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1.

Dar definiciones del tema que le toco a cada


grupo (PLANIFICACIN, ADMINISTRACIN,
DIRECCIN Y CONTROL)
El control es un aparte esencial de la administracin cientfica. El
control, tal como se aplica a un sistema de mantenimiento, incluye lo
siguiente:
Control de trabajos
El sistema de mantenimiento se pone en movimiento por la
demanda de trabajos de mantenimiento.
Control de inventarios
Para la programacin de un trabajo de mantenimiento es esencial
asegurar que se cuente con las refacciones y con los materiales
requeridos.
Control de costos
El costo de un mantenimiento tiene muchos componentes,
incluyendo el mantenimiento directo, la produccin perdida, la
degradacin del equipo, los respaldos y los costos de
mantenimiento excesivo.
Control de calidad
El control de calidad se ejerce midiendo los atributos del producto
o servicio y comparando stos con las especificaciones del
producto o el servicio, respectivamente. El mantenimiento
tambin puede verse como un proceso y la calidad de sus salidas
debe verse controlada.
1.1.CONCEPTO:
Es la medicin y correccin del desempeo para garantizar que los
objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos se
logren.
La funcin gerencial de control es la medicin y correccin del
desempeo para garantizar que los objetivos de la empresa y los
planes diseados para alcanzarlos se logren, y se relaciona
estrechamente con la funcin de planear; de hecho, algunos autores
sobre administracin consideran que estas funciones no pueden
separarse. Sin objetivos y planes, el control no es posible porque el
desempeo debe medirse frente a los criterios establecidos
1.2.PROCESOS DE CONTROL BSICO
Las tcnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para
controlar el efectivo, los procedimientos administrativos, la tica
organizacional, la calidad del producto y cualquier otra cosa. El
proceso de control bsico, en cualquier lugar y para lo que sea que se
controle, incluye tres pasos:
a. Establecer estndares.
b. Medir el desempeo contra estos estndares.
c. Corregir las variaciones de los estndares y planes
a. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes
disean sus controles, lgicamente el primer paso del proceso
de control ser establecer esos planes; sin embargo, dado que
stos varan en detalles y complejidad y que, por lo comn, los
administradores no pueden vigilar todo, se establecen
estndares especiales. Los estndares simplemente son
criterios de desempeo, los puntos seleccionados de todo
un programa de planeacin en los que se establecen medidas
de desempeo para que los administradores reciban indicios
sobre cmo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en
la ejecucin de los planes. Existen muchos tipos de estndares,
y entre los mejores estn las metas u objetivos verificables.

b. MEDICIN DEL DESEMPEO


Aun cuando no siempre sea posible, la medicin del
desempeo frente a los estndares debera hacerse
apropiadamente de forma anticipada para detectar las
desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante
acciones apropiadas. El administrador que est alerta y tiene
visin de futuro puede, en ocasiones, predecir posibles
desviaciones de los estndares; sin embargo, en ausencia de
tal capacidad stas deben descubrirse tan pronto como sea
posible.

c. CORRECCIN DE DESVIACIONES
Los estndares deben reflejar los diversos cargos en la
estructura de una organizacin, ya que si el desempeo se
mide apropiadamente, es ms fcil corregir las desviaciones.
Los administradores saben con precisin dnde deben
aplicarse las medidas correctivas en la asignacin de los
deberes individuales o de grupo. Los administradores pueden
corregirlas al modificar sus planes o metas, o al ejercer su
funcin de organizacin a partir de la reasignacin o aclaracin
de tareas; tambin pueden corregirlas mediante la asignacin
de personal adicional, una mejor seleccin y capacitacin de
los subordinados o, como ltima medida, el reajuste de
personal, esto es, los despidos; otra forma es corregir a partir
de una mejor direccin, esto es, una mayor explicacin de las
tareas o mediante tcnicas de liderazgo ms efectivas.

1.3.PUNTOS DE CONTROL CLAVE, ESTNDARES Y PUNTOS DE REFERENCIA


Los estndares son puntos de referencia respecto de los cuales se
mide el desempeo real o esperado. En condiciones operativas
simples, un administrador podra ejercer el control mediante una
cuidadosa observacin personal del trabajo que se realiza; sin
embargo, en la mayora de las operaciones esto no es posible por su
complejidad y el hecho de que tiene muchas ms cosas que hacer,
que observar personalmente el desempeo todo el da. El gerente
debe establecer puntos de atencin especial y luego vigilarlos para
asegurarse de que toda la operacin procede segn lo planeado. Los
puntos seleccionados para el control deben ser clave, en el sentido de
ser factores limitantes para la operacin o mejores indicadores que
otros factores respecto de si los planes estn funcionando. Con tales
estndares los administradores pueden manejar un grupo mayor de
subordinados y as aumentar su mbito de administracin, con los
resultantes ahorros en costos y la mejora de la comunicacin. El
principio de control de puntos clave, uno de los ms importantes,
establece que el control efectivo requiere de la atencin de aquellos
factores decisivos para evaluar el desempeo en relacin con los
planes. Otra forma de control es comparar el desempeo de la
compaa con el de otras a partir de los puntos de referencia o
benchmarking.

1.4.TIPO DE ESTNDARES DE PUNTOS CLAVE


Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeacin,
cada actividad de estos programas, cada poltica, cada procedimiento
y cada presupuesto pueden convertirse en un estndar respecto del
cual podra medirse el desempeo real o esperado; sin embargo, en
la prctica, los estndares tienden a ser de los siguientes tipos:
a. Fsicos.
b. De costos.
c. De capital.
d. De ingresos.
e. De programas.
f. Intangibles.
g. De metas.
h. Planes estratgicos como puntos para el control estratgico.

a. ESTNDARES FSICOS
Son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo,
ya que en l se utilizan materiales, se contrata mano de
obra, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden
reflejar cantidades, como horas de mano de obra por
unidad de produccin, litros de combustible por caballo de
fuerza por hora, kilmetros por toneladas vendidas de fletes
transportados, unidades de produccin por mquina por
hora o metros de alambre por tonelada de cobre. Los
estndares fsicos tambin pueden reflejar calidad, como la
rigidez de los rodamientos, lo estrecho de las tolerancias, la
tasa de ascenso de un aeroplano, la durabilidad de una tela
o lo permanente de un color.

b. ESTNDARES DE COSTOS
Son medidas monetarias y, al igual que los estndares
fsicos, son comunes en el nivel operativo. Asignan valores
monetarios a los aspectos especficos de las operaciones.
Algunos ejemplos comunes son las muy usadas medidas
como costos directos e indirectos por unidad producida,
costo de mano de obra por unidad (o por hora), costo de
materiales por unidad, costos de mquina por hora, costos
por asiento por kilmetro, costo de venta por dlar o unidad
de ventas, y costo por metro de perforacin en un pozo
petrolero.

c. ESTNDARES DE CAPITAL
Hay una variedad de estndares de capital, que surgen de
aplicar medidas monetarias a artculos fsicos. Se relacionan
con el capital invertido en la empresa, ms que con los
costos de operacin y, por tanto, primordialmente con el
balance general, ms que con el estado de ingresos. Quiz
el estndar de ms amplio uso para una nueva inversin,
as como para el control general, sea el rendimiento sobre
la inversin. El balance general tpico revelar otros
estndares de capital, como las tasas de activos a
obligaciones en cuenta corriente, de deuda a valor neto, de
inversin fija a inversin total, de efectivo y cuentas por
cobrar a cuentas por pagar y de bonos a acciones, as como
el tamao y la rotacin de inventarios.

d. ESTNDARES DE INGRESOS
Los estndares de ingresos surgen de asignar valores
monetarios a las ventas. Como los ingresos por pasajero por
autobs por kilmetro, las ventas promedio por cliente y las
ventas per cpita en un rea de mercado determinada.

e. ESTNDARES DE PROGRAMAS
Un gerente puede ser asignado para instalar un programa
de presupuesto variable, un programa formal de
seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o uno
para mejorar la calidad de la fuerza de ventas. Aunque
quiz sea necesario aplicar cierto juicio subjetivo al
momento de evaluar el desempeo de un programa, la
oportunidad del momento y los plazos, as como otros
factores, pueden utilizarse como estndares objetivos.

f. ESTNDARES INTANGIBLES
Ms difciles de establecer son los estndares que no se
expresan en medidas fsicas o monetarias. Qu estndar
puede utilizar un administrador para determinar la
competencia de su agente de compras divisional o director
de personal?, qu puede utilizarse para determinar si el
programa de publicidad cumple los objetivos a corto y largo
plazos?, o si el programa de relaciones pblicas tiene
xito?, son los supervisores leales a los objetivos de la
compaa? Estas preguntas muestran la dificultad para
establecer estndares o metas para lograr una medicin
cuantitativa o cualitativa clara.

g. ESTNDARES DE METAS
Dada la actual tendencia de las empresas mejor
administradas a establecer toda una red de metas
cualitativas o cuantitativas verificables en cada nivel de la
administracin, el empleo de estndares intangibles,
aunque contina siendo importante, est disminuyendo. Los
gerentes han encontrado que en las operaciones de
programas complejos, as como en su propio desempeo,
pueden definir metas mediante la investigacin y la
reflexin, que luego pueden utilizar como estndares del
desempeo. Si bien es probable que las metas cuantitativas
tomen la forma de los estndares perfilados arriba, la
definicin de las metas cualitativas representa un avance
importante en el rea de los estndares; por ejemplo, si el
programa de una oficina de ventas de distrito se detalla
para considerar elementos como capacitar al personal de
ventas segn un plan de caractersticas especficas, el plan
y sus caractersticas aportan los estndares que tienden a
convertirse en objetivos y, por tanto, son tangibles.

h. PLANES ESTRATGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL


PARA EL CONTROL ESTRATGICO
El control estratgico requiere del monitoreo sistemtico en
puntos de control estratgicos, as como de modificar la
estrategia de la organizacin con base en esa evaluacin.
Como se seal, planear y controlar se relacionan
estrechamente; por tanto, los planes estratgicos requieren
control estratgico, y ya que el control facilita la
comparacin de las metas propuestas con el desempeo
real, tambin permite oportunidades de aprendizaje, que a
su vez son la base del cambio organizacional. Por ltimo,
mediante el control estratgico se logra el entendimiento,
no slo del desempeo organizacional, sino tambin del
siempre variable ambiente, al monitorearlo.

1.5.PUNTOS DE REFERENCIA
Benchmarking es un concepto que hoy tiene amplia aceptacin, se
trata de un enfoque para establecer metas y medidas de
productividad con base en las mejores prcticas de la industria y que
se desarroll a partir de la necesidad de tener datos frente a los
cuales medir el desempeo. Cules deben ser los criterios? Si una
compaa requiere seis das para surtir el pedido de un cliente y un
competidor en la misma industria slo cinco, estos ltimos no se
convierten en el estndar si existe una empresa en una industria no
relacionada que puede surtir pedidos en cuatro das. El criterio de
cuatro das se convierte en el punto de referencia aun cuando en
principio parezca una meta inalcanzable, luego se analiza con
cuidado el proceso involucrado para surtir un pedido y se fomentan
modos creativos para alcanzar ese punto de referencia. Hay tres tipos
de puntos de referencia:
a) El benchmarking estratgico compara varias estrategias e
identifica los elementos estratgicos clave para el xito.
b) El benchmarking operacional compara costos relativos o
posibilidades de diferenciacin de productos.
c) El benchmarking administrativo se enfoca a funciones de
apoyo como la planeacin de mercados y los sistemas de
informacin, la logstica, la administracin de recursos
humanos, etctera.

El procedimiento de puntos de referencia empieza con la identificacin


de lo que debe compararse, y luego se selecciona a quienes tienen un
desempeo superior. Se requiere recopilar y analizar datos, que se
convierten en la base de las metas de desempeo. Durante la
instrumentacin del nuevo enfoque, el desempeo se mide
peridicamente y en ese momento se adoptan medidas correctivas.
2.Cul es la relacin del mantenimiento con
cada uno de los pilares: PLANIFICACIN,
ADMINISTRACIN,DIRECCIN Y CONTROL
Un sistema eficaz de operacin y control del mantenimiento es la columna
vertebral de una slida administracin del mantenimiento. El control del
mantenimiento significa coordinar la demanda del mantenimiento y los
recursos disponibles para alcanzar un nivel deseado de eficacia y eficiencia.

Un sistema eficaz de operacin y control debe incorporar todas las


siguientes caractersticas:

Demanda del mantenimiento (es decir, qu trabajo debe hacerse y


cundo)
Recursos de mantenimiento ( es decir, quin har el trabajo y qu
materiales y herramientas se necesitan)
Procedimientos y medios para coordinar, programar, despachar y
ejecutar el trabajo.
Normas de rendimiento y calidad ( es decir, cunto tiempo se requerir
para hacer un trabajo y las especificaciones aceptables)
Retroalimentacin, monitoreo y control (es decir, el sistema debe
generar informacin y para el control de costos del a calidad y la
condicin de la planta; tambin es esencial un mecanismo de
recopilacin de datos y un seguimiento regular para la retroalimentacin
y el control)

2.1. INTRODUCCIN
Un sistema eficaz de operacin y control del mantenimiento es la
columna vertebral de una slida administracin del mantenimiento. El
control del mantenimiento significa coordinar la demanda del
mantenimiento y los recursos disponibles para alcanzar un nivel
deseado de eficacia y eficiencia. Un sistema eficaz de operacin y
control debe incorporar todas las siguientes caractersticas:
a) Demanda de mantenimiento (es decir, qu trabajo tiene que
hacerse y cundo)
b) Recursos de mantenimiento (es decir, quin har el trabajo y qu
materiales y herramientas se necesitan).
c) Procedimientos y medios para coordinar programar, despachar y
ejecutar el trabajo.
d) Normas de rendimiento y calidad (es decir, cunto tiempo se
requerir para hacer un trabajo y las especificaciones
aceptables).
e) Retroalimentacin, monitoreo y control (es decir, el sistema debe
generar informacin y reportes para el control del costo de
calidad y la condicin de la planta; tambin es esencial un
mecanismo de recopilacin de datos y un seguimiento regular
para la retroalimentacin y el control).

El sistema de rdenes de trabajo es el vehculo para planear y controlar


el trabajo de mantenimiento. Tambin proporciona la informacin
necesaria vigilar e informar sobre el trabajo de mantenimiento. Una
meta clara y procedimientos especficos son esenciales para la
implantacin del sistema de rdenes de trabajo y el control de las
actividades de mantenimiento.

2.2.RETROALIMENTACIN DE INFORMACIN Y ACCIN CORRECTIVA


La funcin de retroalimentacin de informacin y de accin correctiva se
ocupa de la recopilacin de datos acerca del estado de la ejecucin del
trabajo, disponibilidad del sistema, trabajo pendiente y calidad del
trabajo realizado. Luego, esta informacin se analiza y se formula el
curso de accin apropiado. Este curso de accin y las decisiones
correspondientes estn encaminados a mejorar lo siguiente:
a) Control del trabajo.
b) Control de costos.
c) Control de calidad.
d) Control de la condicin de la planta.

a) CONTROL DEL TRABAJO


Este tipo de control vigila el estado del trabajo y el trabajo
realizado para investigar si ste se ha efectuado de acuerdo con
las normas (de calidad y tiempo). En este tipo de control se
supone que el sistema de control de mantenimiento incluye
normas que se asignan antes de llevar a cabo el trabajo real de
mantenimiento. En esta categora de control se genera un
conjunto de informes. stos incluyen un informe que muestra el
desempeo, con respecto a la norma, de las ocupaciones o
puestos utilizados en el trabajo, y su productividad. En este
informe es una buena prctica indicar qu proporcin del trabajo
de mantenimiento se efecta empleando tiempo extra. Otros
informes que son tiles para el control del trabajo son el de
trabajos pendientes o atrasados, el porcentaje del mantenimiento
de emergencia con relacin al mantenimiento planeado, y el
porcentaje de trabajos de reparaciones originadas como resultado
de inspeccin de MP. Todos estos informes reflejan algn tipo de
medidas de eficiencia.
El informe de trabajos pendientes es esencial para el control de
trabajo. ES una buena prctica mantener un informe semanal de
trabajos pendientes por ocupacin o puesto. El informe tambin
deber indicar la causa del atraso. Es esencial tener un nmero
aceptable de trabajos pendientes, que generalmente comprenden
de 2 a 4 semanas. Tener demasiados o muy pocos trabajos
pendientes requiere una accin correctiva. En caso de que se
identifique una tendencia descendente en los trabajos
pendientes, puede ser necesario alguna de las siguientes
acciones correctivas:
1. Reducir el mantenimiento por contrato.
2. Considerar una transferencia entre departamentos.
3. Reducir la fuerza de trabajo de mantenimiento.

Si la cantidad de trabajos pendientes est aumentando y se


identifica una tendencia clara, puede ser necesaria alguna de las
siguientes acciones correctivas:

1. Incrementar el mantenimiento por contrato.

2. Considerar la transferencia entre departamentos.

3. Programar tiempo extra que sea eficaz en costos.

4. Incrementar la fuerza de trabajo de mantenimiento.

b) CONTROL DE COSTOS

El costo de mantenimiento comprende:

1. El costo directo de mantenimiento, que es el costo de la mano


de obra, las reacciones, los materiales, el equipo y las
herramientas.
2. Costo de paro de las operaciones debido a la falla.

3. Costo de calidad debido a que un producto est fuera de las


especificaciones como resultado de defectos en la mquina.

4. Costo de redundancia debido equipos de respaldo.

5. Costo de deterioro del equipo por la falta de mantenimiento


adecuado.

6. Costo de mantenimiento excesivo.

Casi toda la informacin sobre los costos est disponible en la orden


trabajo. Se debe entregar mensualmente un resumen de los costos de
mantenimiento por orden de trabajo. Este se utiliza para controlar los
costos de mantenimiento y determinar los
Costos de los productos manufacturados.
Los informes de costes indicarn los programas de reduccin de costos
que ms se necesitan. La reduccin de costos deber ser un esfuerzo
permanente en cualquier programa de mantenimiento acertado. Las
reas en donde pueden lanzarse programas de reduccin de costos son
las siguientes:
1 Considerar el uso de materiales alternos par mantenimiento.
2 Modificar los procedimientos de inspeccin.
3 Revisar los procedimientos de mantenimiento, haciendo
ajustes particularmente en el tamao de las cuadrillas y los
mtodos.
4 Redisear los procedimientos de manejo de materiales y la
distribucin del taller.

C) CONTROL DE CALIDAD.

El mantenimiento tiene un enlace directo con la calidad de los productos.


El equipo con un buen mantenimiento produce menos desperdicios que
el equipo con un mantenimiento deficiente. Tambin existen pruebas de
que la condicin de las mquinas afecta su capacidad de proceso. La
investigacin actual ha establecido el enlace entre el mantenimiento y la
calidad. Por ejemplo, la capacidad de una mquina herramienta en
ptimas condiciones puede tener una distribucin de tolerancias que
tenga un 99% de los productos dentro de las especificaciones. Sin
embargo, una mquina desgastada ser ms amplia y mostrar una
mayor varianza, adems de que un menor porcentaje de la produccin
estar dentro de las especificaciones.

Un informe mensual sobre el porcentaje de trabajos repetidos y rechazos


de productos puede ayudar a identificar cules mquinas requieren una
investigacin para determinar las causas de problemas de calidad. Una
vez que se investigan las mquinas, se tomar una medida de accin
correctiva para remediar el problema. La medida puede dar por
resultados una modificacin de la poltica actual de mantenimiento y de
la capacitacin de la fuerza de trabajo de un oficio particular.

d) CONTROL DE LA CONDICIN DE LA PLANTA.

El control de la condicin de la planta requiere un sistema eficaz para el


registro de las fallas y las reparaciones de equipos crticos e importantes
en la planta. Esta informacin generalmente se obtiene de la orden de
trabajo y el archivo de historia del equipo. Los registros en el archivo de
historia del equipo incluyen el momento de la falla, la naturaleza de sta,
las reparaciones realizadas, el tiempo muerto total, las mquinas y
refacciones que fueron empleadas.

Un informe mensual de mantenimiento deber incluir el tiempo muerto


de los equipos crticos e importantes y su disponibilidad. Si el tiempo
muerto es excesivo o si la disponibilidad y prontitud para uso de la
mquina son bajas, se debe tomar una medida correctiva para disminuir
la ocurrencia de fallas. La medida correctiva puede requerir el
establecimiento de un programa de mejora de confiabilidad o un
programa de mantenimiento planeado, o ambos.

3.Cmo podemos aplicar la relacin del


MANTENIMIENTO con la PLANIFICACIN,
ADMINISTRACIN, DIRECCIN Y CONTROL en
la Universidad? (El profe menciono en clase:
los ambientes, los equipos, los jardines, etc.)
La Universidad Nacional de Trujillo alberga, hoy en da, a miles de
estudiantes. La relevancia de esta institucin sugiere que la infraestructura
debe estar en condiciones ptimas para poder sacar el mximo partido a las
mismas, procurando que sean seguras, confortables, saludables y
adecuadas para las actividades que se desarrollen en cada espacio. Para
que esto tenga lugar es necesario un adecuado diseo de las instalaciones,
espacios y equipos y un eficiente mantenimiento. Entendiendo por
mantenimiento, el esfuerzo de un conjunto de medios materiales y
humanos destinados a garantizar en todo momento el correcto
funcionamiento de la institucin.
Por lo general, solamente se contabilizan como gasto del servicio de
mantenimiento aquellos que producen un coste, asociado a un desembolso
monetario y que son exclusivamente debidos a mantenimiento y
conservacin de pabellones, reas verdes, cafeteras, y otras instalaciones y
a reparacin de equipos y mobiliario. Pero hay otra serie de costes que se
originan y que generalmente no se valoran, tales como, los costes de
actualizacin de equipos, softwares, entre otros.
Por tanto, la gestin de mantenimiento integral de la universidad no
consistira solamente en mantener las instalaciones en funcionamiento, sino
en conservar un cierto nivel de infraestructura tcnica.
El objetivo del mantenimiento consiste en maximizar la disponibilidad
permanente de edificios, equipos e instalaciones con la mxima fiabilidad
posible y a un coste razonable. El mal funcionamiento de un equipo o una
instalacin, se traducir en molestias y costes que repercutirn
directamente en el da a da de los estudiantes. La planificacin y
organizacin del mantenimiento es un factor clave para alcanzar los
objetivos deseados.
En este marco descrito de planificacin podemos agrupar las funciones
asociadas al mantenimiento integral en las siguientes:
Tcnicas:
Organizacin del funcionamiento y control de las instalaciones.
Asume la responsabilidad tcnica del mantenimiento preventivo,
correctivo, predictivo y energtico del edificio, equipos e
instalaciones.
Organiza el mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo del
edificio, equipos e instalaciones.
Supervisa y controla la actuacin de tcnicos y empresas que realicen
un mantenimiento concertado de las distintas instalaciones y
equipos.
Seguridad:

Responsabilizarse de la seguridad en el edificio cuidando del


cumplimiento de la legislacin vigente en materia de seguridad en lo
que afecta a todas las instalaciones de cuyo control es responsable,
proponiendo la adopcin de las medidas necesarias.
Integrarse en las comisiones que forman parte de su campo de
actuacin
Creacin de protocolos de emergencia y evacuacin, colaborando en
la medida de lo posible en la redaccin de los mismos, llegando
incluso a ser responsables de la organizacin de dichos protocolos y
su posterior puesta en marcha. Adems, formar a los estudiantes en
situaciones de emergencia, realizando de manera peridica, los
correspondientes simulacros.
Administrativas:

Colaborar y supervisar los proyectos de obras de ampliacin,


reformas o nuevas instalaciones que se realicen en las instalaciones,
as como el control de obras, a travs de nuevas instalaciones u obras
de todo tipo.
Definir y concretar los criterios de gestin energtica y optimizar la
utilizacin de los recursos humanos y materiales.

Control del proceso de mantenimiento en el campus universitario:

Se deben identificar y planificar los procesos de mantenimiento en cada una de


las reas que comprenden al campus universitario como son: aulas, jardines,
equipamiento, vehculos, pistas, alcantarillado, lozas deportivas.

Y se debe asegurar que estos procesos se ejecuten de manera controlada.

Las condiciones controladas deben incluir lo siguiente:

Procedimientos documentados que definan la forma de mantenimiento.


Uso de equipos adecuados y ambientes amables para operaciones de
mantenimiento.
Conformidad con las normas, cdigos de referencia, planes de calidad y
procedimientos documentados de mantenimiento de mejora continua.
Monitoreo y control de parmetros adecuados para los procesos y
caractersticas de mantenimiento.

Cuando los resultados del mantenimiento se pueden verificar plenamente por


inspeccin y ensayo posterior y, cuando por ejemplo, las deficiencias en el
mantenimiento nicamente pueden hacerse evidentes despus de que el
equipo se encuentra en uso, el mantenimiento debe ser realizado por
operadores especializados o necesitar seguimiento y control continuo para
asegurar que el mantenimiento cumpla con los parmetros especificados.

Estructura del control de mantenimiento:

Coordinacin y planeacin de las rdenes de trabajo.


Procesamiento de las rdenes de trabajo.
Retroalimentacin de informacin y accin correctiva.
DISEO DE UN EFICAZ PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
Existen seis diseos de programas de mantenimiento cuyo objetivo es
mejorar la disponibilidad de la planta, reducir los costos y mejorar la
confiabilidad y la calidad del producto:

d. Mantenimiento planeado
Se identifica mediante el mantenimiento preventivo y predictivo
(inspeccin)
e. Manejo del mantenimiento de emergencia
Cualquier trabajo no planeado que deber empezarse el mismo
da, no debe exceder el 10% del trabajo total de mantenimiento.
f. Mejora de la confiabilidad
Se debe mantener archivos histricos de los equipos crticos e
importantes, es una alternativa inteligente para mejorar la funcin
del mantenimiento.
g. Programa de administracin de equipo
El objetivo es reducir prdidas para mejorar la eficacia global del
equipo. Causas de prdidas segn Nikajima: falla, preparacin y
ajustes, equipo sin trabajo y paros menores, velocidad reducida,
defectos del proceso, rendimiento reducido.
h. Reduccin de costos
Aplicar ingeniera de mtodos.
i. Capacitacin y motivacin de los empleados

RESUMIENDO:
Los sistemas de control de mantenimiento desempean una
funcin clave en un programa eficaz de mantenimiento. Los pasos
para un control eficaz de mantenimiento son los siguientes:
a. Definir objetivos y metas en trminos de calidad,
disponibilidad y eficiencia
b. Coordinar y planear las rdenes de trabajo
c. Procesar las rdenes de trabajo
d. Recopilar informacin de las rdenes de trabajo y
los archivos histricos y compilar informes sobre
eficiencia, disponibilidad y calidad.
e. Examinar la desviacin con respecto de los
objetivos y metas establecidos.
f. Si existe una desviacin tomar una medida
correctiva o bien mejorar las metas.
BIBLIOGRAFA:
Duffuaa, Raouf, Dixon Sistemas de Mantenimiento Planeacin y Control Editorial
Limusa. Primera edicin, 2009. Mxico.