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Unidad N1

Tema 2. La mejora continua, una necesidad en estos tiempos

A lo largo de la historia han existido lderes


que aplicaban soluciones que hoy en da
podran ser perfectamente aceptadas. Sin
embargo, la complejidad del mundo actual ha
llevado a expertos en las ramas ms diversas
a definir teoras, tcnicas, mtodos y
conceptos que muy posiblemente llevan al
xito de la gestin empresarial.

Las empresas cubanas tienen la imperiosa


necesidad de obtener una produccin cada
vez mayor y con una eficiencia relevante
como va de solucin a su situacin actual y a
la insercin en el mercado internacional, para
lo cual se requiere de un alto grado de competitividad, lo que exige la
implantacin de un proceso de mejoramiento continuo. Cada palabra en este
trmino tiene un mensaje especfico. "Proceso" implica una secuencia
relacionada de acciones, de pasos, y no es slo un conjunto de ideas;
Mejoramiento significa que este conjunto de acciones incremente los
resultados de rentabilidad de la empresa, basndose en variables que son
apreciadas por el mercado (calidad, servicio, entre otras), y que den una
ventaja diferencial a la empresa en relacin a sus competidores; "Continuo"
implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los
competidores hacen movimientos para ganar una posicin en el mercado, la
generacin de ventajas debe ser algo constante.

Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que


permita:

Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer un buen


trabajo, que sirvan para controlar los defectos, errores y que por
supuesto sean capaces de realizar diferentes tareas u operaciones.
Tener empleados motivados que pongan empeo en su trabajo, que
busquen realizar operaciones de manera ptima y que sugieran mejoras.
Contar con empleados con disposicin al cambio, dispuestos a
adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin.

La aplicacin de la metodologa de mejora exige determinadas inversiones. Es


posible y deseable justificar dichas inversiones en trminos econmicos a
travs de los ahorros e incrementos de productividad que se producirn por la
reduccin del ciclo de fabricacin.
El verdadero progreso en la empresa slo se ha logrado cuando el ejecutivo de
la ms alta jerarqua decide que l personalmente liderar el cambio.
En este sentido existen diferentes procedimientos encaminados a centrar la
atencin en las exigencias que se imponen al proceso o funcin para lograr
convertir los requerimientos en especificaciones tcnicas, y estas en un
desarrollo de trabajo definido. Algunos de estos procedimientos se describen a
continuacin:

1. Benchmarking

Las primeras referencias del benchmarking


actual se remontan al ao de 1979 cuando la
Xerox Corporation adopta en Estados Unidos
de Amrica un enfoque igual al de los
japoneses en la primera dcada de 1950,
mediante la copia de productos de alto
consumo, llegando a conocer sus deficiencias
y elaborando alternativas de mejora a menor
costo.

Diversos especialistas han sealado que el


benchmarking es una evolucin natural de
conceptos tales como el anlisis de los
competidores y del mercado; de los programas
para la mejora de la calidad, de la gestin de la calidad total y de las prcticas
japonesas, simplemente es algo mucho ms refinado que un mero ejercicio de
recogida de datos a corto plazo, se trata de una gestin proactiva.

El director ejecutivo de la Xerox Corporation define el benchmarking como la


bsqueda de aquellas mejores prcticas que llevarn al desempeo de una
empresa a un proceso positivo, proactivo, estructurado que conduce a
operaciones que cambian y que eventualmente logran una actuacin superior y
una ventaja competitiva. El establecimiento de los propsitos operacionales
basados en las mejores prcticas posibles de la industria es un componente
decisivo en el xito de toda empresa.

En cambio Michael J. Spendolini lo


conceptualiza como un proceso sistemtico y
continuo para evaluar productos, servicios y
procesos de trabajo en las empresas que son
reconocidas como representantes de las
mejores prcticas con el propsito de realizar
mejoras organizacionales.

Por otro lado, la American Productivity & Quality


Center, lo define como el proceso de
identificacin, conocimiento y adaptacin de las
prcticas y procedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier
parte del mundo para ayudar a una compaa especfica a mejorar su
actuacin.

El benchmarking es una tcnica de anlisis comparativo empresarial que crea


una competencia-emulacin entre empresas o equipos de procesos de trabajo.
Se trata de un proceso sistemtico de comparacin junto con los que realizan
mejor cualquiera de los procedimientos a analizar, sobre la base de los
principales indicadores disponibles, pero sobre todo mediante el anlisis de
cmo realizan las actividades, dnde generan el valor y cmo se pueden
adaptar al proceso.

Son cinco las fases de este proceso:

Planificacin: en esta fase se definen los puntos concretos en los que


es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarn el
benchmarking; se indican y se seleccionan las empresas u
organizaciones ms competitivas en la(s) actividad(es) sobre la(s) que
se va a realizar el estudio, elaborndose un plan de estudio en el que se
determina el objetivo de la recogida de datos.

Anlisis: se obtienen los datos necesarios en las empresas u


organizaciones sobre la que se llevar a cabo la comparacin y
realizacin del estudio de datos para conocer los puntos fuertes de la
compaa, para posteriormente contrastarlos con la informacin interna,
se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se
proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de
anlisis.

Integracin: se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y


se determina un plan de accin para cada uno de ellos, establecindose
un proceso interno que permita la integracin de los objetivos. Es
importante una sensibilizacin del personal en todos los niveles de la
empresa.

Accin: desarrollo y ejecucin del plan de accin definitivo, seguimiento


continuo del programa evaluando los resultados de mejora y la
cuantificacin de la contribucin de estos resultados al plan operativo.

Madurez: alcanzar la situacin de liderazgo deseado, de integracin


definitiva y plena del benchmarking en el proceso de gestin
empresarial.

Para concluir cabe destacar que para que el procedimiento sea efectivo, es
necesario que se asigne al proyecto un responsable nico de todas las
actividades, para que este coordine y controle todo el proceso.
2. Calidad Total

Sus orgenes se remontan a 1949,


cuando la Unin de cientficos e
ingenieros japoneses (JUSE) cre
un comit formado por diferentes
escuelas, acadmicos y
funcionarios preocupados por la
mejora de la productividad, y por
aumentar la calidad de vida.
Esta es una filosofa que se
caracteriza por prevenir y, por ello,
reduce drsticamente todos los
costos de la no calidad. Est
basada en principios entre los
cuales se encuentran la orientacin
al cliente, las mejoras continuas y el
trabajo en equipo, tambin es una estrategia administrativa dentro del
movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos tcnicos,
humanos y materiales a travs de un enfoque de sistemas, de integracin, de
estrategias y de mejora continua.

En los ltimos tiempos, el concepto de calidad total ha venido teniendo una


creciente aceptacin debido a que el sistema independientemente de que tiene
un enfoque global que contribuye a la obtencin de los resultados esperados y
a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces drsticos), a su vez,
se alimenta de los siguientes criterios:

El cliente exige calidad

El cliente al que se enfrenta en el mercado es evolucionado, ms


informado, ms atento y racional en sus elecciones, por lo que es un
consumidor ms exigente. Ese cliente no est dispuesto a tolerar la falta
de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total
representa la nica forma de no ir a la zaga de las exigencias de ste,
sino que por el contrario, trata de suscitar continuamente su curiosidad,
de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su
satisfaccin.

La calidad es rentable

La calidad es una fuente de riquezas. Slo las empresas que se


caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios
sobreviven en el mercado prosperando y alcanzando notoriedad.
La calidad total mejora la moral del personal

Donde la calidad es escasa, es fcil que se produzcan frustraciones,


conflictividad y confusin. Se generan perdidas de tiempo, mucho
trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a la prdida
de competitividad, de personal, entre otras. Lo que se pretende es
revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los
ilimitados recursos que posee cada ser humano.

En la actualidad a las caractersticas de los programas de calidad total de la


primera generacin se le aaden nuevas capacidades:

1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por


prioridades los objetivos a travs de enfoques y formas organizativas.

2. La coherencia operativa es una capacidad de gestin fundamental para


el xito duradero de la empresa, que slo puede lograrse definiendo e
implantando polticas de referencia y mecanismos que garanticen la
coherencia vertical y horizontal.

3. Movilizacin hacia un fin, es decir una superior capacidad organizativa.

El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:

Satisfaccin al cliente.
Liderazgo.
Informacin y anlisis.
Aseguramiento de la calidad.
Recursos humanos.
Planificacin estratgica.
Efectos en el entorno.
Resultados.

3. Teora de las restricciones (TOC)

Esta pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs


del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos crticos, con el objetivo
de disminuir inventarios en el proceso y con el fin de reducir plazos de
produccin.

El sistema propone filosofas y tcnicas, entre estas ltimas la fundamental es


la creacin en la empresa de la figura de "Jonah", la persona que har de
dinamizadora de la empresa, no resolviendo los problemas sino haciendo las
preguntas adecuadas, de manera que el resto sean capaces de reconocer las
dificultades por s mismos y sobre todo volvindolos aptos para resolverlas.
Dentro de las ideas estn: equilibrar el flujo material con la demanda del
mercado y descubrir los cuellos de botella o restricciones, procurando que ellos
se conviertan en el centro de atencin de toda la organizacin.
La TOC contiene un plan director basado en previsiones, un programa maestro
fundamentado en pedidos confirmados a travs de una planificacin agregada
y una operativa que adaptan el clculo del plan maestro a las restricciones que
presenta el cuello de botella; realizando el clculo y agregando las necesidades
en funcin de dicho plan, pudindose utilizar para ste los sistemas de

Planificacin de Requerimientos de
Materiales

(MRP), al inyectar flexibilidad al disminuir el


nmero de datos a procesar realizando una
reduccin del nmero de posibilidades del
programa maestro, se pretende valorar
exactamente el trabajo del cuello de botella,
planificando la entrada de materiales y
suponiendo que las dems operaciones irn
por si solas.

Suponga que la economa de una empresa


est dominada por dos aspectos: los recursos
que genera y los que utiliza; teniendo una
filosofa de mejora continua dirigida a los
cuellos de botella (constraints) y por tanto
peridica en lo que supone un progreso de
toda la organizacin, esto exige una
mentalidad distinta por parte de los directivos
y mandos intermedios, no es tan exigente con los dems integrantes del
personal y puede ser perfectamente armonizable con el resto de la cultura y el
entorno de la empresa.

4. Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP)

En el incremento del rendimiento de las empresas de bienes y servicios, el


Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad posee un creciente
significado, su objetivo se fundamenta en implementar procesos de cambio con
la filosofa de la mejora continua en las organizaciones productoras de
satisfactores.

El PPMP es un programa de actividades que apoyado en una metodologa


consistente, gua el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones
objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de
una empresa.
El PPMP en su aplicacin deber tener las siguientes caractersticas:

Involucrativo (participativo): la aplicacin del PPMP lleva implcito en


todas sus etapas la participacin activa de todos los trabajadores y la
direccin de la organizacin. Sus unidades operacionales y las acciones
de involucramiento deben ser permanentes en cada fase de aplicacin.
Este principio es ineludible.

Retributivo: los trabajadores y dirigentes debern recibir en todos los


sentidos retribuciones y beneficios por su aplicacin, satisfaciendo
necesidades; esta retroalimentacin permitir hacer ms efectiva la
participacin, y por ende, el involucramiento.

Permanente: el PPMP debe entenderse dentro de la filosofa de la


mejora continua y no como un programa para solucionar un problema
particular, debe ser recurrente, y en cada ciclo debe ir adaptndose a
nuevos estados ms exigentes en la evaluacin de productividad; con su
aplicacin debe ir generndose en la organizacin y en la unidad
operacional una capacidad de cambio permanente.

Preventivo: en su esencia debe tender a prevenir problemas porque no


slo ser un conjunto de acciones correctivas en el momento que se
detecten dificultades, en la medida misma, va a inclinarse cada vez ms
a la prevencin, su aplicacin reportar mayores beneficios.

Adaptativo: debe estar en funcin de las caractersticas concretas de la


organizacin y su ambiente y con base a esto adaptar las etapas y
estrategias a seguir en su aplicacin.

El PPMP consta de las siguientes etapas:

Etapa 1. Involucramiento

El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso el


compromiso y la participacin activa de todos los trabajadores implicados,
desde la alta direccin hasta el nivel operativo.

Etapa 2. Diagnstico

El diagnstico llevar implcita la medicin de resultados a travs de


indicadores de productividad (IP) por una parte y de los factores inhibidores por
otra, con el fin de ver la influencia de estos factores en la productividad.

Etapa 3. Estrategia de solucin

Consiste en disear de forma colectiva la estrategia global de solucin a los


problemas diagnosticados.
Etapa 4. Instrumentacin

Consiste en aplicar la estrategia de solucin definida en la etapa anterior.

Etapa 5. Evaluacin y ajuste

Se basa en medir (evaluar) los avances de la instrumentacin y los IP para


valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y
sostenido de la productividad. En esta etapa se abrir un nuevo ciclo de
aplicacin del PPMP con metas superiores.

El trmino productividad utilizado en el PPMP es analizado por muchos autores


de manera diferente: segn Heinz Weihrich productividad es la razn entre los
recursos y los resultados dentro de un lapso con la debida consideracin de la
calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del desempeo individual y
organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia a la
consecucin de los fines con la menor cantidad de recursos.

Tambin la productividad es considerada la clave para la rentabilidad del


negocio. Es el resultado de cmo se administran los procesos para la
produccin de bienes o servicios con base en la implantacin de innovaciones,
tanto en los productos como en sus procesos.

Si se compara esta definicin con el enfoque tradicional (salidas entre


entradas), se puede encontrar una gran diferencia de resultados. Es necesario
establecer aquellos factores que afectan la productividad, ya que difcilmente
se puedan alterar los externos, mientras que los internos estn al alcance de
los directivos.

A modo de sntesis se define productividad como la cualidad emergente de los


procesos de produccin (de bienes y servicios) que hacen que mejoren
permanentemente y en todos los sentidos, es decir, de manera integral.

Dada la sntesis anterior, es necesaria la convergencia de ciertas condiciones


especficas, as que para que un proceso mejore, se requiere de tres cosas
simultneamente:

Querer mejorar.
Poder mejorar (incluye el saber cmo y el tener con qu).
Actuar en consecuencia.

El Querer mejorar est directamente relacionado con la actitud de los


trabajadores que intervienen en el diseo, lo que es resultante de: la motivacin
y la personalidad de cada individuo.
El Poder mejorar depende a su vez de dos condiciones, de saber cmo mejorar
y de tener los medios necesarios y suficientes para hacerlo.

El Saber se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no


slo para ejecutar bien sus tareas, sino tambin para estar en posibilidad de
mejorarlas.

El Tener se refiere a contar con los


medios necesarios, la tecnologa y la
materia prima. Es necesario que la
empresa cuente con la tecnologa
adecuada, esta no debe ser
necesariamente de punta (la cual
generalmente termina
subutilizndose), ni que su nivel de
deterioro y obsolescencia frenen los
esfuerzos por mejorar la productividad.
Lo mismo sucede con la materia
prima, debido a que si la organizacin
toma el cuidado respectivo para
garantizar su abastecimiento en la
cantidad y calidad requeridas a lo
largo de la cadena productiva, se
facilitarn los esfuerzos para mejorar
la productividad.

El Tener al igual que el Saber y el Querer tienen sus dimensiones esenciales a


travs de las cuales se determina la influencia del objeto a diagnosticar en los
resultados del sistema.

El actuar en consecuencia se refiere concretamente al papel que desempea la


direccin de la empresa. Son los directivos los que tienen la responsabilidad de
que los cuatro primeros factores acten en consecuencia, es decir, en las
cantidades, calidades y oportunidades necesarias para lograr que la
productividad surja.

5. Reingeniera

Esta filosofa fue popularizada en los aos 90 de la mano de los consultores


Michael Hammer y James Champy, definindola como la manera de tratar de
conseguir una optimizacin de los recursos de la organizacin, ponindolos en
coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que emanan del
plan estratgico de la empresa, normalmente encaminados a satisfacer las
necesidades y exigencias de los clientes, de la forma ms eficaz y rentable.

La reingeniera parte de las nuevas expectativas de los clientes, los cuales


tienen para escoger la gama ms amplia que jams se haya visto, que saben lo
que quieren, cunto estn dispuestos a pagar por ello y que entienden cmo
obtenerlo en las condiciones adecuadas; asimismo, las tecnologas avanzadas
irradian una velocidad que apenas da tiempo para que aparezca un producto
en el mercado cuando ya sale otro, lo que propone redisear radicalmente los
procesos.

La reingeniera trata de que se olvide del funcionamiento de la organizacin


porque todo est errado y que por tanto, vuelva a empezar con una
organizacin nueva que arranca de cero.

Esta se basa en dos consideraciones principales:

Mantener el crecimiento de la nacin con base en el desarrollo industrial y el


comercio internacional, apoyndose en una innovacin tecnolgica.

Un nuevo paradigma para la manufactura industrial del siglo XXI

La reingeniera cuenta con una


metodologa de cinco fases, la primera
es la fase de anlisis, donde se procede
a identificar las reas a examinar, lo que
permite descubrir las oportunidades de
mejora del conjunto de la empresa. La
segunda es la fase de definicin, es en la
cual debe entenderse perfectamente el
plan estratgico de la organizacin y los
objetivos de corto y largo plazo que
proceden del mismo; tambin se crean
los equipos de trabajo que gobernarn y
realizarn el proyecto, definiendo sus
objetivos y los componentes de los
mismos.

En la fase de desarrollo se dispone a la organizacin para el cambio,


entrenando a las personas para el mismo, se realizan pruebas de
funcionamiento y se preparan los nuevos procedimientos operativos. La fase de
implantacin se caracteriza por la firma de procedimientos finales por parte de
todos los implicados, luego los miembros de los equipos debern expandir el
proyecto a lo largo y ancho de la empresa. La ltima fase es la del proceso de
mejora continuada, la cual se basa en la instalacin de una tcnica viva e
inteligente de mejora que se consigue a travs de la creacin de equipos de
mantenimiento de los procesos y sistemas.

Si se parte de que la reingeniera considera "empezar con una organizacin


nueva que arranca de cero", se estar de acuerdo en que los cambios son
discretos y no continuos, es decir, el mejoramiento se dar por saltos en el
tiempo, los cuales permitirn moderar a la organizacin a la altura de los
mejores. Sin embargo, si los cambios son continuos en el tiempo, dos
organizaciones podran llegar al mismo punto, pero la que llega a travs del
mejoramiento continuo llega antes, sienta pautas, gana en imagen y obtiene
una ventaja competitiva que elimina o neutraliza a aquella que lleg por saltos
discretos.

Existen otras metodologas de mejora como el Kaizen, el Modelo Integral para


la Administracin de Operaciones (I.M.O.N.), el Mtodo General de Solucin de
Problemas, y otros, pero como en cualquier men, no hay seleccin correcta;
simplemente se toman aquellas opciones que parecen ms apropiadas para la
empresa en su momento, dependiendo de las circunstancias.

En el mundo se han desarrollado estas y otras filosofas de mejora, pero


desgraciadamente, los resultados obtenidos han sido muy variados; van desde
grandes xitos hasta grandes fracasos, esto no quiere decir que algunas
tcnicas funcionen y otras no, ya que las necesidades de la industria obligan a
realizar modificaciones en la aplicacin de stas, lo que en ocasiones
distorsiona su verdadero fin. Es fundamental emplear una metodologa que
garantice el cambio correcto hacia una real productividad.

Obstculos a las mejoras

Existen varios factores que impiden los resultados esperados de las mejoras,
ya que stos suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas
constituyen las causas principales. A continuacin se enumeran algunas de
ellas:

1. Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes; quienes evaden


responsabilidades.

2. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningn
problema; estn satisfechas con el estatus alcanzado y les falta
comprensin de aspectos importantes.

3. Personas que creen que su empresa es la mejor, se les puede llamar


egocntricas.

4. Algunos piensan que la mejor manera de hacer algo y la ms fcil es


aquella que conocen. Personas que confan en su propia y suficiente
experiencia.

5. Sujetos que slo piensan en s mismas o en su propia divisin. Personas


contagiadas de seccionalismo.

6. Seres que no tienen odos para las opiniones de otros.

7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en s mismas.


8. El desnimo, los celos y la envidia.

9. Individuos que no ven lo que sucede ms all de su entorno inmediato.


Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras empresas, el
mundo externo o el mundo en general.

10. Sujetos que siguen viviendo en un pasado feudal, es decir "las personas
dedicadas nicamente a asuntos comerciales; los gerentes y
trabajadores de lnea sin sentido comn y los sindicalistas doctrinados".

Cuando se desea poner en prctica algo nuevo, el principal enemigo de este


esfuerzo se hallar dentro de la propia empresa y dentro de la misma persona.
Si no se puede vencer este enemigo, no habr progreso. Como dijera una vez
un personaje de tiras cmicas, Walt Kelly: "Hemos visto al enemigo, y el
enemigo somos nosotros".

Todo lo novedoso no necesariamente es bueno y no todo lo bueno tiene que


ser novedoso. La profeca de lo bueno y lo novedoso en ocasiones hace perder
objetividad, conduce por caminos inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a
creer que todos deben saber, lleva al populismo. Muchas veces esto
condiciona una frustracin porque no se ha justificado la manera de escoger en
relacin a las propias condiciones.

El mundo manufacturero de hoy no puede entenderse sin dos trminos


esenciales, Productividad y Competitividad. La competitividad es la habilidad de
una empresa para posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo
largo del tiempo y crecer. Se mide en funcin de la participacin en el mercado.

Los criterios actuales de evaluacin de la competitividad por parte del cliente


son los siguientes:

Calidad (C): satisfacer los requerimientos del cliente en forma


consistente.
Oportunidad (O): entregar a tiempo en cantidad y calidad.
Precio (P): medida universal.
Servicio posventa (S): necesidad de garanta, atencin despus de la
venta por reclamos.
Tecnologa (T): seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de
respuesta.
Ecologa (E): conservacin y cuidado de la naturaleza.

De acuerdo a estas bases se puede decir que:

Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)

Si se hace uso de todos estos conceptos, se estar en el camino de la mejora


continua hacia una empresa eficiente, eficaz y competitiva.
Referencias

Aranas Prez, Pilar. (1996). Criterios para evaluar tcnica y


econmicamente la aplicacin del sistema de mejoras de gestin de la
produccin. Revista Estudios Empresariales No. 85.

Sociedad cubana de logstica. Buscando el mejoramiento continuo.


(1997). Revista Logstica Aplicada No. 2. Cuba.

Calidad. Noticias del ramo. (1997). Revista Manufactura No. 26, Agosto.

Corporacin Andina de Fomento (1990). Productividad y Calidad:


Manual del consultor. Editorial Nuevos tiempos. Venezuela.

Control del documento

Nombre Cargo Dependencia Fecha


Revisin Centro de
Lina Lorien Instructor Gestin Diciembre
Rivera Cruces virtual Agroempresarial de 2012
del Oriente.
Regional
Santander
Adaptacin Rachman Guionista Centro Mayo de
Bustillo Lnea de Agroindustrial. 2013
Martnez Produccin Regional Quindo
Andrs Felipe Guionista Centro Mayo de
Velandia Lnea de Agroindustrial. 2013
Espitia Produccin Regional Quindo

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