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Tecnología humana

para la dirección:
una visión de la organización
desde el comportamiento de las personas
Joan Quintana Forns, Christophe Launay
y Lluís Casado
70 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Su capacidad de ción de estrés e insatisfac. asegura la aplicación efectiva de las técnicas gerenciales. resultan rechazo. reco- dad para desarrollar sus recursos emocionales.¿ Pgerencial tienen crecientes dificultades para integrar y OR QUÉ PROFESIONALES CON UNA AMPLIA FORMACIÓN sido ampliamente estudiados y documentados por renom- brados profesores y consultores de management. inmersa siones en las relaciones y. cen prácticas y eficaces recomendaciones en el ámbito de pro- tidumbre? ¿Por qué aparece insistentemente el miedo al cedimientos y técnicas de actuación. cambio del organigrama funcional. Por ejem. plo. a la necesarias otras técnicas toma de decisiones o a la que permitan al directivo pérdida de control en la Los directivos deben aplicar algo comprender e indagar las delegación de responsabi- lidades. todo el potencial de sus equipos leer correctamente las rea- ción? lidades de su organización. situa- técnicos si quieren desarrollar en un proceso de transfor- mación. en último término.) han organización y de sus directivos desde el comportamiento de NOVIEMBRE 2004 71 . al fracaso. Las respuestas las encontramos en la práctica profesional adaptar o incorporar a cada situación una emoción apropiada al comprobar que la eficacia del directivo guarda una estrecha e integrarla con el pensamiento es la competencia clave que relación con el grado de conciencia de sí mismo y la capaci. micos y complejos como los actuales. etc. los procesos de transformación en las organizaciones En este artículo proponemos desarrollar una visión de la (absorción-fusión. provocando ten- más que sus conocimientos dinámicas relacionales de su organización. Sin embargo. El conocimiento mendadas por los expertos. especialmente en tiempos diná- y uso de técnicas gerenciales es insuficiente para ello. quienes ofre- motivar a un equipo humano o dirigir una situación de incer.

la persona El ser humano es un sistema en el que interactúan los pen. en una persona competente emocionalmente “las represente todo aquello que consideramos aceptable. el directivo debe reflexionar sobre su programa de Dirección Avanzada en RRHH de ESADE percepción de la realidad.Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s las personas. especializado en desarrollo y transformación de las tivo debe responderse a la siguiente pregunta: ¿cómo percibo organizaciones. real están íntimamente relacionados. Por tanto. su influencia sobre sus colaboradores: ¿cómo cree que se cacia o ineficacia de sus repuestas emocionales ante ciertas sienten y qué aprenden trabajando con usted? Le ayudamos situaciones profesionales. Cada persona percibe y actúa sobre Business School. • ¿Cómo le hacía sentir? siones experimentamos emociones recurrentes que provie. nuestras ble y. Este programa en cinco etapas propo- portamientos. con esta persona y comprende a través de la experiencia la do es la ansiedad. Una reacción emocional es una respuesta ante una situa. Por ello. estas uno de los núcleos que han constituido su manera de ser e emociones pueden generar comportamientos eficaces de identificar su influencia en su cotidianidad profesional adaptación frente a una determinada situación o. uno de los psicólogos expertos en la vida emo. las creencias. frecuentemente observada entre altos direc. apli. Al final se plantea al directivo una última reflexión sobre samientos. las emociones. los valores y los com. Como manifiesta Leslie La finalidad de esta primera reflexión es recordar un referente Greenberg. en la vida del directivo. a construir una primera visión de sus puntos fuertes y En este artículo desarrollamos la aplicación de THD débiles en su rol de líder. Preferencias de pensamiento directivo Joan Quintana Forns es coach de alta dirección. Por cierto. conseguirá un mayor éxito si un coach la acompaña a lo lar- samientos. Denominamos a esta visión Tecnología Huma. emociones surgen de la manera en la que percibimos las El trabajo con el directivo se centra en reconocer y describir situaciones en las cuales somos partícipes. Son miembros de la red Grupo Mediterráneo respuesta parece relativamente fácil si disponemos de un Consultores. de expresi- grama personalizado que busca un necesario equilibrio vidad (palabra y cuerpo) y de lectura y construcción de rea- entre lenguaje. el uso de un conjunto de técnicas y procedimientos centra- dos en la persona. esencia del liderazgo. en la vida disponibles o probablemente nuevas que faltan por llegar. de interacción con los Las etapas de tecnología demás y con la dinámica de la organización. desea- emociones movilizan y la razón guía”. cognitivas. tomando como referencia su como un programa para el desarrollo de un directivo. y recomienda lidades y visiones organizativas. para la dirección El programa THD se desarrolla en cinco etapas. Las emo. Durante esta etapa. cia emocional de seguridad. ne herramientas concretas. el mundo que me rodea y cómo tiendo a actuar sobre él? La temas humanos. petencias emocionales. bal de la THD es ayudar a desarrollar un conjunto de com- na para la Dirección (THD). y homogéneos en el recuerdo de los directivos con quienes Para aumentar su competencia emocional. como directivo. referente profesional. El direc- humanos. emociones y comportamientos. método que discrimine las diferencias que existen entre cada 72 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW . Los referentes profesionales ción percibida subjetivamente. • ¿Qué aprendió de ella? nen del pasado (activadas por la situación actual). todo aquello que es necesario evitar. tas emocionales. Su finalidad es ampliar las potencialida- des de comprensión de uno mismo. es necesario hemos trabajado esta cuestión tienen que ver con la viven- ayudar al directivo a discriminar los orígenes de sus repues. confianza y respeto. Buscamos evocar una persona que cional. cable en organizaciones privadas y públicas. • ¿Quién era esta persona? ¿Cuál ha sido su relación con rar otra cuestión de vital importancia para el directivo: no ella? todas las emociones surgen como consecuencia de la reac. no son únicas y existen otras lo diferenciamos el pensamiento de las emociones. que son Las emociones movilizan diferentes ejercicios de reflexiones personales y grupales que un directivo puede perfectamente decidir emprender y la razón guía individualmente. Lluís Casado es consultor de desarrollo de sis. Según nuestra experiencia. Al responder a estas preguntas. Aunque a efectos expositivos en este artícu. también. Esta visión se concreta en un pro. hay que conside. • ¿En qué era distinta esta persona? ción ante situaciones presentes. go de este camino. por el con. sino que en muchas oca. y valorar la efi. aspectos fueron importantes para sí mismo en su contacto mientos de anticipación del futuro: el ejemplo más conoci. tivo con el fin de reconocer tres aspectos de la persona con- Además de las disfunciones derivadas de las distorsiones siderada como referente profesional: en la percepción inmediata de la realidad. 1. los factores más impactantes tivos. pueden dar lugar a comportamientos disfuncionales. el directivo identifica qué ciones también aparecen como consecuencia de pensa. comprender la interacción entre sus pen. Director del En esta segunda etapa. El objetivo glo- 2. se trabaja con el direc- trario. relacionales. emociones y energía corporal. Christophe Launay es consultor de recursos la realidad que la rodea de una forma única y propia.

Utilizamos este momentos de la organización son iguales. sus posibles soluciones y bilidad de determinar el perfil de preferencias de un equi. con atención y con la minar el modo de funcionamiento del equipo. comprende los siguientes puntos: • Trabajar las emociones asociadas al trabajo directivo es • Su forma de comunicarse con sus compañeros. anticipar posibles tación y comparación. demostrada por Roger Sperry a principios de comportamientos y las emociones de la persona. los años ochenta. ha sido en la agenda del comité e invitó a expertos y consultores. ni todas modelo frente a otros disponibles en nuestras intervencio. escuchar y escuchar. comportamientos y La percepción del propio rol directivo es facilitada con la emociones para mejorar su adaptación al momento utilización del cuestionario Herrmann Brain Dominante Ins. mediador y receptivo. analizar la Consideraciones previas información. Este modelo lista y cla. el perfil del equi- que pueden evolucionar a lo largo de nuestra vida. nes porque es de fácil utilización y explicación. comportamientos recurrentes. del equipo). distribuir tareas entre los • Estilo organizado. lógico. No obs. El directivo que utiliza esta trabajo y contribuyen a que se instalen herramienta entiende claramente cómo percibe y actúa comportamientos. El director general de una empresa logística se quejaba de Destacamos que este modelo habla de preferencias (no hay la poca sensibilidad de su comité de dirección hacia el obje- que confundirlas con capacidades. po mostraba un estilo marcado en la zona límbica (predo- tante. • Su manera de dirigir equipos. sin embargo. por tanto. Escuchar. el directivo tiene una forma de alinear los intereses estilos: particulares hacia un interés común y compartido (la misión • Estilo analítico. mediante el modelo de preferencias mentales aplicado a un sifica las diferencias cognitivas de cada individuo en cuatro equipo. establecer prioridades. estratégico para él. • Debemos evitar estandarizar acciones: no todos los técnico para comprender mejor a los demás. finalmente. intuitivo y conceptual. intentó incluir este tema en su trabajo de una forma intuitiva. • Estilo creativo. obtener el compromi- • Estilo confiado. podemos ampliar creencias. global. Este segundo paso es esencial también para reconocer y sin preguntar y explicar previamente a los valorar las diferencias que existen entre sus preferencias. considerar tres grandes variables: entorno. y así se le exige en su empresa que lo haga. en la forma de relacionarnos. o HBDI (véase el recuadro “¿Cómo pensamos? Ori- organización inciden en la forma de organizar el gen y aplicación del HBDI”). NOVIEMBRE 2004 73 . dades): usted puede inclinarse por resolver ciertos problemas Durante meses. El centro es la persona. (mediante la formación y comunicación) desde las ción. facilitando así su interpre. en lo mejor y lo peor. Tras la aplicación tras preferencias mentales no son rígidas y definitivas. ni todos los entornos de trabajo. Nues. capacitado para hacer frente a sus retos. Tal como subrayó Henry Mintzberg. las personas. organizativo y su situación profesional. en un período de tiempo de cinco años tendemos a pre- ferir uno o dos estilos. competencias o habili. pero formado para resolverlos de una forma totalmente analítica no conseguía que el equipo mostrara un claro compromiso y lógica. • Debemos evitar diseñar acciones de desarrollo • Su preferencia para abordar la creatividad y la innova. existen orga. el ritmo de adaptación son los propios profesionales. Las diferencias más conocidas para trabajar con el programa THD en nuestras preferencias mentales vienen determinadas por la especialización de los dos hemisferios cerebrales del • No tenemos el poder de cambiar los ser humano. y da resul. estructuras centrales y desde una óptica tecnocrática. pensamientos y sentimientos sobre el mundo a través del filtro de sus preferencias men- recurrentes. concreto. resolver problemas y tomar decisiones en nuestro entorno de trabajo. en varias reuniones. procedimientos organizativos internos y • Su forma de resolver problemas y tomar decisiones. El de las demás personas con las que trabaja y las de su orga. múltiples fracasos de las políticas de desarrollo del nizaciones de hemisferio izquierdo o de hemisferio derecho. crítico y realista. so de sus colaboradores. po. ayudar al profesional en esta tarea. que influyen decisivamente. incumplimiento de esta obviedad es la causa de nización. medir si está mínima intención. Otra interesante aplicación del modelo HBDI es la posi. tales. Entonces. tivo. con este objetivo y generara ideas nuevas. empático. de desarrollar nuevos servicios. El directivo dispone así de un modelo y un medio nemo. miembros del equipo y. El perfil de equipo es una ayuda importante para deter. problemas entre sus miembros o anticipar potenciales fallos El modelo de preferencias mentales es una solución para en su trabajo o en el proyecto que emprende. sino del cuestionario a cada miembro del comité. • Quienes saben lo que pasa. ordenado y minucioso. capital humano. Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s individuo en grandes categorías. Trabajar desde el respeto a la diferencia es la clave tados muy potentes que reflejan de forma clara el perfil de que posibilita ampliar comportamientos y adecuar la persona. las profesionales a qué responden estas acciones. • Su manera de aprender y enseñar a los demás. • El entorno y las prácticas internas de una trument. emociones.

ordenado.Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s minancia de la zona B). Perfil Pares de adjetivos 74 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW . adaptable y perse- cado en las zonas A y D del modelo. que es el instrumento para determinar sus preferencias mentales. do: innovador. y finalmente decidió implantar algunas de ellas. en 1985. determina su actuación como directivo (forma director general a comprender que quizá no fueran las per. crítico y realista) y 81 en el B (organizado. eficiente. tes ideas. tivo central por el cual es reconocido un directivo y con la ima- dos según su perfil. El comité de dirección analizó y evaluó las diferen- departamento de forma exhaustiva y tomar ciertas decisio. po para abordar el objetivo estratégico. Las conclusiones del verante. mos comparar el guión directivo profesional con el califica- Por tanto. fundamenta su decisión en una 50 40 30 argumentación lógica. Diseñó el cuestionario HBDI. ¿Cómo pensamos? Origen y aplicación del HBDI Ned Herrmann fue el fundador del modelo de preferencias mentales. dominante de pensar. defi- y escucha entre sus miembros. prender cómo su guión directivo profesional. Desarrolló una aplicación práctica inspirada por las investigaciones de Sperry y McLean. Las respuestas se sintetizan en un gráfico que permite medir el grado de preferencias de la persona en los cuatro estilos (A. construido a cultad de lanzar nuevos servicios en su sector. concreto. nido por el modelo. gracias a los 450. equipo fueron muy productivas. Consta de 120 preguntas muy variadas. no confía en la intuición (suya o de B 44% C los demás) y estima que la creatividad no tiene lugar en la toma de decisiones. se decidió formar otro equipo con mandos elegi. 56% • Una preferencia por comunicarse de forma escrita con sus A D colaboradores. Pode- sonas más adecuadas para generar nuevas ideas de negocio. El guión directivo profesional general organizó: el equipo dedicó poco tiempo a la gene. ordenado y minucioso). Le resulta fácil manejar información de tipo técnico o científico. que se responden a través de una aplicación web. nunca había tiem. Esta persona tiene un estilo de comunicación marcado por los siguientes rasgos: • Una preferencia para la información breve y precisa (con datos numéricos). Al final. con ideas nuevas prome- mas pautas en sus reuniones: revisar la situación de cada tedoras. experiencias y valores El perfil del equipo ayudó a los miembros del comité y al personales. • También le es más difícil tener una visión global del contexto del problema. 180 120 110 • En una situación de resolución de problemas. el directivo debe reconocer y com- ración de ideas y perdió mucho en reflexionar sobre la difi. nes de corto plazo para resolver problemas habituales con la Este rol de planificación e implantación cuadraba perfecta- marcha de la empresa. apoyada por hechos o gráficos. Interpretación de este perfil Tenemos el perfil de una persona con una dominancia en el hemisferio izquierdo. Este equipo seguía siempre las mis. C y D). descompone el 80 70 60 problema. Este equipo tenía un perfil muy mar. Este cuestionario ha sido sistemáticamente mejorado y contrastado desde su versión inicial. lógico. prepara un calendario de 20 10 implantación de la solución con un planning 65% 35% detallado y piensa en lo que puede fallar en este plan. partir del conjunto de sus vivencias. • Puede obviar el aspecto humano del problema y descuidar la necesidad de motivar e implicar a sus colaboradores en la implantación de la solución. esta 100 90 persona analiza los hechos. En esta tercera etapa. con la misión expresa de generar nue. Tampoco fueron muy productivas las dos sesiones de brainstorming que el director 3.000 profesionales que lo han utilizado en Estados Unidos y Europa. • Una presentación de sus ideas de forma lógica. gen por la cual el directivo le gusta ser reconocido y valora- vas ideas de servicios. con una puntuación de 101 en el cuadrante A (estilo analítico. siempre desde un profundo respeto mente con su estilo de funcionamiento como equipo. B. ágil. sentir y actuar en su trabajo).

Ω Imagen hacia los demás.”. Ω Estilo de toma de decisiones. La imagen que uno miento recurrente había desarrollado una capacidad de per- se ha ido construyendo. todo se puede solucionar. pero ¡ soy vigilante! (…) porque gría. • Sentimientos recurrentes Estos ejemplos. nes y su esfuerzo profesional. Verbal fluid. al margen de la situación. Este sentimiento de alegría y opti- siempre les falta experiencia o conocimientos (…) muchas mismo le permitía recuperarse con mucha rapidez de las veces mejor no dejarles un margen de acutación amplio”. sentimientos y compor. B 46% C Modo límbico Modo límbico Identificar sus propias creencias. Otro directivo manifestaba que le gustaba no perder la ale- confío en mis colaboradores. Ω Creencias sobre los otros. positivos y negativos. siempre repiten independientemente de la situación y al margen de Los componentes del guión profesional Pensamientos Sentimientos Comportamientos Ω Creencias sobre uno mismo: Ω Sentimientos recurrentes Ω Formas de relación. y trabajar con mayor diversidad de personas. sación de tristeza e inutilidad. miento recurrente le llevaba a tener que buscar un nuevo tra- bajo. B 46% C Lector tecn. Lector liter. con paciencia. Ω Estilo de liderazgo. mentación planteaba que el sentimiento de tristeza y pesa- cias. que pudiera desarrollar todas sus capacidades. Lector liter. situaciones adversas y transmitir empuje. ta capacidad de innovación. dan una idea de lo Un directivo comentaba que había trabajado en siete que podríamos considerar sentimientos recurrentes. Este senti- ciones. Su sensación era que daba más porar creencias nuevas.. Un ejemplo de pensamiento recurrente: “Como directivo. Ω Impulsores y mandatos. pensamientos y sentimientos recurrentes en toda dumbre que le invadía delante de una negativa a una nue- acción y decisión de la práctica profesional. NOVIEMBRE 2004 75 .. poder manifestar sentimientos más que recibía y que nunca recibía la confianza suficiente para amplios y comportamientos que permitan afrontar nuevas situa. Para compensar este senti- cias sobre uno mismo y sobre los demás. Lector tecn. seguridad y la creencia de que. el personaje que nos gusta que los suasión reconocida como una de sus grandes fortalezas por otros descubran en nosotros y las creencias sobre los demás. Reconocía que este sentimien- to ya lo tenía cuando era un comercial de a pie e iba a ven- • Pensamientos recurrentes der a los distribuidores: una negativa de compra era una sen- Entendemos por pensamientos recurrentes las creen. “Yo soy. cuando transcurría el primer año. que se empresas y que. ¿Cómo se manifiesta el guión directivo profesional? Otro directivo de un área comercial de una empresa de ali- El guión directivo profesional se manifiesta mediante creen. sentía que no le reconocían suficientemente sus aportacio- tamientos como profesional es un paso necesario para incor. Constituye la va propuesta de proyecto le llevaba a auto-censurar su inna- identidad profesional de la persona. su empresa. Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s ¿Cómo trabajamos como equipo? Aplicación de HBDI a un equipo Perfil de un equipo responsable del lanzamiento de un nuevo producto Modo cortical Modo cortical 54% 54% Realista Imaginativo Realista Imaginativo Cuantitativo Crítico A D Artístico Intuitivo Cuantitativo Crítico A D Artístico Intuitivo 76 83 Racional Global Racional Global Matemático Sintético Matemático Sintético Lógico Simultáneo Lógico Simultáneo Analítico Espacial Analítico Espacial Modo Modo Modo Modo izquierdo 50% 50% derecho izquierdo 50% 50% derecho Convencional Emotivo Convencional Emotivo Controlado Musical Controlado Musical Secuencial Espiritual Secuencial Espiritual Minucioso Simbólico Minucioso Simbólico Dominante Verbal conv. pasara lo que pasara. Dominante 71 66 Verbal conv. Verbal fluid.

). en los estilos de toma de decisiones tes dan por supuestos y que constituyen su identidad. por- Podemos reconocer los comportamientos en las formas de que aquí lo que está en juego son principios que ambas par- relación y comunicación. La interacción de ambos guiones –el profesional y el 5. las personas. el poder. si los estilos son muy enfrentados y la persona deci- reto de la supervivencia frente a la competencia. 76 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW . etc. trato psicológico que los vincula a ambos. de quedarse en la organización.. e identi. Ω Tradiciones mantenidas. las formas de actuar y reac.Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s las características o situación del departamento. que tie- trarse en las tres preguntas siguientes con el fin de recono. el mer. de comodidad.. del guión de su organización e identifica los términos del con- cado. Es el códi. el guión de las empresas y rar el problema planteado o responder a la demanda de desa- organizaciones en general son poco flexibles y. Tú eres • ¿Qué comportamientos desarrolla en su día a día profe. ne escrita la empresa en su “código genético”.. el directivo reconoce los aspectos básicos ción nos darán una primera idea (significado del éxito. de supervivencia y de hacer ver que las cosas son como los de arriba quieren que sean. gerencial que determina el guión empresarial. equipo u mejorar la implicación y la confortabilidad con las que la per- organización. El MPD integra los importante comprender el ajuste entre los dos guiones para siguientes elementos: Los componentes del guión de empresa Contenidos del guión Manifestaciones del guión Alimentadores del guión Ω Ideologías. Tomamos el ejemplo de jóvenes directivos con perfil desde el control. Por ejemplo. Esta etapa es funda. se adapta hasta que un día le dicen aquello de “Ya te veo integrado completamente. con sanción del error. entre los trazos del guión directivo profesional y el estilo go genético que procede de sus fundadores. Ω Estilo de trabajo. qué se valora y qué se desprecia. de no cuestionar la tradición. El guión empresarial: ajuste con el guión directivo profesional El estilo de dirección se va forjando como una síntesis Las organizaciones también tienen su “identidad”. sona se relaciona con su organización. 4. ya que un contrato insatisfacto- ran y las fantasías de futuro que se generan y que son el rio es la semilla del malestar. motor de la empresa. se encarga de “culturizarlos” en los valores imperantes. o en la tendencia personal a ejercer un estilo determinado de liderazgo. xiones anteriores y la preparación del plan con el fin de supe- Al igual que en las personas. aquí lo importante es ir repertorio para poder afrontar una amplitud de situaciones haciendo. No hace falta hacer más. Implantación: mapa personal directivo e itinerario de empresarial– configura una tendencia y predisposición a potencial directivo construir un estilo de dirección determinado a través del cual El mapa personal directivo (MPD) es la síntesis de las refle- se abordan situaciones y problemas de la vida empresarial. El ficar cuáles son eficaces y cuáles no. hazme caso. joven y. Ω Formas de reaccionar. desde la preferencia por el apoyo frente a la emprendedor que se incorporan a empresas establecidas y.”. etc. normal- de las respuestas que ha encontrado la organización ante el mente. ¿Cómo podemos identificar el guión empresarial? La supervivencia se instala con la desidia como compañera. Un veterano influencia que éstos tienen en las otras personas. se amoldan a las pautas de compor- La reflexión del directivo en esta etapa del trabajo debe cen. Ω Pautas de relación. directivas. La finalidad es faci- cionar ante los hechos. porque todo lo que tocas genera muchos problemas. joven directivo recibe los primeros mensajes orientados a pre- mental para que el directivo vea la necesidad de ampliar su servar una manera de hacer: “Mira. Todo funciona por sí solo. por tanto. sional en la mayoría de las situaciones que se plantean? Es la letanía que el joven directivo recibe. que conozco muy bien la casa”. Es importante destacar que esta relación es más profunda que los acuerdos o dis- • Comportamientos recurrentes crepancias conscientes que se producen cotidianamente. la apatía y el distanciamiento. los estilos de trabajo que impe. Ω Mitos. tamiento. de su historia. las litar un contrato satisfactorio como base para el éxito (del pautas de relación que alienta. una rapidez asombrosa.. Ω Valores. cer sus patrones recurrentes de comportamientos y la La historia siempre es más o menos parecida. Un ejemplo nefasto de lo dicho radores de un directivo pueden plantearse desde la confianza. desde equilibrar el pedir y el dar. directivo y de la empresa). En esta etapa. Su estilo profesional • ¿Qué beneficios profesionales obtiene? de relación va siendo mediatizado por un estilo empresarial cen- • ¿Qué precio profesional paga? trado en tareas de mínimos. La ideología y los valores predominantes de la organiza. Ω Fantasías de futuro. las formas de relación con los colabo. Ω Formas de actuar. es rrollo del potencial de la persona.

con amplia responsabilidad y poder. organización. Por tanto. sin • Anticiparse al cambio permanente. supervisores de una red El programa THD es un modelo. superando así la natural resis. con los siguientes objetivos: razgo perjudiciales para la organización a largo plazo. para evitar relaciones de cul- pabilidad y negatividad. modelo en el que a lo anterior se añadía la necesidad de esta- qués (origen y consecuencias). • Los estilos de preferencias mentales. visión de cómo una persona puede construir un nuevo proyecto La organización había facilitado a estos directivos una estruc- de vida personal o profesional. de la red. de recetas sencillas para el directivo. la decisión fue redefinir el rol del jefe de zona.) y un grado de autonomía tencia del individuo frente al cambio. • Rentabilizar y ampliar competencias de los directivos para La figura del jefe de zona fue convirtiéndose en un espa- dar respuestas rápidas y efectivas a situaciones diversas cio que había que proteger. dad bancaria nacional. la figura se enquistaba en una posición de control: la zona • Aumentar ventas o mejorar el servicio de atención al clien. era necesario agilizar la tir y sentir. secretariado. y superar los momentos de cri- sis incorporando sus aprendizajes. otros sectores que comparten el problema planteado y tienen nologías que le permita hacer emerger potencialidades redes comerciales con mandos comerciales intermedios. con tendencia a burocratizar la y ante personas distintas. definir un nuevo rol comercial y dar • Desarrollar todo el potencial y diversidad de sus colabo. El en los pasos anteriores. ocupa. rompiendo esquemas centrados exclusivamen- Comportamiento ↕ Situación te en la experiencia personal y la tradición de la organi- profesional profesional zación financiera. • Resolver problemas nuevos y de siempre con soluciones innovadoras. identificando lo que negocio basado en la competitividad del producto. en el momento de la intervención. ¿Qué situación se quiere transformar? La rápida expansión territorial fue posible gracias a la Aplicación del programa THD implantación de jefes de zona. y ampliar las funciones comerciales aquello que es imposible planificar o prever racionalmente. En el caso que nos vinculen con el futuro de la organización. sario para ganar cuota de mercado. Este caso es fácilmente aplicable a Finalmente se diseña un programa personalizado de tec. cultura y estructura). Lo que sí ofrece es una con el fin de consolidar el banco en los diferentes territorios. Su aplicación parcial o que hicieron que se cuestionara su mantenimiento. sentimientos y comporta- mientos. toma de decisiones y aumentar la competitividad entre • Mejorar la definición de objetivos para posteriormente zonas mediante prácticas de competitividad horizontal por identificar y reconvertir los comportamientos que perju. inseguridad o ineficacia. a un siente (emociones) y entendiendo los posibles por. El mapa personal directivo al fracaso delante de las nuevas situaciones y en el momento de la toma de decisiones. cambiaba: de una expansión territorial con un modelo de • Leer el “aquí y ahora” del directivo. tura (despacho. da relación de confianza. • Generar nuevas creencias. generando visiones positivas que los cina bancaria o la tienda de distribución. para convivir con cambiar sus funciones. etc. dado su integral es posible en muchos y distintos aspectos de la alto coste para la organización y los comportamientos de lide- empresa. el cuerpo y su capacidad de transmi. • Reconvertir la sensación de pérdida de control en la dele- Guión profesional Guión empresa gación de responsabilidades. y no proporciona un conjunto local de nuevas oficinas. ejemplo se aplicó a la figura de los jefes de zona de una enti- mientos que le generan malestar. Con su MPD define los comporta. rar visiones positivas que las vinculen con el futuro de la La estrategia del banco. la ofi- radores y equipos. toma de decisiones. Implantación de THD en una • Los aspectos del ámbito profesional de la persona (difi- cultades y potencialidades de su práctica directiva). precio de operaciones y reducción de comisiones. La situación de partida es cambiar el rol profesional de un El MPD se construye mediante las respuestas obtenidas mando intermedio de una red comercial en España. de se hacía lo que el jefe de zona interpretaba que era nece- • Desarrollar las potencialidades de las personas para gene. mayor protagonismo a la unidad básica del negocio. Por tan- dican su obtención. blecer relaciones vinculantes con el cliente y generar una sóli- lizan la palabra. Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s y manejar la incertidumbre y el miedo a ser rechazado. era un coto privado protegido de “miradas externas” y don- te al incorporar o ajustar comportamientos comerciales. para cuya lectura se uti. to. NOVIEMBRE 2004 77 . institución financiera española • El marco organizacional (historia. • Los aspectos biográficos de la persona. como persona y profesional.

para después compararlo controlar el negocio y ordenar las políticas comerciales en su área territorial y en cada una de Una vez identificadas las preferencias de estilo. por lo que se planteó organizar sesiones de un negocio para desarrollar esta nueva figura. También en el ámbito organizativo sig. se eligió una expresión en la que estu- nían ahora nuevas obligaciones de resultados y cumpli. el fin de crear una estructura ligera. provocando comportamientos ponder al nuevo contexto. 1. muy diversos según las personas. secretariado. la orga. Una vez identificadas las preferencias de estilo. un ordenador portátil y un teléfono. la com. dos palabras miento de objetivos.) se implantaron al ini- • Identificamos cómo se ha modificado el entorno. Un consultor interno de desarrollo 78 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW . los participantes Con el nuevo modelo se respetaba un principio básico: el elaboraban un nuevo referencial de capacidades y habilida- jefe de zona había sido promocionado por su capacidad de des básicas del director de negocio. sentir y esta reflexión era construir con los jefes de zona nuevos refe. cio de esta tercera etapa. con su propio estilo. básicas para la nueva identidad desde los referentes profe- nificaba deshacer la estructura de despacho y secretaria con sionales. por tanto. guiadas por profesionales del departamento de recursos Esta descripción se realizó desde la perspectiva de los com- humanos de la entidad y seguían este planteamiento: portamientos. Asentar un nuevo reconocimiento profesional Tras cumplimentar el cuestionario inicial. que te. Este nuevo nombre no podía signifi- llar nuevas capacidades de los profesionales bajo su res. mientos frente al hecho cumplido. “jefe de. vieran presentes las palabras dirección y negocio. car una ruptura “hacia fuera” del simbolismo de estatus de ponsabilidad y dinamizar los equipos de las oficinas. e identificar cuántas maneras de pensar. Para ello se utilizó el de la THD. Eran sesiones con un diálogo abierto y participativo descripción del nuevo guión profesional de cada directivo. individualizar su plan de desarrollo. dándole un coche. instrumento HBDI en una sesión formativa de un día bajo la dirección de un consultor externo. lo que hacía compleja la interacción personal con cada negocio. En estas sesiones de cinco o seis personas. Esta comparación servía para definir e tido a la empresa obtener resultados excelentes y crecer rápi. era necesario un trabajo de ciones. las oficinas. Adecuar el guión profesional al nuevo rol las repercusiones en los procedimientos de trabajo. realidad se imponía cada día. profesional clave en el nuevo modelo de sonas. como fesional era adecuada o no a los nuevos retos del director de respuesta a un nuevo contexto competitivo. Los cambios en el ámbito organizativo (supre- nuestro propio rol.. y comprender cuál debía ser el rol del director de profesional. ser su nuevo nombre. día y medio. 2. era necesario rentes profesionales.hacer tendría que ir modificando cada persona para poder rentes que les darían una nueva identidad. damente. haciendo evidente la transformación petencia en el sector y su influencia en las necesidades del y generando en el directivo nuevos pensamientos y senti- cliente medio. la finalidad de negocio. y refle- permitiera elaborar y construir una nueva realidad para el jefe xionar sobre la adecuación de su estilo con lo que se espe- de zona. 3.. de empezamos. como capacidad competitiva se basa en reaccionar adaptando jefe de zona. definir un referencial de capacidades y habilidades del direc- Este colectivo de jefes de zona contaba con unas 250 per. Construir un nuevo estilo de dirección Una vez reconocido el nuevo rol. La renovación de su rol tenía que partir de estos refe- sus carencias y sus potencialidades. sus nización de la red comercial y la modificación de sus fun. pensamientos y sentimientos que solían repe- • El entorno se ha modificado sustancialmente y nuestra tirse en las diversas situaciones de su antiguo trabajo. carencias y sus potencialidades. tor de oficina. cuáles son las etapas y por dón. para lo que necesitaba la aplicación metodológica raba del nuevo “director de negocio”. consolidando territorios con oficinas y equipos muy También los participantes aplicaban la herramienta para dispares. desarrollar este nuevo rol.”. que eran un trabajo de descripción del nuevo guión profesional un factor básico para el jefe de zona y le habían permitido tener de cada directivo una posición de estabilidad y reconocimiento profesional. se planteó dar un ins- ¿Cómo se debían implantar estos cambios? trumento a los directivos que les permitiera auto-evaluarse Esta renovación del rol implicaba una intervención que en términos de tendencias o preferencias mentales.Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s La definición de nuevo rol del jefe de zona se centraba en Un ejemplo de esta reflexión fue la discusión de cuál debía ser un promotor del negocio de su área territorial. También este rol había permi. La crudeza de la nueva • Analizamos qué nuevos recursos necesitamos para res. los jefes de zona reflexionaban sobre los cambios del entorno. La finalidad era entender si la manifestación del guión pro- Partiendo de la decisión estratégica de la dirección. desarro. etc. sión de despacho.

° 2401. sición de los seis meses. Ahora. Explorar el guión de empresa tenía por objetivo identifi- car los límites del nuevo modelo y las posibles incoherencias del nuevo rol del director de negocio con todo aquello que la organización en término de valores aplaude o no está dis- puesta a tolerar. tores de oficina y administrativos de la red. nuevo referente de la relación entre los servicios centrales y la red comercial. Era tam- nes personales entre el director de negocio y el consultor bién el documento referente entre el directivo y su superior interno durante seis meses. En una segunda parte se solicitaban a los grupos en cada departa- mento propuestas para implantar nuevos procedimientos. el mode- 4. lidad. introduzca el código 7601 en www. el rendimiento económico y las alteraciones en la pro. ductividad comercial demostraban que existían dudas y confusión en este colectivo sobre su nuevo rol de promotor «Tecnología humana para la dirección: una visión de la organización desde el comportamiento de las personas». y nuevas respuestas estratégicas de la entidad). directo. en el que se evaluaba su desempeño.e-deusto. ce su liderazgo en el mercado español y le permita afrontar con bastante tranquilidad los retos actuales. decidir por con- senso qué se debía evitar. Era necesario actuar para modificar el guión de empresa principalmente en los servicios centrales de la entidad. 5. de los equipos comerciales que se hallaban bajo su respon- sabilidad. analizar función de los progresos alcanzados tras el período de tran- y decidir. llevando consigo bajos indicios de resistencia por de este colectivo. con este tema. solamente existía una disponibilidad del consultor Tras dos años. Asentar una nueva cultura El MPD permitía personalizar un plan para ayudar a cada Si desea más información relacionada profesional a ir incorporando sus nuevas funciones y desa. esta institución financiera ha conseguido –ya con experiencia en coaching– a escuchar y responder a asentar las bases de una nueva cultura comercial que afian- cada directivo. los directores de negocio asumen un rol cla- parte de los directores de negocio de la entidad. Estos problemas también se explicaban por cier- tos comportamientos y procedimientos por parte de los ser- vicios centrales de la entidad que chocaban con las mani- festaciones del nuevo guión personal de este colectivo. Sin esperar la implantación de las diferentes propuestas de mejora. El MPD NOVIEMBRE 2004 79 . Estas tácticas se consolidaron en un documento único. describir las soluciones ya intentadas. Te c n o l o g í a h u m a n a p a r a l a d i r e c c i ó n : u n a v i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n d e s d e e l c o m p o r t a m i e n t o d e l a s p e r s o n a s trabajaba directamente con cada director de negocio para ir se elaboraba individualmente con el consultor interno. Sin embar. Dado el tamaño solidaba. Por este motivo. y formular nuevas tácticas para resolver estas tensiones. La reflexión se centraba en reconocer las manifestaciones de estas ten- siones. Este trabajo de acompañamiento se realizó en sesio. con el fin de resolver los momentos de conflictos y bloqueos entre los servicios centrales y la red comercial. © Ediciones Deusto. se admitió que cualquier solicitud o comportamiento por parte de la red comercial era aceptable si estaba alineado con los objetivos perseguidos por el nue- vo referente. y tenía un alcance dos años. se diseñó una sesión de reflexión en pequeños grupos de cinco o seis personas para los mandos de los servicios centrales y de las direcciones territoriales.com/buscadorempresarial rrollar las competencias necesarias a su nuevo rol. rio formal. Consolidar la transición lo THD se ha adaptado para su aplicación a todos los direc- La transición hacia el nuevo modelo de negocio se con. El principio de la sesión seguía un guión similar al de la sesión de construcción del referente profesional con los direc- tores de negocio (nuevo contexto económico y competitivo. en moldeando conjuntamente la nueva manera de ver. ve de coaches de las oficinas que tienen bajo su responsabi- go. Referencia n. No existía a priori un calenda.