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UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANAB

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL


CONTROL DE LA PRODUCCIN
TEMA
Introduccin al campo

ALUMNO
Reina Rosado Luis ngel

CURSO
Octavo Nivel B

DOCENTE
Ing. Marcos Vera Mendoza

2017(1)
INDICE
RESUME............................................................................................................... 4
LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA.......................................................................5
LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO: UNA RESPONSABILIDAD
CRTICA DE TODO ADMINISTRADOR......................................................................7
CASO: PROGRESSIVE INSURANCE EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR..........................8
DEFINICIN DE EFICIENCIA............................................................................... 9
DEFINICIN DE EFICACIA.................................................................................. 9
DEFINICIN DE VALOR.................................................................................... 10
QUE QUIERE DECIR ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO (AOS)?. .10
PROCESOS DE TRANSFORMACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO......................10
DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES.............................................12
EL CONTINO DE LOS BIENES-SERVICIOS.........................................................13
EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS................................................................14
HISTORIA DEL DESARROLLO DE LA AOS..............................................................14
PRODUCCIN ESBELTA: JIT Y TQC....................................................................17
DEFINICIN DE PRODUCCIN PERSONALIZADA EN MASA..............................18
EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN.....................................18
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS..............................................19
ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACIN DE LA CALIDAD.......19
REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA...........................................19
CALIDAD SIX-SIGMA.................................................................................... 20
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO...........................................20
COMERCIO ELECTRNICO............................................................................ 21
LA CIENCIA DE LOS SERVICIOS.........................................................................21
TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS....................................................................21
CASO: ATRACN DE LA COMIDA RPIDA.............................................................23
BIBLIOGRAFA.................................................................................................... 24
RESUME
Los precios atractivos de Ikea: Una buena calidad a precio bajo estn entre el 30
y el 50% debajo de la competencia. Redisean con el efecto de maximizar el nmero
de unidades por carga para abaratar costos. Esencia de la Administracin de
Operaciones: crear gran valor para el cliente, y al mismo tiempo disminuye el costo
de entrega del bien o servicio.

La Administracin de Operaciones y Suministro: Una responsabilidad critica


de todo administrador. Se trata de cmo desempear el trabajo de forma expedita,
eficiente, sin errores y a bajo costo. Operaciones: Proceso que se usa para
transformar los recursos que utiliza una empresa en los productos y servicios que
desean los clientes. Suministro: En un extremo coordina la compra de materiales a
los proveedores y en otro, suministra los productos a minoristas donde sern
comprados por los clientes.

En el caso Progressive Insurance: Es muy simple: oper mejor que sus


competidores. Precios ms bajos y mejor servicio: se rob los clientes de sus rivales.
Eficiencia, Eficacia y Valor: Si comparamos los caminos de los administradores para
tratar de estimular el crecimiento, las innovaciones en las operaciones son confiables
y baratas. Eficiencia: Hacer algo al menor costo posible. Eficacia: Hacer lo correcto
para crear el valor mximo para la compaa. Valor: Ligado a la eficiencia y a la
eficacia, es la calidad dividida entre el precio.
LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA

Hablar de Ikea es hablar de xito. El emporio de muebles ms famoso del mundo,


creado en 1943 por Ingvar Kamprad y que ha dado lugar a un modelo de muebles
lowcost cuyas seas de identidad son precio y diseo no tiene, a da de hoy, un
competidor firme que ni siquiera le pise los talones. Mucho se ha hablado sobre el
imperio sueco, en el que en ms de una ocasin la poltica de comunicacin no ha
sido la acertada y las especulaciones sobre sus finanzas y organizacin han dado
lugar a todo tipo de filtraciones en torno a sus cuentas. Sin ir ms lejos, hace poco
menos de un ao varios medios suecos empujaban a Ikea a reconocer la existencia
de una fundacin ubicada en Liechtenstein y gracias a la cual la empresa ahorrara
una cantidad nada despreciable en impuestos.

Ahora, Anders Dahlvig, quien fuera consejero delegado de Ikea entre 1999 y 2009
desvela en el libro Cmo hacemos las cosas en Ikea(Gestin 2000), algunos de
los detalles que han llevado a la compaa a liderar las ventas de su sector. Un
anlisis, eso s, demasiado benlovo y en el que no hay mucho lugar para la
autocrtica, pero que desglosa algunas de las polticas que han llevado a Ikea al
estrellato:

- Precios por los suelos.... La filosofa de Ikea se basa en hacer lo posible por
mantener una poltica de precios agresivamente baja. As lo asegura su ex consejero
delegado, que cuenta cmo la poltica de la empresa tiene como objetivo permitir
que las personas con medios econmicos limitados tengan acceso a mobiliario de
hogar de diseo y calidad. Pero... cmo disear muebles bonitos y asequibles para
casi cualquier consumidor? Para el ex directivo de la firma sueca, en realidad el
mobiliario marca Ikea no es tan atractivo como quisieran, pues es necesario
sacrificar los diseos atractivos para conseguir muebles funcionales y baratos.

- ...menos calidad: Adems, el autor del libro reconoce que la presin continuada
para reducir precios ha tenido un impacto negativo en la calidad de sus productos.
Evidentemente, nadie da duros a pesetas, y Dahlvig asegura que los precios bajos
tienen prioridad sobre todo lo dems.

- Clientes con ms tiempo libre = precios ms bajos: En las primeras pginas de


este manual del buen hacer de Ikea, Dahlvig apunta que el mantra de la compaa
es la idea de que los clientes tienen ms tiempo libre que dinero en su bolsillo,
por lo que cuanto ms hace uno, menos paga. Todo el sistema de ventas se basa
en integrar al cliente en el proceso de distribucin. Ellos eligen, recogen, pagan,
transportan y montan los productos, por lo que Ikea puede mantener as los costes
bajos y reducir precios. Sin embargo, este hazlo t mismo no solo supone una
gran ventaja para la compaa en el sentido de reducir hasta el extremo sus costes,
sino que tiene la complicacin de tener que exprimir al mximo la creatividad de
diseadores y tcnicos para que el montaje no sea excesivamente difcil.

- Pagar sueldos altos no funciona: Segn el autor y ex directivo de Ikea, los


trabajadores de la compaa sueca no quieren tener los sueldos ms altos, sino la
satisfaccin de hacer bien las cosas. Puede que sea esta una de las afirmaciones que
ms llama la atencin en el texto, en el que Dahlvig considera que la estrategia no
debe ser pagar sueldos altos, sino justos. El salario debe ser justo, pero no debe ser
la razn principal que lleve a trabajar a la empresa. Entendemos que el autor hace
referencia, sobre todo, a la nmina de los directivos de Ikea y no a la del personal
con los sueldos ms bsicos. As lo asegura en su caso: Prefiero una remuneracin
ms moderada que permita la sensacin de que, cuando la empresa va bien, yo
puedo celebrar su xito.

- Cdigo de conducta: Dahlvig dedica unas cuantas frases a algunos de los mayores
problemas que la compaa ha tenido que afrontar en los ltimos aos, como las
acusaciones de que la empresa haca uso de trabajo infantil en sus fbricas de
Pakistn. Ante ello, el directivo reconoce que la situacin no se manej de manera
correcta, lo que llev a Ikea a crear un cdigo de conducta en el que la firma sueca
prohibiera la existencia de trabajos forzados, infantiles, la discriminacin, el pago de
menos del sueldo mnimo...

- Controlarlo todo: Para garantizar unos precios tan bajos es necesario que la
compaa controle absolutamente todas las fases de produccin de su mobiliario.
As, no hay empresas externas que suministren material a Ikea, ni que intervengan
en la distribucin o diseo del producto. Absolutamente todo el ciclo de vida se
queda en manos de la empresa sueca hasta llegar al cliente.

- Diseo inconfundible: Quin no ha ido a una casa y ha sabido que sus muebles
son de Ikea? Ms que marca, la compaa ha conseguido crear un estilo nico,
sinnimo de buen gusto en muchos de los casos. Este perfil nico, ligado al precio,
es el que ha hecho de Ikea la primera opcin de muchos compradores.

- Productos funcionales: Es el autntico sello de Ikea. Las soluciones inteligentes


son uno de los signos de la empresa. Comprender la vida de las personas en su hogar
es clave. As, las soluciones de almacenamiento, sobre todo para casas de
dimensiones reducidas, son uno de los puntos fuertes y en los que ms esfuerzos
invierten la compaa.
- Pasar un da fuera: Comer en Ikea es realmente barato y supone una buena
solucin para familias en crisis que, por un puado de euros, pueden darse un
pequeo homenaje a base de un variado men lowcost. El xito de su
restaurante hace que la experiencia de pasar un da fuera sea otro de los puntos que
ms explota Ikea. Como explica su exconsejero delegado, Es algo ms que una
tienda de muebles en la que compras y listo.

Como reconoce Anders Dahlvig, tal ha sido el xito de la compaa sueca que, a da
de hoy, pocas son las amenazas que Ikea encuentra a su modelo de negocio y
creciente xito. La mayor amenaza de Ikea es, para el exdirectivo, la propia Ikea.
La continuacin del crecimiento del xito actual puede ser el camino ms seguro
hacia el declive, pues seala que factores como el aumento de la complejidad, la
complacencia, o la reduccin de la visin pueden complicar el hecho de atreverse a
ser diferente.

(MADRID, 2012)

LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO: UNA


RESPONSABILIDAD CRTICA DE TODO ADMINISTRADOR

La administracin de operaciones y suministro radica su xito en la entrega de los


bienes y servicios de una empresa con mayor eficacia es pues entonces necesario
definir e identificar que una operacin es un proceso empleado para transformar los
recursos utilizados por la empresa en los productos y servicios que desean los
clientes y que un suministro es el abastecimiento de los materiales y servicios que
entran y salen de los procesos de transformacin la empresa es decir que es un
sistema que coordina la compra de los materiales a los proveedores y por otra parte
abastecer los establecimientos donde sern estos productos o servicios entregados a
los clientes. El ptimo desempeo en la administracin de estos permite bajar los
costos, y ofrecer productos y servicios de calidad que satisfacen las necesidades de
los clientes y genera xito para la empresa.

Consideramos que las empresas fueron estn y siempre sern creadas con el nimo
de generar riqueza es as pues que siempre se persigue llegar a una mayor utilidad a
travs de la obtencin de cada uno de los objetivos, se hace necesario as logar
explotar al mximo cada uno de los recursos que la constituyen y optimizando cada
uno de los procesos en los cuales se ven estos inmersos siempre en pro de la
eficacia, eficiencia a tiempo cuando y donde sea siempre necesario.

(Gonzalez, 2016)
CASO: PROGRESSIVE INSURANCE EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR.

Considrese el caso de Progressive Insurance, una aseguradora del ramo de


automviles que tiene su domicilio en Mayfi eld Village, Ohio. En 1991, la
compaa registr ventas del orden de 1 300 millones de dlares. Para 2006, la cifra
haba subido a 14 500 millones. Qu estrategias novedosas emple esta
aseguradora para multiplicar por once veces su crecimiento en poco ms de un
decenio? Estaba posicionada en un sector de gran crecimiento? Encontr un nuevo
producto en los seguros? Se diversific a nuevos negocios? Se globaliz?
Contrat a una nueva fuerza de ventas ms agresiva? Creci en razn de
adquisiciones o de ingeniosos planes de marketing? No hizo nada de lo anterior.

Durante aos, Progressive no se hizo mucha publicidad y algunas de sus campaas


fueron un notorio fracaso. No devel un montn de nuevos productos ni creci a
expensas de sus mrgenes de utilidad, a pesar de que estableci precios bajos. Una
medida clave que aclara lo que hizo Progressive es la razn combinada (gastos y
pagos de reclamaciones dividido entre las primas de los seguros), la cual mide el
desempeo financiero del sector de los seguros. La mayora de las aseguradoras de
autos tienen una razn combinada que flucta en torno a 102%, es decir, registran
una prdida de 2% sobre sus actividades de suscripcin y la recuperan con el ingreso
de sus inversiones. De otra parte, la proporcin combinada de Progressive tiene una
fluctuacin del orden de 96%. La compaa no slo ha registrado un enorme
crecimiento, sino que ahora ocupa el tercer lugar entre las aseguradoras ms grandes
del pas y tambin ha sido rentable.

El secreto del xito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus
competidores. Al ofrecer precios ms bajos y mejor servicio que sus rivales, la
aseguradora simplemente les rob a sus clientes. Lo que permiti que esta
aseguradora tuviera mejores precios y servicios fueron las innovaciones en las
operaciones, una nueva forma mejorada de desarrollar el trabajo diario de asegurar
automviles. Progressive advirti que quiz la nica manera de poder competir con
compaas mucho ms grandes era cambiar efectivamente las reglas del juego de los
seguros. La compaa introdujo lo que llama Respuesta Inmediata para el manejo de
reclamaciones; o sea que el reclamante puede llamar por telfono a un representante
de Progressive las 24 horas del da y ste programar una cita para que el ajustador
inspeccione el vehculo. Los ajustadores ya no trabajan en oficinas de 9 a 5, sino que
laboran en camionetas mviles de reclamaciones. En lugar de que un ajustador tarde
entre 7 y 10 das para acudir a ver un vehculo, la meta de Progressive ahora es de
slo 9 horas.

El ajustador no slo inspecciona el vehculo, sino que tambin estima ah mismo el


costo de los daos y, de ser posible, gira un cheque en ese momento. El enfoque
tiene muchos beneficios. Los reclamantes reciben un servicio ms expedito con
menos molestias y eso significa que disminuye la probabilidad de que abandonen a
Progressive debido a una experiencia insatisfactoria con su reclamacin. El hecho de
haber acortado el tiempo del ciclo ha reducido los costos de la compaa
enormemente. El costo de tener guardado un vehculo accidentado o de alquilar un
auto sustituto durante un da es del orden de 28 dlares, cifra aproximadamente igual
a la utilidad esperada por la emisin de una pliza semestral. Esto se traduce en un
ahorro que no es difcil de calcular en el caso de una compaa que maneja ms de
10 000 reclamaciones diarias.

Otros beneficios para Progressive son una mayor capacidad para detectar fraudes
(porque es ms fcil efectuar una investigacin del accidente antes de que las huellas
del choque se borren y de que los testigos abandonen el lugar), costos de
operaciones ms bajos (porque se requieren menos personas para tramitar las
reclamaciones) y la reduccin de los pagos de las reclamaciones (porque los
reclamantes suelen aceptar menos dinero si se les entrega ms pronto y con menos
molestias). Sin embargo, ninguna innovacin sola proporciona una ventaja duradera.
Adems de su Respuesta Inmediata, Progressive ha introducido un sistema que
permite a los clientes llamar a un nmero 800 o visitar su sitio Web y,
proporcionando ah un poco de informacin, comparar las tarifas de la compaa con
las de tres de sus competidores. Dado que el sector de los seguros est regulado, las
tarifas son registradas ante las autoridades estatales que se ocupan de los seguros. La
compaa tambin prepar una mejor forma para evaluar el perfil de riesgo del
solicitante y, con ella, calcular la tarifa correcta para la cotizacin.

Cuando Progressive vio que la calificacin crediticia del solicitante era un buen
indicador de comportamiento responsable del conductor, cambi su proceso de
solicitud. Ahora, su sistema de computadora automticamente se conecta con una
agencia de crdito y la calificacin crediticia del solicitante es incluida como factor
de los clculos del precio. Una cotizacin ms exacta se traduce en una mayor
utilidad en la emisin. Si se renen todas estas mejoras, el crecimiento notable de
Progressive resulta enteramente comprensible.

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)


DEFINICIN DE EFICIENCIA

Eficiencia significa hacer algo al costo ms bajo posible. Ms adelante en el libro se


definir el trmino con ms detalle, pero en trminos generales la meta de un
proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor
cantidad posible de insumos.
DEFINICIN DE EFICACIA

Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor mximo posible para la
compaa. Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas
veces surgen conflictos entre las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos
todos los das. En el mostrador de servicios al cliente de una tienda o banco de la
localidad, ser eficiente significa utilizar la menor cantidad posible de personas en el
mostrador. Sin embargo, ser eficaz significa minimizar la cantidad de tiempo que los
clientes deben esperar en la fila.
DEFINICIN DE VALOR

Valor est ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafricamente, se puede definir


como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un mejor
automvil sin cambiar el precio, habr un aumento de valor. Si uno puede
proporcionar al cliente un auto mejor a un precio ms bajo, el valor aumentar
mucho. Un objetivo central de este libro es demostrar que una administracin
inteligente puede alcanzar grados muy altos de valor.

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)

QUE QUIERE DECIR ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y


SUMINISTRO (AOS)?

La administracin de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseo, la


operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los
servicios primarios de una empresa. La AOS, al igual que el marketing y las
finanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una clara lnea de
responsabilidades administrativas. Este punto es importante porque la
administracin de operaciones y suministro muchas veces se confunde con la
investigacin de operaciones y la ciencia de la administracin (IO/CA) y la
ingeniera industrial (II). La diferencia esencial es que la AOS es un campo de la
administracin, mientras que la IO/CA representa la aplicacin de mtodos
cuantitativos para la toma de decisiones en todos los campos y la II es una disciplina
de la ingeniera. Por lo tanto, si bien los administradores de operaciones y suministro
utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de decisiones (como la
programacin de una ruta crtica) y se ocupan de muchos de los mismos temas que
la II (como la automatizacin de la fbrica), la funcin administrativa de la AOS
aclara la diferencia de otras disciplinas.

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)

PROCESOS DE TRANSFORMACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Los procesos de transformacin son utilizados por todo tipo de empresas. Un


proceso de transformacin utiliza recursos para convertir los insumos en un
producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un
producto terminado de otro sistema. Hay algunos ejemplos de distintos tipos de
procesos de transformacin en campos tan variados como los servicios mdicos, la
educacin y las tiendas minoristas. En general, los procesos de transformacin se
pueden clasificar de la siguiente manera:

Fsicos (como la manufactura).


De ubicacin (como el transporte).
De intercambio (como las ventas al detalle).
De almacenaje (como en los almacenes).
Fisiolgicos (como en los servicios mdicos).
Informativos (como en las telecomunicaciones).

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)


DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES

Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco.

La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni


medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene
dimensiones fsicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la
empresa, porque una innovacin en los servicios, a diferencia de una innovacin en
un producto, no se puede patentar. Por lo tanto, la compaa que tiene un nuevo
concepto se debe expandir con rapidez antes de que los competidores copien sus
procedimientos. La intangibilidad de los servicios tambin representa un problema
para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material,
ellos no lo pueden probar antes de la compra.

La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interaccin con el


cliente para ser un servicio. La interaccin puede ser breve, pero debe existir para
que el servicio se lleve a cabo. Donde se requiere de un servicio frente a frente, las
instalaciones del servicio deben estar diseadas de modo que se pueda tratar con el
cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciones donde no
entra el cliente. Se pueden fabricar conforme a un programa de produccin que sea
eficiente para la compaa.

La tercera es que los servicios, con la gran excepcin de las tecnologas duras como
las de los cajeros automticos y las tecnologas de la informacin, como las
mquinas contestadoras y los intercambios automatizados de Internet, son
inherentemente heterogneos, o sea que varan de un da a otro, o tal vez de una hora
a otra, en funcin de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo tanto,
incluso en el caso de trabajos muy sujetos a un guion, como ocurre en los centros de
llamadas, sos pueden tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se
pueden producir de modo que se sujeten a especificaciones muy estrictas, da tras
da, con una variacin prcticamente nula. En caso que se produzca un bien
defectuoso, ste puede ser reparado o desechado.

La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen
del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un
vuelo de avin o un da en el campus es imposible hacer una devolucin de la
semana pasada.

En quinto lugar, las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en


forma de un paquete de caractersticas que afectan los cinco sentidos. Las cuales
son:

Una instalacin de soporte (ubicacin, decoracin, distribucin, idoneidad


arquitectnica, equipamiento de apoyo).
Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes
materiales que entraa el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la
mano con un servicio de restaurante).

(Aleive, 2013)
EL CONTINO DE LOS BIENES-SERVICIOS

Casi todos los productos ofrecidos son una combinacin de bienes y servicios. El
continuo capta el enfoque central del negocio y los espacios que separan a las
empresas que slo fabrican productos de las que slo brindan servicios. Las
industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancas con
mrgenes muy bajos y, para poder diferenciarse, muchas veces aaden algunos
servicios. Por ejemplo, brindar apoyo para los aspectos logsticos del almacenaje de
los bienes, mantener amplias bases de datos con informacin y brindar asesora. Los
proveedores de bienes bsicos de por s incluyen un importante componente de
servicio como parte de su negocio. Por ejemplo, los fabricantes de automviles
proporcionan un extenso servicio de distribucin de refacciones para apoyar a los
talleres de reparacin de los distribuidores. Los prestadores de servicios bsicos
deben integrar algunos bienes tangibles. Por ejemplo, una compaa de televisin
por cable debe proporcionar servicios de conexin y reparacin al cable, as como
convertidores para el cable de alta definicin. Los servicios puros, como los que
ofrecera un despacho de asesora financiera, pueden necesitar poco en el modo de
facilitar bienes, pero los que usan (como libros de texto, referencias de profesionales
y hojas de clculo) son fundamentales para su desempeo.

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)


EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS

El bajo crecimiento de la productividad en buena parte de las economas avanzadas


se ha asociado a los cambios estructurales que estas experimentan y, ms
concretamente, al comportamiento y elevado peso que alcanza en ellas el sector
servicios, tanto en trminos de produccin como de empleo (generalmente por
encima del 65 por 100). Diversas teoras tradicionales (Fisher, Clark, Bell, Fourasti
o Baumol, por ejemplo) han subrayado, precisamente, la baja productividad de las
actividades terciarias y su negativa contribucin al crecimiento agregado.

Sin embargo, algunos trabajos recientes (Wlfl, Oulton, Triplett, Bosworth, van Ark)
muestran que, en los ltimos aos, varias actividades de servicios registran tasas de
crecimiento de su productividad similares, o incluso superiores, a las de las
industrias manufactureras ms dinmicas, y que su contribucin al crecimiento de la
productividad agregada es ms importante de lo que histricamente se ha credo.

El presente trabajo trata de analizar, tanto desde un punto de vista terico como
aplicado, cmo influye el crecimiento del papel de los servicios en la estructura
productiva de las economas avanzadas, o procesos de terciarizacin, en la evolucin
de la productividad agregada de dichas economas. Para ello, partiendo de una base
de datos elaborada a partir de las series del Groningen Growth and Development
Centre (GGDC), se desarrollar, en primer lugar, un anlisis tipo shift-share para
descomponer el efecto de los cambios estructurales sobre el crecimiento de la
productividad agregada. Posteriormente, se contrastar economtricamente el efecto
del crecimiento de los servicios sobre dicho crecimiento de la productividad de las
economas avanzadas. El horizonte temporal de anlisis ser el perodo 1980-2003

(Snchez & Cuadrado-Roura, 2007)

HISTORIA DEL DESARROLLO DE LA AOS

Los periodos precedentes han tratado de hacer un recuento histrico de lo que ha sido la
produccin a travs del tiempo y como ha estado arraigada a la vida del hombre en la satisfaccin
de sus necesidades primarias. Aunque por los mismos enunciados por Charles Babbage se da
introduccin a lo que es administracin cientfica del trabajo, es el ingeniero Frederick Taylor
que postula formalmente esta nueva rama del saber humano para comienzos del siglo
XX. Frederick Taylor publica una serie de trabajos en donde el habr ocupa un puesto importante
en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematizacin de la produccin. Por esta
razn es que a continuacin se desarrolla una serie de etapas que trataran de explicar el proceso
de evolucin de la administracin de la produccin y de las operaciones. Taylor postula la
sistematizacin de la produccin basndose en dos puntos importantes:

a) La divisin del trabajo:


Tomar la especializacin como base para la reparticin de los trabajos. Taylor consideraba que si
un operario se especializaba en una tarea determinada, con el tiempo y debido a la experiencia
acumulad, poda contribuir al mejoramiento de la productividad.

b) La separacin del trabajo:

Propuso que todo trabajo intelectual debes ser separado del trabajo manual o fsico. Ello condujo
a la racionalizacin del trabajo y consecuentemente al diseo de cargos simples
elementales. Adems de estos dos puntos esenciales Taylor aporto el anlisis deestudio
s de tiempos y movimientos, que buscaba la eliminacin de movimientos intiles en el trabajo,
programas de motivacin y recompensa salarial de los obreros y el mejoramiento de las
condiciones de los
talleres. Anlogamente los esposos Gilberth acentan los trabajos de estudios demovi
mientos en los puestos (1901). En la administracin de los inventarios es importante sealar la
derivacin de la curva de todos los costos relevantes que tienen que ver con los mismos, llamado
lote econmico aportado por Ford Harris (1915)

Etapa de la Administracin de Operaciones

Se seala la concepcin de esta etapa alrededor de los aos 50 y se diferencia delas etapas
anteriores en que la produccin no solamente se basa en la fabricacin de bienes tangibles, sino
tambin en la generacin de productos intangibles denominados servicios. Es conveniente
entonces, denominar a la gerencia de bienes y servicios como una funcin de operaciones, en
donde se deba estar ntimamente relacionado con las funciones de mercadotecnia y
finanzas. Surge la aparicin de las computadoras y la automatizacin que permite la rapidez de las
operaciones en las empresas. En Japn, Tahichi Ohno estudia el mejoramiento de la
productividad por medio del sistema de produccin Toyota cuya esencia principal es el
aprovechamiento del tiempo invertido entre suplidores, organizacin y clientes mediante
la filosofa del justo a tiempo. Aunque este sistema exista 30aos antes no fue sino a raz de la
primera crisis del petrleo en 1973 que tomo importancia para occidente.

Etapa de la Administracin por Proceso

De acuerdo a las ltimas tendencias relacionadas con enfoques gerenciales, se pronostica que este
es el nuevo enfoque que se le dar a la gerencia de operaciones ya para finalizar el siglo XX; y est
basado en las siguientes corrientes:

a) Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos aportados por el doctor Deming, el
primero es el compromiso de los trabajadores y la alta gerencia de tomar una actitud positiva hacia
la calidad en todos los niveles de la organizacin, y el segundo es el mejoramiento estadstico de
los procesos.

b) Reingeniera de los procesos (1990). Corriente que afirma que existen dentro de la organizacin
procesos que aunque se mejoren continuamente, siempre van a dar ms de lo mismo. En este caso
simplemente hay que estudiar los procesos y redisearlos totalmente, adoptndolos a las nuevas
exigencias del mercado.

c) Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco disciplinas bsicas que


rigen el comportamiento del recurso humano para prepararlo hacia una actitud para el cambio, en
un mundo moderno que se encuentra en constante interaccin y en medio de una globalizacin de
los mercados que se vuelve que se vuelve cada da mas exigente y
competitivo. A estas cinco disciplinas se les denomina de la forma siguiente: Visin
Compartida, Maestra Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento
Sistmico.

d) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos ms exitosos de las
mejores empresas para ponerlos en prctica en las organizaciones con problemas en sus
propios procesos. Se puede decir entonces que una empresa cuando busca aplicar benchmarking,
es decir, aprender de otras organizaciones, busca su mejora y por lo tanto una mejor
productividad, puesto que todas las investigaciones realizadas e ideas obtenidas le permitirn a la
organizacin poner en marcha estrategias que le permitan redundar en un incremento significativo
de la productividad.

e) Supply Chain. Enfoque de cadenas de suministros cuya propuesta bsicamente se centra en la


a integracin de procesos como elemento fundamental en la optimizacin de resultados
organizacionales. Con esta propuesta entonces, resulta imperativo que los miembros de una
cadena de suministro trabajen en un esfuerzo en conjunto a fin de minimizar los costos totales de
transportacin, almacenamiento, distribucin y colocacin final del producto. La eficiencia y la
efectividad de la administracin del flujo de materiales a travs de la cadena de suministro se
consideran de vital importancia a la hora de alcanzar el xito organizacional. Las races de la
administracin de operaciones se remontan a la revolucin industrial en 1770 con acontecimientos
como: el concepto de divisin de trabajo por Adam Smith. La mquina de vapor de James Watt y
el concepto de partes intercambiables por Eli Whitney.1776- Adam Smith sealo que los
trabajadores produciran grandes cantidades de artculos si dividan el trabajo en varias
tareas.1832- Charles Babbage recomend el empleo del mtodo cientfico para analizar los
problemas de las fbricas.1878- Frederick Winslow Taylor dijo que la buena administracin no era
el resultado de la aplicacin de tcnicas individuales al trabajo, sino de un enfoque sistemtico de
las operaciones.1911- Frank Gilbreth desarrollo tcnicas de estudio de movimiento usando
therbligs y cronociclografos.1911- Lillian Gilberth contribuy en el campo de las relaciones
humanas. Estudiando la funcin del factor humano en las empresas acerca de la fatiga y la
psicologa del trabajador.

1913- Henry Ford -lnea de montaje. Tomo de Eli Whitney la idea de las partes intercambiables
(refacciones) para as poder introducir la produccin en masa en la industria de gran
escala. Destaco tambin por su inters por el elemento humano como parte de la
produccin.1913- Henry Gantt- El grfico de Gantt Desarrollo un sistema para programar la
produccin. Subrayo la importancia de la psicologa del trabajador en reas tales como la
moral.1913- Harrington Emerson- la estructura de la organizacin Adopto las ideas de Taylor,
donde haca hincapi en los objetivos de la empresa, por consiguiente elaboro principios los
cuales pretendan mejorar la eficiencia de la organizacin.

1931- H.F Dodge, H.G Roming y Shewart- Inspeccin por muestreo Desarrollaron el
procedimiento de la inspeccin por muestreo para el control de calidad para facilitar su utilidad.
Para locuaz elaboraron tablas de muestreo estadstico donde se explicaba la teora de la inferencia
y la probabilidad estadstica.1933- G. Elton Mayo- Los estudios de Hawthorne Destaco los
factores humanos y sociales en el trabajo. Esto dio origen a la escuela conductual. Pensaba que la
administracin cientfica enfatizaba a menudo la capacidad tcnica a costa de la capacidad de
adaptacin.1935- L.H.C Tippett- Las normas de trabajo Las normas de trabajo. Conocido por sus
trabajos sobre la teora de muestreo, la cual proporciono L industria un mtodo para determinar las
normas de trabajo tiempo ocioso y otras actividades laborales. Donde las primeras
denominaciones se hicieron hasta los aos 50`s donde se le conoci como administracin de
manufacturas o de fbricas. Es as como la importancia de la productividad pretende menos
trabajo humano para producir determinado producto,(hora-hombre). As habra ms tiempo
disponible y disminuira el costo de los productos. (Mano de obra).

(Sanchez, 2012)
PRODUCCIN ESBELTA: JIT Y TQC

En la dcada de 1980, las filosofas de la administracin y las tecnologas para la


produccin pasaron por una revolucin. La produccin Justo-a-Tiempo (JIT) fue el
mayor avance en la filosofa de la manufactura. El JIT, introducido por los
japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que tiene por objeto la
produccin de grandes volmenes utilizando inventarios mnimos de partes que
llegan a la estacin de trabajo justo cuando se necesitan. La filosofa, aunada al
control de la calidad total (TQC), que opera activamente para eliminar las causas de
los defectos en los productos, ahora es un pilar fundamental de las prcticas de
produccin de muchos fabricantes y el trmino produccin esbelta se utiliza para
abarcar este conjunto de conceptos. Por supuesto que los japoneses no fueron los
primeros en desarrollar un sistema de produccin eficiente y muy integrado. En
1913, Henry Ford cre la lnea de Montaje para fabricar el automvil llamado
Modelo-T. Ford cre un sistema para fabricar el llamado Modelo-T que slo estaba
limitado por las capacidades de los trabajadores y la tecnologa existente. La calidad
era un requisito fundamental para Ford. La lnea no poda avanzar a velocidad
constante si no tena siempre buenos componentes. La entrega puntual tambin era
fundamental para Ford; el deseo de mantener a los trabajadores y a las mquinas
ocupadas con materiales que fluan de forma constante provocaba que la
programacin fuese fundamental. El producto, los procesos, los materiales, la
logstica y el personal estaban muy bien integrados y equilibrados en el diseo y la
operacin de la planta.

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)


DEFINICIN DE PRODUCCIN PERSONALIZADA EN MASA

La personalizacin en masa consiste en la obtencin de productos y servicios a bajo


coste con una alta calidad, mediante la produccin de las cantidades demandadas de
forma personalizada a cada cliente. La principal ventaja que presenta frente a la
produccin tradicional es que la empresa puede responder a las necesidades
especficas de cada cliente con precios equivalentes a la produccin en grandes
cantidades, manteniendo la calidad y el plazo de entrega.

Un ejemplo prctico de este sistema corresponde al mtodo empleado por Dell


Computers. El cliente se conecta a travs de Internet y define la configuracin del
ordenador que quiere comprar, pudiendo realizar el pedido en tiempo real
directamente a la fbrica. Otro ejemplo desarrollado en nuestro entorno industrial es
el implantado en Zubiola, que tambin permite configurar y realizar pedidos de
herramientas de corte para el sector aeronutico.

La aplicacin de la personalizacin en masa es un proceso continuo; no todo est


resuelto; cada empresa tiene que adaptar la personalizacin a sus necesidades
especficas, que adems son cambiantes. Ikerlan-IK4 trabaja en el concepto de la
personalizacin en masa con innovacin continua a travs de diversas
colaboraciones con entidades de referencia en este mbito, su participacin en el
proyecto europeo Remplanet y, sobre todo, trabajando estrechamente con la
empresa.

(Mendigutxia & Pine, 2009)


EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN

A finales de la dcada de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard


Business School crearon el paradigma de la estrategia de produccin. El trabajo de
los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright
(fundado en la obra anterior de Wickham Skinner) giraba en torno a la manera en
que los ejecutivos de produccin podan utilizar las capacidades de sus fbricas
como armas estratgicas para la competencia. La nocin del enfoque en la fbrica y
los retos de la produccin de manufacturas fue central en su razonamiento. Ellos
decan que, dado que una fbrica no puede destacar en todas las medidas de su
desempeo, su gerencia debera enfocarse en formular una estrategia, creando una
fbrica enfocada que desempeara un conjunto limitado de tareas extremadamente
bien. Esto requera de superar retos entre las medidas del desempeo, como costos
bajos, gran calidad y enorme flexibilidad a la hora de disear y administrar las
fbricas. Al parecer, Ford se dio cuenta de esto unos 60 aos antes que los profesores
de Harvard.
(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS

La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van desde las lneas areas
hasta los zoolgicos, con muchos tipos diferentes en medio, impide sealar a un
nico pionero o creador que haya tenido grandes repercusiones en estas reas. No
obstante, el enfoque singular de McDonalds tanto para la productividad y la calidad
ha tenido tanto xito que se yergue como un punto de referencia en el pensamiento
de cmo brindar un gran volumen de servicios estandarizados.

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)


ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACIN DE LA
CALIDAD

Otro avance importante fue el enfoque en la administracin por calidad total (TQM)
surgido a finales de la dcada de 1980 y principios de la de 1990. Todos los
ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de la calidad planteado por los
llamados gurs de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby.
Es interesante sealar que ellos fueron alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la
dcada de 1930 (a veces debe pasar una generacin para que algo prenda). El
Baldrige National Quality Award, que se empez a entregar en 1987, tutelado por el
National Institute of Standards and Technology, tambin ayuda al movimiento de la
calidad. Cada Ao, el Premio Baldrige entrega un reconocimiento a las compaas
por tener sistemas extraordinarios para la administracin de la calidad. La
certificacin sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization
for Standardization, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas de
calidad para los fabricantes globales. Muchas compaas europeas imponen a sus
proveedores la condicin de cumplir con estas normas para poder obtener un
contrato.

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)


REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesin econmica


mundial de la dcada de 1990 llev a las compaas a buscar innovaciones en los
procesos que utilizan para sus operaciones. El ttulo del influyente artculo de
Michael Hammer: Aplique la reingeniera al trabajo: no automatice, elimine,
publicado en Harvard Business Review, transmite el sabor de la reingeniera de los
procesos de la compaa (RPC).

El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambios


evolutivos (que por lo habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepcin
nueva de lo que la organizacin est tratando de hacer con todos los procesos de la
compaa y, a continuacin, eliminando los pasos que no agregan valor y
computarizando los que quedan para as poder alcanzar el resultado deseado. De
hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteara la eliminacin de los pasos
que no agregan valor ni la reingeniera de los procesos. A principios del siglo xx,
Frederick W. Taylor plante algunos principios de la administracin cientfica, los
cuales aplicaban el anlisis cientfico a efecto de que no se desperdiciaran esfuerzos
en el trabajo manual.

Alrededor de esa poca, Frank y Lillian Gilbreth utilizaron la nueva tecnologa de


los tiempos, el cinematgrafo, para analizar diversas operaciones como la albailera
y las operaciones quirrgicas. Muchas de las innovaciones creadas por este
matrimonio, como el estudio de tiempos y movimientos, se siguen utilizando mucho
hoy en da.

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)


CALIDAD SIX-SIGMA

Formulada originalmente en la dcada de 1980 como parte de la administracin por


calidad total, la calidad Six-Sigma registr una enorme expansin en la dcada de
1990 cuando se cre un amplio conjunto de instrumentos de diagnstico. Muchas
compaas han enseado estos instrumentos a sus administradores como parte de los
Green and Black Belt Programs (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la
actualidad, los instrumentos no slo se utilizan para aplicaciones bien conocidas de
la produccin de manufactura, sino tambin a procesos que no son fabriles, como las
cuentas por cobrar, las ventas, y la investigacin y desarrollo. Las compaas han
aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales, de salud y servicios de seguridad
y ahora tambin lo aplican a la investigacin y desarrollo, las finanzas, los sistemas
de informacin, los asuntos legales, el marketing, los asuntos pblicos y los
procesos de recursos humanos.

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)


ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La idea central de la administracin de la cadena de suministro es aplicar el enfoque


de un sistema completo a la administracin del flujo de informacin, materiales y
servicios, provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las
fbricas y los almacenes, hasta llegar al consumidor final. Tendencias recientes,
como la subcontratacin y la produccin personalizada en masa, estn obligando a
las compaas a encontrar vas flexibles para satisfacer la demanda de los clientes.
El punto focal es optimizar las actividades centrales a efecto de maximizar la
velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas de los clientes.
(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)
COMERCIO ELECTRNICO

La veloz adopcin de Internet y de la World Wide Web a finales de la dcada de


1990 fue asombrosa. El trmino comercio electrnico se refiere a la utilizacin de
Internet como un elemento esencial para las actividades de los negocios. Internet se
deriva de una red del gobierno llamada ARPANET, que fue creada en 1969 por el
Departamento de la Defensa del gobierno de Estados Unidos. El uso de las pginas
Web, las formas y los buscadores interactivos ha cambiado la manera en que las
personas renen informacin, compran y se comunican. Ha cambiado la forma en
que los gerentes de operaciones coordinan y desempean las funciones de
produccin y distribucin.

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)


LA CIENCIA DE LOS SERVICIOS

Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creacin de un importante


programa de la industria y la universidad llamado Service Science Management and
Engineering (SSME), el cual pretende aplicar los conceptos ms recientes de la
tecnologa de la informacin para seguir mejorando la productividad de los servicios
de las organizaciones basadas en la tecnologa. Una interesante pregunta planteada
por Jim Spohrer, lder del equipo de IBM que inici esta actividad es adnde irn
los trabajadores cuando mejore la productividad del sector de los servicios? La
respuesta breve es a las nuevas industrias y empresas del sector de los servicios
(recuerde que el sector de los servicios es muy diverso y cada da lo ser ms).
Piense en el crecimiento de los servicios de negocios detallistas (franquicias,
comercio electrnico, Amazon, eBay), de comunicacin (telfonos, telfonos
mviles, Skype), de transporte (lneas areas, FedEx), de finanzas (agentes
electrnicos de descuento, Schwab), as como de informacin (televisin, CNN,
Google). Sin mencionar todos los nuevos servicios en los pases en desarrollo del
mundo. La capacidad creativa del sector de los servicios para crear nuevas industrias
y negocios casi no ha sido explotada.

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)

TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS

La administracin de operaciones y suministro es un campo dinmico y los desafos


de la empresa global presentan temas nuevos y emocionantes a los gerentes de
operaciones. Con vista al futuro, se piensa que los retos principales del campo sern:
1. Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se
apoyan de forma recproca. En fecha reciente se ha registrado un enorme
brote de subcontratacin de partes y servicios que antes se producan de
forma interna. La oferta de comunicaciones expeditas y baratas lo han
propiciado. Ahora hay todo un nuevo gnero de fabricantes por contrato que
se especializan en desempear actividades de produccin enfocadas. El xito
de este tipo de subcontratacin tradicional ha llevado a las compaas a
considerar la posibilidad de subcontratar otras funciones importantes de la
empresa, como los sistemas de informacin, el desarrollo y diseo de
productos, los servicios de ingeniera, el empacado, las pruebas y la
distribucin. La capacidad para coordinar estas actividades es un reto
importante para el gerente de operaciones del futuro.
2. Optimizar las redes globales de proveedores, produccin y distribucin.
La implementacin de los sistemas globales de planeacin de recursos de la
empresa, ahora comunes en las grandes compaas, representa un reto para
los administradores que deben utilizar toda esta informacin, lo cual requiere
una cuidadosa consideracin, entre otros temas, de cundo se debe centralizar
el control y cundo es importante la autonoma. Las compaas apenas han
empezado a aprovechar verdaderamente la informacin de estos sistemas
para tener un control ptimo de recursos como los inventarios, el transporte y
el equipo de produccin.
3. Incrementar la coproduccin de bienes y servicios. Internet ha abierto
nuevos caminos para que el cliente interacte de forma directa con una
empresa. La simple colocacin y vigilancia directa de los pedidos es tan slo
el primer paso de una serie de servicios con valor agregado que permite la
posibilidad de compartir informacin. El uso inteligente de la tecnologa de
informacin permitir descartar estratos completos de funciones ineficientes
orientadas al cliente que existen en el interior de una empresa, derivando en
enormes reducciones de costos, al mismo tiempo que de hecho se mejora el
servicio al cliente.
4. Administrar los puntos de contacto con los clientes. A medida que las
compaas luchan por ser sper eficientes, con frecuencia tratan de ahorrarse
dinero en el personal de apoyo al cliente (y su capacitacin) que se necesita
para que los departamentos de servicios, las lneas de ayuda y las cajas de
salida cuenten con personal para operar con efectividad. Esto lleva a
frustraciones que todos hemos experimentado, como quedar en el limbo de un
centro de llamadas durante un tiempo que nos parece eterno, recibir malos
consejos cuando finalmente interactuamos con un representante de la
compaa, etc. En este caso, el punto est en reconocer que cuando se toman
decisiones para utilizar los recursos se deben captar los costos implcitos de la
prdida de clientes as como los costos directos de contratar al personal.
5. Concientizar ms a la alta gerencia de que las operaciones son un arma
muy importante para la competencia. Como se dijo antes, muchos altos
ejecutivos entraron a la organizacin por va de las finanzas, la estrategia o el
marketing, crearon su fama trabajando en esas reas y, por lo mismo, suelen
dar por hecho las operaciones. Como se demostrar en este libro, esto puede
ser un gran error si se analizan algunas compaas muy rentables, como
Toyota, Dell, Taco Bell y Southwest Airlines. En estas compaas, los
ejecutivos han utilizado la administracin de operaciones de forma creativa
para crear una ventaja competitiva.

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)

CASO: ATRACN DE LA COMIDA RPIDA

Acuda a un mnimo de dos restaurantes de comida rpida que vendan hamburguesas.


Por ejemplo, en Estados Unidos, McDonalds, Wendys y Burger King son buenas
opciones. Algunos de ustedes amantes de la comida chatarra no tendrn problema
para hacerlo, pero los vegetarianos tal vez tengan que llevar a un amigo para que
pruebe el producto. Observe las diferencias bsicas de las operaciones de estos
establecimientos. Fjese en las diferencias que existen en los procesos siguientes:

1. Cmo se toman las rdenes dentro del establecimiento?


2. Las hamburguesas son preparadas despus de que entra la orden o estn ya
preparadas y el personal las toma de una canastilla para entregarlas?
3. Cmo se manejan las rdenes especiales?
4. Cmo se cocinan las hamburguesas?
5. Cmo se preparan las hamburguesas?
6. Se usa un horno de microondas en el proceso?
7. Cmo se manejan otros productos, como las papas a la francesa y las
bebidas?

(HASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)


BIBLIOGRAFA
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HASE, R. B., JACOBS, F. R., & AQUILANO, N. J. (2009). ADMINISTRACIN DE


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MEXICO: The McGraw-Hill Companies.

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Mendigutxia, J., & Pine, J. (03 de NOVIEMBRE de 2009). INTEREMPRESAS.NET.


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personalizacion-en-masa-la-produccion-del-futuro.html

Snchez, A. M., & Cuadrado-Roura, J. R. (2007). EL CRECIMIENTO EN LOS


SERVICIOS.OBSTCULO O IMPULSOR DEL CRECIMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD?. UN ANLISIS COMPARADO . La serie Documentos de
Trabajo, 44.

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https://es.scribd.com/doc/111740066/Historia-de-la-Administracion-de-
Operaciones