ADMINISTRAO DE COMPRAS

A FUNO COMPRA

Introduo e objetivos

A funo compras um segmento essencial do Departamento de Material

Suprimentos que tem pr finalidade suprir as necessidades de materiais ou
servios planej-las quantitativamente e satisf-las no momento certo com as
quantidade corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e
providenciar andamento. Compras , portanto, uma operao da rea de materiais,
muito importante entre as que compem o processo de suprimento.

Qualquer atividade industrial necessita de matrias-primas, componentes,

equipamentos e servios que possa operar. No ciclo de um processo de
fabricao, antes de se dar incio primeira operao, os materiais e insulso gerais
devem estar dispondo e mantendo-se, com certo grau de certeza, a continuidade
de seu abastecimento de atender as necessidades ao longo do perodo. Logo, a
quantidade dos material sua qualidade devem ser compatveis com o processo
produtivo.

Em todo sistema empresarial, para se manter um volume de vendas e um

perfil competitivo no mercado e, consequentemente, gerar lucros satisfatrios, a
minimizaro de custos deve ser perseguida e alcanada, principalmente os que se
referem materiais utilizados, j que representam uma parcela pr demais
considervel estrutura de custo total.
Podemos concluir ento que os objetivos bsicos de uma Seo de Compras
seriam:

a) Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos

programa produo.

b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de

investimento afete a operacionalidade da empresa.

c) Comprar materiais e insumos aos menores preos obedecendo

padres de quantidade e qualidade definidos.

d) Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as

melhores condies para empresa, principalmente em condies de pagamento.

Um dos parmetros importantes para o bom funcionamento da Seo de

Compras e, consequentemente, para o alcance de todos os objetivos a previso
das necessidades de suprimento. Nunca demais insistir na informao dessas
quantidades, das qualidades e prazos que so necessrios para a fbrica operar.
So estas informaes que fornecem os meios eficientes para o comprador
executar o seu trabalho, devendo Compras e Produo dispor do tempo necessrio

1
para negociar, fabricar e entregar os produtos solicitados.

Com os preos de venda extremamente competitivos, os resultados da

empresa devero vir do aumento da produtividade, da melhor gesto de material e
de compras mais econmicas. O alto custo das matrias-primas, foi a responsvel
pr uma srie de modificaes na maneira de ver a funo do setor de suprimentos
dentro da empresa. At alguns anos atrs, o controle dos suprimentos era quase
sempre atribuio secundria do gerente industrial ou de nveis hierrquicos
inferiores e foi somente quando algumas empresas comearam a parar pr falta de
estoque de determinados produtos bsicos que se reconheceu a importncia de
planejar e controlar o fluxo de materiais de forma cientfica e centralizada.

A necessidade de se comprar cada vez melhor enfatizada pr todos os

empresrios juntamente com as necessidades de estocar em nveis adequados e
de racionalizar o processo produtivo. Comprar bem um dos meios que a empresa
deve usar para reduzir custos. Existem certos mandamentos que definem como
comprar bem e que incluem a verificao dos prazos, preos, qualidade e volume.
Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida
do possvel eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no
cumprimento de suas metas de produo, talvez o mais importante na poca de
escassez e altos preos.

A seleo de fornecedores considerada igualmente ponto-chave do

processo de compras. A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim
como suas instalaes e seus produtos, e isso importante. O seu balano deve
ser cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e completo de
fornecedores e com cotaes de preos feitas semestralmente, muitos problemas
sero evitados.
autoridade para compra;
registro de compras;
registro de preos;
registro de estoques e consumo;
registro de fornecedores;
arquivos e especificaes;
arquivos de catlogos.

Completando a organizao, podemos incluir como atividades tpicas da

seo de
Compras:
a) Pesquisa dos Fornecedores
estudo do mercado;
estudo dos materiais;
anlise dos custos;
investigao das fontes de fornecimento;
inspeo das fbricas dos fornecedores;
desenvolvimento de fontes de fornecimento;
desenvolvimento de fontes de materiais alternativos.

b) Aquisio

2
 conferncia de requisies;
anlise das cotaes;
decidir comprar pr meios de contratos ou no mercado aberto;
entrevistar vendedores;
negociar contratos;

5.1.2. organizao de compras

Pelo histrico inicio da vida de uma empresa, a administrao cabe a um

nico homem, o dono, que cuida das trs responsabilidades: vendas, produo e
finanas. Com o crescimento dos negcios, torna se necessrio adicionar uma
assistncia mais profissional e delegar autoridade e responsabilidade. Continuando
o crescimento, o dono passa a responder pela adoo de diretrizes de ao e toma
se o dirigente do empreendimento. At este ponto as trs funes tem sido
subordinadas, mas esto tornando-se responsabilidade executivas separadas,
coordenadas em hierarquia, reportando-se a um rgo administrativo geral comum
e sendo coordenadas pelo mesmo.
Independente do porte da empresa, os princpios bsicos da organizao de
compras constituem-se de normas fundamentais assim consideradas:

Autoridade para compra;

Registro de compra;
Registro de preo;
Registro de estoque e consumo;
Registro de fornecedores;
Arquivos e especificaes;
Arquivo de catlogos;

Completando a organizao, podemos incluir como atividade tpicas da

seo de compras:

a) Pesquisa dos fornecedores

Estudo do mercado
Estudo dos materiais
Analise dos custos
Investigao das fontes de fornecimento
Desenvolvimento de fontes de fornecimento
Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos

a) Aquisio

Conferencia de requisies
Analise dos cotaes
Decidir comprar pr meios de contratos ou mercado aberto
Entrevistar vendedores
Negociar contratos
Efetuar as encomendas de compras

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 Acompanhar o recebimento de materiais

c) Administrao
manuteno de estoques mnimos;
transferncias de materiais;
evitar excessos e obsolescncia de estoque;
padronizar o que for possvel.

d) Diversos
fazer estimativa de custo;
dispor de materiais desnecessrios, obsoletos ou excedentes;
cuidar das relaes comerciais recprocas.

Alm das atividades tpicas dentro da organizao de compras, outras responsa-

bilidades podero ser partilhadas com outros setores:
determinao do que fabricar ou comprar;
padronizao e simplificao;
especificaes e substituies de materiais;
testes comparativos;
controle de estoques;
seleo de equipamentos de produo;
programas de produo dependentes da disponibilidade de materiais.

E lgico que esses no so completos, pois variam de empresa para

empresa, devendo adaptar se ao tipo de organizao de cada uma.
Normalmente as grandes empresas envolvem vrias fbricas; quase sempre
enquadram se nesses casos as multinacionais. O volume de operaes de
compras, dependendo do empreendimento, pode alcanar quantidades
apreciveis; nesses casos necessrio saber se todas as compras da organizao
devem ser feitas em um ponto centralizado, ou estabelecer se em sees de
compras separadas para cada fbrica ou diviso operacional. Ambos os mtodos
podero ser empregados. As razes para se estabelecer a descentralizao das
compras podem ser assim resumidas:

distancia geogrfica;

tempo necessrio para a aquisio de materiais;

facilidade de dilogo.

A centralizao completa das compras rene certas vantagens, conforme

podemos verificar.

oportunidade de negociar maiores quantidades de materiais;

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 homogeneidade da qualidade dos materiais adquiridos;

controle de materiais e estoques

a Organizao de compras pr diviso de grupos funcional quando as

sees so de tamanho moderado e quando tais atribuies so entregues a
compradores individuais. Os itens de cada grupo so especificados de acordo com
a origem, necessidade e valor do material.

A pesquisa o elemento bsico para a prpria operao da seo de

compras. A busca e a investigao esto vinculadas diretamente s atividades
bsicas de compras:
a determinao e o encontro da qualidade certa, a localizao de uma fonte
de suprimento, a seleo de um fornecedor adequado, o estudo para determinar se
o produto deve ser fabricado ou comprado, o estabelecimento de padres e
anlises de valores so exemplos de pesquisas.

Mais do que nunca as compras requerem procura sistemtica e anlise dos

fatos a fim de inteirar-se dos novos desenvolvimentos e das tcnicas crescentes
bem como da estrutura econmica dos fornecedores com os quais negociamos.

A funo principal da pesquisa de compras suprir com informaes e

orientao analtica os departamentos interessados. O campo da pesquisa de
compras pode ser dividido em reas distintas, onde se aplicam essas atividades.

a) Estudo dos materiais -- Avaliao das necessidades da empresa para

perodos que variam de um a dez anos, tendncia a curto prazo e longo prazo
das ofertas e demandas, tendncia dos preos, melhorias tecnolgicas,
perspectivas para possveis substitutos, desenvolvimento de padres e
especificaes.

b) Anlise econmica Efeito dos ciclos econmicos sobre os materiais

comprados em funo das necessidades, tendncias dos preos gerais,
influncia das variaes econmicas sobre fornecedores e concorrentes.

c) Anlise de fornecedores Qualificaes de fornecedores ativos e em

potencial, estudo das instalaes dos fornecedores, aval ao do seu
desempenho, anlise da condio financeira.

d) Anlise do custo e do preo Razes subjacentes s variaes dos

preos, estudo comparativo de peas semelhantes, anlise dos custos e
margens de lucro de um fornecedor, investigaes relativas a mtodos
alternativos de fabricao e de especificaes de materiais.

e) Anlise das embalagens e transportes Efeito das localizaes dos

fornecedores sobre os custos mtodos alternativos de despachos,
reclassificao dos artigos, introduo das melhorias nas embalagens, mtodos
melhorados de manipulao dos materiais.

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 f) Anlise administrativa Controle dos formulrios, simplificao do
trabalho, emprego de processamento eletrnico de dados, preparao de
relatrios.

Todos os departamentos funcionais dentro de uma empresa geram

informaes para o sistema de compras, ou requerem informaes pr causa do
mesmo. Vejamos os mais importantes:

1. Produo. A relao entre ambos dever ser considerada mais do

ponto de vista do seu objetivo comum, que contribuir efetivamente para o
beneficio geral da empresa. Deste ponto de vista, h uma excelente razo para
que nem um nem outro predomine em suas funes.

2. Engenharia. A cooperao entre Compras e Engenharia concentra-se

principalmente ao redor dos assuntos concernentes ao projeto, planejamento e
especificaes preliminares s verdadeiras exigncias de produo.

3. Contabilidade. Cada compra efetuada representa um dispndio, ou

um compromisso dos fundos da empresa, Essa compra pe em ao uma srie
de operaes de contabilidade. A relao entre Compras e Contabilidade .
portanto, de vital importncia e freqentemente, iniciada antes que a compra
seja realmente realizada.

4. Vendas. O departamento de Vendas deve manter o de Compras

informado quanto s cotas de vendas e quanto as expectativas das mesmas,
que servem como um ndice das provveis quantias de materiais necessrios.
Nas empresas industriais esse relacionamento j esta transferido-se para o
PCP, que fica responsvel pr estas informaes.

5. P.CP. A relao existente entre Compras e o P.C.P. inerentemente

to estreita e to fundamental que ambos se encontram combinados em mais
da metade das organizaes industriais. Do ponto de vista funcional, o efeito
almejado pr esta estreita colaborao estender a responsabilidade pelos
materiais, desde o momento de aquisio at ao de entrega e utilizao.

6. Controle de Qualidade. A primeira responsabilidade das Compras

para com o Controle de Qualidade adquirir materiais e produtos que
satisfaam as especificaes. O Controle de Qualidade geralmente faz testes
de aceitao de materiais comprados. Nesse caso deve-se esclarecer a Seo
de compras e, pr intermdio desta. ,0 fornecedor sobre quais mtodos de teste
sero aplicados e qual ser o critrio adotado para sua aceitabilidade.

Chefe de Compras

Estudar e analisar as solicitaes de compra de matrias-primas, mquinas e

equipamentos em geral; inteirar-se das necessidades e detalhes tcnicos exigidos

6
pelos requisitante5; coordenar pesquisa de fornecedores e coleta de preos;
organizar concorrncias e estudar Os seus resultados, optando pelo que melhor
condies oferecer; manter contato com fornecedores; solicitar testes de qualidade
das matrias-primas adquiridas; assessorar as vrias sees com informaes e
solues tcnicas; controlar prazos de entrega; elaborar previses periodicamente
de compras; examinar cadastro geral dos fornecedores; manter contatos com
setores de produo; elaborar relatrios e estatsticas de controle geral.

Comprador de materiais diversos

Efetuar e acompanhar pequenas compras de materiais sob superviso da

chefia da seo; classificar e analisar requisies de compras remetidas por outros
setores; pesquisar cadastro de fornecedores e efetuar coleta de preos; estudar
preos e qualidades, optando pelo que obter melhores condies; efetuaras
compras e controlar a entrega dos materiais; manter arquivo de catlogos e
fornecedores.

Comprador Tcnico

Efetuar compras de materiais especiais de produo mediante a superviso

e orientao da chefia; classificar e analisar solicitaes de compra; estudar e
analisar necessidades tcnicas; pesquisar cadastro de fornecedores; preparar
concorrncia. analisar informaes recebidas e informar chefia as melhores
condies; manter e atualizar cadastro geral de fornecedores; assessorar as vrias
sees com informaes tcnicas; acompanhar e controlar a entrega dos materiais.

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 Comprador de Matria-prima

Efetuar compras de matrias Primas utilizadas em urna ou vrias unidades

fabris, sob superviso da chefia da seo: classificar analisar solicitao de compra
remetidas pr outro setor; pesquisar cadastro de fornecedores; consultar em
publicaes especficas as cotaes dos produtos; organizar pequenas
concorrncias; analisar as informaes e opinar sobre as melhores ofertas;
providenciar as compras e acompanhar as entregas das mesmas.

Auxiliar de Compras

Controlar o recebimento de solicitaes de compras e efetuar conferncia

dos valores anotados; pesquisar arquivo de publicaes tcnicas; elaborar relaes
de fornecedores para cada material, emitir pedidos de Compra; controlar arquivo
de catlogos e documentos referentes s compras efetuadas.

Acompanhador de Compras Follow-up

Acompanhar, documentar e fiscalizar as encomendas realizadas em

observncia aos respectivos prazos de entrega; informar ao comprador o resultado
do acompanhamento; efetuar cancelamentos, modificaes e pequenas compras
conforme determinao da chefia.

Qualificao de compradores

Mesmo para aqueles mais novos na atividade de compras j deve ter-se

tornado evidente a importncia dessa funo e o quanto ela interessante. Aos
mais antigos no exerccio do cargo deve ter ocorrido a diferena entre a funo de
comprador atual e o primitivo "Colocador de Pedido", que antes somente fazia a
entrega de formulrios preenchidos e assinados, para cuja deciso ou formalizao
em nada tinham contribudo e infludo.

Antigamente os homens de compras iniciavam-se como almoxarifes, aos

quais eram delegadas a responsabilidade de compra de "algumas coisas" de uso
geral na fbrica e a acomodao das providncias finais do recebimento e
armazenagem de mercadorias. Algumas vezes nem sabiam que mercadorias eram
ou para que se destinavam.

Possivelmente era um Gerente de Fbrica que encomendava diretamente,

sem concorrncia, sem pedido, sem solicitao, sem nada, e o comprador era o
ltimo a saber, ou seja, ficava sabendo somente na hora da chegada da
mercadoria.

Atualmente o comprador um elemento experiente e a funo tida e

reconhecida como uma das mais importantes em uma empresa. O padro atual
exige que o comprador tenha timas qualificaes e esteja preparado para us-las
em todas as ocasies. Para conduzir eficazmente suas compras, deve demonstrar

8
conhecimentos amplos das caractersticas dos produtos dos processos e das fases
de fabricao dos itens comprados. Deve estar preparado para discutir em igual
nvel de conhecimento com os fornecedores.

O comprador ideal deve saber ouvir atentamente os argumentos

apresentados pelo vendedor, para depois agir sensatamente. Muitas vezes as
razes e opinies apresentadas pelo vendedor podero ser bem contra-
argumentadas, levando a negociao a representar um benefcio para a empresa.
Assim, uma agressividade bem orientada, pr firmeza de convices leva a um bom
termo uma negociao que, a primeira vista, poderia parecer de resultado inglrio.

Outra caracterstica do bom comprador estar perfeitamente identificado

com a poltica e os padres de tica definidos pela empresa, como, pr exemplo, a
manuteno do sigilo nas negociaes que envolvam mais de um fornecedor ou
at mesmo quando um s est envolvido.

As concorrncias, as discusses de preos e a finalizao da compra devem

ser orientadas plos mais elevados nveis. O objetivo obter dos fornecedores
negcios honestos e compensadores, sem que pairem dvidas quanto dignidade
daqueles que o conduziram.

No caso de a empresa vir a tomar decises que possam afetar as operaes

ou influir expressivamente nas relaes comerciais com o fornecedor, de boa
tica e do interesse de Compras da Empresa que os envolvidos sejam
comunicados rapidamente. E uma atitude que vem reforar a poltica da
manuteno de boas relaes e permite um planejamento de operaes com vista
s atividades futuras, sem perdas e estremecimentos de relaes.

Outro padro a ser seguido o de no restringir a liberdade do fornecedor,

que deve poder discutir em qualquer nvel da Empresa, para obter esclarecimentos
sobre qualquer aspecto das suas relaes ou que lhe causaram dvidas ou
surpresas.

Compradores com boa qualificao profissional fornecem s empresas

condies de fazer bons negcios; dai vem a maior responsabilidade, constituindo
o comprador uma fora vital, que faz parte da prpria vida da empresa, pois o
objetivo comprar bem e eficientemente, e com isso atender aos objetivos de
lucro, uma vez que o departamento de Compras , em igualdade de condies
com outras reas, um centro de lucro. E ser mais ainda um centro de lucro
quando os fornecedores forem encorajados a enfrentar novas idias e novos
projetos, dispondo-se a aproveitar a oportunidade de fazerem novos negcios.

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 Operao do sistema de Compras

Introduo

Um sistema adequado de compras tem variaes em funo da estrutura da

empresa e em funo da sua poltica adotada. A rea de compras em empresas
tradicionais vem a cada ano sofrendo reformulaes na sua estrutura. Em sua
sistemtica so introduzidos alteraes com varias caractersticas bsicas para
poder comprar melhor e encorajar novos e eficientes fornecedores. De tempos em
tempos esses sistema vem sendo aperfeioado, acompanhando a evoluo e o
progresso do mundo dos negcios, mas os elementos bsicos permanecem os
mesmos. Entre essas caractersticas podemos destacar:

a) Sistema de compras a trs cotaes: tem pr finalidade partir de um

nmero mnimo de cotaes para encorajar novos competidores. A pr-seleo
dos concorrentes qualificados evita o dispndio de tempo com um grande
nmero ,de fornecedores dos quais boa parte no teria condio para fazer um
bom negocio.

b) Sistema de preo objetivo: o conhecimento prvio do preo justo, alm

de ajudar nas decises do comprador proporciona uma verificao dupla no
sistema de cotaes. Pode ainda ajudar (;s fornecedores a serem competitivos,
mostrando lhes que suas bases comerciais no so reais e que seus preos
esto fora de concorrncia. E garante ao comprador uma base para as
argumentaes nas discusses de aumentos de preo e nas negociaes de
distribuio da porcentagem.

c) Duas ou mais aprovaes: no mnimo duas pessoas esto envolvidas

em cada deciso da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos
interesses da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o
comprador ao possibilitar reviso de uma deciso individual. No fosse s esta
razo, poder-se-ia acrescentar mais uma: o sistema de duas aprovaes
permite que os mesmos estejam envolvidos pelo processamento da compra,
uma vez que a sua deciso esta sujeita a um assessoramento ou superviso.

d) Documentao escrita: a presena de muito papel pode parecer

desnecessria, porm fica evidente que a documentao escrita anexa ao
pedido, alm de possibilitar, no ato da segunda assinatura, o exame de cada
fase de negociao, permite a reviso e estar sempre disponvel junto ao
processo de compra para esclarecer qualquer dvida posterior.

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 Solicitao de Compras

A Solicitao de Compras um documento que da a autorizao para o

comprador executar uma compra. Seja para materiais produtivos ou improdutivos
ela e sol citada para um programa de produo para um projeto que se esta
desenvolvendo ou ainda para abastecimento geral da empresa. o documento
que deve informar o que se deve comprar a quantidade o prazo de entrega local da
entrega e em alguns casos especiais, os provveis fornecedores. Seguem-se
modelos de Solicitao de Compras, com e sem ocorrncia.

Coleta de preos

A cotao o registro do preo obtido da oferta de diversos fornecedores em

relao ao material cuja compra foi solicitada. No deve ter rasuras e dever conter
preo, quantidade e data do recebimento na Seo de Compras; dever ainda
estar sempre ao alcance de qualquer consulta e anlise de Auditoria quando for
solicitada. E um documento que precisa ser manuseado com ateno; os
elementos ai contidos devem fornecer no somente ao comprador, mas tambm a
qualquer outro os informes completos do que se est pretendendo comprar, para
que a cotao dada corresponda exatamente ao preo do produto requerido e no
surjam dvidas futuras pr insuficincia de lados ou das caractersticas exigidas.
Para melhor anlise desses dados, eles podem ser transcritos em um mapa que
a cpia Fiel das cotaes recebidas, a fim de que se tenha uma melhor
visualizao, conforme modelo apresentado a seguir. Existem casos em que a
empresa utiliza a prpria solicitao de compras para registro da coleta de preos.

Ao se fazer uma cotao de preos para determinado equipamento ou

produto, os fornecedores em potencial enviam propostas de fornecimento, que
informam preo, prazo, reajuste e uma serie de condies gerais que estabelecem.
A empresa pr intermdio do comprador fixa tambm diversas condies para o
fornecedor. Vejamos algumas das condies mais usuais que so feitas plos
fornecedores.

As propostas ficam sujeitas a confirmao.

Os preos indicados so lquidos, para entregas na fabrica.

Em casos de atrasos na entrega de mercadorias sem culpa do fornecedor, as

datas dos pagamentos permanecero as mesmas, como se a entrega tivesse sido
feita na data devida. Se as condies de pagamento, inclusive as relativas ao
reajuste de preos, no forem observadas alem da correo monetria, a ser
calculada com base nos ndices conjuntural, publicado pela F.G.V., e proporcional
ao atraso ocorrido, o comprador ficara sujeito ao pagamento de multa moratria de
1% ao ms sobre as importncias devidas sem necessidade de qualquer
interpelao, judicial ou extrajudicial.

Comprador no pode suspender ou reduzir os pagamentos, baseado em

11
reclamaes no reconhecidas como procedentes plos vendedores. Se, pr
ocasio do trmino da fabricao, no for possvel o despacho do material, pr
motivos alheios vontade do fornecedor, efetua-se o respectivo faturamento,
correndo a armazenagem pr conta exclusiva do comprador.

Pagamento inicial efetuado pelo comprador mesmo sem o envio do pedido

traduz a concorrncia tcita do volume do fornecimento, das caractersticas
tcnicas e das condies constantes da proposta. Consistindo o pedido em vrias
ou diferentes unidades, assiste-nos o direito de fornecer e faturar cada unidade
separadamente As duplicatas extradas em conformidade com as condies de
pagamento ajustados devem ser aceitas nos termos da legislao em vigor. Um
eventual reajuste de preo dever ser pago contra apresentao da respectiva
fatura.

Os prazos de fabricao so geralmente indicados na proposta em dias teis

de trabalho, de acordo com a programao estimada na data da proposta. portanto
para que tenha validade pr ocasio da encomenda, os prazos devem ser
expressamente confirmados. O prazo de fabricao dever ser contado a partir da
data do recebimento do sinal e da primeira parcela do preo de venda ou da data
de nossa confirmao, pr escrito, do pedido expressamente aceita pr ns.

O prazo, inclusive para efeito do clculo do reajuste de preo, ficar

prorrogado de tantos dias quantos forem os dias da mora no pagamento das
prestaes ajustadas ou nos casos de qualquer das seguintes ocorrncias:

Informaes, documentao e esclarecimentos pedidos ao comprador,

a pessoas ou entidades indicadas pelo mesmo comprador, e no respondidos
ou entregues no devido tempo.

Atrasos pr motivos de fora maior, tais como guerra, revoluo,

motim perturbao da ordem, epidemias, inundaes, incndio, exploso greves
e de' modo geral, geral, acontecimentos fortuitos, alheios vontade, inclusive
falhas de fabricao e impossibilidade na obteno de matrias-primas.

Salvo o que diferentemente for estabelecido, a entrega do material efetuada

na fbrica. O material, uma vez pronto, total ou parcialmente, devera ser retirado
logo aps o aviso. Na impossibilidade da retirada do
Mesmo, por motivos independentes.

A vontade do fornecedor, reserva-se o direito de despacha-lo ao endereo do

comprador, pr sua conta e risco, ou de armazen-lo igualmente pr sua conta e
risco, mantendo-o distncia do mesmo, sendo considerado entregue. Os venci-
mentos para efeito de pagamento, so contados a partir da data do aviso de
disponibilidade.

Excees ou modificaes dessas "Condies Gerais" somente sero

vlidas quando forem aceitas por escrito. Na existncia de condies de compra
estabelecidas pelo comprador, contrrias s condies gerais, prevalecem estas
ltimas.

12
 PEDIDO DE COMPRA

O Pedido de Compra um contrato formal entre a empresa e o fornecedor,

devendo representar fielmente todas as condies e caractersticas da compra ai
estabelecidas, razo pela qual o fornecedor deve estar ciente de todas as
clusulas e pr-requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem o
recebimento das peas ou produtos, dos controles e das exigncias de qualidade,
para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor. As alteraes das
condies iniciais tambm devem ser objeto de discusses e entendimentos, para
que no surjam dvidas e venha a empresa a ser prejudicada com uma
contestao plos fornecedores envolvidos. O Pedido de Compra tem fora de
contrato e a sua aceitao pelo fornecedor implica o atendimento de todas as
condies a estipuladas, tais como: quantidade, qualidade, freqncia de
entregas, prazos, preos e local de entrega. Deve-se alertar o fornecedor para a
propriedade dos desenhos e marcas exclusivas da compradora e para as
implicaes legais dai decorrentes. Cuidados especiais devem ser tomados na
negociao que envolva a encomenda e a compra de uma ferramenta especfica,
evitando-se que a mesma no venha a ser fornecida a terceiros. Os pedidos de
compra devem sempre ser remetidos ao fornecedor pr intermdio de um protocolo
para o qual se faro registros e controles, conforme o modelo seguinte:

Apresentamos um modelo de Pedido de Compra que poder, dentro de

certas especificas, ser til a qualquer tipo de empresa. So bastante normais
atrasos nos prazos de entrega dos fornecedores, porem esta situao deve, na
medida do possvel, ser evitada; o comprador dever manter um acompanhamento
constante desses prazos, comunicando ao fornecedor quando Os atrasos passam
a ser significativos. Pr intermdio dos modelos das cartas seguintes pode-se
cobrar o fornecedor em trs estgios

bastante comum que no verso do Pedido de Compra cada empresa

registre as suas condies de compra, que so caractersticas especiais da
estrutura de cada empresa e da sua poltica de Compras. Essas Condies
poderiam ser de maneira geral as seguintes:

1. As mercadorias devero ser entregues absolutamente dentro do prazo

combinado. A no-observncia da presente clusula garante-nos o direito de
cancelar este Pedido de Compra em todo ou em parle, sem qualquer prejuzo
de nossa parte.

2. Todo material fornecido devera estar rigorosamente de acordo com o

nosso pedido no que se refere a especificaes, desenhos etc.,, e sua aceitao
condicionada a aprovao de nossa inspeo. Em casos de rejeio ser
colocado a disposio pr conta e risco do fornecedor, at sua retirada.
Qualquer despesa de transporte, relativa a materiais assim rejeitados, ocorrera
pr conta do fornecedor.

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 3. Reservamo-nos o direito de recusar e devolver, as custas do
fornecedor, qualquer parcela de material recebido em quantidade superior
quela cujo fornecimento foi autorizado pela presente.

4. A presente encomenda no poder ser faturado pr preo mais

elevada do que aqueles aqui estabelecido, salvo prvia modificao e posterior
consentimento de nossa parte.

5. No sero aceitas responsabilidades de pagamentos referentes a

transporte, embalagem, seguros etc., salvo se especificadamente autorizados
pela presente.

6. Qualquer dbito resultante de pagamento pr parte do fornecedor

sobre transporte, embalagem, seguro etc., quando autorizado, dever ser
corretamente documentado junto fatura correspondente ao fornecimento feito.

7. Fica expressamente entendido que o fornecedor ser considerado

estritamente responsvel pr qualquer obrigao ou nus resultante da venda
ou fabricao de qualquer dos itens deste pedido de compra que viole ou
transgrida qualquer lei, decreto ou direitos de patentes e de copyright ou marca
registrada.

8. No assumimos qualquer responsabilidade pr mercadorias, cujas

entregas no tenham sido autorizadas pr um Pedido de Compra devidamente
aprovado ou que, de qualquer modo, no estejam de acordo com os termos e
condies supra-estabelecidas.

9. Garanta a possibilidade de novos pedidos respeitando o estabelecido

nos itens acima. Pedimos em beneficio recproco avisar-nos pr telefone,
telegrama ou carta sobre qualquer dilatao que venha a sofrer o prazo de
entrega originalmente fixado ou sobre sua impossibilidade de cumprir qualquer
das clusulas acima.

Ao receber um produto do fornecedor existem normalmente algumas

divergncias entre aquilo que foi solicitado e o que efetivamente o fornecedor
entregou, ou divergncias com qualquer negociao combinada anteriormente
constante no Pedido de Compra. Para evitar comunicaes extensas e peridicas,
lana-se mo de uma carta-padro onde est englobada todas as irregularidade
que porventura venham a acontecer Fornecemos, a propsito, um modelo que
pode ser utilizado para este fim.

Acompanhamento de compras

14
 Um Comprador eficaz deve manter um arquivo onde deve registrar a vida do
produto, controlando todas as fases do processo de compra, as variaes de
preo, as modificaes das quantidades solicitadas, a indicao de uma nova
condio de paga mento e as entradas de mercadorias correspondentes ao pedido
colocado. Qualquer falha nesses registros ou insuficincia de dados pode acarretar
uma m performance das atividades de Compras. Deve ser mantido atualizado
devidamente a hm de ser consultado a qualquer momento. Um modelo de ficha de
acompanhamento pode ser O seguinte:

A COMPRA NA QUALIDADE CORRETA

Controle de qualidade e inspeo

A qualidade de um produto define-se atravs da Comparao de suas

caractersticas com os desejos do consumidor ou com as normas e especificaes
de fabricao. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade
apenas regular para os departamentos tcnicos que o fabricam. O problema central
do controle de qualidade manter determinado nvel de qualidade para um produto
de acordo com a poltica da empresa, ou seja, de acordo com os padres de
qualidade estabelecidos.

O nvel de qualidade a ser alcanado e/ou mantido depende de uma srie de

fatores. A empresa ao definir que O produto ser fabricado de acordo com certas
especificaes de qualidade deve ter reali7ado. previamente uma anlise de dois
fatores bsicos de um produto:

Aspecto Interno: as condies materiais, instalaes, matria-prima,

pessoal e quais os custos para atingir ou manter determinado nvel de
qualidade, A medida de Confiabilidade de um produto aceito como de boa
qualidade em relao s especificaes do projeto e do processo que a
qualidade de fabricao.

Aspecto externo: quais OS desejos dos consumidores? Existem

Condies governamentais quanto qualidade do produto fabricado? Ocorrem
exigncias para determinado tipo de mercado consumidor?

Aps analisar esses dois aspectos e Chegar a uma concluso, a empresa

ter determinado os seus padres de qualidade que podem ser relativos aos mais
variados aspectos.

Para conseguir manter esses padres de qualidade necessrio Control-lo,

ou seja, preciso a existncia do Controle de Qualidade, Mas, ao fixar padres de
qualidade, surgiro problemas entre todos os elementos que dela participam,
especificaes, produo, manuseio de materiais, compras e estocagem, O
pessoal da produo estar interessado em custos, o de compras em preos
baixos, o de vendas em satisfazer o consumidor da melhor maneira possvel, o de
projetos em manter altos nveis de qualidade, e a direo da empresa em
resultados finais e que sejam mais lucrativos.

15
 Alm disso aparecero Consideraes tcnicas a serem postas em
evidncia, ou seja, quanto mais altos os nveis de qualidade fixados, mais rgido
ser o controle, mais difcil a produo pr quantidades e mais difcil o universo de
fornecedores de matria-prima disponveis.

Em vista disso, os padres de qualidade devem ser prticos ao mximo

possvel, Devem apresentar tolerncia, ou seja, limites de qualidade dentro dos
quais determinado produto pode ser fabricado e aceito pelo consumidor. Essas
tolerncia podem ser:

quantitativas: dimenses, pesos, Composies qumicas, processo de

fabricao, especificaes de materiais utilizados, tratamentos trmicos;

qualitativas: cor, cheiro, sabor, aspecto.

A responsabilidade do Controle de Qualidade deve estar sob a orientao de

um grupo de indivduos especializados, que podem estar subordinados ao Diretor
Industrial em funo do tipo de empresa e de suas possibilidades. O Controle de
Qualidade tem Como principais funes:

estabelecer normas e especificaes que determinaro. Os nveis ou

padres de qualidade a serem seguidos;
inspeo e registro de dados;
tcnicas estatsticas de controle de qualidade;
mtodos de recuperao de produtos ou peas defeituosas;
manuteno de equipamentos e ferramentas de inspeo;
preveno das condies que prejudicam a qualidade.

A inspeo tem como objetivo determinar se um produto deve ser aprovado

ou rejeitado, levando-se em considerao os padres de qualidade estabelecidos.
A inspeo preventiva tem como objetivo a determinao de tendncias dos
valores ou padres estabelecidos. Sua importncia reside no fato de que futuras
especificaes, mtodos, custos e polticas de qualificao, no que se referem aos
padres de qualidade, sero afetadas plos resultados advindos da anlise dessas
tendncias. Podemos dividir as atividades de inspeo em:

a) Inspeo de matria-prima ou inspeo de recebimento E realizada quando se

recebe material; existem situaes em que o inspetor vai fbrica do fornecedor
para fazer a liberao, Essa inspeo nem sempre econmica ou
interessante, no sentido de evitar refugos ou problemas de produo. De
qualquer modo, deve sempre existir inspeo na recepo, pr mais simples
que seja, identificao dos materiais recebidos, condies e quantidade,

b) Inspeo de processo O que se deve inspecionar e com que profundidade

depende de cada caso em particular, A inspeo pode ser da seguinte maneira:

automtica;
pelo prprio operador;

16
 pr um inspetor especializado.

a) Inspeo final E a inspeo do produto acabado; pode ser feita pr um inspetor

da fbrica ou at mesmo cliente, o que no recomendvel,

b) Deve Sempre existir uma inspeo do produto final, no s pelo simples fato de
selecionar os que servem e rejeitar os defeituosos, mas tambm porque pode
indicar outros problemas existentes e apontar os responsveis, fornecedores de
matria prima, partes do produto com qualidade abaixo da desejada pelo setor
de vendas

Segurana da Qualidade

A definio da qualidade do material a ser comprado determinada

consideram do se o veredicto final do departamento utilizador. Assim sendo, as
definies de qualidades relativas a artigos e equipamentos de escritrio podem
ser determinadas pelo usurio dos mesmos; esse mesmo procedimento serve para
os demais tipos de materiais sem grande importncia ao produto final.

A definio da qualidade deve ser expressa de tal matreira que:

Comprador saiba exatamente o que est sendo desejado;

contrato ou o pedido de compra seja emitido com uma descrio adequada do
que se deseja;
fornecedor seja devidamente posicionado das exigncias de qualidade;
Existam meios apropriados de inspeo e restes para serem utilizados a Fim de
que se verifique se os materiais entregues satisfazem os padres de qualidade
deseja.
os materiais entregues estejam de acordo com as especificaes de qualidades
aceitveis para a empresa do comprador.

A definio da qualidade pode ser muito simples ou muito Complexa, porm

o importante que seja criteriosamente estabelecida.

As definies dos padres de qualidade devem ser precedidas de uma

descrio sumaria, em termos tcnicos adequados e usuais, que sero informados
ao fornecedor. Elas podem ser:

pr marca.,
pr especificaes;
pr desenhos;
influncia do mercado;
pr amostra;
pr combinao de duas ou mais modalidades acima.

17
Existem situaes para muitos materiais comuns, como ferramentas, e materiais de
uso e consumo geral em que uma simples indicao do tipo e das dimenses ou
at mesmo da referncia do fabricante e suficiente.

Um dos principais objetivos e finalidades da Seo de Compras a

aquisio na qualidade adequada. A qualidade Correta no quer significar a melhor
qualidade disponvel; pr mais desejvel que essa possa ser, elas tero de atender
a determinadas exigncias, e deve estar relacionada quela necessidade.
Qualidade correta significa melhor qualidade para determinado uso.

Podemos afirmar que o objetivo real de Compras conseguira qualidade

adequada ao mais baixo preo possvel. Existem determinadas utilizaes para as
quais os tipos mais inferiores e baratos de materiais so suficientemente
adequados; nessas situaes,
a qualidade mais inferior a qualidade correta.

Existem tambm ocasies em que a melhor qualidade disponvel no

mercado nunca suficiente; se esse padro que a empresa precisa, preo algum
ser alto demais. Toda necessidade de compra de materiais com qualidade
especifica reduza substancialmente a rea de escolha, pr eliminao de tudo
aquilo que no se enquadra dentro dos padres solicitados.

18
 PREO-CUSTO

Custos

muito importante para um comprador conhecer ou fazer uso da anlise

preo-custo e ter algum conhecimento bsico de sistemas de custos, ou seja,
conhecer como montada a estrutura do preo de venda. Ele deve perguntar a si
prprio:

a) Como o fornecedor estabelece seu preo?

b) Qual a reao do mercado?
c) Qual a reao do mtodo com produtos concorrentes?
d) Qual O grau de Confiabilidade nas estimativas do fornecedor?
e) Qual deve ser a margem em que atua o fornecedor?

E bom esclarecer uma posio muito importante; pr preo entende-se o

valor que o fornecedor exige ao vender seu produto. Pr custo entende-se O
quanto ele gasta para fabricar esse mesmo produto. Podemos afirmar que custo
pode significar a soma de esforos que so aplicados para se produzir alguma
coisa.

Como o termo Custo bastante vago e aplicado de maneira bastante

diversa, passou se a us-lo tambm em expresses mais especficas: custo de
reposio, Custo estimado, custo varivel etc. Podemos classific-lo tambm de
vrias maneiras ou de vrios tipos como salrio, aluguel, depreciao; pode-se
classific-lo tambm pr funo, produo, distribuio, venda etc. Somente
Conhecendo-se o custo de fabricao poderamos determinar o lucro real de um
produto, incluindo-se nesse clculo o valor dos estoques, Compreendendo tambm
os semi-acabados, produtos em processo, e Isto s possvel se tivermos
determinado os custos dos Componentes em seus diversos estgios. Em funo
do tipo da empresa e de seu processo de fabricao, O sistema de Custos pode
ser:

1. Custo pr ordem de produo - Mais utilizado para empresa de

produo sob encomenda, a empresa atende aos pedidos de clientes, quer pr
unidade quer pr lotes, em funo de uma venda efetivada.
2. Custo pr processo de fabricao E usado na produo continua; so
as empresas que normalmente produzem para estoque.
3. Custo-padro ou standard - E o custo predeterminado cientificamente,
considerando as condies normais e aceitveis de operao da empresa.
Podem ter dois significados:

como modelo ou meta a ser atingida, em determinada condio ou perodo;

Como medida fixa ou guia, usado para Comparaes. Neste caso um

excelente meio de controle inatingvel pela poltica de preos, seja inflacionaria,
seja deflacionaria.

19
 Existem ainda outros sistemas de custo, tais como: custo pr operao,
custo direto, custo pr absoro.

A composio de custo e caracterstica especial de cada tipo de empresa.

Em geral existem trs grupos principais: custo de fabricao. custo de pesquisa e
desenvolvimento e custo das vendas.

No custo de fabricao so coletados todos os gastos necessrios

produo, tais Como: materiais aplicados no produto, incluindo-se tambm as
despesas administrativas, telefone, aluguel, seguros etc. Avalia-se esse custo
somando-se os gastos com:

matria-prima;
mo-de-obra direta;
despesas de fabricao (mo-de-obra indireta e despesas gerais).

Normalmente o material direto medido e identificvel no final do processo.

O custo da mo-de-obra direta refere-se somente ao tempo gasto na fabricao
efetiva do produto; o tempo de funcionrios gasto em outros tipos de servios de
apoio considerado mo-de-obra indireta. A separao entre mo-de-obra direta e
secundria e mesmo indireta, menos distinta quando a produo pr processo
continuo ou quando se caracteriza a automao. As despesas de fabricao so as
despesas necessrias produo, com exceo do material direto e do salrio
direto, normalmente no identificveis com as unidades produzidas como
ferramentas, leo, graxa etc.; salrios indiretos como a mo-de-obra secundria,
ou seja, o tempo do empregado produtivo no empregado na produo; despesas
com manuteno, seguro, aluguel, ~1o~~o.ciaao etc.

As despesas gerais de fabricao so as despesas administrativas

necessrias operao da fbrica, no ligadas diretamente produo. O custeio
dessas despesas denomina se despesas do perodo, pois esto relacionadas mais
com o tempo que com volume de produo. As empresas pequenas incluem essas
despesas, como parte das despesas de fabricao e parte como despesas de
vendas. Tem-se de considerar ainda o custo da produo refogada, ou seja, o
custo do material, mo-de-obra e despesas diretas aplicadas nas peas inutilizadas
ou refogadas. Dependendo do procedimento, esse custo pode ser considerado
como custo de fabricao ou despesas gerais ou ser tratado como um elemento
parte.

Os mecanismos de apurao de custos podem ser os seguintes:

Acumulao: inventrios, controle de mo-de-obra, despesas histricas e

previses.

Classificao - contabilidade geral e analtica, preferivelmente uma

contabilidade de custo integrada na contabilidade geral da empresa. Os elementos
de custo podem ser classificados pr natureza, em relao ao tempo. ou volume de
produo, ou pr reas de responsabilidade

20
 Distribuio consiste em distribuir os elementos de custo aos setores,
departamentos, centros de custos ou linha de produto.

Apropriao: a distribuio dos custos produo para em seguida

apurarem-se os custos unitrios. O material direto e a mo de obra direta so
relativamente fceis de ser apurados, enquanto as despesas requer maior cuidado
pois a sua apurao difcil para a identificao com a unidade individual dos
Produtos O mtodo de atribuir as despesas de fabricao a produo deve ser
criteriosamente selecionado, pois ter reflexos vitais na poltica de preos rias
decises com respeito a diversificao de produtos, na avaliao dos estoques e ~
determinao do lucro do perodo. A apropriao dos custos nos produtos geral
mente so feitas com base em um Deficiente Como unidades produzidas,
mquinas-horas, homens-horas, Custo primrio etc.

Podemos Considerar ento duas categorias de custo:

a) Custos fixos que no variam com a carga de produo;

b) Custos variveis que variam com a quantidade produzida.

Reduo de custos

Em um sistema de economia negocia da o controle de preos pode ser

executado em Centros de Custo, visando ao estabelecimento de tcnicas de
gerenciamento que permitem manter um adequado Controle sobre o preo de
produtos comprados j que o lucro da empresa altamente influenciado plos
mesmos. Torna-se, portanto essencial que as compras mais representativas em
termos de volume de dinheiro sejam' adequadamente Controladas.

O Conceito de economia negociada, Comum a qualquer sistema de

Compras no deve ser confundido com a responsabilidade primria de Compras
que conduzir adequadamente as negociaes para a empresa. fundamental
que se estabeleam Condies ideais de Compra e os termos de comparao
vlidos para sua avaliao Podemos ento definir economia negocia da como:
melhorar os preos ou as Condies; de compra, empregando-se, para aferir a
melhoria, parmetros adequado.

Um sistema ideal seria o que, com um grupo de tcnicos, executasse

anlises completas dos produtos manufaturados que so adquiridos
Contentemente e que representam o percentual mximo do volume de Compras da
empresa. Estes produtos teriam seus preos objetivos coletados minuciosamente,
a fim de fornecer ao compra dor os meios adequados conduo de suas
negociaes. O Controle seria feito atravs da comparao entre os preos
objetivos desejados, Ou as suas variaes, com os preos negociados.

Dada a diversidade de tipos de negociaes, difcil fixar quais so os casos

em que uma vantagem possa ser realmente considerada como economia
negociada. Tipos clssicos, entretanto, podem ser Considerados como pr
exemplo:

21
 a) Produto novo: sempre que negociada, a diferena entre o preo
objetivo estimado, ou levantado, e o preo pago ser considerada como
economia.

b) Variaes Econmicas: reajustes solicitados sero objeto de analises,

sumarias ou no, dos fatores econmicos que influem no preo. A negociao
final, discutida com o vendedor com base nos valores fornecidos pelo analista,
dar como resultado um numero que, diferente do solicitado, ser computado
como economia negociada. Para as mercadorias de pequeno valor, tomam-se
como bases os ndices de correo monetria.

c) Negociao pura sempre que se conseguir reduzir um preo atravs

de qualquer negociao, ser computada a economia obtida.

d) Alterao da data de validade: um aumento formalmente solicitado

com a data da proposta indicada deve ser objeto de discusso. A alterao pode
at dividir o aumento em duas etapas. O montante de entregas feitas dentro do
perodo obtido e economia negociada.

e) Aumento devido a alterao de produto: qualquer modificao de

desenho ou especificao ser objeto de uma estimativa de alterao de preo.
Qualquer diferena entre a estimativa de alterao de preo e o preo
efetivamente pago ser computada como economia negociada.

f) A alterao de programao: produtos adquiridos em grande volume

de dois ou mais fornecedores, podem ser objeto de negociaes favorveis,
com a alterao de porcentagem de distribuio afetando o preo mais
favorvel.

g) Condies de pagamento: qualquer aumento do prazo de pagamento

sem juros adicionais ser computado tambm como economia negociada; para
o clculo da economia considera se a taxa de juros vigente no perodo em que
foi realizado.

h) Adiantamento de entregas: o conhecimento antecipado de um

aumento expressivo nos preos permite que se estude uma antecipao no
recebimento de produtos ao preo em vigor, sem o reajuste. Pode se ainda
negociar a antecipao de entregas com a ressalva de que os vencimentos dos
pagamentos Continuam os mesmos do sistema de entregas anterior.

Para analisar a economia realizada em compras de manuteno e

equipamentos, devem-se seguir os seguintes tpicos:

a) negociao pura que resulte em reduo do preo que vem sendo

pago.
b) Nova fonte fortalecedora capaz de entregar o mesmo material por
melhor preo.
c) Aumento da quantidade resultante de pedidos repetitivos, como
reduo do preo.

22
 d) Sistema de pedidos em aberto pr tempo de seis meses a um ano de
durao.
e) dilatao dos prazos de pagamento sem acrscimos de juros.
f) variao de materiais de marcas diferentes e de tipos similares.
g) Negociao das condies de entrega, posto fabrica, no
estabelecimento do fornecedor.

Anlise, Controle e reajuste de Preos

Podemos considerar que determinado produto tem preo justo e correr o

comprador estabelece uma adequada relao entre qualidade, quantidade,
atendimento e utilidade.

As condies que definem o preo podem ser:

a) qualidade;
b) quantidade;
c) atendimento;
d) utilidade;
e) entrega;
f) capacidade competitiva;
g) integridade do fornecedor;
h) termos de aceitao do pedido;
i) poltica da empresa.

Em toda negociao de Compra esses parmetro esto inclusos, podendo

estar explcitos ou implcitos. A nfase em alguns desses parmetros esto
inclusos podendo estar compra negociada. Deve-se levar em considerao que,
nem sempre, ao se conseguir o melhor preo, se realizou a melhor negociao, A
figurara 5.5 mostra um formulrio adequado para o acompanhamento e
desenvolvimento de preos pr produto.

Normalmente em contratos de fornecimento a longo prazo existem clausulas

de reajuste de preos de acordo com o faturamento al longo do perdido. Cabe
lembrar que cada empresa tem a sua formula de reajuste, com ndices que melhor
atendam a seus interesses. Como exemplo apresentamos uma frmula de
reajustamento de preos bastante genrica e aplicvel em qualquer situao de
fornecimento:

formula

onde:
R ajustamento a ser faturado

Pi preo inicial a ser reajustado

Mpi preo da matria-prima no ms anterior ao da proposta
MPr preo da matria-prima no ms anterior ao do faturamento
X coeficiente de participao da matria-prima

23
 Moi salrio mdio do ms anterior ao da proposta
MOr salrio mdio do ms anterior ao do faturamento
Y coeficiente de participao da mo-de-obra

Os coeficientes dos valores determinantes da variao dos preos de

matria-prima e mo-de-obra normalmente so coletados da revista Conjuntura
Econmica.

CONDIES DE COMPRA

Prazos

Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que vir a

ser necessrio durante determinado perodo, quer seja para assegurar o
funcionamento da linha de produo quero funcionamento de toda a empresa. No
caso das empresas que trabalham pr programao, estes prazos foram gerados
de um programa de produo, e este, resultante de uma previso de vendas.

Sendo o planejamento das necessidades urna conseqncia da poltica de

vendas da empresa, ele dever ser uma funo de seo especifica do
planejamento e controle da produo, que, aps todas as verificaes e anlises,
ter definido as quantidades a comprar e a que prazos esses materiais devero
estar disponveis dentro da empresa.

Determinar as quantidades a serem compradas, assim como os prazos

uma funo do P.C.P. ou de qualquer outra rea dentro da empresa responsvel
pela informao. Essas informaes so coletadas e analisadas periodicamente,
junto aos demais departamentos produtivos da seguinte maneira.

O Departamento de vendas fornece uma previso de vendas que Podem ser

traduzidas em programa de produo; logo, tambm em uma programao
de Compras.

Departamento de Produo apresenta suas necessidades em quantidades e

prazos previstos de utilizao do material.

Departamento de Engenharia exibe em tempo hbil todas as modificaes seja

de incluso seja de excluso, a serem introduzidas nos produtos.

Departamento financeiro, aliado a uma previso de demanda da produo,

requer alteraes de prazos, em funo de um fluxo de caixa.

Mesmo no sendo de responsabilidade da Seo de Compras a definio

dos prazos necessrios para que os materiais estejam na fabrica, de sua
competncia o esforo mximo para consegui-lo. Nos casos em que se verifica
uma impossibilidade no Cumprimento dos prazos, seja pr atraso da entrega seja

24
pr no conseguir fornecedor que consiga atender, o departamento usurio ou
P.C.P. devera ser informado imediatamente, para que sejam tomadas medidas
corretivas.

Frete

Atualmente o frete j est representando urna parcela bastante significativa

no preo do produto e merece ser analisado separadamente. As Condies mais
freqente so para preos "FOB' ou "CIF", ou seja, o transporte do fornecedor at
a fbrica no est incluso ou ento no preo est inclusa a entrega. E importante
atualmente avaliar a diferena existente entre as duas situaes, a fim de concluir
e fechar a melhor condio. Dentro da anlise de frete importante verificar a
modalidade de transporte que o fornecedor est utilizando e saber se existem
alternativas mais viveis.

Embalagens

Outro fator preponderante no preo do produto Comprado o tipo de

embalagem em que vem acondicionado; deve-se sempre lembrar e verificar se no
existe um preo elevado pr causa da contribuio do fator de embalagem. A
embalagem com que o setor de compras deve preocupar-se com embalagem de
transporte, que trar o produto comprado do fornecedor at a fbrica, dando a ele
total proteo sem excessos ou sofisticao. Pode se ter a embalagem de
transporte dividida em duas Categorias:

a) As embalagens retornveis (os Cestos metlicos Caixas e engradados de

madeira reforados, contentores de metal ou plsticos), quando planejadas
adequadamente tem longa vida de uso geralmente levam a marca do fornecedor
e, no caso de um no retorno ou de avaria, o valor da embalagem debitado ao
cliente comprador.

b) As no retornveis geralmente so construdas de madeira, papelo ondulado,

plstico ondulado, sacos multifolhados de papel, tambores de fibra etc.
Normalmente essas embalagens j esto inclusas no preo do produto, e
qualquer modificao desejada ser acrescentada no preo final de venda.

Condies de pagamento e descontos

Um dos objetivos de uma boa compra conseguir as melhores condies de

pagamento. Atualmente existe uma tendncia de padronizao, que dificulta a
ao do comprador, exigindo maior habilidade na tentativa de obter maiores e
melhores prazos E bom lembrar que este fator realmente de bastante valia para a
empresa; tambm bom levar em considerao o custo financeiro e que todos os
benefcios das condies obtidas podem ser perdidos, caso as entregas no sejam
realizadas dentro dos prazos determinados.

25
 Toda negociao de compra e venda de algum produto ou servio baseia-se
na negociao de preos e logicamente de descontos. Sem considerarmos
descontos de caracterstica ilcita, os descontos podem ser obtidos atravs de
negociao de quantidades, prazos de pagamento legtimos, justos ou lucrativos.

Os descontos de pagamentos a vista j esto integrados totalmente em

qualquer negociao pr todos os fornecedores de produtos industriais ou no. O
que se precisa levar em considerao o diferencial em percentual do preo a
vista e do preo faturado em um numero determinado de dias. Podem ocorrer
situaes em que existem vantagens substanciais para o pagamento a vista, e do
mesmo modo as vantagens podem ser para o pagamento parcelado. Quando o
oferecimento de desconto est simplesmente vinculado alterao das condies
de pagamento, como regra simples de anlise, deve-se verificar se o percentual
oferecido de desconto maior que as taxas de juros, em aplicaes no mercado
financeiro para remunerao de capital.

Os descontos para quantidades so aqueles em que so conseguidos

redues de preos em funo de um aumento da quantidade comprada. Esses
tipos de descontos normalmente so de difcil anlise, porque esta envolvido nesse
caso todo o dimensionamento de estoque da empresa. Se o comprador aceitar um
desconto em funo de um aumento das quantidades adquiridas. pode correr o
risco muito grande de, de uma hora para outra, ver os estoques da empresa
demasiadamente elevados. O que ocorre na realidade que os compradores como
vimos anteriormente, j recebem as quantidades certas que devem ser adquiridas
do P.C.P. ou de outro departamento empresa, e quando existe uma oportunidade
de descontos substanciais ou at mesmo dilatao do prazo de pagamento, em
funo de um aumento da quantidade, o departamento solicitante consultado da
possibilidade de fechar negcio ou no. Como regra deve-se comparar o volume
total de descontos com todos os custos de estocagem da empresa para aps isso
verificar se o negocio compensador.

A negociao

Introduo

Negociao no uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem
prejuzo. Embora elementos de competio estejam obviamente ligados ao
processo ela bem mais do que isso. Quando numa negociao ambas as partes
saem ganhando' podemos ento afirmar que houve uma boa negociao. Saber
negociar uma das' habilidades mais exigidas de um comprador.

Como um bom negociador no nasce feito, preciso desenvolv-lo

participando de seminrios, cursos e lendo a bibliografia especializada. Como seria
'um perfil do negociador ideal? Na verdade, no existe um modelo nico e infalvel,
mas um Conjunto de habilidades e tcnicas desejveis, todas passveis de
desenvolvimento e igualmente importantes. Existem especialistas que Consideram
impossvel um indivduo possuir todas as caractersticas necessrias a um bom,
negociador e defendem a importncia da negociao em equipe, onde as

26
deficincias de um seriam Compensadas pelas qualidades dos outros. Um fator
muito importante o assunto ou o objeto negociado pois de importncia
fundamental que o bom negociador domine as caractersticas do bem ou do
contrato negociado.

Fundamental tambm ter Conhecimento interpessoal dos negociadores ou

seja identificar qual estilo de cada um, suas foras e fraquezas, suas necessidades
e' motivaes. No processo de negociao, a habilidade tcnica tem merecido mais
ateno do que a interpessoal, embora elas tenham peso igual no sucesso da
negociao. De nada adiantar seguir corretamente as etapas que compem o
processo de negociao, se o negociador no tiver identificado o seu prprio estilo
e o do outro e no souber criar um clima de boa vontade e Confiana mtua.

Basicamente qualquer processo de negociao obedece a seis etapas que

precisam ser cumpridas com igual cuidado para que o resultado final seja positivo,
Dificuldades no superadas em qualquer delas podem Comprometer os Objetivos
estabelecidos so as seguintes:

a) Preparao: Onde se estabelecem OS objetivos que devem ser alcanados de

foro ia ideal e os que a realidade permitir atingir. Para isso importante que se
reflita a respeito do comportamento presumvel do outro negociador e do que ele
estar pensando a seu respeito. E muito importante que sempre se espere
resultados positivo e que se consiga transmitir essa expectativa.

b) Abertura: Esta etapa serve para reduzir a tenso, consolidar o objetivo, destacar
um objetivo mtuo e criar um clima de aceitao. Uma conversa descontrada,
com observaes sobre o prprio local e perguntas sobre o companheiro de
negociao, ajuda a reduzir a tenso Depois, deve se esclarecer muito bem que
se est ali para resolver um problema, satisfazer uma necessidade, permitindo
que o outro se predisponha a responder s perguntas que far. preciso ainda
destacar os benefcios que sero obtidos no trabalho conjunto.

c) Explorao: aqui precisa-se verificar se a necessidade detectada durante a

etapa da preparao verdadeira e isso s pode se obtido pr meio de
perguntas objetivas, mas jamais ameaadoras. Esse processo estabelece uma
reciprocidade psicolgica em que as pessoas tendem a tratar os outros da
mesma forma como so tratadas pr eles. Se estamos interessados e
preocupados Com o outro, so grandes as chances de que ele tambm se
interesse quando apresentarmos nossos produtos, servios e idias.

Esta fase muito importante, pois, uma vez obtida a anuncia do outro,
antes de detalharmos nossos produtos, servios ou idias, teremos alcanado 50%
da ao final. Se, ao contrrio, no houver concordncia nessa fase ou o que
tivermos para oferecer no resolver o problema do outro, a negociao no deve
prosseguir. Ser melhor deixar a porta aberta para nova oportunidade.

d) Apresentao; nessa etapa, deve ser feito o relacionamento dos objetivos e

expectativas iniciais com as necessidades da outra parte. Quanto mais
fornecemos condies para que o outro faa a ligao entre proposio,

27
 sentimento e necessidade, mais proveitosa ser essa etapa.

e) Clarificao: precisamos considerar as objees levantadas como oportunidades

para fornecer mais informaes. Isso sempre demonstra interesse, pois, se ele
no existir, o outro sequer far objees. O processo de clarificao Consiste
em ouvir atentamente as objees; aceitar no a objeo em si, mas o
sentimento ou a lgica existente pr detrs dela e mostrar ao outro que a
entendemos.

f) Ao final. a procura de um acordo ou deciso. Vale a pena lembrar que as

pessoas compram um produto ou uma idia com ajuda e no com empurro,
mas isso no quer dizer que ela tome a deciso sozinha. O negociador que faz
isso geralmente fracassa.

Caractersticas

claro que a negociao pode ser bem facilitada se houver confiana no

relacionamento dos negociadores. Gerar confiana e muito importante no processo
e existem alguns atos que devem ser evitados. O negociador no deve jamais ser
impessoal, selecionar comportamentos "dentro do figurino porque so corretos,
enfatizar relaes profissionais (empresa X cliente, patro X empregado), tratar o
outro como cliente, empregado ou colega ou como pessoa que necessita de ajuda,
preocupar-se em mudar, curar ou melhorar o individu0 deficiente, concentrar-se em
abstraes, generalidades ou princpios, concentrar-se em julgamento morais e
avaliao, concentrar-se nas limitaes da outra pessoa, preocupar-se com
publicaes e prmios, empregar terminologias de medo, risco, precauo e
Conservao, Concentrar-se em palavras, semntica e modo de falar.

As caractersticas gerais de um bom negociador So:

Ver a negociao como um processo contnuo no qual nenhum irem imutvel

mesmo aps o acordo final e a assinatura do contrato.

Ter mente aberta.

Estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negcio, da mesma

forma que no se descuida das necessidades de seu oponente.

Ser flexvel e capaz de rapidamente definir metas e interesses mtuos.

No tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele est errado e

deve ser mudado.

Desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de seu

oponente.

Ser cooperativo porque a cooperao possibilita clima propcio para a soluo

de problemas, em harmonia.

28
 Ser competitivo porque isso pode contribuir, para estimular as duas partes a
serem mais eficientes na procura de benefcios mtuos desejados.

Compreender que a manipulao de pessoa incompatvel com as metas de

harmonia resultante da cooperao e competio.

Atingir os prprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuies

significativas para alcanar as metas da organizao.

Para um melhor entendimento, OS negociadores podem ser agrupados em

quatro estilos comportamentais bsicos: Catalisador, apoiador, controlador e
analtico No existe um estilo melhor que o Outro; todos so bons, e o importante
que o negociador identifique o seu estilo e tente fazer o mesmo, com a pessoa com
quem vai negociar. Uma das chaves do xito do processo de negociao e saber
apresentar as nossas idias de forma que cause mais impacto ao Outro
negociador, As caractersticas principais de cada um desses estilos So:

1. Catalisador: pessoa Criativa, Sempre com novas idias, entusiasta dos grandes
empreendimentos. S vezes considerada superficial e irreal. Para causar
impacto junto a ela preciso apelar para aspectos de novidade, singularidade,
liderana e disponibilidade.

2. Apoiador: pessoa que considera seres bom' anos muito mais importantes que
qualquer trabalho e gosta de trabalhar em equipe, agradar os outros e fazer
novos amigos. As vezes considerada incapaz de cumprir prazos desenvolver
projetos enfim esse tipo de pessoa encarado mais como missionrio do que
como executivo e, para causar-lhe impresso, deve-se mencionar harmonia,
ausncia de conflitos, garantia de satisfao e realizao a quatro mos.

3. Controlador: pessoa que toma decises rpidas, organizada, Concisa,

objetiva com sentido de urgncia. Muitas vezes considerada insensvel aos
outros. Como argumento de negociao deve-se usar tudo que se relacionar
com metas, resulta dos e ganhos de tempo e dinheiro.

4. Analtico: pessoa que gosta de fazer perguntas, coletar dados; perfeccionista e

muito detalhista. Fornecer-lhes dados disponveis, alternativas para anlise,
decises seguras e pesquisas ajudar bastante na negociao.

A capacidade de considerar as necessidades alheias pelo menos to

importante quanto considerar as nossas; fundamental na negociao levar isso
em considerao, pois ela que far com que a outra parte se predisponha a
dialogar conosco. E necessrio tambm usar os quatro elementos fundamentais da
confiana: credibilidade, coerncia, aceitao e sinceridade.

Os Cuidados e as estratgicas bsicas para o xito de uma negociao so

os seguintes:

1. Comece sempre a negociao fornecendo e solicitando informaes, fatos;

29
 deixe para depois os tpicos que envolvam opinies, julgamentos e valores.

2. Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudar a compreender melhor

a argumentao e as idias dele.

3. Nunca esquea que um bom negocio s e bom quando o para ambas as

partes., logo, tambm as idias s sero aceitas se forem boas para ambas as
partes.

4. Procure sempre fazer perguntas que demandam respostas alm do simples sim
ou no.

5. A dimenso confiana importantssima no processo de negociao; procure

ter atitudes geradoras de confiana em relao ao outro negociador.

6. Evite fazer colocaes definitivas ou radicais.

7. Nunca encurrale ou pressione o outro negociador. Sempre deixe uma sada

honrosa; no obstrua todas.

8. Toda pessoa tem seu estilo de negociao e determinado tipo de necessidade e

motivao; ao negociar lembre-se dessas diferenas.

9. Saiba ouvir e procure no atropelar verbalmente o outro negociador.

10. Procure sempre olhar os aspectos positivos do outro negociador observe soas
foras. evita concentrar-se em suas caratersticas negativas de Comportamento,
em suas fraquezas porque ele podo perceber

30
 CONTROLE DE PRODUO EM FABRICAO INTERMITENTE

O resultado final das decises nas reas de planejamento de produo,

Leiaute de Fbrica, Manuseio de Materiais e Controle de Estoques que, a um
dado momento, a empresa ter uma certa capacidade de Produo. Isto significa
que tipos e quantidades especficas de equipamento de Produo, acessrios de
maquinas, pessoal, espao til, equipamento de manuseio de materiais, matria
prima, e peas compradas sero disponveis para uso na atividade de produo.
Aps o estabelecimento desta capacidade, estaro entrando pedidos reais
para dadas quantidades de vrios produtos. Estes pedidos podero ser produtos
padronizados, ou no. No que se refere a produtos padronizados, estes tero sido
produzidos para estoque, com base em uma previso de vendas. No entanto, como
os estoques destes artigos foram diminudos, ao se satisfazer as demandas da
clientela, o Almoxarifado, de fato, estar providenciando pedidos junto ao
Departamento de Produo para reposio de estoque, em quantidades
determinadas pelos mtodos discutidos nos captulos sobre Controles e Estoques.
No que se refere aos produtos no padronizados estes no tero sido
produzidos antecipadamente e, assim, o departamento de produo estar de fato
recebendo pedidos para estes artigos diretamente dos clientes da empresa, e no
do Almoxarifado.
Todos os pedidos recebidos pelo Departamento de Produo estipularo as
datas de entrega prevista, alem das quantidades necessrias dos produtos
considerados. Assim, do Departamento de Produo esperar-se- que fabrique os
produtos da empresa no s nas quantidades necessrias, mas tambm a tempo de
satisfazer as datas de entrega previstas. Como regra, isto s poder ser conseguido
se for exercido algum controle sobre as atividades da fabrica. Este controle, que
chamamos de Controle de Produo, envolve desenvolvimento e implantao de
um plano que seja capaz de produzir os resultados desejados. Cada plano destes
requer a preparao de um cronograma de operao.
Para um dado pedido, a atividade do cronograma de Produo envolvera
determinar quais as operaes necessrias, o tipo e quantidade de fatores de
Produo que devem ser empregados e os pontos em que cada uma destas
operaes devera ser iniciada e completada se a data de entrega estabelecida deve
ser obedecida. Aps o estabelecimento do cronograma de operao, as instrues
necessrias devem ser enviadas aos Departamentos de Produo. Devem ser
estabelecidos, ento, mtodos para determinar o andamento da produo, para
avaliar este andamento com relao ao cronograma existente e para fazer os
ajustes dos desvios constatados.
Mas um sistema de Controle de Produo no pode fazer milagres. Se as
quantidades e prazos de entregas estipulados no pedido forem irreais , no sentido
de que impem demandas impossveis capacidade de Produo da empresa,
pouco ou nada o Departamento de Controle de Produo poder fazer para corrigir
a situao. Resumindo, o Controle de Produo e incapaz de eliminar os efeitos
adversos do mau planejamento da Produo, podendo, no mximo, tentar minimiza-
los. Isto no significa no entanto que um bom planejamento de produo elimine a
necessidade de controle de produo. Embora tenha sido providenciada a
capacidade de produo necessria deve-se tomar providencias para utiliza-la
efetivamente. A no ser que isto seja feito os pedidos podero no ser processados
a tempo, mesmo que haja capacidade em excesso.

31
SISTEMAS BSICOS DE CONTROLE DE PRODUO

Nesta apresentao discutiremos dos sistemas bsicos de Controle de

Produo. Um deles chamado controle de pedido; o outro chamado controle
de fluxo. O controle de pedido adotado pelas empresas que trabalham com
fabricao intermitente, enquanto que o controle de fluxo adotado pelas empresas
que trabalham com fabricao intermitente, enquanto que o controle de fluxo e
adotado pelas empresas que trabalham com fabricao contnua.
A existncia destes dois mtodos de Controle de Produo atribuda ao fato
de que a fabricao intermitente difere da fabricao continua em certos aspectos
importantes que j discutimos. A influncia destas caractersticas, nos sistemas de
Controle de Produo correspondentes, tornar-se- aparente quando dos
respectivos sistemas forem descritos. Mas, mesmo neste ponto, pode-se sentir,
intuitivamente, que a fabricao intermitente exigir o mtodo mais complexo. Se
no houvesse nenhum outro motivo, isto j seria verdade, devido ao maior numero
de produtos cuja fabricao deve ser controlada. Alm disto, uma grande
quantidade de produtos cuja fabricao deve ser controlada. Alm disto, uma
grande quantidade de trabalho de preparao est envolvida, cada vez que a
Produo deve comear, para um dado produto, e, na fabricao intermitente, o
processamento de um nico produto pode ser inaugurado, digamos, 10 ou de 12
vezes por ano, comparado com, provavelmente, uma s vez para um produto que
seja fabricado continuamente. Finalmente, o fato de que um dado equipamento
pode ser usado para processar dezenas de produtos diferentes, na fabricao
intermitente apresenta, tambm, dificuldades especiais. Deve-se tomar providncias
para uma variedade de ajustes em uma s oficina, para informar o supervisor e o
operador do que deve ser feito em seguida, para colocar os materiais e os
acessrios de mquina apropriados disposio, quando necessrios, quando
necessrios, e assim por diante. Na fabricao contnua, por outro lado, um s
conjunto de instrues bastar pata manter uma oficina ativa por um tempo
aprecivel.
Antes de passarmos para uma descrio de controle de pedido e controle de
fluxo, devemos mencionar que, em qualquer empresa, ambos ao sistemas podem
existir ao mesmo tempo. Isto devido ao fato de que alguns dos produtos da empresa
podero ser fabricados intermitentemente e outros de modo contnuo.
Mas, o que mais importante, muitas empresas tero um sistema que
conter elementos tanto do controle de pedido como do controle de fluxo. A razo
para tanto que h casos em que a fabricao , basicamente, embora no
completamente, contnua. Como por exemplo, h o caso de uma fbrica de
montagem de automveis. De um modo geral, a fbrica est produzindo um nico
produto continuamente. A linha de montagem foi projetada especificamente para
efetuar as operaes necessrias, e todas as peas fluindo atravs da linha sofrem
os mesmos processos. No entanto, nem todo automvel que sai desta linha igual.
Alguns tm duas portas, outros tm quatro; alguns so verdes, outros so
pretos; alguns tm pneus de faixa branca, outros no. Em suma, h variaes no
produto acabado, e alguma providncia deve ser tomada para manejar estas
variaes. Basta dizer que o sistema de Controle de Produo que ser designado
para enfrentar esta situao ser um misto entre controle de fluxo. Exatamente
quais os elementos de cada um que estaro presentes ser evidenciado aps
havermos considerado os respectivos sistemas.

32
Natureza da Apresentao.

Comearemos nossa apresentao com uma discusso do controle de

pedido. Como este o mais complexo dos dois sistemas, se for considerado em
primeiro lugar, os detalhes do controle de fluxo podero ser compreendidos com
menos dificuldade. Nesta apresentao de controle de pedido e, na subsequente, de
controle de fluxo, descreveremos cada um dos passos em termos algo gerais.
Como isto sugere, no tentaremos escrever o mtodo especfico empregado
por uma dada empresa. A razo para tanto que no h dois sistemas exatamente
iguais, tanto para controle e pedido como para controle de fluxo. Na realidade, cada
um constitudo de modo a refletir as caractersticas de operao e as
necessidades peculiares da empresa em que ser usado. Consequentemente, os
processos e as formas que consideraremos so apenas aproximaes daqueles que
podem ser empregados em um caso especfico. No entanto, as funes bsicas do
Controle de Produo sero como as descreveremos, mesmo que as maneiras de
desempenh-las possam variar de empresa para empresa.
Alm disto, iremos nos referir ao Departamento de Controle de Produo
como sendo o responsvel por todos os passos no processo. Em uma dada
empresa, no entanto, muitas destas responsabilidades podem ser delegadas a
indivduos que so membros de algum outro grupo. De fato, existem empresas que
no tem um departamento especificamente chamado de Controle de Produo.
Mas, enquanto a funo for de Controle de Produo, falaremos dela como sendo
desempenhada pelo Departamento de Controle de Produo.

ORDENS DE SERVIO

Na fabricao intermitente, toda a atividade de Controle de Produo

inaugurada quando o departamento informado daquilo que deve ser produzido,
suas quantidades e a data em que as quantidades estipuladas para um dado
produto devem estar concludas. Referir-nos-emos forma pela qual todas estas
informaes so apresentadas como uma ordem de servio. Realmente, as ordens
de servio podem tomar uma entre trs formas. A primeira destas um pedido de
venda, a segunda uma requisio de fabricao e a terceira em programa-mestre.
Discutiremos as trs na ordem apresentada.

Pedidos de venda.

Sabemos que produtos fabricados intermitentemente podem ser artigos no

padronizados, produzidos diretamente sob encomenda dos clientes. Quando um
pedido recebido para um artigo no padronizado, uma cpia deste pedido pode
ser mandada diretamente para o Departamento de Controle de Produo. No que se
refere a este departamento, a informao relevante contida no pedido seria a
descrio do que deve ser produzido, as quantidades necessrias e a data de
entrega. Na maioria dos casos, o Departamento de Vendas estabelecer a data de
entrega consultando, primeiramente o Departamento de Controle de Produo.
Quando a empresa receber consulta por parte de um cliente, o Departamento
de Controle de Produo ser solicitado a fazer um estudo algo geral dos fatores de
Produo disponveis e, com base no que encontrar, fornecer ao Departamento de
Vendas um prazo de entrega possvel. Se este no for satisfatrio para o cliente, o

33
prazo dever ser revisto a fim de constatar uma possvel adequao. H casos no
entanto, em que o Departamento de Vendas promete um prazo de entrega,
independentemente do Departamento de Controle de Produo. Isto seria possvel
se o Departamento de Vendas tivesse algum conhecimento potencial produtivo da
fbrica e, na base das experincias anteriores com pedidos similares, fosse capaz
de chegar a prazos razoavelmente realsticos. H casos, claro em que o pessoal
de Vendas promete o prazo que for necessrio para fechar o negcio e, ento, deixa
que o Controle de Produo se preocupe com a situao. Isto pode criar problemas
especiais, que consideraremos mais tarde.
De qualquer modo, quando o Departamento de Controle de Produo recebe
cpia de um pedido deste tipo tem autorizao para programar a Produo dos
artigos e quantidades envolvidas.

Requisies para Fabricao.

O pedido de venda no seria aplicvel queles produtos fabricados para

estoque. Como sabemos, de nossa discusso de controle de estoques, alguns
destes artigos padronizados sero produzidos em lotes de tamanho uniforme, que
ser o lote econmico, enquanto que outros no. No caso dos produtos que so
fabricados em lotes de tamanho uniforme, a autorizao para produzir tomar forma
de uma requisio de fabricao.
Para os artigos que caem nesta categoria dever ser mantido um registro de
estoque. Quando o ponto de nova encomenda, indicado para uma dada pea ou
produto, alcanado, o pessoal do Almoxarifado ou do Controle de Estoque
preparar uma requisio de fabricao e enviar uma cpia ao Departamento de
Controle de Produo. Esta requisio identificar o artigo e estipular a quantidade
necessria para efeito de completar o estoque. A quantidade, claro, ser igual ao
lote econmico pr determinado, o qual tambm consta do registro de estoque.
No que concerne data de entrega prevista, devemos lembrar que o ponto
de nova encomenda ser afetado pelo tempo de espera. Assim, uma estimativa da
extenso deste perodo deveria ser obtida, junto ao Departamento de Controle de
Produo, antes do estabelecimento do ponto de nova encomenda. Este prazo de
entrega previsto poder constar na requisio de fabricao ou, se no,
presumiremos que o Departamento de Controle de Produo saiba para quando a
entrega est prevista.
Assim, quando o Departamento de Controle de Produo recebe uma
requisio de fabricao, recebe autorizao para programar a Produo dos artigos
solicitados na mesma e espera-se que ele providencie a entrega das quantidades
estipuladas dentro de um certo perodo de tempo.

34
Programas Mestre.

Como vimos em nosso estudo das regras de deciso de estoque, que todos
os produtos produzidos sero fabricados em lotes uniformes. Na realidade, o
tamanho do lote pode variar de pedido para pedido. Quando isto acontecer, nenhum
valor fixo para quantidade a pedir e o ponto de novo pedido poder constar do
registro de estoque para o artigo em pauta e, assim, dever ser empregada alguma
outra forma que no a requisio de fabricao para autorizar a Produo destes
produtos. A autorizao que se utiliza chamada programa mestre e preparada
como segue:
Aps ter sido determinado o plano de Produo que ser adotado para a
fabricao destes artigos padronizados, o pessoal de controle de estoque informar
devidamente o Departamento de Controle de Produo. Especificamente,
identificaro os produtos que devem ser fabricados, as quantidades referentes a
cada um e as datas do perodo considerado em que devem ser produzidos. Estas
so as datas em que devem ser completadas as ltimas operaes necessrias,
requeridas para os vrios produtos. Estas instrues que chamamos de programa
mestre, assumem normalmente a forma de tabela. No entanto, para nossos fins, a
informao contida no programa mestre, pode ser mostrada mais facilmente de
forma grfica. Programa mestre, requisio de fabricao e pedido de venda so os
meios pelos quais o Departamento de Controle de Produo pode ser notificado do
que deve ser produzido, em que quantidades e quedo deve ser produzido. Em
qualquer empresa, um ou mais destes trs tipos de autorizao de Produto estar
em uso.

35
 FONTES DE FORNECIMENTO

Classificao de fornecedores

Podemos classificar como Fornecedor toda empresa interessada em suprir

as necessidades de outra empresa em termos de:

matria-prima;
servios; e
mo-de-obra.

A eficincia de um Departamento de Compras est diretamente ligada ao

grau de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor que
devem se os mais adequados e convenientes. Dentro de uma classificao
podermos ter:

a) Fornecimento monopolista Monopolistas so os fabricantes de produtos

exclusivos dentro do mercado; normalmente o volume de compras
determinado o grau de atendimento e relacionamento. Ocorre tambm na
maioria das vezes uma ateno bem pequena dos vendedores para seus
clientes; so chamados !apanhadores de pedido", porque no existe uma da
venda; o fornecedor consciente de seu monoplio. Nesses casos o comprador
tem de manter o interesse da aquisio.

b) Fornecedores habituais So normalmente os fornecedores tradicionais que

sempre so Consultados numa coleta de preos; eles possuem uma linha de
produto padronizada e bastante comercial. Geralmente so os fornecedores que
prestam melhor atendimento, pois sabem que existe concorrncia e que seu
volume de vendas est ligado qualidade de seus produtos e ao tratamento
dado ao Cliente.

c) Fornecedores especiais So os que ocasionalmente podero prestar servios

mo-de-obra e at mesmo fabricao de produtos, que requerem equipamento'
especiais ou processos especficos e que normalmente no so encontrados
nos fornecedores habituais.

Esta classificao bastante genrica e acadmica. existe um grau de

dependncia nessa classificao que variar de acordo com o grau de
necessidade e importncia dos produtos a serem comprados, que pode ser
diretamente ligado s Caractersticas do fornecedor, ou Seja:

a) se um fabricante, revendedor, ou representante;

b) se o produto a ser adquirido especial ou de linha normal;

36
c) se todo o processo de fabricao realizado internamente no dependendo de
terceiros;

d) se existem lotes mnimos de fabricao ou independentes das quantidades

vendidas
e) grau de assistncia tcnica ao cliente comprador;

f) analise de capacidade de produo e qualidade dos produtos fornecidos

anteriormente;

g) anlise da procedncia da matria prima e qualidade.

Com exceo de fornecedores do tipo monopolista, o Departamento de

Compras deve sempre manterem seu cadastro um registro de no mnimo trs
fornecedores para cada tipo de material. No recomendvel urna empresa
depender do fornecimento de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa. As
inmeras vantagens que esse critrio pode acarretar para a rea de Compras
seriam:

maior segurana no ciclo de reposio de material;

maior liberdade de negociao e consequentemente um potencial de reduo de

preo de compra;

maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem com os nossos

componentes e/ou peas.

Existem algumas situaes em que no h vantagens em trabalhar com mais

de um fornecedor; so os casos dos fornecedores monopolistas, das situaes de
produtos patenteados ou de processo de fabricao exclusivo; as tolerncia de
qualidade do produto que so bastante restritas e que, como conseqncia,
diminuem a amplitude de fontes de fornecimento, quantidades de compra
demasiadamente pequenas, antieconmicas e operacionalmente inviveis;
existncia de necessidades de programar entregas, ocorrendo um desgaste muito
grande quando se tm vrios fornecedores, no sentido de acompanhamento e
cobrana de entrega. Uma das alternativas bastante utilizadas so as alternncias
de fornecedores, reciclando-os a cada determinado perodo.

Um dos documentos primordiais do Departamento de Compras o Cadastro

de fornecedor e a Ficha de material, quando ento existem condies de escolher
o fornecedor ou provveis fornecedores de determinado material. Atravs desse
cadastro e que se realizar a seleo dos fornecedores que atendam s quatro
condies bsicas de uma boa compra: preo, prazo. qualidade e condies de
pagamento.

37
 O setor de Compras deve possuir dois tipos de cadastro, um pr fornecedor
e outro pr tipo de material dos quais apresentamos modelos. O cadastro de
fornecedor rene fichas de diversos fornecedores, especificando o material que
fabricam, ou que representam; o cadastro de material so fichas em une se
identificam os fornecedores aprovados dos quais se pode adquirir A necessidade
desses dois cadastros devida a situao em que o comprador desconhece o
fornecedor de determinado produto, nesse ele deve consultar o cadastro de
material.

Uma excelente fonte de informao sobre a performance do fornecedor e

tambm acompanhar as suas entregas, tendo como finalidade registrar as compras
efetuadas, os recebimentos, as devolues, as alteraes de preo e condies de
pagamento, os cancelamentos e as alteraes de prazos de entrega.

Seleo e avaliao de fornecedores

Selecionar fornecedores reunir um grupo, do maior tamanho possvel, que

preencha todos os requisitos bsicos e suficientes, dentro das normas e padres
pr estabelecidos como adequados. O objetivo principal encontrar fornecedores
que possuam condies de fornecer os materiais necessrios dentro das
quantidades, dos padres de qualidade requeridos, no tempo determinado, com
menores preos e ou competitivos e nas melhores condies de pagamento. E que
os fornecedores selecionados sejam confiveis como uma fonte de abastecimento
continua e ininterrupta. Desses diversos parmetros analisados e quantificados
que se deve fazer a escolha dos fornecedores adequados para se manter no
cadastro de Compras.

Normalmente em empresas de grande porte a aprovao de um novo

fornecedor no responsabilidade da rea de Compras e sim do setor de
Engenharia de Desenvolvimento ou Engenharia de Produto; o comprador funciona
como interface entre o provvel fornecedor e a empresa, ou seja, coleta dados e
informaes cadastrais, Visita das instalaes, recebe amostra do produto a ser
fornecido. Esses parmetros de avaliao e aprovao seriam:

a) quanto ao preo;
b) quanto qualidade;
c) quanto s condies de pagamento;
d) quanto s condies de embalagem e transporte.

Aps a aprovao e o preenchimento de todos os quesitos, d-se incio ao

fornecimento normal. Deve-se ento fazer a anlise inicial das entregas para
avaliar se h:

a) cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos;

b) manuteno dos padres de qualidade estabelecidos;
c) poltica de preos determinada;
d) assistncia tcnica

38
 Normalmente em grandes empresas encontra-se uma avaliao de forma
cientifica em que so condensadas todas informaes necessrias, tanto tcnicas
quanto comerciais, para verificar a exatido dos verdadeiros recursos das fontes de
fornecimento.

Essa avaliao determina a conduta do comportamento perante o

fornecedor, definindo os interesses mtuos.

As principais avaliaes podem ser divididas em duas etapas:

1. Avaliao tcnica - Composio do corpo tcnico em relao s necessidades

da empresa; recursos tcnicos disponveis e utilizados; disponibilidade de
operadores mquinas, ferramentas e instrumentos adequados s exigncias
tcnicas.

2. Avaliao administrativa - Composio do staff responsvel pela administrao

da empresa; procedimentos usuais e conceituao no mercado; grau de
interesse em participar do corpo de fornecedores.

Pode-se classificar um bom fornecedor quando ele honesto e justo em

seus relacionamentos com os clientes, tem estrutura e know-how suficiente, tem
condies de satisfazer as especificaes do comprador, nas quantidades
desejadas e nos prazos necessrios, tem slida posio financeira, preos
competitivos, constante necessidade de desenvolvimento de seus produtos, e
quando conclu que seus interesses so alcanados quando atende melhor seus
clientes.
Um roteiro adequado para selecionar e avaliar novos fornecedores de
primordial importncia para o comprador e realmente de difcil confeco, em
funo de situaes peculiares de cada empresa. Apresentaremos um roteiro
bsico ao qual cada produto deveria ser adaptado, observando suas
peculiaridades.

RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus

fornecedores e a confiana mutua. Quanto mais aberta e clara a negociao,
maiores so as chances de boa compra. As informaes de ambas as partes
devem circular abertamente a fim de evitar que distores eventualmente
detectadas sejam corrigidas pr meio de um dilogo construtivo. Da mesma forma
que o comprador quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preo e
da melhor qualidade no prazo determinado, o fornecedor quer ter garantia de
clientes fiis e satisfeitos.

retribuio justa pelo trabalho, otimizao da produo e dos custos,

pesquisa de novas alternativas, seriedade no relacionamento, competitividade,
contratos corretos etc., quando tratados conjuntamente, s podem resultar em
benefcios recprocos. Existe sempre em qualquer empresa um potencial de
economia, e o objetivo do Departamento de Compras deve ser reduzir os custos,
garantindo a qualidade dos produtos.

39
 Todos os fornecedores, independente do seu porte, devem ser considerados
a fonte mais prxima de economias, pois bem mais fcil criar condies para
obter custos inferiores no abastecimento do que inventar substituies de materiais
ou eliminar componentes, o que empobreceria o produto final.

As economias no Departamento de Compras so obtidas a curto e a mdio

prazos. A curto prazo apenas mudando para um fornecedor com preos mais
interessantes, melhor qualidade ou pontualidade, conseguindo mais fornecedores
para determinada pea e rompendo assim um monoplio. E claro que algumas
vezes essas mudanas so impossveis em funo do tipo da pea, mas alguma
economia pode sempre ser conseguida. A mdio prazo pode-se ter melhor
utilizao do universo atual de fornecedores ou uma adaptao da sua participao
no abastecimento em funo dos preos. Se possumos dois fornecedores para
uma mesma pea com preos diferentes, sendo o que cobra mais responsvel pr
70% do total de fornecimento e o que cobra menos, pr 30%, a simples inverso
desse percentual trar uma economia importante. Selecionar poucos fornecedores
para um mesmo item vai permitir que, produzindo em escalas maiores. eIes
tenham reduo de custos e apresentem preos mais interessantes. No adianta
ter, pr exemplo 15 fornecedores de uma pea, pois cada um deles vai fazer urna
quantidade mnima e os custos sero altos. O melhor ter trs ou quatro que
garantam concorrncia e produzam num volume tal que resulte na reduo de
preos.

Embora, em ltima anlise, o comprador seja o elemento-chave da rea de

compras, a sua eficincia vai estar sempre relacionada com o nvel de subsdios
que ele recebe dos setores bsicos de servio, ou seja, anlise de custos, anlise
de valor, pesquisa usa de mercado, avaliao do desempenho dos fornecedores,
que precisam estar bem estruturados em contnua evoluo. os contatos com
fornecedores devem ser feitos exclusivamente plos compradores e esse
relacionamento precisa ser o mais aberto possvel.

O fornecedor, quando toma conhecimento dos resultados da sua avaliao,

sente-se protegido; s os maus fornecedores no gostam de ser analisados. A
identificao de problemas com um fornecedor no significa que ele ser
dispensado.

essencial que nessa avaliao o fornecedor seja considerado um

colaborador externo com o qual precisam ser mantidos acordos abertos e
clarssimos pr essa caractersticas, a anlise do desenho do fornecedor deve ser
considerada uma pratica benfica e deve mesmo estimul-lo a adotar as medidas
recomendadas para manter o nvel qualitativo das negociaes.

Uma medida bastante razovel que a empresa tenha pelo menos dois
fornece dores para cada pea e que nenhum deles seja responsvel pr mais de
60% do rota; de fornecimento, para evitar colapsos quando algum tem um problema
qualquer de fabricao. E claro que isso muito terico e acadmico depende do
produto, do fornecedor e do mercado. Quando um comprador escolhe uma fonte de
fornecimento ele o faz a partir de uma srie de anlises e concluses que devem
Continuar existindo e isso deve ser verificado regularmente.

40
 Um dos pontos importantes para a avaliao do grau de relacionamento
empresa e fornecedores reside nas situaes em que eles oferecem colaboraes e
ajudas excepcionais, fazendo grande esforo para atender os pedidos de compra do
cliente So os casos de lanamentos de produto ou quando algum outro fornecedor
tem um' problema tcnico e suspende o abastecimento. Essa avaliao deve ser
feita com seriedade e levada em conta pela empresa na Classificao e no seu
relacionamento com o fornecedor.

A garantia de uma programao para determinado perodo de fornecimento

um dos elemento-chave do sucesso desses relacionamentos. Se a empresa garante
um volume sistemtico de compra, o fornecedor poder, a partir dessa segurana,
fazer opes de investimento com maior tranqilidade, 'comprando equipamentos
que reduziro seus custos ou modificando seu processo. O risco empresarial do
fornecedor estar diretamente ligado ao da empresa-cliente, e as vantagens
reciprocas sero imensas.

41
 ADMINISTRAO DE COMPRAS

Na Max Ebberhart (ME) a Administrao de Compras tem pr finalidade

suprir as necessidades criadas no decorrer do trabalho dirio, e para no faltar
nenhum tipo de recurso no processo de fabricao devem ser planejadas
quantitativamente e no momento em que as necessidades surgirem as devidas
quantidades devem ser supridas. E a rea de materiais e responsvel de verificar
se recebeu o que foi comprado e providenciar andamento.

Devido a atividade exercida no ME so necessrios vrios componentes ,

Recursos humanos para operar os equipamentos de forma que se gera um ciclo
que podemos chamar de processo de fabricao. E este processo no pode parar
nunca logo deve-se fazer sempre uma previso das necessidades de recursos.
Quando se est negociando a compra de materiais deve-se tomar alguns
cuidados .

Pronta entrega de grandes quantidades de materiais;

Qualidade dos materiais adquiridos;

Controle de materiais no estoque.

Por isso deve-se pesquisar pois a determinao e o encontro da qualidade

certa, a localizao de uma fonte de suprimento, a seleo de um fornecedor
adequado, so funes da rea de compras. A funo principal da pesquisa de
compras suprir com informaes e orientao analtica os departamentos
interessados. O campo da pesquisa de compras pode ser dividido em reas
distintas, onde se aplicam essas atividades.

a) Estudo dos materiais -- Avaliao das necessidades da empresa para

perodos que variam de um a dez anos, tendncia a curto prazo e longo prazo
das ofertas e demandas, tendncia dos preos, melhorias tecnolgicas,
perspectivas para possveis substitutos, desenvolvimento de padres e
especificaes.

b) Anlise econmica Efeito dos ciclos econmicos sobre os materiais

comprados em funo das necessidades, tendncias dos preos gerais,
influncia das variaes econmicas sobre fornecedores e concorrentes.

c) Anlise de fornecedores Qualificaes de fornecedores ativos e em

potencial, estudo das instalaes dos fornecedores, aval ao do seu
desempenho, anlise da condio financeira.

d) Anlise do custo e do preo Razes subjacentes s variaes dos

42
 preos, estudo comparativo de peas semelhantes, anlise dos custos e
margens de lucro de um fornecedor, investigaes relativas a mtodos
alternativos de fabricao e de especificaes de materiais.

e) Anlise das embalagens e transportes Efeito das localizaes dos

fornecedores sobre os custos mtodos alternativos de despachos,
reclassificao dos artigos, introduo das melhorias nas embalagens, mtodos
melhorados de manipulao dos materiais.

f) Anlise administrativa Controle dos formulrios, simplificao do

trabalho, emprego de processamento eletrnico de dados, preparao de
relatrios.

CONTROLE DE PRODUO

O Departamento de Produo tem como finalidade fabricar os produtos da

ME no s nas quantidades necessrias, mas tambm a tempo de satisfazer as
datas de entrega previstas. Como regra, isto s poder ser conseguido se for
exercido algum controle sobre as atividades da fabrica. Este controle, que
chamamos de Controle de Produo, envolve desenvolvimento e implantao de
um plano que seja capaz de produzir os resultados desejados.

AVALIAO DE FORNECEDORES

Selecionar fornecedores reunir um grupo, do maior tamanho possvel, que

preencha todos os requisitos bsicos e suficientes, dentro das normas e padres
pr estabelecidos como adequados. O objetivo principal encontrar fornecedores
que possuam condies de fornecer os materiais necessrios dentro das
quantidades, dos padres de qualidade requeridos, no tempo determinado, com
menores preos e ou competitivos e nas melhores condies de pagamento. E que
os fornecedores selecionados sejam confiveis como uma fonte de abastecimento
continua e ininterrupta. Desses diversos parmetros analisados e quantificados
que se deve fazer a escolha dos fornecedores adequados para se manter no
cadastro de Compras.

Para a ME aprovar um novo fornecedor no responsabilidade da rea de

Compras e sim do setor de Engenharia de Produo; o comprador funciona como
intermediador entre o provvel fornecedor e a empresa, ou seja, coleta dados e
informaes cadastrais, Visita das instalaes, recebe amostra do produto a ser
fornecido. Esses parmetros de avaliao e aprovao seriam:

a) Preo;
b) Qualidade;
c) Condies de pagamento;

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d) Condies de embalagem e transporte.

A medida de avaliao usada na Me para classificar um bom fornecedor

quando ele honesto e justo em seus relacionamentos com os clientes, tem
estrutura e know-how suficiente, tem condies de satisfazer as especificaes do
comprador, nas quantidades desejadas e nos prazos necessrios, tem preos
competitivos, constante necessidade de desenvolvimento de seus produtos.

BIBLIOGRAFIA

Livro: Administrao de Materiais

Autor: Marco Aurlio P. Dias
Editora: Atlas 4 Edio

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Livro: Controles de Gesto
Autor: Amrico Oswaldo Campliglia
Editora: Atlas

Livro: Administrao da Produo

Autor: Raymond R. Mayer
Editora Atlas

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