UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Theodoro Monteleone de Oliveira

ESTRATGIA, ORGANIZAO E GESTO DE

EMPRESAS JUNIORES

So Carlos
Dezembro de 2011
 Theodoro Monteleone de Oliveira

ESTRATGIA, ORGANIZAO E GESTO DE

EMPRESAS JUNIORES

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado ao Departamento de
Engenharia de Produo da Escola de
Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo, para
obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo Mecnica

Orientador: Professor Doutor Fernando Csar Almada Santos

So Carlos
Dezembro de 2011
 iii

Theodoro Monteleone de Oliveira

ESTRATGIA, ORGANIZAO E GESTO DE EMPRESAS

JUNIORES

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado ao Departamento de
Engenharia de Produo da Escola de
Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo, para
obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo Mecnica

Aprovado em:

Banca examinadora:

Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos

Prof. Dr. Walther Azzolini Junior

Profa. Ma. Vrica Marconi Freitas de Paula

 iv

Agradecimentos

minha famlia, por tudo que me ensinaram e pelo incentivo em aprender sempre.

Ao Mrio Henrique, por todo o apoio e companhia durante a graduao.

Aos meus amigos, pela amizade e pelo companheirismo.

Ao pessoal da EESC jr., Poli jr. e EJ-FGV pelo auxlio com as informaes para o estudo de
casos.

Ao Professor Fernando Csar Almada Santos, por todo o apoio.

 v

Resumo

OLIVEIRA, T. M.(2011). Estratgia, Organizao e Gesto de Empresas Juniores.

Trabalho de concluso de curso, Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So

Paulo.

Presentes em inmeras faculdades e universidades, as empresas juniores so

organizaes cujo objetivo complementar a formao dos alunos de graduao alm de

propiciar solues, na forma de projetos, aos pequenos e mdios empresrios. Ao ingressar

em uma empresa jnior, o graduando poder trabalhar com a gesto da empresa e tambm

gerenciar e fazer os projetos. Sendo assim, o objetivo desse trabalho verificar o que a

literatura diz sobre como essas organizaes definem sua estratgia e como so gerenciadas e

organizadas para atingirem os seus objetivos e os do Movimento Empresa Jnior. Foi feito,

em seguida, um estudo de casos com trs empresas juniores, visando comparar aquilo que a

teoria diz sobre estratgia e gesto e quais so os benefcios para o empresrio jnior e para a

sociedade. A concluso que as juniores so muito importantes e eficientes na

complementao da formao profissional e pessoal do aluno, alm de propiciar vrios

benefcios sociedade.

Palavras-chave: Empresa Jnior; Movimento Empresa Jnior; Atividades Extracurriculares;

Complementao da Formao Acadmica.

 vi

Sumrio

1. Introduo............................................................................................................................ 1
2. Movimento Empresa Jnior ................................................................................................ 1
2.1 Incio ................................................................................................................................ 1
2.2 Conceito Nacional de Empresa Jnior ............................................................................ 2
2.3 Estratgia, Organizao e Gesto de uma Empresa Jnior ............................................. 3
2.4 Misso.............................................................................................................................. 4
2.5 Viso ................................................................................................................................ 5
2.6 Organizao e Gesto ...................................................................................................... 6
2.6.1 Gesto da Presidncia .................................................................................................. 7
2.6.2 Gesto de Projetos ....................................................................................................... 7
2.6.3 Gesto da Qualidade .................................................................................................... 8
2.6.4 Gesto de Marketing .................................................................................................... 8
2.6.5 Gesto de Pessoas ........................................................................................................ 8
2.6.6 Gesto Administrativo-financeira ................................................................................ 9
3. Qualificao profissional dos membros .............................................................................. 9
4. Prmios de Gesto ............................................................................................................. 11
4.1 Prmio da Qualidade FEJESP ....................................................................................... 11
5. Importncia das empresas juniores na formao em Engenharia. .................................... 12
6. Objetivos do Trabalho ....................................................................................................... 13
7. Roteiro de Entrevistas ....................................................................................................... 13
7.1 Para a Direo ................................................................................................................ 13
7.2 Para ex-Membros ........................................................................................................... 13
8. Estudos de caso ................................................................................................................. 14
8.1 Empresas estudadas ....................................................................................................... 14
8.1.1 Empresa Jnior da Escola Politcnica da USP Poli jr. ........................................... 15
8.1.2 Empresa Jnior Fundao Getlio Vargas EJ-FGV ............................................... 15
8.1.3 Empresa Jnior dos Alunos da Escola de Engenharia de So Carlos EESC jr. ..... 15
 vii

8.2 Estratgia e Gesto ........................................................................................................ 16

8.3 Organizao ................................................................................................................... 19
8.3.1 Ingresso e Cargos ....................................................................................................... 19
8.3.2 Reunies..................................................................................................................... 20
8.3.3 Plano de Carreira e Tutorias ...................................................................................... 20
8.4 Gesto de Projetos ......................................................................................................... 21
8.5 Problemas enfrentados atualmente. ............................................................................... 22
8.6 Benefcios ...................................................................................................................... 23
8.6.1 Para a sociedade ......................................................................................................... 23
8.6.2 Para os ex-membros. .................................................................................................. 23
8.6.3 Motivos que o levaram a participar de uma empresa jnior. ..................................... 23
8.6.4 Aprendizados e competncias desenvolvidas ............................................................ 25
8.6.5 Problemas enfrentados ............................................................................................... 26
9. Consideraes finais .......................................................................................................... 27
10. Concluses ..................................................................................................................... 30
11. Bibliografia .................................................................................................................... 31
 1

1. Introduo
Atualmente, quase todo mundo conhece ou j ouviu falar a respeito de uma empresa jnior,
afinal elas esto presentes em inmeras universidades e faculdades e tm auxiliado bastante
na complementao da formao dos alunos, permitindo, por exemplo, a prtica das teorias
ensinadas.

uma atividade que visa complementar a formao terica dos alunos, proporcionada pelas
instituies de ensino superior, com enfoque prtico. As empresas juniores (EJs) recebem, de
instituio de ensino, todo o apoio em espao fsico, infra-estrutura necessria para o
desenvolvimento dos trabalhos, mas apresentam estrutura jurdica prpria, com CNPJ e nota
fiscal exclusivos para elas, so geridas por estatutos, regimento interno e leis de associaes
civis sem fins lucrativos (MORETTO et al, 2004).

Sendo assim, o presente trabalho visa entender melhor o funcionamento dessas organizaes
to importantes nova gerao. Ser apresentado um histrico do movimento e,
posteriormente, como uma empresa jnior costuma se estruturar, ou seja, como vincula sua
estratgia com sua gesto.

Por fim, foi feito um estudo de caso em trs empresas, para verificar quais so formas e
ferramentas de gesto e tambm levantar quais os benefcios aos membros participantes e
sociedade em geral.

2. Movimento Empresa Jnior

2.1 Incio
O incio do Movimento Empresa Jnior deu-se na ESSEC (L'Ecole Suprieure des Sciences
Economiques et Commerciales de Paris), na Frana, no final da dcada de 1960 tendo como
primeiro objetivo fazer pesquisas de mercado e consultorias empresariais.

Em conseqncia da rpida expanso da idia, no ano de 1969, deu-se a criao da

Confederao Nacional das Empresas Juniores da Frana, cujo intuito era organizar e dar
diretrizes do funcionamento das empresas juniores daquele pas, que j se somavam mais de
vinte.
 2

Com o passar dos anos o movimento foi sendo disseminado pelo mundo, e duas dcadas
depois chegou ao Brasil. Isso aconteceu em 1988, com a fundao da Empresa Jnior da
Fundao Getlio Vargas (EJ-FGV), primeira do pas e da Amrica Latina. Os primeiros
conceitos fundamentais do movimento foram trazidos para o Brasil pela Cmara de Comrcio
e Indstria Franco-Brasileira.

Nesse mesmo ano surgiram as da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo e da

Universidade Federal da Bahia.

No ano de 1995, possuindo mais de 100 organizaes, foram criadas as primeiras Federaes
Estaduais do pas.

Em 2003 foi criada a Brasil Jnior Confederao Brasileira de Empresas Juniores - rgo
mximo regulador do Movimento Empresa Jnior no Brasil.

Atualmente, de acordo as estatsticas da Brasil Jnior, existem no pas 700 empresas, que
agregam mais de vinte mil estudantes universitrios, o que demonstra uma tima aceitao do
movimento pelo Brasil.

2.2 Conceito Nacional de Empresa Jnior

Objetivando determinar todos os critrios que devero ser respeitados e seguidos, a fim de
que uma associao civil seja reconhecida como uma empresa jnior por parte da
Confederao Brasileira de Empresas Juniores Brasil Jnior existe o Conceito Nacional de
Empresa Jnior criado pela Brasil Junior.

Esse conceito estabelece algumas regras a serem respeitadas. Abaixo esto os principais
tpicos:

As empresas juniores devem ser constitudas somente por alunos matriculados em

cursos de graduao na instituio da qual faz parte, com o objetivo de executar
projetos e servios que contribuam para o desenvolvimento do pas e da sua formao
profissional;

A finalidade da empresa jnior (EJ) dever ser definida em estatuto;

 3

Os projetos devero, principalmente, atender micro e pequenas empresas, alm de

fomentar o empreendedorismo entre os membros da EJ;

Todos os membros da EJ devero assinar um termo de voluntariado;

A EJ constitui-se como uma associao civil, pessoa jurdica de direito privado,

devidamente registrada na forma da lei, com cadastro regular junto ao CNPJ/MF; e

A EJ no tem fins lucrativos, ou seja, a receita deve ser reinvestida na prpria EJ e no

ser distribuda entre seus membros. Os membros podem, por exemplo, receber
reembolsos de viagens e gastos feitos durante o projeto, no entanto, toda
movimentao financeira deve ser justificada.

2.3 Estratgia, Organizao e Gesto de uma Empresa Jnior

Quando deseja-se alcanar algum objetivo, ou simplesmente chegar a algum destino,
necessrio que tracemos o caminho, e aloquemos os recursos que sero necessrios como
meio de transporte, combustvel e a programao da hora que chegaremos. Da mesma forma,
uma empresa jnior possui seus objetivos e sua razo de existncia, e precisa saber como ir
alcan-los e qual ser a melhor forma de alocar os recursos materiais e humanos para um
resultado satisfatrio. A esse planejamento de como atingir aquilo que se deseja chama-se
estratgia.

Durante o passar do tempo a palavra estratgia teve inmeros significados, dentre os quais se
destaca ao de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra um esforo de guerra
(GHEMAWAT, 2000). Atualmente o significado da palavra passou a englobar inmeras
caractersticas e necessidades modernas, ampliando seu significado.

Thompson Jr. e Strickland III (2000) definem estratgia como sendo um conjunto de
mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o
melhor desempenho da empresa. (...) o planejamento do jogo de gerncia para reforar a
posio da organizao no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os objetivos
de desempenho.
 4

Dessa forma, as empresas juniores, aps definirem quais so seus objetivos, o que
normalmente foi feito na sua fundao e revisado anualmente pela diretoria, no seu
planejamento estratgico, necessita estabelecer qual ser sua estratgia.
A fim de estabelecer e expor de uma forma que todos possam entender e seguir, so definidos
misso, viso e valores da companhia, e posteriormente estabelecida a forma que ir se
organizar e quais os modelos de gesto que sero necessrios para que haja uma coerncia
entre aquilo que se quer conquistar e as aes que devero ser tomadas.

2.4 Misso
De acordo com Tachizawa, Takeshi e Rezende, Wilson (2000), a misso consiste na razo de
ser da organizao, para que ela serve e qual a razo de existncia para a sociedade, ou seja,
qual a funo social exercida por ela. A misso no possui uma frmula pr-estabelecida,
porm deve fazer sentido para o pblico interno e ser coerente com as estratgias adotadas
pela organizao, para ser legitimada pelo pblico externo. Sendo assim, ela deve ser
especfica para cada organizao e no ser genrica, ou seja, no deve servir para qualquer
empresa.

Exemplos de misses de empresas juniores so apresentados no Quadro 1.

Quadro 1 - Exemplos de misses de empresas juniores de acordo com os respectivos websites

Realizar servios com excelncia, a fim de desenvolver nossos

Empresa Jnior da Escola Politcnica
membros nas reas tcnica, empresarial e em competncias
Poli jr.
interpessoais.

Promover mudanas positivas aos nossos principais stakeholders:

Empresa Jnior Fundao Getulio Membros: Desenvolv-los continuamente.

Vargas EJ-FGV
Clientes: Formular projetos de excelncia com solues
implementveis.

Comunidade: Contribuir para o seu desenvolvimento.

 5

A EESC jr. existe para proporcionar solues de qualidade em

Empresa Jnior dos Alunos da Escola
engenharia e arquitetura, preparando seus membros para a
de Engenharia de So Carlos EESC
realidade do mercado e contribuindo para o desenvolvimento do
jr.
MEJ.

Pode-se perceber que so bastante parecidas, e englobam sempre o desenvolvimento dos

membros, a satisfao dos clientes e a contribuio com a comunidade, objetivos primordiais
para o Movimento Empresa Jnior.

2.5 Viso
De acordo com Tachizawa, Takeshi e Rezende, Wilson (2000), a viso pode ser definida
como um objetivo, no quantificvel, de longo prazo. onde e como a organizao espera
estar no futuro. Um dos quesitos importantes que no tenha ambigidades e seja de fcil
entendimento pelos membros da organizao. Ela ser muito importante para guiar e
programar aes, mobilizar pessoas para mudanas e realizar transformaes.

Exemplos de viso so apresentados no Quadro 2:

Quadro 2 - Exemplos de vises de empresas juniores de acordo com os respectivos websites

Empresa Jnior da Escola

Ser a melhor oportunidade para os membros, e escola e os clientes
Politcnica Poli jr.

Tornar-se a consultoria empresarial jr. mais eficiente e qualificada do Brasil

e ser reconhecida como tal at o final de 2011.

Eficiente: Que a EJ obtenha os melhores resultados em proporo alocao

Empresa Jnior Fundao de recursos tanto financeiros, quanto humanos.
Getulio Vargas EJ-FGV Qualificada: Ter as solues em consultoria mais implementveis,
tecnicamente aptas e inovadoras do Brasil.

Reconhecimento: Clientes, MEJ, Membros e Ex-Membros, Comunidade

GV, Parceiros

Empresa Jnior dos Alunos

Ser referncia em projetos de engenharia e arquitetura no interior de So
da Escola de Engenharia de
Paulo, na realizao de eventos e no MEJ.
So Carlos EESC jr.
 6

Fica bastante claro como cada empresa jnior pretende ser vista no presente e tambm no
futuro, e quais so as caractersticas que devem ser ressaltadas e mostradas pelos membros e
pelos trabalhos realizados.

importante de ressaltar que a misso e viso costumam ser fixas e no so mudadas

constantemente, a no ser que a empresa esteja passando por uma mudana muito radical.

Tanto a misso quanto a viso devem ser seguidas a risca pela direo, afim de que elas sejam
vistas como as diretrizes mais importantes que guiam todas as aes que so tomadas pelos
membros. Caso os lderes tomem decises incoerentes com o propsito da organizao, os
outros membros podem perceber como se essas declaraes no tivessem nenhuma
importncia, e podem direcionar suas aes de maneira incorreta.

A partir dessas declaraes, estabelecido pela direo, como ser a estrutura necessria para
que todos os propsitos sejam atingidos.

2.6 Organizao e Gesto

Com base nos propsitos definidos, necessria a diviso das tarefas entre blocos de trabalho,
chamados de departamentos. Esses blocos normalmente se especializam em determinada rea
do conhecimento.

possvel verificar, atravs dos websites das organizaes que a forma mais comum a
organizao funcional, que, de acordo com Maximiliano (2004), consiste em atribuir a cada
uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional Operaes,
Marketing, Finanas, Recursos Humanos e assim por diante. Nessa estrutura, existe um
administrador principal que comanda o conjunto, e cada integrante do primeiro escalo
hierrquico responsvel pela funo especfica do seu departamento.

Esse tipo de organizao funcional bastante adequado para pequenas empresas e que
possuem poucos servios ou produtos, perfil mais comum das empresas juniores.

Algumas caractersticas desse tipo de organizao, de acordo com Maximiliano (2004), so:

Centralizao das decises pela direo;

Tarefas distintas e bem definidas;

 7

Pouco nmero de gerentes; e

Tarefas altamente especializadas.

Por causa dessas caractersticas, as tarefas podem ser altamente repetitivas e os membros se
tornarem especializados, no enxergando sistemicamente a empresa. Alm disso, o
aprendizado pode ser bastante restrito, e as decises principais serem tomadas somente pela
diretoria.

No entanto, por ser formada por alunos com idades e perfis bastante parecidos, existe uma
relao bastante prxima entre os diferentes nveis hierrquicos, o que facilita a integrao
entre as pessoas. O diretor de uma determinada rea foi, no ano anterior, membro na mesma
posio daqueles que lidera.

De acordo com o DNA Jnior, da Brasil Jr Confederao Brasileira de Empresas Juniores,

os principais departamentos presentes nas EJs so Gesto de Marketing, Gesto de Recursos
Humanos, Gesto de Projetos, Gesto Administrativo-financeira, Gesto da Qualidade e
Gesto da Presidncia. No entanto, algumas empresas optam por adicionar ou remover algum
desses departamentos.

Cada grupo possui suas funes estabelecidas, sendo destacadas de forma sucinta:

2.6.1 Gesto da Presidncia

a equipe responsvel por estabelecer e disseminar o planejamento estratgico. So
os principais responsveis por definir e estimular as aes que so necessrias para
atingir os objetivos desejados. composta pelo diretor geral e pelos diretores dos
outros grupos. Alm disso, pode conter membros mais antigos que auxiliam na troca
de experincias.

2.6.2 Gesto de Projetos

Todas as EJs realizam projetos, que podem ser internos (eventos, processos seletivos,
etc.) ou externos, que so projetos para clientes ou para alguma parte da sociedade,
com a finalidade de criar um produto ou um servio. Os projetos so a fonte de
recursos que mantm a empresa, e de extrema importncia que esse departamento
utilize as ferramentas necessrias para que a execuo acontea da maneira esperada e
todos os objetivos e anseios do cliente sejam atendidos. um dos grupos que mais se
 8

integra com os outros, como por exemplo. A precificao, que costuma ser feita pelo
financeiro e nos monitoramentos pela qualidade e assim por diante. Afinal, se os
projetos forem feitos da maneira incorreta, muito daquilo que foi planejado no ser
atingido e a empresa ter srios problemas com os clientes, e com os prprios
membros, que podero sentir-se desmotivados. Existem algumas diferenas na forma
como cada empresa faz os projetos, h aquelas onde os prprios membros so quem
realizam, ou ento a empresa pode contratar estagirios externos para faz-los.

2.6.3 Gesto da Qualidade

o grupo responsvel por verificar se a gesto da empresa atende normas e regras que
sero teis na melhoria dos processos internos, na capacitao dos membros e no
monitoramento do ambiente de trabalho. Tudo isso sempre baseado na melhoria
contnua. Costuma ser um grupo bastante integrado, afinal necessrio que conhea
todos os procedimentos internos e monitore a gesto da empresa e dos projetos.
Muitas desses departamentos utilizam as normas ISO 9001 como formas de guiar a
gesto da empresa. Outra funo muito importante o desenvolvimento e a aplicao
dos indicadores de desempenho, que servem para verificar a proximidade entre a
realidade da organizao com aquilo que se planejou atingir.

2.6.4 Gesto de Marketing

Cabe ao Marketing estabelecer quais sero as estratgias de relacionamento com seus
stakeholders, como: alunos, professores, sociedade, MEJ e principalmente os clientes.
Esse grupo que estabelece e estuda quais as melhores maneiras de atingir a ateno
dos alunos para participarem do processo seletivo, de estabelecer as melhores formas
de comunicao interna da empresa, de criar uma boa imagem perante a universidade
e sociedade e, principalmente, captar e reter os clientes.

2.6.5 Gesto de Pessoas

So os responsveis por atuar na seleo de membros, que costuma ser feita
anualmente ou a cada seis meses, alm de auxiliar quando existem conflitos internos
ou problemas de motivao de membros. So os responsveis por aplicarem feedbacks
e acompanharem a evoluo do desempenho dos membros. Outro item importante o
plano de carreira, mesmo que em curto prazo, afinal a permanncia de cerca de dois
a trs anos, faz com que os estudantes tracem como ser sua estada e atuao.
 9

2.6.6 Gesto Administrativo-financeira

So os responsveis por orientar a parte jurdica da organizao, gerenciar os recursos
financeiros e administrar a estrutura e espao fsico. o grupo que formula os
contratos e faz a precificao juntamente com Gesto de Projetos. Cuidam tambm do
fluxo de caixa e das polticas de reembolso. Como existem muitas regras na legislao,
costuma-se ter a assessoria de uma empresa de contabilidade, para que todas as
decises estejam de acordo com as leis.

Como j foi dito anteriormente, existem variaes de acordo com o porte e a estratgia da
empresa, e para isso podem existir grupos a mais ou a menos em algumas delas. Na EESC jr.,
por exemplo, foram criados dois grupos:

Eventos, que responsvel exclusivamente pelos eventos que a empresa

organiza. Antes disso, membros de outros grupos eram alocados
temporariamente para uma comisso responsvel, e trabalhavam paralelamente
ao seu grupo principal; e

Time de Responsabilidade Social da EESC jr., que de acordo com seu website,
visa disseminar tica e responsabilidade empresarial dentro e fora da empresa.

3. Qualificao profissional dos membros

Num mundo cada vez mais competitivo e globalizado, espera-se que o jovem universitrio
possua uma formao bastante completa, e isso requer uma complementao naquilo que se
aprende nas aulas.

Dessa forma, muitos estudantes, procurando enriquecer sua formao e aprimorar

competncias e conhecimentos, buscam atividades extracurriculares como:

Iniciao Cientfica;

Centros Acadmicos;

Organizao de Eventos;
 10

Competies Esportivas;

Competies Acadmicas;

Intercmbios de Trabalho ou Estudo; e

Empresa Jnior.

Todas essas atividades requerem que seus participantes possuam determinadas competncias
para realiz-las, por isso costumam exigir processos seletivos para que o perfil do estudante
esteja de acordo com o esperado.

Da mesma forma ocorre numa empresa jnior. Ao tornar-se membro, ele passar por
treinamentos at ser alocado em uma rea na qual efetuar seu trabalho. Cada rea
responsvel por desenvolver certas atividades, o que foi explicado mais profundamente no
tpico anterior. Atravs dessas atividades, algumas competncias podem ser adquiridas e
aprimoradas, como:

Trabalho em Equipe: da mesma forma que no esporte, para que a organizao e seus
membros consigam atingir os objetivos comuns desejados, preciso que o trabalho em
equipe seja eficiente, ou seja, que todos pensem como partes de um todo, e no como
indivduos separados. Isso se traduz na ajuda mtua, na troca de informaes e
principalmente, na transparncia de todos;

Liderana: o processo de influenciar e dirigir o comportamento das pessoas em

direo ao alcance de objetivos (CHIAVENATO, 2004);

Empreendedorismo: o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam

a transformao de idias em oportunidades (DORNELAS, 2008);

Relacionamento Interpessoal: a capacidade de estabelecer relaes humanas de

qualidade, com transparncia e tica. Dessa forma, maximiza-se o potencial de cada
pessoal, e h um bom relacionamento apesar das diferenas de cada um;

Proatividade: a tomada de atitudes antes que um problema acontea; e

 11

Comunicao: habilidade de enviar e receber informaes de forma que ambos

compreendam corretamente a mensagem a ser passada.

4. Prmios de Gesto

4.1 Prmio da Qualidade FEJESP

Da mesma forma que PNQ - Prmio Nacional da Qualidade que h quase 20 anos reconhece
a excelncia em gesto das empresas, existe o Prmio de Qualidade FEJESP.

O prmio existe desde 1995 e serve de espao pra divulgao e aprendizado com as melhores
prticas de gesto da empresas juniores do estado de So Paulo. So premiados as melhores
prticas em Gesto de Projetos Comerciais, Projetos Sociais e Eventos.

De acordo com o Edital do prmio de 2010 so quatro os objetivos principais:

Aproximar as empresas juniores do mercado, mostrando aos stakeholders

(examinadores, parceiros e demais convidados) o trabalho de qualidade realizado;

Apresentar um modelo de gesto empresarial e de projetos, que leve em conta os

resultados que devem ser buscados tanto para o cliente como para a organizao. Por
meio de critrios bem definidos e mensurveis, um prmio que serve de referncia
na execuo dos projetos e na gesto da empresa;

Promover benchmarking entre as empresas juniores, servindo de vitrine onde so

expostas as melhores prticas de gesto e os melhores projetos realizados no ano; e

Fomentar a gesto do conhecimento nas EJs por meio de categorias fundamentadas no

PDCA (Planejar, Fazer, Checar e Agir) e da implantao de processos de
desenvolvimento contnuo, reduzindo o problema causado pela alta rotatividade de
pessoas no quadro social das empresas juniores, preservando assim, as melhorias
implementadas a cada gesto.
 12

5. Importncia das empresas juniores na formao em Engenharia.

A atuao dos alunos em empresas juniores est alinhada com as competncias e habilidades
propostas no artigo 4 da RESOLUO CNE/CES 11, de 11 de maro de 2002 que institui
diretrizes curriculares nacionais do curso de graduao em engenharia:

Art. 4 A formao do engenheiro tem por objetivo dotar o profissional dos conhecimentos
requeridos para o exerccio das seguintes competncias e habilidades gerais:

I - aplicar conhecimentos matemticos, cientficos, tecnolgicos e instrumentais engenharia;

II - projetar e conduzir experimentos e interpretar resultados;

III - conceber, projetar e analisar sistemas, produtos e processos;

IV - planejar, supervisionar, elaborar e coordenar projetos e servios de engenharia;

V - identificar, formular e resolver problemas de engenharia;

VI - desenvolver e/ou utilizar novas ferramentas e tcnicas;

VI - supervisionar a operao e a manuteno de sistemas;

VII - avaliar criticamente a operao e a manuteno de sistemas;

VIII - comunicar-se eficientemente nas formas escrita, oral e grfica;

IX - atuar em equipes multidisciplinares;

X - compreender e aplicar a tica e responsabilidade profissionais;

XI - avaliar o impacto das atividades da engenharia no contexto social e ambiental;

XII - avaliar a viabilidade econmica de projetos de engenharia;

XIII - assumir a postura de permanente busca de atualizao profissional.

Atravs dessas competncias e habilidades verifica-se, comparando com aquilo que o

Movimento Empresa Jnior objetiva e propicia, que muitos desses aprendizados podem ser
adquiridos quando se participa de uma empresa jnior, o que torna, claramente, essa atividade
uma real complementao formao do aluno.
 13

6. Objetivos do Trabalho
O objetivo desse trabalho conhecer melhor como as empresas juniores da Poli/USP (Poli
jr.), da FGV/SP (EJ-FGV) e da EESC/USP (EESC jr.), escolhidas por estarem entre as
melhores empresas juniores do estado de acordo com a Federao da Empresas Juniores do
Estado de So Paulo (FEJESP), estabeleceram sua estratgia, e como se organizam para que
consigam atingir os objetivos por elas estabelecidos. Alm disso, sero pesquisadas quais so
as ferramentas de gesto que utilizam como base para obterem os melhores resultados.

Outro ponto importante ser identificar as competncias adquiridas e desenvolvidas pelos

membros, atravs da participao nessas empresas juniores.

O roteiro de entrevistas, tanto para os diretores dessas organizaes como para os ex-
membros encontra-se a seguir:

7. Roteiro de Entrevistas

7.1 Para a Direo

Qual a freqncia feito o planejamento estratgico?

Como estrutura-se a organizao (ex: departamentos)?

Quais so os maiores problemas enfrentados da EJ?

Quais ferramentas de gesto so utilizadas?

Existe plano de carreira?

Existem polticas de motivao?

7.2 Para ex-Membros

O que te levou a fazer parte de uma empresa jnior?

Quanto tempo ficou na organizao?

 14

Teve algum cargo de liderana?

Participou de eventos do Movimento Empresa Junior?

Quais foram os maiores problemas enfrentados?

Qual foi o maior legado da poca de EJ?

Quais caractersticas e competncias voc acredita ter desenvolvido?

8. Estudos de caso
Com o objetivo de obter os dados para complementar as revises bibliogrficas foram feitos
trs estudos de caso em organizaes juniores, e as perguntas acima serviram como base para
a coleta de dados.

Esses dados obtidos foram muito importantes, pois auxiliam visualizar como essas empresas
se organizam para obterem os resultados desejados, de acordo com os respectivos planos
estratgicos.

Primeiramente, houve um contato por e-mail com o diretor presidente das trs juniores, em
seguida estabeleceu-se qual seria a forma de obter as respostas e informaes necessrias.
Pela proximidade fsica, foram feitas duas visitas EESC jr. e houve mais dois contatos por e-
mail visando tirar outras dvidas.

J as informaes necessrias, com relao s empresas em So Paulo-SP, foram obtidas

atravs de trocas de e-mails e conversas de udio pela internet.

Todos esses contatos foram durante os meses de Outubro e Novembro de 2011.

8.1 Empresas estudadas

A escolha dessas trs empresas deu-se por estarem dentre as mais antigas do Brasil, e
conseqentemente possurem uma gesto mais estruturada. Alm disso, propiciam uma
comparao melhor, afinal encontram-se em cidades diferentes e abrangem cursos diversos.
As trs so filiadas Federao Paulista das Empresas Juniores, o que garante que tm os
requisitos mnimo de qualidade de gesto empresarial.
 15

8.1.1 Empresa Jnior da Escola Politcnica da USP Poli jr.

Foi a primeira empresa jnior de engenharia da Amrica Latina, fundada em 1989, e localiza-
se na Escola Politcnica da USP na Cidade Universitria em So Paulo SP.

gerida exclusivamente por alunos da Politcnica, das 19 reas da Engenharia, composta por
aproximadamente 90 universitrios.

O trabalho consiste em realizar servios com excelncia, propiciando o desenvolvimento dos

membros nas reas: empresarial, tcnica e social. Esses servios, de baixo custo, so
oferecidos para pequenos empresrios e pessoas fsicas que tenham interesse em comear um
novo negcio.

8.1.2 Empresa Jnior Fundao Getlio Vargas EJ-FGV

Em funcionamento desde 1988, uma empresa de consultoria estratgica formada por alunos
de graduao dos cursos de Administrao, Direito e Economia. Divide-se em trs reas de
atuao: Estrutura Interna, Finanas e Marketing.

O objetivo dos servios oferecidos dar apoio aos empreendedores e gestores de empresas ao
direcionar a tomada de decises estratgicas a partir do uso das melhores prticas do mercado
e do conhecimento propiciado pela instituio FGV.

Localiza-se na cidade de So Paulo-SP e composta por cerca de 60 alunos.

8.1.3 Empresa Jnior dos Alunos da Escola de Engenharia de So Carlos

EESC jr.
Fundada em 1992, no campus da USP da cidade de So Carlos-SP, uma organizao que
realiza projetos nas reas de Engenharia e Arquitetura. Seu foco so projetos de baixo custo
para pequenas e mdias empresas da regio. Atravs da realizao desses projetos, os
membros podem desenvolver-se pessoal e profissionalmente.
 16

composta por cerca de 60 alunos de graduao dos cursos de Engenharia (Aeronutica,

Ambiental, Civil, de Computao, Materiais e Manufatura, Produo Mecnica, Eltrica,
Mecnica e Mecatrnica) e Arquitetura.

8.2 Estratgia e Gesto

De acordo com Emlio Herrero Filho (2005) a gesto estratgica uma rea do conhecimento
relativamente nova, introduzida nas universidades americanas na dcada de 1950, e
considerada uma das principais responsabilidades da alta administrao porque consiste, de
acordo com Liam Fahey, em estabelecer as bases para o xito de amanh e ao mesmo tempo
competir e vencer nos mercados de hoje.

Normalmente, no incio de cada nova diretoria (anual ou semestralmente) realizado, um

conjunto de reunies com os novos diretores dos grupos e com o diretor-presidente. O
objetivo estabelecer e revisar o Planejamento Estratgico (PE) da organizao. Atravs
disso, estabelece-se qual ser a cara dessa nova gesto. So utilizadas ferramentas, estuda-
se o histrico da empresa, e foca-se nas prioridades dos novos gestores. Quanto mais
abrangentes e mais claros os objetivos, melhor ser para monitorar e alcanar os objetivos ao
final da gesto. Abaixo algumas caractersticas de cada empresa:

Quadro 3 Caractersticas da estratgia de cada empresa

Poli jr. EJ-FGV EESC jr.

Freqncia que o PE
Anualmente Semestralmente Anualmente
revisado

Horizonte do PE Trienal Trienal Trienal

BSC (Balanced Anlise VRIO BSC (Balanced

Metodologias utilizadas
Scorecard) Scorecard)
5 Foras de Porter

Pode-se notar uma grande semelhana entre as empresas de engenharia, provavelmente pela
semelhana de perfil dos alunos e dos servios prestados.

A periodicidade da reviso do planejamento estratgico algo mais freqente, afinal as

diretorias tambm mudam semestral ou anualmente.
 17

No entanto, de acordo com informaes obtidas nessas empresas, anteriormente o horizonte

do planejamento era o mesmo da durao das gestes e havia um grande problema, afinal
cada gesto tentava criar sua maneira de planejamento, e por ser alta a rotatividade dos
membros, acontecia algo muito comum: as empresas trabalhavam em ciclos, ou seja, cada
gesto impunha suas formas de alcanar os objetivos, no se preocupando com aquilo que j
havia sido planejado na gesto anterior como com a prxima gesto.

Dessa forma, com um horizonte de planejamento mais longo, possvel uma maior evoluo
da organizao, afinal evitam-se grandes mudanas e permite uma que o planejado progrida
gradualmente.

Para embasar o planejamento estratgico so usadas ferramentas bastante conceituadas no

mercado, como o BSC- Balanced Score Card, que de acordo com Emlio Herrero Filho
(2005) definido como a construo de uma estratgia competitiva que gera valor superior
aos stakeholders. Algumas caractersticas relevantes:

Tornar a formulao e a implantao da estratgia um processo continuo de

aprendizagem, com envolvimento de todos os profissionais em todas as fases de
desenvolvimento;

Colocar a estratgia no centro do negcio e integr-la no dia-a-dia das pessoas;

Descrever a estratgia da empresa, de forma clara, para assegurar a compreenso pelas

pessoas; e

Traduzir a estratgia em indicadores financeiros e qualitativos para medir a eficincia

e eficcia da empresa.

Na Poli jr. e na EESC jr. utiliza-se tambm, como mtodo gerencial, o MEG Modelo de
Excelncia da Gesto, criado pela Fundao Nacional da Qualidade, que considera a
organizao como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. baseado em 11
fundamentos e oito critrios. Fundamentos so os pilares, a base terica de uma boa gesto.
Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios. So eles:

Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de

inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e
 18

informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas; conhecimento

sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social; e

Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e

conhecimento; pessoas; processos e resultados.

Atravs desses fundamentos e critrios, similarmente ao BSC, tem-se uma forma de

direcionar e medir como a gesto da empresa est sendo feita. Essa forma de listar todos os
aspectos da organizao bastante eficiente, pois amplia a viso das pessoas sobre a
complexidade e inter-relao que cada rea tem com a outra, e como um fundamento pode,
por exemplo, impactar diretamente em outras reas.

Outra metodologia, que utilizada pela EJ-FGV, a Anlise VRIO, que de acordo com
Barney, Jay B. e Hesterly, William S (2007), um mecanismo que integra dois modelos
tericos existentes: a perspectiva de posicionamento e a viso baseada em recursos.
Representa quatro questes ou perguntas que uma pessoa deve fazer sobre um recurso ou
capacidade para determinar seu potencial competitivo:

A questo do valor: o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade

ambiental e/ou neutralize uma ameaa do ambiente?

A questo da raridade: o recurso controlado atualmente por apenas pequeno nmero

de empresas competidoras?

A questo da imitabilidade: as empresas sem esse recurso enfrentam uma desvantagem

de custo para obt-lo ou para desenvolv-lo?

A questo da organizao: as outras polticas e processos da empresa esto

organizados para dar suporte explorao de seus recursos valiosos, raros e custosos
de imitar?

De acordo com as respostas dessas perguntas monta-se uma tabela que permite verificar o
potencial competitivo dos servios, por exemplo, em desvantagem ou vantagem competitiva e
se so vantagens sustentveis ou temporrias.

Essas formas de gesto so bastante teis ao perfil do empresrio jnior, que possui pouca ou
nenhuma experincia. Alm disso, atualmente muitas delas buscam simplificar o
 19

entendimento e aplicao das ferramentas, pois se percebeu que quando so muito complexas
fica praticamente impossvel aplic-las na prtica.

Normalmente, esses mtodos gerencias so introduzidas por parcerias que as juniores fazem
com consultorias que, em troca de aplicar treinamentos nos membros, divulgam suas
empresas no meio universitrio.

Outro quesito relevante que, quanto mais bem estruturada a gesto dessa empresa, maiores
so as chances participar e receber o Prmio da Qualidade FEJESP. Um dos objetivos dessa
premiao dar visibilidade ao movimento no mundo empresarial, e espalhar dentro do
movimento, as melhores prticas dentro do meio jnior.

Consegue-se verificar, atravs da preocupao crescente dos juniores em utilizar mtodos j

testados, o quanto essas organizaes esto preocupadas em atingir seus objetivos, utilizando-
se de ferramentas eficientes, propiciando um aprendizado muito grande ao empresrio jnior e
fornecendo servios de qualidade superior sociedade.

8.3 Organizao
A forma de organizao das trs empresas bastante parecida. So compostas por reas
funcionais que possuem uma estrutura voltada para projetos.

Todas possuem departamentos como Recursos Humanos, Financeiro, Qualidade e Marketing,

que auxiliam o grupo de projetos ou a equipe de projetos.

8.3.1 Ingresso e Cargos

O ingresso do membro funciona atravs de processos seletivos (entrevistas, dinmicas e
painis) e sendo aprovado entra e permanece como trainee durante um perodo ainda de
seleo que dura aproximadamente seis meses. Posteriormente, de acordo com cada
organizao, torna-se consultor (EJ-FGV) ou analista (Poli jr. e EESC jr.).

Essa primeira etapa, aps o trainee, tem como objetivo a integrao desse novo graduando
organizao e normalmente uma etapa de muito aprendizado.
 20

Em seguida, possvel tornar-se gerente, um cargo com mais responsabilidades como o

gerenciamento e a realizao de projetos.

Paralelo a isso, tanto um analista quanto um gerente pode-se candidatar a diretoria de um

grupo ou ento presidncia.

Tornando-se um diretor ou diretor-presidente a pessoa dever estar apta a lidar na gesto da

empresa e, principalmente, das pessoas. So cargos que exigem uma responsabilidade muito
maior, mas ao mesmo tempo so aqueles que permitem um desenvolvimento pessoal e
profissional mais rico.

Ainda existem, os membros seniores ou ento conselheiros, que so pessoas com bastante
tempo de permanncia na empresa, alguns ex-diretores, que dentre suas funes esto:
fiscalizar os indicadores financeiros da empresa, auxiliar na gesto do conhecimento e darem
apoio na resoluo de problemas.

8.3.2 Reunies
Nas trs empresas so realizadas reunies semanais dos grupos funcionais, onde cada diretor
rene-se com sua equipe. Posteriormente, em outro dia da semana a vez dos diretores
reunirem-se com o diretor presidente para analisar e gerir a empresa como um todo.

Podem ocorrem reunies extras caso sejam necessrias. Alm disso, comum haver reunies
gerais com todos os membros, para informaes gerais do andamento da empresa, mensal ou
bimestralmente.

8.3.3 Plano de Carreira e Tutorias

Atualmente, as trs empresas possuem plano de carreira, que segundo foi informado, tem
como objetivo estruturar o progresso do membro e sua evoluo profissional dentro da
empresa, alm de auxiliar a gesto do conhecimento e motivao. Ademais, imprescindvel
que o membro tenha uma perspectiva de crescimento durante esses dois a trs anos, em
mdia, que permanecer na organizao.
 21

Para avanar de cargo, existem alguns requisitos a serem cumpridos, como por exemplo, ter
poucas faltas e participar de eventos do MEJ.

Na EESC jr. a criao do plano de carreira foi uma resposta ao pouco tempo de permanncia
de alguns membros, e tem o intuito de aumentar para trs anos em mdia a estada de cada
graduando.

Outro fator relevante, presente nas juniores, a presena de um tutor \ mentor que cada
pessoa tem assim que ingressa na organizao, e que pode permanecer durante sua trajetria
da empresa. O mentor, com mais experincia, tem a misso de auxiliar o recm-chegado a
compreender melhor como as coisas funcionam, alm de ser uma forma do grupo de Recursos
Humanos manter-se perto de cada pessoa e auxiliar na resoluo de alguns conflitos.

8.4 Gesto de Projetos

Normalmente, quando a solicitao de projeto chega, ele ser avaliado se est dentro do
portflio da empresa, e caso afirmativo, ser feito um oramento e um planejamento que ser
passado ao cliente, e caso haja interesse de ambas as partes assinado um contrato.

Posteriormente estabelecido qual membro ser o responsvel pelo projeto, e quem ir

execut-lo. Cabe aqui destacar que, enquanto na Poli jr. e na EJ-FGV quem faz os projetos
so os prprios membros, na EESC jr, os membros da equipe do projeto so responsveis pelo
projeto, porm quem executa um estagirio externo EJ (da mesma universidade) que
contratado atravs de processo seletivo.

Como j foi dito na parte de planejamento estratgico, as trs empresas possuem ferramentas
de gesto que impactam diretamente em como ser a gesto dos projetos, que foco dessas
organizaes.

Para complementar essas metodologias, a Poli jr. baseia-se no PMBOK - Project

Management Body of Knowledge que um conjunto de prticas em gesto de projetos
publicado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a base do conhecimento em
gerncia de projetos do PMI um guia mundialmente conhecido e utilizado nas maiores
corporaes do mundo.
 22

Para assessorar a equipe de projetos, os outros departamentos da empresa auxiliam de acordo

com suas funcionalidades, cada qual com suas ferramentas mais especficas de gesto.

Por exemplo, algo que est bastante evoludo nessas trs empresas estudadas, a aplicao
dos 5Ss, que uma ferramenta organizacional que visa deixar os objetos, documentos e coisas
da empresa tanto fsicos como virtuais - organizados, limpos, classificados, identificados e
acessveis buscando uma maior produtividade e motivao das pessoas. Periodicamente so
realizadas verificaes para conferir se a organizao da empresa est sendo mantida e os
grupos mais organizados recebem premiaes.

Como todo o aprendizado e os servios que a organizao oferece giram em torno da gesto
de projetos, extremamente importante que ela seja bem feita, pois assim os membros tero
um aprendizado maior e os clientes ficaro satisfeitos, colaborando para a boa imagem do
movimento.

8.5 Problemas enfrentados atualmente.

Abaixo sero citados alguns problemas que as empresas esto enfrentando e quais as solues
que esto utilizando.

Problemas na gesto da empresa como um todo. As trs empresas implantaram, como

j foi dito, ferramentas de gesto como BSC, MEG, e baseiam-se nelas como forma de
ter uma gesto baseada em teorias maduras e aplicveis;

Falta de conhecimento de mercado. A empresa jnior fez parceria com uma

consultoria empresarial renomada no pas, que ir prestar consultoria nessa rea
visando ampliar o conhecimento do mercado onde essa jnior atua (Poli jr.);

Gesto do Conhecimento: A empresa jnior est desenvolvendo uma plataforma

SharePoint que visa reunir e integrar todas as informaes referentes organizao,
facilitando o acesso de todos aos documentos e materiais importantes (EJ-FGV);

Grande evaso de membros de um departamento X: Ser realizado um Kaizen

(Melhoria Contnua Produo Enxuta) que ir buscar os porqus desse problema, e
quais sero as melhorias que sero implantadas para que isso no ocorra novamente
(EESC jr.); e
 23

Baixo tempo de permanncia dos membros: Foram criados planos de carreira e cada
membro possui um tutor para auxili-lo. (EESC jr.)

8.6 Benefcios

8.6.1 Para a sociedade

Existem inmeros benefcios para a sociedade, dentre os quais possvel destacar:

Formao de profissionais com melhor qualificao: as pessoas que participam do

movimento relatam as competncias adquiridas como ser mostrado a seguir;

Acesso das pequenas e mdias empresas a solues advindas de instituies com

grande prestgio acadmico e mo-de-obra qualificada; e

Participao da sociedade em eventos voltados ao bem estar social, por exemplo, em

campanhas de agasalho, feiras de recrutamentos e outros treinamentos.

8.6.2 Para os ex-membros.

Simultaneamente pesquisa nas trs organizaes, foi feita uma pesquisa com 15 ex-
membros da EESC jr..

O questionrio foi baseado no roteiro de entrevistas citado anteriormente e foi enviado ao

grupo de email de ex-alunos da Engenharia de Produo, dentre os quais 15 pessoas
responderam.

Os tpicos abaixo confirmam que realmente o movimento empresa jnior est alcanando os
seus objetivos. Os dados obtidos foram baseados nas perguntas anteriormente propostas.

8.6.3 Motivos que o levaram a participar de uma empresa jnior.

Foram questionadas, em perguntas abertas, quais os motivos que o levaram a participar dessas
organizaes. As respostas mais freqentes foram:
 24

Complementar a formao acadmica: um dos motivos principais do movimento,

que claramente tem atrado os alunos;

Aprendizado: Nesse caso, o aprendizado bem voltado aplicao das teorias

aprendidas, algo que os participantes buscam sempre;

Indicao de amigos: bastante visvel a quantidade de ex-membros que incentivam a

participao dos calouros. Isso extremamente relevante, afinal uma dica de um
veterano muito importante pra o ingressante escolher essa atividade extracurricular
dentro das outras opes. Alm disso, quando questionados se recomendariam a
participao, 14 dos 15 entrevistados disseram que sim; e

Aprender como a realidade das empresas: Ao imaginar que podem adiantar o

aprendizado e chegar ao mercado j com experincia prvia daquilo encontraro.
 25

8.6.4 Aprendizados e competncias desenvolvidas

O objetivo dessas perguntas foi obter quais foram os aprendizados e competncias mais
relevantes que foram propiciados durante a participao na empresa jnior e compar-las com
aquilo que a teoria diz:

Trabalho em grupo: uma das caractersticas mais importantes no mercado

atualmente, afinal toda organizao compe-se de pessoas, e tendo experincia prvia
durante a graduao obtm-se um diferencial na entrada no mercado de trabalho;

Priorizar os recursos e focar onde os resultados sero melhores: sendo organizaes

com recursos limitados, necessrio saber priorizar utilizando os recursos disponveis;

Cumprimento de prazos: se os clientes no forem atendidos no prazo proposto, um

grande problema para a empresa, sendo assim, por ser um trabalho srio, as pessoas
precisam cumprir com o planejado;

Gerenciar projetos: Sendo a gesto de projetos algo que muito aplicado nas
empresas, esse tipo de aprendizado outra caracterstica diferencial para aqueles que
tm conhecimento prvio das ferramentas utilizadas na gesto;

Trabalhar com a diversidade e relacionamento interpessoal: por estar dentro de um

ambiente mais diversificado que a sala de aula, por exemplo, a empresa jnior um
ambiente propcio para o desenvolvimento das relaes entre as pessoas. Como cada
um tem sua idia e forma de responder aos problemas, necessrio aprender a lidar
com as diferenas, sabendo aceitar as idias e sugestes dos outros. uma fase de
fazer amigos e at futuros parceiros comerciais. Para muitos, o primeiro contato com
pessoas de cidades, estados e pensamentos bastante diferentes;

Criatividade: ao deparar-se com problemas novos, exercer a criatividade na soluo

dos problemas algo muito importante;

Planejamento do tempo: por ser um graduando, o membro tm que aprender a planejar

seu tempo entre os compromissos acadmicos (provas, trabalhos e relatrios),
compromissos com a jnior e seus outros afazeres;
 26

Falar em pblico: muito comum que a pessoa tenha que expor suas idias perante o
grupo ou at apresentar a organizao ao campus, em palestras de recrutamento de
novos participantes;

Liderana: Como j foi falado, existem os diretores e os cargos de liderana (por ex:
gestor de projetos, responsveis por eventos) e nessas horas o sucesso do grupo
depender diretamente de como o lder leva o grupo. uma das experincias mais
lembradas por que teve um cargo de liderana;

Negociao: Essa caracterstica bastante desenvolvida, afinal necessrio negociar

sempre: Internamente com os membros que tem opinies diferentes. Externamente
com clientes questes como preos e prazos, com professores auxlios na
realizao dos projetos, e com a prpria instituio - com apoios para liberaes de
recursos como salas, equipamentos; e

Empreendedorismo: facilmente perceptvel o nmero de pessoas que mostram

vontade de ter negcio prprio desde quando entram na empresa, o perfil de pessoas
que querem fazer mudanas na sociedade, criando e melhorando o que j existe. So
pessoas proativas, que vem na independncia uma oportunidade de implantar as
mudanas que desejam.

interessante verificar que esses tpicos de aprendizado esto claramente relacionados com
aquilo que o estudante almeja antes de entrar na empresa jnior, afinal todas as caractersticas
lembradas pelos ex-juniores so completamente coerentes com aquilo que disseram ter
aprendido.

8.6.5 Problemas enfrentados

Alm dos benefcios obtidos, foram citadas algumas das dificuldades enfrentadas:

Pessoas descompromissadas: existem pessoas que ingressam com o nico objetivo de

melhorar o currculo e no esto preocupadas em desenvolver um trabalho correto, um
dos motivos da criao de exigncias mnimas para que possa permanecer e do plano
de carreiras e tutorias;
 27

Restries Financeiras: um dos problemas comuns, mas que para muitos se torna um
desafio e faz com que aprendam a ser mais eficientes e fazer muito, mesmo com
poucos recursos;

Falta de inovao: algo que freqentemente abrange empresas pequenas e pessoas

que no esto aptas a ver outras respostas para as mesmas perguntas. Muitas empresas
incitam que os membros inovem e arrisquem, pois uma fase que alguns erros ainda
so permitidos;

Falta de apoio dos professores: existem docentes que priorizam a vida acadmica e
enxergam movimento como algo que compete com a graduao do aluno. Dessa
forma, necessrio que exista uma divulgao do real objetivo do movimento, para
que essa idia seja esclarecida e que entendam que algo muito importante na
complementao da formao pessoal; e

Membros resistentes s mudanas: inerente ao ser humano, muitos tm medo do novo,

e isso acontece tambm entre os juniores. No entanto, comum que, com o tempo,
muitos aprendam a confiar, aceitar novas idias e mudanas, enxergando que para
evoluir necessrio romper certos paradigmas.

9. Consideraes finais
A grande motivao desse trabalho foi a experincia excepcional durante os trs anos em que
participei da EESC jr. e do MEJ, e em tudo aquilo que trago como bagagem desse perodo de
enorme aprendizado, quando pude desenvolver-me profissionalmente e fazer amigos que
permanecem at hoje.

Logo que ingressei no curso de Engenharia de Produo Mecnica, e ciente do novo mundo
que para mim se abria, fui buscar atividades extracurriculares, e sem dvidas, a mais indicada
pelos meus veteranos foi a empresa jnior.

Resolvi me candidatar e fui aprovado, indo para o Grupo de Qualidade.

Logo no comeo, fui convidado a participar dos eventos que a FEJESP organizava. Naquele
ano, havia os Finais de Semana Juniores, que aconteciam todo ms, com palestras de
 28

empresrios e lderes renomados, dinmicas, treinamentos e muitas trocas de experincia

entre os empresrios juniores.

A cada vez que participava dos eventos sentia-me cada vez mais motivado e com vontade de
fazer e aprender muitas coisas, no entanto, ao voltar para a empresa jnior, via que algumas
pessoas, principalmente aquelas que no entendiam muito bem sobre o MEJ e no
participavam dos eventos, subestimavam o potencial daquilo que poderiam realizar.

No final desse primeiro ano pensei seriamente em sair da empresa e dedicar-me somente a
organizao da Semana da Engenharia de Produo, outra atividade extracurricular que fiz
parte. No entanto, pensei bem e decidi que iria dedicar-me mais EESC jr. e resolvi que meu
segundo ano seria de bastante empenho.

Sendo assim, fui o nico no-diretor, a participar do planejamento estratgico e de

praticamente todas as reunies de diretorias naquele ano. Essa proximidade com a diretoria e
com todo o funcionamento da empresa foram fundamentais para que eu aprendesse muita
coisa sobre a gesto de projetos e principalmente a trabalhar em grupo. Nesse ano, eu e vrios
dos diretores participamos ativamente do MEJ, inclusive fui Coordenador Regional das
Empresas Juniores, que consistia em aproximar as EJs daqui da regio de So Carlos SP e
integr-las Federao.

Nesse mesmo ano, consegui ver muito mais resultados no Grupo da Qualidade, o qual eu fazia
parte, inclusive por termos implantado uma forma de acompanhamento de todos os projetos
que estavam sendo realizados e, portanto, tendo contato com todos os projetos e grupos.

Todo esse meu empenho foi imprescindvel para minha deciso de, aps dois anos na EESC
jr., candidatar-me e ser eleito Diretor da Qualidade.

Ao tornar-me diretor foi a hora de implantar as minhas idias e aplicar o conhecimento que
havia adquirido at ento. Nesse momento, alm de aplicar vrias ferramentas de gesto, foi o
perodo que tive realmente que lidar com um grupo, e aprender a conduzir pessoas de forma a
mant-las motivadas e incentivando o crescimento profissional e pessoal. Nessa hora aprendi
que podem existir as melhores ferramentas e as melhores pessoas, mas se cada um no vir
sentido naquilo que faz os resultados sero inferiores ao que poderiam ser. Aprendi muito,
principalmente perante os problemas que surgiram durante o percurso.
 29

Nesse momento vi como a teoria nem sempre facilmente aplicada, principalmente quando
existe a averso a mudana. Nessas horas importante saber dialogar e ser coerente com
aquilo que se deseja fazer e modificar, e necessrio que a diretoria se enxergue como um
time que busca os mesmos resultados, estando sempre alinhada e sendo tica.

Ao final da gesto como diretor da Qualidade constatei o quanto valeu a pena todo o trabalho
que fizemos dentro da diretoria, que esteve todo o tempo muito unida, e dentro do grupo que
coordenei. Minha meta foi estar acessvel sempre e presente nas atividades de cada um. Alm
disso, tentei sempre mostrar que cada coisa feita por cada um iria impactar diretamente nos
projetos e na empresa como um todo.

Esse ano, em visita para conversar com o diretor-presidente, em busca de informaes para o
estudo de caso puder ver que muitas daquelas idias que ns implantamos permanecem e
outras foram at melhoradas, o que d uma sensao de ter feito um trabalho eficaz.

Por tudo aquilo que vivi, sou um dos maiores incentivadores da participao nas juniores, e
serei sempre grato por tudo aquilo que aprendi, por todas as timas pessoas que conheci, e por
todas as idias que at hoje impactam a minha vida.

A participao na EESC jr. foi sem dvida uma das melhores experincias da minha vida, e
recomendo queles que pensam em fazer parte que o faam, e sejam membros empenhados,
pois dessa forma, podero aproveitar tudo aquilo que possvel dentro do MEJ.
 30

10. Concluses
O Movimento Empresa Jnior, que tem dentre seus principais objetivos a complementao da
formao do graduando, propiciando a aplicao das teorias aprendidas, est cumprindo com
o seu papel.

Nesses mais de vinte anos de presena no Brasil pode-se concluir, tanto pela bibliografia
existente como pelo estudo de casos, que as empresas citadas esto bastante organizadas e
preocupadas em utilizar-se de ferramentas e tcnicas de gesto importantes, alm disso, os
alunos tm demonstrado um interesse enorme em mostrar o quanto os juniores podem ser
profissionais, mesmo antes de irem para o mercado de trabalho.

O estudo focou os aspectos principais dessas organizaes e ficou evidente que proposta dos
planos estratgicos mais longos mostrou melhores resultados e que necessrio seguir a
misso e viso (estratgias) risca para, assim, atingir os objetivos do MEJ, de cada EJ e dos
alunos.

Pode-se constatar que vrias ferramentas (j aplicadas em grandes empresas) so

extremamente teis para a gesto das EJs e para o aprendizado dos participantes. Alm disso,
bom frisar o quanto o plano de carreiras e a tutoria so relevantes para que haja maior
motivao, com trabalhos e funes mais enriquecedoras e menos repetitivas. Um dos grandes
estmulos melhoria continua a participao nos prmios da qualidade, que instigam os
alunos a buscar uma gesto cada vez mais eficiente e divulgar as melhores prticas.

J os ex-membros demonstram bastante satisfao com aquilo que foi vivenciado, mostrando
quais foram os principais aprendizados obtidos durante sua participao. Praticamente todas
as competncias citadas na teoria foram confirmadas como sendo realmente desenvolvidas na
prtica. Ademais, praticamente todos recomendam aos estudantes ingressantes que participem
sinal de que valeu a pena.

Dessa forma, conclui-se que o Movimento Empresa Jnior tem sido extremamente importante
na formao de pessoas mais qualificadas que tero um impacto enorme nas suas vidas e na
sociedade premissas bsicas do movimento.
 31

11. Bibliografia

BARNEY, JAY B. E HESTERLY, WILLIAM S. (2007). Administrao Estratgica

e Vantagem Competitiva. Traduo Monica Rosemberg. Reviso tcnica Pedro
Zanni. So Paulo: Pearson Prentice Hall.

BRASIL JR (2011). Conceito Nacional de Empresa Junior. So Paulo. Disponvel

em: http://www.brasiljunior.com.br/arquivos/files/
Conceito_Nacional_de_Empresa_Junior10.pdf>. Acesso em: 15 nov. 2011

BRASIL, Resoluo CNE/CES 11, de 11 de maro de 2002. Diretrizes Curriculares

Nacionais.

HERRERO, EMLIO (2005). Balanced Scorecard e a gesto estratgica: uma

abordagem prtica. Rio de Janeiro: Elsevier.

CHIAVENATO, IDALBERTO (2004). Introduo teoria geral da administrao:

uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes: edio
compacta. Rio de Janeiro: Elsevier.

DORNELAS, JOS CARLOS ASSIS (2008). Empreendedorismo: transformando

idias em negcios. 3 ed. Rio de Janeiro. Elsevier.

EESC jr. Empresa Jnior dos Alunos da Escola de Engenharia de So Carlos (2011).
So Carlos. Disponvel em: <http://www.eesc.usp.br/eescjr/>. Acesso em: 15 nov.
2011

EJ FGV Empresa Jnior Fundao Getlio Vargas (2011). So Paulo. Disponvel

em: <http://www.ejfgv.com.br/>. Acesso em: 15 nov. 2011

FARMA JNIOR CONSULTORIA (2011). So Paulo. Disponvel em:

<http://farmajr.wordpress.com/2009/11/25/evento-premio-de-qualidade-fejesp/>.
Acesso em: 15 nov. 2011

FNQ Fundao Nacional da Qualidade (2011). So Paulo. Disponvel em:

<http://www.fnq.org.br/site/397/default.aspx>. Acesso em: 15 nov. 2011

GHEMAWAT, P. (2000). A estratgia e o cenrio dos negcios: texto e casos. Porto

Alegre: Bookman.
 32

JADE European Confederation of Junior Enterprises (2011). Bruxelas Blgica.

Disponvel em: < http://www.jadenet.org/html/jadenet/about/overview/>. Acesso em:
15 nov. 2011

MATOS, FRANCO DE (1997). A empresa jnior: no Brasil e no mundo. So

Paulo: Ed. Martin Claret.

MAXIMILIANO, ANTONIO CESAR AMARU (2004). Introduo

administrao. So Paulo: Atlas.

MORETTO, L. N, et al (2004). Empresa Jnior Espao de aprendizagem.

Florianpolis: Ed. Grfica Pallotti.

OLIVEIRA, EDSON MARQUES (2003). Trabalhando como consultor jnior:

como ser consultor com pouca experincia. Franca-SP: Ribeiro Grfica e Editora

PLONSKI, G. A. (1995). Cooperao empresa-universidade na Ibero-Amrica:

estgio atual e perspectivas. So Paulo: Revista de Administrao, USP, v.30, n.2,
p.65-74.

POLI JR. Empresa Jnior da Escola Politcnica (2011). So Paulo. Disponvel em:
<http://www.polijr.com.br/>. Acesso em: 15 nov. 2011

PMI BRASIL. Project Management Institute (2011). So Paulo. Disponvel em:

<http://www.pmi.org.br/>. Acesso em: 15 nov. 2011

PQ FEJESP (2010). Edital do 14 Prmio da Qualidade FEJESP. So Paulo.

Disponvel em: <http://issuu.com/rafael. mosna/docs/edital_de_projetos_-
_pq_fejesp_2010 >. Acesso em: 15 nov. 2010

TACHIZAWA, TAKESHI E REZENDE, WILSON W. (2000). Estratgia

Empresarial: Tendncias e Desafios Um enfoque na realidade brasileira. So
Paulo: MAKRON Books.

THOMPSON JR., A.; STRICKLAND III, A. (2000). Planejamento estratgico:

elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira.