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AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANZAS


CORPORATIVAS

CURSO: MERCADO DE VALORES

TEMA: ANALISIS FUNDAMENTAL


ALUMNO: CASTRO CARDENAS, Brenda

CICLO: IX

LIMA - PERU
2017
ANALISIS FUNDAMENTAL

1. HISTORIA
Pandias Rallis (1815 1851)
La historia de los hermanos Ralli es a
cuadros con el espritu empresarial y la
previsin griega, cualidades, lo que les
llev a gobernar a travs de las rutas
comerciales de Europa en el siglo XIX.

La historia comenz en 1815, al sur del puerto de la isla de Chios,


donde bajo la bandera neutral otomana, maz, madera y camo
desde el Mar Negro se llev a Liorna, en el Mar de Liguria. La flota
britnica, estacionado en Npoles sera garantizar el paso seguro de
la mercanca a Inglaterra. Ralli Brothers, una familia de comerciantes
griegos, prosperaron en este negocio y se instal en Inglaterra. El
nombre Ralli apareci en el Directorio de la ciudad de Londres por
primera vez en el ao 1823 como Ralli y Petrocochino. La firma
comenz a ganar fama como la Casa de Ralli, y se estableci en
Tabriz, Constantinopla, Marsella, Londres y Manchester.

En 1837 se estableci la firma


de Ralli y Agelasto en Tabriz como una
rama de Ralli Brothers. Comenz a operar
en los metales, el camo, seda, las encas
y otras materias primas. A medida que la
dcada de 1840 lleg a su fin, haba signos de desaceleracin.

Pandias Stephen Ralli pronto se dio cuenta de que el comercio


dominante en Londres no estaba en el Comercio del Mar Negro, pero
en los vastos mercados sin explotar de la India y China, ahora abierta
al comercio privado despus de la abolicin de los derechos de la
East India Company.

La necesidad de cubrir el riesgo de una excesiva dependencia de la


empresa Mar Negro era aparente y una nueva oportunidad se abre.
As aconteci que en el ao 1851, Pandias Stephen Ralli, director
de la firma conocido comerciante de Ralli hermanos tom la decisin
trascendental para lanzar ellos mismos en la India.

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Hilados de yute (1854 1931)
Rallis estancia en la India tuvo un gran
xito hasta la gran crisis econmica de
1929 les llev a cerrar sus operaciones
en la India. Ralli Brothers comenz su
negocio de la India mediante la compra
de pacas prensadas yute completa de
los propietarios de prensa en Calcuta.

El Rallis creci en etapas y, finalmente, tom la propiedad de una


gran propiedad en Cossipore que comprende la limpieza y el equipo
y potentes prensas de vapor impulsado capaz de producir 30.000
fardos de exportacin de hilados de yute al da de acabado. Se gan
millones de ingresos para la empresa y el yute sigui manteniendo su
prestigio hasta la dcada de 1900.

Oficina Rallis Hermanos


Iglesia, Lane Calcuta
En 1861, durante la guerra civil
americana, la Rallis estableci
una empresa en Bombay
conocido como Ralli hermanos,
bajo la direccin de Theodore
Pandias Ralli y Ambrosio
Theodore Ralli. La guerra, que
termin en 1865, asest un duro golpe para la salud econmica de
Bombay. Mientras que la oficina del novato Rallis 'sobrevivi y
prosper posteriormente, la familia sufri un revs en la desaparicin
de Pandias Stephen Ralli. Su sucesor, Stephen Avgousti Ralli dio un
paso en los zapatos de Pandias. El crecimiento de Ralli Brothers en
la India continu con la apertura de una oficina en Karachi.

La crisis del algodn de 1866 dio un golpe a la empresa Rallis 'en la


India. Sin embargo, sobrevivieron y ampliaron su establecimiento
para cubrir Norte y el norte de la India Occidental mediante la
apertura de una agencia en Cawnpore, en una gran propiedad que
haban adquirido en una ubicacin estratgica en el mercado. En
1866, la empresa fue re-constituido bajo una fuerte gestin
establecida en Londres, con la vista puesta en el comercio de la
India.

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En 1882-1883, las exportaciones de opio recogidos de Bengala. El
Rallis gan el liderazgo en este comercio y mantuvo esta posicin
hasta que la particin del subcontinente en 1947. La India rein
suprema en el destino del comercio Ralis'.
En 1902, comenz Rallis negocios en Pondicherry y Madras. En
Madras y Pondicherry, comenzaron a tratar con los cacahuetes y as
extender su base de Gujarat y Kathiawar. La variedad puado de
cacahuetes pronto se convirti en el pilar de las exportaciones de la
Costa Oeste bajo el nombre de Khandesh Cacahuetes, en los
prximos diez aos, el Rallis logr duplicar el volumen del comercio
de la India.
El accidente Americana de 1929 condujo a una crisis monetaria
mundial. El estancamiento de la economa mundial y el valor inflado
de la rupia dieron un duro golpe a las exportaciones de la India y, en
consecuencia, Ralli Brothers. La firma se convirti en una sociedad
de responsabilidad limitada bajo el nombre de Ralli Brothers
Limited. A finales de 1931, Ralli hermanos cerraron en la India
despus de 80 aos de existencia y el negocio pas a Argenti and
Co., actuando como agentes de venta por encargo para todos Ralli
Brothers Limited.

GU Euthymopoulo (1948 1963)


Rallis India re-naci en una India con
particiones e independiente. La Compaa ha
diversificado, y sus fertilizantes y plaguicidas
empresas comenz a tomar forma.

Rallis re-naci en la India el 23 de agosto, 1948 con George


Euthymopoulo como Presidente y Director General. La Compaa ha
diversificado en productos tales como tractores y bolgrafos de
Reynolds, y tambin comenz con el comercio de fertilizantes. Un
Servicio Agrcola nueva Nitrato de Chile se cre en Madras para la
educacin de los agricultores.

El nitrato de Chile rpida actuacin fue muy rentable y se convirti en


un gran negocio. Para ofrecer un servicio completo fitosanitarios,
Rallis atado con Bharat pulverizando Mills para el suministro de
plaguicidas. Agroqumicos como un negocio por lo tanto haban
llegado para quedarse.

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Oficina presente
Hare Street, Calcuta
En 1951, se hizo pblica Rallis India
y la cuestin era un exceso de
solicitudes. Pero 1952 fue un mal
ao. Euthymopoulo falleci. La
imprudencia de un empleado
result en prdidas enormes y una
degradacin del valor de las
acciones. Durante los siguientes 2
aos, Rallis registr prdidas y planes de diversificacin comenz a ir
mal.

Rallis tractores fueron objeto de dumping en una prdida pesada y


los envos de plumas Reynolds tena que ser devuelto debido a
problemas de fugas. A finales de 1952, bien remunerado negocio de
yute Kolkatta Rallis 'tambin estaba en las ltimas.
En 1955, la Sede de Rallis fue desplazado de Calcuta a
Bombay. Una empresa conjunta 50:50 se estableci en la India para
disfrutar de herramientas elctricas porttiles Wolf (Lobo Rallis
Private Limited). En 1957, Rallis tom una participacin del 100% en
Rallifan Pvt. Ltd. y adquiri la totalidad del capital WT Suren / TCF.
De 1958 a 1961, la Sociedad ha realizado mayores ganancias cada
ao. Una planta de extraccin heptica se inici en Magarwara, dar a
luz a Rallimeal de la Divisin de Fertilizantes. La Compaa inici la
fabricacin de superfosfato simple. Una compaa farmacutica,
Boehringer-Knoll fue creada en el que Rallis tena una participacin
de 48%.
El ventilador de mesa fue ganando aceptacin y montaje y
comercializacin de herramientas elctricas y se haba vuelto
rentable.

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1960-1970 fue una dcada de fusiones y adquisiciones. En junio de
1962, Fisons y Tatas se convirtieron en los principales
accionistas de Rallis India. Segn la comprensin mutua, Fisons se
hizo cargo de la gestin de Rallis con Tatas reservndose el derecho
de nombrar al Presidente.

En 1962-1963, los fertilizantes y pesticidas se convirti en una


divisin de pleno derecho. Ralli Brothers, el Mar Negro y el este de la
India, comerciantes nacidos en Londres en 1818 fueron enterrados
en Londres en 1963.

Tata & Mr Fison (1964 1978)


Una era de Adquisicin. Rallis pas a
travs de tiempos turbulentos, la muda y en
evolucin.

Ya se haba establecido Rallis 'negocio mezclas de


fertilizantes. Tanto los pesticidas y fertilizantes se integraron y se
form la red de distribucin en todo el pas, que es hoy la principal
fortaleza de Rallis. La distribucin de los productos del estado de
Gujarat fertilizantes Corporation y ms tarde de Coromandel
Fertilizantes, tambin result ser un negocio rentable. Durante el
mismo perodo Rallis at las manos con FMC (EE.UU.) para la venta
de su producto Furadan, iniciando as una asociacin de larga data.

Searle, la India se constituy en mayo de 1967 con Searle y Rallis,


como iguales. Rallis tambin se hizo cargo de la comercializacin de
hierro dextrano, un producto farmacutico de otra conexin Fison,
Martin & Harris.

En 1969, debido a las prdidas, Fison fusion con Rallis para


convertirse en Tata Fison, una compaa de Rallis. La distribucin de
los productos farmacuticos de Benger (una compaa Fison),
Searle, Boehringer-Knoll y Schering-Plough ayud a la compaa
consolidar su posicin despus de la toma.

Ralliwolf fbrica,
Mulund

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Fertilizantes y pesticidas crecieron como el pilar de la empresa. Rallis
continu el negocio del algodn, incluso mientras se mueve de la
negociacin a la fabricacin. Durante este perodo, la Divisin de
Ingeniera sufri altibajos. En Herramientas del lobo, Rallis tuvo una
excelente fbrica con buenos sistemas, pero el paso del tiempo, se
convirti en la tecnologa obsoleta y costos comenz a subir. Una
empresa conjunta se acord con Rousselot para la fabricacin de
gelatina a Ooty, que finalmente entr en produccin en 1972.

Sin embargo, el problema pblico fue un fracaso y prdidas comenz


acumulando.

En los mercados mundiales, osena fue perdiendo terreno frente a las


pieles y los productos de matadero. El ao 1975-1976 fue un hito
para Rallis. Ventas de ventiladores estaban en un gran problema,
plagado por la morosidad y rentabilidad de las acciones. Una prdida
para 1976-77 tena gran influencia. Sin embargo, bajo la hbil
direccin del director de gestin conjunta, Mohinder Singh, el pueblo
de Rallis subieron a la tarea y tided sobre la crisis. Este ao tambin
se Darbari Seth, un lder capaz y dinmico convertirse en el nuevo
presidente de Rallis.

El factor ms importante en el cambio de tendencia se impuso la


disciplina de crdito. Esta mejora de los ingresos y la confianza
generada. Los costes de fabricacin tambin se racionalizaron y por
lo tanto el estancamiento se rompi. Se recortaron no esenciales
proyectos ms pequeos. Uno por uno, cada divisin se estabiliz y
produjeron un beneficio constante.

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Ralli Casa,
Madras
En 1977-78 Rallis
casi vendido PPI a
Shaw Wallace. Pero
despus de la
adquisicin de
acciones y Aspinwal
Rousselot, PPI
vuelta a la
esquina. (Ahora fusionado con Rallis, gelatina es el
ncleo de la Divisin de Qumica Industrial Rallis,
que tambin incluye el material original de
bronceado).

Rallis tambin comercializa fertilizantes para la corporacin Neyvelli


lignito, SPIC, fertilizantes Madras, Mangalore Productos qumicos y
fertilizantes, etc., durante este perodo.

Rallis volvi a obtener beneficios inesperadamente rpido. De 1977 a


1978 en adelante no hubo problemas importantes y todas las
divisiones excepto productos farmacuticos tarareaban. Ahora que la
rehabilitacin se haba completado el escenario estaba listo para
tomar Rallis a una nueva rbita.

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La era de la negociacin de
algodn (1981 2000)
Rallis futuro est ahora
firmemente enredado en el futuro
de la agricultura india. En agosto
de 1981, la era del comercio de
algodn lleg a su fin. Rallis India
compr Metales estndar como
complemento a la base de
ingeniera y tres nuevas unidades
fueron instaladas, uno bajo
Ralliwolf en Ahmednagar y dos
dentro de Rallis India. Una
fbrica de productos farmacuticos se estableci en Ankleshwar con
licencia para 5 nuevos frmacos.

Inversiones similares se hicieron en productos agroqumicos,


donde las unidades se establecieron en Dera Bassi y
Ankleshwar. Fenvalerato, hecha en Dera Bassi, era un producto de
Sumitomo y siendo el primer piretroide sinttico, era un ganador.

A finales de los aos ochenta, los gastos


generales debido a la espiral de salarios en
varias fbricas bajo-productiva comenzaron a
tomar su peaje. Farmacuticas y de ingeniera
las empresas empezaron a perder en gran
medida.

Las concesiones especiales e impuestos de ventas disponibles para


el sector de la pequea empresa prcticamente mataron en el sector
organizado. En la historia Rallis ', todas las crisis se haba producido
un sobreviviente y esta vez, productos agroqumicos vino al rescate.

En un corto periodo de cuatro aos a partir de 1990 a 1994, la


Compaa derram todos sus negocios de ingeniera, que se vende
fuera de su participacin en Boehringer Mannheim y cerr todas sus
fbricas de formulacin en la divisin Pharma. Fbricas de productos
agroqumicos fueron remodeladas, arrasado y reconstruido a las
normas internacionales. Se aadieron nuevas plantas y el centro de
investigacin de la compaa comenzaron a desarrollar nuevos
compuestos 6 cada ao. Rallis fue a nivel con capacidad para
desarrollar y fabricar productos.

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Entonces, la empresa comenz a expandirse en los mercados
internacionales y construidos relaciones slidas con los distribuidores
de gran alcance en los EE.UU., Europa y algunos pases del sur de
Asia. En los prximos 5 aos, agro negocio principal de la compaa
extendi a semillas y otros insumos tales como fertilizantes de
especialidad.

A principios de los aos noventa, Rallis convirti en la cuarta


compaa de semillas ms grande de la India. La urea de fabricacin
de la planta de fertilizantes qumicos Tata 'se cre, una gran ayuda para
Rallis. Rallis ha sido el nico distribuidor de TCL de urea desde
entonces. Al darse cuenta de la necesidad de los agricultores de
fertilizantes equilibradas, Rallis introdujo la mezcla fsica de NPK en
forma granulada.
Una vez identificadas las empresas agrcolas como su fuerza de la base,
Rallis se ha desprendido de su negocio farmacutico y decidi
consolidar su posicin en pesticidas, fertilizantes y semillas. Con el
Gobierno de la India a partir de fomentar la empresa privada en la
agricultura y las industrias relacionadas, servicios de valor aadido en el
cultivo de nuevas vas que se abren para Rallis.

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La Compaa ha establecido
Granja Management Services
(FMS) para llevar a cabo la
agricultura por contrato y ayudar a
los agricultores organizar la
financiacin para sus entradas y un
precio justo por su cosecha.
Rallis se ha comprometido a
marcar el comienzo de prosperidad
para el agricultor indio y aumentar
la riqueza generada a partir de la
tierra. Como Rallis entra en el siglo
21, la compaa se prepara para ser un lder en productos
agroqumicos con un firme enfoque en los insumos agrcolas y
servicios agrcolas.

2. MISIN
Para mejorar el valor para los clientes, proporcionando Agri-Solutions y
Qumica empujado a las empresas

3. META VISIN

Estar entre los lderes en el suministro de soluciones agrcolas y en los


segmentos de qumica relevantes por:

El aprovechamiento de intimidad con el cliente, asociaciones


estratgicas y acceso a la tecnologa,
La entrega de beneficios al inversor superiores,
Una alta participacin de los empleados,
Fomentar la innovacin en toda la cadena de valor, y
Conducir la sostenibilidad corporativa

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4. OBJETIVOS

RKK - Rallis KisanKutumb es un objetivo puesto en marcha, la iniciativa


del granjero y contacto con el Productor tienen relacin de satisfacer las
necesidades y expectativas de nuestros clientes siempre cambiantes. La
educacin de los agricultores se realiza a travs de diversos programas
de RKK que tienen como objetivo crear una plataforma para comunicar
acerca de los productos atributos, resultado y mecanismo de entrega y
tambin resolver las consultas de los agricultores y lo que conduce a un
agricultor satisfecho.

6. ORGANIZACIN

Composicin del Consejo de Administracin y de las Comisiones

Junta Directiva:
Nombre del Director Categora
El Sr. Bhaskar Bhat Presidente
El Sr. BD Banerjee Independiente, no ejecutivo
El Sr. EA Kshirsagar Independiente, no ejecutivo
Sr. Prakash R. Rastogi Independiente, no ejecutivo
El Sr. Bharat Vasani No independiente, no ejecutivo
Sr. R. Mukundan No independiente, no ejecutivo
El Dr. YSP Thorat Independiente, no ejecutivo
El Dr. Kumar Punita-Sinha Independiente, no ejecutivo
Sr. V. Shankar (Director Gerente y CEO)

Ejecutivo
Comisiones del Consejo
Rallis India Limited ha constituido las siguientes Comisiones del
Consejo:
Comit de Auditora
El Sr. EA Kshirsagar (Presidente)
El Sr. BD Banerjee
Sr. Prakash R. Rastogi
El Dr. YSP Thorat
Comit de Nombramientos y Retribuciones
Sr. BD Banerjee (Presidente)
El Sr. Bhaskar Bhat
Sr. EA Kshirsagar
Sr. Prakash R. Rastogi
Comit de Relaciones grupos de inters
Sr. Prakash R. Rastogi (Presidente)

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Dr. YSP Thorat
Sr. V. Shankar
Comit de Responsabilidad Social de la Empresa
Sr. Bharat Vasani (Presidente)
Dr. YSP Thorat
Sr. V. Shankar
Comit Ejecutivo de la Junta (ECoB)
El Sr. Bhaskar Bhat (Presidente)
Sr. EA Kshirsagar
Sr. R. Mukundan
Dr. Kumar Sinha-Punita
Sr. V. Shankar
Comit de propiedad
Sr. BD Banerjee (Presidente)
Sr. EA Kshirsagar
Sr. Prakash R. Rastogi
Sr. Bharat Vasani

7. ORGANIGRAMA

JUNTA DIRECTIVA

AUDITORIA

PRESIDENTE EJECUTIVO
Y GERENCIA GENERAL

ASESOR AUDITORIA

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE


OPERACIONES ADMINISTRACI FINANCIERA VENTAS

PLANTA RECURSOS DEPARTAMENT DEPARTAMENT


PRODUCTIVA HUAMANOS O DE O DE VENTAS

DEPARTAMENT PROVEEDURI DEPARTAMENT DEPARTAMENT


O DE A O DE O DE
PRODUCCION

DEPARTAMENT DEPARTAMENT
13 DEPARTAMENT
O DE O DE O DE
MANTENIMIEN DEPARTAMENT
DEPARTAMENT
TO
DEPARTAMENT O DE COBRO Y DEPARTAMENT
O DEOBODEGA
DE CREDITOS O DE
8. PRODUCTO Y/O SERVICIO

a. Pesticidas - Fungicidas
Nuestra gama de insecticidas, fungicidas y herbicidas ha sido
diseado teniendo los cultivos indgenas en perspectiva, con nfasis
en el arroz, algodn y hortalizas. Algunos de nuestros productos ms
populares son fungicidas tales como Contaf, Contaf Plus,
Maestro y Fujione, herbicidas tales como Fateh, Tata Metri, Tata
Panida e insecticidas como Tata Mida, Reeva, Asataf, Manik, etc.
Alianzas con Dow AgroSciences, Syngenta y Nihon Nohyako nos
ayudaron en la introduccin de algunas de las mejores molculas
proteccin de los cultivos del mundo a la India a travs de nuestra
gama de productos.
A. Productos:

1. BLEND SC:
MEZCLA (Dimetomorf + ametoctradina) es un fungicida
Especialista moho velloso de la uva. Se utiliza en tres etapas es
decir, la etapa de Ponga, 7-10 etapa de la hoja y de la baya
puesta en escena.La dosis de 2 ml / LT. Su embalaje se presenta
en 400 ml y 1 litro.

2. TATA BLITOX:

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Blitox es una formulacin WP 50% de oxicloruro de cobre, un
fungicida muy eficaz para el control de enfermedades
en campo, jardn y cultivos de plantacin. Blitox se
utiliza extensamente sobre plagas de la papa y el
tomate, enfermedades del fruto, el moho del tabaco,
hortalizas, enfermedades del caf, t, etc. Su
embalaje es disponible en una bolsa de polietileno de
baja densidad gm 500 en cajas de cartn E-flauta,
tambor de 25 kg HDPE.

3. CAPTAF:
Captaf es una formulacin WP 50% de Captan, un fungicida de
amplio espectro. Se da una excelente
proteccin contra una amplia variedad de
infecciones fngicas en los cultivos, en la
fase de siembra y en plantas maduras. Por
lo tanto, sirve tanto como un aparador inicial
y de cmo una pulverizacin foliar para
controlar las enfermedades transmitidas por
las semillas, hongos inhibidores de suelo y
foliar enfermedades / frutas. Su embalaje es
disponible en 100 g, 250 g, 500 bolsas de polietileno de baja
densidad gm envasados en cajas de E-flauta.

4. CONTAF:
Contaf es una formulacin EC 5% de Hexaconazol,
una excelente triazol fungicida, altamente eficaz
contra el tizn de la vaina del arroz, las manchas
foliares y plagas en todo tipo de cultivos y el odio
de cultivos como la via, chiles, etc. Su embalaje es
disponible en 100 ml, 250 ml, 500 ml, 1 litro, 5 litros y
10 litros. Se presenta en envases de aluminio EOE.

5. CONTAF PLUS: Contaf Plus es una formulacin SC 5% de


Hexaconazol. Es un fungicida de triazol sistmico. Contaf Plus
tiene una accin de amplio espectro frente a los ascomicetos,
basidiomicetos y hongos imperfectos. Es til para controlar

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cenicillas, royas y manchas foliares en cereales,
semillas oleaginosas, cultivos hortcolas y de
plantaciones y tambin para el control efectivo de
arroz tizn de la vaina. Su embalaje est
disponible en envases atractivos de 100 ml, 250
ml, 500 ml, y 1lit 5lit HDPE Contenedores.

6. ERGON:
Ergon 44,3% SC es una Noval fungicidas a base
de estrobilurinas desarrollaron autctono por la
India Rallis limitado para la gestin de moho velloso de la uva y de
naturaleza pulverulenta enfermedades de mildiu. Tambin es
conocido para proporcionar beneficios de rendimiento de calidad
adems de proporcionar proteccin frente a diferentes
enfermedades en cultivos como arroz. Su embalaje est
disponible en 100 ml, 250 ml, 500 ml y 1 litro.

b. Pesticidas Herbicidas
Productos:
1. Atrataf: es una formulacin WP 50 de atrazina, un herbicida que
pertenece a la clase triazina. Es un herbicida de preemergencia
translucido utilizado para el control de hierbas anuales y las malas
hierbas de hoja ancha en amplias maz, caa de azcar, sorgo,
caf, vid de uva, aceite de palma, pltano, pia y guayaba. Se
utiliza en reas no cultivadas como un asesino total de malezas
contra malezas perennes anuales.

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2. Duton: es un herbicida de
doble accin revolucionaria en
arroz. Controla las malezas
germinadas presentes en el
momento de aplicacin (1
accin), as como reduce la
germinacin fresca despus
de la aplicacin (segunda accin).

Controla amplia gama de hierbas, juncos y malezas de hoja


ancha.

3. Duton: Herbicidas selectivos de hierba despus del


brote con accin sistmica y de contacto absorbidos
principalmente por las hojas con translocacin
tanto acropetalamente y basipetalmente a las
races o rizomas / amplio espectro para el control
de hierbas anuales y perennes para una larga
duracin / no Fito txico.

4. Tata Metri: Tata Metri es una formulacin WP


70% de metribuzin. Es un herbicida selectivo
usado para controlar hierbas anuales y muchas
malas hierbas de hoja ancha. Tata Metri se utiliza
como herbicida de pre y post-emergencia se
recomienda su uso en el trigo, la soja, patata,
tomate y caa de azcar.

c. Pesticidas Hinsecticidas

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B. Productos:
1. Asataf: Asataf es una formulacin SP 75% de
acefato, un insecticida organofosforado verstil, con
tanto contacto y accin sistmica. Es particularmente
eficaz en infecciones severas de insectos chupadores
y masticadores de tabaco, caa de azcar, algodn,
chiles, verduras, frutas y cereales.

2. Hunk: HUNK (Acephate 95% SG) pertenece al


grupo de organofosfatos insecticida. Su modo de
accin es sistmica y objetivos barrenador del tallo,
hoja de carpeta y la HPB en arroz. Tiene una fuerte
molcula sistmica y es altamente soluble y control
de duracin ms larga. Tiene menos olor y por lo
tanto fcil de usar.

3. Snica Flo: De Sonic Flo (Fipronil 5% SC) pertenece al grupo de


los insecticidas de fenilpirazol. Su modo de accin es de contacto
y sistmico y objetivos barrenador del tallo, la HPB, la tolva de la
hoja verde, carpeta de la hoja, mosca de la agalla, Blanco planta
respaldado tolva, gusano del espiral de arroz, DBM en la col, trips,
pulgones, barrenador de la fruta en fro, a principios raz y
disparar barrenador de la caa de azcar.

4. Nagata: Nagata es una formulacin de EC de etin 40% + 5%


Cipermetrina. Es la primera combinacin de insecticidas en la
India con etin como un socio de la combinacin. Es muy eficaz
contra todo tipo de gusanos de la cpsula del algodn y frutales

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de hoja de comer y orugas aburridas en una amplia
gama de cultivos como hortalizas, legumbres, etc.
Tambin es eficaz contra la mosca blanca de
algodn y verduras.

d. Agri Services
Rallis tiene un amplio alcance en la prestacin de
servicios de Agri de la comunidad agrcola. Basndose
en el concepto de la familia del granjero llamado 'Rallis Kisan
Kutumba' la Compaa ha iniciado un programa para impulsar la
productividad de impulsos llamados "MOPU - ms impulsos". Rallis
iniciativa de "Samrudh Krishi" impartir conocimiento basado agro
desde la semilla hasta la cosecha para los agricultores se ha
ampliado en nuevas geografas. Rallis est cubriendo actualmente
uvas, el chile y la granada.
Tambin como parte del abono orgnico, Rallis lanz Geogreen con
el objetivo de mejorar la salud del suelo, y en un corto espacio
Geogreen se establece como una marca para el acondicionador de
suelos. Rallis Geogreen es una rica fuente de 'carbono orgnico'
capaz de apoyar y mejorar la actividad biolgica en el
suelo. Geogreen mejora la salud del suelo para que el aumento de la
productividad sostenible

C. Servicios:
1. Samrudha Krishi: SamrudhKrishi iniciativa (SK) iniciado por
Rallis es un programa Agro-asesor nico, donde las
recomendaciones personalizadas se proporcionan a los
agricultores de la India por el personal capacitado en agricultura
as de forma programada para su ciclo de cultivo conjunto para
fortalecer la relacin de largo plazo con los agricultores.

Objeto: - Para mejorar el conocimiento


sobre el conocimiento de los cultivos, la
calidad, la productividad y los ingresos
de los agricultores registrados,
proporcionando de extremo a extremo
solucin a sus cultivos.
Jornada de SK: - El proyecto se inici
en 2011-12 en Nasik como un proyecto
piloto en el cultivo de la uva con la inscripcin de 266

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agricultores. Despus de la ejecucin y satisfactorios resultados
exitosos, este proyecto se ampli para nueva sede Sangali (Uva)
y Guntur (chiles) en 2012-13 y los agricultores totales registradas
fueron 910. En 2013-14 se ampli sobre la granada (Malegaon y
Pandharpur) y ctricos (Amravati) y la zona de los agricultores
registrados eran 1355. El plan es llegar a 4000 agricultores
inscritos por 14-15.

Sobre la base de una encuesta realizada por una agencia


independiente, uvas agricultores cubiertos bajo el programa de
SK reportaron aumento del 17% en el rendimiento junto con el
aumento del 10% en los productos exportables. 78 agricultores
del programa SK exportan uvas por primera vez. SK agricultores
tambin informaron de una reduccin significativa en el costo del
cultivo y el aumento de su rentabilidad general .

9. COMPETENCIA

a. Bayer Cropscience SL: Empresa que se dedica al sector


agroqumicos, y la fabricacin de insecticidas, herbicidas y
fungicidas.

Crop Science cuenta con aproximadamente 270 empleados en


el rea geogrfica denominada Iberia (Espaa y Portugal) que
se distribuyen entre los cuatro centros de trabajo ubicados en
Paterna y Quart de Poblet (provincia de Valencia), en Brenes
(Sevilla) y en Carnaxide (Portugal). Por otra parte, Nunhems
tiene una filial en Espaa, con cerca de 135 empleados y su

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sede administrativa en la provincia de Valencia adems de 2
centros de experimentacin, en Murcia y Almera.
Opera en todo el territorio peninsular a travs de una extensa
red de distribuidores. Dicha red representa el brazo
prolongado de nuestra empresa hacia el consumidor final. El
consumidor final, el agricultor, es atendido por nuestros
representantes de ventas y delegados de servicios
agronmicos.
La sede central est ubicada en Paterna (Valencia) donde
se encuentra la gerencia y las reas de Marketing, Ventas, el
Departamento Tcnico y Administracin general. El director
general para toda el rea geogrfica de Iberia es Adonay
Obando.
Crop Science cuenta en Espaa con una planta de
formulacin, ubicada en Quart de Poblet (Valencia), donde se
formulan y envasan productos tanto para el mercado nacional,
como para otros pases del rea mediterrnea, de frica y
Sudamrica.
En el sur del pas se ubica la estacin experimental de Brenes
(Sevilla), donde se realizan ensayos con molculas para
posibles futuros productos en un estado temprano, con el fin
de conocer y comprobar su comportamiento en las
condiciones climticas mediterrneas.
En Carnaxide (Portugal) est la sede del grupo Bayer
portugus.

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10.
COMPETENCIA DIRECTA
a. Dow Agro Sciences: Dow Agro Sciences est comprometida con
el descubrimiento y el desarrollo de soluciones agrcolas que
hacen que la agricultura sea ms sostenible y productiva.

El mundo en crecimiento est a la espera de innovaciones en la


tecnologa de la produccin agrcola.

Nos apasiona el desarrollo de soluciones qumicas y biotecnolgicas


sostenibles que minimicen el riesgo y ayuden a los productores a
obtener el mximo de cada acre o hectrea de tierra. Nos enfocamos
en aumentar la productividad de los cultivos mediante la mejora
gentica vegetal y soluciones para el manejo de plagas.
Nuestros avances en investigacin y desarrollo reflejan la amplitud de
nuestras capacidades, haciendo de nuestro portafolio de productos y
de las innovaciones post-descubrimiento, el ms fuerte en la historia
de nuestra compaa. Continuamente descubrimos, desarrollamos y
llevamos al mercado soluciones innovadoras y sostenibles para
hacer frente a algunas de las cuestiones ms difciles en la
agricultura mundial.

22
11. ANALISIS DEL
SECTOR

La empresa se encuentra en el Sector Agroqumicos, Para el sector


agrcola es sumamente importante para la prosperidad econmica de los
pases en desarrollo. Este sector sigue siendo una de las principales
fuentes de empleo y a pesar de la expansin de los sectores
manufactureros y de servicios, representa con frecuencia la mayora de
las exportaciones de un pas, siendo un componente importante del
crecimiento econmico nacional. Adems, gran proporcin de la
poblacin agrcola la integran tpicamente los pequeos agricultores,
donde muchas las mujeres desempean un papel central en su calidad
de propietarias y trabajadoras de pequeas y medianas fincas.

El acceso a los mercados de insumos y productos funcionales y


dinmicos a nivel local, nacional y mundial es relevante para la
ampliacin y mejora de la productividad agrcola. Estas actividades
estn a menudo restringidas por la falta de informacin de mercado y de
los consumidores, la falta de capacidad para satisfacer las normas
internacionales de calidad y seguridad, la mala organizacin del
transporte, la distribucin y comercializacin, y la insuficiencia del
crdito, as como las barreras comerciales.

23
En el sector agroalimentario, los pases desarrollados tienden a ser sede
de las grandes empresas mundiales de agro negocios que suministran
semillas, fertilizantes y pesticidas a los agricultores de todo el mundo
(por ejemplo, Cargill, Monsanto y Bayer Crop Science), las empresas
multinacionales que venden productos alimenticios etiquetados y
envasados (por ejemplo, Kraft, Nestl y Unilever).

24
La industria agroqumica ya experiment durante las ltimas
dos dcadas un enorme proceso de concentracin. En 1996
haba cerca de 600 compaas independientes
dedicadas a la produccin de semillas. Los grandes actores
aumentaron su poder absorbiendo a los pequeos. Eso provoc que dos
tercios del negocio quedara en manos de Monsanto, Syngenta, Bayer,
DuPont, Dow Chemical y BASF.

Ese grupo se reduce ahora a cuatro. La combinacin


del negocio agrcola de Bayer con Monsanto
generar una cifra de negocio anual prxima
a los 24.500 millones de euros. Le sigue con 14.800 millones en
ventas ChemChina y Syngenta. La divisin agrcola de
DuPont y Dow Chemical tuvo ingresos
combinados de 14.600 millones. Muy rezagada
les sigue BASF, con 5.800 millones.

25
La agricultura y la industria han sido consideradas tradicionalmente
como dos sectores separados tanto por sus caractersticas como por su
funcin en el crecimiento econmico. Se ha estimado que la agricultura
es el elemento caracterstico de la primera etapa del desarrollo, mientras
que se ha utilizado el grado de industrializacin como el indicador ms
pertinente del avance de un pas en la va del desarrollo. Adems, se ha
solido afirmar que la estrategia adecuada de desarrollo es la que permite
pasar ms o menos gradualmente de la agricultura a la industria,
correspondiendo a la agricultura financiar la primera etapa de ese paso.

Dentro de los agroqumicos se incluyen las sustancias fitosanitarias


como los herbicidas, insecticidas, fungicidas, entre otros; as como los
fertilizantes. Tambin se incluyen las fitohormonas o reguladores de
crecimiento. Actualmente se ve completado por la biotecnologa
(tecnologa gentica) que en algunos casos intenta conseguir especies
ms resistentes a los plaguicidas creando organismos modificados
genticamente.

Sector agroqumico facturar US$ 220 millones este ao

Lima, mar. 21. La facturacin del sector agroqumico este ao


alcanzar los 220 millones de dlares, reflejando un crecimiento
de 4%, en un contexto favorable de crecimiento sostenible de los
cultivos de exportacin, estim hoy el director ejecutivo de
CultiVida, Rodrigo Santilln."Para el 2016 todava es complicado
hacer un pronstico, pero las ventas del sector pueden estar
alrededor de los 220 millones de dlares, con un crecimiento
moderado, manifest a la Agencia Andina. El especialista
proyect que se registrar un crecimiento de 4% en las ventas del
sector agroqumico, pues seguir el comportamiento esperado del
Producto Bruto Interno (PBI) nacional.

Recordemos que en el 2015 el mercado de agroqumicos


alcanz niveles de venta de 210 millones dlares, registrando
un incremento de 5% respecto al 2014, indic.

Santilln reconoci que el Fenmeno El Nio (FEN) es un factor


que influye positivamente en el mercado de agroqumicos, pues
hay ms plagas y ms necesidad de controlarlas.

Fuente:http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-sector-
agroquimico-facturara-220-millones-este-ano-604290.aspx

26
12. ANALISIS DE PRECIOS

Precios Histricos Semanales del 01/11/2016 al 31/01/2017

Precios

Precio Cierre
Fecha Mxima Baja Cierre Vol promedio
Apertura ajustado*

30 de ene de 2017 232.65 242.25 228.05 234.00 398,900 234.00

23 de ene de 2017 213.05 238.60 211.10 233.40 588,500 233.40

16 de ene de 2017 213.90 216.40 206.60 209.05 165,700 209.05

9 de ene de 2017 205.00 214.20 204.25 211.90 232,700 211.90

2 de ene de 2017 194.60 210.50 191.20 204.10 290,000 204.10

26 de dic de 2016 192.55 195.80 188.00 191.60 422,900 191.60

19 de dic de 2016 200.85 200.85 190.50 192.95 79,600 192.95

12 de dic de 2016 204.80 204.80 196.10 199.90 122,600 199.90

5 de dic de 2016 197.00 209.15 196.90 204.75 95,700 204.75

28 de nov de 2016 202.80 208.80 196.75 198.55 102,400 198.55

21 de nov de 2016 187.25 203.60 180.40 201.80 148,000 201.80

14 de nov de 2016 196.80 197.40 184.60 187.15 150,600 187.15

7 de nov de 2016 210.95 211.95 187.40 196.80 331,000 196.80

1 de nov de 2016 224.90 224.90 205.10 208.90 195,100 208.90

* Precio de cierre ajustado para dividendos y fraccionamientos.

Segn el reporte semanal de este cuadro, se puede ver que el da 30 de


enero del 2017 alcanz un mximo de $ 242.00, abriendo con un precio
de accin de $ 232.65 y cerr en $ 234.00.
Como tambin se aprecia que el 26 de diciembre del 2016 fue la fecha
con ms baja ya que solo alcanz un mximo de $ 195.80, abriendo con
un precio de accin de $ 192.55 y cerrando con $ 191.60.
Por ltimo se puede ver que para la ltima semana del mes de enero el
precio de las acciones estn subiendo.

13. ANALISIS FINANCIERO

27
28
a. Anlisis Cuenta

ACTIVO CORRIENTE 2016 2015

1) Efectivo y otros activos lquidos


equivalentes 0.51% 0.50%
Hiptesis:
* Se han cobrado cuentas de aos
anteriores
* Cambi las polticas de venta
* Ingreso por prstamo bancario
* Ingreso de prstamo de accionistas

2) Cuentas netas por cobrar 13.55% 17.75%


Hiptesis:
* Ha disminuidos debido a los cambio en
las polticas de cobranza
* Disminucin de las ventas al crdito
* Disminucin de la cartera de clientes
crediticios
* Cuentas por cobrar se envi a cobranza
dudosa

3) Inventario 26.90% 27.46%


Hiptesis:
* Mayor rotacin de productos
* Produccin en menor cantidad
* Variacin de precios MP/PT
* Mayor venta de productos
* Disminucin de precios de productos

ACTIVO NO CORRIENTE 2016 2015

1) Llave de negocios 17.22% 13.64%


* Aumento en el posicionamiento del
mercado mundial
* Incremento de nuevos contratos
* Renovaciones de contratos
* Creacin de nuevas formulas
* Incremento de publicidad

29
PASIVO CORRIENTE 2016 2015

1) Cuentas a pagar 18.68% 20.07%


* Disminucin de compras al crdito
* Aumento de compras al contado
* Disminucin de pago de tributos

1) Deuda a corto plazo 5.97% 8.73%


* Pago de ltima cuota de prstamo
* Disminucin de facturas a corto plazo
* Disminucin de intereses

PASIVO NO CORRIENTE 2016 2015

1) Deudas a largo plazo 1.74% 1.87%


* Disminucin de Prestamos Financieros

CAPITAL SOCIAL EN MANOS DE


ACCIONISTA 2016 2015

1) Ganancias retenidas 46.31% 42.65%

* Aumento de reinversin
* Aumento de utilidades para reinversin

b. Anlisis Activo Activo

ACTIVO CORRIENTE 2016 2015

Efectivo y otros activos lquidos


equivalentes 0.51% 0.50%
Cuentas netas por cobrar 13.55% 17.75%
Inventario 26.90% 27.46%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 43.81% 47.72%

30
ACTIVO NO CORRIENTE

Llave de negocios 17.22% 13.64%


TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 56.19% 52.28%

Hiptesis

* De una ao a otro el efectivo aumenta levemente, esto se debe a


que ha ingresado cobranza de aos anteriores.

* Cuentas por cobrar ha disminuido a comparacin del ao 2015


debido a la baja de precio.

* La llave de negocios ha aumentado en comparacin del ao


anterior posiblemente por las renegociaciones de contrato y el buen
posicionamiento en el mercado mundial.

c. Anlisis Pasivo Pasivo

PASIVO CORRIENTE 2016 2015

Cuentas a pagar 18.18% 20.07%


Deuda a corto plazo 5.97% 8.73%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 34.24% 36.66%

PASIVO NO CORRIENTE

Deudas a largo plazo 1.74% 1.87%


TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 5.76% 5.91%

Hiptesis

* La empresa ha disminuido sus cuentas por pagar, posiblemente


por la disminucin de compras de materiales o insumos, etc.
* Para el ao 2016 las deudas a corto y largo plazo han ido
disminuyendo debido al pago de sus deudas o tambin o que ya
no se hayan realizado prstamos con instituciones financieras.

31
d. Anlisis Balance Balance

Hiptesis:
* La empresa cuenta con capital de trabajo para continuar con sus
operaciones, despus de pagar sus obligaciones.
* La empresa en sus activos corrientes efectivos y cuentas por cobrar no
cuenta con la liquidez suficiente para cubrir sus deudas a corto plazo.
* El total patrimonio

32
e. Anlisis de Cuenta de Resultados

2016 2015

Total Ingresos 47.63% 44.89%

Hiptesis

* El porcentaje de ventas ha aumentado debido al incremento de


sus precios.
* Se reestructur el plan de marketing
* Productos ms econmicos

Costo de los ingresos 52.37% 55.11%

Hiptesis

* Los insumos tuvieron una reduccin de


precios.
* Se redujeron gastos innecesarios

14. RATIOS

33
RATIO DE LIQUIDEZ

2016 2015

Activo Corriente -
Prueba Inventario
=
acida
Pasivo Corriente

6,851,000.00 -
Prueba
= 6,592,000 - 4,048,000 = 3,942,000.00
acida
5,151,000 5,263,000.00

2,544,000.00 2,909,000.00
= =
5,151,000.00 5,263,000.00

= 0.49 = 0.55

Segn lo que se muestra de un ao anterior a otro, nos indica que la empresa


no tiene una buena cobertura para asumir sus obligaciones a corto plazo, ya
que ha disminuido a 0.49

Razn de Caja y bancos


=
efectivo Pasivo Corriente

Razn de 77,000.00 72,000.00


= =
efectivo 5,151,000.00 5,263,000

= 0.01495 = 0.013680

= 1.49% = 1.37%

Segn lo que se muestra de un ao anterior a otro, nos indica que la empresa


cuenta solo con el 1.49% de liquidez para operar sin recurrir a los flujos de
venta.

34
Capital de
= Activo Cte. - Pasivo Cte.
trabajo

Capital de 6,592,000.00 - 6,851,000.00 -


= =
trabajo 5,151,000.00 5,263,000.00

1,441,000.0 1,588,000.0
= =
0 0

Segn lo que se muestra de un ao anterior a otro, nos indica que la empresa


cuenta con capacidad econmica para responder obligaciones con terceros,
es decir la empresa despus de pagar sus deudas inmediatas le queda para
operar da a da.

35
RATIOS DE
GESTIN

2016 2015

Rotaci Ctas. por cobrar promedio x


n de = das del ao
cartera Ventas anuales

(2,038,000.00 + (2,548,000.00 +
Rotaci 2,548,000.00) X 1,775,000.00) X
n de = 360 = 360
2 2
cartera
16,279,000.00 18,146,000.00

= 50.71 = 42.88
das das

360 360
= =
50.71 42.88

= 7.10 = 8.40
Veces rota al ao Veces rota al ao

Esto quiere decir, que en promedio la empresa cobra sus cuentas por cobrar
(las convierte dinero en efectivo) en 50.71 das aproximadamente, o sea, que
las rota unas 7.10 veces al periodo. Aqu tambin se considera que un alto
nmero de veces que rota la cartera es un indicio de una acertada poltica de
crdito que impide la congelacin de fondos en ctas por cobrar. Cabe resaltar
que el nmero de rotacin ha disminuido debido a la disminucin de ventas.

Rotaci Inventario promedio x das del


n de ao
=
Inventar
ios Costo de ventas

Rotaci (4,048,000.00 + (3,942,000.00 +


3,942,000.00) X 3,295,000.00) X
n de 360 360
= 2 = 2
Inventar
ios 8,525,000.00 10,000,000.00

169 130
= =
das das
36

360 360
= =
169 130
RATIOS DE SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O
APALANACAMIENTO

2016 2015

Pasivo Total
Estructura de Capital =
Patrimonio

6,018,000.00 6,112,000.00
Estructura de Capital = =
9,028,000.00 8,246,000.00

= 0.6666 67% = 0.7412 74%

Esto quiere decir, que por cada dlar aportado por los dueos, hay un 0.66 centavos
o el 67% aportado por los acreedores. A disminuido el grado de endeudamiento con
relacin al patrimonio

Pasivo Total
Endeudamiento =
Activo Total

6,018,000.00 6,112,000.00
Endeudamiento = =
15,046,000.00 14,358,000.00

= 0.4000 40% = 0.4257 43%

Significa que el endeudamiento de la empresa en el ao 2016 fue de 40% con


respecto al ao 2015 que fue 43%. Como tambin muestra que para el 2016 el 40%
de los activos totales, se encuentran financiados por los acreedores y que si se

37
CUADRO DE INVERSION

2%
PERIODOFECHA HORA PRECIO VA FCVA EFEC A C/V AP CC COM OM TVA
1 2-Feb 1:05 238.15 30,838.50 - 19,161.50 129 129 30,838.50 - - 50,000.00 C
2 3-Feb 1:28 240.80 31,181.65 STOP
3 6-Feb 1:00 247.25 32,016.88 23.57 20,645.50 - 6 123 30,533.38 1,178.38 1,484.00 51,178.88 V
4 7-Feb 1:03 243.00 STOP
5 8-Feb 2:41 241.05 29,767.73 15.31 19,681.50 4 127 30,731.93 765.65 964.00 50,413.43 C
6 9-Feb 2:59 240.50 30,661.81 1.40 19,441.00 1 128 30,902.31 70.12 240.50 50,343.31 C
7 10-Feb 1:00 236.00 30,324.09 11.56 18,733.00 3 131 31,032.09 578.21 708.00 49,765.09 C
8 13-Feb 1:37 238.75 STOP
9 14-Feb 2:34 240.35 31,604.08 11.44 19,454.00 - 3 128 30,883.03 571.99 721.00 50,337.03 V
10 15-Feb 1:39 239.30 STOP
11 16-Feb 1:00 239.00 30,709.57 3.47 19,215.00 1 129 30,948.57 173.46 239.00 50,163.57 C
12 17-Feb 2:18 248.75 STOP

15. CUADRO DE INVERSION


13 20-Feb 1:48 246.50 31,919.76 19.42 20,447.50 - 5 124 30,687.26 971.19 1,232.50 51,134.76 V
14 21-Feb 1:36 243.13 STOP
15 22-Feb 2:07 239.50 29,815.81 17.43 19,249.50 5 129 31,013.31 871.44 1,198.00 50,262.81 C

38
BAJAS ALTAS Se tiene
2-Feb 1:05 238.15 2:33 246.75
valor, despus de pagar las deudas vigentes.

3-Feb 1:28 240.80 1:58 250.30


6-Feb 1:54 244.75 1:00 247.25 * Prestamo a Rocio Garcia de: US$ 15,000
7-Feb 2:51 240.45 1:03 243.00
8-Feb 2:41 241.05 1:16 242.95 * Invertir en Rallis: US$ 50,000
9-Feb 2:59 240.50 1:53 241.30
10-Feb 1:00 236.00 2:18 239.75 Inversion: 60%
13-Feb 1:37 238.75 2:27 240.35 Efectivo: 40%
14-Feb 1:01 239.30 2:34 240.35
15-Feb 1:10 238.50 1:39 239.30
16-Feb 1:00 239.00 2:49 248.35
17-Feb 2:18 248.75 1:04 250.90
20-Feb 2:57 244.00 1:48 246.50
21-Feb 1:20 241.00 1:36 243.15
22-Feb 2:07 239.50 1:14 241.45
liquidaran los activos totales al precio que aparecen en libros sobrara el 60% de su
16. BIBLIOGRAFA

http://www.rallis.co.in/
http://www.rallis.co.in/business_areas.aspx?BID=8&menuID=130
http://www.rallis.co.in/content.aspx?id=54&menuID=96
http://www.ictsd.org/bridges-news/puentes/news/enfoque-de-
cadenas-globales-para-el-an%C3%A1lisis-del-sector-
agroindustrial-en
http://www.fao.org/docrep/w5800s/w5800s12.htm

17. INDICE

39
ANALISIS FUNDAMENTAL:.............................................................................................
1. HISTORIA................................................................................................................
2. MISION..................................................................................................................
3. META VISIN......................................................................................................
4. OBJETIVOS...........................................................................................................
6. ORGANIGRAMA....................................................................................................
7. ORGANIZACIN....................................................................................................
8. PRODUCTO Y/O SERVICIO.....................................................................................
9. COMPETENCIA......................................................................................................
11. ANALISIS DEL SECTOR.........................................................................................
12. ANALISIS DE PRECIOS..........................................................................................
13. ANALISIS FINANCIERO..........................................................................................
14. RATIOS.................................................................................................................
15. CUADRO DE INVERSION......................................................................................

40