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c. CORRECCIN DE DESVIACIONES
Los estndares deben reflejar los diversos cargos en la
estructura de una organizacin, ya que si el desempeo se
mide apropiadamente, es ms fcil corregir las desviaciones.
Los administradores saben con precisin dnde deben
aplicarse las medidas correctivas en la asignacin de los
deberes individuales o de grupo. Los administradores pueden
corregirlas al modificar sus planes o metas, o al ejercer su
funcin de organizacin a partir de la reasignacin o aclaracin
de tareas; tambin pueden corregirlas mediante la asignacin
de personal adicional, una mejor seleccin y capacitacin de
los subordinados o, como ltima medida, el reajuste de
personal, esto es, los despidos; otra forma es corregir a partir
de una mejor direccin, esto es, una mayor explicacin de las
tareas o mediante tcnicas de liderazgo ms efectivas.
a. ESTNDARES FSICOS
Son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo,
ya que en l se utilizan materiales, se contrata mano de
obra, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden
reflejar cantidades, como horas de mano de obra por
unidad de produccin, litros de combustible por caballo de
fuerza por hora, kilmetros por toneladas vendidas de fletes
transportados, unidades de produccin por mquina por
hora o metros de alambre por tonelada de cobre. Los
estndares fsicos tambin pueden reflejar calidad, como la
rigidez de los rodamientos, lo estrecho de las tolerancias, la
tasa de ascenso de un aeroplano, la durabilidad de una tela
o lo permanente de un color.
b. ESTNDARES DE COSTOS
Son medidas monetarias y, al igual que los estndares
fsicos, son comunes en el nivel operativo. Asignan valores
monetarios a los aspectos especficos de las operaciones.
Algunos ejemplos comunes son las muy usadas medidas
como costos directos e indirectos por unidad producida,
costo de mano de obra por unidad (o por hora), costo de
materiales por unidad, costos de mquina por hora, costos
por asiento por kilmetro, costo de venta por dlar o unidad
de ventas, y costo por metro de perforacin en un pozo
petrolero.
c. ESTNDARES DE CAPITAL
Hay una variedad de estndares de capital, que surgen de
aplicar medidas monetarias a artculos fsicos. Se relacionan
con el capital invertido en la empresa, ms que con los
costos de operacin y, por tanto, primordialmente con el
balance general, ms que con el estado de ingresos. Quiz
el estndar de ms amplio uso para una nueva inversin,
as como para el control general, sea el rendimiento sobre
la inversin. El balance general tpico revelar otros
estndares de capital, como las tasas de activos a
obligaciones en cuenta corriente, de deuda a valor neto, de
inversin fija a inversin total, de efectivo y cuentas por
cobrar a cuentas por pagar y de bonos a acciones, as como
el tamao y la rotacin de inventarios.
d. ESTNDARES DE INGRESOS
Los estndares de ingresos surgen de asignar valores
monetarios a las ventas. Como los ingresos por pasajero por
autobs por kilmetro, las ventas promedio por cliente y las
ventas per cpita en un rea de mercado determinada.
e. ESTNDARES DE PROGRAMAS
Un gerente puede ser asignado para instalar un programa
de presupuesto variable, un programa formal de
seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o uno
para mejorar la calidad de la fuerza de ventas. Aunque
quiz sea necesario aplicar cierto juicio subjetivo al
momento de evaluar el desempeo de un programa, la
oportunidad del momento y los plazos, as como otros
factores, pueden utilizarse como estndares objetivos.
f. ESTNDARES INTANGIBLES
Ms difciles de establecer son los estndares que no se
expresan en medidas fsicas o monetarias. Qu estndar
puede utilizar un administrador para determinar la
competencia de su agente de compras divisional o director
de personal?, qu puede utilizarse para determinar si el
programa de publicidad cumple los objetivos a corto y largo
plazos?, o si el programa de relaciones pblicas tiene
xito?, son los supervisores leales a los objetivos de la
compaa? Estas preguntas muestran la dificultad para
establecer estndares o metas para lograr una medicin
cuantitativa o cualitativa clara.
g. ESTNDARES DE METAS
Dada la actual tendencia de las empresas mejor
administradas a establecer toda una red de metas
cualitativas o cuantitativas verificables en cada nivel de la
administracin, el empleo de estndares intangibles,
aunque contina siendo importante, est disminuyendo. Los
gerentes han encontrado que en las operaciones de
programas complejos, as como en su propio desempeo,
pueden definir metas mediante la investigacin y la
reflexin, que luego pueden utilizar como estndares del
desempeo. Si bien es probable que las metas cuantitativas
tomen la forma de los estndares perfilados arriba, la
definicin de las metas cualitativas representa un avance
importante en el rea de los estndares; por ejemplo, si el
programa de una oficina de ventas de distrito se detalla
para considerar elementos como capacitar al personal de
ventas segn un plan de caractersticas especficas, el plan
y sus caractersticas aportan los estndares que tienden a
convertirse en objetivos y, por tanto, son tangibles.
1.5.PUNTOS DE REFERENCIA
Benchmarking es un concepto que hoy tiene amplia aceptacin, se
trata de un enfoque para establecer metas y medidas de
productividad con base en las mejores prcticas de la industria y que
se desarroll a partir de la necesidad de tener datos frente a los
cuales medir el desempeo. Cules deben ser los criterios? Si una
compaa requiere seis das para surtir el pedido de un cliente y un
competidor en la misma industria slo cinco, estos ltimos no se
convierten en el estndar si existe una empresa en una industria no
relacionada que puede surtir pedidos en cuatro das. El criterio de
cuatro das se convierte en el punto de referencia aun cuando en
principio parezca una meta inalcanzable, luego se analiza con
cuidado el proceso involucrado para surtir un pedido y se fomentan
modos creativos para alcanzar ese punto de referencia. Hay tres tipos
de puntos de referencia:
a) El benchmarking estratgico compara varias estrategias e
identifica los elementos estratgicos clave para el xito.
b) El benchmarking operacional compara costos relativos o
posibilidades de diferenciacin de productos.
c) El benchmarking administrativo se enfoca a funciones de
apoyo como la planeacin de mercados y los sistemas de
informacin, la logstica, la administracin de recursos
humanos, etctera.
2.1. INTRODUCCIN
Un sistema eficaz de operacin y control del mantenimiento es la
columna vertebral de una slida administracin del mantenimiento. El
control del mantenimiento significa coordinar la demanda del
mantenimiento y los recursos disponibles para alcanzar un nivel
deseado de eficacia y eficiencia. Un sistema eficaz de operacin y
control debe incorporar todas las siguientes caractersticas:
a) Demanda de mantenimiento (es decir, qu trabajo tiene que
hacerse y cundo)
b) Recursos de mantenimiento (es decir, quin har el trabajo y qu
materiales y herramientas se necesitan).
c) Procedimientos y medios para coordinar programar, despachar y
ejecutar el trabajo.
d) Normas de rendimiento y calidad (es decir, cunto tiempo se
requerir para hacer un trabajo y las especificaciones
aceptables).
e) Retroalimentacin, monitoreo y control (es decir, el sistema debe
generar informacin y reportes para el control del costo de
calidad y la condicin de la planta; tambin es esencial un
mecanismo de recopilacin de datos y un seguimiento regular
para la retroalimentacin y el control).
b) CONTROL DE COSTOS
C) CONTROL DE CALIDAD.
d. Mantenimiento planeado
Se identifica mediante el mantenimiento preventivo y predictivo
(inspeccin)
e. Manejo del mantenimiento de emergencia
Cualquier trabajo no planeado que deber empezarse el mismo
da, no debe exceder el 10% del trabajo total de mantenimiento.
f. Mejora de la confiabilidad
Se debe mantener archivos histricos de los equipos crticos e
importantes, es una alternativa inteligente para mejorar la funcin
del mantenimiento.
g. Programa de administracin de equipo
El objetivo es reducir prdidas para mejorar la eficacia global del
equipo. Causas de prdidas segn Nikajima: falla, preparacin y
ajustes, equipo sin trabajo y paros menores, velocidad reducida,
defectos del proceso, rendimiento reducido.
h. Reduccin de costos
Aplicar ingeniera de mtodos.
i. Capacitacin y motivacin de los empleados
RESUMIENDO:
Los sistemas de control de mantenimiento desempean una
funcin clave en un programa eficaz de mantenimiento. Los pasos
para un control eficaz de mantenimiento son los siguientes:
a. Definir objetivos y metas en trminos de calidad,
disponibilidad y eficiencia
b. Coordinar y planear las rdenes de trabajo
c. Procesar las rdenes de trabajo
d. Recopilar informacin de las rdenes de trabajo y
los archivos histricos y compilar informes sobre
eficiencia, disponibilidad y calidad.
e. Examinar la desviacin con respecto de los
objetivos y metas establecidos.
f. Si existe una desviacin tomar una medida
correctiva o bien mejorar las metas.
BIBLIOGRAFA:
Duffuaa, Raouf, Dixon Sistemas de Mantenimiento Planeacin y Control Editorial
Limusa. Primera edicin, 2009. Mxico.