Entrega del 100% de la tesis para la evaluación final

Título del trabajo:

El diseñador gráfico como gestor de comunicación en organizaciones sociales (ONGs)

Jiménez Xavier

49758

javijimenez19@hotmail.com

4671 3286 – 15 3202 8600

Máster en Diseño UP

2007

Primero 09

04/agosto/09

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Índice

Introducción

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Capítulo I: El Diseño gráfico y la comunicación en las ONGs 1.1. El diseño gráfico y la función social del diseñador 1.1.1. El diseño gráfico en el espacio social 1.1.2. Función social del diseñador 1.1.3. El diseño gráfico en las ONGs 1.1.4. Un nuevo diseñador 1.2. Las ONGs y sus procesos de comunicación 1.2.1. Características y demandas en los contextos actuales 1.2.2. La acción comunicativa como marco de la comunicación organizacional 1.2.3. Integrar la comunicación, un camino para fortalecer la imagen de las organizaciones. 1.2.4. Algunos aspectos adicionales de los procesos de comunicación en las ONGs

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Capítulo II: El diseñador como gestor de comunicación en las ONGs 2.1. El enfoque de gestión y nuevas tareas para el diseñador 2.1.1. Experiencias de diseño orientadas a la gestión 2.1.2. Gestión administrativa y gestión participativa 2.1.3. Propuestas actuales sobre el perfil del gestor 2.1.4. Las funciones del gestor de comunicación 2.2. Algunas herramientas para la gestión de comunicación 2.2.1. La investigación Acción Participativa (IAP) 2.2.2. La visión estratégica del contexto 2.2.3. La gestión de marca y el marketing social 2.2.4. Cultura organizacional y comunicación

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Capítulo III: Diagnóstico de la comunicación organizacional 3.1. Aspectos centrales del diagnóstico de comunicación 3.1.1. Descripción inicial de los casos de estudio: INEPE de Ecuador y El Arca de Argentina. 3.1.2. ¿Por qué diagnosticar la comunicación? 3.1.3. Enfoque, objetivos y modelo de la investigación 3.2. Desarrollo de la investigación de campo 3.2.1. Metodología, técnicas e instrumentos a utilizar en la investigación de campo 3.2.2. Desarrollo de la investigación con los equipos del INEPE y EL ARCA 3.2.3. Sistematización de los resultados

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Capítulo IV: Modelo metodológico para la gestión de la comunicación 4.1. Aspectos generales del modelo 4.1.1. Consideraciones de partida y el eje sinérgico 4.1.2. Diagnóstico y planificación 4.1.3. Ejecución y evaluación 4.2. Aspectos particulares para la gestión 4.2.1. Recursos simbólicos, mensajes e imagen organizacional 4.2.2. Discurso de identidad, enunciado y sentido 4.2.3. Consideraciones para la implementación exitosa del diseño gráfico

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Conclusiones y recomendaciones Conclusiones generales del trabajo Recomendaciones a las ONGs 168 171

Bibliografía Agradecimientos

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Introducción

Son dos los motivos principales que impulsan al desarrollo de este trabajo de investigación en diseño. El primer motivo nace de la preocupación por la función social del diseño que se ha mantenido desde que se inició el estudio de esta profesión hace ya más de diez años. Desde el comienzo, nunca se encontraron suficientes reflexiones sobre cómo el diseño puede contribuir concretamente a la sociedad sin ser empleado, como generalmente sucede, por el sistema de mercado y consumo reinante. El segundo aspecto se centra en la necesidad de reflexionar sobre la práctica profesional realizada durante los últimos ocho años en dos organizaciones con fines sociales donde el rol cumplido ha trascendido lo aprendido en las aulas y a demandado de aprendizajes que han superado al técnico y operativo. Estas organizaciones han sido seleccionadas como casos de estudio en este trabajo.

Ampliar la reflexión sobre las tareas y funciones que el diseñador debe cumplir hoy en el espacio social permitirá de manera crítica pero sobre todo creativa encontrar caminos alternativos a la crisis social, cultural y medioambiental que vivimos. Para esto es indispensable motivar a que la sensibilidad y calidad humana en la formación y en el oficio de los diseñadores mejore sustancialmente. De igual manera el ampliar estas reflexiones nos permitirá obtener alternativas concretas que, evitando caer en planteamientos utópicos, idealismos o romanticismos absurdos nos orienten y estimulen al desarrollo de la profesión.

Para que la investigación permita elaborar una propuesta concreta que incluya las reflexiones planteadas, se aborda el campo de la gestión del diseño para así, después de

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encarar los aspectos teóricos fundamentales y realizar un estudio vivencial y participativo en dos organizaciones seleccionadas, se pueda como fin último generar una metodología particular que contribuya a mejorar y sobre todo a potenciar la comunicación en estos espacios.

La posibilidad de profundizar sobre el rol que el diseñador gráfico pueda cumplir en la gestión de la comunicación en las organizaciones sociales abre un camino importante dentro de los estudios sobre la praxología del diseño1 y permite revelar las múltiples funciones que el diseño puede cumplir en estos espacios. Inicialmente se expone que el enfoque presentado permitirá centrar al diseño en el análisis y solución de varios problemas importantes de estos contextos y no principalmente y, como generalmente sucede, en los métodos, propiedades y procesos técnicos de los productos gráficos.

De esta manera se sostiene que el desarrollo y la propuesta de una metodología que le permita al diseñador gráfico gestionar de forma participativa la comunicación, es un factor clave para el desarrollo de ésta (la comunicación) en las organizaciones sociales (ONGs) y en consecuencia para mejorar el cumplimiento de la misión, visión y objetivos planteados por dichas organizaciones.

La praxología del diseño analiza, como su nombre lo indica, la práctica del diseñador, el desarrollo de sus proyectos, los métodos de trabajo y la organización de los equipos que inciden en la gestación, transformación e introducción del objeto-producto al medio de consumo. (Salinas, 2005, p.55) En este trabajo abordaremos específicamente los productos o procesos de diseño en el ámbito social. Ampliando la definición anterior que se enfoca en el diseñador, se incluye la propuesta de Víctor Margolín, quien considera también al contexto: El estudio de la práctica del diseño incluirá a todas las actividades relacionadas con la concepción, la planificación y la fabricación de un producto (…) en un sentido muy general. La práctica del diseño se refiere a la gente, los procesos y las organizaciones involucrados en la planificación y producción del producto y también a aquellas organizaciones involucradas en las políticas del diseño. La práctica del diseño pertenece al dominio de la acción social, que tradicionalmente estudian sociólogos, antropólogos, psicólogos y otros científicos dedicados a la sociedad. (Margolín, 2005, p.31)

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Para organizar el camino de la investigación se han planteado varias metas parciales que permitan de manera progresiva y a la vez dialéctica, dando saltos discontinuos y a la vez revisando y realimentando permanentemente el proceso, llegar como meta final a una metodología; el propósito deseado es que pueda estar sujeta a generalización.

Para lograr el objetivo primordial de toda investigación que radica en la comprensión del tema propuesto, se ha planteado fundamentalmente determinar las relaciones y los factores necesarios que permitan al diseñador gráfico gestionar de forma participativa la comunicación en las organizaciones con función social. Partir de la concepción de que los productos de diseño gráfico se encuentran insertos, de manera ineludible, en los procesos de comunicación de las organizaciones y no funcionan de manera independiente, permite tener otra visión sobre su concepción. De este modo, pensar la función del diseñador gráfico como gestor sumada a la de proyectista invita a repensar el alcance de sus responsabilidades y tareas en la planificación y desarrollo de la comunicación organizacional.

En la parte inicial de este trabajo, de manera más particular, se definirán los aspectos esenciales del diseño y su función social, sus responsabilidades y concepciones actuales para llegar a plantear un nuevo horizonte principalmente enfocado en las cualidades humanas del diseñador. El papel que las organizaciones sociales tienen hoy en nuestros países, sus desafíos y las problemáticas en el campo de la comunicación que deben afrontar también serán abordados en esta parte. El campo de la comunicación se estudiará desde la teoría social para poder fortalecer las concepciones que se irán detallando a lo largo del trabajo y tener un marco sólido para la gestión de la comunicación en las organizaciones sociales.
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En la segunda parte del trabajo se abordará el nuevo rol del diseñador como gestor de comunicación. Se describirán experiencias iniciales del autor en donde se forjan muchas de las preguntas eje de este trabajo y que permitirán visualizar de alguna manera nuevas exigencias para el diseño en el espacio social. En esta parte también se profundizará en el estudio de las distintas concepciones de gestión y las distintas escuelas en donde se ha ido forjando las concepciones de comunicación actuales. El perfil y las funciones para el gestor serán los aspectos de cierre de esta parte y permitirán conocer qué propuestas actuales existen sobre este tema y las nuevas responsabilidades que el diseñador como gestor tendrá que atender.

La tercera parte del trabajo estará integrada por la investigación de campo en los casos de estudio seleccionados. Se desarrollará un proceso de diagnósticos de la comunicación como momento eje para el desarrollo del objetivo principal del trabajo. Desde el planteamiento metodológico hasta la recolección de datos, análisis y conclusiones la propuesta de investigación integrará la participación y el diálogo en los grupos seleccionados. Este eje permitirá generar propuestas claras para avanzar en la planeación del modelo y sobretodo en la generación de ideas para la atender las problemáticas y necesidades de las organizaciones acordes a sus contextos particulares y que sean posibles de implementarse eficazmente.

Finalmente se planteará la sistematización del proceso de investigación proponiendo el desarrollo de un modelo metodológico para la gestión de la comunicación, se proporcionarán mapas y esquemas gráficos que permitan tener mayor claridad para su posible aplicación y mejor utilidad para quien desee implementar también en alguna organización social la propuesta desarrollada.

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Capítulo I El Diseño gráfico y la comunicación en las ONGs
1.1 El diseño gráfico y la función social del diseñador
1.1.1 El diseño gráfico en el espacio social.

Hoy, cuando los anuncios, las revistas, los diarios, las calles, los medios están saturados de productos del diseño gráfico,2 se hace indispensable reflexionar sobre su función, revisarla, ampliarla o reorientarla si es necesario ya que, conscientes de sus efectos implícitos de comunicar, informar o persuadir, los diseñadores podrán comprometerse de mejor forma a emplearlo para mayor beneficio de la sociedad. En la época actual, donde el empleo masivo del ordenador ha hecho posible la creciente experimentación en el diseño, se observa de forma generalizada que, mientras más crece esta actividad, su aplicación en “necesidades sociales” que no sean las del consumo es poco usual dentro del extenso territorio que cubre. Dueño de este territorio…´cubre´ todas las necesidades de comunicación visual´ de la sociedad. Entendido como acto intencional con voluntad de influir y provocar conductas específicas en el receptor, el diseño gráfico ocupa con sus producciones espacios tan variados como los que organizan nuestros modos de lectura, los de la información visual que recibimos para orientarnos o los de la operatoria persuasiva que se monta para estimular nuestra opinión, nuestra elección y nuestro consumo. (Ledesma, 2003: 9) Si bien el mercado mediado por la publicidad es el que generalmente acude al diseño por su cualidad eficaz para comunicar y persuadir, es importante que los diseñadores conscientes de ello mantengamos un espíritu crítico y reflexivo sobre lo que hacemos. El diseño gráfico colabora de forma importante como agente y aliado para el

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Durante todo este trabajo se abordará el campo del diseño gráfico; en muchas partes aparecerá solo la palabra “diseño” pero siempre referida a la comunicación visual; no se intenta, por supuesto, reducir la variedad de actividades que contempla el diseño a una pero, por objetivos del trabajo, nos relacionaremos principalmente con esta actividad particular.

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mantenimiento e impulso de este orden económico. “El ejercicio del diseño participa de un sistema que concibe e interpela al individuo sólo en cuanto consumidor” (Álvarez, 2006: 1) y por medio de esta postura cada vez más generalizada, el diseño no tiene sentido sin el cliente, quien detecta y trasmite la necesidad al diseño, y sin el consumidor final, quien es el destinatario final de dicha actividad. De esta manera, la posibilidad de que el diseño sea “actor” dentro de la sociedad, como productor intelectual y material capaz de “enriquecer desde una visión progresista a todo el espectro de la cultura, de la sociedad, y no necesariamente a generar respuestas limitadas a la estrictez del ámbito comercial” (Viggiano, 2004: 21), se elimina.

El crecimiento de la profesión del diseño ha sido veloz durante las últimas décadas; existen cada vez más casas de estudio y egresados de sus variadas ofertas, pero no se percibe que estos profesionales estén siendo críticos con su tarea y responsabilidad dentro de la sociedad y el medioambiente. “Es posible entender esta crisis de pensamiento como efecto de una especie de chantaje social que, de modo inconsciente, compra silencio pagando con éxito en el mercado”. (Chaves, 2001: 32). Sin duda, este éxito en el mercado al que aspira la gran mayoría de los profesionales, nuevos y con experiencia, de alguna manera refleja el desmedido interés individual que promociona el sistema y los aleja indiscutiblemente de su rol social y sus actitudes de solidaridad y participación.

Las preocupaciones del diseño actualmente se mantienen en torno a sus aspectos estético-formales y técnico-funcionales. Es notable la insistencia y motivación de los diseñadores por aprender nuevas habilidades creativas y programas de computación ya que, atentos a la demanda que existe en los pedidos laborales sobre estos contenidos, se

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sienten exigidos a hacerlo. Esta realidad indica de alguna forma que el diseñador que no sea un buen creativo y que no maneje por lo menos tres programas de computación de forma óptima tendrá dificultad para obtener un empleo y ganarse la vida dignamente. Sin restar importancia a la capacitación técnica y creativa que esta actividad requiere, la reflexión se centra en la vocación y rol del diseño, tan descuidados en estos días. En esta dimensión nos encontramos sin capacidad de pensamiento, sin reflexión; la ilusión de creatividad, informalidad, libertad, etc., que evoca la profesión se torna en un desmesurado individualismo cómodo poco consciente del medio donde el diseño existe e interactúa socialmente y donde su acción indudablemente es importante. Si quisiéramos inscribir en algún lugar al discurso del diseño, y establecer el rango de importancia que éste juega en el espacio social, tendríamos que ubicarlo justamente en su papel de actividad que materializa los diferentes proyectos que componen la cultura y, más aún, en su capacidad performativa, es decir, en su facultad de no sólo expresar las ideas sociales sino de implicar en acciones esas ideas, dando forma a las creencias en el seno de la vida práctica, es decir, a través de la relación específica que se establece entre los objetos o las imágenes y los individuos. (Tapia, 2005: 49) Esta concepción sobre la importancia del diseño gráfico rebasa su vocación estética y técnica y le convierte en “un operador cultural” (Ledesma, 2003); además exige al diseñador estar consciente de su rol y actuar en consecuencia de ello. Comprender al diseño como cultura comprende un campo más amplio que el actual e involucra a toda la comunidad del diseño y a la interacción social en su conjunto, de esta manera su estudio se orienta desde el campo de las humanidades y no desde las ciencias naturales como generalmente se ha hecho, según Víctor Margolín (2005)

Pensar que el diseño gráfico pueda movilizar acciones para mejorar problemas de educación, salud, violencia, inseguridad, participación, organización, cultura, etc., es una alternativa y responsabilidad importante. No se trata de emprender un camino para

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exorcizar al diseño de los dictados del mercado y del consumo que, por supuesto, también son necesidades sociales orientadas a mantener el sistema económico y laboral en gran medida. La intención de estas reflexiones es dotar al diseño de pensamiento crítico, de una posición adecuada que le permita constituirse en un factor de cambio y no subyacer sin conciencia a la hegemonía del sistema. Se trata el evitar caer, como en otros momentos históricos del diseño, en idealismos imposibles, reduccionismos del trabajo socialmente útil, intentos por tratar de politizar al diseño y sobre todo no presentar ninguna solución concreta. “Es posible pensar en un diseño que ni se engañe sobre sus posibilidades revolucionarias, ni se rinda frente a las demandas del narcisismo contemporáneo, ni se obnubile detrás de los cantos de sirenas de las eficacias comunicacionales y que sin embargo, siga siendo diseño gráfico. (Ledesma, 2003: 14) Conscientes de los aportes que el diseño gráfico puede brindar a la comprensión de la información y el conocimiento y a la mejora en el desempeño de las actividades humanas mediante el desarrollo de la comunicación, no se debe olvidar que el trabajo de los diseñadores es portador de valores sociales y no solo de información como se ha reflexionado históricamente. Esta dimensión hace que se atienda también a los valores que se trasmiten mediante el trabajo que, participando activamente de esta sociedad donde el individualismo es el valor reinante, se vacía de contenidos y lo menos que hace es colaborar al desarrollo humano. Para encontrar alternativas a lo planteado es indispensable buscar en distintos territorios, aunque nos lleven al borde de los límites como menciona Ledesma, donde el diseño pueda actuar y brindar todo su potencial enfrentando problemas de mayor complejidad que los que ahora tiene. Pocos son los casos en que el análisis, la reflexión y la experimentación llevan al diseñador a un plano conceptual que lo coloque en una posición de liderazgo de su medio y provoque un cambio sustancial que impacte en la sociedad en ese ámbito y aporte elementos de innovación. ¿Por qué no lo han logrado? Porque simplemente no lo han sabido hacer. (Salinas, 2005: 54)

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1.1.2

Función social del diseñador

Hablar sobre la función social del diseño y específicamente del diseñador, sin duda, genera tensiones y posiciones diversas, hay muchos profesionales que piensan que la función social del diseño es una de las razones del por qué el diseño está en crisis. Afirman que si se dejara de pensar tanto en cómo cambiar el mundo se dedicaría mayor tiempo a pensar en cómo vender mejor el diseño. Hay otras posturas que ponen toda la responsabilidad en los hombros del diseño, le culpan de todos los males sociales y por lo cual le comprometen superlativamente a ser la panacea del cambio. Estas posturas, un tanto extremas, reviven siempre en la escena del diseño y aunque no estén del todo equivocadas es indiscutible que la avanzada crisis social, cultural y medioambiental que vivimos actualmente nos exige de manera urgente repensar la disciplina.

Al plantear este importante rol social que el diseño tiene en la cultura, nos sentimos muchas veces impotentes al no poder reorientarlo a otro ámbito que no sea el de la empresa y el mercado de consumo. De igual manera la posibilidad que tienen la mayoría de diseñadores de ganarse la vida, accediendo a un sueldo adecuado en un ámbito que no sea el comercial es poco posible aún por lo cual, todas las reflexiones realizadas, se mantienen generalmente sólo en los libros o presentes en las actividades voluntarias e independientes de varios diseñadores o pequeños grupos convencidos de que pueden aportar de otras formas a construir una sociedad diferente.

Aquí se cita el trabajo de varios artistas y diseñadores como Andrea Zttuf, Krzysztof Wodiczko, Atelier Van Lieshout, Lucy Orta, Antoni Miranda entre otros, quienes han incorporado en sus obras o productos posturas críticas a los aspectos sociales y medioambientales, estos trabajos han sido valorados pero muchos de ellos finalmente

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han llegado a ser sólo piezas y objetos de museo. De forma permanente también se han venido desarrollando proyectos sociales alternativos durante los últimos años que, haciendo uso de la publicidad, el marketing y las nuevas tecnologías han llamado la atención social.3

Probablemente este tipo de manifestaciones todavía no ha generado impactos positivos a gran escala y ha afectado al desarrollo de políticas de cambio social en los estados pero se empieza a mirar que cada vez más y más ciudadanos de todo el mundo se suman a apoyar y contribuir comprometidamente con ellas. Se constituyen en un esfuerzo importante y en este trabajo se las valora y reconoce pero se propone alternativamente otro camino para promover la función social del diseño. Se piensa que al integrarlo de manera participativa con las organizaciones de la sociedad civil y específicamente con las ONGs4 donde pueda aportar soluciones y construir procesos para resolver las necesidades cotidianas puede ser un camino también viable y posible de ampliarse. Al parecer podrían ser el único camino viable según Norberto Chaves, quien señala:

Se mencionan los trabajos de Bárbara Cruger, Rebeca Méndez, Chaz Maviyane y al proyecto Diseñando para el otro 90% (www.other90.cooperhewitt.org/) para el cual diseñadores, ingenieros, arquitectos, estudiantes, profesores y personas interesadas en los problemas sociales de todo el mundo están desarrollando alternativas accesibles en costo y producción. Su objetivo es poder incrementar el acceso a la comida y al agua, la energía, educación, salud, labores sustentables y transporte sin impacto ecológico por parte de la mayoría de personas con mayores necesidades en el mundo que son el 90%. Otro proyecto interesante, es la convocatoria realizada en la Web por el sitio G8 Rally, un sitio asociado a la organización Make Poverty History (Haz que la pobreza sea historia) que presentó una idea original, y una ejecución de alta calidad en tecnologías Flash. El sitio es una “manifestación virtual”, destinada inicialmente a apoyar la manifestación física que se realizó durante la cumbre de 2005 del G8 en Edimburgo, pidiendo por un compromiso de los países más poderosos para aliviar la situación de extrema pobreza en que sus políticas económicas dejaron a varios países. En este sitio se puede ver una gráfica totalmente nueva para este tipo de campañas, acompañadas de la excelente idea de crear una Edimburgo virtual y ubicar en ella muñequitos con pancartas, que representen a todos los participantes de la manifestación virtual con sus mensajes. (Gez, 2005) Las ONGs forman parte de las organizaciones de la sociedad civil (OSC): componen y se denominan también tercer sector, el cual “se manifiesta como un conjunto de iniciativas autónomas y organizadas para la gestión y promoción de valores y bienes sociales. Se autodefinen negativamente en relación con el Estado (en tanto no gubernamentales) y en relación con el mercado (en tanto no lucrativas). Se lo identifica como un espacio ocupado por una trama de asociaciones voluntarias tales como: sociedades de fomento, fundaciones, colectividades, clubes, sociedades de beneficencia o caridad, foros de opinión, entre otras. (Enz ed. al. 2006: 15)
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Ausentes esas realidades, la famosa “función social del diseño” es pura fantasía o un discurso perverso, de tipo compensatorio, destinado a paliar la culpa de “trabajar para el sistema”. El protagonista del diseño social son las organizaciones sociales que lo hacen posible y no el “diseñador comprometido” que inventa soluciones que nadie le pide o nadie puede implementar. Y, aún en el caso que se las pidan, es importante que se despoje, es decir, que sepa adaptarse a otras modalidades de trabajo porque de no ser así, llevará al campo del trabajo social los contaminantes provenientes del crudo mercado. (Chaves, 2001: 52) Si bien se acuerda con Norberto Chaves en parte de esta sentencia, se piensa que los esfuerzos que se puedan hacer de manera individual también contribuirán a transformar la tarea del diseño y su empleo positivo en beneficio de la humanidad. De igual manera no se pretende abusar con pretensiones egocéntricas ni protagónicas; se tiene claro que: No se pueden dar respuestas absolutas ni desde el diseño ni desde el diseñador, pero sí podemos seguir siendo quienes alertemos la continua necesidad de replantear caminos alternativos. … Que ésta sí sea una misión del diseñador: ser estratégico y no dejarnos arrastrar al abismo. No resignemos esa capacidad que sí poseemos, creyendo que sólo debemos ser operarios de la tecnología o coordinadores obedientes en la planificación de la comunicación. Si bien no podemos resolver los problemas del mundo, sí podemos hacer las pancartas que alerten sobre ellos y evidenciar la fuerza que hay en la necesidad de un mundo mejor. (Raimundi, 2007: 1) De esta manera, evitando tener valores sobredimensionados y con actitud reflexiva, nos adentramos con este proyecto en el campo de las organizaciones de la sociedad civil como se ha mencionado y en específico en las ONGs. Se considera que el trabajo en o para ONGs, que varios diseñadores ya han venido proponiendo como alternativa, es un camino totalmente viable. Para comprender mejor este panorama se intenta delinear a grandes rasgos la organización actual de la sociedad en que vivimos y donde se pueden visualizar de manera general tres grandes sectores como son: el estado, las empresas y las organizaciones de la sociedad civil.

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Es en estos espacios donde se intentará definir las posibles funciones y actividades complejas en que el diseño gráfico puede involucrarse de manera participativa y por supuesto asumir todas las exigencias que se hagan presentes en post de que su acción se desempeñe en armonía y para el logro de los propósitos colectivos.

No se quiere dejar de mencionar que también en el sector de las empresas donde las nuevas exigencias políticas, sociales y medioambientales se están empezando a hacer presentes, el diseño también deberá replantear su función social inevitablemente. Aquí podrá convertirse, de igual manera, en un actor fundamental para lograr el cumplimiento y difusión de la responsabilidad social empresaria, como otro camino importante para salir de la crisis actual mencionada.

Finalmente se puede afirmar que la concepción sobre la función social del diseño con que se parte en este trabajo, es la que se orienta a la posibilidad de contribuir de una manera visible y real a reducir la brecha que genera la llamada sociedad de bienestar5 de los países desarrollados o centrales sobre los países de tercer mundo o periféricos. Se hace urgente pensar, desde todos los ámbitos y no sólo desde el diseño, en una sociedad donde sólo su desarrollo sostenible, le permitirá generar justicia y equidad social en plena armonía con el medioambiente.

Estado de bienestar: E. Andersen define el estado del bienestar como el "modelo de estado que interviene en la vida económica y social para alcanzar cotas de política social y calidad de vida. Su intervención se sustenta en los principios de justicia e igualdad social y pluralismo político como inspiradores de todas las actuaciones". Pero la sociedad del bienestar necesita de la prosperidad económica, y ésta parte de una situación de privilegio de los países desarrollados. Este desajuste genera restos que se quedan fuera de las redes sociales y económicas (tanto fuera como dentro del territorio), por lo que existe una mayoría adaptada y minorías marginadas para las que los mecanismos son insuficientes. Por otro lado, en un mundo que rebasa las fronteras de los estados-nación, lo que se consigue afecta más pronto o más tarde a la globalidad. La bonanza económica de los países desarrollados se construye sobre la explotación de otros países. (Fuente: www.edu365.cat/aulanet/)

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1.1.3

El diseño gráfico en las ONGs

El diseño gráfico, una profesión tradicionalmente basada en la praxis, se ha tornado generalmente en un oficio más que en una disciplina, principalmente por su cualidad artística y técnica y su escasa reflexión teórica como se ha mencionado. Involucrado el diseño en las organizaciones sociales, cumple un rol vinculado ineludiblemente a la comunicación y sus procesos y donde, sólo su desarrollo profesional le permitirá contribuir de muchas otras formas a los propósitos organizacionales. Su papel en este contexto tiene fundamental importancia y para avanzar de manera firme en las reflexiones sobre el quehacer práctico, no se deben descuidar las ideas y preocupaciones a priori muchas veces ya superadas históricamente. Se revisarán a continuación algunas concepciones importantes que sobre el diseño gráfico se tienen; varias concepciones ya se han ido exponiendo y otras se irán haciendo a lo largo de este trabajo. Partir de una definición del diseño gráfico que permita con claridad enfrentar este proyecto exige reflexionar sobre sus cualidades y distintos enfoques que, después de haber confrontado y superado distintas visiones existentes permite plantear las siguientes reflexiones:

a. Se considera más adecuado el empleo general de las palabras diseño gráfico que diseño de comunicación visual. Se considera válida la propuesta de Jorge Frascara (2006), quien menciona que el hablar de diseño gráfico refiere permanentemente al producto o resultado y no a la actividad lo cual es perjudicial pero, es también importante la reflexión de Luciano Cassisi (2008), quien propone que, el incorporar el sentido de comunicación al diseño gráfico es muy ambicioso pretendiendo creer que la comunicación visual se puede diseñar cuando realmente se produce en el momento en que un producto gráfico entra en la interacción con las personas. Por lo expuesto se
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concibe al diseño como una actividad proyectual responsable y consciente de su papel dentro de la comunicación más que como el resultado o producto pero sin restarle importancia a su origen y evolución cómo arte y técnica se propone superar esta dicotomía y trascender el discurso a Diseño gráfico para la comunicación visual.

b. El hablar del diseño gráfico como actividad nos orienta a definirla principalmente como proyectual, intencional y dinámica que, separada al inicio de la ejecución o concreción como producto gráfico, considera durante su proceso todas las variables de forma simultánea para que en el momento final cuando se tangibiliza, pueda funcionar de manera eficaz. En el contexto de las organizaciones sociales se insiste en su cualidad para organizar y desarrollar procesos de participación humanos que muchas veces no se orienten a producir productos gráficos tangibles sino más bien la construcción, organización y fortalecimiento del desarrollo de la comunicación. De esta manera la visión del diseño se exige ampliarse también. Diseñar es coordinar una larga lista de factores humanos y técnicos, trasladar lo invisible en visible, y comunicar. Diseñar implica evaluar, implementar conocimientos, generar nuevos conocimientos y usar la experiencia para guiar la toma de decisiones. (…) Diseñar implica planificar para obtener un propósito específico perseguido. (Frascara, 2006: 23) c. Con respecto al cliente, quien es el que le da el sentido al diseño de acuerdo a algunas posturas, toma aquí otro matiz, pues el diseño se emplea sin objetivos de consumo o ganancias económicas que produzcan utilidad. El objetivo es la mejora de la calidad de vida y afectar a cambios de conducta en post de un bienestar individual y colectivo por lo cual las concepciones de cliente y a la vez de usuario se eliminan. De esta manera nace otra percepción para el proceso de diseño donde su accionar se involucra en un ambiente donde todos los actores son considerados participantes, mientras avancemos en el trabajo iremos definiendo los roles de acuerdo a esta propuesta.
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d. Tomando en cuenta los aspectos mencionados hasta aquí y conscientes que el proceso de diseño parte de una necesidad y emplea todo su potencial para desarrollar una solución eficaz, se quiere superar en este trabajo la visión ejemplificada claramente por José Luís Giménez en la figura 1(Giménez, 2005: 120) donde el diseñador participa como mediador del proceso de comunicación y no se involucra mas allá de entender el pedido y generar el producto de manera eficaz. El diseño tiene claramente una perspectiva funcional y utilitaria.

e. Para emprender otro tipo de manifestaciones del diseño gráfico en las ONGs debemos tener en cuenta los aspectos y características de su cualidad estratégica e innovadora en cuanto a metodología y pensamiento, esto le exige a los diseñadores a cambiar la percepción de su tarea. El diseño pertenece al campo del dominio de lo artificial como aclara Víctor Margolin (2005), pero ampliar su acción al campo de lo cultural lo hace de manera indiscutible desarrollar una visión interdisciplinaria y sistémica. El tomar esta visión dentro del diseño obligará también a “pensar en un modelo holístico de diseño, uno que nos pueda ayudar a entender cómo encajan unas con otras las diferentes
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actividades del diseño dentro del entorno humano.”(Margolin, 2005: 15). Sin duda es un reto y exigencia nueva lo que se plantea en esta parte pero es necesario como ya se ha insistido en repensar el diseño y el trascender en su concepción y visión sobre sí mismo y dentro de estos contextos particulares. Una de las mayores dificultades metodológicas de la práctica de la profesión es la necesidad de prestar atención simultánea a todas las dimensiones diferentes que comprende y a las interacciones entre ellas. (…) El diseño de comunicación visual es más una interdisciplina que una disciplina. (Frascara, 2003: 16-17) Dentro de este escenario, el diseñador gráfico debe, no sólo como mediador sino también como participante, colaborar en el desarrollo de la comunicación logrando combatir el rol pasivo y de consumo de la comunicación mediática. Deberá lograr comunicar de manera eficaz la cultura presente en las organizaciones y que se reflejada de muchas formas. Los recursos técnicos y expresivos los debe armonizar con la realidad particular de estos espacios, encontrar los elementos que construyan la identidad será una tarea exigente a la cual deberá responder con gran sensibilidad. Aprender y entender su misión y visión, escuchar las palabras sencillas y profundas de cada participante o registrar el más espontáneo y colorido dibujo plasmado, serán los ingredientes esenciales con que cuente el diseñador para construir los mensajes. Desarrollar una particular estética gráfica que refleje y comunique eficazmente la realidad de las organizaciones le exigirá permanentemente al diseñador deshacerse de las modas y estereotipos foráneos difundidos ampliamente en los medios y la publicidad y los que han sido aprendidos muchas veces en las aulas también. Aunque vivimos en un mundo que se está volviendo cada vez más global, todavía residimos en países diferentes y necesitamos aumentar nuestro propio sentido de lo que es importante en cada lugar en particular. …hay necesidad de crear productos locales específicos y medios de comunicación gráfica que sean buenos para las condiciones locales. En lugar de pensar exclusivamente en lo global, necesitamos prestar atención a las condiciones locales en las cuales trabajamos. (Margolín, 2005: 34)

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Tradicionalmente el diseño de la identidad gráfica que parte del logotipo constituye una de las principales funciones del diseño en las organizaciones y contribuye decisivamente a la estructuración de su imagen. El diseño del logotipo constituye el núcleo que se ampliará luego en el diseño de la papelería, trípticos, plegables, catálogos, volantes, afiches, comunicaciones varias, etc. Para delinear de manera general las grandes tareas que tradicionalmente cumple el diseñador gráfico en las organizaciones se presenta a continuación la propuesta de Frascara (2006), quien plantea básicamente cuatro: • Diseño para información El diseño para información incluye: diseño editorial (libros, revistas, diarios); tablas alfanuméricas (horarios, directorios, etc.); gráficos y diagramas (visualización de información abstracta cuantitativa u otra); cierto tipo de material didáctico (información en láminas murales); instrucciones (manuales de uso de aparatos o productos, reglas de juego); informes; programas; prospectos; exposiciones; paneles de control (sistemas de sonidos, cabinas de comando); señalización (símbolos, carteles, señales y sistemas); mapas y planos (sin llegar a la especialización de cartografía, arquitectura o ingeniería, que son problemas de diseño de comunicación visual no enfrentados por diseñadores gráficos); e interfaces para medios electrónicos…. Todo esto puede tener lugar en medios impresos, tridimensionales o electrónicos, pasivos o interactivos (juegos didácticos, CD Roms, páginas web) Diseño para persuasión El diseño persuasivo es el destinado a influir en la conducta del público e incluye tres líneas fundamentales: publicidad (comercial y no-comercial); propaganda (política e ideológica); y comunicaciones de interés social (salud, higiene, seguridad, prevención de accidentes, etc.) Diseño para la educación El diseño para la educación, si bien participa del diseño de información y persuasión, tiene también elementos originales que merecen atención especial. La educación no es reducible a la trasmisión de información. Esto es evidente si uno distingue educar de enseñar. El dúo enseñanza/aprendizaje involucra la adquisición de habilidades y conocimientos existentes, mientras que la educación se dirige al desarrollo de las personas. En educación la participación activa del usuario es indispensable…. Diseño para la administración El diseño para la administración es una clase aparte. No implica persuasión, información o educación en los sentidos expresados anteriormente, sino que contribuye a organizar ciertas comunicaciones en el interior de los sistemas administrativos. El diseño para administración incluye diseño de formularios,
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boletos de transporte entradas para espectáculos, memorándums, boletas de compra, remitos, organigramas, comunicaciones empresariales internas de todo tipo y , en una categoría un poco aparte, diseño de valores y seguridades, tales como billetes de banco, sellos de correo, etc. (Frascara, 2006: 121-146) Ahora bien, si retomamos lo propuesto en las primeras páginas y consideramos que todos los productos gráficos mencionados en las líneas anteriores nacen y solo toman sentido dentro de los procesos de comunicación de las organizaciones, la propuesta en este trabajo trasciende el rol del diseñador como proyectista al de gestor. Este rol demanda la comprensión de otros aspectos relacionados con la comunicación dentro de las organizaciones como son su concepción, diagnóstico y planificación; estos aspectos serán ampliados en el final de este trabajo pero desde ya se propone un campo de acción más amplio al habitual. Tomando en cuenta esta propuesta se plantea que el diseñador podrá diseñar proyectos, procesos y acciones que al finalizar muchos de ellos en herramientas gráficas responderán con mayor viabilidad y potenciarán los objetivos organizacionales con mayor eficacia. Esto sucede porque solo el hecho de involucrarse a mayor profundidad y empeñarse en comprender el funcionamiento de estos espacios permitirá que los resultados sean distintos y sobretodo estén acordes a las necesidades latentes.

Pensar la tarea proyectual desde la gestión hace que la cualidad performativa del diseño descrita anteriormente pueda concretarse metodológicamente con mayor facilidad, esto obliga a que los grandes empeños estético técnicos se regulen en equilibrio con los aspectos conceptuales y estratégicos. La creatividad será un recurso orientado a plantear innovadoras estrategias comunicacionales para lograr comunicar con mayor claridad los valores presentes en las organizaciones. El diseño gráfico de esta manera podrá convertirse en un elemento estratégico que permita optimizar también recursos y tareas.

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1.1.4

Un nuevo diseñador

Al diseño como disciplina, en las palabras de Joan Costa (2008), sólo se le puede exigir eficacia, debe lograr los propósitos para los que se utilice y su postura es inevitablemente neutral. En cambio el diseñador, es quién por supuesto debe tener una postura crítica sobre su rol y conciencia sobre las consecuencias de su trabajo. “Aunque los diseñadores producen toda nuestra cultura material y visual, sigue sin comprenderse profundamente su papel en la sociedad contemporánea.”(Margolin, 2005: 19). Para esto, como se ha mencionado, debe conocer y estar consciente del medio en donde él interactúa y en el espacio de las organizaciones sociales, donde se inscribe este trabajo, las condiciones particulares hacen que el profesional del diseño reflexione de forma permanente sobre sus valores humanos y concepciones profesionales.

Eduardo Viggiano (2004), asevera con gran determinación que el diseñador dispuesto a cambiar de actitud debe inicialmente despojarse de prejuicios, mantener un criterio amplio y una mirada crítica. Plantea que se necesita comprender que el individualismo con que se ha formado el diseñador durante los últimos 50 años, enfocado principalmente en aspectos formales más que en cognitivos y comunicacionales, no le permiten ni siquiera trabajar en equipo, además afirma: • • • • • • Somos simples practicantes de un oficio, por tradición. Somos obreros y cuentapropistas, por condición. Somos prestadores de servicios, por profesión. En el entorno del artista, nuestro lugar debería estar en el de quien barre el atelier. No Somos ni debemos ser el artista. En el entorno del poeta, debemos ser quien distribuye las letras de sus poemas sobre las hojas de un libro. No escribimos el contenido de sus poesías. En el entorno del empresario, somos al igual que tantos otros quien intenta contribuir desde su rol a la venta exitosa de sus productos. Y vamos subidos al carro de sus políticas comerciales. No somos el eje de ese carro. No fijamos las políticas de ninguna empresa. Somos un engranaje más, pequeño y a veces prescindible, de esa poderosísima abstracción que mueve al mundo llamado capitalismo.(Viggiano, 2004: 8-9)

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Después de la reflexión planteada por Viggiano, definir el perfil de un nuevo profesional en el campo de las organizaciones sociales exige en primer lugar que su compromiso se enfoque principalmente con lo común y no solo en lo individual, con ética profesional o mejor dicho bioética profesional y una posición política definida dentro del escenario mundial para transformar la tarea del diseño. Si esto se consigue, las posibilidades de desarrollo, de innovación metodológica en la disciplina, de difusión y desarrollo de la cultura local será un aporte dentro de la sociedad actual llena de desencanto y perplejidad. La posibilidad de participar de la construcción de otras realidades que no sean las del mercado y del consumo sin duda enriquecerá a la profesión y al diseñador ya que sus cualidades humanas se desarrollarán inevitablemente. Esa es la tarea más compleja, trabajar en las dimensiones humanas del profesional, en sus valores y concepciones, en su ética y compromiso.

Baquero J. y Flórez B. (2005), definen las cualidades del diseñador participativo y mencionan que: • Debe asumir un rol activo y dirigente • Romper el esquema tradicional y limitante de ser un simple mediador entre los actores de la comunicación • Ante todo ser un gestor, motivador y orientador del proyecto participativo • Plantear relaciones humanas de tipo horizontal y no vertical • Ser un promotor de la cultura visual propiciando la creación de estereotipos positivos para la comunidad • Tener un pensamiento colectivo y sensibilidad social. • Humildad para ganar la confianza de los participantes (bajarse del ego) • Disposición total para trabajar en un equipo interdisciplinario • Ser un pedagogo para facilitar la participación, planeando talleres, secciones o pruebas donde imparta conocimientos básicos e instrucciones técnicas para que la comunidad acceda al conocimiento compartido • Respetuoso y comprensivo • Mente abierta al cambio. (Baquero, J. y Flórez, B., 2005: 11)

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El diseñador inserto en las organizaciones sociales necesariamente deberá integrarse a una dinámica distinta y ésta le exigirá seguramente sobrellevar la angustia y sensación de caos y desorden que le producirá el no contar con un programa y planificación de diseño elaborada minuciosamente o con un cliente que le proporcione un programa bien elaborado para empezar su trabajo. Aquí su función le exigirá ser proactivo, deberá proponer proyectos, desarrollar soluciones, imaginar nuevas respuestas y potenciar su creatividad descubriendo la riqueza de las relaciones humanas que existen en estos ambientes. Participar activamente desempeñando otros roles y funciones que muchas veces serán totalmente diferentes al de diseñar, le permitirán de igual manera enriquecer su tarea de diseño más que desorientar su función.

Estas reflexiones presentadas pueden generar rechazo y apatía de muchos pero, para tranquilidad de pocos, lo que se intenta es cambiar, aunque sea por un instante, la mirada a la otra vereda, se intenta sobretodo dar sentido a la búsqueda del bien hacer, de la ética y tranquilidad de trabajar haciendo diseño aportando a una sociedad mejor. No se persigue revivir las emblemáticas tareas emprendidas en los tiempos del constructivismo ruso o querer de forma romántica revolver las páginas de los inicios de la disciplina vividas en la Bauhaus o en la Escuela Superior de Ulm; el objetivo planteado es encontrar alternativas posibles que puedan convivir con las que nos brinda el sistema. Se espera contribuir a clarificar y abrir más el camino para quienes seguir creyendo en el diseño, que enriquece a pocos y empobrece a muchos, obligados de alguna manera a ganarse la vida diseñando, no encuentran alternativas. Finalmente, como Viggiano menciona, los diseñadores somos parte de este sistema llamado capitalismo y en el cual, si podemos elegir, será un privilegio que ciertamente demandará otras exigencias como volver a creer en la humanidad.

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1.2 Las ONGs y sus procesos de comunicación
1.2.1 Características y demandas en los contextos actuales

Las ONGs tienen un papel cada vez más importante en las sociedades democráticas, mantienen un funcionamiento con principios éticos y sustentables y se constituyen en una alternativa viable para paliar las necesidades vitales de la población más vulnerable. Estos espacios trabajan para cristalizar los propósitos de bienestar colectivo, y proponen formas de organización que hacen posible el acceso a la salud, educación, cultura, justicia, economía, ecología y desarrollo de las personas y sus comunidades. No se pretende de manera equivocada justificar la despreocupación e incumplimiento del estado de su función principal al plantear a las ONGs como alternativa. Pero en nuestros países de América Latina donde la emergencia social es alta y se necesitan cubrir urgentemente las necesidades básicas que los estados debilitados y lentos en respuesta no logran, se hace muy necesario el funcionamiento y desarrollo de estos espacios. En los últimos veinte años el Estado se deshizo de muchas de sus funciones tradicionales a través de desregulaciones y privatizaciones…El estado que se retira deja, en cierto sentido, un vacío que debe ser llenado por otros actores (Hupperts, 2005: 54). Ahora, la responsabilidad por generar cambios recae con mayor fuerza sobre los ciudadanos, las empresas y el Tercer Sector, pero considerando que en los países en vías de desarrollo la ciudadanía no está todavía bien organizada y no ejerce una democracia directa se necesitan de instancias como las ONGs para generar iniciativas a esta crisis. Dentro del panorama global, las ONGs al parecer no pudieran tener mucha participación e incidencia en la transformación social porque son pocas de acuerdo a la demanda existente, el presupuesto económico que manejan es reducido y su funcionamiento en muchos casos no es eficiente. Los indicadores existentes evidencian que esto ha

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empezado a cambiar, F. Gahndar, integrante del Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sustentable indica: Se estima que las ONG canalizan más del 15% de la ayuda internacional para el desarrollo (…). Se puede predecir que, durante los próximos veinticinco años, estas ONG contarán con más recursos para ampliar sus actividades, afianzarán su poder y se expondrán a un mayor grado de comparación competitiva. Estarán más organizadas, tendrán mayor conocimiento de la función y del funcionamiento de los medios, una participación más activa y estarán más conectadas por Internet. (Hupperts, 2005: 55).

Alianzas estratégicas Al contrario de lo que sucedía en los años 80, las organizaciones sociales empiezan a desarrollar alianzas estratégicas llamadas Partnerships6 con entidades gubernamentales, empresas y otros sectores. Este tipo de alianzas representa una alternativa importante7 y se están apoyando desde los gobiernos ya que “durante la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sustentable en Johannesburgo (2002), la cooperación entre actores sociales fue propuesta como una de las estrategias centrales para alcanzar un desarrollo sustentable” (Hupperts, 2005: 56)

En algunos sectores los partnerships todavía generan dificultades en los procesos de negociación ya que exigen principalmente que la filosofía, los intereses y principios de los participantes coincidan. También demandan del conocimiento del otro actor involucrado, de sus capacidades y herramientas por lo cual se debe insistir en cumplir

Se habla de partnership cuando existe una cooperación estructural entre una empresa y una ONG en uno o más de los tres terrenos de la actividad empresarial sustentable (recursos humanos, medio ambiente, ganancia). La forma y el contenido de estos partnerships pueden diferir mucho. Se utilizan diversos términos para la cooperación entre empresas y ONG, tales como “cooperación estratégica”, “alianzas” (“estructurales”), “iniciativas de actores múltiples”….la cooperación basada en patrocinio no debe estar incluida en el término partnership (Hupperts, 2005: 53) Estas alianzas han demostrado ser exitosas en determinadas experiencias por ejemplo en el 2002 la compañía Holandesa TPG – TNT, que es la más importante en servicios logísticos y correo del mundo, se alió con el Programa Mundial de Alimentos (WFP), que forma parte de las Naciones Unidas, proveyéndole en forma gratuita sus conocimientos logísticos para ayudar a combatir el problema alimenticio.(Hupperts, 2005: 56)
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estos requerimientos para poder fortalecer las alianzas. Hupperts menciona que en las ONGs se puede observar las siguientes falencias en su trabajo con las empresas: • • • • • Las ONG no poseen conocimientos, o muy pocos, sobre el funcionamiento del empresariado; Las ONG no tienen experiencia con el comercio o la producción; Las ONG no piensan lo suficiente en el interés económico empresarial; Pocas ONG poseen un análisis integral de la Responsabilidad Social Empresaria o de la sustentabilidad. Se concentran en un tema o en una parte del tema. Existen enormes diferencias culturales entre las ONG y las empresas. Las ONG funcionan de una manera más parecida al Estado, con muchas deliberaciones y desarrollo de la política. Su ritmo es mucho más lento. (Huppers, 2005: 92)

En este contexto los requerimientos para la colaboración entre actores son un aspecto importante que se debe seguir desarrollando pero, indiscutiblemente estas alianzas se están constituyendo en un camino posible para salir poco a poco de la crisis social, cultural y medioambiental existente.

Cambio de paradigma En el informe que SustainAbility8 presentara en 2003 sobre la ONG del Siglo XXI plantea de manera revolucionaria sobre la responsabilidad que se prevé puedan tener las ONGs para civilizar los mercados. Afirman que deben constituirse en actores fundamentales para potenciar los mercados y lograr una transición de inteligencia de mercados a mercados inteligentes y así combatir la crisis que ha provocado el consumismo salvaje. La tesis se centra en buscar una solución viable para civilizar al Capitalismo a través de los mercados los cuales se están convirtiendo en canales legítimos para el cambio social. Este cambio estratégico que muchas organizaciones no gubernamentales puedan impulsar dentro del sistema, de igual manera tendrá profundas

Consultora internacional independiente sobre temas de sustentabilidad, e investigación sobre la evolución de las relaciones entre las empresas y la sociedad civil, y particularmente entre las empresas y las ONG. www.sustainability.com

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implicaciones para las iniciativas de múltiples grupos de interés que tienen como finalidad un cambio económico y social positivo. Georg Kell, Director Ejecutivo del Pacto Mundial de Naciones Unidas sostiene: Una de las principales razones de este cambio proviene de la concepción de que muchos de los problemas actuales requieren respuestas de múltiples grupos de interés. Además, se hace necesario, dada la supremacía de las demandas en los mercados, que los agentes sociales se pongan al día en los fundamentos del mercado actual con el fin de alcanzar sus objetivos. (SustaintAbility, 2003: 3) A continuación se resumen varios aspectos que menciona SustainAbility dentro de esta nueva visión y que generarán un creciente interés para las prioridades de las ONGs, sus estrategias, su rendición de cuentas y sus modelos de negocio por lo cual deberán: • • • • • • Integrarse al sistema progresivamente, la globalización será un factor que contribuirá a sus fines. Ocuparse de las soluciones que se lograrán a través de los mercados Trascender de instituciones a redes. Lograr que los patrocinadores sientan que es una buena inversión su apoyo y no que es parte de los sentimientos de ira o culpa. De comunicaciones mediante slogans con un único asunto a comunicaciones multidimensionales. Deberán adoptar mejores prácticas con respecto a la transparencia, rendición de cuentas y gobierno organizativo.

Además se prevé que deberán gestionar cuatro áreas de riesgo y oportunidad que son: • • • • Rendición de cuentas Transparencia Financiación Códigos de conducta

A estas cuatro áreas, producto de un análisis FODA, plantea deberán integrar una quinta tensión: El compromiso con las empresas y los mercados. El visualizar este escenario para las ONGs nos permite dentro de este proyecto orientar los propósitos de la comunicación con claridad. Se anticipa que el diseñador como gestor podrá tener aquí responsabilidades importantes para atender estas demandas priorizando los propósitos fundamentales de las organizaciones; esto podrá tornarse en una tarea aparentemente contradictoria pero que hoy se hace cada vez más necesaria.
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1.2.2

La acción comunicativa como marco de la comunicación organizacional

Reflexionar sobre la comunicación en las organizaciones nos convoca en esta instancia a profundizar en el ámbito de la comunicación desde una perspectiva más amplia que es la teoría social. De esta manera se acude a la teoría de la acción comunicativa del filósofo alemán Jurgen Habermas como un marco de referencia importante pues nos permite comprender el rol fundamental de la comunicación en la construcción del cambio social y develar algunas paradojas del sistema en que funciona. Para Habernas el cambio social solo es posible en la medida que los sujetos participantes pueden llegar a consensos mediados simbólicamente por la comunicación. Estos consensos son producto de la acción comunicativa de los sujetos soportada en su racionalidad9 y que posibilitan de antemano el entendimiento de las partes. Habermas define: El concepto de acción comunicativa presupone el lenguaje como un medio dentro del cual tiene lugar un tipo de procesos de entendimiento en cuyo transcurso los participantes, al relacionarse con un mundo, se presentan unos frente a otros con pretensiones de validez que pueden ser reconocidas o puestas en cuestión. (Habermas, 1999: 143)

Es así que podemos concebir a la acción comunicativa como una negociación mediada por el lenguaje para la construcción de consenso, un proceso cooperativo de interpretación, o la racionalidad orientada al entendimiento. La construcción de sentido y subjetividad individual de cada actor se hace posible solo en la medida que genera acuerdos con los demás actores en los contextos socio-históricos concretos. La acción comunicativa orientada al entendimiento permite que cada actor plantee su pensamiento mediante los actos de habla en forma de argumentación10 y logre que su pretensión de
La racionalidad tiene que ver menos con el conocimiento o con su adquisición que con la forma en que los sujetos capaces de lenguaje y acción hacen uso del conocimiento” (Habermas, 1999: 24) 10 Llamo argumentación al tipo de habla en que los participantes tematizan las pretensiones de validez que se han vuelto dudosas y tratan de desempeñarlas o de recusarlas por medio de argumentos. Una argumentación contiene razones que están conectadas de forma sistemática con la pretensión de validez de la manifestación o emisión problematizadas. (Habermas, 1999: 37)
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validez sea aceptada o no por los otros actores mediante un proceso racional de evaluación de esos argumentos.11 Pero las pretensiones de validez12 deben estar soportadas por una estructura racional que permita construir los argumentos susceptibles de evaluación, de esta manera, “sólo la verdad de las proposiciones, la rectitud de las normas morales y la inteligibilidad o correcta formación de las expresiones simbólicas son, por su propio sentido, pretensiones universales de validez que pueden someterse a examen en discursos. (Habermas, 1999: 69). Desde un punto de vista semántico, los actos de habla pueden estar formados por oraciones descriptivas, o de constatación, normativas o de justificación, evaluativos o de juicio de valor y explicativas. Pero en el mundo social, al decir de Habermas, no se puede pretender construir verdades universales, estas sólo aparecen en apariencia pues son producto del consenso y aceptación de discursos que promueven el entendimiento de los actores en momentos

Nuestras consideraciones pueden resumirse diciendo que la racionalidad puede entenderse como una disposición de los sujetos capaces de lenguaje y de acción. Se manifiesta en formas de comportamiento para las que existen en cada caso buenas razones. Esto significa que las emisiones o manifestaciones racionales son accesibles a un enjuiciamiento objetivo. Lo cual es válido para todas las manifestaciones simbólicas que, a lo menos implícitamente, vayan vinculadas a pretensiones de validez (o a pretensiones que guarden una relación interna con una pretensión de validez susceptible de crítica). Todo examen explícito de pretensiones de validez controvertidas requiere una forma más exigente de comunicación, que satisfaga los presupuestos propios de la argumentación Las argumentaciones hacen posible un comportamiento que puede considerarse racional en un sentido especial, a saber: el aprender de los errores una vez que se los ha identificado. Mientras que la susceptibilidad de crítica y de fundamentación de las manifestaciones se limita a remitir a la posibilidad de la argumentación, los procesos de aprendizaje por los que adquirimos conocimientos teóricos y visión moral, ampliamos y renovamos nuestro lenguaje evaluativo y superamos autoengaños y dificultades de comprensión, precisan de la argumentación.(Habermas, 1999: 42-43) Si prescindimos de la corrección formal de la expresión simbólica utilizada,(inteligibilidad) el actor que en el sentido indicado se oriente al entendimiento, tiene que plantear explícitamente con su manifestación tres pretensiones de validez, a saber: la pretensión — de que el enunciado que hace es verdadero (o de que en efecto se cumplen las condiciones de existencia del contenido proposicional cuando éste no se afirma sino sólo se «menciona»); — de que el acto de habla es correcto en relación con el contexto normativo vigente (o de que el propio contexto normativo en cumplimiento del cual ese acto se ejecuta, es legítimo), y — de que la intención expresada por el hablante coincide realmente con lo que éste piensa. El hablante pretende, pues, verdad para los enunciados o para las presuposiciones de existencia, rectitud para las acciones legítimamente reguladas y para el contexto normativo de éstas, y veracidad para la manifestación de sus vivencias subjetivas.(Habermas, 1999:144)
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socio históricos particulares. Los consensos alcanzados pueden convertirse en normas pero no pueden pretender convertirse en verdades universales. Los valores culturales, a diferencia de las normas de acción, no se presentan con una pretensión de universalidad. Los valores son a lo sumo candidatos a interpretaciones bajo las que un círculo de afectados puede, llegado el caso, describir un interés común y normarlo. El halo de reconocimiento intersubjetivo que se forma en torno a los valores culturales no implica todavía en modo alguno una pretensión de aceptabilidad culturalmente general o incluso universal. De ahí que las argumentaciones que sirven a la justificación de estándares de valor no cumplan las condiciones del discurso. (Habermas, 1999: 39) Ahora bien, si profundizamos en los contextos socio-históricos donde se promueve la acción comunicativa, se pueden encontrar dos grandes esferas: El mundo de la vida13 compuesto por el mundo objetivo, el mundo social y el mundo subjetivo o individual y el sistema, ambos se encuentran en interacción y modificación permanente. Habermas concibe la sociedad simultáneamente como sistema y mundo de la vida. Mientras que el sistema integra las reglas, la organización, las instituciones y las relaciones de poder en general, el mundo de la vida está formado por las iniciativas y aspiraciones individuales, como las inclinaciones en el lenguaje psicológico, la demanda en el lenguaje económico y el ejercicio de las libertades públicas en el lenguaje político. La perspectiva dual de la Teoría de la Acción Comunicativa nos permite analizar las interacciones entre sistema y mundo de la vida de forma que éstas no siempre se rijan por una forma de acción con arreglo a fines o se hallen bajo el control de los sistemas. Así, Habermas pretende recuperar el protagonismo de la acción humana en relación a la fuerza homogeneizadora y estructurante de los sistemas y demostrar cómo las personas son capaces de guiar su acción en base a intereses comunicativos. (Ayuste, 1999: 65)

El mundo de la vida aparece como un depósito de auto evidencias o de convicciones incuestionadas, de las que los participantes en la comunicación hacen uso en los procesos cooperativos de interpretación (la tradición cultural compartida). Pero sólo cuando se tornan relevantes para una situación puede este o aquel elemento, pueden determinadas auto evidencias ser movilizadas en forma de un saber sobre el que existe consenso y que a la vez es susceptible de problematización (…) El mundo de la vida es, por así decirlo, el lugar trascendental en el que hablante y oyente se salen al encuentro; en el que pueden plantearse recíprocamente la pretensión de que sus emisiones concuerden con el mundo (con el mundo objetivo, con el mundo subjetivo y con el mundo social) y en que pueden criticar y exhibir los fundamentos de esas pretensiones de validez, resolver sus disentimientos y llegar a un acuerdo. (Habermas, 1999b: 176 – 179)

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El considerar a la acción comunicativa como herramienta de consenso en la interacción humana nos permite entender a la comunicación como un elemento emancipador que mediante la construcción del mundo de la vida pueda también generar transformaciones en el sistema por ejemplo promoviendo la democracia y la solidaridad como valores permanentes e inalienables. Esa tensión entre las dos esferas debería permitir un equilibrio social pero actualmente el sistema extralimita sus funciones y el capitalismo mediado por el poder y el dinero logra alienar la condición humana. Los sistemas tienden a colonizar los aspectos más íntimos de la vida humana en su intento de homogeneización social a través del dinero y el poder como medios que dominan las relaciones de intercambio y que limitan el desarrollo integral del “mundo de la vida”, pero éste contiene elementos suficientes para incidir en la evolución de estos sistemas. (…) La diversidad del mundo de la vida contrasta con la uniformidad de los sistemas. Por ello la relación que se establece entre ambos no es una relación libre de tensiones, sino todo lo contrario (Ayuste, 1999: 70)

La cosificación del sujeto se hace presente desde el mismo instante en que su acción laboral se deviene en mercancía y el sistema termina por asignarle distintos roles al sujeto como por ejemplo de trabajador y consumidor frente al subsistema económico, cliente (usuario de servicios) y ciudadano frente al subsistema político, estudiante frente al sub sistema educativo y en muchos casos en el sector social se le termina por asignar el rol solo como beneficiario. Es así, que en la gran mayoría de interacciones comunicativas la posibilidad de mantener la condición de sujeto pleno de sentido se ve trastocada. Este ha sido señalado por Roxana Fantín (2009), como uno de los puntos esenciales y de partida al construir una concepción de comunicación distinta en las organizaciones sociales, la concepción del otro en su rol fundamental como sujeto pleno de sentido.

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Si la comunicación permite lograr definiciones comunes de cualquier situación para dentro de ellas perseguir metas individuales, sin fines egoístas o instrumentales, esto beneficia al grupo y a cada individuo. Al grupo en medida que se fortalece y logra conseguir sus objetivos de mejor manera y al individuo en medida que le permite construir el sentido de sí mismo y su realización. En otras palabras, se puede considerar al proceso de socialización como un proceso de individuación que funciona de manera simultánea en medida que se logran consensos en base al entendimiento de los sujetos por medio de la comunicación. Así, la comunicación vista como un elemento emancipador podría pretender como fin máximo lograr construir un mundo de la vida racionalizado en donde se sometería los mecanismos del sistema a las necesidades de los individuos asociados mediante el consenso.

Este planteamiento nos exige entender a la gestión de la comunicación en las organizaciones como adecuada solo en media que promueva la construcción compartida de significados mediante el entendimiento y el consenso. Esta será en definitiva la función principal y aunque no es fácil generar consensos porque no existen situaciones ideales de comunicación14, pues el sistema contamina todo y la posibilidad de mentira, manipulación o coerción están presentes todo el tiempo; solo el hecho de generar espacios de real participación, potencia la posibilidad de llegar a definiciones que se adapten a las necesidades de cada organización cohesionando de mejor manera al grupo, fortaleciendo el clima interpersonal y potenciando el desarrollo individual.
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Habermas, señala a los siguientes los elementos constitutivos de una situación comunicativa ideal: - Que cada participante con capacidad para actuar pueda intervenir libremente en la situación. - Que cualquiera de las partes tenga permiso para cuestionar una aseveración del otro. - Que cualquiera de las partes tenga permiso para hacer libremente una aseveración. - Que cualquiera de las partes tenga permiso para expresar sus propias actitudes, deseos y necesidades. - Que ninguna de las partes pueda ejercer coerción para limitar ninguno de los permisos antes mencionados (Herrero et al, 2005: 17)

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La comunicación organizacional Diariamente los seres humanos participamos y realizamos una gran cantidad de actividades dentro de una organización; la escuela, la universidad, la oficina, el negocio, la asociación, la familia, etc., son algunos ejemplos de ellas y ciertamente muchas veces nacemos, nos desarrollamos y morimos en su interior. Estos espacios se constituyen en fuente de satisfacción de las necesidades de cada uno y es aquí donde la comunicación organizacional tiene sentido. Cumple su función al posibilitar que las interacciones entre los participantes y con el contexto permitan, en mayor o menor grado, el cumplimiento de los propósitos organizacionales y de las necesidades individuales. Esta es su cualidad estratégica en las organizaciones pues construye y realimenta a la organización de manera simultánea mientras posibilita también la socialización de los individuos en búsqueda de construcción de significados compartidos como de sentidos propios. Para Fernández (1991), a la comunicación organizacional se la puede concebir de tres maneras: - Como fenómeno que se da naturalmente en toda organización y por lo cual representa al conjunto de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio. - Como disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones, y entre las organizaciones y su medio. - Como un conjunto de técnicas y actividades15 encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y

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Desde este tercer enfoque, la comunicación organizacional puede dividirse en: comunicación interna, cuando los programas están dirigidos al personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros), y en comunicación externa, cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios

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su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. (Fernández, 1991: 31) Todas estas concepciones se interrelacionan indudable y son igualmente válidas porque permiten visualizar la comunicación desde distintos ángulos pero en este trabajo al proponer al diseñador como gestor de la comunicación se pone énfasis en la tercera concepción por su carácter más pragmático. Desde el campo de la gestión se involucra directamente con las técnicas y actividades pero se insiste, que no se debe desatender el estudio permanente del fenómeno comunicacional y las concepciones de partida. Es necesario mantener la coherencia con el propósito fundamental de la comunicación orientada al entendimiento y donde las técnicas y actividades más de tipo instrumental se desarrollen solo en medida que fortalezcan la construcción participativa y los acuerdos colectivos

Finalmente, pensar la comunicación en las organizaciones desde la perspectiva de la acción comunicativa y desde los enfoques descritos permitirá subordinar la eficacia de las intervenciones al valor de integrar las voces de toda la comunidad con el objetivo de desarrollar un proyecto plural y participativo en función del contexto socio histórico actual de los integrantes. Para esto se necesita previamente que la organización se aclare sobre el proyecto comunicativo que quiere desarrollar, definiendo conjuntamente su plan de acción (gestión) y estrategias, de tal forma que la racionalidad instrumental quede supeditada a ese acuerdo general que tiene como base la racionalidad comunicativa. El mundo de vida y el sistema podrán ponerse en equilibrio viablemente.

de comunicación, etc) A su vez, la comunicación externa comprenderá las relaciones públicas y la publicidad. (Fernández, 1991: 32)

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1.2.3

Integrar la comunicación, un camino para fortalecer la imagen de las organizaciones.

Si consideramos que la comunicación forma un conjunto de mensajes en las instituciones, éstas necesitan ineludiblemente comunicar de manera integrada y unitaria a todos sus miembros para transmitir lo que la organización es en realidad. Hoy en día existe una fuerte tendencia a agrupar lo que antes estaba disperso en materia de comunicación organizacional, la comunicación interna, las relaciones públicas y la publicidad empiezan a dejar de concebirse como entes aislados, como esfuerzos separados y, a veces como rivales, para entenderse cada vez más como parte integral de una estrategia común de la organización” (Fernández, 1991: 5-6) Desde este punto de vista la comunicación de las ONGs no debe ser emitida de forma independiente por los participantes y voluntarios sino a través de sus representantes, ya que lo contrario se traduciría en distintos modos de comportamiento en los públicos generando confusión sobre la imagen institucional percibida. De esta manera, planificar estratégicamente para integrar la comunicación tendrá como objetivo “lograr la síntesis entre la imagen proyectada y la imagen deseada” (La Porte, 2006: 68) La comunicación interna, la externa, las relaciones públicas, la publicidad y la publicidad institucional16 son las áreas que competen a la comunicación organizacional y su integración exige inicialmente un cambio de mentalidad al definir los propósitos y acciones organizacionales en una estrategia comunicativa global clara y sólida.
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1. Comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo y logro de los objetivos organizacionales. 2. Comunicación externa es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios. 3. Relaciones públicas son el conjunto de actividades y programas de comunicación efectuados por cualquier organización para crear y mantener buenas relaciones con sus diferentes públicos externos, y para proyectar ante ellos una imagen favorable. 4. Publicidad es el conjunto de mensajes emitidos a través de diferentes medios de comunicación masiva, que buscan promover o incrementar la venta de los productos o servicios de la organización. 5. Publicidad institucional es el conjunto de mensajes emitidos a través de diferentes medios de comunicación masiva que persiguen evocar en el público una imagen favorable de la organización. Se considera entonces, como un instrumento de las relaciones públicas. (Fernández, 1991: 32)

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Tomar en cuenta los grupos de personas que participan de distintas formas en las organizaciones es una tarea fundamental para plantear las estrategias; pensar en las instituciones similares con quien se mantiene relaciones, los empleados, voluntarios, autoridades civiles y sanitarias, destinatarios de los servicios, comunidades donde actúa la institución, donantes, etc., debe lograrse manteniendo vínculos de calidad, de armonía y participación permanente que superen la concepción de la mera transacción y permitan fortalecer la imagen de la organización. La comunicación institucional se dirige a las personas y grupos del entorno social de la institución y por lo tanto, toda organización debe hacer un elenco de cuáles son sus públicos – incluido el interno-, es decir, los conjuntos de personas homogéneas con las que se relaciona. Es imprescindible definir qué tipo de vínculo tiene con cada uno de ellos, para producir un determinado tipo de comunicación. (La Porte, 2006: 69) A continuación, en la figura 2 se presenta un resumen gráfico sobre los aspectos que componen la comunicación desde una visión corporativa.

(Krozelj, 2006: 126) 38

Mantener una concepción de comunicación integrada y estratégica en las organizaciones exige tener un pensamiento holístico y sistémico, este tipo de pensamiento permitirá desarrollar una planificación de la comunicación que tome en cuenta las dimensiones real y simbólica en que actúan las organizaciones. Articular los mensajes entre lo que la institución es y produce con lo que el público piensa, cree y dice de ella es el objetivo principal de la construcción de la imagen y aquí las comunicaciones serán fundamentales para lograr este propósito. La imagen es lo que resta en la experiencia emocional colectiva cuando todo ha sido dicho, realizado, consumido y olvidado en la marea del trajín diario… Pero la imagen es también la misma fuerza que impulsa este ciclo siempre renovado, siempre vuelto a recomenzar a su alrededor. Es como en la magia, el círculo del eterno retorno. (Costa, 2006: 19) Se acompaña a continuación la definición que Joan Costa da sobre imagen empresarial, se aclara que en su propuesta la concepción del término empresa es distinta, así, en el caso de las organizaciones sociales él las llama empresas sociales. De igual forma cabe aclarar que el hablar de imagen empresarial o corporativa no se refiere directamente a la imagen visual de estas sino a la imagen mental que proyectan. Aclarado lo anterior se adjunta la definición: “La imagen de empresa es la representación mental, en el imaginario colectivo, de un conjunto de atributos y valores que funcionan como un estereotipo y determinan la conducta y opiniones de esta colectividad” (Costa, 2006: 53)

En medio de las reflexiones anteriores se quiere también profundizar sobre el rol que el diseño gráfico desempeña en la construcción de la imagen en las organizaciones ya que dentro del conjunto de mensajes que constituye la comunicación organizacional, una gran parte de ellos son visuales por lo cual en el contexto del sector social es importante mantener una postura crítica y tomar en cuenta que:

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Sus efectos, se superponen a los de las acciones cotidianas que desarrollan los receptores de sus mensajes, en cada uno de los grupos o comunidades a los que pertenecen. Y configuran una experiencia que tiende a apartar a las personas de su entorno socio-cultural tradicional, al ponerlas simultáneamente en contacto con esquemas de valores y modelos de comportamiento homogéneos. El diseño constituye en sí, una de las fuentes más importantes de imágenes o estereotipos de marcas y nombres. Estas representaciones mentales colectivas, que por su fuerte carga emotiva canalizan o hacen converger aspiraciones y deseos, activan miedos o temores, promueven o inhiben comportamientos. (Blanco, 1995: 1) Es necesario actuar con mucha responsabilidad en la planificación de los mensajes visuales, se deberá utilizar el diseño para crear mensajes creativos y eficaces que promuevan una cultura participativa y solidaria sobre la enorme cantidad de comunicaciones que circulan cotidianamente a nuestro alrededor que promueven otros valores. En la actualidad, la información audiovisual ha ganado importancia dentro de los procesos de comunicación y hay que tomarla en cuenta como un instrumento importante pero sin olvidar que en las organizaciones sociales su responsabilidad mayor debe ser el afectar al conocimiento, las conductas o actitudes de la gente en forma positiva, en post de su bienestar y desarrollo. De igual manera hay que tomar en cuenta: Es un hecho que en la construcción de la imagen pública de las organizaciones intervienen en gran medida las imágenes visuales, los elementos icónicos, sígnicos y textuales, simbólicos, figurativos y cromáticos. (…) Pero también es evidente que la imagen pública de las empresas e instituciones no es un producto exclusivamente de mensajes visuales, sino de un conjunto de causas de percepciones y sensaciones diversas, que es preciso estudiar (Costa, 2006: 37) Reflexionando sobre la imagen que proyectan y construyen las organizaciones sociales mediante su comunicación interna y externa se incluye a continuación las conclusiones de la investigación realizada por la Profesora Patricia Núñez de la Universidad Complutense de Madrid quien menciona que existe: • Ambigüedad en los discursos de los diferentes miembros directivos expresados en sus mensajes sobre la visión, misión e identidad de la organización.

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Los discursos no son coherentes en todos los planteamientos, es decir, en el discurso de los líderes, el discurso de los mensajes y el discurso mediático no se sigue una misma línea. Estas comunicaciones son contradictorias en muchos casos y se centran en la táctica olvidando la estrategia. Los participantes en este estudio comparten una imagen de las organizaciones relacionada con la solidaridad, la ecología, el desarrollo, pero no reaccionan igual cuando individualizamos a cada una de las organizaciones ni, en la mayoría de los casos, saben describir su actividad, salvo en las más conocidas Los públicos también perciben, en algunos casos, a estas entidades como "organizaciones empresariales", en cuyo caso la valoración no es positiva. En la sociedad española se desconfía normalmente de las ONG porque: • Realizan acciones de marketing social orientadas a captar fondos fortuna. • Su presencia mediática construye negativamente su imagen Las ONG necesitan una reforma profunda en sus estrategias comunicativas que trasmita de manera coherente el sentido de la organización a sus diferentes públicos, que son muy distintos. En general, no tienen diseñadas dichas estrategias base de su comunicación. En las ONG que poseen un departamento específico de comunicación (34%), las funciones que se desempeñan en dicho departamento se reducen a funcionar como gabinete de prensa, relaciones con los medios, pero no planificación corporativa. Es necesaria una profesionalización de la comunicación en dichas entidades, aunque hay algunas como Intermón o Ayuda en Acción que sí realizan a largo plazo dicha planificación, pero no es el caso de la mayoría. Los mensajes deben dar una sólida imagen a la opinión pública y no sólo intentar movilizar sentimientos, sino trasmitir la realidad de la organización y la situación del tercer mundo, lo cual junto con lo que hemos apuntado antes mejorará en gran manera su reputación corporativa. La imagen corporativa es fundamental estratégicamente para crear una diferenciación frente a otro tipo de organizaciones y conseguirá a largo plazo una mayor participación de todos los públicos (Núñez, 2002: 1-4)

• •

Finalmente si consideramos que la imagen que proyectan las organizaciones es una imagen psicosociológica y se encuentra en la cabeza de la gente, tenemos que saber que la única manera de gestionarla indirectamente es mediante el significado que proyecten las acciones y comunicaciones de dichos espacios de forma integrada y coherente. Y, estos significados estarán referidos directamente a los valores simbólicos comunicables.
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1.2.4

Algunos aspectos adicionales de los procesos de comunicación en las ONGs

La comunicación dentro de las ONGs cada vez va tomando mayor importancia y se está constituyendo en uno de sus pilares fundamentales. La comunicación produce acción y en este sentido su vital importancia radica en la posibilidad de incorporar valores a la sociedad. En las ONGs sus tareas vitales son: consolidarse como espacios de participación ciudadana, difundir su accionar e informar de manera permanente a la sociedad sobre la necesidad de su acción fundamental en la construcción de una cultura de valores, solo los valores que se incorporan tienen vigencia y pueden recrearse en acciones cotidianamente. Aquello que se comunica se conoce y eso da la oportunidad de que alguien se interese. Aquello que se ignora imposibilita cualquier accionar. Si la ciudadanía desconoce que existen estructuras organizadas intermedias que trabajan sobre determinados temas –entre ellos los valores-, es poco probable que se vea orientada a participar en ellas. (Enz et. al, 2006: 36) Para cumplir este objetivo se necesita realizar una cuidadosa planificación de estrategias y tácticas y no reducir esta intención a campañas por ejemplo, se debe procurar mantener un trabajo sostenido en el tiempo y dentro de una cultura de comunicación permanente. “Los medios de comunicación no quedan fuera de este escenario en el que será fundamental discutir sobre su rol, ya que en muchos casos estos son hoy paradójicamente - los exponentes de una cultura del disvalor.” (Castro, 2006: 37) De acuerdo a las experiencias de varias ONGs, el desarrollo de la comunicación de manera planificada y organizada permite fortalecer la cultura de la solidaridad logrando: • Poner en movimiento el engranaje de la ayuda social, dando a conocer las problemáticas sociales que enfrenta.”Hacer visible la realidad” • • • Funcionar como nexo entre los participantes activos, nuevos y futuros. Trascender el espontáneo gesto solidario a un compromiso más permanente. Como producto final lograr la justicia elemental.
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Por otro lado, dentro de las organizaciones sociales es importante mantener un clima agradable para construir las relaciones adecuadas, para conversar, encontrar resultados colectivos positivos y lograr que los procesos comunicacionales17 se fortalezcan. La conversación es el principal medio por el cual se produce la comunicación y se mantiene la vinculación con los distintos participantes. Hay que considerar que los beneficiarios directos en las organizaciones sociales son también considerados stakeholders18 por lo cual son un grupo de interés que merecen especial atención.

El construir conversaciones inteligentes y penetrantes dentro de un clima de confianza permitirá obtener un ambiente propicio para el desarrollo sinérgico de la organización. Para esto se deberá presentar los razonamientos de la forma más visible y comprensible posible e invitar a los demás a cuestionarlos y exponer alternativas (Alegación). De igual forma se deberá estar atento a los interlocutores prestando toda la atención posible de forma respetuosa y activa, preguntar lo que realmente queremos conocer y asegurarnos de haber comprendido bien los mensajes (Indagación.) De esta manera las conversaciones nos permitirán: • • • • • Construir confianza en las relaciones. Explorar oportunidades. Arribar a mejores conclusiones. Tomar adecuadas decisiones. Establecer planes de acción.
17

Cuando nos referimos a la relación entre comunicación y prácticas sociales es preferible utilizar el concepto de procesos comunicacionales, en lugar de hablar lisa y llanamente de la comunicación. La utilización de este concepto pretende guardar coherencia con una concepción de la comunicación que se apoya sobre todo en las relaciones y en las interacciones entre los sujetos que son sus actores. (Uranga, 2006: 39)

18

Stakeholders es un término sin traducción al español, que señala a todos los grupos que, además de los accionistas, están interesados, preocupados y que tienen que ver directamente con la organización: clientes, empleados, proveedores, comunidad y el gobierno local. Toda organización tiene tres stakeholders básicos: sus clientes, los accionistas y el personal. (Stern et al., 2005: 250) En este contexto como se ha mencionado tomarán diferentes roles como benefactores, beneficiarios y personal activo que son considerados de manera general como participantes. Se los puede encontrar también en alguna bibliografía como grupos de interés.

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• •

Encarar obstáculos y solucionar problemas. Mediante el proceso comunicacional, aprender en equipo. (Stern et al., 2005: 251)

La conversación exige que de forma consciente y reflexiva tengamos claro lo que perseguimos y por otro lado que utilicemos equilibradamente las técnicas de alegación e indagación. El no llevar una conversación de forma reflexiva y detenida nos puede llevar a obtener inferencias equivocadas y generar un clima de tensión pues siempre las emociones están presentes en los procesos comunicacionales. Hay que tener presente que “No siempre estamos equivocados, pero si podemos afirmar que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta” (Stern et al., 2005: 252) Las organizaciones deben especializarse en los aspectos comunicacionales en todos los sentidos, con coherencia; han de desarrollar las competencias conversacionales. El alto rendimiento de las conversaciones en las organizaciones es todavía discreto en general, y no parece mejorar de forma espontánea; diríamos que la explosión del trabajo en equipo, en la década pasada, habría contribuido a mejorar al aprendizaje y a la perseguida sinergia organizacional si se hubiera practicado mayor nivel conversacional. Nos parece que la mejora en esta disciplina pasa por técnicas de desarrollo y comprensión de la importancia del lenguaje y conversaciones generadoras de confianza, además de la inteligencia emocional y el cambio cultural, permanentes y dinámicos. (Stern et al., 2005: 253) El contexto social en donde se insertan las organizaciones sociales demanda la búsqueda de alternativas para responder en cierto grado a esas exigencias. Las ONGs tienen que buscar el camino para convertir las ideas en acciones concretas, así surge el interrogante: ¿cómo poder mejorar la calidad en los procesos de las organizaciones por medio de la comunicación y lograr que las ideas se cristalicen en acciones? Stern nos plantea una metodología centrada en la trilogía pensamiento-ejecución-acción que se apartada de la concepción tradicional del lenguaje: emisor – receptor y considera al lenguaje, como medio y afirmación de la existencia del ser humano.

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Para que se concreten las ideas en acciones se demandan de sistemas de procesamiento de información para que las personas ejecuten sus diferentes roles y actividades, una red de comunicaciones orientada a lograr que los miembros de la organización se sientan identificados y procesos de información mediante los cuales se traten las conversaciones, decisiones y operaciones coordinadas que integran una red de procesos. Así se podrá generar compromisos surgidos de las conversaciones adecuadas que permitan el mejor funcionamiento de la organización. Muchas veces la comunicación interna se asociada equivocadamente al sistema de comunicación que emplea la organización pero es parte de la estrategia comunicativa general y se centra en crear la atmósfera de confianza adecuada para que el rendimiento en el trabajo se promueva y los procesos de información eficaz también.

Ahora bien, tomando en cuenta estos aspectos podemos analizar cómo se puede integrar un sistema de comunicaciones en las organizaciones considerando los aspectos internos y externos. Enfocándonos inicialmente en los aspectos internos podemos identificar al personal, su cultura compartida, sus valores y creencias con relación a la organización, sus productos sociales y beneficios. La gente que pertenece a la organización comunica y es importante que se tome en cuenta este recurso por el impacto que puede lograr en los participantes o beneficiarios externos, esto es de gran valor. Otros elementos de la comunicación interna son: los afiches, y carteleras, la disposición de las instalaciones y oficinas de atención, uniformes, atención telefónica, e-mail, web, correspondencia, vehículos y demás factores que estén en contacto con los beneficiarios o participantes externos.

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Los elementos externos son los recursos de comunicación que la organización utiliza de forma masiva o personalizada para estar en contacto directamente con los beneficiarios, con los benefactores o patrocinadores y posibles partnerships. Dentro de las organizaciones podemos encontrar la promoción de eventos, convocatorias a asambleas y trabajos comunitarios, campañas de motivación, etc. y se pueden integrar estratégicamente algunos que el marketing comercial propone como: la promoción de ventas, el merchandising, la difusión, el Marketing directo, la publicidad, los eventos especiales. Otros elementos del sistema de comunicaciones externo son: Relaciones Públicas, BTL, Sponsoring, Prensa, Propaganda, Publicity, Creación de marca e imagen, Web, Identidad institucional, Concursos y aplicaciones.

De forma viable se pueden utilizar estos dispositivos en las organizaciones sociales que junto con los internos permitan fortalecer los procesos comunicativos y transformar las ideas en acciones. Lo esencial será definir las necesidades y construir un plan estratégico de manera participativa y que involucre en lo posible a todos los actores. No se debe olvidar que la lógica es distinta a la del mercado por lo cual los objetivos no pueden orientarse de manera unidireccional desde la institución hacia afuera, o investigando afuera para tomar las decisiones en el interior, se plantean procesos horizontales conjuntos de dinámica y realimentación permanente.

Como se ha visto, integrar la comunicación debería convertirse en uno de los principales objetivos en las organizaciones y aquí también es donde se propone que el diseñador gráfico pueda adoptar a la gestión como función ampliada para lograr este propósito. La adecuada planificación que parta de un diagnóstico profundo permitirá contribuir a que la comunicación se fortalezca y por supuesto la cultura organizacional también.

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Capítulo II
El diseñador gráfico como gestor de comunicación en las ONGs 2.1. El enfoque de gestión y nuevas tareas para el diseñador

2.1.1. Experiencias de diseño orientadas a la gestión Reflexionar sobre la práctica profesional realizada durante los últimos años en y para organizaciones sociales ha sido mencionado, en el inicio de este trabajo, también como un motivo importante de su desarrollo. De esta manera, a continuación se describe varias experiencias realizadas durante los últimos años en donde siempre se pensó en cómo gestionar el diseño para lograr mejorar el proceso metodológico y además que los productos gráficos respondan mejor a las necesidades de los contextos organizacionales. El participar en una organización social cambió el rol profesional desde el inicio, el papel común del diseñador como mediador se transformó en el de participante y esto exigió una complejidad mayor a tomar en cuenta para la implementación exitosa del diseño. Se describe a continuación tres aspectos de la gestión que se pudo vivir: la gestión de una estrategia, del proceso y de la implementación del diseño.

Gestión de la estrategia de diseño En la Unidad Educativa de INEPE de Ecuador, existe la necesidad permanente de mantener una comunicación fluida entre los maestros y los padres de familia para: garantizar el conocimiento de indicaciones e informaciones institucionales, lograr el mejor seguimiento de tareas de los alumnos y recibir también sus sugerencias, deseos e informaciones. El mecanismo que se emplea generalmente cuando se necesita enviar alguna comunicación a los padres es el reparto a los alumnos de hojas volantes impresas que en lo posible se pegan en su cuaderno de notas para asegurar su destino pero que, por aspectos de tiempo y atención, muchas veces se pierden y no llegan a cumplir su
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objetivo final. Por otro lado, para el seguimiento y cumplimiento de las tareas se demanda la revisión permanente de los padres por lo cual se motiva a que los estudiantes apunten e informen sobre sus responsabilidades de manera cotidiana; pero, dentro de la experiencia vivida, el incumplimiento de tareas a veces rebaza lo esperado. Finalmente la posibilidad de participación permanente de los padres se reduce a notas que envían cuando se necesita justificar faltas del alumno, otorgar permisos o informar sobre situaciones particulares por lo cual, no se posibilita contar con todos los aportes que pudieran hacer para realimentar el proceso educativo.

Teniendo en cuenta el problema descrito y atentos a la necesidad de mejorar los procesos comunicacionales, se sumó la posibilidad de que los padres de familia y estudiantes cuenten con una información permanente sobre la institución y los compromisos que demanda su participación además la posibilidad por este medio de fortalecer la imagen institucional. La asamblea de profesores reunidos al término del año lectivo, propuso como una alternativa de solución el empleo de un cuaderno o agenda institucional para los alumnos donde se contemplen todos estos aspectos. En este proceso se participó activamente para lograr promover esta solución pero no se ha podido implementar todavía por la necesidad de atender otros objetivos estratégicos de la institución. Como proceso para desarrollar una estrategia que lleve a una posible solución fue interesante sobre todo por la participación amplia de los profesores.

Dentro de los aspectos que se deben considerar en el caso de emprender el desarrollo de este proyecto como solución viable, deberían incluirse las características de los distintos grupos que utilizarían la agenda, sus necesidades y expectativas, como se promovería para que su uso se realice de la manera óptima y, por supuesto, cómo lograr que cada

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año se mantenga el proceso y se realimente. Sin entrar todavía en los aspectos del proceso y de la implementación del diseño como el decidir los contenidos, el lenguaje gráfico o los costos, las reflexiones realizadas hasta aquí nos exigen tomar en cuenta varios aspectos que al parecer no tienen que ver con las preocupaciones del diseñador pero que en un ambiente de gestión participativa exigen su total involucramiento.

Si se toma en cuenta cómo se desarrollan generalmente este tipo de productos, lo primero que se puede evidenciar es que los estudiantes, quienes son los que utilizarán este producto cotidianamente, no participan activamente ni son tomadas en cuenta totalmente sus necesidades y expectativas. De igual manera las necesidades y requerimientos se proporcionan de manera vertical desde la dirección o el responsable del proyecto, y el diseñador, que generalmente no está involucrado en la institución, trata como mediador de emplear su intuición y creatividad para con destreza técnica generar la solución que posiblemente se adecúe a la necesidad estética y funcional primaria.

Gestión del proceso de diseño Se describe a continuación el proceso de diseño de la revista institucional de INEPE desarrollada en el año 2005. Esta revista tuvo como objetivos fundamentales dentro de la planificación estratégica de la institución a los siguientes: difundir la historia y los distintos proyectos que se desarrollan en la organización, plantear al país una revista que investigue y abra el debate y diálogo en torno a los procesos de innovación en educación existentes, crear una red de experiencias en torno al tema de educación que construyan reflexiones y propongan cambios producto de sus experiencias particulares y poder difundirlos por medio de la revista. Se propuso como posibilidad el lograr

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distribuir 2000 revistas a un costo simbólico de 2 dólares, para lo cual se construyó una base de datos de las experiencias y grupos de profesores a quienes se iba a hacer llegar el material.

Para el desarrollo del proceso de diseño, inicialmente se constituyó un equipo de personas distribuyendo funciones de contenidos, corrección de textos, edición, selección de imágenes, diseño y diagramación. Las distintas funciones se coordinaron en equipo sobrellevando inicialmente otras funciones desarrolladas en la institución por lo cual en algunos momentos los tiempos se aplazaron y las actividades a cumplir dentro de un cronograma previsto se postergaron también. Desde el inicio se desarrollo una propuesta gráfica aprobada de manera participativa en las asambleas con el consejo directivo y en donde permanentemente se decidían los cambios y los contenidos que debían integrar el proyecto editorial.

Dentro del proceso de diseño se definió inicialmente el tamaño (A4), la extensión (100 páginas), su encuadernación, cantidad de texto e imagen (50 y 50%), estructura para la diagramación del texto y variables de tamaño para la implementación de las imágenes. De igual manera se definió las fuentes tipográficas a utilizar, aspectos de pié de imagen, numeración, encabezados, títulos y subtítulos, etc. La identidad de la revista se desarrollo dentro de una propuesta de imagen que se integre al de la institución, se trabajo en el nombre de la revista (Arcilla) y se desarrollo un logotipo acorde al concepto que se quería trasmitir y que tomara en cuenta la identidad institucional desarrollada hasta ese momento. El desarrollo de la portada tuvo un especial énfasis para lograr comunicar los propósitos de la revista y motivar desde el primer instante a leerla. En la diagramación se tomaron en cuenta todos los aspectos tecnológicos

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necesarios para garantizar que en el momento de la implementación del proyecto no se tengan inconvenientes con los respaldos de textos e imágenes, colores, tipografías, etc.

La selección de imágenes de igual manera requirió de un largo proceso para lograr contar de forma interesante la historia de los 20 años de vida institucional en uno de sus artículos y reflejar la esencia de los procesos institucionales en los demás contenidos también. Muchas fotografías fueron retocadas digitalmente por su antigüedad y por supuesto el trabajo de redacción, corrección y estilo editorial tuvo permanente atención contando con los mejores profesionales para llevar adelante esta tarea. Se puede

mencionar aquí el placer por haber trabajado con reconocidos periodistas y escritores del país quienes le imprimieron al estilo de redacción de la revista una excelente calidad. El proceso de diseño de la revista fue extenso, el lograr consolidar poco a poco todas las ideas y aportes que enriquecían al trabajo demandó permanentes ajustes y correcciones pero siempre brindando satisfacción por la forma que iba adquiriendo.

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El proceso vivido generó muchos aprendizajes y experiencias a nivel institucional y profesional, cada equipo involucrado cumplió sus funciones dentro de lo planificado y los resultados esperados fueron los conseguidos. Fue muy emotivo el lanzamiento que se realizó de la revista en junio de 2005 por la expectativa que generó en el público. El desarrollo de una estrategia para la distribución, el financiamiento y recaudación de costos, canales para mantener el diálogo e incorporar los aportes de los lectores, construcción de un equipo permanente para escribir los contenidos, fotografía y diseño han sido los elementos más complejos de consolidar en este proceso. Es así, que no se ha podido mantener la revista en el tiempo pero, como experiencia inicial, fue importante para la vida institucional y para los equipos involucrados en el proyecto.

Gestión de la implementación del diseño Muchas veces las ideas pueden ser muy buenas pero para que se conviertan en acciones o productos y sean factibles de realizarse dependerán de las decisiones de diseño que se tomen en esta etapa. Es importante tomar en cuenta todos los factores que determinan el desarrollo de los proyectos de diseño que se plantean inicialmente como alternativas de solución. Para lo cual, se propone analizar los siguientes aspectos como posibles factores que condiciones la toma de decisiones para la implementación exitosa: • • • • • • • Presupuesto Tiempo Viabilidad tecnológica Equipo de trabajo Aspectos ecológicos Accesibilidad. Cultura organizacional

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Sin duda en el contexto de las organizaciones sociales el factor económico condiciona permanentemente las decisiones y al contar con un presupuesto reducido se piensa muchas veces que no se podrán desarrollar soluciones de calidad. Aquí, muchas veces, es donde se centra la decisión fundamental para la implementación de soluciones de diseño pero contrario a lo expuesto, dentro de un clima de comunicación lo fundamental será encontrar alternativas que permitan conseguir los objetivos planteados.

Al exponer otro caso vivido en INEPE de Ecuador, se hace énfasis en los aspectos de implementación y su evolución en el diseño y elaboración de los informes que se envían a los padrinos que patrocinan a la institución. Estos reportes son un medio de comunicación permanente sobre la realidad, desarrollo y evolución de cada uno de los estudiantes apadrinados y sobre el proceso institucional vivido durante un lapso de tiempo determinado. Además permiten mantener los lazos de fraternidad en un clima de gratitud por el apoyo recibido ya que se constituye además en un porcentaje importante del presupuesto para el funcionamiento institucional.

Inicialmente se proyectó el diseño de los reportes en forma de un tríptico con formato A4 e impresión full color. Durante varios años se envió a la imprenta para realizar su impresión y acabados pero siempre se consideró el cómo reducir los costos de impresión pues al no imprimir en grandes cantidades, la tecnología offset no representaba posibilidades de ahorro. Tampoco se veía posible la impresión a nivel de oficina empleando tecnología de inyección a tinta porque las conclusiones indicaban que no se producía ahorro también y además los tiempos de elaboración aumentaban pues se debía sumar esta función a alguna persona.

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Tomando en cuenta esta necesidad, y unida a otras como la urgencia de adquirir una nueva máquina copiadora, se llegó a determinar que la posibilidad de adquirir una impresora copiadora laser color de gran volumen iba a posibilitar resolver muchos de estos problemas. La compra del equipo se llevó a cabo y después de cumplir un proceso de capacitación con el equipo responsable, se incorporó inmediatamente la producción de los reportes de apadrinamiento en cantidades específicas y de acuerdo a las necesidades de comunicación institucionales.

El incorporar esta tecnología posibilitó también ampliar el proceso de diseño ya que las fotos que se adjuntaban anteriormente de forma manual, esta vez se incluían de forma digital ahorrando también costos de rollos y revelados. Además la posibilidad de personalizar las impresiones permitió asociarlas con el manejo de una base de datos que en el área administrativa se desarrolló para imprimir los textos automáticamente y reducir los tiempos. De esta manera la posibilidad de orientar mayores esfuerzos al etiquetado, revisión de tarjetas y materiales adicionales para el envío se hizo posible tomando en cuenta el gran volumen de informes (3500) que se envían de dos a tres veces al año.

Reflexionando sobre el desarrollo de este proyecto, se puede evidenciar de alguna forma un proceso de gestión donde el diseño participó de forma integral desde el inicio tomando en cuenta el objetivo específico determinado para resolver una problemática y necesidad de comunicación dentro de la planificación institucional. La determinación de la estrategia para reducir los costos, exigió investigar alternativas, cotizar equipos y hacer calculo de precios considerando la viabilidad y financiamiento para comprar el equipo, esta actividad se desarrolló en continua coordinación con el director de la

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institución. Los aspectos del proceso de diseño y, por supuesto, su implementación final también se debieron ir ajustando para lograr que todos los elementos funcionen sistémicamente y obtener una solución eficaz esperada. Aparentemente es sencillo realizar el diseño de un informe pero su proceso se complejiza en relación a la cantidad, tecnología, tiempos, equipos, funciones, conocimientos, etc. Sin tener datos específicos sobre el ahorro en costos alcanzado, sí se logró principalmente gestionar todo el proceso de la elaboración del informe de una manera óptima. Este proceso exigió en buena manera capacitar y formar equipos, delegar tareas de diseño, promocionar funciones y sobretodo generar un sistema de organización que permita mantener el proceso en medida de lo posible cuando existan cambios y ausencias de alguna persona o los recursos necesarios cambien.

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Para finalizar, es importante reflexionar sobre las tareas que se ha expuesto aquí y que de alguna manera permiten evidenciar la posibilidad de que el diseño pueda contribuir de maneras concretas en las organizaciones sociales. Se hace necesario para esto ampliar la visión de los diseñadores a estos espacios donde existen infinidad de problemas y necesidades, donde pueden emplear las cualidades del diseño. En estos espacios se podrá contribuir de muchas formas, cambiar la mirada de hacer diseño en un clima de participación permanente y donde seguramente las cualidades humanas del diseñador se verán fortalecidas y desarrolladas. Estoy convencido de que nuestro pensamiento se prepara de una forma diferente que el de otras actividades. El pensamiento del diseñador tiene un ejercicio para ver simultaneidades en planos distintos, para pensar en capas y fundirlas luego en visiones de un resultado final. Podemos trabajar en distintos plazos de tiempo sobre un mismo tema sin ser publicistas, podemos optimizar mensajes al seleccionar los elementos del imaginario social que exhibimos, podemos invitar a planificar y prever. Podemos ser pioneros en metodología y ampliar los marcos de referencia en los temas que se tratan. En definitiva, podemos pensar diferente. (Raimundi, 2007: 4) A continuación, se profundiza en aspectos generales de la gestión de la comunicación ya que la intensión es ampliar el horizonte para que el diseñador pueda cumplir una función más compleja sin querer reducir o desestimar por supuesto su función específica en el proyecto de diseño como se ha descrito. La investigación en esta etapa se empeña en conocer las concepciones más generales sobre la gestión de la comunicación en las organizaciones y que roles y funciones puede cumplir el diseñador gráfico. Como se ha planteado, los productos gráficos forman parte de procesos de comunicación estratégicos en las organizaciones y es, en estos procesos, donde se plantea que el diseñador pueda cumplir la función de gestor.

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2.1.2. Gestión administrativa y gestión participativa. Como se ha mencionado, actualmente se considera a las organizaciones sociales como espacios adecuados y pujantes para mejorar la calidad de vida de la comunidad en donde se insertan, pero cada vez se enfrentan a mayores exigencias y conflictos cotidianos que resolver para poder lograrlo. Son numerosos los problemas que las atraviesan y su origen se encuentra, muchas veces, en los valores predominantes en el sistema que contaminan su funcionamiento excesivamente. Cuando la competencia, la eficiencia y la productividad son las diosas de este tiempo, muchas veces no quedan alternativas y solo es posible compensar la falta de capital, tecnología, capacitación y sobre todo participación con el trabajo “urgente”, no consensuado, de los pocos miembros activos de la institución. Los ideales que le dan razón de ser a la entidad se contradicen con las actitudes cotidianas, pequeñas pero permanentes, que se van dando en la interacción entre los miembros del grupo (Barín et. al., 2003: 6) Estas concepciones promovidas actualmente por el sistema tienen su origen en el desarrollo de la revolución industrial a comienzos del siglo XX cuando las teorías de comportamiento organizacional, fundadas en las teorías socio económicas de la época, se van estructurando y utilizando en la conducción de las organizaciones. La comunicación organizacional también se va apropiando de estas teorías y toma las características de la concepción general instaurada. A continuación, se incorpora una breve descripción de las cuatro grandes escuelas y sus respectivas teorías que se distinguen actualmente. Estas son: clásica, humanista, de sistemas y de contingencia. La posibilidad de integrar y complementar sus propuestas permitirá tener mayor claridad en las concepciones de gestión que se propongan para la comunicación.

La escuela clásica tiene como sus representantes a Max Weber, Frederick W. Taylor y Henry Fayol quienes promueven entre sus postulados a la división precisa del trabajo, la especialidad de funciones, la optimización de tiempos y movimientos, identificación de
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tareas mentales y manuales, orientación al producto, la investigación para mejorar la productividad. En general priorizan a la estructura sobre el proceso “la jerarquía y autoridad, reglas y procedimientos, relaciones formales, etc., se superponen a la forma en que se toman las decisiones, el conflicto, la forma en que se establecen los objetivos organizacionales y, en general el elemento humano” (Fernández, 1991: 41)

La escuela humanista que toma fuerza entre los años veinte y treinta está representada por Elton Mayo, Kurt Lewin, Rensis Likert, Douglas McGregor y Chris Argyris, ellos reconocen las debilidades de la escuela anterior e incorporan una visión más completa de la naturaleza humana y de su impacto en el desempeño en los logros de la organización. En sus estudios profundizan en aspectos como el liderazgo, la motivación, las relaciones y las comunicaciones informales, el cambio y el desarrollo de los recursos humanos y se puede concluir también que es en esta escuela donde la comunicación organizacional se convierte en un elemento central y definitivo. Como un dato adicional se menciona que Likert profundiza también en cuatro modelos de diseño organizacional que son el autoritario, el benevolente-autoritario, el consultivo y el participativo; él se adhiere al participativo como el modelo a seguir. “El elemento común y determinante en esta escuela es la valoración adecuada del elemento humano en las organizaciones mediante una mayor participación y comunicación, estructuras más flexibles e integradas, la conjunción de las necesidades organizacionales e individuales, la preocupación por el desarrollo del personal, y la motivación” (Fernández, 1991:48) En la escuela de sistemas se parte de la complementación que tienen la escuela clásica con la humanista pero se reconoce que mantienen una orientación interna por lo cual no ponen énfasis en los elementos del entorno que pueden afectar el desempeño y los resultados de cualquier organización. Los representantes aquí son E. Trist, Daniel Katz y Robert Kahn y proponen como central la organización abierta al medio y en relación
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con el contexto. Consideran a las organizaciones como sistemas abiertos y vivientes y constituidos por subsistemas que operan como unidades económicas, sociales y técnicas. Adhieren que el estudiar los distintos subsistemas, sus, funciones, mecanismos y responsabilidades permitirá realizar mejoras en el desempeño organizacional. “Esta corriente complementa a las dos anteriores, pues da importancia a los factores estructurales, funcionales, sociales y psicológicos dentro de las empresas, y considera las interrelaciones con diversos aspectos del entorno” (Fernández, 1991: 53)

Finalmente en la escuela contingente los representantes son Joan Woodward, Tom Burns, G. M. Stalker, Paul Lawrence y Jay Lorsh y se preocupan principalmente en entender el peso que tiene el ambiente o contexto (estímulo) en la forma en que una organización se estructura y funciona (respuesta). De esta manera: Esta corriente considera que, si bien hay elementos presentes en toda organización, su forma, su sentido y su profundidad dependerán de si son “contingentes” al tipo de demandas que el medio presenta a distintos tipo de organización. (Fernández, 1991:54) Llegan a definir dos estilos opuestos de administración: el mecánico y el orgánico que se caracterizan por responder a condiciones del entorno, estables el primero y a condiciones cambiantes o críticas el segundo. El problema que detectan es la respuesta lenta que se da en las organizaciones mecánicas cuando el entorno cambia, su estructura jerárquica, normativa, altamente diferenciada, etc., le dificulta iniciar cambios o innovar.

A continuación se incluye un cuadro comparativo con respecto a las concepciones de comunicación presentes en estas escuelas:

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Teoría clásica - Comunicación muy formal

Teoría humanista - Comunicación formal e informal

Teoría de sistemas - Comunicación formal e informal entre sistemas y subsistemas - Oral y escrita - Horizontal y vertical

- Preponderantemente - Oral y escrita escrita - Vertical - Horizontal, descendente vertical ascendente y vertical descendente - Muy regulada - Flexible

Teoría contingente - Comunicación básica formal dentro de y entre sistemas y subsistemas - Oral y escrita - Horizontal y vertical, interna y externa - Regulación variable según demandas del entorno (situacional) - Contenido básico organizacional y externo

- Regulación variable

- Contenido básico de - Contenido básico normas y grupal (patrones procedimientos necesidades) e internos interno - Centralización en la - Alta toma de decisiones descentralización en la toma de decisiones - Supervisión cercana - Flexibilidad y control interna sin tomar en cuenta elementos externos - No toma en cuenta - Alta las necesidades de consideración de los empleados las necesidades de los empleados - Nivel organizacional - Nivel individual, díadas y grupal

- Contenido básico organizacional interno y externo

- Descentralización - Descentralización variable buscando variable según las el equilibrio demandas del interno y externo contexto - Importancia de la - Comunicación retroalimentación como elemento como elemento integrador central de control - Se consideran las - Necesidades necesidades de los totales o parciales, individuos, los según las subsistemas y los demandas del sistemas contexto - Nivel individual, - Nivel subsistemas y organizacional o sistemas con parcial, según las énfasis en demandas del información de contexto. entrada y salida (Fernández, 1991: 59)

Para fortalecer la razón de ser de las organizaciones y lograr que las relaciones fraternas se multipliquen, la búsqueda para construir respuestas a sus problemáticas internas debe
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evitar y superar, en la mayoría de casos, las visiones eficientistas, burocráticas y tecnocráticas. Cuando estas visiones, traídas desde el mundo de la administración clásica, se imponen termina por apagar, desmotivar y eliminar poco a poco la vitalidad que tienen las organizaciones en sus valores de participación, democracia y relaciones horizontales. Es por esto que se exige integrar nuevas visiones como la humanista, la de sistemas y la contingente pero no sin antes saber que estos cambios exigen en la mayoría de veces el abandono de modelos mentales rígidos.

De igual manera no se puede caer en una propuesta de desorden, caos o improvisación por lo cual gestionar la organización y en este caso la comunicación con calidad, debe considerar a la eficiencia y eficacia pero en relación a la armonía y el desarrollo de los valores, a la burocracia en relación al uso del tiempo, evitar desgastes y aumentar el orden y a la tecnología en medida que aporte a fortalecer, ampliar y construir mejores servicios y redes de acción. De esta manera se podrá ir ajustando las características del sistema solo en medida que se potencie el mundo de vida de las organizaciones retomando la propuesta de Habermas estudiada en la sección 1.2.2.

Este proyecto se enmarca dentro de una concepción de gestión participativa, toma en cuenta los aportes que las propuestas clásicas pueden brindar a los procesos pero en un clima de participación. Es así que de ninguna manera se intentará imponer normativas, mandatos o perspectivas unidireccionales sino construir compromisos y acuerdos en un clima de participación total donde se puedan definir los problemas que atraviesan a la organización y buscar juntos las soluciones. Crear el clima adecuado para que los conflictos se planteen y no se guarden, se expongan con libertad los comentarios,

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malestares y síntomas aislados permitirá gestionar adecuadamente la comunicación fortaleciendo el diálogo y en beneficio de llegar a entendimientos y acuerdos colectivos.

Por otro lado el incorporar un clima de gestión adecuado le exigirá a la propuesta superar la visión centrada en lo interno a una visión centrada en el contexto además, el poder proyectar el diseño gráfico dentro de la comunicación organizacional sólo será posible tomando en cuenta las exigencias del contexto y las realidades institucionales para que la comunicación sea más viable. Aquí, el desarrollar estrategias, definir procesos, metodologías a nivel proyectual y contemplar todos los aspectos de la implementación que exijan los productos gráficos propuestos toma otras dimensiones.

El utilizar nuevas técnicas participativas permitirá desarrollar una capacidad de cambio e innovación que le permita a la comunicación responder a las necesidades de cada momento y sobretodo en su acción con el contexto cambiante. Esto también alentará a preparar nuevas estrategias de comunicación de manera activa generando propuestas innovadoras y creativas mediante productos gráficos pero sobretodo procesos y estrategias para gestionar de mejor manera la comunicación interna y externa de las organizaciones. Se puede concluir que el tener una concepción clara para gestionar la comunicación se hace imprescindible pues exige coherencia con los propósitos que queremos alcanzar es así que: Todo lo que hacemos y protagonizamos habla de nosotros, de lo que somos y de lo que queremos ser, como personas, como organización y como sociedad. Comunicamos cuando hablamos, pero también cuando decidimos permanecer en silencio. Comunicamos con nuestros gestos, con la forma de ejercer el poder y la autoridad, con la manera de trasmitir conocimientos, con la decisión de los espacios, con nuestras poses, con lo que producimos con las presencias y con las ausencias, con las decisiones. (Uranga, 2006: 40)

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2.1.3. Propuestas actuales sobre el perfil de gestor Desde el desarrollo de la comunicación organizacional como disciplina en los años cincuenta se ha planteado el perfil que deba tener la persona que gestione la comunicación dentro de la organización. A este perfil se lo ha identificado desde varios lugares, se le ha atribuido variadas funciones y responsabilidades y muchas veces también se ha optado por repartirlas entre varios participantes o en el peor de los casos a ninguno. Actualmente se puede observar distintas propuestas que vienen generalmente desde el campo de la administración, desde el campo de la comunicación y en este trabajo que se propone sea desde el campo del diseño gráfico.

Desde el campo de la administración se ha planteado tradicionalmente que debe existir un responsable que promueva el desempeño de la organización mediante la gestión del conocimiento y la información como factor que lleve al logro de los objetivos generales. Esta concepción se acompaña generalmente del modelo clásico de comportamiento organizacional descrito anteriormente y usualmente se orienta a aumentar el desempeño y eficacia. Se considera a la comunicación administrativa, efectivamente, como un proceso que ocurre dentro de las fronteras de la organización como sistema, o entre ésta y otros sistemas en su ambiente, el cual tiene como propósito influir positivamente sobre el rendimiento de la organización y/o sus miembros, mediante el intercambio de información para el mejor aprovechamiento de recursos (Fernández, 1991: 216) Esta concepción propone a la comunicación institucional cómo un espacio que forma parte del área administrativa y conducido generalmente por el director o representante de esta área. La comunicación en muchas ocasiones se encuentra subdividida en comunicación interna y externa y a su vez la externa en relaciones públicas, publicidad y publicidad institucional. Generalmente sin la coordinación de una persona en
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particular cada área al funcionar por separado ha causado una disfunción en la proyección y diferenciación de la organización en el contexto. Por este motivo, en los años 70´s y con el desarrollo de la escuela sistémica y contingente nace la integración de la comunicación descrita en el apartado 1.2.3 como un nuevo concepto a fomentar en las organizaciones.

Esta propuesta se desarrolla desde el campo de la comunicación aplicada llamada comunicología en fusión con el campo del diseño gráfico en donde ya se venía desarrollando el concepto de imagen institucional o corporativa lo que termina por dar a luz al Dircom o el director de comunicaciones. Este perfil particularmente demanda de un profesional generalista y polivalente que pueda dar orden y coordinar los múltiples y complejos factores que la comunicación en las organizaciones actuales demanda. El Dircom deberá ser un estratega, comunicador (portavoz), gestor de la comunicación y guardián de la imagen institucional. Este perfil demanda actualmente de un perfeccionamiento particular y profesionales de varias áreas están optando por realizarlo. La Comunicación se bifurca en dos grandes áreas: Psicosociología y Tecnología. Al director de comunicación le interesará especialmente la primera, que es la que presenta déficit en las empresas. La segunda es cuestión de técnicos, y el director de comunicación no debe ser un técnico ni un especialista, sino un estratega y un generalista polivalente. (Costa, 2006:240) Las fuentes de formación para este generalista serán las ciencias de la comunicación, la gestión de organizaciones y el marketing estratégico. Espíritu crítico, actitud positiva, analítico, actitud holística, imaginativo, curioso, capacidad de empatía, relacionarse bien, fuerza de convicción, espíritu independiente son entre otras las cualidades que deberá poseer este profesional para cumplir el perfil propuesto.

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En muchos ocasiones asumir una función genera conflictos, pero es necesario si se quiere emprender cualquier iniciativa y más, dentro de una organización. El emprender un proceso de gestión de la comunicación demanda la definición de este perfil pues se necesitará de una persona con capacidad y sobretodo entusiasmo para coordinar, promover, evaluar, sistematizar y retro alimentar el proceso en todo momento. Este perfil es el del gestor, una persona dinámica, con talento para incorporar los aportes de la gran mayoría de los participantes, sensibilidad para detectar los problemas, creatividad para proponer estrategias y acciones, fortaleza para sostener el proceso en el tiempo y sobretodo claridad para mover el timón si las demandas del contexto y los cambios internos lo necesitan. Probablemente, dentro de unos años seamos testigos, o mejor aún, actores, del nacimiento de una comunicación organizacional sin apellidos, y de un comunicador organizacional capacitado para cumplir una función tan amplia como lo demanden las múltiples necesidades comunicativas de la organización para la cual se trabaja. De esta forma, quien labora en algún ámbito relacionado con la comunicación, se quitará las etiquetas de publicista, publirrelacionista o comunicador interno, y desarrollará una actividad profesional más completa y enriquecedora. (Fernández, 1991: 6)

Desde un comienzo se planteó que los productos de diseño gráfico, que son fundamentalmente herramientas de comunicación, se insertan ineludiblemente en los procesos de comunicación estratégicos por lo cual pensar su gestión más allá de lo proyectual, le permite al diseñador repensar y extender su función. La creatividad como parte natural de la formación del diseñador es en este caso su mayor fortaleza para cumplir el rol de gestor pero tendrá también ineludiblemente que ampliar su formación y sobretodo su visión de este campo. Esta propuesta no evita la necesidad de un trabajo interdisciplinario, en equipo y tampoco la posibilidad de que otra persona con formación e interés en el campo de la comunicación pueda optar por tener este perfil.
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2.1.4. Las funciones del gestor de comunicación Cuando se reflexionó sobre la teoría de la acción comunicativa como marco de la comunicación organizacional en el apartado 1.2.1., se mencionó como una de las conclusiones importantes que la principal función que deba tener la gestión de comunicación en las organizaciones sociales sea el promover la construcción compartida de significados mediante el entendimiento y el consenso. Esta propuesta se retoma aquí en medida que sirve como punto de partida para reflexionar sobre las funciones que debe cumplir el gestor de comunicación quien en este trabajo se promueve sea el diseñador gráfico. Esta función principal exige prioritariamente que la concepción del otro en el proceso comunicacional sea distinta pues generalmente se sigue considerando al otro solamente como destinatario y objeto de la comunicación. Si la concepción del otro como sujeto pleno de sentido cambia, la concepción unidireccional clásica de comunicación (FMCR) fuente, mensaje, canal, receptor se transforma también.

Por otro parte, las organizaciones tienen una estructura funcional y normativa que se complejiza cuando la institución crece a medida que la escala de sus recursos sobretodo humanos aumentan. Esta estructura cada vez más compleja, demanda también a la comunicación el cumplimiento de varias funciones que se han ido ampliando desde los años cincuenta cuando la comunicación organizacional nacía. Es así que, en relación a las funciones clásicas que cumple la comunicación en las organización y que el gestor deba ser quién las coordine se recoge las planteadas por Fernández, 1991. Él menciona básicamente tres: Producción, innovación y mantenimiento.

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La función de producción, reconocida dentro de un proceso de racionalidad instrumental, de acuerdo al planteamiento de Habermas, está orientada a lograr mejor calidad en los procesos laborales para garantizar en mayor o menor medida que el cumplimiento de los objetivos organizacionales se logre también. Esta función principalmente se preocupa en proporcionar toda la información necesaria para que cada participante sepa cómo realizar su trabajo. Incluyen también actividades de capacitación, orientación, establecimiento de objetivos, resolución de problemas, sugerencias de ideas, etc. “La función de producción implica cualquier actividad de comunicación relacionada directamente con la realización del trabajo central en la organización” (Fernández, 1991:25)

La función de innovación, considera a todas las acciones, ideas, prácticas u objetos que demandan un cambio en el comportamiento de los participantes por ejemplo la implementación de un nuevo sistema de computación, círculos de resolución de problemas en determinadas áreas, nuevas decisiones laborales, alianzas con otros actores, etc. De esta manera la comunicación cumple esta función importante en medida que se puedan lograr los cambios necesarios mediante el rápido aprendizaje para cumplir los propósitos colectivos e individuales. Actualmente esta función ha trascendido de manera importante ya que los contextos en donde están inmersas las organizaciones se han tornado sumamente turbulentos y demandan cada vez mayor rapidez de aprendizaje y flexibilidad en las organizaciones.

La función de mantenimiento, está orientada a fortalecer los vínculos, la autoestima y el compromiso mediante la socialización de los participantes. Esta función se relaciona con la principal, citada al inicio de este apartado, ya que promueven una racionalidad

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comunicativa orientada al entendimiento y en donde los sujetos fortalezcan su sentido y pertenencia. Se pueden identificar actividades de esta función a los brindis y agasajos, actividades deportivas, dinámicas de integración de las distintas áreas, reconocimientos, becas, promociones, liderazgo de proyectos, etc., donde se promueva al individuo como componente valioso para la organización. Esta función es integradora, afecta a la autoestima, genera mejor clima interpersonal y tiene un gran potencial en medida de que logra integrar las metas individuales con los objetivos organizacionales.

En los últimos años el desarrollo creciente que ha tenido la comunicación en las organizaciones ha exigido del cumplimiento de funciones más complejas para el gestor, es así que ahora se promueven también las siguientes:

Integrar las comunicaciones, esta función, que se amplió en el apartado 1.2.3., tiene como tarea articular los mensajes entre lo que la institución es y produce con lo que el público piensa, cree y dice de ella. Las dimensiones real y simbólica tienen aquí la necesidad de ser planificadas coherentemente para lograr cuidar y fortalecer permanentemente la imagen institucional como el fin último de esta función.

Relacionada con la anterior se promueve también a la administración de los recursos simbólicos como función. Los símbolos componen a la comunicación en todas sus dimensiones como elementos que construyen significados sobretodo de índole emocional y por ello es de gran importancia poderlos administrar cuidadosamente. Aplicado a la organización puede decirse que son símbolos todos los objetos, frases, palabras, animales, colores, figuras, personajes, rituales, relaciones espaciales, que reflejan el “sustrato inconsciente” de la misma, y que representan sus valores y principios más arraigados. (Fernández, 1991: 120)

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La administración de estos recursos le exigirá al gestor profundizar en los aspectos semiológicos necesarios que le permitan comprender como funcionan y se definen los signos que se tornan en símbolos mediante los acuerdos entre participantes.

Como hemos visto también, los sujetos que pertenecen a las organizaciones tienen creencias y valores propios que muchas veces o durante el tiempo de permanencia en las organizaciones cambian por lo cual es una función también importante el fortalecer y desarrollar permanentemente la cultura organizacional. En el cumplimiento de esta función el diseñador deberá conocer la cultura de la organización en o para la que trabaja, entender las concepciones sobre comunicación existentes y observar como sus miembros se comunican entre sí. Aquí será vital su ayuda para la divulgación, reforzamiento o su cambio, a través de los programas y medios que maneja, con el fin de que la organización logre sus objetivos de manera más rápida y eficaz. Así la creación, mantenimiento o cambio de los valores organizacionales también le demandará una gran responsabilidad para el cumplimiento de esta función.

Como última y también como función importante que se plantea para el diseñador gráfico como gestor de comunicación, se encuentra la investigación. Esta actividad le demandará una actitud constante de observación y búsqueda de caminos alternativos para solucionar las problemáticas cotidianas y pensar en estrategias viables. Sólo con esta actitud investigativa el gestor se podrá constituir como agente de cambio para las organizaciones. Su máxima tarea consistirá, como se ha dicho ya, el identificar,

proponer y aportar a la construcción de las estrategias comunicativas que la institución deberá impulsar para cumplir sus objetivos.

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2.2.

Algunas herramientas para la gestión de comunicación

2.2.1. La Investigación Acción Participativa (IAP) Dentro de los procesos de gestión del diseño tanto para la planeación de estrategias como para el desarrollo e implementación de soluciones es fundamental que se cuente con técnicas que permitan desarrollar la labor. La investigación dentro del contexto de las organizaciones debe ser permanente y sólo el poseer una actitud investigativa permitirá arribar a procesos y soluciones eficaces. Las características de las organizaciones sociales dotadas de participación demandan que el diseñador se empodere de técnicas que permitan desarrollar su trabajo en armonía con el contexto y lograr también transformar al diseño en un instrumento de participación y construcción de los procesos comunicacionales. Se hace necesario en este camino de gestión construir equipos de trabajo con capacidad investigativa y acciones atentas a los cambios y demandas de los públicos, esto permitirá ir nutriendo y enriqueciendo los procesos. La frontera entre la práctica y la investigación sólo puede cruzarse si se forman más grupos mixtos que incluyan tanto a investigadores como a personas dedicadas a la práctica. En campos de investigación como la gestión del diseño, vemos una relación cercana entre ambos grupos ya que la teoría de la administración tiende a prepararse especialmente para la aplicación práctica (Margolin, 2005: 18) Como se ha reflexionado anteriormente, dentro de las concepciones del diseñador, generalmente su comprensión como mediador entre un emisor y un receptor no le permiten integrar otras metodologías. Su labor se vuelve unívoca y unidireccional y sus proyectos no responden de manera adecuada cuando cambia de contexto. De esta manera se hace necesario conocer y aplicar nuevas herramientas que, dentro del propósito de este proyecto, permitan arribar a resultados más adecuados.

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La Investigación Acción Participativa19 es una técnica que nos permitirá extraer información específica y relacionada con problemas o necesidades de las organizaciones. La información que se recoge por medio de esta técnica presenta un alto porcentaje de validez y brinda confianza para tomar decisiones acertadas. La investigación clásica por su carácter cuantitativo y dentro de un paradigma científico rígido no responde generalmente a las necesidades y realidades de los grupos, se vuelve muy abstracta y por lo tanto dificulta generar soluciones eficaces. La Investigación Acción Participativa fundamentalmente plantea nuevas relaciones sobre: • • • • Objeto y sujeto investigado Formulación de problemas El diagnóstico participativo Recolección, análisis e interpretación de los datos

La IAP permite que la participación de todas las personas involucradas en el proceso sea total y no como la investigación tradicional que exige tomar una muestra, esto sin duda plantea al diseñador dificultades para recolectar y sistematizar la información pero también será un reto a su trabajo que lo deberá sobrellevar creativamente y apoyándose de técnicas apropiadas. Lo más importante es que su involucramiento con los participantes aumenta por lo cual su posibilidad de entender mejor las necesidades y problemas se incrementa también. Dentro de este panorama “se concibe el acto de diseñar como un diálogo en el que la interacción social desempeña un rol determinante en la toma de decisiones consensuadas” (Gutiérrez, 2007: 1).
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Es un enfoque investigativo y una metodología que se aplica a los estudios sobre realidades sociales, con el objetivo de producir conocimientos y acciones compartidas que ayuden a transformar la calidad de vida de estas poblaciones. Como enfoque se refiere a una orientación teórica para investigar y como metodología hace referencia a procedimientos específicos para llevar adelante una investigación con comunidades. También es un estudio científico diferente a la investigación tradicional. La IAP no es solo investigación, ni solo investigación participativa, ni solo investigación-Acción; implica la interrelación real y efectiva de sus tres componentes. (Baquero, 2005: 2)

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Como se ha dicho, esta concepción exige y demanda otros esfuerzos no previstos normalmente por el diseñador pero aparte de enriquecer el producto final de su trabajo, la posibilidad de construir relaciones fraternas hace que su labor se llene de emotividad y entusiasmo. Esta metodología requiere grandes dosis de responsabilidad social y cultural de parte del diseñador gráfico o visual, pero fundamentalmente su compromiso profesional para aportar a la verdadera transformación en términos de comunicación e investigación gráfica, dándole respuestas a las siguientes preguntas: ¿Le interesa a la comunidad lo que diseñamos? ¿Responde a sus necesidades reales de comunicación y de diseño? ¿Estamos investigando o diseñando para seguir reproduciendo parámetros ajenos? (Baquero, 2005: 1) El utilizar esta concepción de investigación dentro del proceso de gestión de la comunicación en las organizaciones permitirá arribar de mejor manera a resultados eficaces ya que los requerimientos de diseño partirán de información validada en el contexto y por los participantes de la organización que a la vez permitirán continuamente retroalimentar el proceso. Finalmente se logrará evitar en el mayor grado posible que los diseños partan de la subjetividad, percepciones equivocadas o creatividad desmedida de los profesionales del diseño.

De acuerdo al profesor Haenz Gutiérrez, el aplicar una metodología participativa permitirá construir un lenguaje gráfico capaz de integrar el perfil de los distintos públicos y generar una identidad visual capaz de expresar la cultura de los participantes, es decir enunciar valores, creencias y costumbres de la comunidad. Lograr estos objetivos se hace cada vez más importante para poder construir la identidad local que se necesita para sobrevivir dentro de la cultura global en que vivimos hoy.

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2.2.2. La visión estratégica del contexto Tener una visión del contexto para poder desarrollar una adecuada gestión de la comunicación en las ONGs es fundamental. Cuando se abordó en el apartado 1.2.2. la teoría de la acción comunicativa, ya se pudo conocer que los procesos de comunicación interpersonales se realizan en contextos socio históricos concretos. Habermas identifica dos esferas, el mundo de la vida y el sistema, donde los procesos comunicacionales se producen y reconoce que estas esferas interactúan y se modifican constantemente. Es fundamental conocer que los sistemas tienden a ser normativos, homogeneizadores y alienantes pero también de algún modo permiten mantener un orden económico, garantizar el desarrollo de la democracia, la justicia y el bienestar público. Sería ideal que los seres humanos lográsemos entendernos y convivir sin requerir de sistemas pero la propia heterogeneidad de creencias y valores presentes y las más amplias diferencias que tenemos promueven de alguna manera que los sistemas existan.

Hoy nos toca convivir en un sistema de capital cuyo objetivo principal es promover y garantizar máximas libertades, acumulación de poder y dinero. El triunfo de esta lógica promovida por una racionalidad de tipo instrumental ha llevado a la humanidad a la crisis social, económica y medioambiental que presenciamos y, se constituye tarea de todos pensar alternativas para salir de ella. Las organizaciones sociales están insertas en este contexto y la realidad emergente les exige que se fortalezcan para poder presionar y paliar la hegemonía del sistema hasta lograrlo situar en función del mundo de la vida. Es así que la intensión de este trabajo se alinea con este objetivo y promueve algunas herramientas, que generalmente utilizan las empresas, como viables y estratégicas para el desarrollo social.

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Los valores del sistema contaminan permanentemente las creencias y valores de los participantes por lo cual se hace difícil transformar la práctica así el deseo y la razón exija lo contrario. Es importante estar conscientes de ello para con claridad fortalecer día a día el mundo de la vida donde se promueven los derechos y el desarrollo humano, el respeto, el diálogo, la equidad, justicia, inclusión, solidaridad entre otros.

Mundo del Sistema
Trabajo: es un rédito Tiempo: es poder Objetivo: ganar espacio, delimitar fronteras, excluir Competir Queremos estar arriba para ser admirados Esquema de funcionamiento: Lógica del dominio Nos mueve la voluntad de poder Privilegiamos la razón instrumental Buscamos conseguir objetivos primarios Privilegiamos la consideración económica Eslogan: “Todo lo que se da, se pierde” Símbolo: el dinero Modelo de texto: memorando. Aspira al equilibrio. Busca la ejecución Privilegia la necesidad Ganar Ser exitoso y que otros no lo sean

Mundo de la vida
Trabajo: se busca ganar sentido, comprensión de la realidad Tiempo: es intensidad Objetivo: ganar tiempo, ganar intensidad vital, borrar fronteras, incluir Construir Queremos estar en el centro para ser considerados Esquema de funcionamiento: Lógica del cuidado Nos mueve la voluntad del sentido Privilegiamos la razón práctica Buscamos prever efectos secundarios Privilegiamos la consideración ecológica de las organizaciones Eslogan: “Todo lo que no se da, se pierde” Símbolo: la comunicación Modelo de texto: la conversación Aspira al desafío Busca la innovación Privilegia el entusiasmo Compartir Ser feliz y que otros lo sean al mismo tiempo.
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Tomar en cuenta estos valores nos permite reflexionar y arribar a una visión del momento en que se encuentra la humanidad, que sucede con nuestro planeta, la ecología, el medioambiente, que sucede con el agua y los campos, que sucede con la comida y los niveles de pobreza, etc. Esta visión desde los valores nos permite pensar y encontrar soluciones porque si arribamos al objetivo máximo que puedan tener los proyectos de investigación será aportar caminos para que los seres humanos puedan sobrevivir como especie en armonía con el planeta. Es indispensable tener una visión que más allá de la geopolítica y el capital y los mercados principalmente exija proteger y cuidar el habitad, es urgente y cada vez hay menos tiempo.

Tener en cuenta los valores y preocupaciones existentes globalmente como marco fundamental para desarrollar las estrategias proporcionará claridad al escoger el camino hacia dónde ir, ampliar el que se está atravesando para las nuevas generaciones o enmendar si es necesario si se ha escogido mal o si las acciones emprendidas están generando tropiezos. El poder construir los procesos organizacionales necesarios demandará permanentemente ampliar y afinar esta visión del contexto.

Tomando en cuenta también las demandas actuales de las ONGs que se ha ido exponiendo, se plantean dos niveles o capas en donde fijar la atención. El primer nivel está relacionado con las demandas externas y el segundo con las internas; tener en cuenta estos aspectos permitirá tener una visión general y construir las estrategias necesarias para la acción. De igual manera el tener en cuenta esta visión dentro de esta investigación permitirá enfocar los aspectos fundamentales para la gestión de la comunicación organizacional.

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CONTEXTO DE LAS ONGs
DEMANDAS EXTERNAS Integrarse al sistema (alianzas estratégicas) Generar soluciones a través de los mercados Transformar su estructura, trascender de instituciones a redes Nuevos modelos de negocio Lograr comunicaciones multidimensionales. Transparencia, rendición de cuentas y códigos de conducta Gobierno organizado, profesionalización Desarrollar su marca, diferenciarse DEMANDAS INTERNAS Ampliar su acción para lograr el desarrollo sostenible de la comunidad Civilizar el consumo desde adentro, junto a los participantes Trabajar en mayor interacción con otras organizaciones similares. Recaudar fondos, aumentar el financiamiento Difundir sus valores y acciones, lograr mayor trabajo sinérgico. Incrementar la confianza y satisfacción de los grupos de interés. Determinar la dirección, planes y políticas y promover la organización Fortalecer la imagen y posicionamiento

A esta visión general del contexto en un nivel más propio a cada organización se debe integrar la misión y visión, los objetivos y valores propios, que permitan ir construyendo un plan estratégico adecuado y que tome en cuenta a todas las áreas y espacios institucionales. La presencia de la comunicación en la planificación es fundamental por su condición como elemento que permite generar la sinergia en los procesos, la comunicación irriga, vitaliza, fortalece al sistema de la organización y permite su desarrollo, sin comunicación es como tratar de que el cuerpo humano pueda vivir sin sangre. La planificación estratégica dentro de esta visión comunicativa requiere integrarse en todas las áreas y espacios, por lo cual debe transcender también de un enfoque centrado en consolidar la comunicación como área a uno donde la

comunicación atraviese a todas ellas sin descuidar la construcción de un equipo de personas como responsables de esta labor.

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2.2.3. La gestión de marca y el marketing social Construir y gestionar como marca a las organizaciones sociales puede causar confusión o rechazo por considerarse de hecho un el eslabón fundamental del sistema de mercado y, que se encuentra en total oposición a los propósitos de desarrollo social que promueven las organizaciones. Dentro del panorama expuesto en el apartado 1.2.1, donde se establece la necesidad de cambiar de paradigma en las organizaciones sociales para orientar de mejor forma sus esfuerzos, se plantea la relación y atención que deberán tener en la transformación de los mercados y el consumo. Hoy el sistema capitalista ha permeado casi todos los espacios de actividad humana y se hace difícil pensar en la posibilidad de eliminar la presencia de las marcas de la vida de los seres humanos. Los niños desde temprana edad ya son portadores de valores marcarios recibidos ampliamente por todos los medios de comunicación, comercio e industrias culturales existentes. Las marcas constituyen un eslabón fundamental para promover el consumo en post de movilizar la economía que promueve la acumulación de poder y dinero en ciertos espacios. De esta manera, se hace necesario pensar estratégicamente pues el construir y fortalecer a las organizaciones sociales como marcas ayudará a mantener la tensión al capitalismo, lograr poco a poco su civilización y sustentabilidad y maniobrar de manera alternativa frente a los problemas existentes. Las marcas en definitiva son una promesa que comunica valores y si las organizaciones se apropian de estos conceptos los podrán utilizar estratégicamente para el logro de sus objetivos.

Se promueven dos líneas de acción que la gestión de marca puede cumplir dentro de las organizaciones. La primera tiene que ver con reforzar su posicionamiento y diferenciación pues cada vez irá incrementándose la presencia de más actores sociales con iguales intenciones y tal vez mayores fortalezas. El creciente apoyo que empieza a

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haber para las alianzas estratégicas con las empresas y el gobierno está acelerando el crecimiento de ONGs y organizaciones de este tipo. La segunda línea tiene que ver con la posibilidad de construir imágenes sólidas en los participantes de las organizaciones en el sentido del desarrollo humano y sustentable. Esto les permitirá crear estructuras simbólicas que puedan generar cambios de conducta positivos o por lo menos estímulos de reflexión y búsqueda de alternativas para el sistema de consumo alienante y desmedido cuyo poder se expande principalmente desde los medios y redes masivos de comunicación. Eduardo Bustelo amplía este tema mencionando que los valores y normas que impone el capitalismo mediante su poder bio-político promueve comportamientos orientados a mantener su sistema de consumo y que son internalizados en los individuos como formas propias de su ser. Las redes y flujos de información que se expanden a través de los medios de comunicación organizan multiplicando y estructurando interconexiones, definiendo el sentido y la dirección del imaginario que recorre estas conexiones. Esta producción comunicativa y la acción de legitimación que la acompaña ya no pueden separarse. Es máquina auto validante y auto poiética, es decir sistémica (Bustelo, 2007: 60) Por sus cualidades estratégicas como herramienta ya ha empezado a ser utilizada en este contexto principalmente por grandes ONGs internacionales, al mismo tiempo se han venido impartiendo seminarios sobre gerencia de marca20 y se ha evidenciado algunas preocupaciones importantes sobre este tema y serán expuestas a continuación. Esto augura un futuro crecimiento para el desarrollo de la gestión de marca en las ONGs. • En efecto, las ONG están muy preocupadas por sus marcas, llevando a cabo muchas de ellas actividades de gestión de la marca, aunque las describen como “claridad de identidad” o “comunicación de valores”. Se considera que ambos
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En marzo de 2003, en un seminario de SustainAbility e Interbrand en Londres se profundizó en la importancia de la “marca” para las ONG. De manera intuitiva pensábamos que en un mercado de ONG cada vez más saturado existirían importantes ONG preocupadas por una identidad, valores, mensaje y marca claros. El seminario atrajo a ONG de gran importancia como OneWorld International, Amnistía Internacional y Amigos de la Tierra así como a participantes de menor tamaño como Fairtrade Foundation, Traidcraft y la Soil Association.(SustainAbility, 2003: 16)

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• • •

términos soportan una menor carga de dialecto corporativo y lenguaje empresarial. Muchas ONG han contratado a “gestores de marca” (brand managers) profesionales para mejorar la claridad de pensamiento y comunicación que hay detrás de sus marcas. Las ONG admiten que se han convertido en un medio por derecho propio para la comunicación empresarial de la responsabilidad corporativa, de ahí algunas demandas de colaboración. Y que ello conlleve tanto riesgos como recompensas. Saben que la credibilidad es fundamental para su éxito y que sus marcas deben significar, como mínimo, integridad. Se debaten con la forma por la cual las colaboraciones con las empresas pueden poner en duda esta “integridad” ante los “consumidores” de sus causas. Consideran cada vez más que los pasos para incorporar la transparencia y la rendición de cuentas a su sector es fundamental para el éxito a largo plazo de sus marcas, a lo que todas ellas aspiran. Entre las ONG que han invertido más en sus marcas están la Fairtrade Foundation, Oxfam y WWF. (SustaninAbility, 2003: 16)

Marketing Social El Marketing Social21 puede ser concebido como una técnica de dirección, una estrategia o filosofía, incorpora conceptos de las técnicas de investigación, segmentación, diferenciación, posicionamiento, distribución y comunicación y se constituye en una concepción más que un área. El contexto social, donde las necesidades difieren de las comerciales, exige que de igual forma, se utilicen los procesos establecidos de planeación del marketing tradicional para garantizar que los objetivos de cambio social se cumplan exitosamente. Los tópicos que se pueden abordar en el Marketing social son muy variados, como por ejemplo: la violencia, alcoholismo, tabaquismo, protección del medio ambiente, transporte público, drogodependencia, sexo responsable, embarazo de adolescentes, prevención del delito, seguridad de los conductores de automóviles, agricultura, desarrollo de comunidades, conservación de la salud y la nutrición, promoción de carreras de estudio, cuidado de los ancianos, promoción de acontecimientos culturales, reciclaje, etcétera. También el Marketing social puede ser útil para influir en comportamientos como la entrega de subvenciones por parte de agentes gubernamentales o fundaciones, lograr el apoyo de los medios de comunicación social, conseguir la contribución de tiempo, trabajo y esfuerzo de voluntarios para campañas de Marketing social, etcétera. (Marketing Social: 3)
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El concepto de Marketing social data de julio del año 1971 y lo utilizaron Kotler y Zaltman, para aplicar el uso de los postulados y técnicas del marketing comercial, en campañas de bien público o la difusión de ideas que beneficien a la sociedad (Marketing Social: 2)

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El Marketing social nos brinda herramientas útiles para lograr fijar en el interlocutor un mensaje ya que en la esfera comunicacional actual existe infinita cantidad de información y estímulos que distraen fácilmente su atención. El utilizar estas técnicas con inteligencia permitirá lograr atenciones y que estas tengan consecuencias a largo plazo. La idea es apelar a los sentimientos básicos usando recursos comunicacionales creativos. Hay que personalizar esos sentimientos para seducir, porque la televisión propone personas, no discursos. Una buena opción es apelar a la inteligencia emocional, siempre en un marco de respeto y de valores democráticos. (López, 2006: 52) Dentro de un plan de marketing social, la investigación es aspecto fundamental porque partiendo del objetivo de la comunicación orientada a incidir en el cambio de actitudes, conocimientos y comportamiento de la personas en post de su beneficio y el de toda la sociedad, es necesario conocer todos las razones y aspectos decisivos que movilizan su acción frente a determinadas situaciones y estímulos. Para que un programa de Marketing social tenga éxito es fundamental que lo preceda una profunda investigación sobre los deseos, creencias y actitudes específicas de los destinatarios del plan, como también de las características concretas de los productos sociales… Por lo tanto, como primer paso en el planeamiento estratégico, es necesario contar con una metodología de investigación y a partir de allí planificar en consecuencia las estrategias. Sin una estructura para comprender como las personas toman decisiones y pasan a la acción, será difícil elaborar una estrategia acertada. (Marketing social, p.2) El Marketing Social es un tema cada vez más presente en el debate de las organizaciones sociales y empieza a tener mayor acogida, sin duda puede facilitar en alguna medida varios procesos que se emprendan en el camino de la gestión de la comunicación. Se piensa que permitirá también ayudar a orientar mejor las herramientas y procesos emprendidos, logrando con mayor eficacia fortalecer los procesos comunicacionales en las organizaciones.

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2.2.4. Cultura organizacional y comunicación Al abordar en este trabajo la función del diseñador como gestor de comunicación en las organizaciones sociales, se hace necesario tener una mirada profunda del lugar donde este profesional deberá realizar su trabajo. Entonces, el estudiar la cultura organizacional permitirá tener una visión más ajustada de la realidad para emprender la tarea de comunicación. La investigación de la cultura en las organizaciones es un campo novísimo que se desarrolla a partir de la década de los años ochenta promovido principalmente por la visión organizacional japonesa y permite arribar a un enfoque sobre lo que podríamos llamar las razones por las cuales una organización hace lo que hace y en determinada forma. Esto se conoce también como el estilo organizacional que la identifica y la hace única.

Hablar de cultura organizacional exige inicialmente abordar el término “cultura” que sin ánimos de profundizar sobre la complejidad que este concepto promete, se considera el tener un enfoque diferenciador y no holístico como lo propone Horacio Andrade para tratar este tema. Este enfoque plantea que la cultura está compuesta por dos elementos fundamentales: las creencias y los valores, y que las manifestaciones culturales son más bien producto de ellas. De esta manera se plantea la definición: “Cultura es el conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, consciente o inconscientemente por lo miembros de un sistema cultural.”(Andrade, 1991: 109)

Las creencias constituyen las ideas reconocidas como verdaderas, independientemente de su validez objetiva, por los miembros de la cultura. Es lo que las personas aceptan como cierto y son de índole racional. Por otro lado los valores son ideales que se comparten y aceptan de manera explícita o implícita por los miembros de un sistema
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cultural. Estos influyen en el comportamiento pues determinan pautas de conducta individual o colectiva deseables a ser premiadas o castigadas. Los valores son de índole emocional.

Al sistema cultural se suman las manifestaciones que son, en este enfoque diferenciador de cultura, el producto de las creencias y valores, como se ha mencionado y, existe un grado de interdependencia dinámica permanente entre las manifestaciones y las creencias y valores. Esto quiere decir que si en algún momento cambian o se modifican los valores o creencias, por consecuencia lo harán las manifestaciones o viceversa. Este aspecto desde ya brinda muchas herramientas creativas para el gestor de comunicación pues empleando los medios con que cuenta puede incidir en cambios de creencias y valores trabajando en las manifestaciones por ejemplo. A continuación se integra un gráfico donde se detalla lo desarrollado hasta aquí.

Sistema Cultural (Andrade, 1991: 111)

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Las manifestaciones culturales, como se observa en el gráfico anterior, son de cuatro tipos: conceptuales –simbólicas, conductuales, estructurales y materiales. El estudio detenido de ellas se considera actualmente como uno de los caminos o categorías de análisis para el diagnóstico cultural. Partiendo de lo expuesto, se puede sumar la definición de cultura organizacional considerando a las organizaciones como un sistema cultural en el cual participan un cierto número de individuos. Entonces, cultura organizacional es “el conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, consciente o inconscientemente, por los miembros de una organización.” (Andrade, 1991: 111)

Ahora bien, abordando la comunicación podemos decir que las pautas y la forma como la comunicación se da en las organizaciones está íntimamente ligada a su cultura, lo que indica que por medio de conocer la cultura organizacional podremos indagar e incidir en su comunicación ya que es una manifestación de esta. El hecho de que los mensajes fluyan libremente en todas direcciones o se den principalmente en algunas de ellas (por ejemplo, la vertical descendente); que la comunicación formal tenga un alto grado de credibilidad o más bien sean los rumores los que acaparen la atención del personal; que la comunicación sea abierta, franca, informal, o rígida y protocolaria; que se emplee un lenguaje directo o se recurra a eufemismos; que se digan las cosas tal y como son o se oculte o distorsione la información; que se busque o no la retroalimentación, va a derivarse de los valores y creencias organizacionales. (Andrade, 1991: 115)

Estos aspectos mencionados nos indican dos tipos de cultura comunicacional a tomar en cuenta, la de contexto alto y la de contexto bajo. Estas definen el estilo comunicativo de una organización y se las expone en la siguiente tabla.

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Contexto Alto
Los individuos están fuertemente involucrados unos con otros La información se comparte permanentemente los mensajes son simples con significación profunda y circulan libremente La mayor parte de la información está en el contexto físico o interiorizada en el individuo Predominancia del espíritu La comunicación formal se reduce a lo indispensable

Contexto Bajo
Las personas están poco involucradas entre sí No se comparte la información y en muchos casos se oculta Los mensajes son confusos, no circulan libremente y aparece frecuentemente el rumor La mayoría de la información está en la parte codificada, explícita y trasmitida del mensaje. Predominancia de las reglas Se demanda permanentemente más comunicación formal.

Como se ha propuesto en el cuadro anterior, es indudable que la cultura organizacional genera las pautas de la comunicación y nos orienta a comprender cuando una organización tiene una cultura fuerte. Cuando esto sucede, los problemas de

comunicación se reducen al mínimo pues los empleados saben permanentemente lo que tienen que hacer y sus valores y creencias están en armonía con los de la organización.

La construcción de esta cultura organizacional fuerte no se produce por inercia, no se produce simplemente porque los sujetos que participan predispongan sus acciones a favor de los objetivos organizacionales. Como hemos visto los sujetos tienen creencias y valores propios que muchas veces o durante el tiempo de permanencia en las organizaciones cambian, por lo cual es indispensable que uno de los objetivos estratégicos de las organizaciones sea el fortalecer permanentemente su cultura organizacional mediante la comunicación. Aquí las tareas que pueda emprender el diseñador como gestor de comunicación están justificadas y se tornan un componente sustancial para el logro de los objetivos de las organizaciones.

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Como se ha expuesto entonces, la cultura organizacional, mediante sus creencias y valores, determina la manera en cómo se hacen las cosas y este caso principalmente cómo funciona la comunicación. De esta manera en el siguiente capítulo se plantea un proceso de investigación participativa en el cual se trabajará con los equipos en medida de conocer los valores y creencias sobre este tema.

Se complementa esta parte acotando 6 campos sobre los cuales se puede abordar los valores y creencias en una organización
Se pone énfasis en la institución como entidad en la que uno vive, con la que uno se identifica y a la que pertenece, y que merece la admiración y la aprobación de los empleados, así como de la sociedad. El valor de los productos o servicios de la organización para la humanidad, y en los factores importantes para la preservación de ese valor, como pueden ser la calidad, la puntualidad, el buen servicio, la atención. Se centra en el rendimiento, los costos, la productividad, la inventiva y la habilidad para resolver problemas y satisfacer las necesidades de los públicos. Las necesidades de los grupos con referencia a su función productiva, así como las del empleado como ser humano valioso. Se hace honor explícitamente, a los valores, expectativas y exigencias legales de la comunidad donde la empresa está inmersa. Se honran las creencias fundamentales de la cultura acerca de lo que es “bueno”, creencias que en nuestro caso derivan de la tradición judeocristiana e incluyen nociones como la honradez y la justicia”

La organización como entidad

Los públicos exteriores de la organización

Las operaciones internas de la organización El personal de la compañía Las relaciones de la organización con la sociedad y el Estado Las relaciones de la organización con la cultura en donde opera

(Andrade, 1991: 112)

Estos campos descritos permiten abordar la cultura y la comunicación organizacional de forma amplia, lo que se considera fundamental en el inicio de las tareas del gestor de

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comunicación. Cada organización le dará distintos valores a cada uno de estos campos, hará énfasis en alguno de ellos y esto definirá por supuesto su cultura. Indagar en esta valoración permitirá continuar con el segundo paso para poder conocer, de forma exploratoria también, cómo y porqué medios se comunican, como funcionan operativamente en la cotidianidad, que necesidades y problemas se hacen presentes, es decir cómo se manifiestan estos valores y creencias hacia adentro y hacia afuera de la organización logrando fortalecerlos o no.

Retomando las manifestaciones culturales que como hemos visto se pueden dividir en conceptual-simbólicas, estructurales, conductuales y materiales, es necesario también profundizar en varios aspectos de ellas para lograr determinar el funcionamiento organizacional y arribar a un diagnóstico más ajustado. A continuación se describe en qué consiste cada una de ellas y los elementos que nos arrojan también para el estudio comunicacional:

Conceptuales – simbólicas

Conductuales

Estructurales

Materiales

Incluyen la filosofía organizacional (su misión, sus estrategias básicas, sus objetivos, sus prioridades, sus programas), su aparato simbólico y su mitología. Comprenden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las diferentes formas de interacción que se dan dentro de la organización. Están integradas por las políticas y procedimientos, las normas, el sistema de estatus interno y la estructura del poder (liderazgo formal e informal) que rigen en la organización Incluyen la tecnología, las instalaciones, el mobiliario y el equipo con que cuenta la organización. (Andrade, 1991: 113)

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En el proceso de investigación en campo se plantea, como se ha dicho ya, realizar una investigación exploratoria y a la vez descriptiva con el equipo base de las organizaciones. A partir de los 6 campos descritos y las manifestaciones de la cultura organizacional planteados se elaborará el instrumento de investigación que nos permita observar el funcionamiento con respecto a la comunicación en las organizaciones. La comunicación es compleja como se ha insistido también y el poder mediante un instrumento de investigación obtener un panorama claro de la organización y sobretodo determinar caminos de gestión será complejo. Es así que el poseer una perspectiva de investigación acción participativa permitirá ajustar el instrumento en medida del proceso. Por lo cual se anticipa que la metodología y el instrumento que se plantea más adelante no son aspectos rígidos o estáticos más bien tratan de adoptar una maleabilidad consistente que nos permita tener como resultado la visión general y holística de la comunicación en los casos de estudio.

Resaltar en este momento el propósito final de este trabajo, permite dar a conocer también que la intensión que guarda esta exploración es sin duda pragmática22, o la posibilidad de que los aspectos teóricos y la información que se recoja durante la investigación sean susceptibles de aplicación mediante un modelo metodológico de gestión. He aquí el énfasis de este trabajo y se anticipa un momento que para el diseñador tendrá una semejanza a la tarea proyectual sólo que en vez de explorar y configurar varias relaciones entre formas, colores, texturas, composiciones, imágenes, tipografías, etc., se diseña en este caso un producto conceptual o herramienta para avanzar hacia el fin último de esta tesis.

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“El arte de hacer eficaz la acción” (Costa, 2006:31)

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Capítulo III: Diagnóstico de la comunicación organizacional
3.1. Aspectos centrales del diagnóstico de comunicación
3.1.1. Descripción inicial de los casos de estudio Con el propósito de definir el panorama en donde se inserta este trabajo, en los capítulos anteriores, se abordó las concepciones necesarias sobre el diseño gráfico, la comunicación, las organizaciones sociales y aspectos particulares de la gestión. Profundizar en este último aspecto para poder obtener las bases conceptuales en la construcción del modelo metodológico propuesto se hace necesario en este capítulo. Es así, que durante el proceso de investigación cumplido hasta aquí se ha determinado la necesidad de desarrollar una etapa de diagnóstico de la comunicación en casos concretos. Esta etapa responde a un trabajo de campo que contemple una modalidad de investigación acción participativa y que tenga como objetivo general definir los aspectos de partida sobre comunicación presentes en las organizaciones para con ellos poder determinar en el capítulo final de este trabajo todos los elementos necesarios que deba incluir el modelo metodológico de gestión propuesto como gran objetivo de este trabajo.

A continuación se presenta a las organizaciones que constituyen los casos de estudio en esta tesis. El conocerlos es el primer paso antes de realizar el proceso de diagnóstico y se integra en el proceso de gestión de la comunicación que se está proponiendo. El identificar con claridad los aspectos principales que conforman a las organizaciones es vital por lo cual en este momento se recoge la información más relevante de ellas y se anticipa que más adelante se retomará a estos casos mediante una ampliación del diagnóstico centrado principalmente en los aspectos de comunicación.
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INEPE DE ECUADOR

El INEPE (INSTITUTO DE INVESTIGACION, EDUCACION Y PROMOCION POPULAR DEL ECUADOR) es un organismo no gubernamental (ONG), reconocido jurídicamente por el estado ecuatoriano, creado en 1985 y que desde su inicio ha realizado un trabajo profesional serio y profundamente ligado a la diversa realidad del Ecuador. El compromiso demostrado y la calidad de las actividades desplegadas, le han permitido al INEPE ser una institución de reconocido prestigio a nivel nacional e internacional. Al momento cuenta con un Equipo de Profesionales de las Ciencias de la Educación, de la Salud, de las Artes Plásticas, Promotores Populares y Personal Comunitario, que le permiten desarrollar sus actividades en las Áreas de salud, comunicación, educación, formación, desarrollo local e investigación participativa.

Todas las áreas tienen la misma concepción teórica y metodológica, lo cual ha permitido al INEPE mantener una coherencia teórico-práctica durante sus años de funcionamiento. La formación e investigación son ejes sinérgicos de coordinación de todas las áreas, en una concepción general de desarrollo que tiene como pilares a la ecología, la cultura y la participación comunitaria.

Misión La misión del INEPE es construir procesos de: • • • • Desarrollo local Educación Formación Docente Investigación Participativa

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Que permitan el desarrollo integral y armónico de niños, jóvenes y adultos en la búsqueda de la excelencia y felicidad de los individuos y sus comunidades.

Visión La visión es la de un mundo solidario, fraterno, justo; en el cual todas las personas tengan la oportunidad de desarrollar todo su potencial; un mundo en el cual las relaciones económicas se fundamenten en la solidaridad, las relaciones humanas en la tolerancia y comunicación desde la esencia de cada ser; un mundo en el cual todos vivamos con felicidad, en íntima armonía y relación con el planeta y el universo.

Objetivos Estratégicos • Generar procesos de desarrollo local que impliquen un profundo conocimiento de nuestra historia y cultura, en búsqueda de respuestas comunes que motiven a mejorar la calidad de vida humana y profesional de los miembros del INEPE y las comunidades. Entendemos la calidad de vida no solo en sus aspectos materiales, sino como la armonía, la paz y dignidad con que el ser humano vive su existencia. • Diseñar y ejecutar investigaciones, proyectos y más actividades que contribuyan al desarrollo del pensamiento científico y al fomento de la unidad, la participación, el diálogo, el espíritu crítico, la solidaridad y creatividad de los individuos y sus comunidades. • Sistematizar experiencias de promoción y educación a fin de contribuir con propuestas concretas a la búsqueda de mejores días para nuestros pueblos.

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Socializar las experiencias y formar redes de intercambio a nivel nacional e internacional, que permitan un enriquecimiento permanente de los equipos con quienes trabajamos.

Dentro de los beneficiarios que posee el INEPE se han determinado: • • • • • • • • Niños y jóvenes del sur de la ciudad de Quito. Pobladores de los barrios y dirigentes de organizaciones populares. Educadores y promotores populares. Directivos y profesionales de ONGs Docentes de instituciones educativas públicas y privadas. Madres comunitarias de centros de cuidado y desarrollo infantil. Estudiantes y docentes de centros universitarios. Organizaciones indígenas y campesinas a nivel local, nacional y regional.

EL ARCA DE ARGENTINA

El Arca es una Asociación Civil sin fines de lucro creada en 1986 en Buenos Aires, Capital Federal hoy, Ciudad Autónoma de Buenos Aires, como hogar de varones para chicos que permanecen en la calle. Actualmente cuenta con un hogar para chicos y otro para chicas que están unificados en la región de Moreno. Además cuenta con un servicio permanente de acompañamiento familiar, un servicio de promoción y protección de los derechos de los niños, niñas y jóvenes de Cuartel V y apoya activamente a ocho centros comunitarios y tres escuelas públicas también del sector.

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Maneja dos líneas de acción: la primera es de forma activa y está orientada a resolver problemas de vulneración grave de derechos en los niños que han quedado al margen de la sociedad, aquí desarrolla el proyecto hogares y el de acompañamiento familiar. En la segunda línea se desarrollan proyectos con intención preventiva e integrados directamente a la mejora de la calidad en la vida comunitaria, aquí se mantienen dos proyectos: el servicio de protección de derechos y escuela para todos.

El Arca desarrolla, aplica y promueve un modelo de ejercicio de ciudadanía

Partiendo de la consideración de niños y jóvenes como sujetos de derechos (Convención Sobre los Derechos del Niño), apuntamos al protagonismo juvenil buscando su participación genuina en la resolución de las situaciones que los afectan; de este modo la ciudadanía se ejerce en una práctica real y concreta.

La participación exige responsabilidad sobre los actos. Los chicos según su edad deben hacerse cargo de sus acciones y poder reparar cuando se equivocan. El modelo de ejercicio ciudadano en el Arca atraviesa a niños, jóvenes y adultos. Su práctica se fundamenta en el trabajo en equipo, la producción colectiva de conocimientos, el compromiso con el sujeto, la palabra, los derechos, la justicia, la vida, los potenciales de cada ser humano. También, implica la exigencia al Estado en los casos de vulneración de los derechos de los niños.

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Misión Hacer efectivos los derechos humanos de los chicos y chicas en condiciones de inequidad social.

Objetivos • El trabajo de El Arca tiene como principal objetivo lograr mejorar la situación de la comunidad, en la región especifica del partido de Moreno, influyendo desde su trabajo y mostrando prácticas efectivas en cuanto a la resolución de problemas que afectan a los chicos y chicas, en el diseño de políticas públicas que atiendan estos problemas. • Lograr reducir los índices de deserción escolar que se considera uno de los indicadores de exclusión social. • Asociarse con otras instituciones en torno a un objetivo común que busque una mejora en la situación de los chicos del barrio.

Su organigrama está compuesto básicamente por una dirección, un coordinador por proyecto y los equipos de cada proyecto. Se mantiene constantemente un movimiento de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo donde también de manera permanente se reflexiona y debate esta estructura.

Estos casos de estudio fueron seleccionados por sus características similares y por la cercanía en la experiencia profesional con el autor de este trabajo. Se aclara que esta investigación no propone un trabajo comparativo sino más bien la posibilidad de que la gestión de comunicación puede adaptarse a las necesidades particulares tomando en cuenta los contextos y realidades diversas que tienen cada una de las organizaciones.

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3.1.2. ¿Por qué diagnosticar la comunicación? Al emprender este trabajo de tesis se ha propuesto como argumento central a la gestión de la comunicación como instrumento para el desarrollo de la cultura organizacional y el cumplimiento más rápido y eficaz de los objetivos institucionales. La comunicación, como se ha venido insistiendo, se constituye como un eje importante en la vida de las organizaciones y demanda atención permanente pues, entre sus cualidades, permite fortalecer la participación y la solidaridad como valores fundamentales presentes en estos espacios. De esta manera se hace necesario adoptar una actitud constante de investigación centrada en el diagnóstico para obtener la información pertinente que permita tomar las decisiones más adecuadas y hacer los ajustes necesarios. El diseñador como gestor de comunicación tiene también como función conocer la cultura de la organización en la que trabaja para lo cual deberá entender las concepciones sobre comunicación existentes y observar como sus miembros se comunican entre sí. Solo de esta manera podrá promover su divulgación, su reforzamiento o su cambio, a través de los programas y medios que maneja.

Habitualmente en los momentos de crisis es cuando se hace una pausa y se empieza a pensar en la comunicación, sobre todo cuando los problemas internos, los rumores o el cumplimiento de tareas inconexas entre participantes empiezan a resquebrajar el espíritu institucional. Es común ver que a medida que las organizaciones progresan y logran cierto éxito, una especie de pérdida de ilusión se apodera de la vida institucional. Sus creadores sienten que cumplen con objetivos desligados de los valores y la vitalidad que los impulsaba en los comienzos. (La Porte, 2006: 75)

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Una posible razón para que las problemáticas internas aumenten es que, mientras las organizaciones crecen y se va haciendo más compleja su dinámica y funcionamiento, las creencias y valores de los participantes se distancian excesivamente de los valores de la organización, la flexibilidad aparece de manera desbordante. Por otro lado, la adopción predominante de sistemas burocráticos y autoritarios de comunicación y funcionamiento terminan por desequilibran el sistema organizacional. A esto se lo llama bipolaridad23 y sólo el mantenimiento y fortalecimiento de los valores organizacionales como punto de acuerdo en un ambiente de diálogo permitirá mantener la brújula organizacional. Los valores que sustentan la misión deben ser los ejes sobre los que se configura pues son la fuerza que permite mantener unida a la organización y es por ello que deben ser reforzados a través de la comunicación interna, para buscar puntos de vista comunes, fomentar el sentido de equipo y de pertenencia y construir consenso. (La Porte, 2006: 72)

Una de las funciones importantes de la comunicación en las organizaciones es mantener esta tensión entre la subjetividad de las creencias y valores de los individuos y los valores de la organización en el mayor grado de armonía. Es decir, se hace necesario adaptar las cualidades y potencialidades individuales a las exigencias organizacionales de tal manera que los procesos no las sofoquen o adormezcan y disminuyendo al mínimo posible la pérdida de compromiso y esfuerzo.

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Las personas, con sus grandezas y limitaciones, dan vida a las organizaciones, toman decisiones, resuelven problemas, crean una atmósfera de trabajo, impregnan con su personalidad las tareas que realizan. El componente subjetivo es clave para el éxito de la organización y no es posible hablar de ésta como si fuera un ente impersonal. En contraposición, se encuentra la dimensión organizativa o estructural: las organizaciones, para garantizar una estabilidad y una calidad operativa, desarrollan procesos de actuación, jerarquías internas, modelos de funcionamiento, canales de comunicación, cadenas de mando, que en cierta manera “materializan” su misión y la concretan a través de objetivos y planes específicos. (La Porte, 2006: 75)

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Para que la comunicación organizacional cumpla este cometido, se hace necesario el diagnóstico permanente, tomando en cuenta en la mejor forma posible a todos los participantes. Sin duda la complejidad de la comunicación y las dinámicas particulares de las organizaciones dificultan este trabajo en alguna medida pero si destinamos importancia a realizarlo, los esfuerzos emprendidos contribuirán positivamente al quehacer cotidiano y principalmente se fortalecerán las relaciones entre participantes. La comunicación es un fenómeno complejo en el que intervienen una gran cantidad de variables que se relacionan entre sí, la mayoría de las veces de manera simultánea. Si a esto se agregan las innumerables posibilidades de análisis que ofrece la organización, es posible percatarse de lo rico, vasto y complicado que es el campo de la comunicación organizacional (Fernández, 1991: 5) Para lograr el propósito mencionado se plantean inicialmente en este trabajo dos momentos: el primero, consiste en un trabajo de tipo exploratorio con el equipo de dirección para poder definir los valores organizacionales, su misión, principios y propósitos estratégicos llegando en una primera instancia a una indagación sobre problemáticas, necesidades y concepciones a nivel de comunicación. Como segundo aspecto se hace necesario desarrollar un trabajo con el equipo de base de las organizaciones. En esta segunda parte del diagnóstico se buscará recoger la información necesaria mediante una investigación descriptiva que permita retroalimentar el sistema y poder construir una visión más completa sobre la dinámica comunicacional. El incidir oportunamente en el fenómeno de la comunicación en las organizaciones es complejo ya que como se ha mencionado está mediado permanentemente por las creencias y valores de los individuos que construyen la cultura organizacional. El camino que se ha escogido para indagar en los aspectos de comunicación toma en cuenta a la Cultura organizacional, principalmente a las creencias y valores y sus manifestaciones. Esto se explica a continuación.

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3.1.3. Enfoque, objetivos y modelo de la investigación Dentro de las tareas o funciones importantes que se plantean para el diseñador gráfico como gestor de comunicación, se encuentra la investigación. Esta etapa se constituye como fundamental para el inicio del proceso de gestión de la comunicación e implica un abordaje principalmente exploratorio que permita lograr un adecuado diagnóstico recogiendo la información necesaria del contexto organizacional. Esta etapa consiste en la identificación del nivel de funcionamiento organizacional (INFO) como la llama Héctor Bianchi (Bianchi, 1991: 87)

Por otro lado y apuntando a la posibilidad de generalización del modelo metodológico que se obtenga como producto de este trabajo, se considera la configuración de los aspectos de la investigación de campo en medida que se adapte a la realidad de cada organización y cada grupo. De esta manera este proceso se torna dinámico y a la vez representará solo un momento en la vida de las organizaciones pues parte de una perspectiva de estudio sincrónica24.

Para los propósitos de esta tesis se ha determinado trabajar con la dinámica de grupo25 cómo enfoque de investigación ya que permitirá visualizar en mayor medida la complejidad de las relaciones y concepciones de la comunicación en las organizaciones.

sincronía. (De sin- y el gr. χρόνος, tiempo). f. Coincidencia de hechos o fenómenos en el tiempo. || 2. Ling. Consideración de la lengua en su aspecto estático, en un momento dado de su existencia histórica. (Diccionario de la Real Academia de la Lengua). La concepción sincrónica promueve el estudio del fenómeno en un momento histórico determinado al contrario que el diacrónico que analiza su evolución a lo largo de un tiempo. En metodología de la investigación se lo suele comparar con el corte o forma de estudio transversal. Este enfoque nace dentro de las ciencias sociales y se caracteriza por estudiar los fenómenos de manera dinámica, hacer énfasis en la investigación empírica, preocupación por la dependencia mutua, tener una tendencia multidisciplinaria para poder explicar los fenómenos y sobre todo tener un propósito de aplicación permanente.
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Se toma la concepción de dinámica de grupo propuesta por Bianchi, quien la define como “un campo de investigación dedicado a incrementar los conocimientos sobre la naturaleza de los grupos, las leyes de su desarrollo y la comprensión de los principios de interrelación entre el grupo, sus miembros integrantes y respecto de otros grupos” (Bianchi, 1991: 91)

Para aplicar este enfoque en las organizaciones seleccionadas como casos de estudio se ha planteado los siguientes objetivos: General Identificar el nivel de funcionamiento organizacional con respecto a la comunicación en las organizaciones seleccionadas de manera amplia. Específicos Conocer las concepciones sobre comunicación. Definir el grado de importancia que tiene la comunicación dentro de la organización. Recoger las concepciones individuales de comunicación frente a las necesidades organizacionales. Indagar en los medios, canales y acciones que se utilizan para comunicar a nivel interno y externo Investigar los problemas y necesidades de los grupos con respecto a la comunicación.

La interpretación de la información que se recoja en las organizaciones dentro del enfoque planteado, exigirá tener en cuenta también un modelo de análisis que permita sistematizar los resultados de forma adecuada para poder arribar a propuestas posibles

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de implementación. De igual manera que en la construcción del instrumento de investigación, la posibilidad de configurar un modelo de análisis exigirá en gran medida una síntesis compleja que al igual que el instrumento, será susceptible de modificación. Para construir este modelo de investigación y de sistematización se toman en cuenta también los aspectos o criterios planteados por Burín para analizar la madurez alcanzada por una organización, se describen a continuación: El grupo tiene una idea clara de sus objetivos sociales, políticos y económicos; Avanza hacia sus objetivos con el máximo de eficacia y el mínimo de pérdida de energía; Es capaz de prever y planear para el porvenir; Ha logrado que sus miembros se comuniquen bien entre ellos; Se enfrenta objetivamente a sus procesos emocionales; Existe participación en la toma de decisiones haciéndose responsables de lo que se decide; Tiene alto grado de cohesión y solidaridad, sin ser exclusivo ni ahogar a los individuos que lo componen; Usa con inteligencia las diferentes capacidades de sus miembros; Se enfrenta a la realidad y obra de acuerdo con los hechos, no se deja llevar por fantasías; Crea una atmósfera de libertad psicológica para la expresión sincera de sus miembros; Tiene capacidad de adaptarse y asimilar los cambios constantes de sus medio ambiente (Burín, 2003: 75)

Estos aspectos, permitirán también aclarar la radiografía en el propósito de identificar el nivel de funcionamiento organizacional y particularmente en la comunicación donde se centrará este análisis como eje de toda acción, función e interacción entre los miembros de la organización.

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3.2. Desarrollo de la investigación de campo
3.2.1. Metodología, técnicas e instrumentos a utilizar en la investigación En este proceso, el definir la metodología, las técnicas y los instrumentos con que se realizará la investigación de campo se hace importante y se propone inicialmente el investigar en dos momentos, el primero con el equipo directivo y administrativo y el segundo con el equipo de base de cada organización. El objetivo es poder observar las concepciones, valores y creencias sobre la comunicación tomando el enfoque de investigación denominado dinámica de grupo y a la experiencia grupal26 como técnica que nos permita recoger la información relevante. De esta manera la experiencia grupal será la fuente de información en nuestra investigación y demandará que la conducción y los instrumentos a aplicar estén sincronizados con ella para lograr de mejor forma los fines propuestos.

La contribución de la Investigación Acción Participativa es vital ya que permitirá lograr la participación de todos los integrantes en un clima de entendimiento. Retomar también la propuesta de Habermas para vivir la experiencia grupal en medio de una situación ideal de comunicación será un reto y una expectativa también para la investigación. La posibilidad de arribar a las problemáticas y necesidades presentes en los espacios, se constituirá en el último momento propuesto de la investigación de campo y su importancia se constituye en factor clave para el desarrollo ampliado del proceso de gestión de la comunicación. El poder sistematizar las necesidades y problemáticas que los grupos evidencien ya permitirá construir una agenda de gestión en medida de que se puedan priorizar la búsqueda de solución para estas problemáticas.
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… toda vivencia conducida a nivel grupo, el cual está integrado por miembros organizacionales que, a través de su intervención directa, pueden crear la situación grupal requerida para que el grupo funcione, así como generar la base de información requerida para un fin determinado… (Bianchi, 1991: 93)

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A continuación se explica más ampliamente los dos momentos que se propone inicialmente desarrollar durante la investigación de campo y sus diferentes partes.

Primer momento Con el equipo directivo y administrativo se plantea desarrollar un taller vivencial que se constituya de varios partes: preparación, inicio, reflexión y cierre.

Preparación: Después de la presentación se planteará una técnica que permita motivar al equipo de trabajo y distencionar el sentido de la investigación como un acto de evaluación. Con esto se intenta construir un momento participativo y de vivencia armoniosa, donde cada integrante se sienta tomado en cuenta y con el espíritu motivado logrando además que cada instante nos brinde resultados enriquecedores. La presentación del trabajo a realizar, los objetivos y el contexto de la investigación también se incluyen en este momento. Se propone utilizar un juego como herramienta articuladora en la presentación de cada participante y se utilizará papeles grandes tamaño pliego (70 x 100 cm) para registrar el nombre y la función que cumple en la organización cada integrante. De igual forma se explicará y solicitará a la audiencia el permiso para grabar en audio la vivencia a emprender.

Inicio: Cuando el ambiente de trabajo se haya creado, se plantea abordar el planteamiento de la investigación recurriendo inicialmente a preguntas motivadoras como instrumento para la observación y reflexión, se propone las siguientes: 1) ¿Qué es la comunicación? 2) ¿Es importante para nosotros como organización?

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3) ¿Cómo fortalecemos y mantenemos la comunicación en nuestros espacios, funciones y relaciones? 4) ¿Cómo nos comunicamos con los demás? 5) ¿Qué necesidades y problemas de comunicación tenemos como organización?

Para trabajar las preguntas se plantea utilizar como técnicas el registro de las opiniones de cada participante en los papeles grandes también. Se contempla la necesidad de escuchar con atención la intervención de cada integrante en medida de poder sintetizar las ideas principales expresadas. Las concepciones, creencias y valores sobre los cuales se necesita reflexionar sobre cada pregunta se ampliarán en la sistematización de la investigación que se expondrá más adelante. De igual forma, al recoger las respuestas a cada pregunta planteada se procurará no ampliar en cada instante las reflexiones, a menos que sea necesario. Se procurará motivar permanentemente al grupo para que exprese sus ideas y tratando en lo posible que todas las reflexiones necesarias se obtengan de la misma dinámica de acuerdo a cada pregunta planteada. Aquí de igual forma se demanda de una estrategia para gestionar la participación total, en momentos la voz se podrá concentrar en algunos participantes y si esto se toma en cuenta el conductor logrará incorporar siempre las voces de todos. Algún juego de participación o el pasar la voz en orden a cada integrante podrá ser una alternativa.

Reflexión: Después de haber cerrado el momento anterior, y por cada pregunta, se iniciará la reflexión utilizando para ellos los aspectos conceptuales ampliados durante esta tesis, en profundidad se podrá ya mirar muchos de los valores y creencias promovidos en la cultura organizacional como se ha descrito anteriormente.

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De acuerdo a la necesidad de la dinámica que se desarrolle con cada grupo y organización se podrá también ampliar durante o al final de cada reunión algunos aspectos sintetizados en las preguntas siguientes: ¿Cuál es la misión y visión de la organización? ¿Cuáles son los valores que se promueven? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Qué imagen tiene la institución para la comunidad? ¿Qué imagen tiene la organización para quienes participan de ella? ¿Cómo se comunica estos aspectos hacia adentro y hacia afuera?

Para el trabajo de este tercer momento se podrá reflexionar oralmente o utilizar los mismos pliegos de papel para incluir ideas, conceptos, matrices, gráficos, diagramas, etc. Se procurará no dejar suelto ningún aporte o inquietud realizada por los participantes para fortalecer permanentemente la dinámica logrando que cada integrante se sienta escuchado y tomado en cuenta. El reto mayor de este momento se encontrará en la posibilidad de interrelacionar todas las ideas expresadas y llegar a conclusiones claras que permitan a los integrantes ir incorporando nuevas concepciones o simplemente nuevas preguntas que realizar.

Cierre: En este momento final o de cierre se intentará abordar la planificación de la comunicación, las estrategias y objetivos. Aquí también se plantea socializar un instrumento, que se adjunta a continuación, donde se muestran diversos sistemas y medios tradicionales utilizados para el desarrollo de la comunicación y se propondrá que cada participante escoja los que se han utilizado y los que se podrían utilizar en la organización.

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SISTEMA
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) ñ) o) p) q) r) s) t) u) v) w) x) Publicaciones destinadas a los empleados Avisos periódicos Contacto personal Informes anuales Reuniones Asambleas de grupo Guías y manuales Recomendaciones, sugerencias Contactos con prensa Imagen corporativa Campañas internas de información Comité de sugerencias Presentaciones Comunicados oficiales Distribución de datos de localización, centrales de información Programas educativos Comunicación interdepartamental Recordatorios Exposiciones y exhibiciones Campañas externas Mediciones por correo Mediciones personales Telegramas urgentes Mantenimiento de imagen o promoción de productos Avisos de atención o llamados

MEDIO (EJEMPLOS)
Boletines y/o periódicos Tableros, pizarras o carteleras Palabra oral, escrita o simbolizada Reportes escritos Palabra oral, escrita, audiovisual o simbolizada Palabra oral, escrita o simbolizada Material visual Material escrito Material escrito y gráfico Cartas y memorandos Comunicados escritos Películas y/o audio visuales Carteles Buzones Palabra oral y/o folletos Televisión (circuito cerrado) Palabra oral y escrita (personal de recepción) Televisión (videocasetes) Palabra oral (teléfonos) Memorandos Foto murales o presentación directa de los equipos Anuncios publicitarios Palabra escrita (Cartas y/o cupones) Palabra escrita (cuestionarios) palabra oral (entrevistas) Palabra escrita (télex) Revistas Luces indicadoras colocadas en las instalaciones

Para cerrar este trabajo se indagará en si la experiencia vivida ha tenido un valor positivo para el grupo o si quedan inquietudes o aspectos no abordados. La posibilidad de que cada participante exprese como vivió y que significó para él o ella la experiencia será un momento importante para las conclusiones y también en medida que permita revisar y modificar la metodología, dinámica y técnica planteada.

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Segundo momento La investigación en esta segunda etapa se realizará con el equipo base de cada organización. El trabajo se desarrollará utilizando dinámicas y técnicas distintas al del primer momento por que existirá un mayor número de participantes. Se describe a continuación los distintas partes que conformarán esta segunda parte de la investigación.

Preparación: Para fomentar un ambiente armonioso, se dará la bienvenida a todos los participantes y se agradecerá por su participación, a continuación se cumplirá con la presentación del trabajo a realizar y se socializará sus objetivos. A continuación, se planteará como técnica de trabajo la división en subgrupos auto gestionados por un representante elegido al interior de cada subgrupo. De esta manera se propondrá juntarse en número de 4 a 5 personas por nivel de afinidad o área de trabajo cotidiano. Esto permitirá motivar la participación en ambientes de confianza pues intentar agruparlos de otra manera no facilitará predisponer rápidamente el trabajo ya que se necesitará de mayor tiempo para que los participantes se introduzcan en cada grupo de trabajo y logren el nivel de confianza y aceptación que ya es habitual en sus grupos de trabajo diario. Para partir con motivación y construir un ambiente predispuesto a participar en la investigación también se utilizará varios juegos como momentos de distención y de integración.

Inicio: De igual manera se trabajarán las preguntas planteadas para el grupo de dirección y administración pero esta vez se entregará las preguntas a cada grupo pequeño con la consigna de utilizar cualquier técnica para juntar sus respuestas, sistematizarlas y preparar una exposición para el auditorio. Aquí nos interesa observar los conocimientos, creencias y valores presentes en los grupos y cómo se expresan en

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las síntesis logradas. Las exposiciones serán breves para lo cual se designará un tiempo y las realizará el representante elegido al interior de cada subgrupo. Se pedirá el sistematizar en papeles tamaño pliego las ideas más importantes expresadas por cada participante al interior de su subgrupo.

Reflexión: En el tercer momento se plantea reflexionar de manera general con el auditorio para esto se abrirá la reflexión mediante la exposición de cada representante y logrando recoger de una manera dinámica las opiniones e inquietudes de todo el equipo de base que surjan y que por su extensión exigirá tomar en cuenta el tiempo permanentemente. Luego de cerradas las exposiciones se desarrollará las reflexiones haciendo un recorrido por cada pregunta y tratando de interrelacionar todas las respuestas obtenidas. La posibilidad de que cada subgrupo pueda retroalimentar sus ideas iniciales se gestionará mediante los coordinadores.

Cierre: Este último momento se ampliará la última pregunta mediante la utilización de la matriz sobre los sistemas y medios de comunicación incorporada en este apartado. La idea será registrar en pliegos de papeles y a modo de matriz las respuestas sobre su utilización o no y sobre aspectos alternativos a ellos que se vayan ideando. Siempre se irá organizando el trabajo mediante la exposición de cada coordinador y se incorporará, a una matriz general que se elaborará en los papeles tamaño oficio, sólo los aspectos nuevos que vayan apareciendo. Finalmente y en forma de asamblea ampliada se recogerán las percepciones sobre la jornada vivida y si quedaron dudas o preguntas por realizar. De igual forma todos los aportes para la reflexión sobre la dinámica realizada serán bienvenidos en medida de su perfeccionamiento.

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3.2.2. Desarrollo de la investigación con los equipos del Inepe y El Arca En este apartado se describirá el desarrollo de la investigación de campo propuesta en el capítulo anterior y que se realizó con los equipos representativos del INEPE de Ecuador y El ARCA de Argentina. Las jornadas de trabajo se efectuaron en marzo y junio del año 2009 respectivamente y con una duración aproximada de 3 horas por reunión. El trabajo con el equipo del Inepe se realizó en Quito-Ecuador y participaron16 personas que conforman el Consejo directivo de la institución. En el caso de EL ARCA se lo realizó en Moreno situado en el Gran Buenos Aires – Argentina y con 11 personas participantes quienes conformaron de igual manera un equipo representativo de todas las áreas de la organización.

Es importante decir que cuando se solicitó realizar la investigación en cada organización y se explicó la propuesta de trabajo para llevarla a cabo en dos partes, primero con el equipo directivo y administrativo y luego con el equipo base como se había planificado, se recibió la sugerencia de cambiar la modalidad. Me explicaron que no sería posible trabajar con todos los participantes y en dos momentos porque las organizaciones debían continuar con su dinámica normalmente sin parar las actividades. Propusieron trabajar un solo momento y con un equipo conformado por los representantes de todas las áreas de cada institución. De esta manera, se ajustó el instrumento de investigación y se planteó utilizar sólo las cinco preguntas generales y, si el tiempo apremiaba, se tuvo como opción el ampliar la reflexión sobre aspectos particulares y sobre los sistemas y medios de comunicación descritos anteriormente con la posibilidad de llegar a proponer líneas de acción concretas.

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Cada jornada se inició con la presentación del autor de este trabajo como moderador del encuentro, una síntesis de los objetivos del trabajo de tesis, la planificación de la jornada y palabras de motivación para generar un ambiente de participación y entusiasmo. La modalidad de trabajo se siguió en medida de lo planificado y utilizando las cinco preguntas disparadoras, se coordinó las respuestas gestionando los tiempos y momentos de participación de cada integrante y finalmente aportando reflexiones propias. Se registró en pliegos de papel todas las respuestas y también se grabo en audio las jornadas para su sistematización y análisis posterior.

Trabajo con el Equipo del INEPE Pregunta 1: ¿Qué es la Comunicación? • Es el proceso que ha posibilitado la “hominización” y evolución de la especie humana por ende cuando esta no existe se produce la involución de la especie. ¿El desarrollo de la cibernética ha promovido el desarrollo de la comunicación? • Si reducimos a la comunicación humana: comunicación = lenguaje (lengua + habla) > sistemas de símbolos (código común) • Es el intercambio de mensajes, ideas, sentimientos, gestos, señas, etc., entre seres humanos. • • Posibilidad de comunicarnos con los demás y con nosotros mismos. Para que se de la comunicación, esta crea sistemas de códigos, símbolos o lenguaje que se transmite de una generación a otra. • • • Es el diálogo que nos permite construirnos como sujetos, como seres humanos El lenguaje le permite al ser humano la representación es decir la abstracción Es un proceso cultural (Esta forma de hominizarnos se desarrolla en las culturas).

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Reflexiones: Proceso de transmisión y recepción de ideas Actividad vital para los seres humanos ya que permite su sobrevivencia, desarrollo y evolución como especie

Pregunta 2: ¿Es importante la comunicación para nosotros como organización? • • • Sí porque nos permite vivir una relación de igualdad de sujeto a sujeto. Permite a la organización, miembros y participantes evolucionar. No hay que esperar que la comunicación venga a nosotros, tenemos que ser gestores de comunicación. • Sí porque “la comunicación es unión”, impulsa a la organización, a conseguir nuevos propósitos, nuevas visiones. • Sí, nos permite vernos como un todo integrado y no en partes o espacios. Es un factor que integra. • • Lo común en las organizaciones es la información. Hay distintas concepciones de comunicación y atrás de ellas hay una concepción de poder o de participación de acuerdo al tipo de organización. • La comunicación interpersonal es la que realmente comunica.

Reflexiones: Poder para transformar las ideas en acciones y generar sinergia en los procesos. La comunicación, irriga, vitaliza, fortalece al sistema de la organización y permite su desarrollo. Permite fortalecer los valores de las organizaciones.
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Pregunta 3: ¿Cómo fortalecemos y mantenemos la comunicación en nuestros espacios, funciones y relaciones? • • Al ser coherentes con lo que decimos y hacemos. Hay que partir del diálogo sujeto a sujeto respetando lo que dice el otro para tomar decisiones. • • • • • • Trabajando con uno mismo. Comunicación intra personal. Poniéndonos en el lugar del otro. Manteniendo una postura ética frente a la comunicación e información Teniendo una actitud de apertura Siendo leal, comprometiéndose con los principios de la organización (coherencia) Identificando con claridad los problemas para resolverlos en función de la vida y la verdad. • • • • Teniendo un pensamiento investigativo y liberador.(emancipador) No quedándonos en el rumor, el chisme, el comentario. Sino identificamos con claridad los problemas podemos dividir la organización En el INEPE se vive un proceso natural de comunicación.

Reflexiones: Mediante un sistema de procesamiento de información. Redes de comunicación Procesos de información

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Pregunta 4: ¿Cómo nos comunicamos con los demás? • • A través de los gestos, abrazos, la presencia, la sola presencia ya comunica Desde los valores que tenemos como personas, si es el individualismo, egoísmo o prepotencia no solo los comunico sino los difundo también. • • • • • • Los valores pueden ser comunicados y difundidos. Debemos aprender a comunicarnos Desde la posibilidad de trascender y aprender, ir más allá de la posición personal De manera sincera y estando abiertos a la comunicación Fluidamente o “por obligación” Es muy variable y es difícil si no hablamos el mismo idioma y si no nos llegamos a entendernos. Debemos buscar formas para entendernos por ejemplo mímicas. • Mediante la manera como nos comunicamos puede generarse un clima, una energía. en cualquier espacio, por ejemplo de maldad o bondad. • • Cantidad de información es igual a cantidad de energía. Comunica el pensamiento, la intensión. (Es energía)

Reflexiones: Todo lo que hacemos y protagonizamos habla de nosotros, de lo que somos y de lo que queremos ser, como personas, como organización y como sociedad. Comunicamos cuando hablamos, pero también cuando decidimos permanecer en silencio. Comunicamos con nuestros gestos, con la forma de ejercer el poder y la autoridad, con la manera de trasmitir conocimientos, con la decisión de los espacios, con nuestras poses, con lo que producimos con las presencias y con las ausencias, con las decisiones. (Uranga, 2006)

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Pregunta 5: ¿Qué necesidades y problemas de comunicación tenemos como organización? NECESIDADES: • • Romper el rasgo cultural de “mirar los problemas en los otros”. Tener una actitud proactiva, romper el discurso autoritario y descalificador, alegrarnos de los éxitos de los otros. • • • Sentirnos parte de “esta” cultura. Buscar y crear espacios como medios que motiven la comunicación. Buscar espacios concretos fuera de la institución que motiven la socialización (baile, yoga, pintura, arte, etc.) • • Aprender a tomar decisiones que requiere la institución. Generar un trabajo sinérgico, confiar en el otro, recuperar la mística de una

institución al servicio. • Que la comunicación responda a la propuesta del INEPE, que sea de calidad y logre generar un sistema de información que permita comunicar los aspectos económicos. • Construir y motivar la cultura de investigación de la comunicación al interior del INEPE. Solo la investigación permite el seguimiento y no repetir los errores. • • Generar sistemas de rendición de cuentas. Trabajar los valores, los principios éticos, las creencias.

PROBLEMAS: • Falta de coherencia entre los compromisos y la práctica tanto en docentes como estudiantes de Décimo año de Educación Básica. “ En toda la institución”

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En el Área de Salud el hablar no ha generado acción para resolver los problemas presentes.

En el espacio de la Biblioteca no existe un trabajo en equipo, aún hay individualismo y falta de comunicación.

No todos manejan la información y han interiorizado los proyectos estratégicos, la Misión y la Visión de la institución. Nos centramos en lo cotidiano.

No existe buena comunicación hacia los padres de familia, comunidad y estudiantes desde el Área de Contabilidad y Colecturía.

Existe individualismo debido a la arrogancia intelectual que no toma en cuenta los problemas concretos de la realidad, de los estudiantes y de la comunidad y en extremo causa división en la organización.

• • • • • • •

No se valora los procesos de planificación estratégica. Lo mencionado anteriormente puede generar una organización viciada Incoherencia fundamentalmente en la práctica del equipo del colegio. Incoherencia conceptual y metodológica en las áreas de Salud, inglés y Música. Existe sobrevaloración en el equipo. No poder superar el problema de comunicación que se ha detectado. No hacer lo necesario para superar la falta de comunicación como equipo. (No enfrentar y huir del problema) Se considera también que la falta de comunicación no es un problema sino un síntoma.

• •

Enfrentar los problemas de forma personal y no objetivamente. Con respecto al rumor se considera que no es un problema pero se enfatiza que no hay que vivir de él.

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Para finalizar esta reunión de trabajo se realizó varias reflexiones sobre la cultura organizacional mediada por las creencias y los valores y, la comunicación como su manifestación. Aquí se enfatizó en el papel fundamental de la comunicación organizacional como una herramienta que permita armonizar permanentemente los valores y creencias de los individuos con los valores, principios y objetivos de la organización. Se miró también que planificar en mejor grado la comunicación es fundamental sobre todo en un contexto de globalización y mercado donde los individuos que participan en las organizaciones cada vez integran con mayor grado los valores y creencias que propone el sistema y contaminan a las organizaciones en su práctica cotidiana.

Como experiencia inicial este trabajo realizado fue de gran motivación. El ambiente que se generó fue el adecuado para el trabajo y la acogida para realizar la investigación fue muy alentadora también. En esta etapa inicial con el equipo del Inepe se recogió bastante material para trabajar y aunque quedaron varias preguntas en el tapete la experiencia fue valiosa.

A continuación se incorpora la segunda parte del trabajo con el equipo de El Arca Argentina que es la otra organización seleccionada para el desarrollo de la investigación de campo. Para el desarrollo de este proceso de igual manera se ajustó mejor las preguntas a utilizarse como instrumento y se cambió la cuarta pregunta para lograr observar otros aspectos importantes sobre la comunicación. El espacio de cuatro meses que hubo entre cada experiencia permitió ir enfocando de mejor forma la dinámica y clarificar los aspectos a observar. Esto permitió también optimizar el tiempo, gestionar de mejor manera la participación y sobretodo arribar a conclusiones más concretas.

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Trabajo con el Equipo de EL ARCA En la preparación de la jornada se cumplió los aspectos planificados y se incorporó un juego con una pelotita suave como técnica de participación. Cada integrante debió pasar la pelota a cualquier otro que no haya participado todavía logrando llegar finalmente al moderador. De esta manera la posesión de la pelota se convirtió en el instrumento regulador y que gestione la participación durante todo el encuentro. En el momento inicial del taller también se recogió las expectativas del grupo, se la incorporó como necesidades y sirvieron de elemento guía también del trabajo. describen estas expectativas: A continuación se

Pensar nuevas ideas para mejorar la comunicación con los chicos, sus familiares, padrinos, etc., de los proyectos ubicados en la zona de Cuartel V

• • • • • • •

Recrear cosas nuevas en comunicación. Poder trasmitir las opiniones de los chicos “sin perder la esencia” Pensar estrategias concretas y que sean viables Aprender comunicación para poder enseñar Mejorar la comunicación con los padres de los chicos Instalar la comunicación en la organización como un punto importante Además de Cuartel V profundizar en la comunicación interna y externa de El Arca

• • •

Obtener parámetros para medir la comunicación Saber a quién y qué vamos a comunicar Conocer cuál es la forma de darle visibilidad al trabajo del Arca

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Pregunta 1: ¿Qué es la comunicación? • • • • • • • • • • • • • • • Informa algo, que dos personas se entiendan Contar, decir Poder trasmitir algo Si es efectiva, el otro entiende lo que queremos comunicar Producir sentido en los participantes Tiene que haber dos partes: Emisor y receptor y también un mensaje Dar bien el mensaje a otra persona Implica una serie de estrategias para lograr el entendimiento Debe haber movimiento, feedback Las dos partes deben poseer un código común Debe haber intencionalidad Dar a conocer algo a un grupo objetivo (target) por ejemplo los padrinos Lograr decir de distintas maneras de acuerdo a quien va dirigido el mensaje Es buena para informar a las familias En las organizaciones sociales el receptor no es pasivo sino participativo

Reflexiones: Hay varias concepciones sobre la comunicación. De acuerdo al marco teórico que se está trabajando se puede distinguir una de tipo instrumental que se torna generalmente unidireccional y donde el sujeto se convierte en objeto de ella. Esta se relaciona con informar, trasmitir, decir, contar, hablar, dar. La segunda concepción es de tipo comunicativo y promueve a los actores como sujetos. Se da en medida que los actores logren acuerdos mediante el entendimiento y se promueva simultáneamente la construcción de su sentido como individuos. Se relaciona con comunicar y dialogar.
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Pregunta 2: ¿Es importante la comunicación en nuestra organización? • A veces. No lo tenemos instalado, nos resulta más fácil hacer que comunicar pues además no la priorizamos. • Sabemos que es importante pero nos damos cuenta después que debíamos comunicar. • El área de apadrinamiento si o si tiene que comunicar pero cuesta mucho porque la obtención de la información no está agilizada. • Contamos poco lo que estamos haciendo a los otros miembros, tenemos poco tiempo o espacio. La comunicación no forma parte de nuestras actividades y proyectos, nos cuesta incorporar a la comunicación dentro. • Queremos hacer actividades de comunicación, mejoraría tal vez si una persona del equipo asumiera esta tarea. • • Es una tarea de todos y de nadie a la vez. Implementé varias formas para comunicar las actividades y lo hice por gusto. pero varios factores de organización me hicieron dejarlas. • No creo que falten personas, falta la organización y saber con qué actividades, con qué fin y con qué recursos. • • • • Es importante en el discurso pero falta ponerlo en práctica. Falta darle prioridad a qué comunicamos, cómo y cuándo hacerlo. No sabemos cómo hacer efectiva la comunicación. En los proyectos que realizamos en el barrio también pasamos la comunicación por alto. • • Pensamos en cómo comunicar hacia afuera y no adentro también. No sabemos cómo comunicar a los adolescentes.

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Reflexiones: La comunicación es importante porque nos permite tener una presencia clara en la sociedad y comunicar valores, sino comunicamos no tenemos visibilidad. De igual manera ayuda a fortalecer las relaciones internas, dinamizar el trabajo cotidiano y fortalecer alianzas con otros actores. Tenemos que hacer acción y comunicación o si no se oculta lo que hacemos para los distintos grupos con que trabajamos. Permite también transformar las ideas en acciones y se puede mirar en esta vivencia de comunicación que el taller está permitiendo llegar a iniciativas concretas. En la construcción de líneas estratégicas se necesita asesoría pero sobretodo la participación de los miembros de la organización. Hay que evitar que cada persona comunique desde su visión y procurar tener una voz oficial y sobretodo unidad porque pertenecemos a una organización.

Pregunta 3: ¿Cómo gestionamos la comunicación en cada uno de nuestros espacios, funciones y relaciones? • Es difícil internamente comunicarnos, nos llevamos súper bien pero tenemos intereses y visiones particulares. Es difícil lograr que el otro entienda lo que queremos decir. • Nos cuesta entendernos en cosas que son más rígidas y no tan flexibles por ejemplo entre el área administrativa y las áreas que tienen que ver más con lo humano. • Poder recibir información de las otras áreas hace que el apadrinamiento sea más humano, necesito información para comunicar. • Conocer que estás trabajando en una organización social, su misión y principios te ayuda a mejorar el espacio administrativo. • En principio hay muchas ideas el problema es sostenerlas.

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• •

La comunicación personal vs. la masiva, cómo utilizar la una y la otra. Algunos mecanismos que usamos funcionan y mejoran el trabajo pero falta cubrir otros espacios.

Nuestra estrategia de comunicación es muy presencial y nos dificulta con algunos actores externos.

Otro problema es comunicar las contradicciones, siempre existen en las organizaciones y lo difícil es comunicarlas.

Falta presencia de los padrinos con los chicos y es difícil contestar todas sus peticiones.

Es difícil tener en cuenta a todos los grupos con quién debemos comunicarnos, tenemos en cuenta sólo a algunos.

Hay que lograr coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, eso es muy difícil y es otra de las contradicciones que siempre aparece.

Hay en algunos familiares de los chicos falta de ganas de participar y comunicarse, a veces no quieren ser tomados en cuenta.

Puede ser mejor acordar visitas a las familias para mejorar su participación.

Reflexiones: Siempre hay tensiones entre lo colectivo y lo individual, hay que tener la misión, visión y principios organizacionales como la brújula para llegar al entendimiento. Hay que poner las actividades administrativas que son más rígidas en función de las necesidades humanas presentes en los valores de las organizaciones. La posibilidad de humanizar todas las actividades mecánicas que tenemos que realizar cotidianamente mediante el fortalecimiento de la comunicación permitirá mejorar en el cumplimiento de los objetivos. Hay que integrar las comunicaciones para optimizar nuestros recursos.
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Pregunta 4: ¿Qué herramientas de comunicación utilizamos? • • • • • • • • • • • • • • • • Reuniones Informar, pasar por las aulas de los chicos, visitas Página web Noticias en Word o por mail Carteleras Afiches, folletos, boletines Cartas Teléfono, radio Boca a boca Hablar por micrófono en el patio de la escuela Presencia en medios locales Dibujos, envíos a los padrinos Buzón, aunque es difícil incorporar las sugerencias recibidas por el tiempo. Lo que hacemos comunica Actividades de asistencia, suministro de medicinas, ropa y viáticos Haciendo eventos al final del año.

Reflexiones: Hay que intentar integrar y coordinar la utilización de todas estas herramientas, lograr tener en cuenta a todos los grupos de interés y pensar en función de optimizar los recursos. Si a varios grupos de interés los tomamos en cuenta de otra manera podemos lograr incorporar mayores acciones de financiamiento y participación. Si le damos unidad y optimizamos la comunicación podemos llegar con mayor presencia y fuerza en nuestros interlocutores comunicando mejor los valores.
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Pregunta 5: ¿Qué necesidades y problemas tenemos con respecto a la comunicación? • ¿Quién va a coordinar todo esto? Hay que organizar tiempos, actividades, prioridades, darle unidad y tener un proceso lógico. • • • • • • • • • Definir los grupos de interés Ayuda externa, capacitación Qué los chicos comprendan el proyecto Qué se visualicen más las actividades que hacemos Cómo comunicar para los chicos, que nos resulte eficaz y operativo No tener incorporada a la comunicación interna Jerarquizar que valores a comunicar (2 o 3) Hacer presente la Misión, Visión y Valores organizacionales Que la gente que ingresa al Arca se apropie de la cultura y estilo organizacional que tenemos (Hay aspectos rituales)

Reflexiones: En general los aportes recogidos durante todo el taller han permitido visualizar varias ideas para fortalecer la comunicación. Es importante si se quiere promover una iniciativa de comunicación en la organización que esta esté liderada por un coordinador o en el mejor de los casos por su Director. No existen soluciones ideales o recetas, siempre habrá que evaluar detenidamente las ideas, analizar su viabilidad, compararlas con otras y tomar decisiones en función del cómo estas ideas permite el cumplir los objetivos organizacionales de mejor manera o no. La comunicación es una tarea de todos pero hay que coordinarla y gestionarla permanentemente para lograr cambios importantes.
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3.2.3. Sistematización de los resultados. El trabajo de campo realizado en las organizaciones fue enriquecedor, como se puede observar en las respuestas recogidas le asignan gran importancia, reconocen su valor y sus propiedades para mejorar la convivencia, el desarrollo de las actividades y el cumplimiento de sus objetivos. Se puede observar también que han detectado tener varios problemas y necesidades de comunicación como por ejemplo que todos los miembros se apropien de la información estratégica y también generar mayor coherencia en las acciones, entre otros.

Para poder sistematizar toda la información que se obtuvo, en la descripción de los casos en el apartado 3.1.1. y en la investigación de campo ampliada en el apartado 3.2.2., se empleará dos momentos. El primero será de manera general tomando en cuenta como se manifiesta la cultura de las organizaciones con respecto a la comunicación. Para ello tomaremos en cuenta los aspectos descritos sobre las características de una cultura de contexto alto o bajo descritos en el cuadro de la pág. 83 y los elementos sobre madurez de la cultura organizacional descritos también en la pág. 98. Estos aspectos nos permitirán tener una mirada general de las organizaciones. Como segundo momento de esta sistematización y de manera más particular se empleará una matriz que cruce los seis campos organizacionales en los que se manifiestan las creencias y valores descritos en la página 84 con las cuatro áreas en las que se manifiestan las creencias y valores descritos en la página 85. Esta matriz se utilizará para definir en qué lugares se hallan la mayor cantidad de problemáticas y necesidades en función de poder determinar niveles de jerarquía y puntos nodales importantes para poder tomar decisiones y construir una agenda en la gestión de comunicación. Esta

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matriz es una construcción propuesta por el autor en función del proceso de investigación realizado y se constituye en una herramienta de posible aplicación a cualquier organización por ser flexible y adaptarse a las dinámicas participativas que se vivan en ellas. Esta sistematización se centra en la necesidad de poder ver el todo y la parte de manera general en primera instancia, por lo cual, la investigación se torno de tipo exploratorio. De igual forma esta síntesis constituye simplemente el comienzo del proceso de diagnóstico, permite mirar puntos nodales que si es necesario para las organizaciones posteriormente se podrá profundizar en ellos. Si es así, habrá que definir una metodología, herramientas e instrumentos de investigación más particulares para poder determinar las variables y aspectos claves del problema específico a investigar. A continuación se ejemplifica la matriz donde se plasmará las problemáticas y necesidades que se han obtenido. El objetivo es poder separar en que campos principalmente se manifiestan a nivel comunicativo para poderlas jerarquizar y operar. Manifestaciones Campos de observación Conceptuales simbólicas
Descripción de necesidades

Conductuales

Estructurales

Materiales

La organización problemas Descripción de como entidad Los públicos exteriores Las operaciones internas El personal de la organización Relaciones con la sociedad y el estado Relaciones con la cultura en donde opera
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Sistematización de la investigación realizada en el INEPE de Ecuador Después de revisar la descripción de la Organización incluida en el apartado 3.1.1 y la información recolectada en el encuentro con los miembros del concejo directivo del INEPE, incluida en el apartado 3.2.2., se puede apreciar de manera general un grado de madurez importante. Los objetivos son claros, sus miembros se comunican bien entre sí, existe participación y un alto grado de cohesión. A nivel de comunicación profundizan en las reflexiones llegando a promover al diálogo como el elemento que permite la construcción de los sujetos como seres humanos. Le dan un valor importante a la comunicación como elemento que permite la evolución de la especie humana y como proceso que se desarrolla en medio de una cultura. Existe una atmósfera de libertad psicológica y se pudo apreciar la expresión sincera de sus miembros. De igual manera esta madurez alcanzada les permite enfrentar los problemas y tomar acciones para resolverlos permanentemente.

Con respecto a las problemáticas y necesidades detectadas a nivel de comunicación se pueden mirar que, si bien existe mucha claridad para definir la concepciones de poder que tiene y se la promueve permanentemente para fortalecer la participación, el diálogo y el desarrollo del entendimiento, se evidencia en general incoherencia en las acciones y en algunos casos de manera muy grave pues han generado un ambiente viciado y han promovido irresponsabilidad haciendo lo que muchos creen libremente. Se percibe entonces esta dificultad en pasar del discurso a la acción, o que los participantes logren coherencia para que sus creencias y valores que se han manifestado oralmente se armonicen con las acciones requeridas por la organización. A continuación se amplía en una tabla y como segunda parte estas problemáticas evidenciadas.
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Manifestaciones Conductuales
- Aquí cada quién ha hecho lo que le da la gana. -Existe individualismo debido a la arrogancia intelectual que no toma en cuenta los problemas concretos de la realidad, de los estudiantes y de la comunidad y en extremo causa división en la organización.

Campos de observación

Conceptuales - simbólicas

Estructurales

Recursos

La organización como entidad
- Generar, construir y motivar la cultura de investigación de la comunicación al interior del INEPE. Sólo la investigación permite el seguimiento y no repetir los errores.

-Haber academizado la educación, no lograr ponernos en una verdadera relación sujeto a sujeto con los jóvenes y priorizar el rumor es un problema serio que hoy vivimos. -No coherencia entre los compromisos y la práctica. -No todos manejan la información y han interiorizado los proyectos estratégicos, la misión y visión de la institución. Nos centramos en lo cotidiano. -No poder superar el problema de comunicación detectado por no transformar las actitudes. -No hacer lo necesario para superar la falta de comunicación como equipo. -Tener una actitud proactiva, romper el discurso autoritario y descalificador, alegrarnos de los éxitos de los otros -Hacer un cambio profundo de valores y principios. -Aprender a tomar las decisiones que requiere la organización -Trabajar los valores, los principios éticos y las creencias. -Siempre hemos tenido área de comunicación no se ha logrado conformar como área pero nunca se ha entorpecido el proceso natural de comunicación. -Al no estar la información en un sistema organizado, se pierde y se manipula mal -No se valora los procesos de planificación estratégica, luego cada quién hace lo que le da la gana en sus espacios. -Generar sistemas de rendición de cuentas -Falta de planificación, investigación y seguimiento por parte de las direcciones de áreas -Organizar la información -La información fundamental debe manejarla todo el mundo. - Generar un sistema de información que le de transparencia al funcionamiento y gestión de todas las áreas de dirección. -No existe una buena comunicación hacia los padres de familia, comunidad y estudiantes desde el área de contabilidad y colecturía.

Los públicos exteriores

Las operaciones internas

-En el área de salud, colegio, biblioteca no se percibe un trabajo en función de los principios de la

-El tiempo es un problema porque el cumplimiento de las actividades no permiten que nos podamos comunicar

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organización. -En el área de salud el hablar no ha generado acción para resolver los problemas presentes. -En el área de la biblioteca no existe trabajo de equipo, hay individualismo y falta de comunicación. -Falta fortalecer la comunicación interna. -En determinadas áreas se puede ver una práctica viciada. -Incoherencia conceptual y metodológica de distintas áreas. permanentemente. -Generar un trabajo sinérgico, confiar en el otro, recuperar la mística de una organización al servicio. -Se pueden pensar sistemas de información, redes de comunicación y procesos en medida que puedan transformar los aspectos fundamentales de la comunicación en la organización. -Buscar y crear espacios como medios que motiven la comunicación. -Fortalecer la comunicación informal, más allá del horario y lo laboral. -Que la comunicación responda a la propuesta del INEPE, que sea de calidad y logre generar un sistema de información que permita comunicar los aspectos económicos y las cuentas

El personal de la organización
-Mantener el trabajo interno para fortalecer la comunicación.

-Enfrentar los problemas de forma personal y no objetivamente -Aprender a comunicarnos

Relaciones con la sociedad y el estado

-Buscar espacios concretos fuera de la institución que motiven la socialización (baile, pintura, etc.)

Relaciones con la cultura en donde opera

- Romper el rasgo cultural de “mirar los problemas en los otros” -Sentirnos parte de esta cultura

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Sistematización de la investigación realizada en El Arca de Argentina En esta organización se pudo percibir también un alto grado de madurez ya que han logrado consolidar un equipo de trabajo comprometido con el logro de sus objetivos los cuales se establecen de manera clara. Las líneas de acción que se promueven se nutren de este trabajo y avanzan firmemente adaptándose a los contextos críticos en donde actúan. La participación para la planeación y resolución de sus problemáticas se moviliza permanentemente y el diálogo entre sus integrantes se ha consolidado positivamente en función de lograr mayor entendimiento y acuerdos. Con respecto a sus concepciones sobre la comunicación se pudo percibir que existe una visión unidireccional más de tipo instrumental pero también consideran su importancia para lograr el entendimiento, el logro de sentido y la real participación de los interlocutores.

Entre las problemáticas se pudo mirar como la principal el no tener incorporada como importante la comunicación en la organización, esto se evidencia cuando plantean que la consideran una tarea de todos y de nadie a la vez. Entre las necesidades recogidas se observa el interés por mejorar su comunicación, existen muchas ideas y lograr su viabilidad se torna una necesidad importante. De igual forma el lograr incorporar de manera más organizada y consciente la comunicación a las tareas cotidianas es un reto planteado como también aumentar el grado de coherencia entre lo que se dice y se hace. Por otro lado, se determina la necesidad de atender mediante la comunicación a todos los grupos de interés y lograr que se visualice en mayor medida el trabajo que realiza la institución. El promover nuevas estrategias para mejorar su comunicación interna y externa acompaña a su necesidad de asesoría y capacitación también.
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Manifestaciones Conductuales
-La comunicación es importante en el discurso, falta hacerlo en la práctica. -Nos resulta más fácil hacer que comunicar, además no lo priorizamos. -Nos damos cuenta después que debíamos comunicar. -Es importante en el discurso pero falta ponerlo en práctica. -¿Quién va a coordinar todo esto?

Campos de observación

Conceptuales - simbólicas

Estructurales

Recursos

-Es una tarea de todos y de nadie a la vez -En principio hay muchas ideas, el problema es darles viabilidad y sostenerlas -Comunicar las contradicciones

La organización como entidad

-Instalar la comunicación como un punto importante para la organización. -Conocer cuál es la forma para darle visibilidad al trabajo de El Arca - Profundizar en la comunicación interna y externa -Ayuda externa, capacitación -Que se visualicen más las actividades que hacemos. -Jerarquizar que valores vamos a comunicar (2 o 3) -Hacer presente la misión, visión y valores organizacionales. -La comunicación social necesita convocar generar participación y ahí no está desarrollada. -No sabemos cómo comunicar a los adolescentes -Falta presencia de los padrinos con los chicos -Hay que lograr coherencia entre lo que se dice y lo que se hace -Que la gente que ingresa a El Arca se apropie de la cultura y estilo organizacional que tenemos (Aspectos rituales) -En los proyectos que realizamos en el barrio también pasamos la comunicación por alto. -Es muy presencial y nos dificulta con actores externos. -Mejorar la comunicación con los padres de los chicos

-Pensar estrategias concretas y viables. -Obtener parámetros para medir la comunicación - Hay que organizar tiempos, actividades, prioridades, darle unidad y tener un proceso lógico.

Los públicos exteriores

-Poder trasmitir las opiniones de los chicos “sin perder la esencia” -Pensar nuevas ideas para mejorar la comunicación con los chicos, sus

-Algunos mecanismos que usamos funcionan y mejoran el trabajo pero falta cubrir otros espacios. -Algunos familiares de los chicos no quieren participar, se niegan y no quieren ser tomados en cuenta -Acordar previamente las visitas a las familias para mejorar su participación -Definir claramente los grupos de interés -Cómo comunicar para los chicos, que nos

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familiares, padrinos, etc. -Saber a quién y qué vamos a comunicar -Que los chicos comprendan el proyecto -Pensamos en cómo comunicar hacia afuera y no adentro también -No tener incorporada la comunicación interna. -Contamos poco lo que estamos haciendo a los otros miembros, tenemos poco tiempo o espacio. -Es difícil internamente comunicarnos, nos llevamos súper bien pero tenemos intereses y visiones particulares -Nos cuesta entendernos entre áreas y cosas que son más rígidas con las que son más flexibles Ej. Administrativa. vs Proyectos -Darle prioridad a qué comunicamos, cómo y cuándo hacerlo. -Poder recibir información de las otras áreas hace que el apadrinamiento sea más humano, necesito información para comunicar -Implemente varias formas para comunicar las actividades pero ciertos aspectos de la organización y recursos me hicieron dejarlo

resulte eficaz y operativo.

-Es difícil incorporar las sugerencias recibidas en el buzón por tener poco tiempo disponible

Las operaciones internas

-El área de apadrinamiento si o si tiene que comunicar pero cuesta mucho porque la obtención de la información no está agilizada. -La comunicación no forma parte de nuestras actividades y proyectos -Mejoraría tal vez si una persona del equipo asumiera esta tarea. -No creo que falten personas, falta la organización, saber qué actividades, con qué fin y qué recursos

-La comunicación personal vs la masiva, cómo utilizar la una y la otra.

El personal de la organización

-Aprender comunicación para poder enseñar. -Es muy difícil tener en cuenta a todos los grupos con quienes debemos comunicarnos, tenemos en cuenta sólo a algunos

Relaciones con la sociedad y el estado Relaciones con la cultura en donde opera

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Capítulo IV
Modelo metodológico para la gestión de la comunicación 4.1. Aspectos generales del modelo
4.1.1. Consideraciones de partida y el eje sinérgico El modelo metodológico que se presenta a continuación se constituye en el resultado de la investigación realizada y ampliada en las páginas anteriores. El desarrollo de los aspectos fundamentales que lo conforman ha exigido una reflexión permanente y se los describirá en este capítulo con la mayor exhaustividad posible. No es un modelo terminado ni rígido, es susceptible de transformación y ajuste pues la realidad de comunicación en el espacio social y en las organizaciones es compleja y cambia permanentemente.

La implementación de este modelo exigirá principalmente la predisposición de las organizaciones para su aplicación, e investigar las condiciones externas al modelo que lo harán viable. Será difícil implementar la gestión de la comunicación sin la voluntad e interés de los distintos actores pero este trabajo no se constituye en un estudio de la viabilidad de su implementación. El objetivo principal de este trabajo es promover y ampliar las funciones del diseñador gráfico, que trabaja en o para organizaciones sociales, al de gestor de su comunicación. Aquí este modelo tendrá vigencia si se puede constituir también como una herramienta que le permita al diseñador mejorar su función, ampliar sus reflexiones y potenciar los objetivos de las organizaciones sociales.

El modelo que se plantea en la figura siguiente es una representación esquemática de un sistema complejo y no es una propuesta perfecta, ejemplar y finalizada. Como elementos que lo conforman se observa un eje sinérgico que es la parte central y
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estructural y cuatro procesos dinámicos que son el diagnóstico, la planificación, la ejecución y la evaluación. Estos procesos se constituyen en momentos imprescindibles para garantizar su funcionamiento, tienen un orden lógico, pero no son cerrados,

estáticos y con límites definidos al estilo de las etapas. Se realimentan entre sí y su interrelación y dinamismo permanente les constituye como actividades simultáneas y vivas. Los procesos parten siempre del núcleo que actúa como eje generador pero también como fuerza que los mantiene cohesionados y sincronizados con los propósitos generales de la gestión comunicacional. Este modelo se plantea como ente vivo en sí mismo, que se nutre de la participación y que se auto regula en medida que logra los propósitos de su implementación. El contexto le exige también su adaptación en tanto que las exigencias internas de las organizaciones también se vean satisfechas. Se toma en cuenta también su capacidad contingente para poder adaptarse a las condiciones turbulentas de los entornos actuales donde se desarrollan las organizaciones.

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A continuación se describen el eje del modelo y cada uno de los procesos mencionados:

El eje sinérgico Los procesos de gestión se emplean principalmente con un propósito práctico y muchas veces el exceso de esta visión puede perturbar el camino y desdibujar los motivos por los cuales se decidió implementarlos. Como característica particular del modelo de gestión planteado se menciona a su concepción para el desarrollo de la comunicación en organizaciones sociales. De esta manera se propone un eje central que permita mantener coherencia permanente con y entre los demás procesos del modelo pues principalmente la concepción de comunicación en estos espacios es diferente y hay que tenerla presente siempre. Se plantean tres grandes elementos que forman al eje y ellos son: la propuesta organizacional, las concepciones de comunicación y la dinámica general. Si no se toman en cuenta estos elementos desde el inicio, el desarrollo del proceso de gestión podrá disolverse continuamente y su sostenibilidad en el tiempo desaparecería también.

La propuesta organizacional En primera instancia y como elemento fundamental del eje se necesita conocer con el mayor detalle posible la historia, los principios y los objetivos como también la misión, visión y valores de la organización. Estos elementos se constituyen en la propuesta organizacional y son también el contenido fundamental a comunicar de manera permanente. Es importante conocerlos ya que permiten en todo momento ajustar las distintas dinámicas, tareas y acciones y prever posibles desaciertos. Su conocimiento también le permite al diseñador tener una panorama claro de donde se implementará el proceso de gestión para poder optimizar esfuerzos y poder potenciar acciones para el logro de los objetivos institucionales.

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La misión, la visión y los valores se constituyen a su vez en los principios de identidad de la organización, son elementos articuladores de la gestión general y por lo tanto de la comunicación. La misión es el propósito, la razón de ser y existir de la organización por lo cual si no está clara se dificultará el poder comunicarla a todos los públicos. La visión por otro lado se constituye en el horizonte utópico que alienta a la organización a realizar sus tareas. Es la imagen de la situación futura deseada que vincula el pasado con el futuro y permite también planear en el tiempo las acciones que emprenderá la organización. Los valores se constituyen en el núcleo de las organizaciones sociales pues estas promueven su desarrollo en post de una sociedad equitativa. Los valores son el potencial comunicativo en estos espacios y hay que definirlos con cuidado para poder planear la comunicación de manera eficiente, además: Los valores tienen una función más amplia que la de ser comunicados: reflejan la mirada que tenemos sobre la realidad, nuestros intereses, nuestra ética, lo que deseamos y cómo deseamos conseguirlo. Por esta razón, los valores resultan fundamentales, tanto al momento de enunciar mensajes como para mantenerlos de guía de nuestras organizaciones y revisar tanto nuestra comunicación como nuestro accionar a la luz de ellos. (Fantín, 2009:6-5) A los valores se los puede clasificar como fundamentales y operativos. “los valores fundamentales se relacionan directamente con los conceptos básicos de la ética de la organización y de la vida en sociedad” (Fantín, 2009: 18) estos valores son los que se promueven principalmente a nivel comunicacional y se puede identificar entre ellos a la inclusión, respeto, justicia, trasparencia, etc. Los valores operativos por su parte son más a corto plazo y en general se relacionan con las tareas clave de la organización. Se identifican entre ellos a la innovación, trabajo en equipo, rapidez, actitud de servicio, etc. La importancia que tienen la misión, visión y valores es en definitiva constituir la esencia del principio y fin de las organizaciones y por consiguiente de la comunicación.

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Las concepciones de comunicación Las concepciones que se proponen como eje en este modelo responden a una propuesta holística e integran a las que se han ido desarrollando a lo largo de este trabajo con respecto a las demandas internas de las organizaciones y su función dentro de la sociedad. En el primer capítulo cuando se abordó, en el apartado 1.2.2, a la acción comunicativa como marco de la comunicación organizacional, se definió como fundamental la concepción planteada por Habermas en la necesidad de priorizar la racionalidad comunicativa sobre la instrumental. De esta manera la principal concepción que sobre comunicación se debe mantener en las organizaciones sociales es la que permite el diálogo, el encuentro hacia el entendimiento, la construcción común de sentido y libertad. En definitiva esta concepción promueve el vínculo, el poner en común, el compartir e intercambiar. Por otro lado, la concepción de tipo instrumental que se torna generalmente unidireccional y el destinatario cumple una función pasiva, en muchos casos se deberá integrar pero habrá que restringirla en lo posible a actividades de difusión e información permanentemente sobre sus acciones. De esta manera la concepción pilar a tener en cuenta será: Promover la comunicación mediante el entendimiento y el consenso en búsqueda de la construcción común de sentidos, libertad y transformación social Esta concepción de comunicación es dinámica y en relación permanente con el entorno, no se puede mantener una concepción que separe la comunicación interna de la externa porque permanentemente lo de afuera influye en el adentro y viceversa. Esta concepción de comunicación rebasa las concepciones clásicas proponiendo interacciones permanentes y no límites. Se detallan a continuación otras concepciones importantes a tomar en cuenta también y que ya han sido ampliadas en las distintas partes de este trabajo de investigación
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Comunicar valores El potencial comunicativo de las organizaciones sociales se halla aquí ya que su desafío es mantener la discusión sobre el cambio social principalmente con los destinatarios directos de su misión. Su presencia en la sociedad como impulsoras de cambio y transformación se ve demandada por la promoción y comunicación de nuevos valores.

Hacer y comunicar Las exigencias cotidianas orientan permanentemente a los participantes de las organizaciones a centrarse en la acción, esta concepción hay que transformarla pues se necesita hacer visible esa acción a la sociedad. Si no se comunica, todos los esfuerzos importantes quedan ocultos, la expectativa en el cumplimiento de objetivos se ve afectada y los valores a promover se opacan frente a los que impone el sistema.

Integrar las comunicaciones y tener una voz oficial Todas nuestras actividades comunican, a nivel individual los participantes generalmente se apropian de la misión y comunican desde sus creencias y valores. Esto hay que evitar para lograr potenciar la comunicación organizacional, se necesita integrarla para que tenga la mayor claridad posible y presencia social. Aquí la organización debe ser considerada como unidad de comunicación por lo cual deberá contar también con una voz oficial que mantenga todos los canales y medios de comunicación coordinados.

Tomar en cuenta los grupos de interés Cada grupo destinatario de las acciones de la organización tiene particularidades propias, además existen variados grupos de interés que demandan de una comunicación permanente con la organización. Tomar en cuenta a todos estos grupos permitirá

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generar un plan de mayor éxito y definir los sistemas y cualidades de la comunicación que se deberá utilizar para cada uno de ellos.

Tomar en cuenta las demandas de los contextos actuales En el apartado 1.2.1., se reflexionó sobre las demandas actuales que tienen las organizaciones sociales, este aspecto es fundamental a tomar en cuenta porque nos permite evaluar nuestro accionar en función del contexto local y global. La construcción de redes, códigos de conducta, transparencia, rendición de cuentas, nuevos modelos de financiamiento y relaciones con sus patrocinadores, entre otros, son demandas que exigen también un plan de comunicación innovador. Estos aspectos le exigen pensar a la organización propuestas más amplias y exigentes para el cumplimiento de su misión.

La dinámica general del modelo La participación, es la dinámica fundamental que, más allá de proponerla se la reconoce como esencial en este trabajo, es importante visualizarla como el mayor recurso que tienen las organizaciones sociales por lo cual su gestión permanente es necesaria. Muchas veces lograr que la participación sea total es algo complejo y en momentos se atravesarán procesos normativos o consultivos para poder superar las demandas, es por ello que trabajar la participación en si misma ya es una actividad complicada pero es necesario para que no se pierda la riqueza de todas las voces presentes. Si el caso es contrario se estaría atentando con la razón fundacional en la construcción comunicativa propuesta y el proceso de gestión se tornaría mecánico y sin vida.

El diálogo, es otro de los elementos fundamentales presente en la dinámica de estos procesos aquí la posibilidad de promover situaciones ideales de diálogo entre los
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participante podrá fortalecer y cohesionar a los equipos. En el apartado 1.2.2 y específicamente en la página 33 se mencionaba varias características que se deberán tomar en cuenta en la posibilidad de construir estas situaciones, será un reto y compromiso a mantener durante todo el proceso de gestión lograrlo. Mantener conversaciones inteligentes que promuevan el funcionamiento organizacional y el cumplimiento de objetivos será importante. La utilización adecuada de la alegación al invitar a cuestionar los argumentos presentados y la indagación mediante la realización de preguntas oportunas y asegurarnos la comprensión de los mensajes presentes exigirá un trabajo intra e interpersonal permanente. La capacidad de escucha será el mayor de los logros a conseguir para fortalecer esta dinámica.

Finalmente la creatividad e innovación, que se constituyen en fortalezas de la formación de los diseñadores, serán indispensables como recursos para el funcionamiento y dinámica del modelo propuesto. Vivimos inmersos en contextos que cada vez son más turbulentos y cambian velozmente y esto exige permanentemente a las organizaciones el desarrollo de su capacidad de aprendizaje e innovación para adaptarse a las demandas sociales y expectativas de sus grupos de interés. El lograr fortalecer el pensamiento creativo será un elemento fundamental para lograr planear y adaptar continuamente estrategias y tácticas que se adapten a estas exigencias internas y externas. En la gestión de la comunicación interactúan una gran cantidad de variables que cambian todo el tiempo por lo cual tratar de emplear sistemas rígidos y herramientas inadaptables se constituirá en un error, es así que la capacidad creativa y de innovación cumplirá un rol fundamental durante toda el proceso de gestión.

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4.1.2. El diagnóstico y planificación Cuando se emprende el diagnóstico como proceso inicial de gestión, se puede decir que se inicia simultáneamente la etapa de planificación ya que mientras se empieza a identificar el funcionamiento organizacional con respecto a la comunicación y a recoger los problemas y necesidades presentes, automáticamente empiezan a salir ideas sobre lo que se podría hacer para enfrentarlos.

El diagnóstico, como se ha indicado se constituye en el primer proceso formal de la gestión y aquí la investigación tiene una importancia vital. El tomar en cuenta a la Investigación Acción Participativa como herramienta permanente fortalecerá su cometido y permitirá construir procesos de calidad donde la voz de todos los actores se incorpore permanentemente. Se han identificado tres momentos importantes de diagnóstico que se deberán cumplir, el primero considerado también como un pre diagnóstico permite la identificación del funcionamiento organizacional, el segundo se constituye en un análisis y propuesta de recursos estratégicos y el tercero en una definición de los grupos de interés o destinatarios de la comunicación, las condiciones y exigencias del entorno y los escenarios futuros. Estos tres momentos garantizan obtener los ingredientes básicos para la planeación estratégica formal.

El primer momento del diagnóstico es la etapa que se llevó a cabo en la investigación de campo realizada y ampliada en el tercer capítulo y tiene como objetivo la identificación del funcionamiento comunicacional, determinar el grado de madurez, conocer las relaciones de comunicación entre los participantes e identificar problemáticas y necesidades puntuales. Estas problemáticas y necesidades permitirán identificar puntos nodales para jerarquizar los aspectos a tomar en cuenta en el armado tentativo de una
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agenda de gestión que empieza a idearse durante este proceso también. La investigación realizada con los casos de estudio, donde se utilizó un enfoque de dinámica de grupo y como instrumento a cinco preguntas, funcionó como elemento disparador en este modelo. Esta investigación permitió instalar el tema, visualizar aspectos generales de las organizaciones e identificar problemáticas y necesidades sentidas que al ser sistematizadas, mediante las tablas presentadas, posibilitarán el definir los aspectos sobre los que se deberá poner mayor atención en el proceso posterior de planificación. En este primer momento se ha tomado en cuenta tres aspectos importantes que son la descripción, el análisis y la valoración de la información para poder enfocar la atención en los escenarios existentes, las necesidades, los actores, el sistema de valores y las relaciones.

El segundo momento de diagnóstico se constituye en una mirada exhaustiva sobre los elementos identificadores de la organización y los recursos estratégicos. También durante este proceso se podrá utilizar dinámicas de grupo y subgrupos de acuerdo a las temáticas definidas y para llegar a conclusiones importantes. En esta parte, saber si los elementos identificadores de la organización como son la misión, visión y valores están planteados correctamente, tienen vigencia en la actualidad o si necesitan una reformulación, será clave. Para esto se podrá utilizar varias preguntas por ejemplo ¿Está toda la organización de acuerdo con la misión? ¿La organización es la misma que en el momento en el que fue formulada la misión? ¿Hace cuanto tiempo fue formulada? ¿Fue revisada alguna vez? ¿Está presente la misión en los mensajes que comunicamos? ¿La tienen internalizada todos los integrantes de la organización?

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Para poder construir un mapa de los recursos estratégicos con que cuenta la organización, habrá que lograr una síntesis de su historia y origen, su cultura que como hemos dicho representa las razones por las cuales se hace determinadas cosas y en una manera determinada, su trayectoria, situación actual y finalmente los valores con que cuenta y la hacen única. En esta parte se podrá utilizar entre otras herramientas al clásico análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) como un instrumento ordenador y para contrastar el diagnóstico interno con el externo.

Como tercer y último momento formal del diagnóstico es indispensable analizar e identificar los diferentes grupos de interés y destinatarios de comunicación, las demandas de los entornos particulares y los escenarios futuros. Son grupos de interés “aquellas personas y organizaciones con las que una OSC construye una relación para alcanzar el objetivo de transformación social al que aspira” (Fantín, 2009: 4-13) Estos grupos son generalmente heterogéneos y tienen características y demandas propias a nivel de comunicación, por lo cual es fundamental conocerlos y distinguirlos claramente para plantear estrategias exitosas. Aquí utilizar técnicas de marketing social será de mucha ayuda para poder investigar a mayor profundidad los grupos de interés, de igual manera se podrá utilizar un mapa de grupos de interés incluido a continuación.

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Con respecto a la demanda de los entornos particulares y escenarios futuros se deberá poner atención en las necesidades particulares de la comunidad en donde se insertan, en la ciudad, región y en el macro entorno social donde conviven sistema y mundo de vida como se ha ampliado en el apartado 2.2.2. Tomar en cuenta los valores culturales y locales presentes permitirá fortalecer también la planificación comunicacional. El plantear escenarios futuros posibles nos proporcionará información clave para ajustar nuestras estrategias y también la visión organizacional que demandará una revisión paralela en esta parte. Se podrán utilizar herramientas de pronóstico y prospectiva para poder configurar de manera útil los escenarios futuros posibles.

El diagnóstico participativo en general es un momento para construir de manera conjunta una mirada sobre las situaciones organizacionales y reconocer la validez de todos los aportes. De igual manera exige generar consensos y aumentar la información

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de todos los participantes y permite organizar la recopilación de datos, su análisis y conclusiones. El ejercicio del poder en la toma de decisiones a nivel grupal de igual manera fomentará la participación y democratizará en mayor medida las relaciones interpersonales. En definitiva este proceso se constituye en una experiencia de aprendizaje y una vivencia de crecimiento personal y grupal.

Cuando se haya cumplido estos momentos de diagnóstico se puede formalmente iniciar el proceso de planificación, como se mencionó al inicio de este apartado, es una actividad simultanea que inicia con el diagnóstico pero que en este momento le daremos mayor atención. El tener en cuenta todos los aspectos que conforman el eje sinérgico y la información sistematizada del proceso de diagnóstico permitirá que este proceso promueva iniciativas con mayor viabilidad.

La planificación es un momento para pensar el futuro a corto y largo plazo, plantear objetivos y la manera de lograrlos, integrar conjuntos de estrategias o proyectos, programar el uso de recursos, establecer pautas de gestión y de resultados en general decidir por anticipado qué y cómo debe hacerse algo. Este proceso demanda de creatividad y también el prever todos los aspectos de viabilidad y en las organizaciones sociales debe considerarse a este proceso también como un momento fundamental para aumentar los niveles de participación.

La planificación es fundamentalmente un momento de elaboración estratégica y debemos tomar en cuenta que “una estrategia comunicacional deberá integrar y

articular los datos del contexto: la realidad externa, la competencia, los cambios sociales, los objetivos organizacionales, qué misión y visión tienen, junto con el valor

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de la imagen”. (Kroselj, 2006: 127) En la planeación se podrá acudir inicialmente a varias preguntas que permitan ordenar las ideas por ejemplo ¿Qué queremos hacer? ¿Cómo pensamos hacerlo? ¿Qué queremos conseguir? ¿Con qué: objetivos, recursos, intenciones, participación? ¿Con quienes hay que construir? ¿Quiénes están y quienes no? ¿Qué escenarios son posibles, ideales o catastróficos? Estas son preguntas sencillas y guiarán de manera fácil la planeación, el confiar en la dinámica de participación y diálogo y tener una actitud creativa facilitará el proceso pues las contribuciones, que los integrantes de la organización pueden hacer, serán importantes y enriquecedoras.

Es importante saber que existen varias herramientas que se podrán utilizar para clarificar el horizonte de planeación, se mencionan entre otras a los diagramas de flujo, mapas de problemas, plan de acción, presupuestos, visión estratégica, tablero de comando, etc. El marketing social y la gestión de marca también se podrán constituir en herramientas importantes para la planificación y gestión de la comunicación. Como se ha ampliado en el apartado 2.2.3 estas herramientas poseen cualidades estratégicas en la conformación de estructuras simbólicas potentes que promueven valores y movilizan comportamientos. Si se las utiliza con inteligencia permitirán fortalecer también a los esfuerzos de comunicación emprendidos con varios grupos de interés externos y lograr vigorizar también el sentido de pertenencia y compromiso interno. No hay que olvidar al decidir sobre la utilización de estos instrumentos el tomar en cuenta siempre los propósitos organizacionales y los aspectos definidos en el eje sinérgico de la gestión. Las técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya que a través de ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación. Así, el resultado provechoso de los programas que se implementen será más probable. (Fernández, 1991: 31)

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A continuación se propone una matriz que podrá ayudar a ordenar y visualizar la mayoría de aspectos a tomar en cuenta en la planificación de estrategias concretas:

Aspectos a tener en cuenta Estrategia A Idea o concepto Objetivo estratégico general Objetivos particulares Grupo de interés o destinatario valores a comunicar Mensajes importantes Información y contenidos necesarios Medios o canales Herramientas o procesos a utilizar Dinámica, funcionamiento Responsable (s) Tiempo de duración Recursos Viabilidad Sustentabilidad en el tiempo Riesgos Escenarios

Líneas de acción Estrategia B

Estrategia C

La información que se pueda incorporar de manera sintética en la matriz presentada podrá constituirse en un bosquejo inicial del plan de comunicación organizacional y para que esté más sólido habrá que pensar de manera general: ¿Quién y cómo se integrarán las estrategias? ¿Cuál será el concepto, iniciativa o campaña que las integra? ¿Quién coordinará cada proceso? ¿Qué sistemas de información se necesitan? ¿Cómo será la red de comunicación? ¿Qué procesos hay que implementar?
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Con la planificación podemos construir procesos de comunicación fundados en los valores organizacionales y pensar en las distintas maneras de lograrlo así, el reforzar los vínculos y motivaciones con los grupos de interés a nivel interno y externo será viable. La planificación permitirá de manera general trazar líneas de acción, planes, programas, actividades y proyectos. Las tareas específicas a realizar deberán a su vez incorporar metas, objetivos e indicadores. El planear sistemas de información, redes de comunicación y procesos también exigirá pensar en los detalles de cada necesidad, tomar en cuenta las actividades de cada integrante de la organización, su interrelación con cada equipo y área así como las interrelaciones con los grupos de interés externos. Esta tarea es compleja pero sólo de manera participativa y con la contribución de los conocimientos de todos se logrará articular las acciones fundamentales a impulsar.

Otro aspecto importante a tomar en cuenta es que la planificación puede tornarse algunos momentos como una actividad normativa, consultiva o participativa. Como actividad normativa permitirá facilitar las acciones de tipo burocrático y generalmente se encontrará realizada por una persona o experto. A nivel consultivo la planificación se preocupará por la participación de los integrantes para la toma de decisiones de menor importancia y este método tiene a un experto liderando el proceso y quien realiza relevamientos de tipo instrumental periódicamente. El nivel participativo es el que se considera de mayor importancia en este modelo de gestión ya que toma en cuenta a la mayor cantidad de voces y la dinámica exige la presencia de un facilitador y el equipo total o sus representantes con disposición de participar para la toma de decisiones importantes y operativas.

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Destinar el tiempo necesario, clarificar los aspectos importantes y sobretodo vivir con entusiasmo el proceso de planificación motivará a construir una actividad con vida. Si no se promueve así, el resultado será en el mejor caso un documento que termine archivado y olvidado en la cotidianidad de las acciones emergentes que exigen mayor esfuerzo y dejan con poco tiempo a los participantes, además hay que tener en cuenta: La planeación es, de hecho, una oportunidad de aprendizaje en el sentido de que ensayamos con un conjunto de ideas (contenido del plan), su método de implantación (los aciertos y fallas en estos últimos). Aún más, la planeación puede llegar incluso a considerarse una oportunidad de crecimiento del conocimiento si en la etapa donde se evalúa la planeación eliminamos el error que generó dicho ejercicio. (Fernández, 1991: 171)

A continuación se detallan varias pautas para la elaboración exitosa de planes, programas y proyectos en la planeación, estos son ampliamente descritos por Ezequiel Ander Egg (2007) Definir y enunciar claramente los objetivos y metas Proponer objetivos y metas realistas (viables, pertinentes y aceptables). La factibilidad de la intervención. Establecer prioridades para el logro de los objetivos y la realización de las actividades Hacer relaciones compatibles y complementarias entre los objetivos Articular coherentemente, de manera global y sistémica, los objetivos propuestos, las acciones a realizar y los recursos a movilizar. Asignar y usar los recursos financieros, en cantidad y tiempo oportuno, para cada fase o actividad del programa o proyecto Determinar los instrumentos y medios adecuados a los fines. Asegurar la eficacia de la intervención. Establecer el tiempo y ritmo de realización del programa Definir la flexibilidad. (Ander-Egg, 2007: 101-128)

Hasta aquí se han descrito muchos aspectos a tomar en cuenta durante el proceso de planificación que como se ha insistido se integra dinámicamente con los demás procesos del modelo de gestión. A continuación se detalla finalmente la ejecución y evaluación.

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4.1.3. La ejecución y la evaluación Durante el proceso de planificación se habrán definido las líneas de acción principales a desarrollar en el plan de comunicación, estas corresponderán a los objetivos estratégicos de la organización, a su misión, visión y valores promovidos. Cada línea de acción estará definida por una estrategia y contendrá uno o varios programas, actividades y tareas que permitirán gestionar operativamente la comunicación. Aquí la síntesis y análisis del proceso de diagnóstico deberá evidenciar un panorama claro en donde operar y poner en marcha el plan de comunicación construido.

El proceso de planificación se constituye como estratégico en la gestión de la comunicación y en la etapa de ejecución e implementación demandará de unas acciones de tipo táctico, logístico y técnico. Se considera a las comunicaciones de marketing y el diseño gráfico como herramientas de comunicación táctica, también se integran a la publicidad, promoción, sponsoring, relaciones públicas, difusión periodística, lobbying, comunicación con los empleados, papelería, identidad visual, actos, auspicios, entre otras. Aquí la integración de estos instrumentos será una decisión importante a tomar en cuenta como se ha venido promoviendo a lo largo del trabajo. Concebir a la comunicación interna, a las relaciones públicas y a la publicidad como actividades aisladas, puede ser muy peligroso o, por lo menos, poco efectivo. Si bien cada una de ellas tiene sus propias funciones, existe un elemento integrador que las une y las hace ser interdependientes. Este elemento es la estrategia comunicativa global de la organización. (Fernández, 1991: 34)

Las comunicaciones tácticas encarnan a los instrumentos, sistemas y medios, con los cuales se procurará alcanzar los fines estratégicos por lo cual habrá que analizar con cuidado sus cualidades y limitantes para el éxito de los objetivos propuestos. Acudir a los medios tradicionales tendrá que decidirse en función del objetivo central por

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ejemplo si se demanda una acción de comunicación unidireccional de acuerdo al grupo de interés definido no habrá contradicción en utilizar un boletín, publicación en diarios locales, spot publicitarios en radio o televisión, etc. Pero si queremos fortalecer y difundir los valores por los cuales la organización trabaja se demandará de medios que permitan la interacción, el diálogo y el entendimiento. En las organizaciones, nos encontramos con valores como la participación y el diálogo. Pero al momento de ponerlos en juego en las estrategias de comunicación, herramientas y acciones, no construimos con el otro, sino más bien lo recreamos como una audiencia receptora de nuestros mensajes e informaciones; y nos olvidamos de la comunicación en su sentido vincular. Es como si asumiéramos que estas herramientas de por sí generan comunicación, cuando en realidad la comunicación está dada por el intercambio y el encuentro, el debate, el diálogo. Estas herramientas sirven por supuesto, para informar, pero no para vincular intercambios, por lo que su potencial para generar transformación se reduce casi exclusivamente a la sensibilización (Fantín, 2009: 6) Pensar la utilización de medios e instrumentos masivos de comunicación deberá plantear también la reflexión permanente sobre lo que se necesita promover con los esfuerzos de comunicación. Los medios masivos generalmente nos permitirán generar impacto pero lograr incidencia como necesidad vital en la construcción de la comunicación para el entendimiento demandará de otro tipo de herramientas.

Durante el proceso de implementación se pensará constantemente en los recursos ya que sin ellos lograr concretar las estrategias en acciones es difícil, habrá que revisar siempre si los que se han asignado nos permiten llegar hasta el final. Se necesitan generalmente personas, recursos materiales y económicos y, mientras más rigurosa sea su planificación, durante la puesta en marcha, se logrará optimizar su empleo en función del cumplimiento de los objetivos comunicacionales y organizacionales. Si no se

cuenta con un equipo, por ejemplo, cuando el proceso amerite una gran cantidad de trabajo no se podrá diversificar las actividades y se terminará sofocando ciertos roles.

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De igual manera si en el momento de implementar alguna herramienta de comunicación que se haya planeado no se cuenta con el presupuesto para hacerlo, los esfuerzos serán inválidos. El tiempo es también un importante recurso ya que si no se lo considera dentro de todo el proceso en la coordinación con los equipos y sesiones permanentes para armar los planes, acciones y herramientas, será difícil sostenerlo.

Es importante también durante la ejecución documentar el proceso, aunque muchas veces es tedioso, se deberá plasmar cronogramas con actividades, entregas y reuniones. Memorias de cada avance y decisiones tomadas también serán de ayuda para futuras revisiones y se constituirán en una ayuda importante si alguien del equipo se ausenta o si ingresan nuevas personas. Generalmente el líder del proyecto tiene todo el proceso en su cabeza pero el documentarlo proporcionará también un registro en el tiempo de la evolución del proceso, también permitirá la toma cada vez más oportuna de decisiones, la disminución de errores y la difusión a toda la organización.

Considerar los costes iniciales en la investigación y diagnóstico de las posibles soluciones garantizará evitar gastos erróneos en las etapas finales de implementación. Nutrir el proceso permanentemente con información de los grupos de interés, de sus expectativas, de los mensajes de otras organizaciones y en general de la esfera de la comunicación mediática permitirá en el inicio definir con claridad las ideas y conceptos. De esta manera el desarrollo de los proyectos será más rápido y los gastos finales se reducirán drásticamente, hay que tomar en cuenta que introducir un cambio en las etapas finales de los proyectos de comunicación demanda de costos muy altos por lo cual invertir al inicio la mayor cantidad de recursos será lo más adecuado.

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La evaluación, también se constituye en una actividad simultánea a las anteriores, y demanda mantener una actitud de observación e investigación permanente para poder tomar el pulso a las acciones emprendidas y modificarlas si es necesario. La evaluación proporcionará la información necesaria para sobre la marcha hacer los cambios adecuados o reforzar las acciones. En este proceso se deberá evaluar permanentemente varios aspectos estos son: la misión y visión, los valores, las expectativas internas y de los grupos de interés, las demandas del entorno y los escenarios futuros.

La misión y visión se constituyen en el inicio y fin de la organización por lo cual también de la comunicación es así que el poder reflexionar permanentemente sobre su cumplimiento es importante. El situarnos en el estado actual para poder detectar los cambios emprendidos a nivel de comunicación nos arrojará importantes indicadores que serán muy difíciles de valorar económicamente pero sí cualitativamente. La eficacia de la misión no es reducible a parámetros económicos. Sin duda, es necesario medir la aportación a la sociedad para valorar la organización, pero utilizando criterios que correspondan a la misión propia. (La Porte, 2006: 72) Los valores también pueden ser considerados como una dimensión de evaluación, pero ¿Porqué mirar nuestros valores?, a continuación se describen algunas razones. - Para revisar si aquello que nos proponemos construir afuera es coherente con las acciones que estamos emprendiendo y las formas de construcción que utilizamos. - Reflexionar si nuestros valores son vividos dentro de la organización, tanto en términos de ética, como en la gestión, en las relaciones y en la comunicación. - Permite no asumir que los valores son conocidos y compartidos por todos, para dar lugar a la participación y el encuentro entre personas de la organización y realimentar el proyecto institucional (Fantín, 2009: 6-6) Actualmente es complejo todavía lograr parámetros de rendimiento económico sobre aspectos intangibles. La comunicación es uno de ellos pero demanda de alguna manera
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una medición para garantizar que los esfuerzos e inversiones de recursos que las organizaciones emprendan en esta área, garanticen resultados válidos y visibles.

En ciencias sociales se emplea un indicador importante que se puede utilizar también en comunicación, es el ROE o Retorno sobre las expectativas, consiste en conocer si las expectativas de la dirección, o del responsable de comunicación se están cumpliendo. Se podrá evaluar si las condiciones y relaciones internas y externas de la comunicación están mejorando y como las percibe el principal responsable a nivel organizacional. Saber si las proposiciones estratégicas se cumplen y se proyectan adecuadamente, o si la imagen de la organización se ha fortalecido permitirá aprovechar y profundizar en la atención y potenciar más las acciones comunicativas también.

Otro indicador importante que se puede utilizar es el ROI o Retorno sobre la inversión, este permite cuantificar de alguna manera el retorno de la inversión en comunicación y diseño. El ROI puede ser valorado directamente sobre los costos en la mejora de un proceso definido por ejemplo en reducir el gasto de papel por medio de la implementación de un intranet. En el apartado 2.1.1 se describió en uno de los casos como el estudio e implementación de un sistema de impresión permitió ahorrar costos en relación a la impresión de tipo offset que se hacía tradicionalmente. El cálculo indirecto del ROI es complejo todavía y se aplica generalmente a las empresas pero en el campo de las organizaciones sociales se puede hacer una evaluación de la imagen, del valor percibido por los grupos de interés y la satisfacción lograda por los empleados, participantes y voluntarios que trabajan en ellas.

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4.2.

Aspectos particulares para la gestión

4.2.1. Recursos simbólicos, mensajes e imagen organizacional La potencialidad comunicativa que tienen las ONGs es el promover valores a la sociedad en post de un cambio y mejora de la calidad de vida. Estos valores posibilitan la construcción de nuevos sentidos y formas de mirar las cosas. Pero para que estos valores puedan pasar del discurso y transformarse en acción, los mensajes y recursos simbólicos que se utilicen en las estrategias, medios y herramientas de comunicación deberán ser analizados concienzudamente. La semiología será de gran ayuda en esta parte como herramienta idónea para conformar un lenguaje sólido y sobretodo claro que comunique los valores promovidos por la institución y fortalezca su imagen.

Los recursos simbólicos con que cuenta una organización son ingredientes importantes para conformar los mensajes y discursos y determinar el estilo y carácter de la comunicación con la que la organización se presenta a sus interlocutores, destinatarios, y en general a sus grupos de interés. La administración de estos recursos, como hemos mencionado en el apartado 2.1.4., se constituye en una de las funciones del gestor de comunicación por lo cual es importante considerarla como un elemento estratégico en la planificación de la comunicación. Los recursos simbólicos forman parte ineludible de la cultura organizacional y se constituyen hoy en uno de los temas actuales de investigación a nivel de cultura organizacional y comunicación. Per Olfol Berg, experto en cultura organizacional de la Universidad de Lund, Suecia, los define como los símbolos, metáforas, imágenes, conceptos, etc., que en forma condensada representan los complejos fenómenos organizacionales, y que pueden ser desarrollados y utilizados en la estrategia de acción corporativa (Fernández, 1991:120) Se pueden identificar cuatro grandes géneros de recursos simbólicos, los históricos, políticos, ceremoniales y de identidad. A continuación se describen cada uno de ellos.
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Géneros de recursos simbólicos
Historia de la organización Mitos Sus héroes, batallas y gestas Sus incidentes críticos Todo lo que constituye su historia oficial y sagrada Valores Normas Estándares Creencias Diferentes clases de ritual Fechas y eventos significativos para la organización Ritos de paso para iniciar a los nuevos miembros Rituales de ascensos o cambios de funciones. Acciones que refuercen el sentido comunitario y fomenten la integración y “comunión”, a través de una “liturgia” plena de significado simbólico. Manejo del color Logotipo, papelería, uso tipográfico La arquitectura y disposición espacial Puestos de trabajo, mobiliario y señalización Puntos de contacto con los destinatarios y públicos Sistemas y canales de comunicación Medios y herramientas de comunicación Mensajes y discursos

Recursos históricos

Recursos políticos

Recursos ceremoniales

Recursos de identidad visual y comunicación

Los recursos históricos pueden considerarse arquetípicos por lo cual se constituyen en imágenes primordiales, modelos a imitar para asegurar la supervivencia y crecimiento organizacional. (…) Los recursos políticos forman parte de lo que la gente y la organización misma consideran bueno y deseable, porque ha demostrado su efectividad en la solución de problemas y en la implementación de acciones exitosas. Aunque muchas veces estos recursos no son simbólicos en sí, ya que se formulan en términos racionales y precisos, sí se pueden manejar simbólicamente a través de palabras, frases, slogans, figuras y otros medios que impactan a nivel emotivo y, más que describir, sugieren y evocan (Fernández, 1991:121) Sobre este conjunto de recursos simbólicos descrito podemos decir que es el sustrato tangible de la cultura organizacional y da forma a muchas de las razones por las cuales una organización hace lo que hace y en una determinada manera como hemos indicado. De esta manera su administración oportuna es fundamental para poder reforzar y

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mantener los paradigmas organizacionales como también promover un cambio cultural o nuevos valores si así demandan los contextos en donde las organizaciones actúan.

Otro aspecto importante a tomar en cuenta detenidamente es el tipo de mensajes que se utiliza en los canales, medios y herramientas de comunicación, esto es importante en la etapa de planeación pero sobretodo en la implementación. Los mensajes muchas veces se emiten o se proponen de manera inconsciente o de forma generalizada por lo cual también son interpretados en formas equívocas. La información que empleamos muchas veces no es suficiente o por lo contrario satura el mensaje y termina no explicitando bien la idea que se quiere comunicar. Además puede ocurrir que no se tome en cuenta los conocimientos anteriores de los interlocutores del hecho comunicativo. Warren Weaver mostró que la cantidad de información de un mensaje no está relacionada con lo que se dice, sino con lo que se podría decir. En esta relación se asocia la cantidad de información de un mensaje con la cantidad de conocimiento preconcebido acerca de su contenido (Fernández, 1991: 17) Definir la información que se utilizará en los medios y herramientas de comunicación permitirá fortalecer los mensajes y sobretodo comunicar con claridad. Los interlocutores o destinatarios generalmente mantienen expectativas sobre lo que la organización realiza, sobre sus actividades, emprendimientos, proyectos, etc., esta información se constituye vital y hay que difundirla, compartirla y construirla permanentemente para reducir la incertidumbre y fortalecer la imagen. Mientras más estructurada esté una situación, es decir, mientras más predecibles sean algunos patrones, hay mayor información y se reduce la incertidumbre. De hecho la información es el antídoto para la incertidumbre. Ambas ideas están muy relacionadas, pero son opuestas. A medida que una aumenta, la otra disminuye. (Fernández, 1991: 17) Ahora bien, cuando la información y los mensajes que se necesita comunicar están definidos, será necesario evaluarlos permanentemente con los destinatarios, sólo el
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conocer como se está percibiendo esta información permitirá tener certezas o emprender cambios. La investigación participativa también será vital en esta tarea para poder ir construyendo el discurso organizacional, siempre habrá que tener presente que Los grandes fracasos en la comunicación se deben a suposiciones erróneas de los comunicantes, respecto del significado de un símbolo. Los significados son relativos y se abren a la interpretación subjetiva. (…) Los significados están en la gente y no en los mensajes (Fernández, 1991: 19) El comunicar un mensaje de forma clara y unívoca en la esfera de la información y comunicación actual es complejo, esta evidencia una gran saturación por lo cual las ONGs tienen que competir con una infinita cantidad de mensajes que rodean a sus destinatarios. Si no se comunica con unidad y la imagen de la organización es sólida, la posibilidad de que su presencia sea importante es mínima. En el apartado 1.2.3. se mencionó la necesidad de integrar las comunicaciones para poder fortalecer la imagen, aquí se profundiza sobre dos aspectos adicionales, las funciones de la imagen

organizacional y el cómo se construye esta imagen de acuerdo a las necesidades y propuestas particulares.

Joan Costa (2006) menciona quince funciones que cumple la imagen en una organización, aquí las citamos por la relevancia que tiene el conocerlas en la conformación de las estrategias comunicativas. Las que se citan a continuación han sido adaptadas al contexto de este trabajo. • • • • • Destacar la identidad diferenciadora de la organización Definir el sentido de la cultura organizacional Construir la personalidad y el estilo institucional Reforzar “el espíritu de cuerpo” y orientar el liderazgo Atraer a los mejores especialistas

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• • • • • • • • • •

Motivar a los financistas y donantes Evitar situaciones críticas Impulsar nuevos proyectos y acciones Re vitalizar a la organización Generar una opinión pública favorable Reducir los mensajes involuntarios Optimizar las inversiones en comunicación Acumular reputación y reconocimiento para ampliar su proyección Atraer a los participantes (beneficiarios) y aumentar el compromiso Inventar el futuro

Como se observa la gestión de la imagen organizacional se vuelve una acción estratégica a implementar en la gestión de la comunicación pero se necesita conocer cómo hacerlo, a continuación se detalla el método propuesto por Costa (2006) que lo denomina Auditoría Estratégica Global y toma en cuenta por un lado al plan estratégico y los objetivos globales de la organización y por otro a la imagen que existe en el público forjada por medio de prejuicios, impresiones o experiencias. Esta metodología se conforma dentro de un paradigma sistémico y holístico y considera que la comunicación no puede estar separada de la acción, lo simbólico de lo real. Estos dos mundos: acción y comunicación, artificialmente desviados el uno del otro y separados, se recomponen –o deberán hacerlo irremediablementereconstruyendo la unidad esencial de la empresa. Y proyectándose así correlativamente en la unidad de la conciencia de los individuos, los públicos y la comunidad. La lección aprendida es que los signos, los símbolos y la imágenes, o el mundo de la simulación y las apariencias, no es independiente del mundo real de las experiencias, es decir, la satisfacción del público, el aprecio de la calidad, la fidelidad de los clientes, la reputación, la buena opinión pública. (Costa, 2006: 221)

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La Auditoría estratégica global de imagen se empeña por la comprensión del todo, o sea la interacción que existe entre la organización con su entorno, la observación desde afuera será necesaria para evitar reduccionismos o miradas de una o varias partes. El inicio de esta metodología consiste en detectar y evaluar qué imagen existe actualmente, sobre todo el por qué. El punto de llegada consiste en definir y evaluar que imagen necesitamos en función de la estrategia y objetivos de la organización. De esta manera se podrá organizar las acciones para poder cambiarla o reforzarla. La complejidad del método está en conocer las causas de la imagen actual y poder definir la imagen futura deseada para esto se necesitará creatividad, prospectiva y pensamiento estratégico.

La modelación de la imagen futura se constituye en la matriz de la estrategia organizacional y es el núcleo de la auditoría estratégica global de la imagen y deberá reunir fundamentalmente los valores a comunicar y su jerarquía. Será importante considerar las expectativas de los públicos externos y contrastarlos permanentemente con los valores a comunicar desde la perspectiva interna para poder lograr un planteamiento más efectivo. Costa (2006) menciona que la definición de los valores a proyectar ya generará grandes interrogantes sobre cómo habrá que proceder, qué hacer para realizar las declaraciones voluntaristas; qué acciones y qué comunicaciones será conveniente llevar a cabo, y cómo gestionarlas.

El recorrido breve realizado sobre estos aspectos estratégicos, más que profundizar ha tenido la intensión de promover la atención que ellos demandan en la gestión de la comunicación. La administración de los recursos simbólicos, la configuración adecuada de los mensajes y la auditoría como propuesta estratégica de la imagen organizacional son temas de relevante interés y exigirán al gestor también ampliar su formación.

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4.2.2. Discurso de identidad, enunciado y sentido. La identidad que poseen las organizaciones está constituida por las razones con las que han nacido, en lo que se han convertido y sobre todo lo que deciden ser. Este conjunto conforma al discurso organizacional que es “una configuración espacio temporal de sentido (…) y una representación ideológica” (Scheinsohn, 2009:52) El discurso organizacional no es sinónimo de comunicación pero se vale de ella para generar piezas significantes que representen esa ideología y utiliza a distintos enunciados como medio para lograrlo. El discurso de identidad circula como una argumentación subjetiva y del campo representacional. Con él, la empresa argumenta sobre aquello que pretende validar. Una empresa es un universo significante, donde todo es factible de ser significado, y esto puede provocar una gran des gobernabilidad a nivel comunicacional. (…) El discurso de identidad es el elemento por el cual la empresa instaura en la realidad un determinado “orden simbólico”, el que genera determinadas estructuras de significación que hacen que a un significante se le asigne un determinado significado (Scheinsohn,2009: 54) Para profundizar en este tema se incorpora la propuesta de Mijail Bajtin sobre los géneros discursivos, de esta manera se podría considerar al discurso de identidad organizacional como un género discursivo ya que se puede observar en él un tipo de enunciados relativamente estables y específicos que se producen en estos espacios o esferas al decir de Bajtín. Se podría pensar también que estos enunciados poseen una naturaleza lingüística común producto de la cultura, o sea de los valores y creencias presentes en las organizaciones.

Las organizaciones emplean enunciados para construir los discursos y así poder también construir el orden simbólico de significación para lograr entendimiento y acuerdos en pos de los propósitos colectivos. Así, el enunciado se transforma en la unidad real del

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proceso de comunicación discursiva y se encuentra constituido por el contenido temático, el estilo y su composición. Los tres momentos mencionados -el contenido temático, el estilo y la composición- están vinculados indisolublemente en la totalidad del enunciado y se determinan, de un modo semejante, por la especificidad de una esfera dada de comunicación. (Bajtín, 1999: 248) El enunciado dentro de esta visión de comunicación supera las concepciones mecanicistas y tradicionales en las cuales se establece un enfoque lineal representado por el esquema Emisor- Mensaje- Receptor. De esta manera se plantea una concepción de Enuciador – Enunciado – Enunciatario como los elementos pilares dentro de un enfoque dialógico. En esta propuesta el lenguaje verbal aparece como un hecho vivo e histórico presente en los diferentes espacios comunicacionales; como un hecho dinámico en permanente cambio y desarrollo y no como un objeto abstracto, funcional e inmutable. El lenguaje se concibe dentro de la presencia de la vida y de la realidad de los individuos que son quienes lo generan.

Al profundizar en el análisis del género discursivo presente en las organizaciones también se puede encontrar dos tipos, los primarios y los secundarios. Por ejemplo el género primario se evidencia en los diálogos, solicitudes, emails, cartas, informaciones de cartelera, indicaciones, slogans, reuniones, entrevistas, etc. mientras que los secundarios se pueden evidenciar en los discursos, artículos de revistas, publicaciones en medios gráficos, documentos institucionales, etc. Los enunciados primarios al integrarse generalmente dentro de los secundarios pierden su cualidad ligada a la realidad o cotidianidad en donde se emiten y pasan a formar parte del contenido ideológico presente en el género secundario o complejo que denota una construcción histórica permanente en las organizaciones.
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La misma correlación entre los géneros primarios y secundarios, y el proceso de la formación histórica de éstos, proyectan luz sobre la naturaleza del enunciado (y ante todo sobre el complejo problema de la relación mutua entre el lenguaje y la ideología o visión del mundo). (Bajtín, 1999: 250) Considerando al estilo y la composición como elementos fundamentales del enunciado y a este como unidad celular de la comunicación discursiva se recoge sus cualidades para poderlas analizar en el contexto planteado. El estilo está indisolublemente vinculado a determinadas unidades temáticas y, lo que es más importante, a determinadas unidades composicionales; el estilo tiene que ver con determinados tipos de estructuración de una totalidad, con los tipos de su conclusión, con los tipos de la relación que se establece entre el hablante y otros participantes de la comunicación discursiva (los oyentes o lectores, los compañeros, el discurso ajeno, etc.). El estilo entra como elemento en la unidad genérica del enunciado. (Bajtín, 1999: 253) El estilo en la comunicación organizacional se consolida como fundamental, integra al estilo individual del hablante que no resulta ser su objetivo sino más bien el “epifenómeno del enunciado”. El estilo en el género discursivo está en este caso orientado hacia el objeto o propósito de la comunicación y hacia su destinatario u oyente pues es en donde se recibe como tal. En esta instancia la tarea del diseñador gestor de comunicación se complejiza porque al ser consciente de la importante tarea en la consecución de un estilo adecuado dentro del género comunicacional presente en la organización deberá ser un profundo observador y escucha de los aspectos o valores existentes y en los objetivos que la organización persigue.

Una cualidad importante del enunciado es poseer unas fronteras límite que se expresan en el cambio de sujeto discursivo y generan una dinámica distinta en la concepción expuesta. La presencia del oyente se hace fundamental ya que toma un carácter activo y permanente en el cambio de sujeto. Pensar la comunicación desde esta concepción provee un recurso importante al diseñador gestor que es la cualidad de plenitud de
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sentido. Esta, permite generar estructuras significativas que trasciendan las frases o comunicados empleados generalmente. La plenitud de sentido demanda

permanentemente una postura de respuesta por parte del oyente activo o sea una acción, aquí también se hace presente la cualidad de conclusividad específica. Esto quiere decir que la posibilidad de plasmar todo lo que quiso decir el hablante incorporando su ideología y visión del mundo, su objetivo y estilo, le da al enunciado una cualidad de plenitud de sentido y a la vez de conclusividad específica que demanda una réplica por parte del oyente. La comunicación está viva y en permanente construcción y apropiación acorde al género discursivo en donde se manifiesta y en relación dialógica con los oyentes activos. Estas reflexiones se complementan con el marco teórico estudiado de Habermas y nos exige permanentemente pensar en ¿Qué sentidos estamos creando con nuestra comunicación?.y ¿Cómo estamos fortaleciendo los valores?

La plenitud de sentido le brinda al enunciado una cualidad de estructura potente, altamente expresiva y adecuada al contexto histórico vital donde se manifiesta además, apela permanentemente a la construcción de la cadena comunicativa donde los enunciados serían eslabones de ella al estilo de la semiosis peirceana. Agotar la posibilidad de sentido, comprender la intencionalidad o voluntad implícita y explícita y utilizar adecuadamente formas genéricas y estables del enunciado serán también tareas importantes en la construcción comunicativa del discurso organizacional.

Ahora bien, considerar a los enunciados desde una posibilidad de coherencia total también brinda un espacio de reflexión importante pues cuando se emplea una frase o comunicados a nivel organizacional, que no integra la realidad, al oyente y no demanda acción, se ve vacía de toda significación. Se torna más bien en un elemento

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intrascendente que no permite generar o motivar acción alguna y, muchas veces genera incomprensión e incoherencia con los valores promovidos por la institución.

Otra cualidad fundamental del enunciado es su expresividad, pues a diferencia de la oración, no es neutral y se manifiesta cargado de intencionalidad para conseguir un propósito, es de esta manera que el enunciado se encuentra siempre concluso y con un sentido concreto. Cuando se construye los enunciados que forman parte de un discurso el hablante selecciona palabras u oraciones que por sí mismas carecen de significación, el fenómeno que aparentemente nos hace creer lo contrario radica en que las palabras u oraciones escogidas las empleamos porque comprendemos y nos hemos apropiado de su uso en un específico género discursivo. Este hecho nos brinda la sensación según Bajtín de que las palabras tienen una significación intrínseca pero no existe como tal. Entonces las palabras y oraciones empleadas toman real significación en un enunciado y en un específico género discursivo que le da su cualidad expresiva. La emotividad, la evaluación, la expresividad, no son propias de la palabra en tanto que unidad de la lengua; estas características se generan sólo en el proceso del uso activo de la palabra en un enunciado concreto. El significado de la palabra en sí (sin relación con la realidad), como ya lo hemos señalado, carece de emotividad (Bajtín, 1999: 272) En la esfera comunicacional analizada pensar esta cualidad de la lengua en constante relación con el contexto hace que se desmitifique la concepción unidireccional burocrática que se da muchas veces. El plantear la construcción de una significación adecuada se enmarca entonces en el contexto de los valores y creencias promovidos, en los objetivos planteados y en la coherencia con los enunciados emitidos. El empleo correcto de la lengua no garantiza fortalecer la significación y la posibilidad de enriquecer al lenguaje apelando a su expresión se hace una tarea creativa que motivará permanentemente a la construcción de ambientes llenos de sentido y entendimiento.
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4.2.3. Consideraciones para la implementación exitosa del diseño gráfico Los aspectos propuestos sobre el rol del diseñador como gestor de comunicación han permitido explorar un escenario nuevo. Aquí cumple una tarea estratégica más que táctica pero en la implementación de las estrategias y si es requerido, el diseño gráfico tiene que coordinar su metodología proyectual con los requerimientos que se derivan del plan estratégico de comunicación, las líneas de acción y los programas específicos. Es de esta manera, ordenada y sistémica, como los productos de diseño gráfico finalmente se integrarán armónicamente y responden con mayor eficacia a su pedido. No debemos olvidar que un producto gráfico de diseño debe cumplir con un fin específico que es comunicar, informar o persuadir a un público específico y ampliando esta función básica podemos decir también que debe comunicar valores, fortalecer la identidad e imagen organizacional y sobretodo potenciar la estrategia comunicativa para lograr mayor capacidad de entendimiento y participación entre los actores de la comunicación en donde actúa como medio. Así potenciará realmente la consecución de los objetivos organizacionales y no se tornará en un medio cosmético y poco eficiente, es así que deberá orientarse principalmente a: Comunicar para la gestión Generar herramientas de comunicación para una gestión participativa Generar herramientas facilitadoras de nuevos sentidos

Si consideramos estas exigencias dentro de la tarea proyectual, el diseño gráfico se encontrará frente a un reto mayor ya que tendrá en la mayor cantidad de ocasiones que transitar de una concepción de comunicación unidireccional a una bidireccional que integre permanentemente al interlocutor. El reto es importante pero si se pone en función de este objetivo la capacidad creativa e innovadora para pensar caminos

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alternativos que tiene el diseño, entonces será una experiencia enriquecedora y sobretodo potenciará el desarrollo de la comunicación en las organizaciones sociales. Es importante además no olvidar y tomar en cuenta a nivel proyectual los aspectos fundamentales que conciernen a un buen diseño, estos aspectos le permitirán también al diseñador tener claridad durante todo el proceso. Los requisitos básicos que tiene que cumplir un producto diseñado varían en función del campo de aplicación, pero en síntesis siempre partimos de un mínimo que combina: Funcionalidad: el producto tiene que servir para aquello que fue concebido Economía: se utilizarán los medios más adecuados para la producción y la distribución del producto procurando el ahorro en materiales y en procesos. Usabilidad: se pensará en facilitar al máximo el uso del producto por parte de las personas. Estética: el producto tiene que resultar lo más atractivo posible para que guste a las personas. Respeto medioambiental: en la actualidad, la mayor parte de las empresas, bien sean manufactureras o de servicios, añaden esta condición a las anteriores; para cumplirla, un buen diseño facilitará la reducción de la huella ecológica del producto. (Viladás, 2008:25)

Se hace énfasis en la concepción que debe adoptar el diseño en relación a cumplir su función, pues generalmente la creatividad y la vocación expresiva que componen al diseño lo orientan a tener una mirada auto referencial satisfaciendo más la necesidad de expresión del diseñador que la función de comunicar, informar o persuadir al público o destinatario. Esto que es bastante lógico, parece ser todavía un problema en el diseñador pues en la misma formación que recibe en las universidades se concibe y prioriza todavía a la expresión sobre la función. En comunicación también pasa lo mismo pues: Aparentemente el receptor es el “objeto” de comunicación; pero algunas fuentes se orientan hacia ellas mismas, hacia el mensaje o hacia el canal olvidando lo más importante. (Fernández, 1991: 22)

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Es importante también promocionar en las organizaciones el desarrollo del pedido o brief de diseño, esta sin duda es una herramienta coloquial del sistema tradicional pero lo que nos interesa aquí rescatar es la importancia que tiene para clarificar las condiciones y requerimientos específicos que debe cumplir un producto de diseño. Definir los valores que tiene que comunicar, la identidad organizacional, los mensajes y componentes particulares, el estilo, presupuestos, características del grupo de interés al cual va dirigido, etc., ayudará al diseñador en el desarrollo final del proyecto. Así se podrá también reducir la incertidumbre creativa y subjetiva y aumentar la objetividad y valoración de los productos gráficos. “El brief reduce la asunción de riesgos disminuyendo el número de variables del proyecto que quedan sin definir y pone además las bases para poder valorar los resultados del diseño” (Viladás, 2008:102)

Por otro lado se debe tomar en cuenta que “la estrategia es el resultado de un sistema de prioridades aplicado tanto a la genética del producto como a la concentración de los recursos necesarios para su gestación” (Leiro, 2006: 161) Es así que sólo la adecuada conjugación y colaboración de los responsables de comunicación y diseño permitirá solventar con calidad estos procesos. De igual forma el conocimiento de proveedores y servicios del gremio gráfico le permitirán al diseñador contar siempre con sugerencias y apoyo en la concreción de los productos. Además, siempre se deberá experimentar y generar la mayor cantidad de bocetos y borradores poniendo a prueba todas las ideas posibles y tomando en cuenta por supuesto el tiempo asignado, para tomar las mejores decisiones.

Se incorpora a continuación la reflexión de Norman Potter (1999) sobre qué aspectos tomar en cuenta para lograr una comunicación efectiva desde el diseño:

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Diseño para diseñar : pormenores de la comunicación efectiva La comunicación para diseñadores: tiene sentido (dirige o cualifica la acción en un contexto de diseño); no es aleatoria, especulativa, un trabajo de arte, auto-contenida o auto justificada aunque la creatividad pueda aparecer, ordenarse y experimentarse así y es obvio en la comunicación consigo mismo; supone por lo tanto, un contexto conocido, emisor y receptor Por ello <<el contexto>> implica interacción (más de dos emisores); debería utilizar y trasmitir energía económicamente; y en las formas (vehículos, convencionalismos) que se utilizan. Por lo tanto clara, completa, sencilla, directa, necesaria y aceptable debe ser (comprobar) a menos que sus propósitos puedan cumplimentarse mejor de otra manera Observaciones Un documento <<aceptable>> utiliza un tono de voz adecuado al receptor y al propósito (se refiere al carácter físico, trazado, elección de materiales etc., tanto como de sintaxis y elección de vocabulario. Para que un dibujo sea aceptable, debe valorarse su propósito con precisión y el dibujo debe utilizar convencionalismos reconocibles para un efecto óptimo. Los modelos pueden ser ilustrativos o analíticos, una vez más de acuerdo con su intención. Interróguese ¿por qué este documento o dibujo o modelo? ¿para quién a quién desde quién? ¿En qué momento, lugar y ocasión? A saber ¿con qué propósito, con qué intención, con que preciso objetivo? ¿O para qué o cuáles propósitos que parecen relacionarse? Entonces cuándo debe hacerse y cuándo transferirlo (puede ser por separado), cómo debería hacerse (menos una pregunta que una respuesta); de este modo por qué, quién, qué, cuál, cuándo, cómo; adoptar contexto, importancia, lo completo, la secuencia, tono, consistencia, utilización y otras cosas que desee considerar Y proporcionar una forma importante a lo que hace, según las posibilidades de modo, vehículo, medio, agente e intención, cada uno de los cuales así puede distinguirse útilmente: no son ni mejores ni peores descritos como dualidades (medio: mensaje) Observaciones Ningún dato de este tipo debe ser considerado si valor. Éstos son los rudimentos de la comunicación: de ahí la aparente cuestión de guiarse por el manual. Potter, 1999:146-147

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Definir alternativas no exploradas para desarrollar soluciones, conocer con exactitud a que público se orientará el proyecto, cuáles son sus necesidades y expectativas, cómo promover las soluciones y su sustentabilidad a largo plazo deberán ser entre otros los aspectos que permitan definir las estrategias de los productos de diseño. Luego se necesitará de la gestión del proceso para darle forma a la estrategia y donde la idea seleccionada cumpla con los fines comunicativos estipulados dentro del plan de comunicación. De esta manera el diseño se convertirá en un aliado estratégico de la comunicación, aportará valor a la imagen y facilitará el cumplimiento de los objetivos y principalmente los productos gráficos tendrán más condiciones de tipo objetivo a ser valoradas. Es importante también conocer que la creatividad en comunicación deberá poseer: - Impacto: si la idea no cumple con esta condición mejor buscar otra - Semántica: hay que lograr que el público objetivo interprete correctamente el mensaje - Empatía: Los mensajes deben ponerse emocionalmente en el lugar de los demás, deben tener simpatía también. - Realidad: La creatividad se hace sobre cosas reales y en tiempos reales (Fernández, 2008: 1) Renovar el discurso visual para evitar caer en formulas estáticas que no provoquen atención con el pasar del tiempo pero sin alterar los propósitos estratégicos de la comunicación demandará también de atención permanente por parte del diseñador. La posibilidad de experimentar, construir maquetas, incorporar los aportes de la mayoría de los participantes, observar detenidamente el funcionamiento organizacional como el de otras organizaciones podrán ser caminos para renovar permanente el trabajo. En caso de que el diseño se incorpore a las organizaciones como un área o puesto de trabajo, habrá que evitar a toda costa la rutina y mecanicismo de las funciones que anulan la creatividad y posibilidad de innovación permanente.

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Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones generales del trabajo
• Ha sido satisfactorio el proceso de investigación realizado, el aprendizaje logrado en el camino de búsqueda para responder las preguntas planteadas y lograr los objetivos propuestos ha sido enriquecedor. La investigación se ha constituido en un proceso de descubrimiento, de asombro y también de crisis y ha demandado la puesta en práctica del pensamiento complejo para eliminar el intento por obtener respuestas sencillas o reduccionistas. La inducción, deducción y abducción han jugado un papel importante pero sobretodo la creatividad ha permitido ir plasmando las distintas fases vividas en este trayecto. La investigación ha cumplido su papel fundamental, el desarrollar el pensamiento, ampliar el conocimiento y encontrar respuestas posibles a las problemáticas planteadas para la comprensión general del tema.

La investigación desarrollada ha permitido cumplir con el objetivo principal que se constituyó en la configuración de un modelo metodológico para la gestión de la comunicación. Queda todavía ajustarlo y para esto será necesario la puesta en marcha de los procesos de planeación, ejecución y evaluación. Por el tiempo disponible en la investigación de campo sólo se cumplió con el primer acercamiento de diagnóstico que sirvió para tomarle el pulso a la realidad y ajustar la teoría a las exigencias organizacionales. Este trabajo desarrollado se consumó en una experiencia importante para que el autor pueda emprender un nuevo rol, el de gestor, y en carne viva pueda probar las hipótesis y teorías que se iban amalgamando durante el avance de la investigación bibliográfica.
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Se considera que este modelo es viable susceptible de generalización y aplicación en cualquier organización social ya que el integrar la investigación participativa exigirá siempre partir del otro, de sus expectativas y necesidades para ir ajustando luego la planificación, ejecución y seguimiento del proceso. El eje sinérgico se constituye en la parte esencial de este modelo y permite también su generalización y adaptación permanente. Es un modelo dinámico.

La pretensión en este trabajo ha sido alta y se comprende finalmente la extensión y complejidad que aguarda la comunicación en las organizaciones ya que atraviesa a todas las personas y actividades. Aquí radica su importancia fundamental por lo cual el reto que cualquier diseñador o persona interesada en su gestión asuma le demandará una formación y actualización permanente en muchos campos del conocimiento. La posibilidad de ser un generalista y polivalente tomando la propuesta del Dircom le exigirá al diseñador gestor abandonar concepciones técnicas y de especialidad para abordar campos de conocimiento más amplios.

El objetivo siempre estuvo claro desde el inicio del trabajo y el compromiso por lograr en alguna medida aportar a las organizaciones sociales se ve realizado. El promover mediante la gestión que la creatividad, el pensamiento estratégico y la planificación puedan aportar a construir éticas y compromisos sólidos con los propósitos organizacionales tendrá mayor posibilidad. Este ha sido el compromiso sustancial de esta tesis y la comprensión del cómo, que se ha podido lograr a lo largo de la investigación, nos deja satisfechos.

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Tomará algún tiempo para que los espacios sociales le den mayor importancia a la comunicación, hoy sus urgencias y necesidades inmediatas consumen gran porcentaje de su atención y recursos. Pero la comunicación paradójicamente pudiera ayudar a solventar gran parte de los problemas y en fin último fortalecer la organización en su conjunto pues es el común denominador de todos los integrantes y tiene la cualidad de transformar las ideas en acciones. Implementar una iniciativa sostenible de comunicación, en el caso de que se requiera, demandará también pensar en los recursos con que se contarán para lograr su permanencia de lo contrario quedará solo como una buena experiencia.

Finalmente se expone que este trabajo se inserta en un proceso donde el pensamiento lógico racional es predominante, el sistema académico vigente exige que así sea, pero se ha querido tomar en cuenta también otros tipos de pensamiento para enriquecer el proceso. En nuestra amerindia profunda existen otros tipos de pensamiento que habrá que evocar, cultivar, dar forma y difundir, por el momento queremos dar un paso pequeño. De igual manera se concluye mencionando que este trabajo de índole pragmático ha partido del entendimiento de la realidad social en donde se insertan las ONGs y su interacción con el sistema vigente para poder consolidar paso a paso la propuesta. Vivimos actualmente en un mundo donde las condiciones económicas, políticas y sociales están dadas y nos dejan sin mucho margen de maniobra. Es así que este trabajo se constituye en un aporte para jugar de manera estratégica en este escenario y poder transformar de mejor manera los discursos en realidades Ese es el compromiso y la misión que se le ha asignado al diseñador durante este trabajo y para poder convertirse en un actor social utilizando su conocimiento.

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Recomendaciones a las ONGs
La avanzada crisis social, medioambiental, cultural, etc., exige hoy a las organizaciones sociales fortalecer sus misiones y generar trazos estratégicos innovadores para dar respuestas a las demandas de sus públicos. De esta manera la comunicación empieza a demandar mayor atención en ellas como un instrumento favorable pues el contexto cambiante, las problemáticas internas, la difusión de su acción, la clara comprensión de sus propuestas, la presencia en espacios de oportunidad, la construcción de una imagen favorable y potable para el logro de sus proyectos estratégicos son algunas de las causas específicas de esta atención. Hoy la comunicación se está convirtiendo en una herramienta fundamental a ser gestionada de una manera más amplia y con un trabajo sostenido en los equipos por lo cual se recomienda su atención permanente.

Durante el proceso de investigación de campo se pudo mirar que existe una clara concepción de comunicación en las organizaciones estudiadas. Promueven el diálogo y una relación sujeto a sujeto inmersos en el contexto cultural donde viven, en general una comunicación para fortalecer el entendimiento, para llegar a acuerdos comunes y donde los sujetos puedan tomar sentido y libertad. Pero se evidencia que la dinámica propia de las organizaciones en crecimiento complejiza y modifica estas concepciones permanentemente pues interactúa también con la lógica racional eficientista y los valores del sistema predominante.

Vivimos tiempos en donde el sistema capitalista basado en estructuras de poder y dinero ha desarrollado ampliamente sistemas comunicativos homogeneizadores y alienadores del sujeto. Los valores de individualidad y bienestar propio antes que de lo colectivo

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han ido permeando a todas las estructuras sociales y la comunicación entre individuos, es así que la comunicación que nos construye y nos permite evolucionar se siente amenazada. Se evidencia diariamente la pérdida de sentido y libertad en los sujetos pues el triunfo de las estructuras del sistema sobre las estructuras del mundo de la vida se constituye de alguna manera ya en una realidad inmodificable. Es muy complejo transformar esta situación actual pues de alguna manera todos los individuos participantes o no de las organizaciones sociales tenemos un grado de alienación. De forma esperanzadora los hechos actuales anuncian una crisis del sistema reinante y la necesidad de adoptar un sistema que consolide la posibilidad de mayor equidad, solidaridad, justicia, etc. en equilibrio con el medio ambiente. Se cree que tomará muchos años transitar un cambio definitivo y hasta ahora se prevé un capitalismo más humanizado o más civilizado como lo llaman varios expertos es así que este panorama deberá alertar a las ONGs para plantear sus iniciativas.

Recomendar tomar caminos alternativos que puedan presionar a las estructuras del sistema y ponerlos verdaderamente a funcionar para el beneficio del ser humano se constituye en la propuesta de este trabajo. Se propone el desarrollo de acciones estratégicas, de planes y tácticas en función de promover que esos discursos se transformen en acción y que la coherencia se haga viva en cada espacio institucional. Aquí es donde el aporte de este trabajo toma vital importancia pero se considera que es necesario desarrollar acciones de gestión para lograr concretar las ideas. Sólo la gestión adecuada, en este caso, de la comunicación permitirá poco a poco lograr fortalecer el entendimiento y los acuerdos para poner las estructuras del sistema en función de lo humano y potenciar el cumplimiento de los objetivos organizacionales de mejor manera.

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Tal vez es muy pretensiosa esta postura y se asume que el diseñador como gestor sólo podrá ser un mediador o motivador del proceso pero el valor que tiene la comunicación en las organizaciones es alto por lo cual se cuenta con un recurso importante para emprender estas iniciativas. No se puede mantener únicamente la esperanza en que los individuos que pertenecen a las organizaciones se comprometan ética y lealmente a los principios que ellas promueven, como se ha explicado cada individuo posee sus propias creencias, valores y necesidades y la posibilidad de que creativamente se logre promover el potencial individual en función de los propósitos colectivos mediante estrategias de gestión será una posibilidad más real.

Finalmente, el lograr que la comunicación se constituya en una política organizacional se constituye en la recomendación más arriesgada. No será una tarea fácil, se deberá transformar muchas estructuras mentales y estructuras de poder, se demandará de ir construyendo un camino de iniciativas sostenidas e ir armando estrategias creativas para sortear las crisis. Si esto se plantea como propósito se podrá apelar a: Encontrar nuevos socios estratégicos y caminos alternativos para financiar los proyectos institucionales. Fortalecer la imagen organizacional por lo cual también el compromiso y valor percibido por los grupos de interés. Cohesionar internamente a los equipos, promover su crecimiento y diversificación Mejorar continuamente a la organización, la innovación y cambio se tornará vital para aprender y adaptarse a los contextos críticos.

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Agradecimientos
Este logro no hubiera sido posible sin la gracia de Dios en primer lugar, pues él me ha fortalecido, inspirado, cuidado y bendecido en todo momento durante estos dos años de aprendizaje. Su energía de amor maravillosa y sabiduría la he sentido permanentemente pues cuando más débil, cansado y confundido he estado, él me ha levantado y guiado. De igual manera, son muchos los seres humanos que se han juntado con lazos invisibles para que yo pueda culminar esta etapa importante de mi vida. Dios les pague a todos y en especial a mis padres a quienes también dedico este trabajo. A Silvana por su amor, paciencia y lucha, por su larga compañía. A mi familia chiquita: a mis queridas hermanas, mis cuñados y mis muy extrañados sobrinos, en general a esa hermosa familia que es mi fuente de felicidad, alegría y apoyo permanente. A mi gran familia: a mis abuelitos, tíos y primos, a cada uno de ellos por su ánimo, alegría y apoyo, por estar siempre pendientes. A los compas del Inepe de Ecuador y El Arca de Argentina, por su apertura y generosidad permanente para poder realizar este trabajo, por permitirme entrar en sus espacios y aprender. A mis amigos, locales y foráneos, a los latinoamericanos, por los momentos especiales compartidos en este trajinar. A la UP y mis maestros de la carrera por compartir su conocimiento y poder contar con un lugar para aprender. En general tengo muchas personas y tantas cosas por agradecer y pido disculpas si no menciono a alguien en particular pero finalmente y de manera especial quiero agradecer a un amigo. A Fito, el hermano argentino que me recibió y acogió desde el primer momento. A él, por todo lo recibido y compartido y a su familia también, a Mariana y a los chicos, por acogerme en su hogar y poder contar con ellos durante estos dos años. A sus familias y amigos, que a lo largo de este tiempo se han constituido en mi otra gran familia también, a todos ellos, un enorme agradecimiento. Buenos Aires - Argentina Julio, 2009

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Xavier Jiménez Álvaro

Xavier Jiménez es Diseñador Integral por la Pontificia Universidad Católica de QuitoEcuador y finaliza actualmente el Máster en Diseño y Comunicación por la Universidad de Palermo, Buenos Aires-Argentina. Inició su carrera en el campo gráfico trabajando para el sector comercial en varios rubros y también a mayor profundidad durante los últimos 9 años para dos organizaciones sociales en Ecuador y Argentina. Su concepción del diseño se orienta permanentemente desde la perspectiva de diseño total es así que se especializa en diseño global, comunicación estratégica y gestión. Cuenta además con formación y experiencia docente ya que la preocupación por el campo de la educación también forma parte de su interés e investigación.

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Facultad de Diseño y Comunicación Maestría en Diseño

El diseñador gráfico como gestor de comunicación en organizaciones sociales (ONGs)

Xavier Jiménez Álvaro

Buenos Aires - Argentina Julio 2007- Julio 2009

Dedicatoria

En mi vida hay dos personas que me han enseñado todo con su ejemplo y han sido el impulso para lograr mis sueños. En esta etapa no ha sido de otra manera y es por ello que este nuevo logro va dedicado a ellos también. A mi padre y a mi madre, a mis viejos queridos, a mis cómplices y compañeros quienes con su ánimo, silencio y amor han permanecido vigilantes cada día y, aunque la distancia nos ha mantenido separados físicamente en esta etapa, el corazón nos ha juntado y fortalecido más. Hoy puedo sentirme satisfecho por haber llegado a culminar este ciclo y les agradezco con profundidad infinita toda su vida y trabajo entregado al logro de mi felicidad, no los defraudaré

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