede del verbo en ingles (To Coach), que significa
entrenar. En el entorno empresarial y personal se conoce as al proceso interactivo
por medio del cual un coach o entrenador y una persona (que as lo decida)
buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados mediante el
desarrollo de sus propios recursos y habilidades. 3
El coaching es una disciplina relativamente nueva, concebida para ayudar a

la gente a alcanzar sus metas en cualquier campo, sin importar si estas son a nivel
personal, laboral, empresarial o espiritual.4
2
http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml
3
http://www.eluniversal.com.mx/articulos/37517.html
4
http://coachenlinea.wordpress.com/%C2%BFque-es-coaching/
88
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas,
de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin
un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas
de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.

Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y aun individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un supervisor y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que
no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. 5
El coaching es un mtodo que permite a una persona o aun grupo a

interrogarse sobre lo que el hace, sobre su relacin a su medio ambiente o
entorno. Esta interrogacin se efecta a travs de otra persona, el coach, espejo
que permite facilitar el cuestionamiento. 6
El coaching es un mecanismo de consejo y apoyo a una persona en un

campo determinado por parte de otra reconocida como de mayor habilidad y
experiencia en ese campo. El coaching no solamente es una forma de entrevista,
sino algo ms amplio. En general, se le cuestiona porque no da resultados
sistemticamente visibles, porque parece algo poco empresario, una especie de
psicoterapia o de tutora. Tambin se le evita porque se supone que lleva mucho
tiempo hacer coaching.
El coaching es un proceso de soporte y en este sentido:
Ayuda a solucionar problemas.
Aumenta la autoestima.
5
6
http://www.accoaching.cl/imagesroj1/coach.htm
88
Ayuda a tomar nuevas responsabilidades. 7
Nos basaremos en lo que no dice la institucin internacional reconocida

Asociacin Internacional de Coaches (IAC) fundada por Thomas Leonard.
Segn la IAC: el coaching es:
1. Es una forma avanzada de comunicacin; el coaching consiste bsicamente

en habilidades de comunicacin, como por ejemplo; la escucha.
2. Ayudar a un individuo, organizacin o equipo a producir un resultado
deseado gracias a la co-creacin de conciencia y a solucionar problemas.
3. Una tecnologa del xito completamente integrada y personalizada. 8
Los gerentes, los supervisores y los lideres pueden tener diversos tipos de
conversacin en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo
individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri
fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
El Coaching entonces, abre ventanas para escudriar los nuevos conceptos

nuevos, los nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas
tecnologas de gestin empresarial que se centra en:
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas

caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas
para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas.
7
Administracin de Recursos Humanos /Autor Jaime Maristany, 1ra Edicin Junio 2000. Pg. 79.
8
http://www.carlostolosa.com/coaching.html
88
Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato,
en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin
empresarial.
Un sistema integral coherente, continuo, da a da, para el desarrollo
de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado
con la medicin del desempeo individual, con los resultados del
equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la
excelencia.
Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializara aun
mas las competencias individuales en beneficios de mejores
resultados para los equipos.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo, obligacin hacia

el trabajo, entrenamiento, alegra y desarrollo. 9
Por ultimo el coaching significa seguimiento. Este seguimiento se debe

hacer:
Chequeando los progresos que se hacen.

Haciendo notar los progresos que se han logrado.
Observando a la persona en accin.
Continuando el Coaching.
Sin embargo, debemos tener en cuenta que el coaching no es un proceso

sin fin. El coaching esta centrado en algunas cuestiones especificas que tienen un
resultado, el coaching termina. Pero al mismo tiempo, si no se consigue el
resultado, se deben buscar las posibilidades, sea cambiar de coach, desistir de la
posibilidad o introducir algn elemento nuevo que pueda ayudar a quien reciba el
coaching, como encontrar a un tercero o realizar algn curso, viaje, reunin, etc.,
balanceando la necesidad de mejora con la necesidad de mantener la relacin. 10
9
10
Administracin de Recursos Humanos, Autor Jaime Maristany. 1ra Edicin Junio 2000. Pg. 81
88
El Coaching tambin se sustenta en lo que es el principio de la Autonoma
de un ser humano y esta dirigido a que ell consultante asuma su responsabilidad
por las acciones que obtendr al igual que sus resultados obtenidos. 11
1.3 TIPOS DE COACHING
Los tipos de coaching son muchos pero los ms comunes son el coaching
personal, el ejecutivo, el empresarial, el deportivo y el espiritual. Sin embargo, los
campos en los que se puede especializar un coach son infinitos. La mayora de los
coaches aprovechan su formacin y experiencia laboral que tienen, y esto hace
que terminen habiendo tantos tipos de coaching como nichos de mercado haya. 12
1.3.1 EL COACHING EMPRESARIAL
El coaching empresarial es definido como una nueva disciplina inspirada en

los grandes coaches deportivos y que es llevada al mbito organizacional como
una forma para de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el
aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una de las fuentes del coaching empresarial
es el llamado Coach Ontolgico, este tiene su origen en las teoras filosficas de
Martn Heidegger. Este es una conversacin, un dialogo fecundo entre el
entrenador y el cliente, mediante el cual el Coach lo que busca es abrir nuevas
posibilidades de reflexin y accin en los clientes.
Estas conversaciones se inician y se desencadenan en torno a las

situaciones concretas que enfrentan los entrenados. El coach ayuda al cliente a
11
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/coaching-y-aprendizaje-transformacional.htm
12
http://coachenlinea.wordpress.com/2007/11/23/cuantos-tipos-de-coaching-hay/
88
formular preguntas claves de la situacin que enfrenta as como plantear y
articular los problemas de manera poderosa. Esta es la primera etapa del
coaching. La segunda etapa del indaga acerca de los paradigmas y de los modelos
mentales que levan al entrenado a plantearse soluciones de maneras
determinadas. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la
realidad del entrenado para luego poder validarlo.
Tambin es esta etapa donde se producen las soluciones innovadoras

cuando se cuestionan los modelos explicativos. Estos modelos requieren el
desarrollo de una capacidad reflexiva importante. La tercera etapa es la de diseo
de la nueva solucin, aqu el entrenado deber disear nuevas conversaciones que
lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta
ocurra.
El mismo puede ser aplicado a toda clase de firmas, desde la tutora de

empleados y equipos de ejecutivos de grandes corporaciones, incluyendo
autoridades locales e instituciones pblicas, hasta propietarios y directivos de
pequeas y medianas empresas y dems organizaciones. Actualmente son
numerosos los propietarios y ejecutivos de mltiples organizaciones que emplean
los excelentes servicios de los coaches empresariales, para que les asistan en el
desarrollo, fomento y crecimiento de sus negocios, su empleomana y a si mismos.
Los empresarios no disponen del tiempo necesario para darle el adecuado
seguimiento que conlleva un programa convencional de formacin en Management
y existe la posibilidad que carezcan de tcnicas personales y de comunicacin,
necesarias para el trato eficaz de su empleomana.
Dentro de las reas donde el coach empresarial desarrolla su labor, resaltan

las siguientes:
88
Tcnicas interpersonales y de comunicacin, como obtener el mximo
rendimiento de los empleados.
Gestin del tiempo.
Desarrollar un equilibrio entre la vida profesional y la personal.
Progreso del personal y como resolver los conflictos.
Identificacin de los vacos y obstculos para obtener una mayor eficacia.
Pensamiento estratgico y planificacin organizacional.
Incremento de participacin de mercado.
Desarrollo y mejoramiento de servicio al cliente.
Fundamentos del Coaching Empresarial

Muchas compaas han empezado a introducir los sistemas del coaching
como una estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios
actuales solo aquellas empresas que estn comprometidas a innovar son las que
podrn mantenerse competitivas en el mercado actual. El filosofo Hugo Landolfi
ha provisto al coaching empresarial fundamentos tericos a travs de un sistema
de coaching con fundamentos filosficos.
Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman:
Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una

organizacin ganadora que incluya:
El perfeccionamiento de una filosofa moderna de desarrollo

humano.
Creacin de la transferencia de estrategias de aprendizaje.
La utilizacin de profesionales de desarrollo humano como

consultores dentro de la organizacin y responsables del desempeo
de los sistemas gerenciales.
Creacin de autoestima de los empleados y grupos.
88
Identificacin de estrategias de recompensas que motiven a los
empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados.
Coaching Empresarial para Empresarios
En coaching empresarial aplicado a un empresario es igual a cuando un

entrenador deportivo apoya a sus deportistas en todo momento, dirigindoles,
diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse estratgicamente
para conseguir sus objetivos. El coach de negocios hace lo mismo, pero ayudando
al empresario y al directivo a conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar
sus metas profesionales. El papel de un coach de negocios es entrenar a los
propietarios de empresas para mejorar el negocio a travs de su experiencia, de
sus conocimientos, de su apoyo y de su estimulo. El coach ayuda a los dueos de
pequeas y medianas compaas en el rea comercial, marketing, gestin de
equipos, procesos, econmica-financiera y ms.
1.3.2 EL COACHING EJECUTIVO
El coaching ejecutivo proviene de programas para el desarrollo del

liderazgo y se interesa en habilidades de direccin, rendimiento personal y
desarrollo profesional.13
Ayuda a los directivos a descubrir sus puntos fuertes para organizar un plan
de accin con el que puedan superar los posibles obstculos en su liderazgo y
aumentar su valor para la organizacin. El ejecutivo acompaado por un coach, se
transforma en un profesional mas eficiente al modificar su estilo de gerencia y
corregir sus actitudes negativas.
13
88
El mismo es una relacin individualizada y de colaboracin entre un
ejecutivo y un coach con el objetivo de obtener un cambio sostenido en su
comportamiento y una transformacin en su calidad de vida personal y profesional.
Cabe destacar que si bien el Coaching ejecutivo siempre est focalizado en la vida
laboral de la persona, muy seguido, las sesiones hacen un hincapi muy especial
en el crecimiento interpersonal, el cambio y la transformacin personal. El trmino
Coaching ejecutivo fue desarrollado como una proyeccin de los programas de
liderazgos ejecutivos al final de los 80. El coach ejecutivo labora con personas y
equipos laborales en grandes organizaciones.
Las reas del Coaching ejecutivo abarcan:
El desarrollo de liderazgo.
Tcnicas interpersonales y de comunicacin.
Coaching para el aumento de la satisfaccin personal y las oportunidades
laborales.
El Coaching de tcnicas especificas.
El desarrollo de superestrellas.
La planificacin estratgica ejecutiva.
Las soluciones de los conflictos.
El Coaching ejecutivo se puede focalizar en la creacin de un equipo laboral

de mximo rendimiento, trabajando con los integrantes del mismo, para
convertirlos en los jugadores de equipo, ms eficaces y entrenando a los ejecutivos
directivos para su transformacin en coaches. Este es una relacin individualizada,
diseada para asistir a ejecutivos en el desarrollo y potenciacin de su eficacia
profesional y rendimiento en el trabajo. El ejecutivo recibe un feedback completo a
partir de mltiples recursos, y el coach y el ejecutivo trabajan juntos en el
88
desarrollo de estrategias, alternativas y opciones para afrontar determinadas
situaciones.
A continuacin presentamos una lista de algunas de las reas de intervencin

ms significativas del Coaching ejecutivo:
Ayudar al ejecutivo que necesita nuevas tcnicas para acceder a un nuevo

cargo dentro de la organizacin como consecuencia de un cambio en su
estructura.
Trabajar con el directivo promocionado para un ascenso.
Asistir a ejecutivos de alto rendimiento cuyo estilo de personalidad influye
negativamente en sus relaciones con sus iguales, personal y clientes.
Trabajar con ejecutivos que desean desarrollar el horizonte profesional y
sus expectativas.
Realizar un rendimiento en cambios de rendimiento de 360 grados.
Incrementar la capacidad del ejecutivo para gestionar y dirigir una
organizacin (planificacin, organizacin, control, visualizacin y desarrollo
de los dems).
Incrementar las tcnicas maestras psicolgicas y personales del ejecutivo,
tales como la autoconsciencia, la identificacin de puntos ciegos, los
pensamientos defensivos y autos limitadores y la eficacia emocional.
Negociacin.
Clarificacin de objetos, visin, y comunicacin individual de los mismos.
Autorregulacin de las emociones.
Mejorar el equilibrio del ejecutivo entre el trabajo y las exigencias de la
vida.
Coaching de equipo o grupo este ayuda a mejorar las tcnicas de liderazgo,
gestin y creacin de equipos ejecutivo.
88
Asistir al ejecutivo para que sea capaz de trabajar ms eficazmente en una
estructura organizativa cambiante.
Trabajar con un lder para asistir a los dems en los procesos de transicin.
Existen diversos estilos de Coaching, dependiendo del objeto de las

sesiones, los objetivos del ejecutivo y los diversos tipos de interacciones
efectuadas.
A propsito de este modelo, se pueden destacar cuatro roles de Coaching

ejecutivo:
Coaching para tcnicas, el mismo se focaliza en una de las labores actuales

de los ejecutivos, un ejemplo de ello es, las tcnicas de presentacin y
negociacin. En este el ejecutivo aprende tcnicas, habilidades y
perspectivas especficas durante un perodo de varias semanas o meses.
Estas tcnicas estn asociadas al ejecutivo que debe asumir nuevas o
diferentes responsabilidades.
Coaching para el buen desempeo, este se focaliza en la eficacia y eficiencia

de un ejecutivo en cualquiera de sus actividades actuales, un ejemplo es el
establecimiento de un programa de crecimiento personal para mejorar la
satisfaccin y el mximo rendimiento laboral de los empleados implica la
intervencin en una o ms competencias de gestin o liderazgo, tales como
la visin comunicativa, la creacin de equipos o la delegacin.
Coaching para el crecimiento profesional, se focaliza en la nueva o futura

carrera profesional de un ejecutivo. Caen dentro de esta tipologa las
intervenciones de Coaching que exploran y potencian las competencias y
caractersticas del ejecutivo para desarrollarlas con vistas a un nuevo
empleo o rol. Se puede asociar a la reestructuracin y remodelacin de la
organizacin.
88
Coaching para la elaboracin de la agenda ejecutiva, se focaliza en una
gran parte de la agenda de trabajo y personal del ejecutivo. . En general,
este tipo de Coaching implica el trabajo con un ejecutivo en cualquier
aspecto personal u organizativo que deba afrontar, como, por ejemplo una
reduccin de personal. Las cuestiones personales son las ms habituales en
este tipo de Coaching.
1.3.3 EL COACHING PERSONAL
Trabaja sobre los objetivos personales en el cual el coachee (cliente) junto

con su Coach se plantea un plan de accin para conseguirlo partiendo de a misma
dinmica del coaching. Hacer preguntas para ayudar a las personas es la base del
coaching personal. El objetivo del coaching personal es que el coach nunca dice
lo que tienes que hacer, te ayuda a descubrir lo que quieres. Con esta premisa
Susana Lemonche nos explica el objetivo primordial de esta novedosa disciplina.
Hacia finales de los 80 y principios de los 90 empez a tomar forma el

coaching en los Estados Unidos. Surgi a raz de que alguien se dio cuenta de
que estaba ayudando mas a sus clientes a travs de preguntas y dejndoles llegar
sus propias conclusiones, con soluciones, a pesar de que el era un experto,
cuenta Melndez la idea de la mayutica mtodo socrtico de enseanza basado
en el dialogo entre maestro y discpulo- se le sum el concepto del entrenador
deportivo. En el 1992 se form la 1ra escuela de esta disciplina. Hoy, segn cifras
que maneja la Federacin Internacional de Coaching, existen ms de 6000 coaches
en el mundo, repartidos por 30 pases. El objetivo primordial es conseguir que el
cliente sea consciente de lo que tiene y no tiene, de lo dbil y lo fuerte que es ante
88
el objetivo deseado. En definitiva, de lo que puede hacer. Una vez que haya
asumido esto, puede tomar responsabilidades y trabajar de una manera eficaz en
lograr sus deseos.
El Coaching personal tuvo su crecimiento en Nueva York en la dcada de

1960 y fue presentado por los doctores Winthrop Adkinns, Sydney y Rosemberg
como un patrn para los programas de grupos antipobreza. Segn las
conclusiones a las que haban llegado en sus investigaciones, la educacin
tradicional no era adecuada e ineficaz para los adultos desfavorecidos y no
abordaba las barreras cognitivas y emocionales para hacer frente a la vida y
constante cambio en la misma. En aquella dcada, se acuo el trmino de coach,
reconociendo as que los facilitadores de grupo requeran adiestramiento en una
amplia gama de tcnicas y competencias.
En Canad, Estados Unidos y Australia, en las ltimas dcadas se han

producido cambios continuos y se han desarrollado en el modelo de las tcnicas
personales, lo importante es el grado en que a finales de la dcada de los 80, se
infiltro el mismo en el sector privado y se ha convirti en una parte integrante de
nuestro vocabulario cotidiano y en una relacin individual entre el coach y el
coachee, destinada a fomentar las experiencias de transformaciones de la vida.
El Coaching personal estipula la clarificacin de visiones y valores

personales, as como el establecimiento de metas y nuevas acciones para que el
ser humano pueda llevar una vida ms satisfactoria. A continuacin presentaremos
algunos ejemplos de para cuales casos se utilizara Coaching personal:
Asociaciones.
Jubilaciones.
88
Solteros.
Desarrollo espiritual.
Transicin migratoria.
Fitness.
Bienestar.
Profesional.
Calidad de vida.
Entre las ventajas especficas del Coaching personal podemos citar las
siguientes:
Clarificacin de los objetivos que persigues en la vida, finalidad y visin.

Establecimiento de metas ms eficaces.
Contar con una persona que le apoye, le anime y le acompae en su viaje
de cambios.
Contar con una persona que le ayude a estar focalizado, que le desafe, le
obligue a sentirse responsable y que se pueda enfrentar a usted cunado
incumpla sus compromisos.
Tener a su disposicin un buen tablero en el cual desarrollar sus ideas,
planes y estrategias.
Una gran parte de los contratos de Coaching personal se estipulan por un

periodo de tiempo de tres a seis meses. Cabe destacar que las sesiones de
Coaching personal suelen ser semanal y tienen la ventaja de que se pueden
realizar, personalmente, por la va telefnica, va e-mail o por medio de una
combinacin de las tres vas anteriormente citadas y los honorarios del coach se
facturan mensualmente.
1.3.4 EL COACHING GERENCIAL
88
El Coaching gerencial es una forma de intervencin profesional orientado a
ayudar a individuos tales como, gerentes y colaboradores, a desarrollar y fortalecer
sus competencias, actitudes, conocimientos y aptitudes funcionales, comporta
mentales y conceptuales, para responder exitosamente a los requerimientos de su
organizacin y su ambiente. Ciertamente los objetivos especficos de un proceso
de Coaching gerencial son fijados por el cliente y el coach conjuntamente.
Se pueden observar dos diferentes modalidades del Coaching gerencial:
1. La primera es donde el coach es externo, se presenta un profesional

externo y con la debida formacin en el tema que acta como coach
del gerente.
2. La segunda se presenta cuando el coach es interno, el gerente con la

adecuada formacin en el tema y lo suficientemente capacitado,
acta como coach de sus ejecutivos y colaboradores.
Ventajas de un Excelente Coaching Gerencial:
Las ventajas de un proceso de Coaching gerencial comprenden el mbito

personal, profesional y organizacional, algunas de estas son:
Desarrolla e incrementar las aptitudes, capacidades y conocimientos.

Origina una retroalimentacin de excelente calidad.
Aumenta el desempeo y la productividad.
Mejoramiento del comportamiento y la actitud del rea completa.
Aumento de la capacidad de aprendizaje, en conclusin, se aprende
aprender ms rpido.
Mejoramiento de las relaciones entre gerentes y subordinados.
Mejoramiento de la calidad de vida de los involucrados.
88
Mayor tiempo libre de gerente coach, para invertir en otras actividades.
Produccin de ms ideas creativas.
Posibles Barreras al Coaching Gerencial:
Las posibles barreras reales, explican el rechazo de algunas organizaciones

y gerentes para no adaptar y participar de un proceso de Coaching son, la falta de
tiempo, la falta de recursos y las presiones de corto plazo para el logro de los
objetivos establecidos, tambin el pretexto de que falta capacidad y aptitudes
entre los ejecutivos de los niveles medio y bajo.
1.4 CARACTERISTICAS
1.4.1 CARACTERISTICAS DEL COACH
Los coaches son lderes preocupados por estructurar el desarrollo personal y

profesional de cada miembro de un equipo laboral y del suyo propio. Por ende
deben poseer ciertas cualidades sobre las cuales haremos mencin a
continuacin:
Un coach es positivo. Su funcin es alcanzar las metas de productividad

brindando coaching a sus empleados para que logren un rendimiento
ptimo.
Un coach es entusiasta. Como lder debe dar las pautas, su actitud es
contagiosa e infunde energa positiva en cada encuentro.
Un coach es comprensivo. Su labor es proveer a sus empleados de lo que
necesitan para desarrollarse eficientemente en su labor: herramientas,
tiempo, instrucciones, respuestas y proteccin contra la interferencia
88
externa. Debe guiar para preveer las necesidades y evitar que se presenten
problemas.
Un coach es confiable. Acepta que los miembros de su equipo sepan que
cree en ellos y en la labor que desempean. Puntualice los xitos obtenidos,
examine con ellos las causas de dichos xitos y conceda reconocimientos a
la excelencia posterior a cada triunfo.
Un coach es directo. La comunicacin efectiva es especfica y concreta.
Analice aspectos especficos. Haga que la labor sea manejable, es ms
probable que logre acciones si el empleado sale de su oficina dispuesto a
resolver el problema actual.
Un coach esta orientado a la meta. Fundamenta las labores que asigna a
sus empleados en metas claras y definibles. Asocia tareas especficas con
las metas ya establecidas y comunica dichas metas a las personas que en
realidad deben ejecutar el trabajo.
Un coach es experto. Debe conocer el trabajo a la perfeccin y tambin
conocer a sus empleados: sus fortalezas y sus debilidades, sus gustos y
disgustos, sus patrones de trabajo y sus idiosincrasias. Cuanto ms
considere a sus colaboradores como personas, mejor ser su trabajo como
coach.
Un coach es observador. Es necesario involucrarse con su personal. Debe
ser consciente de lo que expresa el lenguaje corporal y el tono de voz, si
presta atencin se dar cuenta de que problemas pueden presentarse y as
poder evitarlos.
Un coach es respetuoso. Sus colaboradores son en verdad importantes, por
ende debe aprender a conocerlos y a respetar sus derechos como
empleados y como seres humanos.
Un coach es paciente. La paciencia es clave y es una habilidad de
supervivencia en el lugar de trabajo. Se debe evitar respuestas viscerales,
porque puede ser que debilite la confianza de los empleados en su habilidad
para pensar y reaccionar.
88
Un coach es claro. Tiene que expresarse con la mayor claridad posible para
que la comunicacin sea eficaz. O por el contrario los empleados empezarn
a fallar o a asumir lo que tienen que hacer y esto cuesta tiempo y dinero a
la organizacin.
Un coach debe ser seguro. Actuar con confianza, firmeza y persistencia.
Debe actuar para disminuir la posibilidad de confrontacin y reducir
cualquier dao potencial.14
1.4.2 CARACTERISTICAS DEL COACHING
Las esenciales son 5, estas son:
1. Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza
un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo coacheada

a ser especifica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del
desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo
que se esta discutiendo.
2. Interactiva: En este tipo de conversacin se intercambian

informaciones. Se hacen cuestionamientos y respuestas, se intercambian ideas
con el involucramiento de ambas partes.
3. Responsabilidad Compartida: Un coach y un subordinado tienen una

responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeo. Todos los participantes comparten responsabilidades de lograr que
las conversaciones sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que
sigue a la conversacin.
14
Coaching efectivo, Marshal J. Cook. Cap.2, Pg.16-22.
88
4. Forma Especifica: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: La Meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la
conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para
luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes
logran la meta pautada al inicio de la conversacin.
5. Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento

su respeto por la persona que recibe el coaching.15
1.4.3. Caractersticas que diferencian a un coach de un jefe
El jefe El coach
Habla mucho Escucha mucho
Dice Pregunta
Arregla Previene
Presume Analiza
Busca el control Busca el compromiso
Ordena Desafa
15
88
Trabaja con base en Trabaja con
Pone el producto primero Pone el proceso primero
Quiere razones Busca resultados
Asigna la culpa Asume la responsabilidad
Conserva su distancia Hace contacto 16
1.7 FUNCIONES
1.7.1 FUNCIONES DEL COACH

Dar Autoridad: Los supervisores contemporneos necesitan aprender a
dar autoridad a los dems como lo estn haciendo los coaches. El termino delegar
autoridad (empowerment) significa aumentar la intervencin de los empleados en
su trabajo mediante una mayor participacin en las decisiones que controlan lo
que hacen y aumentando su responsabilidad por los resultados.
Delegar: No hay duda respecto a que los supervisores efectivos necesitan

ser capaces de delegar. Muchos supervisores descubren que esto se les dificulta.
Por qu? Casi siempre temen dejar el control. 17
El incremento en la delegacin de autoridad y responsabilidad esta

impulsado por dos fuerzas. En primer lugar, la necesidad de que las personas que
conocen mejor los problemas tomen decisiones rpidas. Esto requiere, en
ocasiones, desplazar las decisiones al nivel de los empleados. Si las organizaciones
requieren tener xito al competir en el dinmico mundo global, deben poder tomar
decisiones e implantar cambios rpidos.
16
Coaching efectivo, Marshal J. Cook. Cap.2, Pg. 25
17
Supervisin, Stephen P. Robbins y David A. Decenzo. Quinta edicin editora Pearson. Cap. I Pg. 113
88
En segundo lugar, la realidad de que recortar el personal y reestructurar las
organizaciones ha dado a los supervisores alcances de control mucho mayores que
antes. Para enfrentar las exigencias del aumento en la carga de trabajo, los
supervisores tienen que delegar autoridad en sus empleados (empowerment).
Como resultado, ahora comparten el poder y la responsabilidad con ellos o sea,
ejecutan las funciones de un coach.18
Se representa como un proceso de cuatro pasos:
Asignacin de obligaciones: Las obligaciones son tareas y actividades

que un administrador desea que alguien mas realice. Antes de poder
delegar autoridad, debe asignar a un empleado las obligaciones sobre
las que se extiende la autoridad.
Delegacin de Autoridad: La esencia del proceso de delegar es dar la

autoridad al empleado para que acte en su lugar. Es pasar al empleado
los derechos formales para que acte en su nombre.
Asignacin de Responsabilidad: Cuando se delega autoridad, tambin se

debe designar la responsabilidad. Es decir, cuando otorga derechos a
alguien, tambin tiene que asignar a esa persona una obligacin
correspondiente de realizar el trabajo.
Creacin del compromiso por los resultados: Para terminar el proceso de

delegar, debe crear un compromiso con los resultados; esto es, el
empleado debe responder cumpliendo con sus obligaciones de manera
adecuada. Entonces, mientras la responsabilidad implica que el
empleado realice las tareas asignadas, el compromiso por los resultados
significa que debe desempear la tarea de forma satisfactoria. 19
18
Supervisin, Stephen P. Robbins y David A. Decenzo. Quinta edicin editora Pearson. Cap. I Pg. 262
19
Supervisin, Stephen P. Robbins y David A. Decenzo. Quinta edicin editora Pearson. Cap. I Pg. 113-114
88
Responsabilidad de Evaluacin:
En la mayor parte de las organizaciones, el departamento de recursos

humanos es responsable de coordinar el diseo e implantacin de los programas
de evaluacin de desempeo. Sin embargo, es esencial que los gerentes de lnea y
los coaches tengan un papel clave de principio a fin. Estos individuos tendrn la
responsabilidad de llevar a cabo las evaluaciones en la realidad, y tienen que
participar de manera directa en el programa si es que este ha de tener xito.
Existen diferentes formas de determinar quien calificara realmente al empleado, y
se presentan enseguida algunas de ellas.
1.7.2 FUNCIONES DEL COACHING
a) Maneja la diversidad de la fuerza de trabajo
La mejora de la diversidad de la fuerza de la fuerza de trabajo requiere que

los supervisores amplen su red de reclutamiento. Para aumentar la diversidad,
los supervisores buscan ms las fuentes de reclutamiento no tradicionales. Estas
incluyen redes de trabajo femeninas, clubes para individuos mayores de 50 aos,
bolsas de trabajo urbanas, centro de capacitacin para personas discapacitadas,
peridicos de etnias y organizaciones para los derechos de los homosexuales. Esta
extensin deber permitir que la organizacin ample su grupo de candidatos.
Una vez que existe un conjunto diversificado de candidatos, debe hacerse

un esfuerzo para garantizar que el proceso de seleccin no sea discriminatorio.
88
Es frecuente que la induccin sea difcil para las mujeres y las minoras.
Muchas organizaciones ofrecen talleres especiales para aumentar la conciencia de
la diversidad entre sus empleados actuales, as como programas para empleados
nuevos, que se centran en aspectos de la diversidad. El objetivo de estos esfuerzos
es elevar la comprensin individual de las diferencias de cada uno de nosotros en
el lugar de trabajo. Para esto el Coach es de mucha ayuda ya que es la persona
que estar ah cuando surja algn inconveniente. 20
Como dijimos anteriormente el Coaching es un proceso que aconseja y

apoya a las personas en un campo especifico por parte de otra que ya es
reconocida con mayor habilidad y experiencia en esa rea, para que se pueda dar
este mecanismo debemos entender que no debe existir lo que es la Exclusin de
Personal o mejor dicho la Discriminacin.
Cuando se habla de Discriminacin, hay una tendencia a pensar en las

personas de la raza negra. Aunque en el pas no los haya, el impacto del problema
de la discriminacin de ese grupo en Estados Unidos es de tal fuerza que parece
ser el ms importante grupo discriminado. Ms universalmente son discriminadas
las mujeres, ya que siempre las hay; en nuestra sociedad patriarcal, las mujeres
estn en una de las peores situaciones en que han estado en toda la historia del
ser humano. Pero detenernos en las personas de color y en las mujeres nos
permitir seguir llevando a cabo todas las dems discriminaciones que hacemos en
las empresas.21
b) Manejo de la discriminacin a causa del origen nacional
20
Supervisin, Autores Stephen P. Robins y David A. DeCenzo, Quinta edicin. Editora Pearson Cap. 5 Pg.
141-142
21
Administracin de Recursos Humanos. Autor Jaime Maristany. 1ra Edicin Junio 2000. Cap. 10, Pg.129
88
La EEOC defini a grandes rasgos la discriminacin por razones de origen
nacional, como la negacin de oportunidades iguales en el empleo por cuestin de
los ancestros o el lugar de nacimiento de un individuo o porque una persona tenga
las caractersticas fsicas, culturales o lingsticas de un grupo de origen extranjero.
Puesto que los requerimientos de peso o estatura tienden a excluir a individuos
sobre la de su origen nacional, se espera que las empresas evalen sus
procedimientos de eleccin para determinar un impacto adverso, sin que importe
si el proceso total de seleccin tiene un impacto adverso con base en el origen
nacional. Por tanto, los requerimientos de estatura y peso son excepcionales al
concepto de resultado final.
El acoso con base en el origen nacional es una violacin del Titulo VII. Los
patrones tienen el deber de mantener un ambiente de trabajo libre de dicho acoso.
Los estigmas tnicos y otras conductas verbales o fsicas relacionadas con el origen
nacional de una persona constituyen acoso cuando esta conducta: 1) tiene el
propsito o efecto de crear un ambiente de trabajo intimidante, hostil u ofensivo;
2) tiene propsito o efecto de crear una interferencia irracional con el desempeo
de un individuo en el trabajo, o 3) afecta adversamente en una u otra forma la
oportunidad de empleo de un individuo.
c) Manejo de la discriminacin a causa de la religin
Los patrones tienen la obligacin de dar acomodo a las prcticas religiosas

de su personal, a menos que ello pueda provocar una carga indebida. Las quejas
mas comunes que se presentan de acuerdo con las disposiciones en materia
religiosa, tienen que ver con empleados que se oponen a un empleo sabatino o a
la membresa o al sostn financiero de los sindicatos. Se toman en cuenta los
costos identificables en relacin con el tamao y los costos de operacin del
patrn, y el nmero de individuos que realmente necesitan estos ajustes. Estas
directrices reconocen que el pago regular de salarios con prima constituye una
88
carga indebida, que no es tal cuando estos pagos se realizan de manera no
frecuente o temporal. Tambin existira una carga indebida si los ajustes por
razones religiosas exigieran que una compaa variara sus sistemas de antigedad
de buena fe.
Estas directrices identifican varias maneras de darle acomodo a las prcticas

religiosas que prohben trabajar en determinados das. Algunos de los mtodos
sugeridos incluyen sustitutos voluntarios, programacin flexible, transferencia
lateral y cambios en las tareas de los puestos. Algunos contratos colectivos
incluyen la disposicin de que todo empleado debe unirse al sindicato o pagarle
una suma equivalente a las cuotas. Cuando las creencias religiosas de un
empleado evitan su cumplimiento, el sindicato debe permitirle hacer una donacin
equivalente a una organizacin de beneficencia. 22
A veces discriminamos a las personas con discapacidades, aunque no

posean una incapacidad que les coarte trabajar en un puesto determinado; lo
hacemos porque nos molesta su aspecto fuera de lo comn. Hay leyes en cada
pas que obligan a emplear a personas de ciertos grupos, normas que en general
no se aplican muy escasamente, aunque siempre se anuncian con energa. 23
1.7.3 CONDUCTA DE UN COACH
Atencin: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn
escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad.
22
Administracin de Recursos Humanos. Autores R. Wayne Mondy y Robert M. Noe. 6ta Edicin. Editora
Pearson Pg.76-77
23
Administracin de Recursos Humanos, Autor Jaime Maristany. Primera edicin Junio 2000 Pg.129-130
88
Indagar: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente
informacin para lograr resultados positivos.
Reflejar: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es
reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo
que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la
otra persona proporcione informacin que considere que importa.
Afirmar: Se focaliza en el resultado final del coaching, la mejora continua del
aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser
competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al
compromiso de la mejora continua.
Disciplina: Consiste en la habilidades anteriores, a fin de crear las caractersticas
esenciales de una reunin de coach, es decir, asumir la responsabilidad por su
propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de
coaching.
1.6. ELEMENTOS DEL COACHING
Supervisin Inmediata o Coach:
Es tradicional que el supervisor inmediato o Coach de un empleo sea la

eleccin ms comn para evaluar su desempeo. Este sigue siendo el caso, y hay
varias razones validas para ello. En primer lugar, el coach suele estar en la mejor
posicin para observar el desempeo del empleado en su puesto. Otras razn es
que el supervisor tiene la responsabilidad de administrar una unidad especfica.
Cuando la tarea de evaluar a los subordinados se otorga a alguna otra persona, se
puede socavar la autoridad del supervisor. Por ultimo, la capacitacin y el
desarrollo del subordinado constituyen una funcin importante en todos los
88
puestos gerenciales y como ya se han sealado- los programas de evaluacin y
desarrollo del empleado a menudo estn ntimamente relacionados con ella.
Desde el punto de vista negativo, el supervisor inmediato o coach puede

poner de relieve ciertos aspectos del desempeo del empleado y descuidar otros.
Asimismo, se ha sabido de gerentes que manipulan las evaluaciones para justificar
sus decisiones de incrementos de salarios y promociones. De igual manera, en las
organizaciones por proyectos o matriciales, el supervisor funcional puede no tener
suficiente oportunidad de observar el desempeo para evaluarlo. Sin embargo, en
la mayor parte de los casos el coach tal vez siga participando en las evaluaciones
de desempeo. No obstante, las corporaciones buscaran alternativas, en virtud de
las innovaciones organizacionales que han ocurrido y del deseo de ampliar la
perspectiva de la evaluacin.
Subordinados: Algunos gerentes han llegado a la conclusin de que es factible

que los subordinados los evalen. Razonan que los subordinados estn en
excelente posicin para valorar la efectividad gerencial de su supervisor. Los
partidarios de este enfoque creen que de esta manera los supervisores
desarrollaran una conciencia especial de las necesidades del grupo de trabajo y
realizaran mejor sus funciones gerenciales. Los crticos se preocupan de que los
gerentes queden involucrados en un concurso de popularidad o de que los
empleados tienen represaras. Si se desea que este enfoque tenga xito, una cosa
debe quedar clara: se debe garantizar el anonimato de los evaluadores. Esto
puede ser realmente difcil en un departamento pequeo, si se incluyen en las
evaluaciones datos demogrficos que pudieran identificar con facilidad a los
calificadores.
88
Pares: Durante mucho tiempo la evaluacin por los pares han tenido defensores
que creen que este enfoque es confiable si el grupo de trabajo se mantiene estable
durante un periodo de tiempo suficiente largo y desempea tareas que exigen una
interaccin considerable. Las organizaciones, estimuladas por los conceptos de
ACT, cada vez ms utilizan equipos, inclusive equipos auto dirigidos. Por tanto, es
probable que tambin se haga popular dentro de los grupos la calificacin por los
compaeros. Las ventajas en la evaluacin por los miembros del equipo incluyen:
Los miembros del equipo conocen el desempeo de cada uno de los otros
mejor que nadie y, por tanto, pueden evaluar con mayor precisin.
La presin de los pares es un motivador poderoso para los miembros del
equipo.
Los miembros que reconocen que sus compaeros de equipo son los que
evaluaran su trabajo, muestran mayor productividad y compromiso.
La revisin por los compaeros significa que abran numerosas opiniones y
no dependen de un individuo.
Los problemas con la evaluacin por los pares incluyen el tiempo necesario
para llevarla a cabo y las dificultades que puede haber para diferenciar las
contribuciones individuales y las del equipo. Adems, algunos miembros de este
pueden sentirse incmodos al evaluar sus compaeros. Tambin seria necesario
capacitar en ED a los miembros del equipo, en la misma forma en que lo seria
cualquier persona que evaluara el desempeo.
La evaluacin por los pares funciona mejor en una cultura participativa. Sin
embargo, ni siquiera en este tipo de ambiente el enfoque es siempre satisfactorio.
Quaker Oats tubo un plan as en una se sus plantas durante 10 aos. Una
explicacin de la cancelacin del mismo fue que no haba un incentivo para que la
gente fuera estricta a este respecto. Una de las historias exitosas proviene de W.
88
L. Gore, de Newar, Delaware. Los socios de Gore (no se les llama empleados)
estn organizados en equipos de trabajo que manejan problemas de desempeo.
Tambin desarrollan otras funciones tradicionales de recursos humanos, como son
la contratacin y el despido. Con el rpido crecimiento del empleo de equipos de
trabajo auto administrativos, se espera que la evaluacin por los pares crezca en
popularidad.
Evaluacin del grupo
La evaluacin del grupo significa que dos o ms gerentes que estn

familiarizados con el desempeo del empleado, lo evalan en equipo. Por ejemplo,
si una persona trabaja normalmente con el gerente de procesamiento de datos y el
gerente de finanzas, estas dos personas pueden hacer la evaluacin de manera
conjunta. Una ventaja de este enfoque es que inyecta cierto grado de objetividad
al utilizar personas externas.
Una desventaja es que disminuye el papel del supervisor inmediato. De

igual manera, puede ser difcil reunir a los gerentes para una evaluacin de grupo
a causa de otras exigencias de su tiempo. 24
La Comunicacin:
La Comunicacin es la que implica la transferencia de un significado. Si no

se transmiten las informaciones o las ideas, entonces no habr comunicacin. El
orador o el escritor que no son ledos ni escuchados, no comunican. Sin embargo,
para que la comunicacin tenga xito, el significado no solo debe ser impartido,
24
Administracin de Recursos Humanos. Autores R. Wayne Mondy, Robert M. Noe. Editora Pearson Educacin,
6ta Edicin.
88
sino comprendido. Se debe pensar en la comunicacin como un proceso o un
flujo.
Los problemas de comunicacin ocurren cuando hay desviaciones o

bloqueos en ese flujo. Antes de que haya comunicacin, se necesita un propsito
expresado como un mensaje que debe transmitirse. Este pasa entre una fuente
(emisor) y un receptor. El mensaje esta codificado (convertido a una forma
simblica) y pasa a travs de algn medio (canal) a un receptor, que traduce
(decodifica) el mensaje iniciado por el emisor. El resultado es la transferencia de
un significado de una persona a otra. Los supervisores participan en dos tipos de
comunicacin: La comunicacin Formal: es la se refiere a aspectos de las tareas y
tiende a seguir la cadena de autoridad de la organizacin; y esta la comunicacin
Informal: que es la comunicacin que se mueve en cualquier direccin, se salta
niveles de autoridad y satisface necesidades sociales para facilitar el logro de las
tareas.25
1.6.1 CAPACIDADES BASICAS DEL COACHING
Hace ms de 30 aos un profesor llamado Robert Katz inicio el proceso de

identificar las capacidades de supervisin esenciales. Lo que Katz y otros
encontraron, es que los supervisores exitosos deben contar con cuatro
capacidades bsicas: Tcnicas, Personales, Conceptuales y Polticas. Son tan
relevantes hoy como lo eran cuando Katz las describi por primera vez. Veamos a
continuacin:
Competencia Tcnica:
25
88
La alta administracin esta compuesta por generalistas. Las actividades que
realizan plantacin estratgica, desarrollo de la estructura global y cultura de la
organizacin, sostenimiento de relaciones con los consumidores y banqueros
principales, comercializacin del producto, etc., son genricas por naturaleza. Sus
demandas tcnicas tienden a relacionarse con el conocimiento de la industria y la
comprensin general de los procesos y productos de la organizacin de otros
niveles.
La mayora de los supervisores dirigen reas de conocimiento especializado:

el vicepresidente de recurso humanos, el director de sistemas computacionales, el
gerente regional de ventas, el supervisor de quejas sobre la salud. Para ello
requieren competencia tcnica, la habilidad para aplicar la experiencia o
conocimiento especializado. Es difcil, si no imposible, una supervisin eficiente de
empleados que poseen habilidades especializadas cuando no se tiene una nocin
adecuada de los aspectos tcnicos de sus trabajos. Si bien el supervisor no
necesita ser capaz de desempear ciertas tareas tcnicas, entender lo que cada
trabajador hace s es parte de su trabajo. Por ejemplo, la tarea de programar el
flujo de trabajo exige la competencia tcnica para determinar qu necesita
hacerse.
Competencia Interpersonales:
La habilidad para trabajar bien con las personas, comprender sus

necesidades, comunicarse y motivar a otros tanto en lo individual como en
grupos- es la competencia interpersonal. Muchas personas con habilidad tcnica,
tienen incompetencias interpersonales. Tal vez sean torpes para escuchar,
indiferentes a las necesidades de los dems o quiz se les dificulte manejar
conflictos. Los supervisores hacen cosas por medio de otros. Deben contar con
habilidades interpersonales para comunicar, motivar delegar, negociar y de
resolver conflictos.
88
Competencia conceptual:
La competencia conceptual es la habilidad menta para analizar y

diagnosticar situaciones complejas. Algunas de estas habilidades permiten al
supervisor ver que la organizacin es un sistema complejo de muchas partes
interrelacionadas y que en s misma es parte de un sistema mayor que incluye la
industria, la comunidad y la economa nacional. Esto da al supervisor una
perspectiva ms amplia y contribuye a la solucin creativa de problemas. Es un
nivel ms prctico, las competencias conceptuales slidas ayudan a los
administradores a toma decisiones acertadas.
Competencia Poltica:
Esta es la pericia del supervisor para aumentar su poder, construir una base
de poder y establecer las conexiones correctas en la organizacin. Los coaches
participan en la poltica cuando intentan influir en una situacin. Va ms all de las
actividades normales de trabajo. Cada vez que dos o ms personas se renen con
algn propsito, cada uno tiene una idea de lo que debe ocurrir. Si un individuo
trata de influir la situacin para obtener mas beneficios que los otros, o no permite
que los dems obtengan alguna ventaja, entonces la poltica entra en juego.
Pero no todo el comportamiento poltico es negativo ya que no es necesario
manipular una serie de eventos, quejarse de los colegas supervisores o sabotear el
trabajo o reputacin de otro para avanzar en la carrera propia. Existe una lnea
sutil entre el comportamiento poltico adecuado y la poltica negativa. 26
26
88
1.6.2 DIFERENCIA ENTRE COACHES Y GERENTES
Coaches Gerentes
* Miran su labor como una forma de legar * Miran su cargo como el de regir e inspeccionar lo que se observa de su
podero a su personal para que alcancen personal para adquirir resultados predecibles.
resultados sin precedentes.
* Poseen metas y estn encauzados en metas * Estn encauzados hacia la responsabilidad del personal que coachean y
previamente definidas. ordenan las metas con las metas comunes de la organizacin.
* Tratan de estimular a su personal. * Estos insisten en que el personal se estimulan ellos mismos.
* Son encargados del personal que est a su * Requieren que el personal que coachean se responsabilicen de ellos
cargo. mismos y del papel que estn desempeando.
* Adquieren el podero de la autoridad que le * Adquieren su podero de sus conexiones con el personal que coachean y
proporciona su cargo. de sus responsabilidades mutuas.
* Razonan en lo que camina mal y el porque * Observan desde el futuro crear un entorno de responsabilidad para una
caminan mal las cosas. nueva objetividad e investigan que es lo que falta.
* Observan el maana basados en sus * Observan desde el maana como una oportunidad, en el entorno de una
mejores pronsticos. responsabilidad para crear una realidad.
* Son lderes de equipos. * Crean oportunidades para que otros sean lderes.
* Deciden que puede realizar el equipo. * Crean responsabilidades razonables y luego planifican como desarrollarlas.
* Resuelven conflictos frente a los lmites y * Emplean los lmites y las dificultades para exponer quiebres y alcanzar
dificultades. resultados sin precedentes.
* Se enfocan en mtodos para que el personal * Proporcionan una forma de observar probabilidades y de escoger por si
realice su labor. mismos.
* Utilizan recompensas y sanciones para * Encargan y aceptan que los coaches elijan su propia conducta.
corregir conductas.
88
*Creen que el personal labora para ellos. * Laboran para el personal que coachean.
* Les puede agradar o no el personal que * Quieren al personal que coachean les agrade o no.
dirigen.
1.7 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COACHING
1.7.1 Ventajas del coaching
El coaching modifica la actitud del empleado y le permite al coach, que sus

esfuerzos rindan beneficios especficos. A continuacin mencionaremos algunos de
los mltiples beneficios que puede brindar un coaching efectivo.
El coaching ayuda a desarrollar las habilidades del empleado. La meta del

coaching no es precisamente ayudar a los empleados a lograr ciertos grados
de desempeo. Es importante comprender que un xito engendra otro e
infunde la autoconfianza que conduce a grados elevados de motivacin y de
desempeo en muchas tareas.
El Coaching ayuda a diagnosticar problemas de desempeo. Cuando los
empleados no se desempean con eficiencia ptima, se tiene que averiguar la
razn. El coach pide el aporte del empleado para luego escucharlo, de esta
manera se tiene mayores probabilidades de hacer el diagnstico correcto y es
ms probable que se obtenga la cooperacin del empleado para llegar a una
solucin, si estos sienten que tienen poder y capacidad para resolver
problemas lo harn.
El Coaching ayuda a corregir el desempeo insatisfactorio o inaceptable. Se
encuentra la fuente del problema y se decide como resolverlo, analizando la
situacin con un grupo de empleados y permitindoles ayudar en acciones
posibles.
88
El coaching ayuda a diagnosticar un problema de comportamiento. Estos
son demasiados complejos. El coaching involucra a los empleados para que
definan la situacin y averigen si los comportamientos estn obstaculizando el
desempeo.
El coaching centra su atencin en brindar accesoria y consejera apropiadas.
Los empleados piensan en sus carreras profesionales tanto dentro como fuera
de la organizacin, por ende merecen saber las reglas para guiarlos a sus
objetivos.
El coaching brinda oportunidades para dar a conocer el aprecio. El coaching
proporciona oportunidades naturales para elogiar el buen trabajo y el esfuerzo
decidido.
El coaching estimula comportamientos de autocoahing. Cuando se brinda
asesora a los empleados para enfrentar un desafo se le ensea a comprender
la manera de tratar problemas similares en el futuro, a medida que se le va
aplicando coaching a los empleados estos sern cada vez ms competentes y
comprometidos, agregando ms valor a la organizacin.
El coaching mejora el desempeo y la actitud. A medida que se incrementa
el desempeo mediante el coaching tambin mejora su actitud. El coaching
hace que los empleados sean conscientes de que se preocupan por ellos y
estn comprometidos con ayudarles a mejorar. Esto se traduce en el
compromiso que ellos asumen y el entusiasmo que muestran ante su trabajo y
producen un desempeo mayor y una actitud mejor, todas estas acciones van
juntas y el coaching es el mtodo que hace esto posible. 27
1.7.2 Desventajas:
Por regla general, le dedica mas tiempo a escribir que hablar debido a que a
veces, se necesita intercambiar varios anlisis extras para asegurarse de la
27
Coaching efectivo, Marshal J. Cook. Cap.1, Pg. 5-10.
88
interpretacin correcta de los mensajes. Escribir es mas lento que hablar, esto
hace que sea mas lento.
2. L& DM DOMINICANA
2.1. ANTECEDENTES L & DM DOMINICANA CXA.

Esta empresa, ha sido establecida como especialistas en identificacin de
productos para apoyar un mercado diversificado. Contamos con unas facilidades
modernas y avanzadas. Somos una compaa que esta operando desde el 1991 y
hemos establecido una reputacin de excelencia, en la cual hemos cumplido y
excedido nuestros compromisos.
Nos especializamos en la elaboracin de Etiquetas Autoadhesivas utilizando

varios equipos y procesos flexogrficos, con capacidad de hasta seis colores.
Adems, suplimos placas de impresin a la industria farmacutica y de empaque.
Para complementar nuestra variedad de productos, recientemente incorporamos el
proceso de impresin de Offset. De esta manera podemos ofrecer hojas de
instruccin, tarjetas de presentacin y hojas a colores. Para brindarle un mejor
servicio ofrecemos una extensa variedad de productos, incluyendo venta y servicio,
de impresoras QuickLabel Systems.
L & DM DOMINICANA CXA es un concesionario autorizado para la venta de

impresoras y cintas de impresin de QuickLabel Systems. Nuestro programa
88
diseado para entregar el mismo da de su requerimiento de placas de impresin y
etiquetas, Quick Turn ha contribuido grandemente a nuestro crecimiento.
Nuestro departamento de Artes Grficas tiene la capacidad de recibir y proveer el
diseo del Arte el mismo da a travs del correo electrnico.
Agradecemos la oportunidad de presentarles nuestras capacidades y de visitar

nuestra pgina, esperando as satisfacer las expectativas de nuestros clientes. 28
2.2. VALORES CORPORATIVOS
Misin:
La piedra angular de nuestro crecimiento y nuestra viabilidad es y ser

nuestra dedicacin y pasin por cumplir con nuestro compromiso. Estamos
comprometidos con igualar o sobre pasar las expectativas de calidad de nuestros
clientes, entrega a tiempo y precios competitivos.
Objetivo:
Satisfacer las necesidades de los clientes en el rengln de la manufactura de

etiquetas industriales autoadhesivas e impresiones y ventas de impresoras, y la
expansin de nuestros productos y servicios en mercados internacionales.
Valores:
Calidad: Nos preocupa la calidad y no slo la cantidad. Tenemos un

singular aprecio por los detalles, por la cortesa con el cliente. La excelencia
es el ideal que nos gua, el horizonte hacia el cul avanzamos.
Funcionamiento: Trabajamos para superar las expectativas de nuestros
clientes. Uno de nuestros objetivos especficos en cuanto a nuestros clientes
es que disfruten de nuestro servicio profesional para que continen
prefirindonos sobre nuestros competidores.
28
http://www.labelgraphicscaribe.com/antecedentes
88
Integridad: Aspiramos a mantener nuestra empresa dentro de los principios
ticos y morales compartidos.
Innovacin: Indica el modo en que enfrentamos los desafos, siempre listos
para superarnos con ideas nuevas. Nos diferenciamos por nuestra
creatividad y propuestas innovadoras.
Vuelta Rpida: Estamos comprometidos para satisfacer a nuestros clientes,
apoyar el desarrollo de nuestros colaboradores, mantener relaciones
mutuamente beneficiosas con nuestros socios estratgicos, y apoyar a la
comunidad que nos rodea de una forma rpida. 29
2.3. PRODUCTOS
Etiquetas Autoadhesivas.
Etiquetas con barras / Nmeros secuenciales.
Etiquetas en blanco (suplido en rollos) (Transferencia Termal & Directa).
Etiquetas costomizadas hasta seis colores.
Etiquetas de calidad de control, calibracin y seguridad.
Hojas de instrucciones.
Placas de impresin.
Impresoras QuickLabel Systems.
Tarjetas de presentacin.
Cintas (disponibles en negro y en colores.
Desarrollo de placas: La preparacin de placas de impresin para su

utilizacin, ya sea externa o interna, envuelve la creacin de arte la cual es
29
http://www.labelgraphicscaribe.com/valores
88
transferida a una placa de material fotopolmero mediante rayos ultravioletas. La
calidad de placa es el primer paso para asegurar una imagen de alta resolucin.
Flexo grafa: Es un mtodo de impresin en la cual se utilizan placas de

relieve de goma o material fotopolmero. Nuestras maquinas de flexo grafa estn
diseadas para corridas de alta velocidad. Estas poseen la capacidad de imprimir
hasta seis colores.
Hojas sueltas: Utilizamos una tcnica de impresin en la que la tinta es

difundida por medio de una tecnologa digital computarizada y finalmente aplicada
al papel al presionar la superficie. Estas prensas digitales tienen la capacidad de
imprimir rpida y eficientemente. Cintas de transferencia termal: L & DM
DOMINICANA CXA ofrece una gran variedad de cintas de transferencia termal,
para una vasta cantidad de aplicaciones de productos que pueden ser utilizados
para diversas tecnologas. Cada cinta est formulada para imprimir etiquetas de
barras, tecto, control de inventario, embarques y muchas otras aplicaciones. 30
2.4. SERVICIOS
En L & DM DOMINICANA CXA, contamos con un dedicado equipo de

servicios al cliente que posee el entrenamiento y la experiencia para asistirle.
Adems nos esforzamos para lograr la excelencia como proveedor de servicio. A
continuacin se encuentran algunos de nuestros servicios ofrecidos en L & DM
DOMINICANA.
Manejo logstica de inventario.

Capacidad de planificacin.
Quick Turn servicio el mismo da.
Capacidad programa de Kan Ban.
30
http://www.labelgraphicscaribe.com/productos
88
Servicio de entrega local e internacional.
Apoyo tcnico y desarrollo. 31
2.5. ORGANIGRAMA
3. Anlisis de los Resultados

De acuerdo a la investigacin realizada acerca del tema coaching a los
empleados de la empresa L &DM DOMINICANA y al encargado del Gerente de
Operaciones el Sr. Cesar A. Rincn pudimos analizar los objetivos que queramos
investigar acerca de dicha empresa y gracias a los datos obtenidos hemos llegado
a las siguientes conclusiones:
31
http://www.labelgraphicscaribe.com/servicios
88
1- Le ha dado a conocer la empresa la filosofa de Coaching?
1 Si
2 No
1-) Filosofa del Coaching Hombres mujeres
Si 2 4
No 12 10
F ilo s ofia d el C oac hing H o mb res

14%
12
10
8
Si
6 Si
4 No
No
2
0
Hombres
mujeres 86%
mujeres
29%
Si
No
71%
El 14% de los hombres y el 29% de las mujeres han escuchado acerca de la

filosofa del coaching en la empresa, mientras que el 86% de los hombres y el
71% de las mujeres no han escuchado sobre el tema. Pensamos que esto obedece
a que aunque el tema existe desde los aos 90, actualmente esta teniendo su
88
mayor auge y repunte en el mundo de los negocios, especialmente en
latinoamrica, y la mayora de las medianas y pequeas organizaciones no estn
del todo muy familiarizadas con dicho concepto, o sea, recin empiezan a conocer
esta filosofa y se preparan para sacarle el mayor provecho.

1 Si
2 No
2-) Funcin del Coaching Hombres Mujeres
Siempre 10 4
A Veces 2 10
Nunca 2 0
F unc iones del C oac hing H o m b res

14%
10
F recuencia
5 14%
s
S iempre
Hombres
A Veces
0 Mujeres
S iempre A Veces Nunc a
Nunca
72%
Variables
Mujeres
0%
29%
S iempre
A Veces
Nunca
71%
El 72% de los hombres y el 29% de las mujeres dicen que sus gerentes, les
plantean preguntas, traza pautas y buscan razones del porque no funcionan bien
88
las cosas, mientras que el 14% de los hombres y el 71% de las mujeres alegan
que solo a veces el gerente desempea estas funciones y solo el otro 14% de los
hombres contestaron que nunca su gerente hacia estas labores. Estas son
funciones propias de un coach y por ende funciones de la filosofa del coaching,
por lo tanto el gerente con las herramientas y el conocimiento adecuado puede
convertirse en un coach interno en dicha empresa y de esta manera podr obtener
el mas alto desempeo laboral de su personal.
3 Se rene con usted y con los dems empleados para estudiar y buscar
soluciones a los problemas que surgen?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
3-) Problemas y Soluciones del Coach Hombres Mujeres
Siempre 7 5
A Veces 4 8
Nunca 3 1
T tulo del g rfic o Hombres

21%
8
6
F rec uenc ia
4
s
S iempre
2 Hombres
A Veces
0 Mujeres 50%
S iempre A Veces Nunca
Nunca
29%
Variables
Mu jeres
7%
36%
S iempre
A Veces
Nunca
57%
88
El 50% de los hombres y el 36% de las mujeres alegan que sus gerentes siempre
se rene con ellos y con los dems empleados para estudiar y plantear soluciones
a los problemas que surgen, mientras que el 29% de los hombres y el 57% de las
mujeres dicen que a veces el gerente realiza esta actividad y el otro 21% de los
hombres y el 7% de las mujeres respondieron que nunca el gerente realiza esta
actividad. Esta actividad es muy til para el coach que en este caso puede ser el
gerente, porque ayuda a que sus subalternos se sientan parte fundamental de la
organizacin y asuman los triunfos y fracasos como suyos, vale la pena decir que
llevando a cabo correctamente esta actividad la organizacin se ahorra tiempo y
dinero y le ayuda a estar en una posicin mas competitiva.
88
4. Asume su responsabilidad cuando hay errores?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
4-) Responsabilidad del Coach Hombres Mujeres
Siempre 12 10
A Veces 1 3
Nunca 1 1
R E S P ONS A B IL IDAD DE L C OAC H Hombres

7%
7%
12
10
F recuencias
8
6 S iempre
4 Hombres
A Veces
2
Mujeres
0 Nunca
S iempre
A Veces
Nunca
Variables 86%
Mujeres
7%
21%
S iempre
A Veces
Nunca
72%
88
El 86% de los hombres y el 72% de las mujeres respondieron que su
gerente siempre asume su responsabilidad los errores existentes, mientras que el
7% de los hombres y el 21% de las mujeres dijeron que solo a veces sus gerentes
asumen su responsabilidad y el otro 7% de los hombres y el 7% de las mujeres
alegan que sus gerentes nunca asumen su responsabilidad. La responsabilidad por
parte del coach o en este caso el gerente es muy importante porque de esta
manera predica con el ejemplo y lograra la absoluta cooperacin de sus
subordinados.
5 Acostumbra su supervisor permitir que los empleados le hagan preguntas con
toda confianza?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
5-) Confianza Empleado/Coach Hombres Mujeres
Siempre 10 11
A Veces 2 3
Nunca 2 0
88
C onfianz a E mpleado/C oac h Hombres
14%
15
F rec uenc ia
10
14%
S iempre
s
5 Hombres
A Veces
0 Mujeres
Nunca
72%
Va ria bles
Mujeres
0%
21%
S iempre
A Veces
Nunca
79%
El 72% de los hombres y el 79% de las mujeres dicen que su supervisor les
permite hacer preguntas con todas confianza, mientras que el 14% de los hombres
y el 21% de las mujeres alegan que solo a veces su supervisor les da la confianza
para hacer preguntas y solo el otro 14% de los hombres respondieron que su
supervisor nunca les ha dado confianza para hacerle preguntas. Entendemos que
la confianza es la clave en la relacin coach- coache o en este caso supervisor-
subalterno para el desarrollo y crecimiento de la organizacin y los empleados.
6 Siente que su encargado le explica correctamente a sus empleados las metas

que deben alcanzarse?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
6-) Aclaracin de Metas a Lograr Hombres Mujeres
Siempre 9 9
A Veces 3 5
Nunca 2 0
88
Ac larac ion de Metas a L og rar Hombres
14%
10
Frecuencia
s 5 S iempre
Hombres
A Veces
0 Mujeres 21%
Nunca
65%
Variables
Mujeres
0%
36%
S iempre
A Veces
Nunca
64%
El 64% de los hombres y el 64% de las mujeres alegan que su supervisor o

encargado les explican correctamente las metas que deben alcanzarse, mientras
que el 24% de los hombres y el 36% de las mujeres respondieron que solo a
veces su encargado les explica correctamente las metas a lograr, solo el 14% de
los hombres dicen que nunca su encargado les aclara las metas a lograr. Las
metas y objetivos en los equipos laborales y las organizaciones en s, hay que
tenerlas muy bien establecidas y esto les corresponde a los coaches y en este
caso a los encargados de dirigir el personal, esto ayuda a la obtencin mas rpida
y que todos empleados colaboren en conjunto para el logro de las mismas, ya que
ellos mismos ayudan al esclarecimiento de metas y las hacen su compromiso.
88
7- Considera que los supervisores de esta empresa le asignan tareas adecuadas a
su cargo?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
7-) Asignacin de Tareas Hombres Mujeres
Siempre 9 6
A Veces 3 7
Nunca 3 0
88
As ig nacion de T areas Hombres
20%
10
Frecuenci 5
as S iempre
Hombres
A Veces
0 Mujeres
Nunca 20% 60%
Variables
Mujeres
0%
46% S iempre
A Veces
54% Nunca
El 60% de los hombres y el 46% de las mujeres respondieron que los supervisores
le asignan tareas adecuadas a su cargo, mientras que el 20% de los hombres y el
54% de las mujeres dicen que solo a veces le asignan tareas adecuadas a sus
posiciones laborales, solo el 20% de los hombres dijeron que nunca sus
supervisores le asignaban tareas adecuadas a su puesto de trabajo. Hay que tener
en cuenta que el empleado trabajar ms y mejor si se siente cmodo con la labor
que desempea en la organizacin, y para evitar frustraciones entre los empleados
y los supervisores es mejor que estos o el coach analicen las aptitudes de cada
empleado para adecuarlo mejor en la organizacin.
88
8. Su encargado ha sido flexible con usted, a la hora de solicitar un permiso por
problemas personales?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
8-) Flexibilidad Con los Permisos Hombres Mujeres
Siempre 8 12
A Veces 5 1
Nunca 0 1
88
F lexibilidad C on los P ermisos H o mb res
0%
15
F recuencias 10 38%
5 S iempre
Hombres
A Veces
0 Mujeres
S iempre Nunca
A Veces
Nunca 62%
Variables
Mujeres
7%
7%
S iempre
A Veces
Nunca
86%
El 62% de los hombres y el 86% de las mujeres dicen que su encargado ha sido
flexible a la hora de darle un permiso laboral debido a problemas personales,
mientras que el 38% de los hombres y el 7% de las mujeres respondieron que
solo a veces sus encargados muestran flexibilidad a la hora de otorgarle un
permiso por problemas personales, solo el 7% de las mujeres dijeron que nunca su
encargado les concedi el permiso por problemas personales. Los supervisores,
encargados del personal o coaches tienen que comprender que los empleados son
seres humanos que por ende llevan una vida personal aparte de la laboral que
tienen necesidades y problemas personales que tambin tienen que resolver y hay
que ser flexible con estos y mostrar preocupacin por sus problemas personales
para que sientan que son importantes, si estn resueltos sus problemas personales
estos no interferirn con sus labores en la organizacin y por lo tanto tendrn un
mejor desempeo en sus labores.
88
9- Se siente capaz de realizar su trabajo sin necesidad de que su encargado le
supervise constantemente?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
9-) Trabajo sin supervisin Hombres Mujeres
Siempre 10 10
A Veces 4 3
Nunca 1 0
88
T rabajo s in s upervis ion Hombres
7%
10
F recuencia 27%
5 S iempre
s
Hombres
A Veces
0 Mujeres
Nunca
S iempre A Veces
Nunca
66%
Variables
Mujeres
0%
23%
S iempre
A Veces
Nunc a
77%
El 67% de los hombres y el 77% de las mujeres alegan que se sienten capaz de
realizar su trabajo sin necesidad de supervisin, mientras que el 27% de los
hombres y el 23% de las mujeres dicen que solo a veces estn en capacidad para
realizar sus labores sin supervisin, solo el 6% de los hombres respondieron que
nunca se sienten en capacidad de hacer su trabajo sin necesidad de supervisin.
La supervisin es importante solo que hay que saber realizarla de buen modo, el
coaching es una supervisin personalizada donde el empleado se sienta cmodo, a
modo que el empleado despus se sienta en capacidad de poner en prctica lo
aprendido del supervisor o coach y realizar su trabajo sin necesidad de ser
supervisado por el mismo.
88
10- Cree usted que se le da el reconocimiento debido a la hora de valorar
su desempeo?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
10-) Reconocimiento del desempeo Hombres Mujeres
Siempre 6 7
A Veces 5 8
Nunca 2 0
88
R ec onic imiento del des empeno Hombres
15%
8
6
Ttulo del 4
eje 2
47% S iempre
Hombres
0 A Veces
S iempre A Mujeres
Nunca Nunca
Veces
38%
Ttulo del eje
Mujeres
0%
47% S iempre
A Veces
53% Nunca
El 47% de los hombres y el 47% de las mujeres respondieron que se les da el

reconocimiento a la hora de valorar su desempeo, mientras que el 39% de los
hombres y el 53% de las mujeres alegan que solo a veces se les reconoce a la
hora de valorar su desempeo, solo el 15% de los hombres dijeron que nunca se
le es reconocido el valor de su desempeo. Esto si es sumamente importante,
porque a todo ser humano le gusta que se le reconozcan sus meritos, de esto
depende que el empleado tenga el entusiasmo de realizar cada vez mejor sus
actividades laborales y que sienta el triunfo de la organizacin como suyo, de esta
manera luchar por desarrollarse mejor como empleado y profesional y contribuir
al xito de la empresa.
88
11- Se siente usted parte de esta empresa?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
11-) Integracin del Empleado a la Empresa Hombres Mujeres
Siempre 11 8
A Veces 3 6
Nunca 0 0
88
Integracion del Empleado a la Empresa Hombres
0%
15 21%
10
Frecuencias
S iempre
5 Hombres
Mujeres A Veces
0
Nunca
Siempre
A Veces
Nunca
Variables 79%
Mu jeres
0%
43%
S iempre
A Veces
Nunca
57%
El 79% de los hombres y el 57% de las mujeres se sienten siempre parte de la

empresa y el 21% de los hombres y el 43% de las mujeres dijeron que no se
sienten parte de la empresa. Para que los gerentes y coach puedan obtener
mejores resultados con los empleados, es importante que los mismos se sientan
parte de la empresa, porque solo de esta manera trabajaran con eficiencia y
eficacia para el xito de la misma.
12- Su supervisor discute con usted los problemas existentes en su

departamento?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
12-) Discusin de problemas departamentales Hombres Mujeres
Siempre 7 7
A Veces 5 6
Nunca 2 1
88
Dis c us in de problemas Hombres
departamentales 14%
10
F recu
encia
5 S iempre
s
0 Hombres A Veces
S iempr A 50%
Nunca Mujeres Nunca
e Veces
36%
Variables
Mu jeres
7%
S iempre
A Veces
50%
Nunca
43%
El 50% de los hombres y el 50% de las mujeres dijeron que su supervisor discute
con ellos los problemas existentes en el departamento que les corresponde,
mientras que el 36% de los hombres y el 43% de las mujeres respondieron que
solo a veces sus supervisores discuten con ellos los problemas departamentales y
solo el 14% de los hombres y el 7% de las mujeres alegaron que nunca su
supervisor ha discutido con ellos los problemas existentes en los departamentos
que le corresponde a cada empleado. Si se realizan juntas peridicas con los
empleados de los diferentes departamentos, se podr evitar que los problemas se
acrecienten y se hagan ms graves y difciles o imposibles de controlar en la
organizacin y sirve que los mismos empleados al tener conciencia de los
problemas que existen en sus departamentos tambin aportaran soluciones
adecuadas para su solucin.
88
RECOMENDACIONES
Aqu presentaremos algunas recomendaciones que la empresa L & DM

DOMINICANA deber tomar en cuenta para el crecimiento de la misma.
L & DM DOMINICANA:
1. Debe dar a conocer ms la imagen de la empresa, especificar mas

claramente sus funciones para que as los empleados se sientan que
laboran en una empresa que esta bien posicionada en el mercado.
2. Estudiar un poco acerca del termino Coaching ya que la empresa

emplea todo el proceso sin saber que lo esta aplicando, deben
seleccionar gerentes o coaches para que ayuden con los compromisos
de los empleados que quieren ayudar a alcanzar los objetivos comunes
de la empresa.
3. Evaluar a los empleados de manera individual segn su capacidad de

motivacin, para as poder manejar lo que es la competitividad
departamental.
4. Deben Tener en cuenta que el Coaching debe aplicarse cuando exista

una deficiencia sobre el rendimiento laboral cuando haya una baja en el
progreso de un empleado o cuando exista un mal entendido con parte
de los empleados dentro de la empresa.
5. Estos deben aplicar actividades de las que sugieren los mismos

empleados, ya sean de entrenamientos como los de motivacin y
relajacin en las horas laborales, para as lograr que los empleados
puedan habla de manera fluida acerca de la empresa de una forma
efectiva y conveniente para la misma.
6. Dar un poco ms a la hora de felicitar a los empleados por la labor

que hayan realizado en su tiempo record.
88
INTRODUCCION
Para que una empresa sea numero en el mercado debe pasar por un
proceso llamado Coaching ya que con este es que determinaremos la calidad de
nuestros lideres y los efectos fundamentales que determinaran el desarrollo de
nuestra compaa ya que tambin es una actividad que mejora lo que es el
desempeo de una forma permanente. El Coaching brindara grandes beneficios a
cualquier empresa, compaa o negocio que quiera ponerlo en prctica ya que
ofrece innumerables herramientas eficaces y eficientes para un buen desarrollo y
capacitacin de personas que quieren ser ms activos y productivos en la toma de
decisiones y en todos los mbitos ya sean personales, laborales, emocionales y
econmicos.
El objetivo de esta investigacin ser Analizar la eficiencia y eficacia del

Coaching como herramienta en el desempeo.
Los mtodos que vamos a utilizar para dicha investigacin sern el

inductivo y el descriptivo que consisten en razonamientos y descripciones de
caractersticas con situaciones particulares en diferentes puntos del tiempo. Las
tcnicas que sern empleadas sern las de la observacin y la encuesta para as
poder determinar si nuestros objetivos generales y especficos son llevados a cabo.
Esta investigacin constar de solo tres captulos los cuales le detallaremos

a continuacin: el primer capitulo tratar sobre el coaching y sus generalidades, el
segundo capitulo nos mostrar lo que es la empresa que fue seleccionada por el
grupo la cual es llamada L& DM DOMINICANA, una empresa de produccin, el
tercer capitulo esta basado en lo que son los resultados obtenidos y por el ultimo
le mostraremos nuestros anexos, conclusiones, y las recomendaciones hechas en
nuestro monogrfico
88
CONCLUSION
El desarrollo de esta investigacin nos llevo a entender que para que los
empleados trabajen de manera interactiva y potencial para as ofrecer un mejor
servicio es obligatorio que la empresa aplique el proceso de Coaching, ya que este
es una herramienta que si se aplica correctamente se pueden alcanzar los
objetivos planteados por la empresa de manera optima.
Respecto a la empresa el tema EL COACHING COMO HERRAMIENTA PARA

AUMENTAR EL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS EN LAS EMPRESAS DE
PRODUCCION (CASO L& DM DOMINICANA CxA) es aplicado pero no de forma
consciente ya que esta no utiliza este trmino, pero si utilizan casi todos los pasos
del Coaching de manera correcta porque orientan al empleado para el mejor
resultado de las personas y por el inters de estar involucrados en el proceso de la
empresa.
El Coaching es una herramienta que no solo motiva sino que ayuda al

personal de la empresa a mostrarse a s mismo. Podemos captar que nuestros
objetivos generales se llevaron a cabo ya que los mismos eran Analizar la
eficiencia y eficacia del Coaching como herramienta en el desempeo y
verificar el impacto que tiene el Coaching en las empresas de produccin como
herramienta para la toma de decisiones.
En los ltimos aos hemos podido notar que las empresas se estn
poniendo al tanto con los temas que estn en la palestra publica y por ende
estn aplicando cada vez mas el termino Coaching en sus organizaciones a la
hora de evaluar a sus empleados, ya que es mas fcil supervisar a los mismos
de manera individual y enfocndose en lo que cada empleado necesita mejorar
88
que hacerlo de manera directa y general, ya que estas herramientas le permite
a la alta gerencial notar donde estn las bajas de sus departamentos . Gracias
a estos innovadores mtodos de motivacin los empleados se estn sintiendo
cada vez ms compenetrados en su empresa y por lo tanto le rinden ms
beneficios a la misma ya que un empleado contento significa ms
productividad.
En fin todos llegamos a la conclusin de que el Coaching es una

herramienta que no solo sirve de motivacin sino que ayuda al individuo a si
mismo en su vida cotidiana y laboral y a las organizaciones a mejorar la
efectividad, productividad y competitividad.
88
BIBLIOGRAFIA
http://coachenlinea.wordpress.com/2007/10/30/preguntas-frecuentes-acerca-del-
coaching/
http://coachenlinea.wordpress.com/%C2%BFque-es-coaching/
http://www.accoaching.cl/imagesroj1/coach.htm
Administracin de Recursos Humanos, Autor Jaime Maristany. 1ra Edicin Junio

2000. Pg. 81
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/coaching-y-aprendizaje-
transformacional.htm
http://coachenlinea.wordpress.com/2007/11/23/cuantos-tipos-de-coaching-hay/
Coaching efectivo, Marshal J. Cook. Cap.2, Pg.16-22.
Coaching efectivo, Marshal J. Cook. Cap.2, Pg. 25
Supervisin, Stephen P. Robbins y David A. Decenzo. Quinta edicin editora

Pearson. Cap. I Pg. 113

Pearson. Cap. I Pg. 262

Pearson. Cap. I Pg. 113-114
Supervisin, Autores Stephen P. Robins y David A. Decenzo, Quinta edicin.

Editora Pearson Cap. 5 Pg. 141-142
88
Administracin de Recursos Humanos. Autor Jaime Maristany. 1ra Edicin Junio
2000. Cap. 10, Pg.129
Administracin de Recursos Humanos. Autores R. Wayne Mondy y Robert M. Noe.

6ta Edicin. Editora Pearson Pg.76-77
Administracin de Recursos Humanos, Autor Jaime Maristany. Primera edicin

Junio 2000 Pg.129-130
Administracin de Recursos Humanos. Autores R. Wayne Mondy, Robert M. Noe.

Editora Pearson Educacin, 6ta Edicin.


Coaching efectivo, Marshal J. Cook. Cap.1, Pg. 5-10.
http://www.labelgraphicscaribe.com/antecedentes
http://www.labelgraphicscaribe.com/valores
http://www.labelgraphicscaribe.com/productos
http://www.labelgraphicscaribe.com/servicios
88
ANEXOS
ENCUESTA
3.1. Le ha dado a conocer la empresa la filosofa de Coaching?

1 Si
2 No
3.2. El gerente le plantea a usted preguntas, traza pautas y busca razones
del porque los casos no funcionan como desea?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
3.3. Se rene con usted y con los dems empleados para estudiar y buscar
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
3.4. Asume su responsabilidad cuando hay errores?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
3.5. Acostumbra su supervisor permitir que los empleados le hagan preguntas
con toda confianza?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
3.6. Siente que su encargado le explica correctamente a sus empleados las
metas que deben alcanzarse?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
88
7- Considera que los supervisores de esta empresa le asignan tareas
adecuadas a su cargo?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
8- Su encargado ha sido flexible con usted, a la hora de solicitar un
permiso por problemas personales?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
9- Se siente capaz de realizar su trabajo sin necesidad de que su
encargado le supervise constantemente?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
su desempeo?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
departamento?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
88
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACION
EL COACHING COMO HERRAMIENTA PARA AUMENTAR EL DESEMPEO

DE LOS EMPLEADOS EN LAS EMPRESAS DE PRODUCCION
(CASO L& DM DOMINICANA CxA)
PREPARADO POR:
NOMBRES: MATRICULAS:
BR. HEIDY RINCON

BR. YNOCENCIA DOMINGUEZ
BR. HECTOR GUZMAN
PROPUESTA DE INVESTIGACIN PARA LA ELABORACIN Y

PRESENTACIN DEL INFORME FINAL DEL CURSO DE EQUIVALENCIA NO.
432 OPTATIVO A LA TESIS DE GRADO DE LA FACULTAD Y NO.91PARA LA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
SANTO DOMINGO, D. N.
JUNIO 2009
88
INDICE
I. INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
II. ANTECEDENTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
IV. OBJETIVOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
IV.1. General. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IV.2. Especifico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V. IMPORTANCIA Y MOTIVACION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
VI. METODOLOGIA Y TCNICAS DE INVESTIGACION. . . . . . . . . . . . . . . . . 12

VI.1.Tipo de estudio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VI.2. Mtodos y tcnica de investigacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VI.3. Poblacin objeto de estudio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VI. 4. Muestra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
INDICE O ESQUEMA TENTATIVO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
88
INTRODUCCIN
Nos hemos decidido ha tratar el Coaching en trminos acadmicos

investigativo, por varias razones entre ellas: es un tema que esta en la palestra
actualmente para los empresarios y profesionales que desean obtener mejores y
mayores resultados en sus empresas y hacer ms eficientes y eficaces la direccin
de sus recursos humanos, es una solucin para los problemas financieros,
comerciales, organizativos y de estructura empresarial que surgen hoy da, es una
herramienta bastante interesante y es de mucha utilidad tanto para las
organizaciones, como para las personas que colaboran con ella.
Dicha herramienta nos proporciona una excelente va para el progreso

organizacional a travs del desarrollo de sus principales recursos humanos, el
Coaching aporta a la competencia organizacional una visin ms amplia y
trascendente hacia los integrantes de la organizacin como talentos para el
desempeo y multiplicadores de resultados. El Coaching es ventajoso para
cualquier organizacin que desee el liderazgo en el actual mundo competitivo,
trataremos de dejar bien claro que con dicha filosofa organizacional se puede
lograr el triunfo en el complicado mundo de los negocios.
88
ANTECEDENTES.
El Coaching es un mtodo que incluye conceptos, estructuras, procesos,

herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas;
comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar
gente o crear grupo de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados en
la mejora de sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin
positiva basado en observacin. En conclusin es una actividad que mejora el
desempeo en forma permanente.
Referencias bsicas de su desarrollo:

400 600 A.c. Scrates, Platn y Aristteles.
50 - 60 Huxley, Maslow y Rogers.
Los 90 Leonard Thomas.
Uno de los mtodos ms usados por el Coaching apareci hace miles de

aos en la antigua Grecia y su creador fue Scrates. El filsofo empleaba el
empleo del dilogo como forma de llegar al conocimiento y de esta forma ayudaba
a sus discpulos a alcanzar la verdad.
Es probable que el Coaching tienes sus orgenes en la prehistoria. Sin

embargo, en el siglo XX, entre la dcada de 1950 y 1960, se dio cita un hecho que
sirve como referencia para saber como se ha formado y evolucionado el mtodo
de Coaching. El Coaching se baso de La Psicologa Humanista que considera al
hombre como un proyecto que posee todo el potencial de convertirse en algo
mejor.
A mediados de los aos 70 Timothy Gallwey desarroll una serie de libros

para ayudar a los deportistas a superar bloqueos y obtener un mayor rendimiento,
desde ah se empezaron a montar escuelas deportivas bajo la licencia de su obra,
88
llamada Inner Game. Dos de ellas en Europa a cargo del noble Sir John Whitmore,
quien despus de un tiempo logr adaptar exitosamente el procedimiento al medio
empresarial ingles y dio origen a lo que hoy se conoce como Coaching empresarial.
Para los aos 90 aparece Thomas J. Leonard, se le reconoce mundialmente

como el padre del Coaching moderno. El mismo fund en 1992 Coach University
(COACHU), en 1994 la International Coach Federation (ICF), La International
Assotiation of Coaches (IAC), esta ltima es la asociacin de coaches profesionales
del mundo, fue presidente y fundador de coachville.com, el centro ms grande
del mundo en formacin y networking de coaches y fue fundador de varias de las
escuelas de coaches ms famosas del mundo, adems es el autor de varios libros
relacionados con Coaching desde 1998, esto corrobora lo anteriormente dicho.
El Coaching se ha transformado en uno de los temas gerenciales ms

populares. Se le redactan muchos artculos y libros, se han creado portales en
Internet especializados en el tema, se realizan congresos y eventos, se han
constituido asociaciones profesionales, est incorporado en las ofertas de servicios
de formacin y consultora gerencial, algunas de las firmas internacionales ms
publicitadas lo han incorporado en su cartera de productos, han aparecido
ofertas de maestra y se ha creado el Consejo Europeo de Coaching.32
En el Coaching como trmino acadmico investigativo hemos incluido a las

tres universidades siguientes. La Universidad Autnoma De Santo Domingo
(UASD), hasta ahora ha realizado dos investigaciones de monogrfico a cerca del
Coaching. Donde el primer tema de dichas investigaciones lleva por nombre El
Coaching como herramienta de formacin de recursos humanos. Caso: Banco
Len, S.A. ao 2008, en este trabajo los estudiantes llegaron a la conclusin de
que el Coaching es un paradigma, en donde se exige un nuevo conjunto de
competencias, donde se incluyen la gerencia de las personas y de las tareas. Ellos
32
http://coachenlinea.wordpress.com/2007/10/30/preguntas-frecuentes-acerca-del-coaching/
88
entienden que los gerentes y supervisores son muy parecidos a un coach de
equipo deportivo, ya que todos los miembros de un equipo deben tener diferencias
en cuanto a talentos y a los distintos niveles de responsabilidad, por ende el
Coaching es una herramienta efectiva para obtener resultados efectivos dentro y
fuera de una organizacin.33
Por otra parte otras estudiantes de la misma universidad a la vez

desarrollaron el siguiente tema, Actualizacin de los recursos humanos de una
organizacin financiera con el proceso de Coaching empresarial, luego de una
fusin. Caso: Banco Intercontinental. Ellas consideran en esta investigacin la
importancia de que los gerentes de hoy necesitan las relaciones personales que le
brindan los coaches, ya que el contexto del Coaching no solo es para el desarrollo
de la competencia, sino tambin para volverse nuevamente humano. Tambin se
explica que el personal de una organizacin suele temer a los cambios, es por esto
que en un proceso de fusin se tiende a descuidar funciones importantes, se cae
en la falta de comunicacin por parte de la gerencia, como hacer frente a las
interrogantes, ya que los cambios laborales y empresariales que estamos viviendo
estn influyendo directamente en las estrategias, planificacin y objetivos de las
organizaciones y en sus directivos, como respuesta a este desafo de las
organizaciones surge el Coaching empresarial como una herramienta gerencial que
promueve una nueva forma de hacer empresa, donde los gerentes se convierten
en lideres dentro de la organizacin.34
De igual manera en el ao 2006 en la Universidad APEC se realiz un

monogrfico bajo el nombre "El Coaching: La importancia como herramienta de
competencia para el sector Financiero " los estudiantes que desarrollaron este
tema llegaron a la conclusin de que el Coaching es una herramienta que sirve de
33
Monogrfico El Coaching como herramienta de formacin de recursos humanos. Caso: Banco Len, S.A. ao 2008
Universidad (UASD).
34
Monogrfico Actualizacin de los recursos humanos de una organizacin financiera con el proceso de Coaching
empresarial, luego de una fusin. Caso: Banco Intercontinental Universidad (UASD).
88
motivacin y que el individuo se motiva a si mismo. Descubrieron que las
instituciones financieras en su mayora estn apegadas a un modelo que controla y
especifica la conducta de estos empleados para mejorar lo que es la efectividad,
la productividad y la competitividad. Este Monogrfico que analizaron expresa que
hacen falta personas comprometidas al logro de resultados y que tengan la
capacidad de desarrollar los mismos.35
Tambin en la Universidad Catlica de Santo Domingo (UCSD) se realiz

otro trabajo el cual fue denominado " Propuesta de una gua de Coaching para
las lneas gerenciales en la empresa Distribuidora de Electricidad del Sur (EDESUR)
en la ciudad de Santo Domingo para el ao 2005 en el cual los estudiantes
expresaron que EDESUR debe enfocarse en la bsqueda constante de programas
de aprendizajes y formacin de sus ejecutivos, tanto en el mbito profesional
como humanos para poder conseguir su ambiente laboral adecuado acorde a los
nuevos estndares empresariales. 36
Estos mientras desarrollaron este tema en esta institucin pudieron notar

que el Coaching no era utilizado ya que no haba una concentracin en los
distintos subsistemas en la aplicacin conjunta que componen la empresa, de tal
manera que promueva el correcto accionar de sus ejecutivos dentro y fuera de la
organizacin.
En un programa de Mster en Coaching Personal, Ejecutivo y

Organizacional se expresa que, El Coaching ha surgido como la nueva profesin
del siglo XXI, con mayor expansin a nivel internacional.
35
Monogrfico El Coaching: La importancia como herramienta de competencia para el sector Financiero 2006 Universidad
(APEC)
36
Monogrfico Propuesta de una gua de Coaching para las lneas gerenciales en la empresa Distribuidora de Electricidad
del Sur (EDESUR) en la ciudad de Santo Domingo para el ao 2005 Universidad ( UCSD)
88
Segn expertos el Coaching surge para cambiar la cultura empresarial y las
perspectivas limitantes de los seres humanos. Entre las razones que los
especialistas plantean para fundamentar la necesidad de desarrollar y aplicar el
Coaching estn las siguientes:
Se ha vuelto imprescindible que las personas sean capaces de aprender

constantemente. La organizaciones, como nunca antes, estn requiriendo
que las personas produzcan cada vez ms y mejor.
Para promover cambios internos el mayor desafo es cambiar las cabezas de
las personas, tornarlas ms efectivas y eficaces, ms integradas productivas
e imaginativas.
Las ventajas competitivas y sustentables de las empresas depende hoy de
la transformacin del conocimiento en resultados organizacionales
concretos. Y buena parte del conocimiento corporativo est en estos
tiempos en la cabeza de los individuos. A pesar de los profundos avances
de las tecnologas de la informacin y su novedoso software, son las
personas inteligencia, saber y competencia para la organizacin
El desperdicio de talentos, conocimientos, habilidades y competencia de las
personas, es una constante en las organizaciones. La empresa necesita que
no considera a los individuos como un conjunto de cerebros ya separados,
pero si como personas dotadas de un potencial en continua expansin. 37
Por esto, los directivos ms exitosos dedican una parte importante de su

tiempo al desarrollo de sus subordinados. Cuatro expertos de Euro talento en
Coaching ejecutivo y estratgico afirman que el Coaching puede ser la frmula
para lograr la revolucin silenciosa de la calidad directiva, el crecimiento de la
productividad y el equilibrio entre la vida personal y profesional. Segn las
investigaciones que han realizado estos expertos sobre el Coaching han arrojado
los siguientes resultados:
37
www.portaldelcoaching.com/servicios/coaching_personal.htm
88
Las empresas que utilizan Coaching externo a sus directivos consiguen un
retorno de su inversin de 6 veces.
Las empresas que han creado una cultura de Coaching, enseando
habilidades de Coaching a sus directivos, consiguen que el rendimiento se
eleve un 88% cuando la formacin se combina con Coaching, frente a una
mejora del rendimiento del 22.4% cuando se imparte nicamente
formacin.
El Coaching marca la diferencia en las organizaciones ms admiradas. El
Coaching ayuda a disminuir drsticamente la rotacin no deseada.
El Coaching es un poderoso atractor de talento ya que es una frmula ms
eficiente y eficaz del desarrollo del liderazgo.
El Coaching elimina drsticamente la probabilidad de fracaso de los
directivos.38
De aqu el inters de porque escogimos este tema, el cual se relaciona

directamente con el rea de los Recursos Humanos ya que es quien hace
renovaciones a las relaciones y hace eficaz las comunicaciones en los sistemas
humanos. Por medio del Coaching podremos obtener resultados medibles y
cuantificables en la empresa a la cual aplicaremos nuestro tema. L& DM
DOMINICANA es una organizacin especializada en identificacin de productos
para el apoyo a un mercado diversificado. La misma esta operando desde el ao
1991 y han establecido una reputacin de excelencia, en la cual L& DM
DOMINICANA CxA ha cumplido y excedido sus compromisos.
38
www.portaldelcoaching.com/servicios/coaching_ejecutivo.htm
88
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Todas las organizaciones hoy en da necesitan mantener un alto rendimiento

en cuanto al trabajo que desarrollan los empleados en una empresa o
departamento especfico, el Coaching presta a los individuos una ayuda para que
alcancen un nivel mximo de desempeo en las funciones que se le han sido
asignadas. Muchas empresas han centrado sus mayores esfuerzos en simples
mtodos de supervisin y han dejado a un lado lo que es la motivacin en el
empleado. El Coaching es una supervisin echa en persona que incentiva de
forma indirecta al individuo. Cabe destacar que dentro de las actividades que
desarrolla el Coaching estn el asignarle tareas ms difciles de las habituales y
luego revisar los resultados, estudiar un plan para el progreso de la carrera de un
empleado, ayudar al individuo a manejar el estrs y ensea al supervisor a
escuchar los temores del empleado sobre posibles recortes de personal.
En nuestra sociedad, el Coaching es un proceso por el cual los Supervisores

estn en contacto con lo subordinados. No hay fuerza capaz de ayudar a los
supervisores a obtener lo mejor de sus empleados si no se desempean como
coaches. El Coaching es una supervisin en persona. Toda conversacin de los
supervisores y sus empleados es una conversacin de Coaching. Es una
oportunidad para aclarar metas, prioridades y criterios de desempeo, como
tambin para reforzar los valores bsicos del grupo, escuchar ideas y hacer
participar a los empleados en los procesos de planeacin y solucin de problema.
Sabemos que el Coaching es un factor que afecta el trabajo de las empresas

si no se emplea el mismo, ya que sin el uso de este no se pueden llevar a cabo los
resultados extraordinarios de los empleados. Nuestra investigacin tratara de
averiguar si el Coaching se lleva cabo en la empresa L &DM DOMINICANA en el
periodo 2008-2009.
88
OBJETIVOS
Generales
Analizar la eficiencia y eficacia del Coaching como herramienta en el

desempeo.
Verificar el impacto que tiene el Coaching en las empresas de produccin

como herramienta para la toma de decisiones.
Especficos
1. Conocer que es realmente el Coaching.
2. Definir los beneficios de la implementacin del Coaching en L&DM
DOMINICANA.
3. Estudiar las diferentes cualidades del coach.
4. Determinar el apoyo que se le presta a los empleados en su crecimiento

profesional.
88
IMPORTANCIA Y MOTIVACION
Los niveles de productividad y de desempeo que se presentan en el

entorno laboral hacen que el estilo de vida de las personas sea cada vez ms
exigente. Vivir en el siglo XXI implica que sintamos ms necesidades de la que
jams ha sentido ningn miembro de la raza humana tiempos atrs. Pertenecemos
a una sociedad orientada al xito, en la cual es imposible escapar de la
competencia y del deseo de triunfar.
La investigacin propuesta busca por medio de sus resultados contribuir a

la prevencin y control de los efectos del Coaching en las organizaciones, lo cual
incide en el mejoramiento del ambiente laboral; propiciando el desarrollo de sus
trabajadores para as aumentar la productividad, el rendimiento y la calidad en el
trabajo. As como tambin, propiciar el mejoramiento de la vida familiar y personal
del trabajador lo cual se refleja positivamente en la sociedad y en el mundo.
El Coaching es un factor que afecta tambin a la poblacin organizacional y

laboral de diversas formas, desestabilizndole no solamente a nivel individual, sino
tambin a nivel colectivo o general y en la manera de tomar soluciones adecuadas
para sobrellevar este tipo de actividad, por esa razn es realmente importante
poder contar con informacin relevante acerca de este tema, permitiendo tomar
medidas adecuadas para evitar o contrarrestar esta grave deficiencia de
supervisin dentro de las organizaciones.
Esta investigacin es un aporte para el planteamiento de otras

investigaciones similares lo cual le permitir al investigador conocer ms sobre
estudio del Coaching.
88
METODOLOGIAS Y TECNICAS DE INVESTIGACION
Los mtodos a utilizar en esta investigacin son el inductivo que consiste en

el razonamiento que, partiendo de casos particulares, se eleva a conocimientos
generales. Solamente puede utilizarse cuando a partir de la validez del enunciado
particular se puede demostrar el valor de verdad del enunciado general. Tambin
usaremos el descriptivo el cual tiene como objetivo describir y evaluar las
caractersticas de situaciones particulares en uno o ms puntos del 'tiempo'.
El enunciado general es: El Coaching como herramienta de desempeo

laboral en las empresas de produccin. Entonces debemos validar o comprobar el
enunciado particular para demostrar el valor de verdad del enunciado general. El
enunciado particular seria Como afecta el Coaching el desarrollo empresarial y
personal de los empleados de las empresas de produccin en una organizacin x.
El tipo de estudio utilizado en esta investigacin es el explicativo donde se busca
encontrar las razones o causas que ocasionan ciertos fenmenos y las condiciones
en que el mismo se da. El fenmeno a estudiar en esta investigacin es El
Coaching y sus efectos en el desarrollo organizacional, profesional y personal del
trabajador.
Las tcnicas ha emplear en esta investigacin son la observacin y la

encuesta. La observacin; para obtener informacin de las supervisiones tal y
como ocurren, es decir, percibir formas de conducta de las personas dentro de las
organizaciones afectadas por Coaching; la encuesta directa; que es una tcnica de
recopilacin de informacin por medio de preguntas escritas organizadas en un
cuestionario impreso y que se aplica directamente al sujeto. En esta investigacin
se analizan datos reunidos para descubrir as, cules variables estn relacionadas
88
entre s. Estas tcnicas de investigacin se aplicaran al grupo de empleados que
laboran en dicha empresa ya que la cantidad de trabajadores es de 28 personas
incluyendo a los encargados.
Esta cantidad la consideramos nuestro universo, suficiente para llegar a un
resultado. Esta muestra fue seleccionada por el mtodo aleatorio simple.
La encuesta ir dirigida al Gerente de Operaciones de la empresa L& DM
DOMINICANA y a sus empleados respectivamente.
El anlisis documental que consultaremos sern de diferentes fuentes tales

como:
Fuentes Bibliogrficas de libros de textos.
Fuentes digitales.
Fuentes de Informaciones de tesis y monogrficos.
88
NDICE
Pgs.
INTRODUCCIN I
V. El COACHING Y SUS GENERALIDADES

1.5. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL COACHING 1
1.6. CONCEPTOS DEL COACHING 2
1.7. TIPOS DE COACHING 6
1.7.1. EL COACHING EMPRESARIAL 6
1.7.2. EL COACHING EJECUTIVO 9
1.7.3. EL COACHING PERSONAL 13
1.7.4. EL COACHING GERENCIAL 16
1.8. CARACTERISTICAS
1.8.1. CARACTERISTICAS DEL COACH 17
1.8.2. CARACTERISTICAS DEL COACHING 19
1.5. FUNCIONES
1.5.1 FUNCIONES DEL COACH 21
1.5.2 FUNCIONES DEL COACHING 24
1.5.3 CONDUCTA DE UN COACH 27
1.8 ELEMENTOS DEL COACHING 28
1.8.1 CAPACIDADES BASICAS DEL COACHING 32
1.8.2 DIFERENCIA ENTRE COACH Y GERENTE 35
1.9 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COACHING 36
1.7.1 VENTAJAS DEL COACHING 36
1.7.2 DESVENTAJAS DEL COACHING
VI. L& DM DOMINICANA

2.6. ANTECEDENTES 38
2.7. VALORES CORPORATIVOS 39
2.8. PRODUCTOS 40
2.9. SERVICIOS 41
2.10. ORGANIGRAMA
VII. EL COACHING: ANALISIS DE RESULTADO

3.5. ANALISIS DE LOS RESULTADOS 42
3.6.
3.7.
3.8.
VIII. PROPUESTA
4.4 ENCUESTA
4.5 GRAFICOS
4.6 RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES & CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
88
BIBLIOGRAFIA.
http://coachenlinea.wordpress.com/2007/10/30/preguntas-frecuentes-acerca-del-
coaching/
www.portaldelcoaching.com/servicios/coaching_personal.htm
www.portaldelcoaching.com/servicios/coaching_ejecutivo.htm
* Actualizacin de los recursos humanos de una organizacin financiera con el proceso de

Coaching empresarial luego de una fusin. Caso: Banco Intercontinental (BANINTER).
Ao 2008 (UASD).
* El Coaching como herramienta de formacin de recursos humanos. Caso: Banco Len, S.

A. ao 2008. (UASD).
* El Coaching: La importancia como herramienta de competencia para el sector

Financiero. Universidad APEC 2006.
* Propuesta de una gua de Coaching para las lneas gerenciales en la empresa

Distribuidora de Electricidad del Sur (EDESUR) en la ciudad de Santo Domingo para el ao
2005. Universidad Catlica de Santo Domingo (UCSD).
88
CUESTIONARIO.

1 Si
2 No
2- El gerente le plantea a usted preguntas, traza pautas y busca razones

del porque los casos no funcionan como desea?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
3- Se rene con usted y con los dems empleados para estudiar y buscar
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
4- Asume su responsabilidad cuando hay errores?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
5- Acostumbra su supervisor permitir que los empleados le hagan
preguntas con toda confianza?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
6- Siente que su encargado le explica correctamente a sus empleados las
metas que deben alcanzarse?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
88
7- Considera que los supervisores de esta empresa le asignan tareas
adecuadas a su cargo?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
9- Su encargado ha sido flexible con usted, a la hora de solicitar un
permiso por problemas personales?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
9- Se siente capaz de realizar su trabajo sin necesidad de que su
encargado le supervise constantemente?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
su desempeo?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
departamento?
1 Siempre
2 A veces
3 Nunca
88

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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

EL COACHING COMO HERRAMIENTA PARA AUMENTAR EL DESEMPEO

BR. HEIDY RINCON

PROPUESTA DE INVESTIGACIN PARA LA ELABORACIN Y

I. El COACHING Y SUS GENERALIDADES

II. L& DM DOMINICANA

III. EL COACHING: ANALISIS DE RESULTADO

1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DEL COACHING

Ya para los tiempos modernos, lo que se conoce como Coaching hizo su

1.2 CONCEPTOS DEL COACHING

El coaching es una disciplina relativamente nueva, concebida para ayudar a

Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.

El coaching es un mtodo que permite a una persona o aun grupo a

El coaching es un mecanismo de consejo y apoyo a una persona en un

El coaching es un proceso de soporte y en este sentido:

Ayuda a solucionar problemas.

Nos basaremos en lo que no dice la institucin internacional reconocida

Segn la IAC: el coaching es:

1. Es una forma avanzada de comunicacin; el coaching consiste bsicamente

3. Una tecnologa del xito completamente integrada y personalizada. 8

El Coaching entonces, abre ventanas para escudriar los nuevos conceptos

Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo, obligacin hacia

Por ultimo el coaching significa seguimiento. Este seguimiento se debe

Chequeando los progresos que se hacen.

Sin embargo, debemos tener en cuenta que el coaching no es un proceso

1.3 TIPOS DE COACHING

1.3.1 EL COACHING EMPRESARIAL

El coaching empresarial es definido como una nueva disciplina inspirada en

Estas conversaciones se inician y se desencadenan en torno a las

Tambin es esta etapa donde se producen las soluciones innovadoras

El mismo puede ser aplicado a toda clase de firmas, desde la tutora de

Dentro de las reas donde el coach empresarial desarrolla su labor, resaltan

Fundamentos del Coaching Empresarial

Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman:

Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una

El perfeccionamiento de una filosofa moderna de desarrollo

Creacin de la transferencia de estrategias de aprendizaje.

La utilizacin de profesionales de desarrollo humano como

Creacin de autoestima de los empleados y grupos.

Coaching Empresarial para Empresarios

En coaching empresarial aplicado a un empresario es igual a cuando un

1.3.2 EL COACHING EJECUTIVO

El coaching ejecutivo proviene de programas para el desarrollo del

Las reas del Coaching ejecutivo abarcan:

El Coaching ejecutivo se puede focalizar en la creacin de un equipo laboral

A continuacin presentamos una lista de algunas de las reas de intervencin

Ayudar al ejecutivo que necesita nuevas tcnicas para acceder a un nuevo

Existen diversos estilos de Coaching, dependiendo del objeto de las

A propsito de este modelo, se pueden destacar cuatro roles de Coaching

Coaching para tcnicas, el mismo se focaliza en una de las labores actuales

Coaching para el buen desempeo, este se focaliza en la eficacia y eficiencia

Coaching para el crecimiento profesional, se focaliza en la nueva o futura

1.3.3 EL COACHING PERSONAL

Trabaja sobre los objetivos personales en el cual el coachee (cliente) junto

Hacia finales de los 80 y principios de los 90 empez a tomar forma el

El Coaching personal tuvo su crecimiento en Nueva York en la dcada de

En Canad, Estados Unidos y Australia, en las ltimas dcadas se han

El Coaching personal estipula la clarificacin de visiones y valores

Clarificacin de los objetivos que persigues en la vida, finalidad y visin.

Una gran parte de los contratos de Coaching personal se estipulan por un

1.3.4 EL COACHING GERENCIAL