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Cmo las decisiones

diarias de los ejecutivos
crean o destruyen la
estrategia de su empresa
por Joseph L. Bower y Clark G. Gilbert

Febrero 2007
Reimpresin r0702c-e

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El impacto acumulado de la asignacin de recursos por parte de

ejecutivos en todos los niveles tiene un mayor efecto real sobre la
estrategia que cualquier plan desarrollado en la casa matriz.

Cmo las decisiones

diarias de los ejecutivos
crean o destruyen la
estrategia de su empresa
por Joseph L. Bower y Clark G. Gilbert

N
uestra ancdota favorita sobre cmo se elabora
realmente una estrategia proviene de una visita
que uno de nosotros el autor principal hizo a
la casa matriz de una importante empresa. El contralor
de la compaa estaba preocupado y confundido por una
propuesta para un proyecto de capital que haba recibido
recientemente desde una de las divisiones ms importantes
de la empresa: una peticin para una chimenea de gran
tamao. Slo una chimenea. Movido por la curiosidad, el
contralor viaj para visitar la divisin y descubri que sus
ejecutivos haban construido una planta completa (salvo la
chimenea) utilizando rdenes de trabajo que no requeran
aprobacin de la casa matriz. La chimenea era la nica
parte de la planta que no poda subdividirse en trozos lo su-
ficientemente pequeos para eludir el control corporativo.
Al parecer, los ejecutivos de la divisin estaban ansio-
sos por desarrollar un nuevo negocio y haban perdido
la esperanza de obtener aprobacin corporativa dentro
de un plazo razonable. Convencidos de que necesitaban
una mayor capacidad, haban encontrado una forma de
construir la planta, pero an as necesitaban la chime-
nea. Al final, los ejecutivos demostraron estar en lo co-
rrecto en cuanto a la necesidad de mayor capacidad y
tambin de mayor rapidez. La chimenea fue finalmente
aprobada. Pero quin (se pregunt el contralor) diriga
la empresa?
En conjunto, hemos pasado varios aos tratando de res-
ponder esta pregunta. En este caso, los ejecutivos divisiona-
les parecan ser quienes tomaban las decisiones, al menos
para su propia divisin. Pero, en general, la respuesta es
ms complicada: los altos ejecutivos corporativos, los ejecu-
tivos divisionales y los gerentes operativos, todos juegan un
rol en decidir qu oportunidades perseguir una empresa
y cules dejar pasar (una definicin razonable de estrate-

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gia en el mundo real). Tambin juegan un papel los clientes
y los mercados de capitales. Lo que hemos descubierto, en
un estudio de investigacin tras otro, es que la forma como
realmente se maneja un negocio tiene escasa vinculacin
con la estrategia desarrollada en las oficinas corporativas.
Ms bien, la estrategia se realiza, paso a paso, a medida que
los ejecutivos en todos los niveles de la empresa sea sta
una firma pequea o una gran multinacional compromete
recursos para polticas, programas, personas e instalaciones.
Debido a esta realidad, la alta direccin debera considerar
poner menos atencin en formular la estrategia formal
de la compaa y enfocarse ms en los procesos mediante
los cuales la empresa asigna recursos. Los altos ejecutivos
nunca estarn en posicin de tomar todas las decisiones de
asignacin de recursos, ni deberan estarlo. Pero deberan
aprender a identificar, e influir, a los ejecutivos de todos los
niveles que pueden cambiar para siempre el futuro de una
empresa.
Cmo se realiza la estrategia, y por qu
Una historia algo ms larga ayudar a ilustrar la conexin
entre la asignacin de recursos y la estrategia corporativa.
Involucra a Lou Hughes, quien en abril de 1989 asumi
como presidente del consejo ejecutivo de Opel, la subsi-
diaria europea de General Motors. Slo siete meses ms
tarde, en noviembre de 1989, cay el muro de Berln y
poco despus Volkswagen, el mayor fabricante de autom-
viles de Alemania (por sobre Opel), anunci un acuerdo
con la junta automotriz estatal de Alemania Oriental para
asegurar toda la capacidad de fabricacin de automviles
de ese pas e introducir un automvil fabricado en Alema-
nia del Este en 1994.
Un enfoque corporativo de elaboracin de la estrategia
en respuesta a la tectnica cada del muro de Berln habra
tenido al equipo de Hughes reuniendo informacin para ser
transmitida al staff corporativo, el que habra desarrollado
un plan que se ajustara a la estrategia internacional de GM
(en ese momento, esta estrategia era producir automviles
en fbricas grandes, modernas y especializadas en pases de
bajos salarios como Espaa). El plan habra sido debatido y
luego posiblemente aprobado por el consejo de directores.
El proceso habra tomado un ao, especialmente porque
existan muy pocos datos concretos disponibles sobre el
mercado de Alemania Oriental, y porque este pas todava
era una nacin soberana con sus propias leyes y moneda,
resguardada por 400.000 soldados soviticos.
En lugar de eso, Hughes hizo lo que cualquier ejecutivo
enrgico y emprendedor a cargo de una gran subsidia-
ria en un pas extranjero habra hecho: trabaj vigoro-
samente para asegurar a Opel un lugar en el mercado de
Alemania Oriental, de maneras que no se ajustaban a la
estrategia corporativa y que no habran sido aprobadas
por los planificadores de la casa matriz. En vez de esperar
a reunir informacin, cre nuevos datos. Aprovechando
la presentacin de un miembro del sindicato de Opel al
equipo ejecutivo de una de las fbricas de la junta estatal,
Hughes negoci los derechos para construir nueva capa-
cidad productiva en Alemania Oriental. Autoriz al lder
de la fbrica local para hacer pblico el acuerdo, indujo
al entonces canciller Helmut Kohl a subsidiar la nueva
planta y llev talento de otras divisiones operativas de
GM para asegurar que las instalaciones fueran de punta.
GM Europa y la matriz corporativa fueron mantenidas al
tanto, pero las decisiones locales impulsaron una soste-
nida serie de compromisos.
Tal como en la historia de la chimenea, la matriz cor-
porativa fue efectivamente anticipada por los ejecutivos
locales en hacer lo que crean mejor para la corporacin.
A pesar de la contradiccin aparente entre los planes de
Opel y la estrategia corporativa, Hughes propuso el com-
promiso de recursos, y su propuesta fue aprobada primero
por el Consejo Estratgico Europeo y despus por la cor-
poracin. La alta direccin (ignorando las objeciones del
staff corporativo) apoy la accin de abajo-hacia-arriba de
Hughes y su visin de futuro porque l era el director
local, tena una buena trayectoria y era considerado un
ejecutivo con buen juicio. Fue ms un respaldo a Hughes
que a su plan en s.
Demuestra el caso de Opel cmo las asignaciones de
recursos dan forma a la estrategia, o es slo un ejemplo de
una organizacin fuera de control? Los planificadores es-
tratgicos con mentalidad tradicional podran suponer lo
segundo. De hecho, la historia de Opel destaca los aspec-
tos que, segn hemos descubierto, son casi universales en
la forma como se realizan los compromisos estratgicos.
Estos aspectos caen en dos categoras.
Estructura organizacional. El hecho de que, en toda
empresa, la responsabilidad est dividida entre varios in-
dividuos y unidades tiene consecuencias vitales en cmo
se realiza la estrategia.
El conocimiento est disperso. Para toda pregunta es-
tratgica (por ejemplo, cmo debera entrar Opel al mer-
cado de Alemania Oriental), el conocimiento relevante
reside en partes dispersas y a veces inesperadas dentro
de una corporacin. Cuando cay el muro, los ejecutivos
en Occidente no saban casi nada sobre el mercado de
Alemania Oriental. Los primeros ejecutivos de GM en de-
sarrollar algn conocimiento til, no sorprendentemente,
fueron aquellos en el lugar: el equipo de marketing de
Opel. Mientras tanto, los empleados de GM con conoci-
mientos profundos sobre tcnicas de fabricacin ligera

Joseph L. Bower (jbower@hbs.edu) es Donald K. David Professor de Administracin de Empresas en Harvard Business School, en Boston. Clark
G.Gilbert (gilbertc@byui.edu), ex profesor de Harvard Business School, es administrador en Brigham Young University, en Rexburg, Idaho. Este
artculo est adaptado de su libro From Resource Allocation to Strategy (Oxford University Press, 2006).

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C m o l a s d e c i s i o n e s d i arias de los ejecutivos crean o destruyen la estrategia de su empresa
(lean manufacturing), que seran necesarias para el nuevo
negocio, estaban en California y Canad. Aquellos con los
conocimientos ms acabados sobre estrategia y rentabili-
dad en el extranjero estaban principalmente en Detroit,
Michigan, pero la estrategia europea era desarrollada en
Zurich, Suiza.
El poder est disperso. La autoridad formal de Lou
Hughes era limitada. l poda financiar estudios y nego-
ciar con sus contrapartes de Alemania Oriental, pero no
poda ordenar que su director de fabricacin trabajara
con California, ni insistir en que California trabajara con
Opel. El derecho a aprobar una planta en un nuevo pas ra-
dicaba en el consejo de GM. Para presentarse ante el con-
sejo, Hughes necesitaba obtener permiso de GM Europa;
adems, el staff de finanzas y otros equipos corporativos
podan hacer (y haran) evaluaciones por su cuenta. Sin
embargo, las negociaciones de Hughes con el gerente de
la fbrica local y con Helmut Kohl podan virtualmente
comprometer a GM.
Los roles determinan las perspectivas. La ley de Miles
la nocin de que su posicin depende de dnde se siente
es central en cmo la estrategia se realiza en la prctica.
Todos los ejecutivos que deban colaborar para hacer po-
sible la iniciativa en Alemania Oriental tenan diferentes
conjuntos de responsabilidades por recursos y resultados
(tales como niveles especficos de ventas por modelo y
en total) que determinaban sus perspectivas sobre lo que
constituira un xito en un mercado nuevo de Europa del
Este y sobre qu sera posible lograr. Todos ellos considera-
ban un conjunto diferente de datos, usualmente aquellos
ms pertinentes para el xito en sus respectivos roles ope-
rativos individuales. El triunfo de Hughes fue convencer
a un grupo de ejecutivos con autoridad limitada de que
podan llevar a cabo una idea radical.
Procesos de toma de decisiones. Igualmente impor-
tante, la forma en que se toman las decisiones dentro
de una organizacin tiene consecuencias vitales para la
estrategia.
Los procesos abarcan mltiples niveles; las actividades
siguen caminos paralelos e independientes. La nocin de
un proceso estratgico de arriba-hacia-abajo depende del
control central de todos los pasos en dicho proceso. Ese
nivel de control casi nunca existe en una organizacin
de gran tamao, ms bien lo contrario: al mismo tiempo
que el staff corporativo est comenzando a planificar e
implementar iniciativas, los gerentes operativos invaria-
blemente ya estn actuando en formas que pueden soca-
varlas o potenciarlas. Hughes estaba desarrollando una
slida relacin con Helmut Kohl y obteniendo financia-
miento para una nueva planta en Alemania Oriental al
mismo tiempo que el staff corporativo de GM analizaba
proyecciones de ventas y planeaba las siguientes acciones
de GM en Europa: fbricas especializadas en pases que
probablemente no incluan a Alemania Oriental.
Los procesos son iterativos. Elaborar la estrategia es
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un proceso iterativo que se produce en tiempo real; se
deben hacer compromisos, para luego revisarlos o redo-
blarlos a medida que surgen nuevas realidades. El primer
compromiso de GM ocurri cuando Hughes particip en
una votacin de los trabajadores de la fbrica que com-
prometi la extensin de Opel a Alemania Oriental; este
acto pblico hizo difcil que GM echar pie atrs, espe-
cialmente dado que Hughes ya estaba haciendo lobby con
Helmut Kohl para obtener subsidios. Un segundo nivel de
compromiso se produjo cuando GM financi una planta
para armar 10.000 automviles, y esos automviles fue-
ron presentados al pblico alemn con publicidad ma-
siva. Poco despus, se alcanz una tercera etapa cuando se
construy una fbrica de gran envergadura. La estrategia
de GM para Alemania Oriental fue revisada en cada paso
del proceso. La forma en que la estrategia europea del
fabricante de automviles cambi despus de eso desen-
cadenara sucesos posteriores, particularmente el movi-
miento de monedas y costos laborales y cambios en las
asignaciones de liderazgo en GM.
Quin tiene el control?
Un lder puede anunciar una estrategia para volverse glo-
bal, cambiar tecnologas centrales o abrir nuevos merca-
dos, pero esa estrategia slo se realizar si est en lnea
con el patrn de decisiones de asignacin de recursos to-
madas en cada nivel de la organizacin. Otra conocida
historia de negocios la salida de Intel del negocio de
memorias ilustra este punto. Cuenta la leyenda que Andy
Grove y Gordon Moore estaban hablando acerca del nego-
cio en que debera estar Intel. Grove le pregunt a Moore
qu haran si Intel fuera una empresa recin adquirida por
ellos. Cuando Moore contest salirnos del negocio de me-
morias, Groove sugiri que lo hicieran. Sin embargo, re-
sult que en aquel entonces los ingresos provenientes de
las memorias eran apenas 4% de las ventas totales de Intel.
Los ejecutivos de niveles inferiores ya haban abandonado
el negocio. Lo que Intel no haba hecho era cerrar el flujo
de financiamiento para la investigacin en memorias (el
cual segua consumiendo un tercio de todos los gastos en
investigacin). La compaa tampoco haba anunciado su
salida del negocio al mundo exterior.
Debido a que el conocimiento y el poder cruzan los ni-
veles organizacionales, los ejecutivos de cada nivel proba-
blemente tienen un impacto en la estrategia. Las fuerzas
externas tambin pueden tener un efecto poderoso en
cmo se asignan los recursos y, a su vez, en cmo evolu-
ciona la estrategia. Las ms poderosas de estas fuerzas
son los mejores clientes de la empresa y los mercados de
capitales.
Gerentes divisionales. Las decisiones estratgicas son
crucialmente afectadas no slo por los altos ejecutivos
corporativos, sino tambin por los gerentes divisionales
de nivel medio, sus equipos y los gerentes operativos que
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reportan a ellos. Estos ejecutivos de nivel intermedio ma-
nejan los procesos fundamentales que hacen posible la
existencia de empresas multinegocios y multinacionales.
Existen gerentes divisionales que reportan a otros geren-
tes divisionales. Sus trabajos involucran traducir objetivos
corporativos amplios, tales como ganancias y crecimiento,
en metas especficas que los gerentes operativos puedan
entender y ejecutar. Proporcionan a la direccin corpora-
tiva una visin integrada de lo que sus negocios pueden
lograr hoy y de lo que podran lograr en el futuro, al deter-
minar el paquete de planes, programas y actividades que
debera impulsar la estrategia para ese negocio.
Una de las maneras ms obvias en que estos ejecutivos
intermedios afectan la estrategia es mediante sus deci-
siones acerca de qu propuestas enviar a los niveles su-
periores para su revisin corporativa. Un alto ejecutivo
que entrevistamos manifest su sorpresa al darse cuenta
de este rol: Un momento fascinante se produjo cuando
conoc a un ejecutivo clave de nivel medio. En una hoja de
papel yo haba trazado un mapa del proceso de asignacin
de recursos y su efecto sobre las estrategias previstas y
emergentes. Mientras hablbamos, este ejecutivo me dijo
orgullosamente que era l quien defina la estrategia, no el
CEO ni el consejo de administracin. Segn l, controlaba
el proceso de asignacin de recursos porque su jefe, quien
era el presidente de la unidad de negocios ms grande, no
aprobaba nada sin su recomendacin.
Gerentes operativos. La mayora de los analistas estra-
tgicos ignora el papel que los gerentes operativos tienen
en los resultados de la estrategia, pues suponen que esos
gerentes estn demasiado atados a los requerimientos
operacionales del negocio como para pensar estratgi-
camente. Los altos ejecutivos pasan por alto el impacto
muy real de los gerentes operativos, para su propio riesgo.
Por ejemplo, en 2000 Toyota lanz el Echo, un vehculo
bsico diseado en parte para proteger a Toyota de sus
competidores de bajo costo. Pero muy al interior de la
organizacin se encontraban los vendedores en las opera-
ciones minoristas locales. Debido a que los mrgenes (y,
ms importante, las comisiones por ventas) eran ms altos
en otros vehculos de Toyota, los clientes eran orienta-
dos sistemticamente hacia modelos de precios ms altos.
Aun cuando la matriz corporativa asign alta prioridad al
nuevo producto, las decisiones operativas diarias de la or-
ganizacin llevaron la estrategia realizada de la empresa
en otra direccin.
Del ejemplo de Toyota se puede concluir que los geren-
tes operativos (los vendedores, en este caso) restringen la
innovacin porque no estn alineados con la estrategia de
la empresa. Sin embargo, los gerentes operativos pueden
redirigir y mejorar la estrategia de maneras muy inno-
vadoras. En Intel, la salida del negocio de memorias se
produjo paulatinamente, porque los gerentes de produc-
cin respondieron a una instruccin de finanzas: asignar
el espacio de planta para maximizar el margen bruto por
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pulgada cuadrada de silicio. Las memorias y los micropro-
cesadores usaban las mismas obleas de silicio, por lo que,
a medida que las condiciones competitivas para las me-
morias empeoraron, la norma sac directamente a Intel
del negocio.
Clientes. Las decisiones de los clientes pueden jugar
un enorme rol en la formacin real de una estrategia, par-
ticularmente en empresas con unos pocos clientes muy
poderosos. Las empresas que permanecen cerca de sus
mejores clientes les dan un poder de veto virtual sobre el
desarrollo y la distribucin de productos. A mediados de
los aos 90, Tony Ridder, en Knight Ridder, reconoci que
Internet tendra un efecto dramtico sobre su empresa de
peridicos. En consecuencia, redirigi la estrategia cor-
porativa para enfocarse en Internet, present reportes
anuales que discutan planes de nuevos medios y traslad
las oficinas centrales de Miami a San Jos. A pesar de esos
audaces esfuerzos por cambiar la estrategia corporativa,
la estrategia realizada sigui estando controlada en gran
medida por los clientes anunciantes que ya existan en
el negocio de peridicos. Todos los das, los vendedores
tenan que elegir entre vender un anuncio impreso de
US$ 40.000 a sus clientes habituales o promover un anun-
cio online de US$ 2.000, que resultaba extrao y hasta
poco interesante para los mismos anunciantes. Y todos los
das, los vendedores tomaron la opcin lgica de vender
anuncios impresos tradicionales. A pesar del explosivo
crecimiento de la publicidad online, Knight Ridder y otras
empresas de peridicos fueron en gran medida incapaces
de aprovechar esta nueva y creciente fuente de ingresos.
Mediante su influencia sobre la fuerza de ventas, los clien-
tes de publicidad impresa efectivamente se apropiaron del
proceso de asignacin de recursos de los peridicos y, en la
prctica, de su estrategia.
Mercados de capitales. La mayora de los observa-
dores comprende que los mercados de capitales influyen
en el desempeo de gestin. Que tambin pueden alte-
rar drsticamente la estrategia est menos documentado,
pero es igualmente cierto. La presin por ganancias puede
hacer que una empresa salga demasiado pronto de un
mercado; una cada en el precio de las acciones puede
hacer que una empresa se precipite a mejorar su desem-
peo de corto plazo. Uno de los ejemplos ms claros de
este fenmeno proviene de un experimento natural en el
mercado telefnico de EE.UU. que fue analizado por uno
de nuestros alumnos de doctorado. BellSouth y U.S. West
eran dos Baby Bells que se formaron tras la divisin de
AT&T. Ambas empresas nacieron con las mismas tecnolo-
gas, patentes y modelos de planificacin. A pesar de sus
similitudes, el mercado de capitales determin que las
perspectivas de crecimiento de U.S. West eran inferiores a
las de su compaa hermana. Enfrentado a la consiguiente
presin por ganancias, el CEO de U.S. West opt por di-
versificar, alejndose de la telefona regulada, y fij altos
objetivos de ganancias. Para alcanzar esos objetivos, los
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ejecutivos del negocio de celulares (los gerentes divisio-
nales intermedios) adoptaron una estrategia de descremar
el mercado, es decir, buscar altos mrgenes en el extremo
superior de bajo volumen.
Enfrentada a una presin de corto plazo menos intensa
por parte de los mercados de capitales, BellSouth escogi
tratar al negocio de celulares como una oportunidad con
potencial de ganancias equivalente al de su negocio de
red fija y con perspectivas de crecimiento mucho mejores.
Los ejecutivos persiguieron una estrategia de penetracin
amplia del mercado.
Los objetivos estratgicos de BellSouth y U.S. West se
reflejaron en los indicadores de desempeo que fueron
fijados para las dos empresas. A pesar de un desempeo
inicial similar, los diferentes indicadores llevaron a ambas
compaas a sacar conclusiones muy diferentes sobre el
mercado de celulares. U.S. West se decepcion ante resul-
tados que no lograron alcanzar las altas metas financieras
que se haba fijado. BellSouth se mostr complacida ante
los positivos primeros pasos y realiz ms inversiones.
Finalmente, U.S. West se desprendi del negocio, mientras
que BellSouth se convirti en uno de los principales pro-
veedores de telefona celular.
Gestione el proceso de todas maneras!
Si los gerentes divisionales, intermedios y operativos as
como los clientes y los mercados de capitales tienen un
impacto tan poderoso en el proceso de asignacin de re-
cursos y, a su vez, en la estrategia realizada de la firma,
qu implica esto para el rol de los lderes corporativos?
Est el proceso de formacin de la estrategia enteramente
fuera de sus manos? Por supuesto que no. Creemos que la
complejidad del proceso de asignacin de recursos slo
incrementa la necesidad de liderazgo desde arriba. Pero
los altos ejecutivos deben entender qu est ocurriendo y
ajustar sus estilos de gestin en concordancia. He aqu seis
maneras en que los altos ejecutivos pueden dirigir la estra-
tegia de su empresa mediante una mejor comprensin del
proceso de asignacin de recursos.
Entienda a las personas cuyos nombres aparecen en
las propuestas que lee. Cuando lea una propuesta para
comprometer recursos escasos, humanos o de capital, usted
debera calibrar lo que est leyendo con la trayectoria del
ejecutivo que firm el documento. Si el ejecutivo firmante
tiene un registro casi perfecto de propuestas implementa-
das, entonces usted sabe que probablemente hay pocas des-
ventajas en lo que est leyendo, pero las ventajas podran
estar significativamente subaprovechadas. Las peticiones
de recursos se basan en historias sobre el futuro. Esas his-
torias podran estar resumidas en cifras, pero representan
juicios sobre desarrollos inciertos. Muy a menudo, el juicio
de sus ejecutivos y su propia capacidad para juzgar ese
juicio! es ms importante que las cifras concretas que le
presenten. Esta realidad matar a su equipo de finanzas,
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porque ellos son buenos para procesar nmeros, no para
estimar qu entienden los ejecutivos y qu no.
Reconozca el problema estratgico, y asegrese de
que sea abordado. Casi siempre, las peticiones de recursos
requieren tomar dos decisiones: Deberamos apoyar esta
idea de negocios? y Es esta propuesta la manera correcta de
llevarla a cabo? La mayora de los procesos de presupuesto
de capital se establecen para evaluar proyectos (en otras
palabras, apuntan a la segunda pregunta, no a la primera).
Usualmente es posible realizar anlisis cuantitativos bas-
tante rigurosos para comparar el plan de accin de una
propuesta con otras alternativas. Es importante que este
anlisis se realice, y a menudo se realiza hasta la saciedad.
Pero nuestra investigacin muestra que la primera pre-
gunta, la pregunta de negocios, es ms importante y mucho
ms difcil de responder, y a menudo es ignorada. Es fcil
invertir dinero en proyectos para ahorrar costos que entre-
garn precisamente los retornos proyectados en negocios
que estn perdiendo dinero en su totalidad. Despus del
proyecto, slo pierden menos. Uno de nuestros estudios
demostr que las empresas y sus sectores gastaban dinero
en tecnologas viejas al mismo tiempo que invertan en
instalaciones basadas en nuevas tecnologas que dejaban
obsoleto al primer conjunto de inversiones. Gestionar la
asignacin de recursos para construir una estrategia slida
requiere que el proceso de evaluacin de propuestas co-
mience con la pregunta deberamos?. Deberamos ins-
talar una planta en Alemania Oriental? En ltima instancia,
usted podra decidir respaldar a los ejecutivos ms que a su
lgica, simplemente porque quiere apoyarlos. Pero hgalo
con los ojos abiertos y con controles a mano.
Cuando un debate refleje diferencias fundamenta-
les sobre la estrategia, intervenga. La pregunta debe-
ramos? se enfoca inevitablemente en problemas bsicos
acerca de cmo la empresa desea competir. Casi siempre
involucra evaluar diferentes miradas que reflejan las posi-
ciones de los ejecutivos en cuestin. Lou Hughes pensaba
que poda usar una nueva fbrica en Alemania Oriental
para impulsar un cambio en la planta principal de Opel.
Algunos en la casa matriz de GM crean que era ms im-
portante continuar la expansin en lugares de bajo costo
en el sur de Europa y Amrica Latina. Los ejecutivos inte-
ligentes usan las oportunidades de asignacin de recursos,
como una nueva planta de Opel en Alemania Oriental, para
desencadenar discusiones estratgicas que trascienden las
perspectivas organizacionales. Renen a ejecutivos con
diferentes tipos de conocimientos para discutir la evolu-
cin de la estrategia, no los detalles de una propuesta de
proyecto. Andy Groove llama a esto reunir el poder del
conocimiento y el poder de la posicin en la misma habi-
tacin a la misma hora. Los altos ejecutivos casi siempre
tienen que convocar esa reunin y poner atencin a quin
est invitado. Tambin deben trabajar duro para crear un
ambiente de colaboracin.
Utilice a los gerentes operativos para realizar ta-
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reas que crucen las lneas divisionales. Cuando los
altos ejecutivos creen que la manera correcta de atender
un mercado requerir que dos o ms divisiones coope-
ren, stos enfrentan un problema inmediato. Los gerentes
divisionales se obsesionan con las perspectivas para sus
propios negocios. Un enfoque de abajo-hacia-arriba no
fomenta naturalmente la cooperacin, porque estos ge-
rentes ven el proceso de asignacin de recursos como una
manera de proteger su territorio (tambin enfrentan la
misma pregunta estratgica desde perspectivas muy dife-
rentes: la ley de Miles!). Por este motivo, los ejecutivos
necesitan acercarse a los gerentes operativos si quieren
que las divisiones cooperen. Cuando es liberado de los
sistemas divisionales de medicin y compensacin, el ta-
lento operativo puede ser atrado por la oportunidad de
atender mejor a los clientes. Esto no ocurrir automtica-
mente, pero hemos visto numerosos casos en que equipos
interdivisionales que fueron armados y apoyados por la
alta direccin han sido capaces de trabajar juntos, incluso
cuando sus superiores divisionales se resistan al proyecto.
Por ejemplo, el gigante de servicios de marketing WPP
cre exitosamente compaas virtuales, formadas con per-
sonal de diversas unidades, para enfocarse en los mercados
de retail y de atencin de salud. Mientras algunos jefes de
divisin vieron esto como una intromisin en su mandato
sobre estas reas, los gerentes operativos celebraron su
capacidad para resolver colectivamente los problemas de
los clientes. Desde luego, la manera ms fcil para que un
jefe de divisin socave un proyecto como ste es negarle
las personas correctas. La alta direccin debe asegurarse
de que las preguntas correctas sean planteadas y de que
las personas correctas estn disponibles para trabajar en
esas preguntas.
Los lderes tienen que unir los puntos. Comprenda
que los procesos de asignacin de recursos de abajo-hacia-
arriba no dan como resultado una mirada corporativa. La
alta direccin podra tener que delinear el panorama com-
pleto cuando ms de una divisin est (o debera estar)
involucrada en una pregunta estratgica. Cuando operan
los procesos de abajo-hacia-arriba, varios problemas pue-
den ocurrir. Las perspectivas divisionales contrapuestas
tienden a resolverse sobre la base de qu unidad tiene
ms poder. O bien, los ejecutivos divisionales hacen con-
cesiones que comparten recursos de maneras que parecen
justas en el papel, pero que estratgicamente no son el
mejor enfoque. Peor an, una divisin podra acceder ex-
plcita o tcitamente a no desafiar las propuestas de otra
divisin a cambio de recibir el mismo trato. En muchas
empresas, sta es la norma. Sera una pura coincidencia
si el resultado de este sistema es el mismo que la empresa
podra alcanzar si sus divisiones trabajaran juntas con
un plan coherente. La alta direccin debe involucrarse y
plantear preguntas que reflejen la perspectiva corpora-
tiva, especialmente cuando hay en juego grandes sumas
de dinero y las condiciones son altamente inciertas. Debe
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lograr que las divisiones se pregunten: Qu es lo mejor
para la empresa?.
Cree un nuevo contexto que permita a los lderes
sortear el proceso habitual de asignacin de recur-
sos. La mayora de las ideas originales o disruptivas son
mal manejadas por un proceso de asignacin de recur-
sos de abajo-hacia-arriba. Es la alta direccin la que debe
preguntar: Existe alguna tecnologa en desarrollo que
hoy parezca inferior o incierta, pero que socavar nuestro
negocio una que vez que sea debidamente desarrollada?.
Windows NT tuvo este impacto sobre las aplicaciones de
UNIX, por ejemplo, tal como lo tuvieron las aplicaciones
de Internet en una gran cantidad de industrias. Se nece-
sita una paranoia muy bien informada para hacerse esta
pregunta con suficiente anticipacin y mantener el lide-
razgo de una empresa fuerte. La decisin de buscar ideas
innovadoras a menudo requiere un contexto nuevo: una
unidad organizacional separada con una nueva ubicacin,
mediciones por hitos en lugar de presupuestos anuales y
lneas de reporte cortas a la alta direccin.
El alcance de estas seis recomendaciones es en realidad
una meta-recomendacin. Una vez que usted se d cuenta
de que las decisiones de asignacin de recursos hacen
su estrategia, sabr que no puede depender de un sis-
tema para gestionar el proceso de asignacin de recursos.
Ninguna planificacin o procedimiento presupuestario
de capital pueden sustituir a los mejores lderes de la
compaa realizando juicios conscientes acerca de cmo
asignar recursos. Ningn sistema de incentivos alinear
los objetivos divisionales de manera que las nuevas opor-
tunidades sean estudiadas con el inters corporativo en
mente. Debido a su impacto sobre la estrategia, los altos
ejecutivos corporativos deben involucrarse ellos mismos
selectivamente, por cierto en los debates que marquen
puntos de inflexin en el proceso.
Aqu es donde el proceso de arriba-hacia-abajo es vital.
Si usted es parte del equipo de liderazgo, no puede delegar
responsabilidad por la direccin de su empresa. En Intel
y en Opel, los ejecutivos divisionales tomaron la decisin
correcta, pero a menudo se no es el caso. Los ejecutivos
de la divisin minera o de la divisin de semiconductores
de GE no le dijeron a Jack Welch que se desprendiera de
esos negocios. Los ejecutivos del negocio de estudios de
televisin no le dijeron a Frank Dangeard que transfor-
mara a Thomson en una firma de posproduccin digital.
Muy por el contrario, esos ejecutivos divisionales estaban
generando propuestas para hacer crecer sus negocios. El
desafo del liderazgo es dar una direccin coherente a la
asignacin de recursos y, con ello, alinear los procesos de
abajo-hacia-arriba con los objetivos de arriba-hacia-abajo.
As es como se impulsa la estrategia en una organizacin
grande.
Reimpresin R0702C-E