Analiza y aplica mtodos, tcnicas y modelos para planear

La actividad relativa a la planificacin de la produccin est destinada a

relacionar apropiadamente la demanda, a travs de una labor comercial,
con la oferta externa dentro de un plano temporal definido a medio y largo
plazo de manera que se pueden concretar planes de produccin con
cantidades especficas de cada producto en virtud de una serie de etapas o
periodos, tratando de estar dentro de los lmites de la capacidad instalada y
bajo los criterios de disposicin de flujos sobre materiales y recursos
tcnicos, lo que configura un esquema adecuado para satisfacer dicha
demanda.
El conjunto de elementos que integran el plan de produccin se listan a
continuacin:
Horizonte de planificacin: a corto y largo plazo.
Capacidad de produccin instalada: influyente en los costes fijos y en las
variables del proceso tcnico.
Cantidades a fabricar en cada periodo para satisfacer la demanda
acumulada de productos.
Nivel de los inventarios, que se mantienen de un periodo a otro, de
materiales, componentes, tiles, semielaborados y productos terminados.
Objetivo global: maximizar el margen de explotacin o el rendimiento del
proceso o minimizar los costes de produccin en el nivel de satisfaccin de
la demanda, logrando maximizar la calidad de los productos planificados.
El proceso que encierra la planificacin de la produccin se expone en la
figura 8, en la que se observan los elementos que se citan a continuacin:
Planificacin agregada de la produccin. Indica el nivel agregado de
decisin, en la que se configura una mezcla de factores bajo condiciones
generadas y deseables con el fin de obtener un output de productos
derivados de los procesos tcnicos. Busca optimizar la capacidad
productiva teniendo en cuenta los inventarios existentes, los recursos
disponibles y la demanda prevista. As, se convierte en un planteamiento
global para una lnea de produccin.
Plan maestro de produccin. Partiendo de la planificacin agregada se
deben especificar los productos que sern fabricados, las cantidades y los
periodos. Todos estos datos se recogen en el plan maestro, determinando
las diferentes cargas de trabajo de los centros de coste, las horas de
trabajo, materiales necesarios, etc. Para este fin se usan modelos y
tcnicas operativas o cuantitativas que faciliten la articulacin de la
programacin de la produccin.
Planificacin de la capacidad. Dada la capacidad instalada total, es preciso
determinar el conjunto de necesidades de recursos, buscando el equilibrio
existente entre las lneas de fabricacin y la capacidad que ostenta cada
centro de trabajo o dispositivo, haciendo que el plan maestro cumpla su
propsito y tratando de evitar incidencias negativas. En este sentido,
destacan los sistemas denominados CRP (Capacity Requirement Planning)
y el MRP II.
Planificacin y control de los inventarios. Partiendo del plan maestro, se
requiere la planificacin y control de las necesidades sobre los diferentes
materiales, teniendo en cuenta la minimizacin de los stocks y, por ende,
de los costes de almacenamiento. En este caso, los sistemas ms
utilizados son el EOQ, el MRP I y el JIT.
Programacin de las operaciones. Se cie al conjunto de modelos y
tcnicas operativas, analticas y grficas que ponen en marcha el plan
maestro, tanto de forma parcial como agregada, combinando los
requerimientos de materiales y las limitaciones de capacidad de las partes
del sistema; as se asegura el siguiente paso a la formulacin del programa
de produccin.
Control de la produccin. Actividad estrechamente vinculada a la tarea de
planificacin, acaparando la labor de vigilancia del cumplimiento del plan
maestro y del control de costes adems de los rendimientos del proceso
productivo, complementado as el control de calidad.
Control de calidad. Representa el seguimiento de las especificaciones de la
funcionalidad y atributos de los productos, siguiendo ciertos estndares de
certificacin, persiguiendo el cero defectos y tratando de evitar los costes
y daos de la no calidad.
Establece el horizonte de la planeacin, clasificacin y
mtodos.
La planeacin se condiciona a las metas y/o objetivos que pretende
alcanzar la empresa por medio de sus planes. Al establecer los objetivos
y/o metas, tambin se fijan los tiempos en que se debe llevar a cabo el plan
y lograr el objetivo particular (corto plazo), para alcanzar el general (largo
plazo) primordial de la empresa.
Planeacin operativa: se establece a corto plazo, es especfica y tiene
como objetivo convertir los conceptos generales de la planeacin
estratgica en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a
corto plazo. Tambin se plantea la aplicacin de los recursos, sea eficiente
y efectiva, para disminuir costos y lograr los objetivos de la empresa.
Planeacin tctica: se establece entre la planeacin operativa y la
estratgica. En este tipo de planeacin, los planes son ms especficos, y
su objetivo es que buscan encontrar eficiencia en todas sus reas.
Planeacin estratgica: es la planeacin a largo plazo que pretende lograr
las metas organizacionales. El largo plazo se define como un periodo que
abarca aproximadamente cinco aos hacia el futuro. La importancia de
sta es poder anticipar, en el futuro prximo, los ingresos a obtener, los
gastos y costos a realizar, pero stos ltimos, dentro de la planeacin
estratgica, se visualizan como inversin.
Planeacin Operativa:
Es a corto plazo
(1 ao o menos)
Plantea los procedimientos y procesos especficos en los niveles ms
bajos de la organizacin. Por ejemplo, el tiempo de produccin, los
requerimientos.
Planeacin Tctica:
Es a mediano plazo (2 a 5 aos)
Son planes especficos para las reas funcionales.
Estos se enfocan a las principales acciones que debe realizar un rea,
para lograr parte de la planeacin estratgica.
Planeacin Estratgica:
 Es a largo plazo (ms de 5 aos)
Son los planes que realiza una entidad, al tomar los aspectos internos y
externos de la misma.
Estos planes son realizados por los niveles superiores.
Toda empresa tiene planes tanto a corto como a largo plazo, los cuales
varan de acuerdo a las expectativas de dicha empresa; por ejemplo, las
micro y pequeas empresas, dentro de su planeacin a corto plazo, tienen
como objetivo recuperar parte de la inversin inicial por medio de las
ventas, o en su caso, afianzar clientes cautivos. Algunas de las empresas
que se encuentran dentro de este rango no tienen una planeacin a largo
plazo, en caso contrario su objetivo es ampliar el negocio, introducir nuevas
lneas de productos, o en el ltimo de los casos, sobrevivir a la ardua
competencia existente. En cambio, para las empresas medianas y grandes
a corto plazo, es mejorar la estructura interna, para incrementar los niveles
de productividad, disminucin de costos, etc. A largo plazo, su expectativa
es ser una empresa altamente competitiva a nivel nacional como
internacional.
El horizonte de planeacin es el tiempo que se considera a partir de que se
inicia el proceso de planeacin. En todo plan financiero interviene el monto
de inversin total para llevar a cabo los proyectos e inversiones
individuales, ms el tiempo en que se deben realizar.
En la planeacin se deben identificar tres escenarios posibles:
El pesimista, acerca de la situacin econmica, y de la misma compaa
en cuanto a produccin. ste escenario expone la capacidad de la
empresa para hacer frente a ste tipo de situaciones.
El normal, que se basa en las suposiciones actuales en las que se vive.
El optimista, que permite saber cmo actuara la empresa en caso de que
la situacin sea favorable, y llevar a cabo la expansin de la misma, as
como la creacin de nuevos productos y la posibilidad de financiamiento
para lograr estos objetivos.
Analiza los mtodos grficos y matemticos utilizados en
la planeacin industrial.
Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador
de operaciones, es el de seleccionar el mejor mtodo de pronstico, que
debe obedecer, en el caso de los mtodos cuantitativos, al comportamiento
histrico de los datos, con base en el anlisis de los patrones de
comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos
aleatorios. En el caso de que los datos histricos no existan o sean poco
confiables, lo mejor es emplear un mtodo cualitativo, los cuales, aunque
no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada.
Uno de los elementos de juicio que permiten la seleccin del mtodo, lo
proporciona el anlisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos
reales y los pronosticados. Los mtodos de clculo del error del pronstico
ms comunes son: Error promedio, Desviacin Absoluta Media (MAD),
Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la
Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS).
De cualquier forma, el mejor pronstico es aquel, que adems de
manipular los datos histricos mediante una tcnica cuantitativa, tambin
hace uso del juicio y el sentido comn empleando el conocimiento de los
expertos. [Hanke & Deitsch 1996]
Planeacin a largo plazo
Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la
competitividad, es la adopcin de una correcta estrategia de operaciones,
la cual es definida por Schroeder [1995] como una visin de la funcin de
operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma
de decisiones. Esta visin, se debe integrar con la estrategia empresarial y
con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn
consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compaa. As mismo, Chase & Aquilano [1995],
expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha estrategia
debe especificar la manera en que la empresa emplear sus capacidades
productivas para apoyar la estrategia corporativa. Todo esto significa, que
la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a
largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las
estrategias de los dems subsistemas de la compaa.
De acuerdo con esta afirmacin y en concordancia con Domnguez
Machuca et al [1995], la estrategia de operaciones se constituye como un
plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen
los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de
recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el
logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia
corporativa, constituyendo adems un patrn consistente para el desarrollo
de las decisiones tcticas y operativas del subsistema. Lo anterior, no
difiere del concepto de Schroeder [1992], quien agrega adems que la
estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe
guiarse por la estrategia empresarial y cuyo corazn debe estar constituido
por la misin, la competencia distintiva, los objetivos y las polticas.
En consonancia con lo anterior, Domnguez Machuca et al [1995] plantea,
que las dos funciones bsicas que ha de cumplir la estrategia de
operaciones son:
Servir como marco de referencia para la planificacin y control de la
produccin, de la cual es su punto de partida.
Marcar las pautas que permitan apreciar en qu medida el subsistema de
operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa.
Dentro de este propsito, las decisiones bsicas que deben ser
contempladas dentro de la estrategia de operaciones son:
Decisiones de posicionamiento, que afectan la direccin futura de la
compaa y dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el
establecimiento de las prioridades competitivas, la fijacin del modelo de
gestin de la calidad, la seleccin de productos y la seleccin de procesos.
Decisiones de diseo, concernientes al subsistema de operaciones, que
implican compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el
diseo del productos y procesos, la mano de obra, la apropiacin de
nuevas tecnologas, decisiones de capacidad, localizacin y distribucin de
instalaciones y sistemas de aprovisionamiento.
Planeacin Agregada
La planeacin agregada denominada tambin planeacin combinada , se
encuentra ubicada en el nivel tctico del proceso jerrquico de planeacin y
tiene como misin fundamental, la de establecer los niveles de produccin
en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que,
generalmente, flucta entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir
con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a
la vez niveles mnimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente.
El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las
cantidades a producir se deben establecer de manera global o como lo
expresa Schroeder [1992] para una medida general de produccin o
cuando mucho para algunas pocas categoras de productos acumulados.
De acuerdo con Nahmias [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades
agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de
volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas
maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa,
fcilmente manejable y comprensible dentro del plan. De otra parte, dentro
del proceso de elaboracin del plan agregado y en reas del cumplimiento
de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que
pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes
grupos. En primer lugar, estn las variables de oferta, las cuales permiten
modificar la capacidad de produccin a travs de la programacin de horas
extras, contratacin de trabajadores eventuales, subcontratacin de
unidades y acuerdos de cooperacin; en segundo lugar, estn las variables
de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado
mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc.
As mismo, existen varias estrategias para la elaboracin del plan
agregado, las cuales han sido clasificadas por la mayora de los autores en
dos grupos, subdivididos as:
Estrategias puras:
Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores
eventuales)
Estrategia de persecucin, adaptacin a la demanda o de caza: (con o sin
empleo de la subcontratacin).
estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras.
Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe
obtener un plan que satisfaga las restricciones internas de la organizacin
y a la vez mantenga el costo de utilizacin de los recursos lo ms bajo
posible.
En cuanto a las tcnicas existentes en la elaboracin de planes agregados,
de :
Mtodos manuales de grficos y tablas
Mtodos matemticos y de simulacin: programacin lineal (mtodo
simplex y mtodo del transporte), programacin cuadrtica, simulacin con
reglas de bsqueda y programacin con simulacin.
Mtodos heursticos: mtodo de los coeficientes de gestin, mtodo PSH
(Production Switching Heuristic), reglas lineales de decisin (LDR) y
bsqueda de reglas de decisin (SDR).
Un anlisis comparativo acerca de algunas de las citadas tcnicas fue
desarrollado por Chase & Aquilano [1995] y se presenta en la tabla
Comparacin entre algunos mtodos de planificacin agregada

Cabe anotar que, debido a su fcil comprensin, tal vez las de mayor
utilizacin por parte de los empresarios son las de tipo manual a travs de
grficos y tablas.

Programa Maestro
Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en
traducirlo a unidades o tems finales especficos. Este proceso es lo que se
conoce como desagregacin, subdivisin o descomposicin del plan
agregado y su resultado final se denomina programa maestro de
produccin (Master Production Schedule, MPS). Bsicamente, se puede
afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan detallado que
establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los
productos finales . Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un
efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los
compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la
planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las
negociaciones entre fabricacin y marketing. Las unidades en que puede
ser expresado un MPS son:

Artculos acabados en un entorno continuo.

Mdulos en un entorno repetitivo

Pedido de un cliente en un entorno de taller

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayora de los autores

coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de
producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de
entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses,
con revisiones, generalmente, semanales. As mismo, agregan que, en
reas de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es
importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:

Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.

Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.

Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer

cualquier modificacin al MPS.

En lo referente a los insumos para la obtencin del MPS es importante la

consideracin de los siguientes elementos el plan agregado en unidades
de producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de
producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la
capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo y por ltimo,
otras fuentes de demanda.

Dentro del proceso de formalizacin del MPS, algunas de las funciones

claves que este debe cumplir son:

Traducir los planes agregados en artculos finales especficos.

Evaluar alternativas de programacin.

Generar requerimientos de materiales.

Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilizacin.

Facilitar el procesamiento de la informacin.

Mantener las prioridades vlidas.

Con respecto a las tcnicas existentes para desagregar el plan agregado y

traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos analticos y de
simulacin los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los
mismos problemas de la planificacin agregada, siendo los de mayor uso
por parte de los empresarios, los mtodos de prueba y error. No obstante,
plantea la existencia de otros mtodos para la desagregacin, a saber:

Mtodo de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la

capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una
combinacin satisfactoria.

Mtodos de programacin matemtica: Modelos de optimizacin que

permiten la minimizacin de los costos.

Mtodos heursticos: Al igual que en la planeacin agregada, permiten

llegar a soluciones satisfactorias aunque no ptimas.

Por ltimo y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un

buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y
mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual puede lograrse
aplicando las siguientes tcnicas:

Planificacin de capacidad usando factores agregados.

Listas de capacidad.

Perfiles de recursos.

De estas, las ms utilizadas son las dos ltimas por su mayor exactitud.

En lo referente a la programacin de componentes, que se corresponde

con la siguiente etapa del enfoque jerrquico, se ha preferido darle un
tratamiento diferenciado y por tanto se publicar en un documento
posterior.
Implementa una filosofa de mejora continua en la
(educacin) reduccin de costos y desperdicios en el
proceso de manufactura.
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo
que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta
naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de
Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo,
Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida

como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una
filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para

sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms
rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente,
Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin

Crea sistemas de produccin ms robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidadBeneficios

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas,

ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la
empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios

Reduccin del tiempo de entrega (lead time)

Mejor Calidad

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo

Disminucin de los desperdicios

- Sobreproduccin

- Tiempo de espera (los retrasos)

- Transporte

- El proceso

- Inventarios

- Movimientos

- Mala calidad

Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta
es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios
radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa
desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que
una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el
pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que,
cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con
una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un
trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura
Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo.
La palabra lder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o

servicio.

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos

son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

Identifica tu corriente de Valor:

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que

agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

Crea Flujo:

Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los
clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo

Produzca el "Jale" del Cliente:

Persiga la perfeccin:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve
claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre
es posible.
Identifica las 5s en la filosofa de la mejora continua.
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo
ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de
imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos
japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana
y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es
ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar
o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

Ordenar: Seiton

Limpieza: Seiso

Estandarizar: Seiketsu

Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza

perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduceObjetivos de las
5'S.

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y

uniforme de las personas en los centros de trabajo Beneficios de las 5'S.

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,

por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar
las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y
sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las
5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de

los empleados.

Mayor calidad.

Tiempos de respuesta ms cortos.

Aumenta la vida til de los equipos.

Genera cultura organizacional.

Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con

defectosDefinicin de las 5'S.

Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de
produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar
estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado en
rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo
que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos
artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde,
si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los
que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern
descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de
liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas,
aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia
prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.

Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,

seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en
el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar

en el menor tiempo posible.

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que

pueden producir averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretacin o de actuacin Beneficios de clasificar.

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms

seguros y productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado
con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente
de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo,
dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas
de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de
trabajo sea ms insegura. Clasificar permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas.

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y

otros elementos.

Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de

produccin, carpetas con informacin, planos, etc.

Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por

permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos,
cajas de cartn y otros.

Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.

Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de

mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.

Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los
elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas
estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas,
as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas
como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con

poca frecuencia.

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn

en el futuro.

En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos

de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de
giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su

inspeccin autnoma y control de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como

tuberas, aire comprimido, combustibles.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

produccin Beneficios de ordenar.

Beneficios para el trabajador.

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y

acciones de riesgo potencial.

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo.

Se libera espacio.

El ambiente de trabajo es ms agradable.

La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de
la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los
de alto riesgo.

Beneficios organizativos.

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de

materiales y materias primas en stock de proceso.

Eliminacin de prdidas por errores.

Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.

El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

Mejora de la productividad global de la planta.

Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de
una fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes,
averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye,
adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el
diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la
limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la

limpieza es inspeccin".

Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza

y tcnico de mantenimiento.

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el

equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor calificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin
de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de
eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza.

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.

Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por

contaminacin y suciedad.

Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se

encuentra en estado ptimo de limpieza.

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del

Equipo (OEE).

Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin

de fugas y escapes.

La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y

contaminacin del producto y empaque.

Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin
alcanzado con la aplicacin de las primeras 3's. El estandarizar slo se
obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En
esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los
trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les
permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden
utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de
fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser
visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el
que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su
rea de trabajo. La estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el

trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado.

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su

cumplimiento.

Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del

mantenimiento autnomo (Jishu Hozen) Beneficios de estandarizar.

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar

impecable el sitio de trabajo en forma permanente.

Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo.

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o

riesgos laborales innecesarios.

La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de

trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la

gestin del puesto de trabajo.

Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad

de la planta.

Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si
se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos
ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La
disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica
control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto
por s mismo y por la dems y mejor calidad de vida laboral, adems:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio

de trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organizacin.

Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboracin.

Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

Beneficios de estandarizar.

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa.

La disciplina es una forma de cambiar hbitos.

Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y

respeto entre personas.

La moral en el trabajo se incrementa.

El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern

superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos
y normas establecidas.

El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada
da.