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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

“VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA TERCERIZACIÓN
LOGÍSTICA (OUTSOURCING LOGÍSTICO)
EN EMPRESAS DE CONSUMO“

INFORME DE MEMORIA
DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A :

JOSÉ ALFONSO LEYVA RAMÍREZ

MÉXICO D.F. 2010

INDICE

Página

Resumen i

Introducción ii

Capítulo I Datos de la Empresa
1.1 Datos generales del Grupo: Deutsche Post DHL Group .. ……………….. 1
1.1.1 Datos generales de Deutsche Post – Correo Alemán ………… 1
1.1.2 Datos generales de DHL – Proveedor Logístico ……………….. 2
1.2 Organización del grupo …...……………………………………………… 2
1.2.1 Divisiones de DHL ……...…………………………………………. 3
1.2.1.1 Division DHL Supply Chain ..……………………………. 3
1.2.1.1.1 Subdivision DHL Supply Chain …………….. 4
1.2.1.1.2 Subdivision DHL William Lea ………………. 4
1.3 Función de la División DHL Supply Chain ………………………...……. 4
1.4 Áreas geográficas de la División Supply Chain……………………….…… 5
1.4.1 Lugares de operación en México………………………………….. 6
1.5 Sectores de la División DHL Supply chain…………………………...…….. 7
1.5.1 Actividades principales de DHL Supply Chain Sector Consumo. 7
1.6 Antecedentes de DHL………………………………………………………… 8
1.6.1 Antecedentes Internacionales de DHL.…………………………. 8
1.6.2 Antecedentes Nacionales de DHL ……………………………. 9

Capítulo II Logística y Tercerización (Outsourcing)
2.1 Lógica y logística –Una ciencia y una disciplina-…….…………………. 10
2.1.1 Concepto de Lógica………………………………………………… 10
2.1.2 Concepto de Logística.……………………………………………... 10
2.1.3 Etapas logísticas en una empresa……………………………….. 11
2.1.3.1 Etapa Emergente…………………………………………. 12
2.1.3.2 Etapa Formativa…………………………………………… 12
2.1.3.3 Etapa de Desarrollo………………………………………. 12
2.1.3.4 Etapa de Avanzada………………………………………. 12
2.2 Cadena Logística –Suministros y Distribución- ...………………………… 12
2.2.1 Objetivo de la logística…………………………………………….. 13
2.2.2 Mercancía y Mercadotecnia………………………………………. 14
2.2.3 Enfoque sistémico de la cadena logística de suministros……… 15
2.2.3.1 Logística integrada………………………………………. 16
2.2.3.2 Logística estratégica…………………………………….. 17
2.3 Tercerización de los servicios logísticos –Outsourcing-………….. 18
2.3.1 Niveles de decisión en logística………………………….. 19

2.3.2 Justificación de la tercerización –ventajas-…………….. 19
2.3.3 Costo logístico –ventaja competitiva-............................. 21
2.3.4 Outsourcing como alianza de negocio………………….. 24

Capítulo III Almacenaje y Centros de Distribución
3.1 Almacenaje………………………………………………………………… 26
3.1.1 Conceptos básicos de almacenamiento……………………… 26
3.1.2 Problemática común en un lay-out (acomodo de almacén)… 27
3.1.2.1 Optimización operativa en un lay-out………………. 28
3.1.3 Modelo básico de los flujos de almacenaje…………………. 28
3.1.3.1 Funciones básicas del almacenaje………………… 29
3.1.4 Justificación del almacenaje…………………………………….. 31
3.1.5 Siete principios para simplificar el almacenamiento………….. 33
3.2 Centros de Distribución…………………………………………………… 34
3.2.1 Principios básicos de almacenaje…………………………….… 35
3.2.2 Requerimientos básicos para el re-diseño de un CD...……… 37
3.2.3 Jerarquías de las redes de distribución………………………. 38
3.3 Mejores prácticas en la cadena logística de suministro...……………… 39

Capítulo IV Inventários e Indicadores de Desempeño – KPI´s –
4.1 Inventarios…………………………………………………………………. 41
4.1.1 Planeación maestra de inventarios…………………………… 41
4.1.1.1 Planeación de los inventarios………………………. 42
4.1.1.2 Parámetros para la planeación de inventarios……. 42
4.1.2 Clasificación de los inventarios……………………………….. 43
4.1.3 Niveles de inventarios………………………………………….. 44
4.1.4 Cantidad eficiente a ordenar (Cantidad Económica)……….. 45
4.2 Indicadores de desempeño de la función……………………………… 45
4.2.1 Propiedades de los Indicadores de desempeño……………. 45
4.2.2 tipos de Indicadores……………………………………………. 47
4.2.2.1 Indicadores Financieros………………………………. 47
4.2.2.2 Indicadores de Productividad………………………... 49
4.2.2.3 Indicadores de Tiempo………………………………. 49
4.2.2.4 Indicadores de Calidad………………………………. 50
4.2.3Sistemas de información logística…………………………….. 51
4.2.3.1 Sistemas informáticos……………………………….. 52

Capítulo V Gestión Humana y Liderazgo
5.1 Importancia de la gestión humana………………………………………. 56
5.2 Estructuras en la gestión humana………………………………………. 57
5.3 Intensidad e Interacción de la mano de obra………………………….. 58
5.3.1 Intensidad de la mano de obra………………………………… 59

5.3.2 Interacción de la mano de obra……………………………….. 59
5.4 Liderazgo…………………………………………………………………... 60
5.4.1 Concepto de Liderazgo…………………………………………. 61
5.4.1.1 Estilos de Liderazgo…………………………………… 61
5.4.1.1.1 Liderazgo clásico o tradicional.…………….. 61
5.4.1.1.2 Liderazgo autentico………………………….. 62
5.4.1.1.3 Liderazgo creativo o situacional…….……… 62
5.4.1.2 Siete reglas del liderazgo efectivo………………….. 63
5.4.2 Líder……………………………………………………………… 63
5.4.2.1 Características del Líder……………………………… 65
5.4.2.2 Principios básicos del Líder…………………………… 65
5.4.3 El arte de comunicarse………………………………………… 66

Conclusiones................................................................................................... 68

Bibliografía…………………………………………………………………………… 70

Anexos………………………………………………………………………………… 71

enfocándose a las etapas en donde el negocio es líder y experto que es su giro principal o sea la manufactura. Normalmente en la cadena la actividad principal es la Ejecución y pocas veces se incluye la Planeación que es una actividad poco intuitiva pero que determina el éxito de la Ejecución y del resto de la cadena logística. principalmente en aquellas empresas de orden global y altamente competitivas en el mercado. La solución que se aplica a la planta Lerma de Unilever corresponde a capital humano. renta de instalaciones de almacenaje. Desarrollándose justamente en la optimización y administración de las interdependencias de la cadena. sino que aplica también a los almacenes de materia prima de dicha planta en donde la experiencia de DHL-Supply Chain en operaciones “in house / Inplant” o sea dentro de las instalaciones del propio cliente es amplia y reconocida ya que para el mismo cliente ya cuenta con una operación Inplant que corresponde a la planta de Tultitlan. Al contar con los servicios externos en la cadena logística la empresa desarrolla estrategias logísticas globales y criterios de segmentación del negocio que respondan a los objetivos corporativos y del mercado. diseño y análisis de la cadena logística se está considerando como un todo separado por flujos y etapas bien definidos. sin embargo el presente informe trata sobre la administración no solo de los almacenes de producto terminado de la planta de alimentos Lerma de Unilever. Desafortunadamente pocos ejecutivos encargados de la gerencia de logística y cadena de suministros tienen la visión de robustecer la cadena global del negocio encargando las etapas logísticas del proceso a prestatarios expertos y rentables. Por mucho tiempo tiempo las empresas manufactureras han ignorado el amplio portafolio de soluciones con el que cuentan los proveedores externos al negocio y más tratándose del giro alimenticio donde las materias primas y materiales que forman parte directa del producto se administran en un esquema tradicional por la propia firma. i .Resumen La gerencia de los procesos de logística y redes de abastecimiento de las empresas de manufactura es crítica para el éxito del negocio. Ya que recientemente el funcionamiento. renta de Racks estáticos a 5 niveles y renta de montacargas eléctricos con sus respectivos cargadores.

desde las posiciones a favor considerándola como un paso evolutivo natural y necesario en el entorno de la globalización. Antes que nada la empresa debe de plantearse cual es su función principal y estratégica dentro del mercado –Core Bussines-. Al final del capítulo 2 se habla del costo logístico y de las ventajas competitivas que tienen los tercerizadoras de servicios logísticos para hacer del outsourcing una alianza de negocio con los clientes en este caso con Unilever. rotación costo del producto sino que se consideran las características tanto del embalaje como del contenido para un acomodo lógico. considerando una innovación que se refiere a que los lay-outs funcionales no solo contemplan el volumen. ya que contaban con el “know how” y dominio de la tecnología. Conocer nuevas tecnologías y sus usos para apoyar nuevos modelos de la cadena –Supply Chain. Si se considera como una solución universal se corre el riesgo de disminuir el pensamiento crítico considerando el área de logística como un centro de costos dejando a un lado el factor estratégico de competencia. peso. En el capítulo 2 se habla de la tercerización que aun hoy en día llega a un tema controversial. de tal forma que en los años 70´s los gerentes de planta y de producción eran los que tomaban las decisiones fuertes de la organización. al Tercerizar una operación y que el Outsourcing debe de llevar a cabo: 1. eficaz y eficiente del producto. hasta el opuesto de pensar que el Outsourcing significa un retroceso y hasta un peligro en las responsabilidades y funciones del negocio. Foods Solutions. Health Personal Care y Aerosoles.Introducción En las últimas décadas se ha visto que la visión de una empresa y sobre todo la visión de negocio de la misma ha ido evolucionando. considerando los requerimientos básicos y las jerarquías en las redes de distribución. ii . existiendo dos estrategias para establecer una “Innovación Operacional”. Dominar el modelo del negocio de la compañía y contribuir a crear ventajas competitivas y diferenciación en el mercado. en los años 80´s los gerentes financieros dominaban sobre el uso de los recursos productivos y en los años 90´s los gerentes de mercadeo definían las estrategias del negocio. El capítulo 3 se refiere a los principios que rigen a un centro de distribución para cuidar la integridad de todos los productos terminados de Unilever. Se habla del modelo básico de los flujos de almacenaje y la justificación del mismo haciendo hincapié en el lay-out. incluyendo todas las categorías: Foods. Actualmente las organizaciones exitosas son las que están ampliando su visión del negocio y están considerando a los gerentes de logística como los responsables de los flujos lógicos de la organización y de las diferentes relaciones entre los mismos a lo que se llama cadena logística. 2.y del negocio.

los cuales permiten medir la operación desde el punto de procesos para poder controlarla. de ahí la trascendencia de tener unos indicadores de desempeño objetivos. El último capítulo se refiere al factor humano no como un recurso o como una variable más. El capítulo 4 habla en realidad de la mejora continua en la que debe de estar involucrado todo proveedor de servicios mercerizados para atender en este caso a Unilever mediante el control de procesos y la medición de los mismos. pasiones y motivaciones de cada persona que forme parte del staff de DHL y que este liderazgo debe ser ejercido de manera situacional. puede haber excelentes inventarios pero con un alto índice de merma o de igual forma se pueden mantener los niveles de inventarios y de merma pero a costa de un alto índice de rotación de personal. es sabido que lo que no se mide no se puede controlar. En la administración de los almacenes de planta Lerma sobretodo se identifican 3 principales indicadores que engloban y muestran la operación: Inventarios – Merma – Rotación de personal. La gestión humana trata al ser humano como una entidad completa. motivarse y autogestionarse en grupos autodirigidos con las ventajas consecuentes en costo y calidad no solo de las relaciones humanas y clima laboral sino en los costos implícitos que cuida DHL. De esta forma toman singular importancia los indicadores de desempeño (Key Performance Indicators). La última sección del capítulo 4 corresponde a los sistemas de información logística que proveen la información necesaria para mantener actualizados los inventarios en tiempo real y para la correcta toma de decisiones. Finalmente se habla del Benchmarking o mejores prácticas que se han observado en la cadena logística de suministros. función en la que DHL Supply Chain como empresa tercerizadora debe y esta a la vanguardia como proveedor de soluciones de Unilever y como primera opción en el rubro de proveedores logísticos. Estos tres indicadores están íntimamente ligados. Para la empresa que desea tercerizar sus operaciones es logísticas. haciendo hincapié en el desarrollo de las tecnologías de los sistemas de información y en los costos aparejados a los mismos con las consecuentes ventajas que tienen DHL y Unilever al contar con un sistema informático SAP y poder migrar esta tecnología a una de radiofrecuencia. sino como un capital posible de desarrollarse. Al tener en cuenta estos tres indicadores y mantenerlos controlados. existe un fundamento que debe de tener en cuenta: iii . en donde se plantea que el liderazgo es el auténtico desarrollado de acuerdo a la personalidad. El capitulo habla de un tema innovador: Gestión Humana. compleja y capaz de generar soluciones empáticas acordes a los diferentes requerimientos de Unilever. medibles y factibles o alcanzables. DHL Supply Chain a podido demostrar la eficiencia y la ventaja competitiva de tercerizar una operación en una empresa manufacturera del sector consumo como lo es Unilever. valores. es decir debe de estar acorde a las diferentes situaciones y adaptarse a los constantes cambios que se presenten con los colaboradores haciendo énfasis en el arte de comunicarse.

de hecho DHL cuenta con una dirección asignada y con la responsabilidad de brindar un servicio de calidad exclusivamente a las empresas de consumo con una real estructura y por consecuencia valor agregado. con amplia experiencia en empresas de consumo. aunque existen proveedores están en proceso de desarrollo y aprendizaje. DHL es un proveedor probado por sus ventajas competitivas no solo en el tema financiero sino como verdadero socio de negocio que permite a Unilever planta Lerma dedicarse a su verdadero giro que es el de ofrecer las tres marcas reconocidas y de calidad: Knorr. así como sus interdependencias. Ades y Maizena a sus clientes y dejando la cadena de suministro logístico tanto de materias primas como de producto terminado en manos de DHL.  Entender la logística propia y los procesos de la cadena de Abastecimientos y Distribución. iv . el proveedor no. en este caso de DHL ya que es un prestatario muy sólido. Por lo anterior la decisión de la empresa Unilever de tercerizar es una decisión que implica análisis del proveedor. 1 en México y el mundo para hacer más rentable su negocio y contar con alianzas estratégicas en el ramo logístico que le permitan continuar como empresa líder en el mercado de los alimentos.

Con un volumen anual de alrededor de 7. productos e información. Al ser la compañía más grade en el ramo se compromete seriamente con la protección al medio ambiente. alrededor de 14.1 Datos generales del grupo: Deutsche Post DHL Group Las marcas Deutsche Post y DHL son el operador postal alemán y el operador logístico líder en el mercado global respectivamente y representan una amplia gama de servicios fácilmente accesibles y soluciones sustentables para el transporte y logística del correo.5 millones de unidades en un periodo de seis días a la semana.5 billones . Este objetivo se consigue a través de la acción simple y sencilla de utilizar el Internet como una herramienta poderosa de información. 000 donde también se ofrecen los servicios de PostBank (bancarios). apoyo y manejo de desastres y educación. Esta iniciativa se lleva a cabo desde hace varios años y es preventiva ya que a través de la conciencia de cada usuario o colaborador de DHL se minimiza el uso de las impresiones en papel. sustituyendo la impresión en hojas.  GoGreen Please consider your environmental responsibility before printing this e-mail 1.1 Datos generales de Deutsche Post – Correo Alemán Deutsche Post entrega correo y paquetería en Alemania y se especializa en el marketing y los servicios de distribución. La leyenda es directa y objetiva solicitando a cada usuario de una cuenta de correo de DHL que consideré su responsabilidad ambiental antes de imprimir sus correos. En Alemania opera la red más grande de puntos fijos de entrega al detalle.1. lo cual afecta seriamente al ambiente. desarrollando la iniciativa ambiental GoGreen que instituye un acercamiento sistemático para alcanzar el objetivo que es: la protección del clima ambiental.Capítulo I Datos de la empresa 1. En el centro de transporte y red de entregas nacionales cuenta con 82 centros de correo que procesan alrededor de 70 millones de cartas por día laborable y en los 33 centros de paquetería se excede el volumen de 2. Con alrededor de 500. 000 empleados en más de 220 países y territorios son uno de los más grandes empleadores en todo el mundo.

2 Datos generales de DHL – Proveedor Logístico DHL entrega envíos en tiempos-críticos así como productos y mercancías por vía terrestre. 000 empleados a nivel mundial ofrece servicios superiores de calidad a sus clientes. Conformación del grupo Deutsche Post DHL . El grupo generó un rédito de más de 46 billones de euros en el año del 2009 y con alrededor de 300. Transporta mensajería y envíos expresos vía uno en la red más grande a nivel mundial. La consolidación anterior permite incrementar la flexibilidad en el negocio. la entrada a más de 220 países.2 Organización del grupo Deutsche Post DHL cuenta con servicios internos especializados que soportan y apoyan al grupo entero. con experiencia y conocimientos locales. Es el operador de carga más grande del mundo por vía aérea y marítima y uno de los principales operadores de carga terrestre en Europa y Medio Oriente. 1. IT (tecnologías de información) y seguimiento (procurement). aérea o marítima. Figura 1. 1. incluyendo operaciones de Finanzas. mejorar la calidad en el servicio y contar con beneficios en el costo.de ítems Deutsche Post es el líder en el mercado fronterizo del correo y el operador de paquetería más grande de Europa.1.

Sectorización divisional de DHL 1.2.1 Divisiones de DHL DHL abarca cuatro grandes divisiones.1. . para el primer trimestre del año 2009 se renombró la división Supply Chain llamándola Supply Chain / Corporate Informatión Solutions.1. Estos segmentos funcionan bajo el control de sus propios HeadQuarters (jefaturas) divisionales. Las funciones de gerencia de cada grupo están alineadas por el centro corporativo. °Mail °Express °Global Forwarding and Freight °Supply Chain Contract logistics and Freight forwarding only freight forwarding Figura 2.1 División DHL Supply Chain La división de la cadena de suministro (Supply Chain) siempre ha trabajado identificándose con los clientes que requieren soluciones a través de toda la cadena y desde 1982 ha tenido participación en contratos logísticos en México. Para proveer una marca consistente a todas las unidades de dicha división actualmente se llama a la división Supply Chain –Cadena de Suministro-.2.

3 Función de la División DHL Supply Chain Esta unidad de negocio se centra en soluciones orientadas y adecuadas al cliente a lo largo de toda la cadena de suministro. El portafolio de servicios con que cuenta va desde soluciones “Inhouse” o “InPlant” hasta soluciones hechas a la medida de acuerdo a requerimientos propios del cliente.1.La división DHL Supply Chain abarca los contratos de servicios de logística y la unidad de negocio Williams Lea. DHL Supply Chain división contiene las siguientes subdivisiones: Supply Chain y Williams Lea 1. con una participación en el mercado del 6.4 % (2007). Ambas áreas se centran en soluciones específicas para el cliente.1. Tabla 1. la actual posición en el mercado se ha desarrollado de la siguiente forma: -Líder mundial en contratos logísticos de Outsourcing. 1.1.718 of which Supply Chain €m 12. así como soluciones de valor agregado a lo largo de la cadena de suministro del cliente para una amplia variedad de sectores de la industria.469 Williams Lea €m 1.243 Consolidation/Other €m 6 Loss from operating activities (EBIT) €m -675 1) Employees 141.060 1) Average FTE.1. extendiéndose desde la elaboración e impresión de los materiales de comunicación de los negocios de Outsourcing.2. Division SUPPLY CHAIN: Facts and figures 2008 Revenue €m 13.2 Subdivision DHL Williams Lea Proporciona soluciones sistematizadas para la información impresa y digital. Datos principales de la División Supply Chain 1. .1 Subdivision DHL Supply Chain Proporciona servicios de almacenamiento y transporte.2.

Ofreciendo: almacenaje. warehouses. 23. Información internacional de DHL Supply Chain 1. terminals: 2.se organiza en cuatro regiones geográficas específicas con sitios locales y a escala global se da servicio en más de 60 países proporcionando soporte en la transformación compleja de cada negocio.4 Áreas geográficas de la División DHL Supply Chain El negocio de la cadena de suministro –Supply Chain.000. asegurándose que los servicios y la información llegue a los mercados de forma rápida y eficiente creando una ventaja competitiva para sus clientes. La división provee soluciones a los diferentes sectores de la industria enfocadas al cliente a lo largo de la cadena de suministro.400 Storage area sqm: aprox. Áreas geográficas de la división Supply Chain . manejo de transporte y servicios de valor agregado. -La posición líder permite ofrecer capacidades globales de solución para mejorar el servicio ofrecido a los clientes en sus necesidades locales. El tamaño del mercado de contratos logísticos de Outsourcing se estima en alrededor de 206 billones de euros. distribución. Medio Oriente Europa y Americas Africa Asia - Pacifico Figura 3.-Es una de las pocas compañías que operan a nivel mundial en este fragmento del mercado.000 Tabla 2. DHL Supply Chain Worldwide (2009) Employees: 120000 Countries and Territories: More than 60 Centers.

Mexicali (2) Hermosillo (2) Tijuana Nogales Chihuahua Saltillo Torreón  47 Facilities in 21 locations  Warehouse capacity ≈ 700. contando con contratos logísticos dedicados -exclusivos para cada cliente.000 m2 Monterrey (5) Ciudad Reynosa Obregón Aguascalientes San Luis Potosí Mérida (3) León Querétaro (2) Veracruz Celaya (2) Villahermosa Guadalajara (5) Manzanillo Toluca CL (Dedicated Operations) (2) Cd. Facturación por región de DHL Supply Chain 1.469 Europe / Middle East / Africa % 67 Americas % 26 Asia Pacific % 7 Tabla 3. Participación de DHL Supply Chain en México . El área total de almacenamiento que opera DHL Supply Chain en México es de más de 70 hectáreas -70. 000 metros cuadrados-. Se consideran logística intermodal incluyendo el segmento de vías férreas para la operación logística de algunos clientes.4. después de 10 años inicio con clientes del sector consumo y a partir de Diciembre del 2005 inicia relaciones como proveedor logístico de Unilever en la cuenta de Tultitlan.o contratos en donde se comparte una misma instalación de forma separada para más de un cliente. SUPPLY CHAIN Revenue by Region Supply Chain €m 12. de México CL (Multi-user Operations) (11) Intermodal Capabilities Texcoco Rail Capacities Puebla (2) Figura 4. 1 en el país.1 Lugares de operación en México A partir de 1982 DHL Supply Chain inicio contratos logísticos con clientes nacionales y así empezó su participación en México. actualmente cuenta en México con más de 47 instalaciones distribuidas a lo largo de 21 poblaciones. Por lo anterior DHL Supply Chain es el proveedor logístico no.

1.5. operando en cinco sectores de la industria: 1. marketing y distribución de productos -Maquila y servicios de valor agregado .5 Sectores de la División DHL Supply Chain DHL Supply Chain provee soluciones logísticas de principio a fin a lo largo de toda la cadena de suministro del cliente. Retail & Fashion 2.1 Actividades principales de DHL Supply Chain Sector Consumo Uno de los seis sectores de DHL Supply Chain es el sector consumo el cual atiende empresas que se dedican a la transformación y producción de productos de consumo. Technology / Aerospace 4. destacando los siguientes servicios: -Almacenamiento dedicado -Operación y gerenciamiento de transporte -Operación y control de entradas y salidas dentro de las instalaciones del cliente -Logística de Reversa -Servicios de Cruce de andén -Control de inventarios -Servicios de administración. Chemical / Industry / Others SUPPLY CHAIN Revenue by Sector Supply Chain €m 12.469 Retail & Fashion % 27 Consumer Goods % 26 Technology % 15 Healthcare % 13 Automotive % 6 Chemicals / Industry / Others % 13 Tabla 4. Automotive 6. Facturación de DHL Supply Chain por sector 1. Healthcare / Life Sciences 5. Consumer Goods 3.

la red fue creciendo gradualmente hasta alcanzar nuevos clientes en todas partes del mundo. las soluciones adaptadas para la información impresa y digital es una oferta actual de valor. Larry Hillblom y Robert Lynn. En 65 países alrededor del mundo ofrece soluciones sistematizadas en cuentas logísticas de Outsourcing en cada enlace de la cadena de suministro. Actualmente la red internacional de DHL conecta más de 220 países y poblaciones por todo el mundo. contratos para soluciones logísticas así como servicios de correo internacionales. Ofreciendo servicios expertos de mensajería y paquetería. Al mismo tiempo el mercado se desarrolló y se hizo cada vez más complejo ante lo cual DHL se tuvo que adaptar a las necesidades de sus clientes tanto locales como internacionales. Value-Added Suppliers Distribution Production Distribution Sales Channel End User Services Inbound Manufacturing Supply Distribution After Sales Logistics Logistics Logistics Logistics Logistics Reverse Logistics Figura 5. En el año de 1969. Actividades principales de DHL Supply Chain en el sector consumo 1. Hoy se coloca como la compañía líder en el mercado internacional de la industria Express (mensajería y paquetería) así como del sector logístico.6 Antecedentes de DHL DHL forma parte de Deutsche Post DHL Group.6. . 1.1 Antecedentes Internacionales de DHL Fundada en San Francisco hace casi 40 años por tres empresarios emprendedores –Adrián Dalsey. carga aérea y marítima. DHL inició sus primeras operaciones al realizar entregas de documentos personales por avión de San Francisco a Honolulu.DHL ha continuado expandiéndose a un ritmo impresionante. transporte terrestre.

6. DHL Supply Chain se convierte en el principal proveedor logístico en el sector consumo del país incluyendo al cliente de Unilever el cual cuenta con 3 plantas nacionales: Tultitlan. Actualmente DHL Supply Chain es la empresa más importante del país en contratos logísticos con la red nacional y global más grande. En el año del 2007 DHL Exel Supply Chain es la empresa principal en contratos Logísticos en México con una plantilla de más de 6. siendo la única empresa de Outsourcing operando en todos los sectores de la industria en toda la cadena de suministro.2 Antecedentes Nacionales de DHL En 1982 inician las operaciones en México de forma global y de avanzada. En 1992 se inician los primeros contratos logísticos en el país. Gatorade y Unilever. . En Agosto del 2004 Exel Logistics adquiere el grupo T&B Worlwide y en Noviembre del 2005 Exel Logistics es adquirida por Deutsche Post World Net.000 empleados. arrancando posteriormente con clientes como Daimler Chrysler. VW. Aplicando toda su experiencia en soluciones directas ya que el 70 % de las soluciones entregadas son el fruto de la reaplicación de soluciones ya probadas mundialmente el otro 30 % son requerimientos específicos que ha solicitado la planta de Lerma para la administración de sus almacenes tanto de materia prima como de producto terminado. Por lo anterior.1. considerándose el P&G Distribution Center como el proyecto más grande. Lerma y Civac.

. análisis y resultados naturales o básicos y la Logística es la aplicación que lleva a la práctica la lógica a lo largo de un proceso con etapas y escalas bien definidas. 2. 2. procesos o situaciones.Capítulo II Logística y Tercerización (Outsourcing) La logística no solo es una percepción del mundo moderno sino que conforma todo un conjunto de pensamientos y reglas que ha establecido el hombre en la vida moderna.1. Es la ciencia y el arte de discernir los pensamientos y conceptos 2. permitiéndole ser una empresa competitiva. preceptos. sin embargo se pueden considerar dos conceptos que se validaron en la reciente expo logística de México celebrada en este año de 2010: 1. Así entonces los tratados de Lógica implican lo concerniente al pensamiento humano. la Lógica es una ciencia que se basa en conceptos. pero además la aplicación de la logística ha alcanzado a áreas de la industria en donde se hace necesaria su participación ya que de lo contrario los procesos y flujos en una organización tenderían a hacerse de manera ineficiente con el costo mayor que esto implica. a la forma de entender las situaciones o eventos y las derivaciones o consecuencias que esto implica. Aunado a lo anterior se ha visto y comprobado que DHL como empresa líder en los suministros hacia las plantas manufactureras y en especifico a Unilever juega un papel básico en los costos de conversión de los productos manufacturados por esta ultima.2 Concepto de Logística La logística por consecuencia es la disciplina que aplica la lógica de un modo riguroso en eventos.1Lógica y Logística –Una ciencia y una disciplina- Lo lógico es lo que pertenece o lo relativo a la lógica. legítima o simple. En un sentido simple la lógica implica: información y anticipación. Su aplicación va desde las acciones cotidianas en donde se tiene que aplicar el sentido común por eso de determina que algo es lógico o normal cuando se refiere a un uso práctico o sencillo. Lo que deriva en una consecuencia natural. 2. ajustándose a sus requerimientos como socios de negocio.1 Concepto de Lógica La lógica tiene tantas acepciones como aplicaciones se le encuentren en le ramo productivo o en una empresa en particular.1.

la transformación y la distribución.de logística es: “La administración de Logística es la planeación. 1er etapa. sin embargo la duración de la primer etapa puede ser corta respecto a las otras etapas. Así la Logística en la industria entendida como lógica de la circulación es: Un esfuerzo permanente para mantener el control de los flujos de los materiales desde el aprovisionamiento. de una cantidad de producto en el lugar y en el tiempo donde una demanda existe. Formativa 3er etapa De Desarrollo 4ª etapa Avanzada . La ASLOG (Association des Logisticiens d’Entreprises-Francia) define la Logística como el conjunto de actividades que tienen por objetivo la colocación. la distribución y la entrega. implementación y control eficiente y efectivo normal y en reversa del abastecimiento y el almacenamiento de bienes.3 Etapas logísticas en una empresa En la evolución de la logística que DHL Supply Chain México integra en sus clientes y en especial para Unilever se pueden distinguir 4 etapas de desarrollo las cuales van ligadas y en forma consecuente.Originalmente la logística fue aplicada en el arte militar para el transporte y estacionamiento de los suministros para las batallas –control de flujos.de ahí es que la logística mantiene un escenario global o general de los procesos que aplicados al sector productivo tiene que ver con la racionalización de los flujos físicos de los materiales desde el aprovisionamiento. En su acepción más amplia es la racionalización en el control de los flujos –físicos y de información. La definición del Council of Supply Chain Management Professionals –CSCMP. al menor costo.de una empresa para atender los requerimientos del cliente y satisfacer sus necesidades. Emergente 2ª etapa.1. servicios y su in formación relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades del cliente”. 2. la producción. Es posible saltarse la primera etapa en caso de que existan las bases sólidas pero en el caso de planta Lerma se observa que el desarrollo de las cuatro etapas es necesario e inminente ya que no existe una organización y seguimiento estructurado a los procesos logísticos.

seguimiento de la cadena de suministro mediante sistemas de avanzada –expertos. 2.2 Etapa Formativa Formativa: consolidación del área operativa de logística. recepción. los cuales pueden ser proveedores. .1.1.comprende la planeación y la administración de todas las actividades de adquisiciones y compras. Los limites o escalas de la circulación física de los materiales conforman la cadena. definición de áreas especificas de responsabilidad.2. desarrollo del área de aprovisionamiento.3. incluyendo información relacionada a la mercancía circulante.1.es: “La administración de la Cadena de Suministro -Supply Chain Management. acondicionamiento y gestión de los materiales hasta la distribución física del producto final. responsabilidades dispersas del área.4 Etapa de Avanzada Avanzada: integración de lo logística a la producción y al entorno real de Marketing como un todo comprensible y medible. La nueva definición del Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP.3 Etapa de Desarrollo Desarrollo: centralización de las actividades logísticas a nivel corporativo y agrupamiento de de responsabilidades. El control de los flujos físicos y de información en la cadena de suministro solo es comprendido.3. desde la transferencia. manipulación.SCM.1 Etapa Emergente Identificación de conflictos funcionales. 2. intermediarios. internalización de funciones logísticas y externalización de operaciones mediante terceros.1.2 Cadena Logística –Suministros y Distribución- Es la implantación de la logística para el seguimiento y control de un segmento de la circulación o flujo de los materiales.3. 2. conversión y de administración logística. Incluye también la coordinación y colaboración entre canales.3. proveedores de logística y clientes. En esencia SCM integra las actividades de suministro y demanda dentro de y entre las compañías”. falta de estrategias para consolidar actividades del área. efectuado e interpretado plenamente solamente en referencia al concepto de circulación. 2.e intercambio de datos en tiempo real. con un enfoque global y detallado de cada etapa del proceso productivo y de las escalas del mismo.

.2. obteniendo la máxima contribución para el negocio. en la condición deseada.Entonces una cadena logística puede ser definida como un proceso integrado por una serie de negocios -proveedores-manufactura-distribución-ventas. optimizando los procesos para mejorar o mantener el servicio al cliente o usuario final. accionistas y clientes de un negocio.y comprende dos procesos básicos integrados: 1.1 Objetivo de la Logística El objetivo de la logística es racionalizar los flujos físicos y de información de la empresa. Cadena logística en empresas manufactureras 2. en el lugar correcto.trabajando con un esfuerzo en común en donde la atención también se centra en manufactura – costos-contracciones-diversidad del producto-ciclos de vida del producto. Entendiéndose como flujos físicos a la gestión de materiales desde su aprovisionamiento. Planeación-Control de inventarios y producción 2. Almacenaje-Distribución Previsión de la Demanda Planeaión de Requerimientos Compras Gestión de Materiales Transporte de Aprovisionamiento Inventarios de Producción Almacenes Logística Manejo de Materiales y Semielaborados Embalaje Inventario de Distribución Distribución Física Planeación de la Distribución Procesamiento de Pedidos Transporte Servicio a Clientes Figura 6. partes semielaboradas y la distribución física de productos hacia clientes intermedios o finales. Por tanto la logística habla sobre la creación de valor para los proveedores. Por tanto la misión de la Logística es la de proveer los productos o servicios correctos. insumos. expresándose este valor en tiempo y lugar. en el momento adecuado.

Por lo anterior se desprenden interacciones directas entre la Mercadotecnia y la Logística. Utilidad esperada Producto Niveles de Inventario. Flujos físicos en la cadena logística 2. siendo las más importantes las cuatro “P” de la mercadotecnia: ELEMENTO DE INTERACCIONES COMPETITIVIDAD CON LOGÍSTICA Plaza Canales de Comercialización. lo anterior significa que el objetivo de la empresa es vender y la logística precisamente esta alineada por consecuencia a este objetivo. Presentaciones especiales Tabla 5. se requiere el análisis económico asociado a la circulación. Redes de Distribución. escalas y transacciones. ya sean productos o servicios. Empaque Promoción Canales de Comercialización. Costo logístico. Las 4 “P´s” de la mercadotecnia . Rupturas de Stock. etapas. Precio Costo de Producción.2. Procesos Internos Entrada Salida • Compras • Envío a Clientes • Devoluciones de • Devoluciones a • Clientes Proveedores • Transferencia • Transferencias • Procesos de • Procesos de • Selección • Ensamblaje Terceros • Empaque • Almacenamiento Terceros • Inspección • Movimientos • Conteo • Reposición Figura 7.2 Mercancía y Mercadotecnia La mercancía es el centro de atención de todo proceso productivo.

DISTRIBUCION FINANZAS MARKETING LOGISTICA OPERATIONS PRODUCCION GESTION HUMANA Figura 8. o sea procesamiento de órdenes. inventarios. determinando el justo valor en la cadena. en cada proceso y sus interconexiones (servicios logísticos) con un enfoque pleno y global de la circulación y flujos de la empresa es decir de la cadena Logística de la empresa.No hay realización de un valor sin una mercancía o servicio. 2. En ocasiones algún componente o función puede “forzarse” para producir un mejor efecto en conjunto. almacenamiento. transporte. Trata de integrar todas las funciones de logística. Referido a los procesos principales de un negocio tenemos cuatro: PLANEACIÓN – APROVISIONAMIENTO – PRODUCCION . La logística es el ejemplo clásico de la necesidad de aplicar el enfoque de sistemas a las realidades y necesidades de las empresas.3 Enfoque sistémico de la cadena logística de suministros El enfoque de sistemas es una metodología analítica que busca la total integración de los componentes. esencial para lograr los objetivos propuestos. pero la importancia de la circulación o cadena de suministros consiste precisamente en esa realización. ya que permite comprender que los objetivos de una empresa solo se alcanzan si se conocen las diferentes relaciones e interdependencias entre las diferentes áreas funcionales de una empresa (Mercadotecnia-Producción-Finanzas). Procesos principales en una empresa . importando poco lo que se invierta si al final los objetivos globales se consiguen al mínimo costo posible. manejo de materiales y diseño de redes.2. buscando las sinergias entre estas funciones para producir mejores resultados en conjunto.

escalas. oportunidades y ventas. La logística integrada es la que guía el proceso de planeación. interconexiones y flujos.en software que soportan la operación correcta del negocio. producción y distribución sincronizando las etapas. están identificados cuatro grandes grupos de aplicaciones: ° CRM. ° WMS.1 Logística integrada La logística integrada abarca de manera incluyente las áreas de aprovisionamiento. Se incluyen en este grupo los sistemas de RFID. Administran las quejas de clientes a través de apertura y cierre de tickets.3.2. ° Otros tipos de CRM. Funciones básicas en la logística integrada . así como reportes varios. Sistemas para administrar los requerimientos del negocio. Sistemas para administrar la relación con el cliente. GERENCIA DE DEMANDA: Servicio al Cliente y Pedidos GERENCIA DE ABASTECIMIENTOS: Inventarios GERENCIA DE FULFILLMENT: Almacenamiento y distribución GERENCIA DE ABASTECIMIENTOS : Planeación y GERENCIA DE Compras FULFILLMENT: Transporte y Tráfico Figura 9. ° ERP. asignación y control de los recursos para realizar la distribución física de los productos.Aplicado el enfoque de sistemas no solo se facilita el diseño. Aunado a los sistemas lógicos existen las plataformas - sistemas. sino el análisis de los flujos de la empresa. inventarios y activos. Sistemas que administran y facilitan el manejo de almacenes y centros de distribución. para apoyar el proceso de manufactura y ejecutar las operaciones de aprovisionamiento. Algunos sistemas administran catálogo de productos y generan facturación. 2. aprovisionamiento. es frecuentemente encontrado en las empresas de consumo masivo.

Funciones básicas en la logística estratégica . empezando por el personal que tiene que ver necesariamente con todas las áreas. Customer Supply Relationship Desarrollo Chain Management Management Venta Planificación Enterprise Management Marketing Finanzas HR Projectos Compra Servicio Mantenimiento Manufactura Despacho Figura 10. 2. en caso de que el liderazgo sea el adecuado (ver liderazgo autentico y situacional en el capitulo V) adquiriendo un amplio sentido de compromiso hacia la empresa pero sobre todo un compromiso elevado a la consecución de los resultados.2. Obviamente las soluciones lógicas vienen del personal que esta cargo y que es el que conoce precisamente los procesos a detalle en toda la cadena logística.que permiten satisfacer a menores costos los mismos requerimientos de los clientes manteniendo el servicio y con miras a incrementarlo. Desde el punto de vista de la Gestión Humana la logística tiene una función integradora en la empresa.3. potenciando la competencia y productividad de la cadena logística.2 Logística Estratégica La logística estratégica parte de haber consolidado una Logística integrada para buscar una ventaja competitiva de la empresa a través de alianzas con prestatarios de servicios logísticos –transporte y almacenaje los más comunes.Un sistema logístico eficiente y efectivo permite la especialización del trabajo y la separación geográfica de las zonas de producción y consumo. ese conocimiento permite justamente la visibilidad de los procesos que es necesaria para la logística permitiendo que las áreas funcionales tengan contacto y empatía.

Tabla 6. Por tanto la Gerencia Logística participa de manera activa a las decisiones que impactan en la Cadena de logística teniendo en cuenta que existen áreas especializadas y es en dicha especialización donde participan los servicios de un tercero de acuerdo a: a) El incremento de opciones de servicio permitiendo conciliar costos competitivos a niveles óptimos de servicio. 3. Costo competitivo en cada aspecto de procuración de materiales. b) La oportunidad de considerar servicios de acuerdo a temporadas o estacionalidades del producto c) Exigencias en el control del flujo de mercancías conforme se torna más compleja la línea de productos.Compromiso irrenunciable de calidad. pero siempre manteniendo el control. las cuales se vuelven el objetivo a cumplir por parte de los prestadores de servicio: 1. dejando la participación de otros flujos del negocio a empresas especializadas en dichos flujos. distribución física y transporte 2. Gestión Humana con el propósito de atraer. lo cual se traduce en gestión del dominio. 4. Utilización efectiva del recurso informatico para el procesamiento de la información en tiempo real y con reportes gerenciales adecuados para la correcta toma de decisiones. Las empresas mantienen el dominio de sus funciones primordiales. d) La tendencia a separar los procesos nacionales de los internacionales o la separación de las regiones en un mismo país. 5. Asegurando lograr sus metas en el área logística. asegurando claridad en la relación y necesidades del cliente. incluyendo aseguramiento de calidad en proveedores varios.3 Tercerización de los servicios logísticos –Outsourcing- Como resultado de la Logística Estratégica los líderes logísticos dedican cada vez menos tiempo a sus operaciones internas dedicándose más a las interfases con los proveedores y consumidores.2. retener y desarrollar personal en cada función logística para todas las unidades organizativas a nivel coorporativo y de la empresa. Desarrollo de relaciones personalizadas con proveedores de insumos y de servicios logísticos. Objetivos primordiales de una empresa .

La función logística de la empresa mantiene el control de la circulación y de los flujos que existen a través de toda la cadena de suministro y establece sistemas de información a lo largo de la cadena para organizarla en etapas o fases las cuales pueden ser operadas por la misma empresa o por subcontratación de terceros según el giro y especialización de la empresa. al delegarla a un tercero la gestión se ajusta a las exigencias del servicio. ofreciendo las siguientes ventajas generales: a) Delegar las tareas que no son su función esencial y/o para las cuales no son especialistas. incluyendo horas y minutos. los errores aunque inaceptables se corrigen sin gran impacto. . no se admiten errores. La externalización de las operaciones logísticas.1 Niveles de decisión en logística Existen tres niveles de decisión en Logística que tienen que ver con la importancia e impacto de los resultados.2 Justificación de la tercerización -ventajas- La función logística asegura el control de las operaciones en la circulación de la mercancía. horizonte de tiempo a un año o más. está es una ventaja competitiva ya que el tercerizador conoce el mercado al formar parte del eslabón entre cliente final y la empresa manufacturera. datos agregados y estimados acumulados. 2. la optimización y flexibilidad de dichos servicios forma a ser otra ventaja competitiva. datos con un menor grado de agregación que el estratégico. siendo estos: a) Nivel Estratégico: decisiones fundamentales para la empresa. impulsa el desarrollo de los terceros. 2. horizonte de tiempo muy corto de alrededor de 1 día. horizonte de tiempo medio o corto de alrededor de 6 meses. en general se pueden corregir los errores más fácilmente que en el nivel estratégico.3. y aun más a los requerimientos que determine el cliente que a su ves se desprenden de los requerimientos del cliente final. el valor del uso de los servicios. b) Asegurar el desarrollo de las operaciones delegadas y mantener un control explicito sobre las mismas –contratos logísticos-. datos con el más alto grado de precisión posible. b) Nivel Táctico: decisiones fundamentales para la empresa.3. c) Nivel Operativo: decisiones del “día a día”. adquiriendo una nueva función como mediadores entre los productores y los clientes intermedios o finales.

Establecimiento de niveles de calidad y seguridad adecuados a las necesidades del producto o servicio en cuestión.se manifiestan sobre todo en: 1. . incluyendo tiempos cortos de contrato. 3. Economía de competencia. ya que la red es ajena y no propia permitiendo cambios. empleando a los terceros que la conocen y usando toda la información recopilada y de uso del prestatario. seleccionando al más competitivo prestatario de acuerdo a las necesidades del servicio en cuestión y de la empresa. 4. Procurement Manufacturing Fulfillment Inbound Outbound Inbound Outbound Track and Trace Logistics Logistics Track and Trace Logistics Logistics Reverse Transportation Inventory Reverse Transportation Inventory Logistics Planning Logistics Planning Value Added Supply Chain Value Added Load Tendering Supply Chain Services Load Tendering Logistics Services Logistics Service Finance Planning Figura 11. Justificación de la tercerización en empresas de consumo Las ventajas asociadas al uso de prestatarios de servicio –tercerización. Economía en inversiones especializadas o primordiales de acuerdo al giro de la empresa. Mejor acceso a nuevas áreas de mercado. Mayor flexibilidad para el cambio de estrategias logísticas. 5. 2. dejando las inversiones periféricas y su justificación en manos de otros.

Deficiencia o poca transparencia en la función logística. 10. 2. Freno financiero: inercia de inversiones anteriores y que dificulta una amortización rápida. las más representativas son. sin involucrar esfuerzo en la obtención de los mismos. 5. 1. ya que de entrada tiene conocimiento cuantitativo del mismo agrupándolo en sus objetivos y adquiriendo un mejor conocimiento del mismo. . por ejemplo. Toma de decisiones adecuadas y con información precisa. Para cualquier empresa en general. veraz y actualizada. el costo logístico debe de medirse constantemente para mantenerlo controlado. 9. 6. existen muchas barreras en las empresas que dificultan la tendencia a la externalización. Obtención de información real y en tiempo de los flujos de la mercancía conforme se van suscitando los eventos. 2. 4. 3. A pesar de estas ventajas. deficientes sistemas de información. Aplicación de normas y procedimientos dirigidos y rigurosos mejorando las condiciones de la mercancía en cada flujo del proceso. Freno sindical: obstáculo que ofrecen las organizaciones al interior de una planta al disminuir las actividades a cargo de la empresa. Establecimiento de indicadores correctos para el control de los flujos. Desarrollo de estrategias competitivas en base a la información que se genera con el prestatario. para que realmente sea rentable y dependiendo del nivel y tipo de cada empresa el costo oscila entre 3% y 5%. Freno comercial: asociado a la identificación de los medios y marcas logísticas. Freno estratégico: reticencia de las empresas a delegar las interfases de aprovisionamiento-producción-distribución. 8.3. 7. Freno de la oferta: oferta restringida o poco adecuada de los prestatarios en el mercado de acuerdo a las necesidades especificas de la empresa.3 Costo logístico –ventajas competitivas- Finalmente la principal ventaja que adquiere la empresa al tercerizar sus funciones logísticas es el Costo Logístico.

.1% 26.S.0% Warehousing Costs. Costos logísticos en U.9% Costs 48. Es importante por consecuencia conocer la cadena logística de la empresa pues en ocasiones el costo llega a ser extremo y puede alcanzar niveles de entre 7% y 8%.9% Other Transportation Costs 6. renta de almacén. lo cual puede afectar considerablemente las operaciones y rentabilidad de un negocio.7% Truck Transportation 7.7% Carrying Costs.S.A. convirtiéndose en el segundo costo más importante después del costo de los productos vendidos (compra ó producción).0% Transportation Costs 64. Costos Logísticos en México Administrative Costs. Aproximadamente 60 centavos de cada dólar invertido en logística en Estados Unidos es invertido en transporte.4% Grafica 1. Los costos totales de transporte pueden llegar a representar entre un tercio a dos tercios de los costos totales de logística. 6. sobre todo.incluyendo el transporte. Truck 19. 4.9% Grafica 2.4% Other Transportation Costs 12. Resumiendo los costos totales de logística pueden variar de entre un 4% hasta un 30% de las ventas para diferentes sectores. Costos logísticos en México Costos Logísticos en U. costo de mantenimiento de los inventarios. Administrative Costs. 3.

Fije Precios Justos 5. en países como Brasil y Sur America puede llegar hasta el 15%. lo importante es que se tenga conciencia del costo logístico para reducirlo y mantenerlo controlado. Ofrezca Soluciones Superiores 2. puentes. Los cinco pilares propuestos son: 1. Los factores principales de la relación cliente proveedor analizados y que determinaron el cumplimiento de los objetivos fueron los niveles de cooperación existentes y la confianza. En una investigación conducida conjuntamente por la Universidad de Kentucky.Nótese que los costos asociados a los inventarios –carrying costs. mayor que en U. las distancias (recorridos) cambian. Trate a sus Clientes con Respeto 3. Ya que de lo contrario el desconocimiento de los diferentes factores que lo componen influyen en la falta de control y por consecuencia en el aumento del mismo. puertos marítimos).S. la infraestructura (carreteras.S. Obviamente los costos logísticos tienen que ver y varían de acuerdo a diferentes factores simplemente las condiciones de terreno entre un país y otro son diferentes.. permitió concluir que un 74 % de las relaciones con proveedores externos de servicios logísticos cumplen con las metas prefijadas y 39 % superan los objetivos originales acordados. La importancia de la logística para un país radica en que los costos totales de logística llegan a representar entre un 9% a un 10% del PNB –PIB-. vías férreas. esto se debe a que los mercados de consumo en México están demandando que los inventarios sean bajos evitando acumulación en estos. Conéctese a Nivel Emocional 4. la configuración geográfica cambia también (salidas marítimas). resaltaron otros factores como los valores compartidos y la creatividad y capacidad de adaptación del proveedor para concebir ideas de mejora. Existen cinco viejos pilares sobre los que el outsorcing logístico debe fundar su estrategia hacia el cliente de manera tal que las actividades que realice creen valor.son proporcionalmente menores que los de U. aeropuertos. El estudio también sirvió para confirmar que los proveedores que se muestran más dispuestos a las mejoras proactivas no solo superan las expectativas sino que prolongan los servicios. Sin embargo el uso excesivo de camiones sobre otras modalidades de embarque ha tenido un impacto enorme en México. la Universidad estatal de Ohio y la WHU (Otto Beisheim School of Management). Haga las Cosas Fáciles para su Cliente .

Desarrollar un buen contrato 5. Comunicarse efectivamente con “Socio” logístico 8.realizando alianzas con prestatarios que le ayuden a su desarrollo.4 Outsourcing como alianza de negocios La decisión de tercerizar un área tiene que ver con la capacidad de ampliar el negocio. Establecer Procedimientos y Políticas razonables 6. Identificar y Evitar puntos de fricción 7. Podemos considerar que para establecer una alianza significativa se pueden considerar 10 reglas básicas que sirven para fortalecer la unión entre la empresa y el prestatario pero sobre todo ayudan a lograr los objetivos del negocio: 1. Motivar y premiar a los proveedores 10.3. esto implica generar relaciones ganar-ganar donde el enfoque de la empresa sea el crecimiento de su giro principal –Core Business. Definir claramente las Expectativas 4. Medir el desempeño y Comunicar los resultados 9. Establecer un proceso de Selección Riguroso 3. Cinco pilares de valor del outsourcing 2. s ne Co E r e c io né mo rio lu cte cio pe So s se na Su zca a l Ni re ve Of l s Valor Trate s F ácile as sa s Co liente con us Clien a Res a l Hag ara su C pet tes Fije Precios o p Justos Figura 12. Ser un “Socio” Transparente . Desarrollar una estrategia para el Outsourcing 2.

Inputs Nuestra Fracción de Demanda P COMPAÑ COMPAÑIA r C Outputs o Desempeñ Desempeño L v Preferencias I Servicio e E Respuesta e Costo Calidad Mercado N d T Flexibilidad Tamaño del o Mercado E r Outputs S e Inputs s Competencia Fracción de Demanda Figura 13. Flujos lógicos en una empresa .

Una vez más. consolidación. devoluciones. en donde la adecuada selección de los tipos de almacenaje y un correcto layout o disposición de las materias primas van a influir en un adecuado abastecimiento a las líneas de producción. Los costos totales de almacenamiento incluyen el costo de la mano de obra. 3. Sujeto a: Requerimientos de Servicio al Cliente. es difícil satisfacer algo que no se puede ver. Estos cuatro recursos comprenden el conjunto de la infraestructura del almacén. tiempo de respuesta. .1 Conceptos básicos de almacenamiento La política de servicio al cliente define los requerimientos de servicio que se deben proporcionar a diferentes familias de clientes en términos de la disponibilidad del inventario.Capítulo III Almacenaje y Centros de Distribución En este capitulo validaremos la importancia que tiene en primera instancia la correcta ubicación del centro de distribución externo para el almacenaje y distribución de materias primas de la planta de Unilever en Lerma. 3. exactitud del despacho. Así que otro paso crítico en la búsqueda del almacenamiento de excelencia es la documentación y adaptación de la política de servicio logístico y el seguimiento al desempeño del centro de distribución respecto a los objetivos de servicio.1. etc. etiquetado. para no afectar los famosos costos de conversión que maneja la planta y así poder participar en la reducción de costos permitiendo ser parte del esquema de negocio que fortalece las relaciones entre cliente-proveedor y más en este caso en que DHL es un socio estratégico del negocio. la documentación y monitoreo de estos costos es un paso fundamental en la búsqueda de las iniciativas que apunten a operaciones de excelencia en almacenamiento. Dado que es imposible minimizar algo que no se puede ver. el espacio y los sistemas de manejo de materiales y de información.1 Almacenaje Los principios o denominadores comunes para alcanzar una estrategia de excelencia en DHL Supply Chain respecto al almacenamiento están conforme a los siguientes principios: Minimizar: Costo Total del Almacenamiento (CTA).

a la vez que se satisfacen los objetivos de servicio al cliente y la misión de la bodega.1. El común denominador en los avances sobre mejoras de procesos es la eliminación de contenido de trabajo.2 Problemática común en un Lay-Out (acomodo de almacén) 1) ¿Tiene mercancía sin acomodar en los pasillos? 2) ¿Están llenas las puertas de productos que fueron recibidos y aún no tienen asignación de almacenaje? 3) ¿Utiliza los trailers de los camiones como almacenamiento temporal? 4) ¿Tiene contenedores en el patio. la identificación e implementación de mejoras de procesos que simultáneamente produzcan una utilización de recursos mejorada y un mejor servicio al cliente son las claves y el enfoque principal de una estrategia de almacenamiento de excelencia. su probabilidad de éxito en la búsqueda de la excelencia mejora. Si la estrategia se ocupa de satisfacer cualquier nivel de servicio exigido. 3. llenos con algún tipo de producto? 5) ¿Tiene que reprogramar las entregas de los proveedores por exceso de inventarios o falta de espacio o congestión en puertas de recibo? 6) ¿Se demora en despachar por congestión en los muelles? 7) ¿Las horas hombre en el CD se siguen acumulando? . los costos de la operación pueden crecer descontroladamente. Recursos Humanos Sistemas de Manejo de Información Sistemas de Manejo Espacio de Materiales Figura 14. En la medida en que usted pueda eliminar el contenido de trabajo. Así. Si la estrategia se ocupa únicamente del objetivo de minimizar el costo. La mayoría del trabajo en una bodega se genera en la manipulación de materiales y en el uso del papel. Triangulo de la productividad La clave para alcanzar la excelencia es maximizar la utilización y la integración de los recursos del almacenamiento. el servicio al cliente de le escapará.

Por ejemplo columnas. seguridad.1 Optimización operativa en un layout Alternativas de conservación de espacio: (considerando los efectos generales sobre la productividad y el resto del sistema de almacenamiento) i) Correr los carriles de almacenamiento a lo largo del eje más largo del edificio porque reduce el porcentaje de espacio dedicado a pasillos de cruce. todo aquello que no va a cambiar o que no tenemos la opción de mover.1.3 Modelo básico de los flujos de almacenaje La estructura básica para comparar avances en el flujo tradicional del almacenamiento se muestra a continuación. tal vez se requieran algunos atajos!) El slotting combinado con esta técnica deben hacer los tiempos menos cortos.1. especialmente en bodegas donde hay alta variabilidad de producto y de niveles de inventarios. . además de los problemas con la productividad de los operarios buscando producto en todas partes. Los nuevos procesos y sistemas que deben ser considerados en la estrategia deben ser comparados con este modelo para medir la extensión de la mejora de los procesos. aspersores de agua. (¡verificar el impacto sobre el tiempo de traslado de los operarios. rieles de ferrocarril. iii) Utilización de espacio sobre los pasillos y las puertas (¡revisar el código local de bomberos y contra incendios para ver si está permitido en su localidad!) iv) Esconder columnas del edificio en los estantes de almacenamiento en vez de dejarlas en los pasillos y ubicar en la medida de lo permitido líneas de almacenamiento contra las paredes interiores para eliminar pasillos innecesarios (puede no se factible en firewalls o en almacenamiento de alimentos donde es obligatorio dejar un espacio entre la pared y el almacenamiento) Una vez que se determinan los requerimientos de espacio total y el flujo general de materiales viene el ejercicio de asignación de elementos que van a ser fijos dentro del centro de distribución.Se puede creer que estas son maneras baratas de resolver el problema de falta de espacio pero falta considerar también los riesgos en manejo de inventarios. ii) Uso de almacenamiento aleatorio (en vez de dedicado) especialmente en la zona de almacenaje de reserva. control de incendios. conteos. Las consideraciones arquitectónicas como flujos positivos de aire. puertas de salida. humedad en los muelles.2. 3. puertas de muelles. son dejadas típicamente a los arquitectos constructores del sistema 3.

Recibo Acomodo
Almacenaje
Cross Funciones
Docking de Soporte

Clasificación Selección
Despacho &
Acumulación de Pedidos

Figura 15. Modelo básico de los flujos de almacenaje

3.1.3.1 Funciones básicas del almacenaje
El almacenaje básico incorpora las siguientes funciones:

1. Recibo es el conjunto de actividades involucradas en (a) el recibo ordenado de
todos los materiales entrando a la bodega, en (b) proporcionar la garantía de que
la cantidad y la calidad de esos materiales están de acuerdo a lo solicitado y en (c)
descargar los materiales para almacenaje u otra actividad funcional de la
organización que los requiera.

2. Preempaque es una actividad opcional y es realizada en la bodega cuando los
productos se reciben masivamente de parte del proveedor y consecuentemente
necesitan ser reempacados en cantidades mercadeables o en combinación con
otras partes para formar kits o ciertos surtidos especiales. Un recibo completo de
mercancías puede ser procesado a la vez o una porción puede ser mantenida en
forma masiva y ser procesada más tarde. Esto debe hacerse cuando el empaque
incrementa grandemente los requerimientos de volumen de almacenaje o cuando
una parte es común a diferentes kits o combinaciones.

3. Acomodo es la función de localizar la mercancía en su lugar de almacenaje.
Incluye el movimiento y localización del material en sus espacios asignados de
acomodo.

4. Almacenaje es la contención física de la mercancía mientras espera una demanda.
El tipo de almacenaje dependerá del tamaño y la cantidad de los ítems en
inventario y de las características de manejo del producto o su contenedor o
empaque.

5. Selección de pedidos es el proceso de remoción de ítems desde el almacenaje
para satisfacer un requerimiento específico. La selección de pedidos es el servicio
básico que proporciona una bodega a sus usuarios y ésta es la función alrededor
de la cual se basan la mayor parte de los diseños de bodegas.

6. Empaques y/o marcado de precio pueden ser realizados como un paso adicional
después del proceso de selección. Como en la función de preempaque, los ítems
individuales o las combinaciones son embalados conjuntamente para un uso más
conveniente. Esperar hasta después de la selección para realizar estas
actividades tiene la ventaja de dar más flexibilidad al uso del inventario disponible.
Los productos individuales están disponibles para su uso en cualquiera de las
configuraciones de empaque, justo en el momento en que se necesitan. El precio
de un producto debe estar actualizado al momento de la venta. Premarcar el
precio en el paso de producción o al momento del recibo en la bodega, puede
llevar inevitablemente a alguna actividad de remarcado cuando las listas de
precios cambian durante el tiempo de almacenaje. Los tiquetes de selección y de
precio se combinan algunas veces en un único documento.
7. La clasificación de lotes de productos seleccionados en pedidos individuales y la
acumulación de selecciones distribuidas en pedidos, debe ser hecha cuando el
pedido tiene más de un ítem y la acumulación no se ha hecho durante el proceso
de selección.

8. El empaque y despacho incluye:

 Revisión de las cantidades de los pedidos,
 Empaque de mercancías en sus contenedores de despacho apropiados,
 Preparación de los documentos de despacho, incluyendo listas de empaques,
sellos de direcciones y/o manifiestos de carga,
 Pesaje de despachos para determinar costos de transporte,
 Acumulación de pedidos por transportador, ruta y prioridad y,
 Cargue de vehículos y contenedores (en algunos casos, esto es
responsabilidad del transportista).

8. Cross-docking es la movilización de los materiales entrando, directamente de los
muelles de recibo a los muelles de despacho, con el objeto fundamental de
satisfacer pedidos pendientes desde el área de recibo.

9. Funciones de Soporte incluye las áreas de oficina, salas de conductores, baños,
áreas de descanso, salones de computadores, áreas de cambio de baterías, etc.

De esta manera, las estrategias para lograr operaciones de almacenamiento de
excelencia, incluyen una manera sistemática de evaluar el desempeño de la bodega,
el rediseño de los procesos de almacenamiento, la definición de requerimientos para
los sistemas de información y de manejo de materiales y los requerimientos de la
organización en la bodega. Estos elementos considerados sistemáticamente
garantizan que la operación del centro de distribución está bajo los parámetros de

excelencia. Revisar los siete principios de excelencia en almacenamiento y aplicarlos
a estos elementos, es la función fundamental del gerente de almacenamiento.

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Figura 16. Planeación como pilar de la operación

3.1.4 Justificación del Almacenaje

En el pasado, teóricos y ejecutivos de logística estaban a favor de la eliminación del
proceso de almacenamiento dentro de la cadena logística al considerarlo como el
resultado de fallas en la ejecución de una “logística perfecta”. Inclusive se
consideraba que “mejor almacén es el que no existe”. Actualmente la complejidad de
las transacciones y flujos en la cadena logística, el aumento de las demandas de
servicio por parte de los clientes, la miniaturización de las órdenes y la mayor
personalización y diversidad del stock del cliente justifica la necesidad de este
proceso fundamental que en realidad agrega valor al considerarlo e integrarlo como
verdadera estrategia logística del negocio para causar impacto en el saldo financiero
del negocio. Algunas razones por las que el almacenamiento es una necesidad
básica en el sistema logístico son:

1. DESEQUILIBRIOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

A pesar de todas las iniciativas que buscan la integración de la cadena de
abastecimiento, como el CPFR (collaborative planning, forecasting and
replenishment), VMI (vendor-managed inventories) y o entregas JIT (justo a tiempo)
la red de abastecimiento que conecta los productores con los consumidores nunca

estará tan perfectamente coordinada para que el almacenamiento pueda ser
completamente eliminado. Sin embargo, a medida que estas iniciativas de
integración avanzan, el papel y la misión de las operaciones de almacenamiento
están cambiando y continuarán cambiando dramáticamente. La excelencia en
estrategias de almacenamiento sostiene como premisa fundamental, que la
flexibilidad es la clave del éxito en almacenamiento y estas estrategias deben
abordar técnicas para incrementar la flexibilidad en la operación de centros de
distribución a través del diseño de procesos, la selección y justificación de sistemas
de información y la configuración física de las instalaciones.

2. IMPRECISIONES EN LOGÍSTICA

Las iniciativas para minimizar el inventario en la cadena de suministro reducen
severamente el margen posible de error en la logística de la cadena de suministro.
De esta manera las presiones sobre el desempeño del almacén en términos de la
exactitud y el tiempo en las operaciones son inmensas. Las estrategias de excelencia
en almacenamiento definen cuales son los objetivos de exactitud y desempeño.

3. EL ROL DEL ALMACÉN: EL CORAZÓN DE LA LOGÍSTICA

El centro de distribución juega un papel invaluable en la sincronización de la red de
abastecimiento, algunos de los roles más importantes son:

 el almacenamiento del inventario usado para balancear y servir de “colchón” a las
variaciones entre los programas de producción y la demanda. Cumpliendo este
propósito la bodega se localiza en general cerca al punto de manufactura y puede
caracterizarse por manejar un flujo de entrada y salida de pallets completos
(asumiendo tamaño y volumen de productos que garanticen cargas de pallet
completo). Un centro de distribución que sirve a este propósito únicamente puede
tener demandas de reposición de inventarios que oscilan entre un mes y un
trimestre, con el fin de lograr el próximo nivel de distribución.

 la acumulación y consolidación de productos desde varios puntos de producción
de una misma o de múltiples empresas, para hacer despachos combinados a
clientes comunes. Este tipo de almacén está localizado centralmente con
respecto a las fuentes de producción o a la base de clientes. Los movimientos de
producto en este tipo de bodegas se pueden tipificar por la recepción de pallets
completos y el despacho de cajas completas. Las instalaciones típicamente
responden a pedidos semanales o mensuales.

 proporcionando entregas en 24 horas a clientes críticos. Los almacenes pueden
estar distribuidos en la red con el fin de acortar las distancias de transporte y
permitir una respuesta rápida a la demanda de los clientes. Frecuentemente se
seleccionan ítems unitarios, y el mismo ítem puede ser despachado al cliente
cada día.

Estos denominadores comunes del éxito en almacenamiento son en su orden:  Conceptualización.5 Siete principios para simplificar el almacenamiento La Excelencia en Almacenamiento es un conjunto organizado de principios que diferencian un almacén con operaciones de excelencia a una bodega con operaciones y desempeño mediocres. cientos de almacenadores y cientos de consultores en logística y almacenamiento. proporcionando una variedad de procesos mejorados que busquen mejorar la utilización de los recursos de almacenaje a la vez que se mantiene y/o mejora el servicio al cliente. Esto implica identificar las actividades realizadas. la minimización del costo del almacenamiento se ha convertido en un asunto importante a nivel corporativo.1. incluyendo empaque. diseño de configuración física. benchmarking en operaciones de almacenamiento. mejora de procesos de almacenamiento. marcado y postura de precios. el énfasis continuado en los niveles de servicio al cliente pone a los gerentes de almacenamiento entre la espada y la pared. El conocimiento de las estrategias de almacenamiento de excelencia debe hacer a los gerentes y directivos mejores consumidores en este mercado. Los principios han sido desarrollados en una visión retrospectiva de cientos de proyectos de investigación en almacenamiento. representando normalmente entre el 2% y el 4% del costo de ventas de una compañía. buscando maneras de reducir los costos y mejorar los niveles de servicio al cliente a la vez. COMPLEJIDAD EN EL MERCADO DEL ALMACENAMIENTO El mercado comercial del almacenamiento está congestionado de cientos de proveedores de sistemas de información para almacenes. etiquetado. Simultáneamente. 4. desde proyectos de diseño de bodegas base cero. Esta . 3. y diseño e implementación de sistemas de información para almacenamiento. sirviendo como instalaciones donde las actividades de preparación de los productos claves son ejecutadas. los recursos empleados y los grandes perfiles de actividad del almacén. Las estrategias de almacenamiento de excelencia deben diseñarse con este desafío en mente. 5. Estos principios son los denominadores comunes de proyectos y operaciones exitosos en operaciones de almacenaje. Con el renovado énfasis que vivimos en materia del retorno sobre activos. Es importante dimensionar y entender las actividades que se realizan al interior del almacén. COSTOS DE ALMACENAMIENTO El almacenamiento es costoso.

 Sistematización.  Automatización. con el fin de mejorar el throughput de la bodega y la densidad del almacenamiento y para ayudar a los operarios del almacén en manipulaciones difíciles de material. estas dos actividades deben ser el objetivo de las iniciativas de rediseño de procesos. las prácticas y la infraestructura de operaciones de almacenamiento contra los estándares de excelencia. Reconfigure los procesos de almacenamiento eliminando tanto contenido de trabajo como sea posible.  Reconfiguración. Personalice las operaciones de almacenamiento involucrando a los operarios del centro de distribución en el rediseño de los procesos. e implementando prácticas ergonómicas en las actividades manuales de la bodega. 3.y para que estos sean mejores es necesario tener bien alineados los siguientes factores para contar con un servicio adecuado a las necesidades de la operación: .2 Centros de Distribución Los resultados del almacenaje se ven influidos por las instalaciones –Centro de Distribución. conceptualización permite identificar la raíz de los procesos y observar algunas posibilidades de mejoras evidentes que mejoren la productividad del CD.  Personalización. creando objetivos de desempeño. Justifique e implemente incrementalmente sistemas mecanizados de manejo de material y de almacenaje. permiten determinar cuales son las brechas que separan su operación actual de los niveles de excelencia. de comunicaciones y de soporte de decisiones con el fin de monitorear el desempeño y la utilización de los recursos de la bodega y para forzar la adopción de los procesos de almacenaje simplificados. Configure los procesos de almacenamiento y los sistemas de almacenaje y de manejo de materiales para formar un flujo fluido de materiales y de información entre los procesos y para maximizar la utilización del espacio y el volumen del edificio. individuales y grupales. Hacer benchmarking del desempeño. Justifique e implemente incrementalmente los sistemas de información.  El benchmarking facilita cuantificar las oportunidades de mejoramiento y estimar las inversiones justificables de sistemas de manejo de materiales y de información.  Evaluación.  Simplificación. Dado que la mayor parte del contenido de trabajo en un centro de distribución nace del manejo de material y de información.

. limpieza y mantenimiento las oportunidades de nuevas mejoras decrecen y el costo de los cambios se incrementa exponencialmente! En resumen. ¡Como en cualquier examen académico de lo bien que usted prepare su examen depende su calificación! Otra manera de ver la importancia de estas dos prácticas de excelencia es que durante los procesos de perfilar y hacer benchmarking. ciclos. Factores básicos de un centro de distribución 3.2. ¡A medida que el proyecto se mueve de la fase preliminar de conceptualización hacia las fases de diseño detallado. En este caso el examen es el rediseño de procesos. el diseño de los sistemas de manejo de materiales e información y la implementación de los sistemas. las fases iniciales de preparación y conceptualización del proyecto son las más importantes. Las calificaciones del examen se miden en términos de los nuevos indicadores de productividad. implementación. LOCALIZACION TAMAÑO DISEÑO DISTRIBUCION Figura17. ningún rediseño ha sido establecido definitivamente y ningún dinero ha sido gastado en nuevos sistemas. exactitud y densidad de almacenaje para la bodega. Es durante esta fase de la re- ingeniería de un proyecto donde las oportunidades más grandes de mejora están disponibles y donde el costo de los cambios de diseño es menor.1 Principios básicos de almacenaje Perfilar las actividades de un almacén y hacer benchmarking cuentan a la manera de hacer la tarea antes de un examen. La simplificación sigue a los perfiles y el benchmarking porque el equipo del proyecto necesita de los resultados del los perfiles de actividad para generar creativamente nuevos procesos que tengan el mínimo del contenido de trabajo y además necesita los resultados del trabajo de comparación para fijar los nuevos objetivos de desempeño de los procesos y así saber la cantidad de capital justificable para los nuevos sistemas.

El último denominador común de la excelencia en operaciones de almacenamiento es la humanización. El diseño de la configuración física del edificio es posterior a la mecanización porque todas las variables de la bodega requeridas en la configuración del edificio. para redefinir operaciones de almacenamiento. Aplicados en este orden. precisamente por lo anterior hay que considerar ciertas bases. Las inversiones en equipos mecánicos son por su naturaleza menos flexibles que las inversiones en software y hardware. para guiar proyectos de mejoramiento continuo de procesos en los almacenes. La función del almacenamiento como tal es una actividad completamente pasajera para el producto. Los requerimientos de los sistemas de administración de bodegas y de comunicaciones deben fluir naturalmente de los procesos definidos durante la simplificación. mientras permanezca el menor tiempo y haga menos escalas durante este proceso significa que es un proceso de almacenamiento ideal. y para desarrollar requerimientos funcionales de sistemas de administración de Centros de Distribución. pero el conjunto de habilidades y requerimientos culturales de la mano de obra son desconocidos hasta que los seis principios iniciales están terminados y han sido aplicados. La automatización es el principio de excelencia que sigue a la sistematización dado que los procesos de simplificación y la sistematización deben minimizar la cantidad de mecanización requerida. - descripciones de procesos y sistemas de almacenaje y manejo de materiales – no están completamente definidas hasta que el principio de mecanización es aplicado. estos denominadores comunes han sido usados para crear estrategias maestras de almacenamiento.y Loteo Inteligente f) Secuenciamiento Inteligente . no porque los operarios de la bodega sean el recurso menos importante. de hecho es justamente lo opuesto. fundamentales para contar con un almacenaje correcto y óptimo: a) Despacho Directo y Cross Docking b) Pre-Embarques c) Selección desde el almacenaje d) Eliminación y combinación de tareas e) Slotting Inteligente –Sectorización.La sistematización sigue a la simplificación de los procesos dado que el papel primario del computador es forzar y monitorear los nuevos y más simples procesos.

4 Picking 4. Documentos de Estudio o Propuestas Anteriores 5.2 Descripciones y Layout de Instalaciones Actuales (propias y alquiladas) 2.2.1 Resultados de estudios pasados de consultoría 5.2 Perfil de Inventario/Almacenaje 3.5 Despacho 4.4 Resultados de auditorías internas/externas de operaciones 5.2 Requerimientos básicos para el re-diseño de un CD 1. Entorno General del Negocio 1.1 Reporte Anual Financiero 1. Infraestructura Logística 2.3 Perfiles de Picking/Despacho 3.6 Devoluciones 5.6 Perfil de Proveedores 2.4 Sistemas de información actuales 2.3 Planes Estratégicos) 1.5 Perfil de Clientes y Canales 1. Perfiles de Actividad 3.1 Perfiles de recibo 3.3 Almacenaje 4.1 Organigramas de Personal y Funciones 2.4 Perfil de Devoluciones 4.2 Acomodo 4. Descripción de Flujos de Proceso 4.5 Mediciones de Estándares de Ingeniería .1 Recibo 4.3 Propuestas de proveedores de software 5.4 Catálogo de Producto 1.2 Misión Corporativa 1.3 Sistemas actuales de manejo de materiales 2.2 Propuestas de proveedores de equipos 5.5 Mapa de la red logística 3.3.

Determinar cual es el inventario que se necesita manejar para llevar el producto al mercado en un tiempo óptimo.2. Para seleccionar un adecuado lugar hay que tomar en cuenta los siguientes pasos: 1. 2. evaluar las estrategias operativas y de negocio para contar con un plan a futuro que se apegue a los requerimientos: se requiere expansión a futuro y actualmente se cuenta con suficiente superficie. Preparar estimados lógicos de sus recibos –Inbound. es necesario consultar a un externo con más experiencia en el área.y cual será dentro de 5. el decidir donde ubicar un centro de distribución es un proceso cada vez más complicado.y de sus embarques –Outbound.3 Jerarquías de las redes de distribución Para el diseño y consolidación de una Red de Distribución es necesario considerar los niveles o magnitud de la red. . Regional y Local Con el crecimiento global. Evaluar la red que se cuenta de la cadena de suministros y crear un plan. 10 y 20 años. procesos de valor agregado y requerimientos de logística de reversa.. 3. número de códigos –SKU´s-. Considerar un consultor externo. niveles de inventario pico. Comprender los requerimientos del lugar y los volúmenes del flujo del proceso –Inbound / Outbound-. Tener en cuenta cual es la operación actual –Base Line. Si no se cuenta con el recurso interno o al tratar de seleccionar y asignar una calificación es riesgoso.Materiales Adicionales  Álbum de Fotografías Digitales  Videos Digitales de las Operaciones  Resultados de Indicadores y Mediciones  Fotografías de Operarios Actuales con un Resumen Pequeño 3. de tal forma que se puede llegar a tener hasta tres niveles: ° Diseño de un Nivel = Distribución Central ° Diseño de dos Niveles = Distribución Central y Regional ° Diseño de tres Niveles = Distribución Central.

3 Mejores Prácticas en la cadena logística de suministro Existen varias fortalezas al considerar la cadena logística de forma integral y que permiten a los prestatarios el asegurar la cadena y sus flujos para atender los requerimientos y lograr que los resultados en cada etapa se cumplan en tiempo y al menor costo asegurando un resultado integral al cliente. Emplear un abogado inmobiliario. aeropuertos y muelles aseguran que los productos puedan ser entregados de acuerdo a los requerimientos del cliente. 1. 7. carreteras. 6. Considerar la reubicación de los ejecutivos. construcción y equipo y llevar a cabo los contratos en los términos adecuados. 5.4. Las consecuencias para el negocio se pueden ver afectadas por los impuestos y el apoyo e incentivos que ofrezca el gobierno del lugar. Considerar –de ser posible. el financiamiento es un factor que a mediano y largo plazo puede influir considerablemente en la rentabilidad del negocio.la cercanía de los clientes y/o del origen de los productos. Especialización: las grandes corporaciones. Se requiere contar con una fuerza laboral ética y leal para poder capacitarla y entrenarla. Procesamiento de Ordenes: ventas y servicio al cliente tienen acceso inmediato a la disponibilidad de inventarios. 2. tiempos de tránsito. 3. Es importante considerar si es atractivo para los ejecutivos el moverse y asentarse en la nueva ubicación. 10. . es básico realizar simulaciones para examinar escenarios diferentes y su impacto en la cadena de valor. luego entonces mientras más lejos se encuentre un centro de distribución la cadena de valor disminuye. Es necesario considerar si existe la suficiente capacidad laboral en el lugar y el nivel de percepción de otras empresas o centros de distribución. Adecuados y confiables servicios de transporte. 8. Una región que no sea económicamente estable puede impactar la operación entera. Una vez identificada la ubicación adecuada es necesario contratar una experimentada firma de abogados para establecer los términos convenientes de la adquisición del terreno. Examinar a fondo las regiones económicamente estables. mejores medios de transporte. Considerar los impuestos inherentes al área. Los costos de transportación oscilan entre un 50% y un 60% del total de los costos de distribución. 9. Examinar la infraestructura cuidadosamente. Los servicios que requiere la operación una vez en marcha pueden no estar disponibles o pueden ser difíciles de conseguir. han asignado una persona responsable para cada uno de los aspectos de la cadena de suministros. Conocer la fuerza laboral en un lugar potencial.

costo y fechas de despacho.pueden laborar dentro de las instalaciones –planta. esta información se utiliza para planear el ciclo completo de la orden. Educación. Fuertes Relaciones con los Socios Comerciales: inventario administrado por el proveedor. Manufactura Flexible: manufactura celular en la cual la planta se encuentra dividida para producir un rango de ítems. el minorista esta determinando como se debe de administrar el flujo de mercancías. ventas y datos del inventario conectadas directamente a los sistemas de ordenes del proveedor. el producto no puede ser generado directamente. Utilizar Operadores Logísticos para Consolidación: consolidar en un solo despacho la carga destinada a un minorista. niveles de servicio.Capacitación Permanente: los líderes en la cadena de logística siempre están en constante capacitación y nunca paran de aprender. lo más temprano posible. reposicionamiento continuo. Planeación Avanzada y Cronograma: balance entre ingresos de producción y las demandas del cliente. medición de los costos. La clave es encadenar bases de datos de órdenes. Facturación Electrónica: ahorro en auditorias de facturación. productores y minoristas trabajan para diseñar de forma constante soluciones a las salidas de la cadena logística.. 9. 11. el software determina que pago esta pendiente y paga sin esperar una factura. mientras se reduce drásticamente el ciclo de la orden. 12. estadística de incidentes y evaluación del desempeño. los empleados del prestatario –proveedor. tasa más alta de stock y de reposicionamiento que los productos que se ordenan con menos frecuencia. Visibilidad del Embarque: captura de la información del punto de venta. Costeo Basado en Actividades: ítems más populares y costosos. entonces la mejor opción es contar con un sistema que permita un balance entre ingresos y demandas. Indicadores de Desempeño: estándares de desempeño. 7. Control del Embarque: manejo electrónico del proceso de carga hacia el sistema de procesamiento de órdenes. inventarios y transporte en un sistema único. 5. 6. ahorro en escritura de cheques. . 4. 10. 3. 8. Satisfacer mejor la demanda del cliente sin la necesidad de tener gran cantidad de inventario. ahorro administrativo.

almacenaje y embarque de producto. son: mermas y rotación de personal. Es así que los procesos de Logística y en sí toda la cadena logística esta íntimamente relacionada. requerimientos de infraestructura y requerimientos de la organización para cumplir con la estrategia logística y monitorear su desempeño. Puede ser posible que se mantenga controlado uno de los tres indicadores pero sin embargo los otros pueden afectarse al forzarse el indicador bajo control. Inventarios es un proceso en la estrategia de logística cuyas decisiones afectan los indicadores generales del desempeño y definen las interrelaciones dentro de la función general de logística y otras áreas de la organización. subsecuentemente las funciones de almacenamiento.1 Planeación maestra de inventarios La falta de planeación en los inventarios se expresa de forma cotidiana en sobrantes que no se venden y en faltantes que siempre se están pidiendo. definen sus parámetros de operación en base a lo planificado. Causalmente estos tres indicadores están íntimamente ligados. 4. recordemos que los otros dos en una operación de consumo y que se lleva a cabo en el recibo. la causa más probable del desbalanceo de los inventarios es el diseño y aplicación de sistemas de gestión y control basados en el promedio de la demanda. . transporte y distribución. Las decisiones de una etapa afectan no solo afectan a la siguiente si no a las otras. procesos óptimos. Las decisiones del área de inventarios afectan la política de compras y de la planificación de la producción y es donde se definen las cantidades y frecuencia de reposición a las que compras y operaciones deben de responder.1. con poca o nula atención a la variabilidad de dicha demanda y especialmente a la variabilidad de los Lead Times –tiempos de entrega-. contribuyendo al resultado y a las expectativas que tiene el cliente de una empresa. 4. Las inversiones en inventarios por lo general son las más costosas en la estrategia logística y el riesgo de inventarios altos -stocks-outs es uno de los mas altos de las empresas.Capitulo IV Inventários e Indicadores de Desempeño (KPI´s) El control de los inventarios forma parte de uno de los tres indicadores más importantes para DHL.1 Inventarios La gestión de inventarios es crítica para la satisfacción de una de las necesidades básicas del cliente: disponibilidad del producto. que es justamente el objetivo de la cadena logística: atender los requerimientos del cliente a un menor costo. En el plan maestro de Logística se incluyen indicadores de desempeño.

para comprender los inventarios y llevar a cabo un buena planeación es necesario conocer los elementos que los rodean como: Naturaleza del producto. Costo de Ordenar –Ordering Cost- 5. Costo de faltantes y Condiciones de la Competencia. Niveles Máximos de Ordenes 6. 4. Niveles de Servicio al Cliente 4. Tasa de Manejo del Inventario – Inventory Cost Rate- 4.1.1. La planeación maestra de los inventarios se basa en cinco ejes fundamentales que son: DISPONIBILIDAD PRONOSTICOS INGENIERIA EOQ REPOSICION POSICIONAMIENTO Figura 18. Pronostico de la demanda 2. Plan maestro de inventarios Una política para el control de los inventarios debe de considerar los siguientes aspectos: 1. Periodos de Revisión 5. Factor de Escasez –Shortage Factor- . Cantidades Eficientes de Pedidos 3.2 Parámetros para la planeación de inventarios Para realizar una correcta o al menos una planeación básica es necesario tener en cuenta los siguientes parámetros: 1. Naturaleza de la Demanda.1.1 Planeación de los inventarios La planeación de los inventarios es fundamental en los niveles de servicio a los clientes.El plan maestro de logística se puede extrapolar hacia un plan maestro de inventarios. Lo anterior se condensa en cinco parámetros para la planeación de Inventarios. Condiciones de Sustatutibilidad.1. Valor Unitario del Inventario – Unitary Value of Inventory- 3. Puntos de Reorden (por Item ABC y por Proveedor ABC) 4. Precio de Venta –Sale Price- 2.

5. Existen diferentes tipos de órdenes. es decir que dependiendo de la demanda del mercado la empresa reacciona y empieza a reposicionar sus inventarios convirtiendo sus sistema a uno tipo PULL.2 Clasificación de los inventarios En la actualidad los sistemas productivos se están volviendo hacia el cliente. es decir para satisfacer las necesidades de los clientes. Inventario de Servicio: es aquel que esta disponible para la venta. Inventario de Contingencias o Desastre: es aquel que sirve para cubrir la demanda en un evento inesperado cuando mantener el nivel de servicio es crítico. Sistema tipo PULL: es aquel donde la empresa produce lo que se vende o se esta vendiendo.4. ejemplo: productos agrícolas en temporada de abundancia. Inventario en Transito: es aquel que aun no esta disponible. cuando durante el tiempo de entrega de los proveedores la demanda experimenta un aumento por encima del nivel promedio. Sistema tipo PUSH: es aquel sistema donde la empresa vende lo que produce. . Inventario de Proceso / Compra Eficiente: es aquel calculado como una función de optimización entre el costo de mantener el inventario y el costo de ordenar. 2. entre las cuales destacan: ° Órdenes de los Clientes –Customer Orders- ° Órdenes de Compra –Purchase Orders- ° Órdenes Pendientes –Back Orders- ° Ordenes de reaprovisionamiento –Re-Ordering- Existen diferentes tipos de Inventarios: *Por tipo de órdenes 1. Inventario de Seguridad: es aquel calculado con el fin de satisfacer la demanda. 4. 3. Inventario de Estabilización a Fluctuaciones: son aquellos cuya función es mantener o estabilizar el precio de un producto. pero ya ha sido embarcado por el proveedor.1. *Por rol del inventario 1.

2.2. Inventario de Anticipación: son aquellos que se preparan a una temporada. Inventario de Productos Terminados: es aquel en donde se ha finalizado el proceso de transformación o producción y puede ser enviado a los centros de distribución o consumo. Inventario de Componentes: formado por partes o piezas que no se comercializan directamente pero que se utilizan en el proceso de ensamble o producción. Inventario de Producto comprometido: es aquel que se utilizará una vez que este disponible para atender ordenes pendientes. *Por estatus del inventario 1.3 Niveles de inventarios Inventario Disponible –OHS-On Hand Stock- Es igual a la cantidad de inventario físico que se encuentra almacenado. 5. Inventario de Respaldo: se utilizan para proteger niveles de servicio con los clientes o para proyectos especiales. volumen y rotación de los materiales que se almacenan influyen directamente el tipo y definición de los inventarios a manejar y controlar. Recordemos que el tipo. 3. 3. pero están físicamente disponibles en los centros de distribución o consumo. costo. Inventario de Productos en Proceso: es aquel que se encuentra en medio del proceso de producción. 4.BO . OHS = Unidades Físicas en Almacén Inventario Neto –NS-Net Stock- Es igual al Inventario Disponible menos las ordenes pendientes –Back orders- NS = OHS . 4.1. Inventario de Materia Prima: son aquellos que posteriormente serán transformados para su comercialización posterior o consumo. por ejemplo juguetes de Navidad. en la que se anticipa un aumento importante de la demanda. Inventario a consignación: son propiedad del proveedor. le pertenecen al proveedor hasta que se utilizan o venden. 4.

La decisiones para un item son independientes de otros ítems 5.1 Propiedades de los indicadores de desempeño La intención de los indicadores es medir y monitorear las actividades de la cadena logística para así poderla controlar. No hay restricciones para el tamaño de la orden (pedido) 3. No hay incertidumbre sobre tiempos de entrega (Lead Times) La formula es la siguiente: EOQ = [(2*OC*AD) / (CR*UV)] ½ Donde: EOQ = Cantidades Eficientes de Pedido OC = Costo de Pedir ($ / orden) AD = Demanda Anual (unidades / año) CR = Tasa de Manejo (% / año) UV = Valor unitario ($ / unidad) 4. ahora bien los indicadores deben de tener propiedades o características propias para que sean objetivos y de utilidad por consecuencia. Solo se consideran costos relevantes de ordenar (setup) 4. . se tiene una ecuación (Ecuación conocida como la Formula de Wilson). La Derrota sin calculo alguno” Un factor sumamente importante en la cadena logística desde su diseño y hasta su análisis es la definición y establecimiento de un adecuado conjunto de indicadores – KPI´s-Key Performance Indicators- 4. un estratega militar chino del siglo V a.1.4 Cantidad eficiente a ordenar (Cantidad Económica) Para determinar las cantidades óptimas o económicas a ordenar de producto –EOQ- Economic Order Quantity-.2.4. la cual se basa en los siguientes supuestos: 1. El poco calcular la Derrota y cuanto peor.2 Indicadores de desempeño de la función Sun Tzu.c. La Tasa de la demanda es constante 2. escribió: “El mucho calcular acarrea el Triunfo.

Principio de Control Principio de Agregación Alcance de los Indicadores Frecuencia de Medición Nivel de Detalle Apropiado Coherencia Interna entre los Indicadores Alineamiento con Objetivos generales Cuando se esta revisando la cadena logística se tienen variables de decisión muy importantes que deben de ser consideradas para optimizar el desempeño de la cadena: ° Temporalidad de la Producción y de la Distribución – Production/Distribution Scheduling- ° Niveles de Inventario –Inventory Levels- ° Escalas o Etapas del Flujo –Number of Stages- ° Familias de Producto –Product Diferentiation- ° Cantidad de Productos o Códigos -Number of Product Types- Un indicador de desempeño o un grupo de indicadores son usados para determinar la eficiencia y/o efectividad de un sistema existente o para comparar alternativas en sistemas que entran en competencia. Los indicadores de desempeño cualitativos son aquellos que no se encuentran ligados directamente a una medida numérica. Finalmente un indicador puede ser categorizado como: °Cualitativo. Los indicadores de desempeño son también usados para el diseño de sistemas dedicados. determinando el valor de las variables de una decisión. de los indicadores más usados se tienen: °Cuantitativo Los indicadores de desempeño cuantitativos son aquellos que se pueden describir numéricamente . sin embargo algunos aspectos pueden ser cuantificados.

2.2. Estos costos son los que aplican al momento de tomar una decisión para tercerizar operaciones logísticas. La primer función es identificar cuales son los recursos utilizados en cada proceso y se presentan en forma agregada (como la sumatoria simple de los costos).2 Tipos de indicadores Para una agrupación lógica de los indicadores y para su uso común es recomendable utilizarlos en base a 3 categorías. control y monitoreo resulta bastante accesible. INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LOGISTICA TRANSPORTE DESEMPEÑO PROCESAMIENTO PLANEACION DE Y ALMACENAMIENTO TOTAL EN SUMINISTROS DE PEDIDOS INVENTARIOS DISTRIBUCION LOGISTICA % ERROR ENTRADA NIVEL DE SERVICIO % ORDENES % ENTREGAS A % EXACTITUD EN PORCENTAJE DE (FILL RATE) PERFECTAS TIEMPO PREPARACION PEDIDOS % ERROR STATUS PERFECTOS EXACTITUD DEL CALIDAD EN % ENTREGAS SIN % EXACTITUD EN % ERROR PRONOSTICO MANUFACTURA DAÑOS INVENTARIOS FACTURACION LEAD TIMES CICLO DE ORDEN CICLO DE ORDEN EN CICLO TOTAL DE TIEMPO DE TIEMPO DE DE COMPRA ALMACEN PEDIDO ENTRADA PEDIDO HORIZONTE DEL TRANSITO PRONOSTICO CICLO DE TIEMPO DE PUERTA A CICLO TOTAL DE TIEMPO DE TIEMPO CARGA PRODUCCION STOCK LOGISTICA PROCESO PEDIDO DESCARGA PEDIDOS ROTACION DE ORDEN COMPRA UNIDADES POR PERFECTOS/ EMP. 4. en cuyo caso un gerente de logística debe de estar preparado para construir los estados financieros del sistema logístico: . con lo cual su identificación. Indicadores de desempeño en logística 4.2. en forma relativa (como proporción o porcentaje a otro valor agregado) y en forma unitaria (midiendo los costos de transacciones o actividades individuales)./HOMBRE HORA/HOMBRE PEDIDOS X HORA UTILIZACION DE ROTACION HOMBRE SKU / EMPLEADO UTILIZACION LA FLOTILLA DENSIDAD DE ACTIVOS DE PLANTA ALMACENAJE LOGISTICA COSTO DE COSTOS DE COSTOS DE COSTOS DE COSTO TOTAL DE PROCESAMIENTO PLANEACION DE TRANSPORTE Y OPERACIÓN DEL LOGISTICAVALOR DE PEDIDOS INVENTARIOS COSTOS DE DISTRIBUCION CENTRO DE AGREGADO SUMINISTRO DISTRIBUCION LOGISTICO Figura 19.1 Indicadores Financieros Los indicadores financieros miden el Costo de los recursos en los diferentes sistemas logísticos. en programas de costeo por actividad. uso. en Benchmarking externo e interno. INVENTARIOS HRS. Cada vez es común el considerar la actividad logística como un proveedor interno (de ahí su enfoque de tercerizar) de servicios.

Los indicadores financieros que aplican a los inventarios en su gerenciamiento son los siguientes: a) Costo de Manejo del Inventario (CMI) b) Valor Promedio del Inventario (VPI) c) Retorno sobre Inventario (ROI) d) Tasa Porcentual de Manejo del Inventario (% TMI) El concepto básico del Costo del manejo del Inventario es que es la sumatoria de los costos totales derivados de tener inventarios disponibles y es calculado como la Tasa Porcentual de Manejo del Inventario por el Valor Promedio del Inventario.-Estado de Resultados (ganancias y pérdidas) -Balance General (activos. Mínimo 6% a 7% (Bonos del tesoro) Máximo 25% (Retorno a Accionistas –ROI) ° Almacenamiento 4% ° Perdidas (Mermas. pasivos y capital) -Estado de Flujo de caja (pago a terceros y recuperación de efectivo) El conocimiento pleno de los indicadores financieros implica un ejercicio de optimización y búsqueda de eficiencias. esta compuesta por todos aquellos costos que se generan por tener inventarios en existencia y se conforma sobre todo por: ° Costo de Oportunidad del capital invertido. Daños. CMI = % TMI * VPI La tasa de Manejo del Inventario puede variar de entre un 15% a un 45%. Obsolescencia) 2% a 5% ° Seguros e Impuestos (Variable) En su composición total la Tasa de Manejo del Inventario se compone de la siguiente manera: .

56% Grafica 3. Algunos procesos de logística con actividades continuas puede dificultar la medición. La clave de un indicador real de tiempo y beneficio real de tener y mantener estos indicadores es una buena definición del principio y fin de la actividad. 22% Depreciación.2. Seguros y Oportunidad.de un proceso respecto al consumo de recursos involucrados en el mismo. 22% Impuestos. Estos indicadores miden la eficiencia en el uso de los recursos.3 Indicadores de Tiempo Los indicadores de tiempo consideran el tiempo desde el inicio de un proceso hasta su finalización. El primer paso es definir cuales son los recursos utilizados y como se mide el consumo de los mismos y el segundo es determinar los procesos a medir y la salida esperada de cada proceso.2. como en el caso del indicador de “Horas-Hombre” se refiere al consumo de un recurso y no a un indicador de tiempo. Obsolescencia. Tasa de manejo del inventario 4. Los Indicadores de Productividad en la Gerencia de los Inventarios son: a) Rotación del Inventario b) Productividad de la Fuerza Laboral en la Planeación del Inventario 4.2 Indicadores de Productividad Los indicadores de productividad miden la relación entre la salida –Output. mientras que los financieros miden el costo de los recursos. Tasa de Manejo del Inventario Almacenaje y Manejo. Es importante saber de que indicador se esta hablando para saber si se habla de un recurso o de un tiempo medido. .2.2.

El ciclo total del pedido de un cliente es el indicador por excelencia de la velocidad del sistema de logística. Agrega todos los procesos de logística en una sola medición.4 Indicadores de Calidad La logística es una combinación de actividades complejas con altas interdependencias donde el potencial de errores y fallas es alto.2. 4. La función es identificar los aciertos y errores en cada actividad para determinar cuales son las áreas de oportunidad y en consecuencia establecer estrategias o planes de acción encaminados a reducir los errores e identificar otros nuevos que vayan saliendo de cada proceso o actividad. . Los indicadores de calidad en la Gerencia de los inventarios son los siguientes: a) Índice de Calidad del Inventario (IQR) b) Porcentaje de Exactitud del Pronostico (% EP) c) Porcentaje de Exactitud del Inventario (% EI) d) Porcentaje del Nivel de Servicio del Inventario ( % FR –Fill Rate-) e) Porcentaje de Ordenes Perfectas ( % OP) El indicador de calidad respecto a los inventarios que es básico. Para el diseño de los indicadores de calidad se mide la cantidad de aciertos y errores de los diferentes procesos interdependientes de logística. Es primordial la actualización de la información de forma constante de los indicadores para que la disponibilidad de los mismos sea un factor de avanzada en la toma de decisiones en cualquier momento.2. Este indicador refleja el tiempo total de respuesta al cliente desde la organización en conjunto. se desglosa a continuación: Índice de Calidad del Inventario = Inventory Quality Record –IQR- IQR = $ Inventario Activo / $ Inventario Total IQR = VPI Activo / VPI Total Donde VPI = Valor Promedio del Inventario. en operaciones de manufactura sobre pedido el ciclo total de respuesta incluye el ciclo de producción e inclusive el de adquisiciones del producto o sus partes.

2. Relación costo/calidad del inventario 4. La estrategia es obviamente la Logística aplicada a: a) Suministros b) Almacenamiento c) Inventarios d) Transporte g) Servicio al Cliente . Grafica 4. Los Sistemas de Información Logística se basan en una estrategia afectando cinco procesos y conformados por cuatro elementos. interpretación y reflexión apoyan los procesos de toma de decisiones en las actividades de una empresa o negocio.3 Sistemas de información logística Los sistemas de información logística son los conjuntos o grupos de información que combinados con la experiencia. Permitiendo al individuo influir en su organización que a su vez forma parte de una red y esta su vez de una comunidad. contexto.

Food 12% 2.2. Participación de los sistemas de almacén por sector 4. High-tech / electronics / computer equipment 10% 5.1 Sistemas informáticos Existen tecnologías aplicadas a la Gerencia de Redes de Abastecimiento –SCE- Supply Chain Execution-.Porcentaje de participación de las comunicaciones en un almacén: Communication Total Score 1. Hasta llegar a una logística apoyada en las nuevas tecnologías con sus implicaciones en costos menores y respuesta casi inmediata a las necesidades de los clientes finales y por consecuencia una reducción de tiempos en la comprensión de los requerimientos del cliente-proveedor. . Pick-to-light 17% 4. la Infraestructura y finalmente los Indicadores que son estos últimos la guía para el control del negocio y consecuentemente los que permiten renovar la estrategia logística al poder medirla. Refrigerated and frozen goods 10% 4. la Organización. Principal competencia en WMS por sectores Product Group Total Score 1. Books / printed matter / multi-media 6% 10. Industrial products 6% 12. Healthcare / pharmaceuticals 9% 6. Participación de las comunicaciones Considerando que hay que tener en cuenta cada: los Procesos. Spare parts 7% 8. Chemicals 5% Tabla 8. Paper 21% 3.3. Do-it-yourself equipment 5% 13. Consumer goods (non-food) 11% 3. RF barcode 39% 2. Voice recognition 7% Tabla 7. Automotive 6% 11. RFID 16% 5. las cuales se han ido desarrollando a lo largo del tiempo. Office supplies 6% 9. Fashion / apparel / footwear 8% 7.

Sistemas e-mail en logística En la década de los 80´s se ocupa como software único y fundamental del negocio a las computadoras centrales (mainframe). 9 VCR. es el inicio de las redes de computadoras y del cliente- servidor e inicia la comunicación entre ERP a ERP. 9 Fax Machine. 25 Telefono. 22 Cable TV. En la década de los de los 90´s nacen los ERP´s integrando procesos alrededor de una estructura única de datos. 38 0 5 10 15 20 25 30 35 40 TECNOLOGIA Grafica 5. inician Visual Basic y las interfases gráficas –GUI- Graphical User Interface-. 000 ó más $ 1. 000 ó menos DESTINOS Concentrados Dispersos DEMANDA Estable / Consistente Estacional / Fragmentada RESPONSABILIDAD Un solo Vinculo Toda la Cadena Tabla 9. 6 CD-Rom Drive. es el inicio del computador de mesa y nace Windows. Tiempo en llegar a 10 millones de usuarios Internet (WWW). 7 AÑOS Telefono Celular. CONCEPTO Logística tradicional Logística e-Commerce TIPO DE ENVIO Bulk Paquetes CLIENTE Estrategico Desconocido ESTILO DE DEMANDA Push Pull INVENTARIO / ORDER FLOW Uni-Direccional Bi-Direccional TAMAÑO PROMEDIO DE PEDIDO $ 1. 2 Wireless Data Services. Desarrollo de la tecnología en almacenes . 6 Computadora.

4 0.Para el inicio del siglo XXI es la década del Internet Real. Reducción de costos por tecnología Respecto a los sistemas informáticos la función logística se apoya en las aplicaciones ERP –Enterprise Resource Planning.Un ERP es una aplicación de software empresarial que permite al negocio automatizar e integrar la mayoría de sus procesos orientados a transacciones.52 USD $ 0. Reducción de Costos en Internet 1.01 0.2 0 Branch Phone ATM PC Banking I-Net Grafica 6. Con los beneficios de integrar la información entre diferentes áreas para que este disponible e inmediata para la toma de decisiones.2 1 0.27 0. Se intensifican los servicios Web y la Gerencia del Negocio por Procesos –BPM-Business Process Management- existiendo los BRE –Business Rules Engines-. se cuenta con tableros de instrumentos y BAM –Bussines Activity Monitoring-.07 1. compartir datos y prácticas comunes y producir y acceder a información en entornos de tiempo real.15 0.6 0. se cuenta con visibilidad real al utilizar la RFID –Radio Frecuency Identification-. Los módulos de un ERP incluyen: ° Ventas y Distribución ° Programa Maestro de Producción ° Manejo de Materiales ° Planeación de Capacidad ° Planeación de Producción ° Control de Proyectos ° Sistemas de Almacenamiento .8 0.

Retail 19% 5. Geac 2% Tabla 10. Progress 11% 5. Participación de los ERP´s en el mercado Porcentaje de participación de las plataformas informáticas Platform and operating system Total Score 1. IFS 3% 12. Peoplesoft 5% 10. Oracle 46% 2. Ecometry 2% 14. SAP/R3 24% 2. Direct-to-consumer / e-commerce 10% 6.Porcentaje de participación de los diferentes ERP´s en el mercado: ERP Total Score 1. Oracle Applications 12% 3. Movex 4% 11. Participación de las plataformas por sector Porcentaje de participación por compañía proveedora: Relational database management system Total Score 1. Wholesale / distributor 20% 4. AS/400 (OS/400) 15% Tabla 11. Linux 19% 4. Exact 9% 5. Windows SQL-server 21% 3. Participación de las plataformas informáticas Porcentaje de participación de las plataformas por sector Company Type Total Score 1. DB/2 (AS/400) 17% 4. MFG/Pro 5% 9. Third-party logistics service providers 22% 2. Baan 8% 8. Manufacturing: Finished goods warehousing 21% 3. Informix 4% Tabal 13. Microsoft Navision 10% 4. Participación por compañía proveedora . Unix 22% 3. Manufacturing: Raw materials warehousing 9% Tabla 12. Windows NT 45% 2. JD Edwards 8% 7. BPCS 8% 6. Microsoft Great Plains 2% 13.

se han incrementado las áreas prestadoras de servicios y de distribución y se ha centralizado la manufactura y otros sectores productivos. social y sustentable donde no es un recurso sino una gestión. pero a la vez. proveedores o formando parte de la cadena logística: CLIENTE . Cada día el rol de servicios en la economía es más importante. Luego entonces las personas están inmersas de forma directa e indirecta en los procesos logísticos de las empresas.PROVEEDOR 5. es decir se produce mas con menos gente.se convierta en un enfoque lógico. Empleo Histórico por Sector Económico 90 80 70 Porcentaje de la Fuerza de Trabajo 60 50 Servicio Manufactura 40 Agricultura 30 20 10 0 1850 1860 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Año Figura 20. Empleo histórico por sector económico . de ahí que el enfoque tradicional del factor humano como un recurso –recursos Humanos.1 Importancia de la gestión humana El incremento de las personas asociadas a cadenas logísticas y de servicio es una realidad impactante. el sector servicios se ha vuelto mas importante como consecuencia del aumento en las expectativas de los clientes que ya no se conforman con solamente el producto. actualmente el sector de servicios agrupa alrededor del 80% del empleo comparado con el 20% que ofrece la agricultura y la manufactura. Las razones por las que las servicios está aumentando importancia esta relacionada con incrementos en productividad principalmente en la agricultura y manufactura. sea cual fuere su giro. sino que requieren que incluya cierto nivel de servicios.Capítulo V Gestión Humana y liderazgo A partir del desarrollo de la logística como ciencia aplicada. en la que las personas proponen y modelan el propio ambiente donde interactúan. ya sea como consumidores finales.

Cada uno de estos agrupando diversas actividades. personal diferente en una misma estructura organizacional produce los mismos (similares) resultados. Estructuras en la gestión humana . Servicios de Gobierno y Servicios Empresariales.2 Estructuras en la gestión humana La premisa básica y lógica es que las estructuras generan comportamiento. Servicios de Infraestructura. requiere la intervención de más de un tipo de servicio. Producir un servicio o hacer posible la llegada de un producto al mercado. los mismos que pueden agruparse en Servicios Personales. SERVICIOS DE SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA VALOR AGREGADO •Comunicaciones •Financieros •Transporte •Leasing •Banca •Seguros •Servicios Públicos MANUFACTURA SERVICIOS PERSONALES Servicios dentro la Compañía SERVICIOS DE •Salud •Finanzas DISTRIBUCION •Restaurantes •Contabilidad •Mayoristas •Hoteles •Legales •Minoristas •Investigación y Desarrollo CONSUMIDOR •(Autoservicio) SERVICIOS EMPRESARIALES Apoyo a Manufactura SERVICIOS DE GOBIERNO •Consultoría •Educación •Auditoria •Policía y Bomberos •Publicidad •Judicial •Manejo de Residuos •Militar Figura 21. por tal motivo. todos interdependientes. 5. Servicios de Valor Agregado.El rol de servicios es por tanto interactivo con manufactura. Servicios de Distribución. Existen diversos servicios.

por lo tanto estrategias distintas. El grado de integración y participación del cliente.3 Intensidad e Interacción de la mano de obra Para considerar que el outsourcing logístico es profesional es básico tener en cuenta las relaciones de la mano de obra con la que se cuenta. así la intensidad e interacción de la mano de obra deben de ser altas. Llegadas Clientes Proceso de Servicios Evaluación Salidas Participación Cliente Clientes Criterios Interfase Cliente-Proveedor Medición Control Monitoreo Gerente de Operaciones Empleados Demanda Cambios Control de Proceso Progra. el grado de integración y de intensidad de mano de obra son bajos 2) El Servicio Masivo. donde ambos. Relaciones en la gestión humana Se dice que vivimos la economía de la experiencia donde el cliente juega un rol activo en la prestación del servicio. intensidad de mano de obra e integración son altos. Empowerment Percepción Necesidades Demanda mación Interacción con Clientes Entrenamiento Ubicación Control Demanda Actitud Definir Estándar Modificar si es necesario Paquete de Servicios Instalaciones de Apoyo Publicidad Producto Facilitador Bases de Selección Información Servicios Explícitos Servicios Implícitos Figura 22. el cual mantiene el grado de integración bajo pero requiere mayor número de personas para prestarlo 3) El Servicio tipo Taller de baja intensidad de mano de obra pero alto grado de integración 4) El Servicio Profesional donde ambos factores. junto con la intensidad de mano de obra necesaria para prestar el servicio permiten discriminar cuatro categorías: 1) El Servicio tipo Fábrica.5. . Cada uno de estos grupos requiere procesos distintos.

2 Interacción de la mano de obra La interacción de la Mano de Obra es la cantidad de veces en que es necesario que los diferentes personajes asociados a un proceso productivo o de servicio se relacionen o tengan contacto entre sí.3. 5. El balanceo de las líneas de trabajo y una óptima planeación de las actividades nos lleva a tener una plantilla laboral óptima independientemente del proceso productivo del que se trate. de tal forma que hay procesos que por su naturaleza no implican relaciones o es mínima la respuesta que debe de existir entre sus participantes. Retos para Gerentes: (baja intensidad de mano de obra)  Decisiones de Capital  Avance Tecnológico  Administración de la Demanda para evitar picos y disminuciones bruscas  Programación Servicio de Entrega   Retos para Gerentes: Fábrica Taller Retos para Gerentes: (baja interacción / Baja intensidad de Baja intensidad de (alta interacción / alta baja personalización)  mano de obra / mano de obra /  personalización)  Marketing Baja interacción y Alta interacción y  Controlar costos  Crear Servicio personalización personalización crecientes Cálido Masivo Profesional  Mantener Calidad  Atención al Alta intensidad de Alta intensidad de  Reaccionar a la ambiente físico  mano de obra / mano de obra /  Intervención del  Administración de Baja interacción y Alta interacción y Cliente en el jerarquías rígidas personalización personalización Proceso que necesitan    Administración de procedimientos Retos para Gerentes: jerarquía plana estándar de (alta intensidad de mano de obra) con relaciones operaciones  Contratación. hay otros que demandan un alto grado de interacción.5. Interacciones en la gestión humana . sin embargo para los gerentes en logística la alta interacción es fundamental en el outsourcing. considerando que para que se lleve a cabo un proceso es necesaria la mano de obra y tiene que ver con la automatización y tipo de manufactura. Entrenamiento flexibles  Desarrollo de Métodos  Ganar Lealtad de  Bienestar de Empleados Empleados  Programación Empleados  Control de Instalaciones Dispersas  Manejo del Crecimiento Figura 23.3.1 Intensidad de la mano de obra La intensidad de la Mano de obra es la participación que tiene el esfuerzo físico humano y la mano de obra directa en los procesos logísticos.

pero existe una gran diferencia entre que las cosas se hagan y que el personal realice las cosas conforme a cuatro elementos: a) El Bien Ser b) El Bien Hacer c) El Bien Tener d) El Bien Estar. Consistencia. necesarias y esenciales para hacer que las cosas ocurran. O al revés habrá lideres eficaces (desatan entusiasmo y devolución) pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Warren Bennis. Anticiparse al cambio. 2. Flexibilidad. preparando posibles soluciones o alternativas y comunicando en todo momento las acciones a seguir es un síntoma inequívoco de adaptabilidad y de liderazgo. Aplicar las reglas o normas de forma equitativa.5. revisando de forma periódica los factores que influyen. Estructuración. pero carente de las habilidades del líder para motivar. . Ante estos desafíos las organizaciones del mundo actual están adecuando a sus gerentes en las habilidades del Liderazgo. Ofrecer una idea clara de lo que se espera de cada subordinado. Comunicación. Informar al personal sobre todos los asuntos de interés y darles el punto de vista propio sobre el trabajo que realizan. Una persona quizás sea un gerente eficaz (planificado y administrado) justo y organizado. 3. al escribir sobre liderazgo. estructurando su trabajo es una forma de actual con autentico Liderazgo. con fidelidad a los principios que las originan sin hacer excepciones es una clara imagen de que la consistencia en el liderazgo se ha logrado. 4. estableciendo una comunicación reciproca sirve para obtener información de gran valor sobre el área.4 Liderazgo Las habilidades de administración con las que debe de contar un gerente de Logística son valiosas. El liderazgo bien entendido y eficaz debe de constar con al menos 7 elementos: 1. ha escrito que la mayoría de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.

4. Persuadir.1. Participar y Delegar.4.1. dando el tiempo necesario para establecer una mejor relación y comunicación.4. significa ser accesible al personal para generar y obtener el gran potencial que tiene el líder dentro de un grupo de trabajo. 7. permite que los empleados sigan a un líder. aunque no estén siempre de acuerdo con sus decisiones. Información. .1 Liderazgo clásico o tradicional El primer escenario se refiere al liderazgo clásico o tradicional en donde sobresalen cuatro esquemas: Ordenar.1.1 Estilos de Liderazgo Sin duda pueden llegar a existir tantos tipos o estilos de liderazgo como personas existan con responsabilidad sobre un grupo.1 Concepto de Liderazgo La definición de Liderazgo puede llegar a ser tan complicada como los diferentes escenarios en los que se desarrolla dicho concepto. 5. sin embargo hablaremos de tres diferentes escenarios. Asumir la responsabilidad y el riesgo de adoptar medidas y decisiones apropiadas. 5. Accesibilidad Esforzarse en escuchar. pero sobre todo en comprender a los empleados. Decisión. Demostrar interés en las funciones y los problemas de los colaboradores y más de los empleados proporciona legitimidad en el liderazgo. sin embargo la acepción más sencilla aplicada a un grupo pequeño es: “Hacer que las personas se conduzcan en una forma específica y realicen cosas que nunca pensaron en lograr como resultado de las acciones de alguien más” Respecto a las organizaciones el concepto es: “Acción de comprometer a los empleados para que contribuyan con su mejor esfuerzo al propósito de la organización” 5. 6. 5.

1. de acuerdo a lo que es la persona es sí. 5. se necesita motivación y compromiso con el mismo. como y cuando.2 Liderazgo auténtico Es el liderazgo propio. convenciendo acerca de la importancia de la tarea.4. para lo que eres bueno. intereses y forma de ser u originalidad del individuo. . Para determinar un liderazgo con propia identidad.4. Valores: es el valor que uno tiene por naturaleza y es visible a los demás Capacidad de supervivencia: todos somos sobrevivientes y adaptables Pasiones: lo que mueve o gusta para sentirse realizado.1. se tienen que reconocer e identificar 4 factores que precisamente conforman la propia identidad del individuo: Habilidades: es lo que haces bien. Por lo anterior el liderazgo más eficaz es aquel que se adapta al nivel de madurez del personal y a los diferentes factores situacionales que constantemente están cambiando. 5. aunque el personal quiere y puede realizar el trabajo. es decir. es un estilo eminentemente directivo ya que las personas no son competentes y no tienen seguridad en si mismas. dando libertad al personal para que desarrolle sus propias ideas y las lleve a la práctica. es el que se desarrolla de acuerdo a la propia personalidad. dando instrucciones pero trata de cambiar la actitud.  Ordenar: el líder define los roles e indica a las personas qué.3 Liderazgo creativo o situacional A cada uno de los diferentes estilos del liderazgo tradicional.  Persuadir: el líder dirige y apoya al personal.  Delegar: el líder brinda poca dirección y apoyo.  Participar: el líder comparte las ideas con los seguidores y en forma conjunta toman decisiones. ya que tienen el conocimiento y la capacidad para llevarlo a cabo.1. le debe de corresponder un nivel de madurez del grupo liderado y tomar en cuenta todos aquellos factores externos e internos que pueden ocasionar cambios impredecibles o resultados incorrectos.1.

convertir lo que se sabe en lo que se hace) requiere de cinco acciones específicas.2 Siete reglas del liderazgo efectivo En investigaciones realizadas para detectar cuales son las cualidades que definen a los líderes y se destacaron 7 atributos esenciales que poseen los líderes: 1. Es prioritario poner en claro las líneas de toma de decisiones y si es necesario cambiar la estructura. Convertir el conocimiento en acción (es decir.4. 7. pero sobre todo una visión de las cosas. 3. No significa que las personas no tengan inspiración. no sean creativas o no tengan deseos. Hacer explícito quien toma las decisiones: a veces el diseño organizacional y/o la cultura hacen que os procesos de toma de decisiones sean inestables y difíciles. motivar y para ser necesario. Carácter: cualidades personales que definen quienes somos. Dejar huellas: legar a los demás conocimientos.5. Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstracción y el pensamiento estratégico. Juicio: para tomar decisiones difíciles en poco tiempo y con datos imprecisos y/o ambiguos. más no indispensable. 2. en los cajones de los escritorios. lo cual representa una falla en el liderazgo.1. para delegar. 5. Pero solo si esas ideas e información se transforman en acciones. en las computadoras y tienen el potencial de transformar las formas de trabajar. 5. Competencia Técnica: capacidad para el negocio y el dominio de una rama específica. 4. . El reto entonces del líder es que el conocimiento se comparta y además que se convierta en acción. significa que las ideas e información pueden quedarse en la cabeza de las personas.2 Líder El líder tiene la capacidad de inspirar a las personas. ofrecer valor agregado a los clientes y ahorrar tiempo y costos. lanzar nuevos productos. una forma de encarar las situaciones con actitud.4. Habilidades Sociales e Interpersonales: habilidades para la comunicación. Sensibilidad: habilidad para identificar y cultivar el talento 6. que se analizan a continuación: 1. ayudarlas pero cuando es necesario sabe cuando y como imponerles un cambio.

ese valor aumenta conforme es más rápido el proceso. 3. 2. análisis. ° Poner en claro responsables ° Establecer fechas de revisión. Si no se tiene la autoridad hay que utilizar la influencia personal para hacerlo. No se limitan a tomar decisiones y ser autónomos sino más bien a delegar en forma sistemática y de forma rutinaria. 4. Impulsar la toma de decisiones desde las bases de la organización: los mejores líderes dan al personal básico el espacio. se tiene que hacer. reunión y pensamiento: hay que poner en claro el valor de la acción por encima de otras cosas. Crear un sentido de urgencia: por si solo el sentido de urgencia crea una acción y permite que las personas extraigan información y por ende tomen decisiones. la oportunidad y el apoyo para tomar sus propias decisiones. Eliminar los obstáculos y barreras del camino: los obstáculos son frustrantes y desalientan la motivación. Asignar valor a las funciones de la planeación. Al hacerlos participes de los obstáculos los hacemos participes de las soluciones y por consecuencia del cambio. Excelencia en el servicio mercerizado . 5. Si no se tienen claros los factores que se interponen es necesario entonces investigar cuales son. las formas de generar urgencia. El contexto de tomar decisiones y que estas se conviertan en acciones es el valor que los líderes impregnan a las persona. pueden ser: ° Establecer metas y fechas limite. Exce Se s ente s E xcel Actitude s l ente Exce ersonas P Figura 24. durante cualquier evento o proceso ° Realizar actualizaciones regulares a los procesos s ucto Prod y s lente rv. encontrando sinergias y adaptación al mismo. En la mayoría de las veces el personal operativo (las bases) es el que sabe y puede identificar de inmediato los factores que interrumpen un proceso o que afectan una situación.

2 Principios básicos del Líder 1. Mantener relaciones constructivas con las personas (comunicación-empatía- retroalimentación) 5.2. provocando romper esquemas y por consecuencia la rutina (recuerde: “cuando algo sale mal no hay que incrementar la frecuencia de lo mismo. Imponer o establecer el contexto: Poner en claro lo que es importante para la empresa (recuerde: para que se algo funcione o se tenga un resultado debe de haber: dirección. reforzar la auto-estima) 3.2. Enfoque en la situación. a dónde se va.4. Mantener la auto-confianza y auto-estima de los demás (Dar la palmada en la espalda. Crear y asumir riesgos: Buscar y crear oportunidades para convertirlas en ventajas o estrategias que puedan llevar a conseguir resultados (recuerde: “si alguien no esta cometiendo errores es porque no esta haciendo algo”) 3. Ser impredecible: Se debe de hacer algo diferente. pero el ejemplo arrasa) 4. problema o conducta: más no en la persona (No personalizar el problema) 2. metas.5.4. concluyéndolas o coordinando varias actividades (recuerde: “cualquier cosa tiene un comienzo. Predicar con el ejemplo (Las palabras convencen. cuales son los valores y que se espera como actuación de la persona).1 Características del Líder 1. pero la continuación concluyendo hasta el final. Generar masa crítica: Significa impulsar al personal más allá del simple comienzo de las cosas o iniciativas. se dice y se hace. 2. 5. representa el verdadero logro”) 5. sino mejorar la calidad y buscar rutas alternas”) 4. misión. de dónde se viene. Tomar la iniciativa para hacer las cosas mejor (Hacer día con día un avance corto pero significativo) . (Recuerde: se puede cambiar de opinión pero una vez tomada se asumen riesgos y se trabaja y se defiende hasta sus últimas consecuencias). visión. Tener profundas convicciones: La convicción no significa nunca cambiar de opinión. significa creer profundamente en lo que se piensa.

solidez y estabilidad en tiempo y forma del mensaje enviado. luego entonces engloba tres factores principales: COHERENCIA – CONGRUENCIA . consecuente y lógica del mensaje que se desea transmitir.4. Transición hacia el liderazgo 5. . particularmente en las relaciones en las que tengamos más contacto y estrecha relación. Consistencia: que haya duración. El Arte de comunicarse. DESEMPLEADO INCONCIENCIA LIDER No darse cuenta CIEGO MAESTRO Aprendizaje INCOMPETENCIA No saber hacerlo Saber hacerlo COMPETENCIA Humano No sabe ni quiere saberlo No sabe y quiere saberlo No sabe y cree saberlo EXPERTO IGNORANTE Darse cuenta EMPLEADO CONCIENCIA MANAGER Figura 25. Congruencia: que haya igualdad entre lo que digo y hago para tener veracidad en mi mensaje. Es un ARTE que facilita la convivencia y la armonía en todo lugar.CONSISTENCIA Coherencia: tener una conexión clara. lo cual no necesariamente significa tener una buena comunicación.3 El arte de comunicarse La comunicación es esencial para procurar y mantener las buenas relaciones en todos los ámbitos de nuestra vida. Entender y hacerse comprender.

Finalmente y como conclusión. analizarla desde criterios de calidad y modificar lo necesario desde esos criterios. sino a la calidad. y aumentar su frecuencia entonces no la hace más útil. que significa que no solo comprendemos el punto de vista de la otra persona en base a sus experiencias e implicaciones. eso no es lo más importante: si la calidad de nuestra comunicación es baja. incrementar la frecuencia tan solo aumentará los efectos negativos. Si la comunicación no es buen entonces no es útil.Cuando se analiza la importancia de la comunicación. sino que se lo expresamos. esta es una de las visiones o modos de reaccionar para mejorar la comunicación. haciéndole sentir comprendido y acompañado. podría parecer que lo que hay que hacer para mejorarla es incrementarla y aumentar la frecuencia de la misma. en comunicación y para mejorarla el enfoque que se debe de dar a esta no es darle prioridad a las vías de comunicación o a la frecuencia e intensidad de la misma. . someterla a revisión. para que sea de mejor nivel. Al realizar una comunicación de calidad podemos emigrar a una comunicación empática. Sin embargo. La visión de la que se tiene que partir y que es importante es mejorar la calidad de nuestra comunicación.

De hecho. situación que no se lleva a cabo. aumentando la rentabilidad de la planta Unilever de Lerma –Conocimiento del Costo/Factor Logístico-. más allá de una distracción. incluyendo sobretodo que no es su scope (giro) básico pero que con la ayuda del un tercero especializado en logística podrá acceder a los Frame Works actuales de operación y administración de la logística de almacenes. posibilidad de consolidaciones. y antes de tercerizar la operación habría que considerar hacer un cambio en los alcances del equipo ejecutivo que opera inadecuadamente en la empresa –aún cuando la decisión sea tercerizar. Hay una fuerte diferencia entre dejar que una empresa se enfoque a su función principal eliminando o reubicando todo lo que no sea parte de esta función y otra es enfocar a toda la empresa a su función principal. El tema medular es que la ejecución del área operativa y de planning debe ser la adecuada y debe de estarse midiendo de forma continua para ejercer un control sobre la actuación de los almacenes de planta Lerma de Unilever así como del almacén externo. servicios puntuales o extraordinarios. Difícilmente un área operativa eficiente y efectiva distrae a la empresa. más vale contar con un equipo profesional y eficiente para administrar la nueva relación-. redes de distribución ya establecidas. El conocimiento real de los flujos y operaciones de los almacenes tanto internos (planta Lerma) como del externo aseguran la aplicación de una logística correcta. una ubicación preferente.Conclusiones La logística es dinámica y permanente y cada área de la empresa tiene su logística interna pero todas forman parte de una cadena. sistemas únicos o patentados. Es ahí donde Unilever realmente empezará a consolidar verdaderas estrategias de ahorro y/o disminución de costos al controlar las diferentes interconexiones de sus flujos lógicos tanto físicos de producto auxiliándose con los sistemas y tecnologías de información. como pueden ser volúmenes altos. lo cual implica la disminución o adecuada aplicación de los costos de operación. varias empresas han incorporado los estándares y posibilidades que permite una correcta logística dentro de la formulación estratégica del negocio La pregunta fundamental sigue siendo la misma: ¿Por qué Unilever en su planta de Lerma debe tercerizar sus operaciones? ° Fundamentalmente por operaciones ó actividades a las que no puede o es difícil acceder por parte del giro de la empresa. estructura mayor que permita soportar picos o variaciones de demanda. .

una decisión inteligente. Las personas son el factor diferenciador en la cadena de suministro ya que las tecnologías participan pero los requerimientos del cliente deben de ser atendidos. es esencialmente. el hecho de administrar los almacenes de la planta Lerma y el almacén externo adquiere trascendencia ya que es un nuevo negocio de alrededor de 77 personas en Toluca con un revenue de alrededor de M$ 14. tiene mayor complejidad y requiere de un conjunto diferente de habilidades y conocimientos. Finalmente la comprensión de la estrategia logística y de los diferentes flujos de la planta Lerma de Unilever. Para DHL supply chain. No solo significa estrechar relaciones comerciales con el cliente. Podemos concluir que la decisión de Tercerizar.° En casos en que el tiempo de resolución para considerar tercerizar su logística de almacenes para manejar materias primas y producto terminado sea una variable crítica del negocio y sea necesario apoyarse en un especialista en la cadena de suministro como lo es DHL. Las personas son la ventaja competitiva. . asimilados y llevados a la práctica por el capital humano. en empresas proveedoras de servicios logísticos este enfoque es básico ya que la logística no es solo el soporte al Negocio. Posicionándose así el cliente de Unilever como la cuenta No. como una operación Inplant y de casi M$ 11. 000 en la planta Lerma. ni el capital. una reflexión de negocio. Ya que la gerencia de una Relación es más difícil que la gerencia de una Función. es el NEGOCIO. ni el mercado. en una economía globalizada la diferencia no la hace la tecnología. 000 en el almacén externo. además de contar con una relación Cliente – Proveedor sana. al margen de la profundidad del análisis que es requerido. 1 para DHL supply chain con mayor facturación y profit. no solo por DHL sino por el mismo cliente que es Unilever. transparente. mediante el liderazgo autentico y situacional en un ambiente laboral que permita las opiniones de todos y cada uno de los que intervienen en el proceso logístico. Tomando en cuenta que los procesos humanos son cada vez más medulares al negocio. duradera y con un enfoque de Ganar-Ganar. sino mantener los negocios ya existentes así como aumentar la facturación para la empresa en lugares foráneos lo cual implica diversificación y crecimiento a nivel nacional. agrega valor por si misma y es un primer paso para la competitividad logística.

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.5 Tabla 3: Facturación por region de DHL supply chain…………………………………...............55 Tabla 12: Participación de lass plataformas por sector.55 Tabla 13: Participación por compañía proveedora……………………………………......Índice de tablas Tabla 1: Datos principales de la división supply chain……………………………..........................14 Tabla 6: Objetivos primordiales de una empresa…………...........................52 Tabla 9: Sistema e-mail en logística………………………………………………..53 Tabla 10: Participación de los ERP´s en el mercado……………………………….........55 ......7 Tabla 5: Las cuatro “P´s” de la mercadotecnia…....….52 Tabla 8: Participación de los sistemas de almacén por sector…………………….........…….....4 Tabla 2: Informacion internacional de DHL supply chain…………………..............6 Tabla 4: Facturación por sector de DHL supply chain………………………………….......…55 Tabla 11: Participación de las plataformas informáticas……………………………….................................................…........18 Tabla 7: Participación de las comunicaciones……………………………………….........

.......25 Ilustración 14: Triangulo de la productividad…………………………………………….8 Ilustración 6: Cadena logística en empresas manufactureras……………………….2 Ilustración 2: Sectorización divisional de DHL………………………………………...............14 Ilustración 8: Procesos principales en una empresa………………………………….............3 Ilustración 3: Áreas geograficas de la división supply chain………………………....................42 Ilustración 19: Indicadores de desempeño en logística………………………………......20 Ilustración 12: Cinco pilares de valor en el outsourcing……………………………….24 Ilustración 13: Flujos logícos en una empresa…………………………………………...........5 Ilustración 4: Participación de DHL supply chain en México………………………….27 Ilustración 15: Flujo básico del almacenaje………………………………………………29 Ilustración 16: Planeación como pilar de la ejecución......15 Ilustración 9: Funciones básicas en la logística integrada……………………………16 Ilustración 10: Funciones básicas en la logística estrategica…………………………..........57 .31 Ilustración 17: Factores básicos de un centro de distribución…………………………35 Ilustración 18: Plan maestro de inventarios……………………………………………......6 Ilustración 5: Actividades principales de DHL supply chain sector consumo……….13 Ilustración 7: Flujos físicos en la cadena logística…………………………………….17 Ilustración 11: Justificación de la tercerización en empresas de consumo…………..47 Ilustración 20: Empleo historico por sector económico…………………………………56 Ilustración 21: Estructuras en la gestión humana………………………………………..Índice de figuras Ilustración 1: Conformación del grupo Deutsche Post DHL…………........

..................Ilustración 22: Relaciones en la gestión humana………………………………………..........66 ...........59 Ilustración 24: Excelencia en el servicio tercerizado...........58 Ilustración 23: Interacciones en la gestión humana…………………………………….64 Ilustración 25: Transición hacia el liderazgo…………………………………………….......

S...... ……………………………………………………..54 .22 Gráfico 3: Tasa de manejo del inventario……………………………………………….……51 Gráfico 5: Desarrollo de la tecnología informatica en los almacenes…………………53 Gráfico 6: Reducción de costos por tecnología………………………………………….49 Gráfico 4: Relaciones costo calidad del inventario………………………………...Índice de gráficos Gráfico 1: Costos logísticos en México………………………………………………….22 Gráfico 2: Costos logísticos en U.