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Tecnología humana

para la dirección:
una visión de la organización
desde el comportamiento de las personas
Joan Quintana Forns, Christophe Launay
y Lluís Casado
70 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

al fracaso. micos y complejos como los actuales. plo. Su capacidad de ción de estrés e insatisfac. provocando ten- más que sus conocimientos dinámicas relacionales de su organización.¿ Pgerencial tienen crecientes dificultades para integrar y OR QUÉ PROFESIONALES CON UNA AMPLIA FORMACIÓN sido ampliamente estudiados y documentados por renom- brados profesores y consultores de management. resultan rechazo. los procesos de transformación en las organizaciones En este artículo proponemos desarrollar una visión de la (absorción-fusión. situa- técnicos si quieren desarrollar en un proceso de transfor- mación. quienes ofre- motivar a un equipo humano o dirigir una situación de incer. cambio del organigrama funcional. cen prácticas y eficaces recomendaciones en el ámbito de pro- tidumbre? ¿Por qué aparece insistentemente el miedo al cedimientos y técnicas de actuación. en último término. El conocimiento mendadas por los expertos. especialmente en tiempos diná- y uso de técnicas gerenciales es insuficiente para ello. Las respuestas las encontramos en la práctica profesional adaptar o incorporar a cada situación una emoción apropiada al comprobar que la eficacia del directivo guarda una estrecha e integrarla con el pensamiento es la competencia clave que relación con el grado de conciencia de sí mismo y la capaci.) han organización y de sus directivos desde el comportamiento de NOVIEMBRE 2004 71 . etc. todo el potencial de sus equipos leer correctamente las rea- ción? lidades de su organización. inmersa siones en las relaciones y. a la necesarias otras técnicas toma de decisiones o a la que permitan al directivo pérdida de control en la Los directivos deben aplicar algo comprender e indagar las delegación de responsabi- lidades. reco- dad para desarrollar sus recursos emocionales. asegura la aplicación efectiva de las técnicas gerenciales. Sin embargo. Por ejem.

Denominamos a esta visión Tecnología Huma. comprender la interacción entre sus pen. Por ello. las creencias. El direc- humanos. desea- emociones movilizan y la razón guía”. tomando como referencia su como un programa para el desarrollo de un directivo. emociones y comportamientos. cognitivas. apli. todo aquello que es necesario evitar. cable en organizaciones privadas y públicas. ne herramientas concretas. esencia del liderazgo. se trabaja con el direc- trario. de expresi- grama personalizado que busca un necesario equilibrio vidad (palabra y cuerpo) y de lectura y construcción de rea- entre lenguaje.Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s las personas. Este programa en cinco etapas propo- portamientos. Aunque a efectos expositivos en este artícu. petencias emocionales. confianza y respeto. pueden dar lugar a comportamientos disfuncionales. sino que en muchas oca. a construir una primera visión de sus puntos fuertes y En este artículo desarrollamos la aplicación de THD débiles en su rol de líder. Christophe Launay es consultor de recursos la realidad que la rodea de una forma única y propia. Preferencias de pensamiento directivo Joan Quintana Forns es coach de alta dirección. hay que conside. Una reacción emocional es una respuesta ante una situa. en la vida disponibles o probablemente nuevas que faltan por llegar. bal de la THD es ayudar a desarrollar un conjunto de com- na para la Dirección (THD). conseguirá un mayor éxito si un coach la acompaña a lo lar- samientos. • ¿Cómo le hacía sentir? siones experimentamos emociones recurrentes que provie. la persona El ser humano es un sistema en el que interactúan los pen. real están íntimamente relacionados. especializado en desarrollo y transformación de las tivo debe responderse a la siguiente pregunta: ¿cómo percibo organizaciones. que son Las emociones movilizan diferentes ejercicios de reflexiones personales y grupales que un directivo puede perfectamente decidir emprender y la razón guía individualmente. Por tanto. las emociones. no son únicas y existen otras lo diferenciamos el pensamiento de las emociones. Por cierto. el uso de un conjunto de técnicas y procedimientos centra- dos en la persona. los valores y los com. como directivo. con esta persona y comprende a través de la experiencia la do es la ansiedad. Según nuestra experiencia. emociones surgen de la manera en la que percibimos las El trabajo con el directivo se centra en reconocer y describir situaciones en las cuales somos partícipes. el directivo debe reflexionar sobre su programa de Dirección Avanzada en RRHH de ESADE percepción de la realidad. El objetivo glo- 2. por el con. Los referentes profesionales ción percibida subjetivamente. en una persona competente emocionalmente “las represente todo aquello que consideramos aceptable. estas uno de los núcleos que han constituido su manera de ser e emociones pueden generar comportamientos eficaces de identificar su influencia en su cotidianidad profesional adaptación frente a una determinada situación o. 1. método que discrimine las diferencias que existen entre cada 72 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW . y valorar la efi. cia emocional de seguridad. relacionales. tivo con el fin de reconocer tres aspectos de la persona con- Además de las disfunciones derivadas de las distorsiones siderada como referente profesional: en la percepción inmediata de la realidad. • ¿Quién era esta persona? ¿Cuál ha sido su relación con rar otra cuestión de vital importancia para el directivo: no ella? todas las emociones surgen como consecuencia de la reac. de interacción con los Las etapas de tecnología demás y con la dinámica de la organización. Su finalidad es ampliar las potencialida- des de comprensión de uno mismo. el mundo que me rodea y cómo tiendo a actuar sobre él? La temas humanos. su influencia sobre sus colaboradores: ¿cómo cree que se cacia o ineficacia de sus repuestas emocionales ante ciertas sienten y qué aprenden trabajando con usted? Le ayudamos situaciones profesionales. go de este camino. en la vida del directivo. emociones y energía corporal. para la dirección El programa THD se desarrolla en cinco etapas. Lluís Casado es consultor de desarrollo de sis. nuestras ble y. tas emocionales. el directivo identifica qué ciones también aparecen como consecuencia de pensa. Al responder a estas preguntas. Al final se plantea al directivo una última reflexión sobre samientos. es necesario hemos trabajado esta cuestión tienen que ver con la viven- ayudar al directivo a discriminar los orígenes de sus repues. • ¿Qué aprendió de ella? nen del pasado (activadas por la situación actual). también. Durante esta etapa. aspectos fueron importantes para sí mismo en su contacto mientos de anticipación del futuro: el ejemplo más conoci. Cada persona percibe y actúa sobre Business School. Buscamos evocar una persona que cional. referente profesional. frecuentemente observada entre altos direc. uno de los psicólogos expertos en la vida emo. • ¿En qué era distinta esta persona? ción ante situaciones presentes. y homogéneos en el recuerdo de los directivos con quienes Para aumentar su competencia emocional. los factores más impactantes tivos. y recomienda lidades y visiones organizativas. Director del En esta segunda etapa. Como manifiesta Leslie La finalidad de esta primera reflexión es recordar un referente Greenberg. Esta visión se concreta en un pro. Son miembros de la red Grupo Mediterráneo respuesta parece relativamente fácil si disponemos de un Consultores. Las emo.

estructuras centrales y desde una óptica tecnocrática. El centro es la persona. pensamientos y sentimientos sobre el mundo a través del filtro de sus preferencias men- recurrentes. medir si está mínima intención. que influyen decisivamente. escuchar y escuchar. en un período de tiempo de cinco años tendemos a pre- ferir uno o dos estilos. NOVIEMBRE 2004 73 . de desarrollar nuevos servicios. po. o HBDI (véase el recuadro “¿Cómo pensamos? Ori- organización inciden en la forma de organizar el gen y aplicación del HBDI”). • Debemos evitar diseñar acciones de desarrollo • Su preferencia para abordar la creatividad y la innova. El director general de una empresa logística se quejaba de Destacamos que este modelo habla de preferencias (no hay la poca sensibilidad de su comité de dirección hacia el obje- que confundirlas con capacidades. (mediante la formación y comunicación) desde las ción. con este objetivo y generara ideas nuevas. ordenado y minucioso. incumplimiento de esta obviedad es la causa de nización. • El entorno y las prácticas internas de una trument. estratégico para él. El directivo que utiliza esta trabajo y contribuyen a que se instalen herramienta entiende claramente cómo percibe y actúa comportamientos. mediante el modelo de preferencias mentales aplicado a un sifica las diferencias cognitivas de cada individuo en cuatro equipo. Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s individuo en grandes categorías. concreto. ni todos los entornos de trabajo. No obs. anticipar posibles tación y comparación. ni todas modelo frente a otros disponibles en nuestras intervencio. Tal como subrayó Henry Mintzberg. empático. Trabajar desde el respeto a la diferencia es la clave tados muy potentes que reflejan de forma clara el perfil de que posibilita ampliar comportamientos y adecuar la persona. • Estilo creativo. sin embargo. tales. las profesionales a qué responden estas acciones. en la forma de relacionarnos. considerar tres grandes variables: entorno. y así se le exige en su empresa que lo haga. el perfil del equi- que pueden evolucionar a lo largo de nuestra vida. mediador y receptivo. so de sus colaboradores. demostrada por Roger Sperry a principios de comportamientos y las emociones de la persona. del equipo). lógico. pero formado para resolverlos de una forma totalmente analítica no conseguía que el equipo mostrara un claro compromiso y lógica. podemos ampliar creencias. el ritmo de adaptación son los propios profesionales. Escuchar. comportamientos recurrentes. Nues. capacitado para hacer frente a sus retos. comprende los siguientes puntos: • Trabajar las emociones asociadas al trabajo directivo es • Su forma de comunicarse con sus compañeros. El directivo dispone así de un modelo y un medio nemo. ayudar al profesional en esta tarea. El de las demás personas con las que trabaja y las de su orga. • Debemos evitar estandarizar acciones: no todos los técnico para comprender mejor a los demás. los años ochenta. el directivo tiene una forma de alinear los intereses estilos: particulares hacia un interés común y compartido (la misión • Estilo analítico. establecer prioridades. con atención y con la minar el modo de funcionamiento del equipo. Este segundo paso es esencial también para reconocer y sin preguntar y explicar previamente a los valorar las diferencias que existen entre sus preferencias. sus posibles soluciones y bilidad de determinar el perfil de preferencias de un equi. dades): usted puede inclinarse por resolver ciertos problemas Durante meses. • Su manera de aprender y enseñar a los demás. analizar la Consideraciones previas información. múltiples fracasos de las políticas de desarrollo del nizaciones de hemisferio izquierdo o de hemisferio derecho. organizativo y su situación profesional. capital humano. Otra interesante aplicación del modelo HBDI es la posi. y da resul. • Quienes saben lo que pasa. distribuir tareas entre los • Estilo organizado. • Su manera de dirigir equipos. miembros del equipo y. en lo mejor y lo peor. finalmente. sino del cuestionario a cada miembro del comité. intuitivo y conceptual. procedimientos organizativos internos y • Su forma de resolver problemas y tomar decisiones. global. ha sido en la agenda del comité e invitó a expertos y consultores. Tras la aplicación tras preferencias mentales no son rígidas y definitivas. obtener el compromi- • Estilo confiado. comportamientos y La percepción del propio rol directivo es facilitada con la emociones para mejorar su adaptación al momento utilización del cuestionario Herrmann Brain Dominante Ins. intentó incluir este tema en su trabajo de una forma intuitiva. resolver problemas y tomar decisiones en nuestro entorno de trabajo. tivo. Este modelo lista y cla. po mostraba un estilo marcado en la zona límbica (predo- tante. las personas. Utilizamos este momentos de la organización son iguales. emociones. facilitando así su interpre. competencias o habili. crítico y realista. en varias reuniones. El perfil de equipo es una ayuda importante para deter. Entonces. existen orga. nes porque es de fácil utilización y explicación. por tanto. Las diferencias más conocidas para trabajar con el programa THD en nuestras preferencias mentales vienen determinadas por la especialización de los dos hemisferios cerebrales del • No tenemos el poder de cambiar los ser humano. problemas entre sus miembros o anticipar potenciales fallos El modelo de preferencias mentales es una solución para en su trabajo o en el proyecto que emprende.

Esta persona tiene un estilo de comunicación marcado por los siguientes rasgos: • Una preferencia para la información breve y precisa (con datos numéricos). Pode- sonas más adecuadas para generar nuevas ideas de negocio. esta 100 90 persona analiza los hechos. El comité de dirección analizó y evaluó las diferen- departamento de forma exhaustiva y tomar ciertas decisio. po para abordar el objetivo estratégico. ordenado. Tampoco fueron muy productivas las dos sesiones de brainstorming que el director 3. Este equipo tenía un perfil muy mar. Este equipo seguía siempre las mis. con la misión expresa de generar nue. C y D). fundamenta su decisión en una 50 40 30 argumentación lógica. lógico. • Puede obviar el aspecto humano del problema y descuidar la necesidad de motivar e implicar a sus colaboradores en la implantación de la solución. 180 120 110 • En una situación de resolución de problemas. Al final. Las respuestas se sintetizan en un gráfico que permite medir el grado de preferencias de la persona en los cuatro estilos (A. B. ordenado y minucioso). gen por la cual el directivo le gusta ser reconocido y valora- vas ideas de servicios. prender cómo su guión directivo profesional. nido por el modelo. nes de corto plazo para resolver problemas habituales con la Este rol de planificación e implantación cuadraba perfecta- marcha de la empresa. Las conclusiones del verante. construido a cultad de lanzar nuevos servicios en su sector. partir del conjunto de sus vivencias. determina su actuación como directivo (forma director general a comprender que quizá no fueran las per. El guión directivo profesional general organizó: el equipo dedicó poco tiempo a la gene. eficiente. que es el instrumento para determinar sus preferencias mentales. siempre desde un profundo respeto mente con su estilo de funcionamiento como equipo. en 1985. con ideas nuevas prome- mas pautas en sus reuniones: revisar la situación de cada tedoras. y finalmente decidió implantar algunas de ellas. mos comparar el guión directivo profesional con el califica- Por tanto. tivo central por el cual es reconocido un directivo y con la ima- dos según su perfil. prepara un calendario de 20 10 implantación de la solución con un planning 65% 35% detallado y piensa en lo que puede fallar en este plan. no confía en la intuición (suya o de B 44% C los demás) y estima que la creatividad no tiene lugar en la toma de decisiones. Interpretación de este perfil Tenemos el perfil de una persona con una dominancia en el hemisferio izquierdo. En esta tercera etapa. con una puntuación de 101 en el cuadrante A (estilo analítico. experiencias y valores El perfil del equipo ayudó a los miembros del comité y al personales. nunca había tiem. Consta de 120 preguntas muy variadas. descompone el 80 70 60 problema. que se responden a través de una aplicación web. dominante de pensar. apoyada por hechos o gráficos. • Una presentación de sus ideas de forma lógica. • También le es más difícil tener una visión global del contexto del problema. adaptable y perse- cado en las zonas A y D del modelo. ¿Cómo pensamos? Origen y aplicación del HBDI Ned Herrmann fue el fundador del modelo de preferencias mentales. sentir y actuar en su trabajo). se decidió formar otro equipo con mandos elegi. equipo fueron muy productivas. Diseñó el cuestionario HBDI. defi- y escucha entre sus miembros. el directivo debe reconocer y com- ración de ideas y perdió mucho en reflexionar sobre la difi. 56% • Una preferencia por comunicarse de forma escrita con sus A D colaboradores.Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s minancia de la zona B).000 profesionales que lo han utilizado en Estados Unidos y Europa. Este cuestionario ha sido sistemáticamente mejorado y contrastado desde su versión inicial. Perfil Pares de adjetivos 74 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW . Desarrolló una aplicación práctica inspirada por las investigaciones de Sperry y McLean. concreto. tes ideas. Le resulta fácil manejar información de tipo técnico o científico. do: innovador. crítico y realista) y 81 en el B (organizado. gracias a los 450. ágil.

sentía que no le reconocían suficientemente sus aportacio- tamientos como profesional es un paso necesario para incor. ta capacidad de innovación. nes y su esfuerzo profesional. Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s ¿Cómo trabajamos como equipo? Aplicación de HBDI a un equipo Perfil de un equipo responsable del lanzamiento de un nuevo producto Modo cortical Modo cortical 54% 54% Realista Imaginativo Realista Imaginativo Cuantitativo Crítico A D Artístico Intuitivo Cuantitativo Crítico A D Artístico Intuitivo 76 83 Racional Global Racional Global Matemático Sintético Matemático Sintético Lógico Simultáneo Lógico Simultáneo Analítico Espacial Analítico Espacial Modo Modo Modo Modo izquierdo 50% 50% derecho izquierdo 50% 50% derecho Convencional Emotivo Convencional Emotivo Controlado Musical Controlado Musical Secuencial Espiritual Secuencial Espiritual Minucioso Simbólico Minucioso Simbólico Dominante Verbal conv.. B 46% C Lector tecn. La imagen que uno miento recurrente había desarrollado una capacidad de per- se ha ido construyendo. y trabajar con mayor diversidad de personas. Lector tecn. B 46% C Modo límbico Modo límbico Identificar sus propias creencias. Constituye la va propuesta de proyecto le llevaba a auto-censurar su inna- identidad profesional de la persona. que se empresas y que. Este senti- ciones. al margen de la situación. dan una idea de lo Un directivo comentaba que había trabajado en siete que podríamos considerar sentimientos recurrentes. el personaje que nos gusta que los suasión reconocida como una de sus grandes fortalezas por otros descubran en nosotros y las creencias sobre los demás. su empresa. pasara lo que pasara. Ω Creencias sobre los otros. Reconocía que este sentimien- to ya lo tenía cuando era un comercial de a pie e iba a ven- • Pensamientos recurrentes der a los distribuidores: una negativa de compra era una sen- Entendemos por pensamientos recurrentes las creen. positivos y negativos. seguridad y la creencia de que. Lector liter. Verbal fluid. sación de tristeza e inutilidad. “Yo soy. Lector liter. siempre repiten independientemente de la situación y al margen de Los componentes del guión profesional Pensamientos Sentimientos Comportamientos Ω Creencias sobre uno mismo: Ω Sentimientos recurrentes Ω Formas de relación. Otro directivo manifestaba que le gustaba no perder la ale- confío en mis colaboradores.. pero ¡ soy vigilante! (…) porque gría. Un ejemplo de pensamiento recurrente: “Como directivo. poder manifestar sentimientos más que recibía y que nunca recibía la confianza suficiente para amplios y comportamientos que permitan afrontar nuevas situa. con paciencia. que pudiera desarrollar todas sus capacidades. Su sensación era que daba más porar creencias nuevas. cuando transcurría el primer año. Ω Impulsores y mandatos. • Sentimientos recurrentes Estos ejemplos.”. Verbal fluid. Dominante 71 66 Verbal conv. pensamientos y sentimientos recurrentes en toda dumbre que le invadía delante de una negativa a una nue- acción y decisión de la práctica profesional. todo se puede solucionar. miento recurrente le llevaba a tener que buscar un nuevo tra- bajo. ¿Cómo se manifiesta el guión directivo profesional? Otro directivo de un área comercial de una empresa de ali- El guión directivo profesional se manifiesta mediante creen. Ω Estilo de liderazgo. Este sentimiento de alegría y opti- siempre les falta experiencia o conocimientos (…) muchas mismo le permitía recuperarse con mucha rapidez de las veces mejor no dejarles un margen de acutación amplio”. NOVIEMBRE 2004 75 . Ω Estilo de toma de decisiones. situaciones adversas y transmitir empuje. sentimientos y compor. Ω Imagen hacia los demás. mentación planteaba que el sentimiento de tristeza y pesa- cias. Para compensar este senti- cias sobre uno mismo y sobre los demás.

sona se relaciona con su organización. Tomamos el ejemplo de jóvenes directivos con perfil desde el control.. Ω Estilo de trabajo. Ω Formas de reaccionar. Ω Fantasías de futuro. se amoldan a las pautas de compor- La reflexión del directivo en esta etapa del trabajo debe cen. ¿Cómo podemos identificar el guión empresarial? La supervivencia se instala con la desidia como compañera. de quedarse en la organización. el mer. sional en la mayoría de las situaciones que se plantean? Es la letanía que el joven directivo recibe. Su estilo profesional • ¿Qué beneficios profesionales obtiene? de relación va siendo mediatizado por un estilo empresarial cen- • ¿Qué precio profesional paga? trado en tareas de mínimos.). trato psicológico que los vincula a ambos. Ω Valores. de no cuestionar la tradición. tamiento. directivo y de la empresa). Ω Formas de actuar. Ω Mitos. cer sus patrones recurrentes de comportamientos y la La historia siempre es más o menos parecida. se adapta hasta que un día le dicen aquello de “Ya te veo integrado completamente. En esta etapa. hazme caso. con sanción del error. Es importante destacar que esta relación es más profunda que los acuerdos o dis- • Comportamientos recurrentes crepancias conscientes que se producen cotidianamente. si los estilos son muy enfrentados y la persona deci- reto de la supervivencia frente a la competencia. desde equilibrar el pedir y el dar. las personas. que tie- trarse en las tres preguntas siguientes con el fin de recono. la apatía y el distanciamiento.. en los estilos de toma de decisiones tes dan por supuestos y que constituyen su identidad. La interacción de ambos guiones –el profesional y el 5. ya que un contrato insatisfacto- ran y las fantasías de futuro que se generan y que son el rio es la semilla del malestar. los estilos de trabajo que impe.. Ω Tradiciones mantenidas. Todo funciona por sí solo. el directivo reconoce los aspectos básicos ción nos darán una primera idea (significado del éxito. se encarga de “culturizarlos” en los valores imperantes. joven y. 4. del guión de su organización e identifica los términos del con- cado. La finalidad es faci- cionar ante los hechos. Tú eres • ¿Qué comportamientos desarrolla en su día a día profe. Es el códi. por tanto. el poder. Implantación: mapa personal directivo e itinerario de empresarial– configura una tendencia y predisposición a potencial directivo construir un estilo de dirección determinado a través del cual El mapa personal directivo (MPD) es la síntesis de las refle- se abordan situaciones y problemas de la vida empresarial. ne escrita la empresa en su “código genético”. que conozco muy bien la casa”. El ficar cuáles son eficaces y cuáles no. Un ejemplo nefasto de lo dicho radores de un directivo pueden plantearse desde la confianza. Un veterano influencia que éstos tienen en las otras personas. equipo u mejorar la implicación y la confortabilidad con las que la per- organización.Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s las características o situación del departamento. La ideología y los valores predominantes de la organiza. etc. El guión empresarial: ajuste con el guión directivo profesional El estilo de dirección se va forjando como una síntesis Las organizaciones también tienen su “identidad”. normal- de las respuestas que ha encontrado la organización ante el mente. Esta etapa es funda. aquí lo importante es ir repertorio para poder afrontar una amplitud de situaciones haciendo. es rrollo del potencial de la persona. las formas de relación con los colabo. las litar un contrato satisfactorio como base para el éxito (del pautas de relación que alienta. una rapidez asombrosa. motor de la empresa. desde la preferencia por el apoyo frente a la emprendedor que se incorporan a empresas establecidas y. Ω Pautas de relación. gerencial que determina el guión empresarial.. directivas. etc. o en la tendencia personal a ejercer un estilo determinado de liderazgo. entre los trazos del guión directivo profesional y el estilo go genético que procede de sus fundadores. de su historia. las formas de actuar y reac. xiones anteriores y la preparación del plan con el fin de supe- Al igual que en las personas. de supervivencia y de hacer ver que las cosas son como los de arriba quieren que sean. El MPD integra los importante comprender el ajuste entre los dos guiones para siguientes elementos: Los componentes del guión de empresa Contenidos del guión Manifestaciones del guión Alimentadores del guión Ω Ideologías. joven directivo recibe los primeros mensajes orientados a pre- mental para que el directivo vea la necesidad de ampliar su servar una manera de hacer: “Mira. Por ejemplo. de comodidad. por- Podemos reconocer los comportamientos en las formas de que aquí lo que está en juego son principios que ambas par- relación y comunicación. e identi. qué se valora y qué se desprecia. 76 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW . No hace falta hacer más. el guión de las empresas y rar el problema planteado o responder a la demanda de desa- organizaciones en general son poco flexibles y.”. porque todo lo que tocas genera muchos problemas.

Por tanto. blecer relaciones vinculantes con el cliente y generar una sóli- lizan la palabra. con tendencia a burocratizar la y ante personas distintas. el cuerpo y su capacidad de transmi. era un coto privado protegido de “miradas externas” y don- te al incorporar o ajustar comportamientos comerciales. • Resolver problemas nuevos y de siempre con soluciones innovadoras. etc. otros sectores que comparten el problema planteado y tienen nologías que le permita hacer emerger potencialidades redes comerciales con mandos comerciales intermedios. de se hacía lo que el jefe de zona interpretaba que era nece- • Desarrollar las potencialidades de las personas para gene. Su aplicación parcial o que hicieron que se cuestionara su mantenimiento. superando así la natural resis. La situación de partida es cambiar el rol profesional de un El MPD se construye mediante las respuestas obtenidas mando intermedio de una red comercial en España. ¿Qué situación se quiere transformar? La rápida expansión territorial fue posible gracias a la Aplicación del programa THD implantación de jefes de zona. y superar los momentos de cri- sis incorporando sus aprendizajes. • Reconvertir la sensación de pérdida de control en la dele- Guión profesional Guión empresa gación de responsabilidades. da relación de confianza. para cuya lectura se uti. institución financiera española • El marco organizacional (historia. era necesario agilizar la tir y sentir. Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s y manejar la incertidumbre y el miedo a ser rechazado. de la red. NOVIEMBRE 2004 77 . rompiendo esquemas centrados exclusivamen- Comportamiento ↕ Situación te en la experiencia personal y la tradición de la organi- profesional profesional zación financiera.) y un grado de autonomía tencia del individuo frente al cambio. generando visiones positivas que los cina bancaria o la tienda de distribución. dado su integral es posible en muchos y distintos aspectos de la alto coste para la organización y los comportamientos de lide- empresa. mayor protagonismo a la unidad básica del negocio. • Generar nuevas creencias. to. inseguridad o ineficacia. En el caso que nos vinculen con el futuro de la organización. ocupa. la figura se enquistaba en una posición de control: la zona • Aumentar ventas o mejorar el servicio de atención al clien. • Los aspectos biográficos de la persona. de recetas sencillas para el directivo. Implantación de THD en una • Los aspectos del ámbito profesional de la persona (difi- cultades y potencialidades de su práctica directiva). sin • Anticiparse al cambio permanente. para convivir con cambiar sus funciones. • Rentabilizar y ampliar competencias de los directivos para La figura del jefe de zona fue convirtiéndose en un espa- dar respuestas rápidas y efectivas a situaciones diversas cio que había que proteger. sario para ganar cuota de mercado. supervisores de una red El programa THD es un modelo. identificando lo que negocio basado en la competitividad del producto. modelo en el que a lo anterior se añadía la necesidad de esta- qués (origen y consecuencias). tura (despacho. toma de decisiones y aumentar la competitividad entre • Mejorar la definición de objetivos para posteriormente zonas mediante prácticas de competitividad horizontal por identificar y reconvertir los comportamientos que perju. El en los pasos anteriores. ejemplo se aplicó a la figura de los jefes de zona de una enti- mientos que le generan malestar. rar visiones positivas que las vinculen con el futuro de la La estrategia del banco. con amplia responsabilidad y poder. Este caso es fácilmente aplicable a Finalmente se diseña un programa personalizado de tec. cultura y estructura). a un siente (emociones) y entendiendo los posibles por. con los siguientes objetivos: razgo perjudiciales para la organización a largo plazo. como persona y profesional. definir un nuevo rol comercial y dar • Desarrollar todo el potencial y diversidad de sus colabo. secretariado. cambiaba: de una expansión territorial con un modelo de • Leer el “aquí y ahora” del directivo. visión de cómo una persona puede construir un nuevo proyecto La organización había facilitado a estos directivos una estruc- de vida personal o profesional. Con su MPD define los comporta. dad bancaria nacional. toma de decisiones. Lo que sí ofrece es una con el fin de consolidar el banco en los diferentes territorios. El mapa personal directivo al fracaso delante de las nuevas situaciones y en el momento de la toma de decisiones. precio de operaciones y reducción de comisiones. organización. la decisión fue redefinir el rol del jefe de zona. para evitar relaciones de cul- pabilidad y negatividad. la ofi- radores y equipos. en el momento de la intervención. • Los estilos de preferencias mentales. y ampliar las funciones comerciales aquello que es imposible planificar o prever racionalmente. Por tan- dican su obtención. y no proporciona un conjunto local de nuevas oficinas. sentimientos y comporta- mientos.

era necesario un trabajo de ciones. guiadas por profesionales del departamento de recursos Esta descripción se realizó desde la perspectiva de los com- humanos de la entidad y seguían este planteamiento: portamientos. por lo que se planteó organizar sesiones de un negocio para desarrollar esta nueva figura. dos palabras miento de objetivos. 2. por tanto. 1. La renovación de su rol tenía que partir de estos refe- sus carencias y sus potencialidades. Eran sesiones con un diálogo abierto y participativo descripción del nuevo guión profesional de cada directivo. sentir y esta reflexión era construir con los jefes de zona nuevos refe. de empezamos. También en el ámbito organizativo sig. la com. ser su nuevo nombre. básicas para la nueva identidad desde los referentes profe- nificaba deshacer la estructura de despacho y secretaria con sionales. consolidando territorios con oficinas y equipos muy También los participantes aplicaban la herramienta para dispares. 3. secretariado.Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s La definición de nuevo rol del jefe de zona se centraba en Un ejemplo de esta reflexión fue la discusión de cuál debía ser un promotor del negocio de su área territorial. muy diversos según las personas. era necesario rentes profesionales. e identificar cuántas maneras de pensar. para después compararlo controlar el negocio y ordenar las políticas comerciales en su área territorial y en cada una de Una vez identificadas las preferencias de estilo. y comprender cuál debía ser el rol del director de profesional. instrumento HBDI en una sesión formativa de un día bajo la dirección de un consultor externo. La crudeza de la nueva • Analizamos qué nuevos recursos necesitamos para res. los participantes Con el nuevo modelo se respetaba un principio básico: el elaboraban un nuevo referencial de capacidades y habilida- jefe de zona había sido promocionado por su capacidad de des básicas del director de negocio. Esta comparación servía para definir e tido a la empresa obtener resultados excelentes y crecer rápi. desarrollar este nuevo rol. tor de oficina. Un consultor interno de desarrollo 78 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW . Una vez identificadas las preferencias de estilo. sión de despacho. como fesional era adecuada o no a los nuevos retos del director de respuesta a un nuevo contexto competitivo. damente. Asentar un nuevo reconocimiento profesional Tras cumplimentar el cuestionario inicial. la orga. un ordenador portátil y un teléfono. individualizar su plan de desarrollo. carencias y sus potencialidades. que te. para lo que necesitaba la aplicación metodológica raba del nuevo “director de negocio”. mientos frente al hecho cumplido. realidad se imponía cada día. se planteó dar un ins- ¿Cómo se debían implantar estos cambios? trumento a los directivos que les permitiera auto-evaluarse Esta renovación del rol implicaba una intervención que en términos de tendencias o preferencias mentales. vieran presentes las palabras dirección y negocio. con su propio estilo. y refle- permitiera elaborar y construir una nueva realidad para el jefe xionar sobre la adecuación de su estilo con lo que se espe- de zona. “jefe de. La finalidad era entender si la manifestación del guión pro- Partiendo de la decisión estratégica de la dirección. Adecuar el guión profesional al nuevo rol las repercusiones en los procedimientos de trabajo. se eligió una expresión en la que estu- nían ahora nuevas obligaciones de resultados y cumpli.. En estas sesiones de cinco o seis personas. sus nización de la red comercial y la modificación de sus fun. cio de esta tercera etapa. que eran un trabajo de descripción del nuevo guión profesional un factor básico para el jefe de zona y le habían permitido tener de cada directivo una posición de estabilidad y reconocimiento profesional.”. el fin de crear una estructura ligera. haciendo evidente la transformación petencia en el sector y su influencia en las necesidades del y generando en el directivo nuevos pensamientos y senti- cliente medio.hacer tendría que ir modificando cada persona para poder rentes que les darían una nueva identidad. dándole un coche. como capacidad competitiva se basa en reaccionar adaptando jefe de zona.. Para ello se utilizó el de la THD. etc. definir un referencial de capacidades y habilidades del direc- Este colectivo de jefes de zona contaba con unas 250 per. desarro. pensamientos y sentimientos que solían repe- • El entorno se ha modificado sustancialmente y nuestra tirse en las diversas situaciones de su antiguo trabajo. día y medio. los jefes de zona reflexionaban sobre los cambios del entorno. la finalidad de negocio. cuáles son las etapas y por dón. Los cambios en el ámbito organizativo (supre- nuestro propio rol. lo que hacía compleja la interacción personal con cada negocio. provocando comportamientos ponder al nuevo contexto. También este rol había permi. las oficinas. profesional clave en el nuevo modelo de sonas.) se implantaron al ini- • Identificamos cómo se ha modificado el entorno. Construir un nuevo estilo de dirección Una vez reconocido el nuevo rol. Este nuevo nombre no podía signifi- llar nuevas capacidades de los profesionales bajo su res. car una ruptura “hacia fuera” del simbolismo de estatus de ponsabilidad y dinamizar los equipos de las oficinas.

ve de coaches de las oficinas que tienen bajo su responsabi- go. 5. los directores de negocio asumen un rol cla- parte de los directores de negocio de la entidad. y formular nuevas tácticas para resolver estas tensiones. directo. de los equipos comerciales que se hallaban bajo su respon- sabilidad. con este tema. el mode- 4. describir las soluciones ya intentadas. Sin embar. Explorar el guión de empresa tenía por objetivo identifi- car los límites del nuevo modelo y las posibles incoherencias del nuevo rol del director de negocio con todo aquello que la organización en término de valores aplaude o no está dis- puesta a tolerar.° 2401. Asentar una nueva cultura El MPD permitía personalizar un plan para ayudar a cada Si desea más información relacionada profesional a ir incorporando sus nuevas funciones y desa. ce su liderazgo en el mercado español y le permita afrontar con bastante tranquilidad los retos actuales. sición de los seis meses. y tenía un alcance dos años.com/buscadorempresarial rrollar las competencias necesarias a su nuevo rol. con el fin de resolver los momentos de conflictos y bloqueos entre los servicios centrales y la red comercial. Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s trabajaba directamente con cada director de negocio para ir se elaboraba individualmente con el consultor interno. nuevo referente de la relación entre los servicios centrales y la red comercial. ductividad comercial demostraban que existían dudas y confusión en este colectivo sobre su nuevo rol de promotor «Tecnología humana para la dirección: una visión de la organización desde el comportamiento de las personas». solamente existía una disponibilidad del consultor Tras dos años. Sin esperar la implantación de las diferentes propuestas de mejora. rio formal. introduzca el código 7601 en www. en el que se evaluaba su desempeño. Dado el tamaño solidaba. Estas tácticas se consolidaron en un documento único. Consolidar la transición lo THD se ha adaptado para su aplicación a todos los direc- La transición hacia el nuevo modelo de negocio se con. En una segunda parte se solicitaban a los grupos en cada departa- mento propuestas para implantar nuevos procedimientos. y nuevas respuestas estratégicas de la entidad). tores de oficina y administrativos de la red. lidad. analizar función de los progresos alcanzados tras el período de tran- y decidir. Referencia n. Era necesario actuar para modificar el guión de empresa principalmente en los servicios centrales de la entidad. Por este motivo. El MPD NOVIEMBRE 2004 79 . La reflexión se centraba en reconocer las manifestaciones de estas ten- siones. el rendimiento económico y las alteraciones en la pro. decidir por con- senso qué se debía evitar. se admitió que cualquier solicitud o comportamiento por parte de la red comercial era aceptable si estaba alineado con los objetivos perseguidos por el nue- vo referente. El principio de la sesión seguía un guión similar al de la sesión de construcción del referente profesional con los direc- tores de negocio (nuevo contexto económico y competitivo. esta institución financiera ha conseguido –ya con experiencia en coaching– a escuchar y responder a asentar las bases de una nueva cultura comercial que afian- cada directivo. Ahora. © Ediciones Deusto. llevando consigo bajos indicios de resistencia por de este colectivo. Este trabajo de acompañamiento se realizó en sesio. se diseñó una sesión de reflexión en pequeños grupos de cinco o seis personas para los mandos de los servicios centrales y de las direcciones territoriales. Estos problemas también se explicaban por cier- tos comportamientos y procedimientos por parte de los ser- vicios centrales de la entidad que chocaban con las mani- festaciones del nuevo guión personal de este colectivo. No existía a priori un calenda. en moldeando conjuntamente la nueva manera de ver.e-deusto. Era tam- nes personales entre el director de negocio y el consultor bién el documento referente entre el directivo y su superior interno durante seis meses.