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Tabla de contenido
INTRODUCCION................................................................................................................3
OBJETIVOS..........................................................................................................................4
Lineamientos Generales.............................................................................................................7
Resea histrica.........................................................................................................................7
Objeto social...............................................................................................................................8
Misin........................................................................................................................................9
Visin.........................................................................................................................................9
Objetivos corporativos.............................................................................................................10
Procesos Estratgicos...............................................................................................................12
Procesos misionales.................................................................................................................13
Procesos de apoyo....................................................................................................................13
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Procesos Estratgico II
INTRODUCCION
objetivos, sus metas a corto y largo plazo, su historia, sus principios y los procesos que aplican a
competitividad al asumir los retos que se presentan en el entorno para continuar con el
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Procesos Estratgico II
OBJETIVOS
pertenece.
del anlisis descriptivo de las reas claves que han generado cambio.
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Procesos Estratgico II
335.
Regulacin de Actividades Financieras y Burstil
Leyes:
Circulares:
Superintendencia Financiera
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Procesos Estratgico II
Superintendencia Financiera
Resoluciones:
o Leyes:
o Leyes:
o Decretos:
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Procesos Estratgico II
Lineamientos Generales
por la Superintendencia Financiera de Colombia para funcionar como banco comercial. Es una
sociedad de economa mixta del orden nacional, sujeta al rgimen de empresa industrial y
oficinas con otros establecimientos de crdito, acordar la utilizacin de espacios con otras
Se caracteriza por ser un Banco con alto volumen de operaciones del orden transaccional, de la
Resea histrica
sus 738 sucursales financia actividades rurales, agrcolas, pecuarias, pesqueras, forestales y
agroindustriales. Para atender las necesidades financieras del sector rural y urbano cuenta con la
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Procesos Estratgico II
Por su composicin accionaria, el Banco es una sociedad de economa mixta del orden nacional,
del tipo de las annimas, sujeta al rgimen de empresa industrial y comercial del Estado,
Objeto social
En los trminos del artculo 234 del Estatuto Orgnico del Sistema Financiero, el objeto del
BANCO AGRARIO consiste en financiar, en forma principal pero no exclusiva, las actividades
agroindustriales.
En desarrollo de su objeto social, el Banco Agrario de Colombia S. A. podr celebrar todas las
El Banco Agrario de Colombia S.A., tiene como objeto desarrollar las operaciones propias de un
agroindustrial.
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Procesos Estratgico II
No menos del 70% de sus nuevas operaciones activas de crdito deben estar dirigidas a financiar
entidades territoriales y de actividades distintas de las antes mencionadas, siempre que la Junta
Directiva as lo autorice.
Misin
creando valor a nuestros clientes, colaboradores y accionistas segn el riesgo tolerado, para
Visin
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Procesos Estratgico II
Objetivos corporativos
Los valores corporativos que determinan la actuacin del Banco Agrario de Colombia S.A. son:
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
RESPETO
COHERENCIA
EQUIDAD
Principios Organizacionales
Planeacin y
Hacer las cosas bien
productividad en el
desde la primera vez.
trabajo.
Conciencia de
Orientacin a
prevencin del
resultados.
riesgo.
Autogestin y
Trabajo en equipo autocontrol.
y Mejora continua.
Identidad y
Cumplimiento a Entes
pertenencia
de Control.
corporativa.
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Procesos Estratgico II
FUNCIONAL. En este caso podemos evidenciar que la estructura de alto nivel ejerce control
y fija las directrices estratgicas a todas las divisiones. As mismo podemos concluir que son
marcadas las relaciones jerrquicas entre las divisiones de Vicepresidencias y las de Gerencias,
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Procesos Estratgico II
El Banco Agrario es una Entidad que fomenta y financia el desarrollo agropecuario y rural. Su
accionar se apoya en Sistemas de Gestin que tienen como principios la eficiencia, eficacia y
La estructura organizacional debe soportar las operaciones y actividades de cada proceso del
Banco, por ello su diseo est orientado por el enfoque de procesos, el cual parte de identificar
quin es el cliente, cules son sus necesidades y expectativas, y a partir de esta identificacin, el
dueo del proceso debe liderar la capacidad de la Organizacin para satisfacer esas necesidades y
Procesos Estratgicos
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12
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GESTION DE ADMINISTRACION VISR
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GESTION DE CREDITO
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GESTION DE SERVICIOS BANCARIOS
9
GESTION DE PRODUCTOS PASIVOS
8
GESTION DE CANALES
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GESTION COMERCIAL
Estn involucrados con la prestacin del producto o servicio
Procesos misionales
Procesos Estratgico II
Procesos Estratgico II
Procesos de apoyo
Dan soporte y apoyo a las principales actividades del Banco y a los procesos misionales
17 16 15
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GESTION
GESTION DE CAPITAL HUMANO USUARIOS
DE SOPORTE A GESTION DE
DE TI
SOLUCIONES DE TECNOLOGIA
GESTION DE PROCESAMIENTO Y CONECTIVIDAD TECNOLOGI
18 19 21 20
GESTION DE CONTRATACION GESTION LOGISTICA GESTION DOCUMENTAL
GESTION DE SEGURIDAD BANCARIA
25 24 23
GESTION DE REGISTRO Y CONTROL CONTABLE
GESTION DE IMPUESTOS GESTION DEL EFECTIVO
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GESTION JURIDICA
Misin Institucional
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Procesos Estratgico II
Teniendo en cuenta que una configuracin es un producto de combinar tres diferentes aspectos;
las partes de la organizacin, la manera como la organizacin coordina sus acciones y el diseo
realizar cabalmente su labor, donde los mtodos y herramientas consienten en implantarse para
optimizar y minimizar tiempos de solucin para sus clientes basados en procesos y controles para
sus funcionarios. en el cual se debe cumplir los objetivos y mtodos asignados siempre
1. Personal:
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Procesos Estratgico II
aos).
AOS FUNCIONARIOS
0a3 3557
3a5 735
ms de 5 2803
Total 7095
y de posgrado).
http://www.bancoagrario.gov.co/Paginas/default.aspx
Posee una Intranet que le permite a todos los funcionarios estar informados sobre las
modificaciones, actualizaciones, noticias, etc. que las diferentes reas desarrollan dentro
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Procesos Estratgico II
Utiliza varios software para los diferentes procesos que le permiten la correcta operacin
y atencin al cliente interno y externo, tales como los aplicativos COBIS, AS-400,
3. Finanzas:
para cubrir costos operativos y financieros y para mantener el valor real de su base de
capital. Al analizar el desempeo financiero, es til distinguir entre los diferentes tipos de
financiero bruto.
Costos Operativos: El margen financiero bruto debe ser suficiente para cubrir los
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Procesos Estratgico II
costo econmico de capital. El "costo" de mantener el valor real del capital debe
de Prdidas y Ganancias.
La adicin de los costos de capital imputados est basada en el supuesto de que los activos de
buen desempeo de una institucin financiera deben producir suficientes ingresos, para cubrir el
costo econmico del mantenimiento del valor real del capital de la institucin. Hay al menos dos
capital. La tasa de inflacin refleja el costo de mantenimiento del poder adquisitivo real del
capital. El costo de oportunidad de capital, definido por el costo ponderado del capital en el
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Procesos Estratgico II
En la mayor parte de los casos, la tasa de inflacin proporciona un indicador adecuado del costo
del capital. Sin embargo, el costo de oportunidad del capital es un estndar ms preciso cuando
caso del Banco Agrario de Colombia, se utiliza la tasa de inflacin. El capital de la mayora de
concesionales.
prestados; el nico costo en el que la institucin incurre es el inters que paga por el prstamo.
Sin embargo, los prstamos concesionales son realmente una forma de cuasi-capital de inversin
en la que el inversionista, con el inters de apoyar a la institucin, le permite reinvertir las rentas
que normalmente tendran que ser devueltas al inversionista. Adems, los prstamos
concesionales constituyen una forma de capital irremplazable porque, despus de que son
devueltos, esos fondos normalmente no pueden ser reemplazados en los mismos trminos.
Por lo tanto, la institucin es responsable de mantener el poder adquisitivo real de esta cuasi-
inversin de capital tanto como debe mantener el valor real de su propio capital.
reciben depsitos
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Procesos Estratgico II
comparar todos los ingresos derivados de los activos que generan ingresos con todos los costos
activos que generan ingresos. El clculo mide la capacidad de la institucin para manejar
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Procesos Estratgico II
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Procesos Estratgico II
FLUJO DE EFECTIVO
La cadena de valor tiene como objetivo maximizar la creacin de valor mientras se minimizan
los costos. Como instrumento de decisin proporciona informacin al categorizar las actividades
que producen valor aadido en una organizacin e identificar las actividades que le generan una
De igual manera La cadena de valor nos permite describir el banco como una serie de
En cada actividad de valor aadido se deben de considerar los generadores de costos y valor, la
cadena de valor de la organizacin, permite a la empresa tomar decisiones acerca del cmo
actuar sobre los elementos que requieran ser fortalecidos, dados los resultados obtenidos al ser
ponderados.
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Procesos Estratgico II
El banco al definir su estrategia competitiva debe identificar en sus procesos los generadores de
Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos y algn tipo de tecnologa para
desempear su funcin. Cada actividad tambin crea y usa la informacin como los datos del
valor tambin pueden crear activos financieros como inventario, cuentas por cobrar o
importante, debido a que damos soporte post venta el cual necesitamos indispensablemente de
las dems reas para poder completar el trabajo a tiempo y as el cliente quede satisfecho.
Las actividades de valor se dividen en dos tipos, actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su
cualquier empresa las actividades primarias pueden dividirse en cinco categoras genricas.
varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
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Procesos Estratgico II
que apoya a la cadena entera. Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la
determinara si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin a sus competidores.
necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciacin. Al comparar las cadenas de valor
Tecnolgico:
gestin organizacional.
El BAC tiene como origen la liquidacin de la Caja Agraria en el ao 1999, en este cambio el
BAC entro a prestar servicios con herramientas tecnolgicas muy atrasadas con relacin a su
logra tener el 100% de sus 742 oficinas, 20 Centros de Operacin Bancaria y 8 Regionales del
pas, en lnea.
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Procesos Estratgico II
Esto signific un avance en cuanto la atencin de los clientes internos y externos, proveedores,
accionistas y el pblico en general, quienes ya ven al BAC como una entidad ms fortalecida,
con mejores productos y servicios y con la robustez necesaria para ser el principal socio del
Segn Los nueve pasos para implementar el cuadro de mando integral, su enfoque est dado por
banco, planteando entre sus premisas fundamentales que la medicin es el primer paso para el
control y la mejora. Los pasos que aplicamos para dicha implementacin son:
4. Desglose de la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas
generales.
7. Formular metas.
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Procesos Estratgico II
Situacin
La entidad bancaria desea embarcarse en una estrategia con la que lograr un aumento geomtrico
de sus beneficios a travs de la venta de sus productos financieros. Este banco se enfrentaba a
dos problemas:
- Una estructura de coste que haca no rentable el trabajar con el 80% de sus Clientes a las
tasas de inters imperantes. Para resolverlos, el banco determin dos lneas de actuacin:
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Procesos Estratgico II
Estas dos lneas de actuacin, tomadas como estrategias, fueron traducidas en objetivos e
Para la definicin de los objetivos de estas dos estrategias determinamos, en primer lugar, el
aumento de los productos para lograr mayores ingresos. Esto quera decir que se debera
aprovechar la actual base de clientes y que se deberan identificar a aquellos que pudieran ser
Sin embargo, cuando se analizaron las necesidades de los clientes, se descubri que stos no
conceban a este Banco como un lugar donde realizar este tipo de operaciones, sino donde
realizar simples transacciones como cheques o depsitos. Entonces, el Banco determin que otro
Con estos dos objetivos ya marcados, la Entidad se centr en el proceso de diseo del Cuadro de
Mando Integral: Por un lado, se identificaron tres procesos cruzados: Comprender a los clientes;
Por otro lado, vimos que el enfoque de los actuales procesos internos para adaptarlos a la nueva
situacin que se pretenda crear. Cada proceso deba ser rediseado para responder a los cambios.
Por ejemplo, la Entidad no tena cultura de ventas. Sus acciones se limitaban prcticamente a
insertar publicidad corporativa en las oficinas. Se descubri que el personal slo pasaba el 10%
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Procesos Estratgico II
de su tiempo de trabajo con los clientes. Haba que formarlos para que desarrollaran una
Dos indicadores de estos nuevos procesos de ventas fueron incluidos en el Cuadro de Mando: el
nmero de productos vendidos a un hogar y las horas dedicadas a los clientes. Los objetivos
tuvieron que agilizar el acceso a la informacin sobre los nuevos productos y la operatividad del
proceso de adquisicin de productos. Por ltimo, se vincularon los incentivos de los empleados
En cuanto a indicadores, estos se tradujeron en objetivos como el promedio de ventas por asesor;
las actitudes de la plantilla segn una encuesta de satisfaccin del empleado; el aumento de la
habilidad del empleado segn encuestas internas tras los cursos de formacin y, al tiempo, segn
personales alcanzados. Nuevamente, cada objetivo cifrado en sus respectivos indicadores, llev a
quienes seleccionar para cualificar ante las nuevas exigencias. En el caso de esta Entidad, haba
La empresa no estaba preparada para decidir cules seran las capacidades que haba que
potenciar y a quienes haba que hacerlo. Para ello, se entrevistaron a los empleados y se
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Procesos Estratgico II
determinaron los perfiles competenciales de cada trabajador. Tambin se fijaron las necesidades
cada persona.
En cuanto al rediseo de este proceso de desarrollo del personal, se fijaron una serie de
necesarios para cumplir con la estrategia definida al principio de toda la elaboracin del Cuadro
de Mando Integral. Hay que sealar que los indicadores que ms abundan son los referidos a la
actuacin financiera.
Analizando la informacin de las lecturas, talleres, foros etc., nuestro grupo ve como objetivo
esencial y estrategia para el banco, el de crear indicadores concretos para un cuadro de mando e
identificar indicadores que mejoren la comunicacin y el significado de una estrategia. Como por
ejemplo:
- Rentabilidad
- Ingresos
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Procesos Estratgico II
- Cuota de mercado
- Adquisicin de clientes
resultados centrales, lo importante al definir los indicadores para un cuadro de mando est en los
participantes de la actuacin. Estos son los indicadores que hacen que sucedan cosas, que
El tema de objetivos e indicadores expuestos con anterioridad debera ayudar al jefe y al equipo
del subgrupo a idear indicadores de inductores de la actuacin en las cuatro perspectivas, que
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Procesos Estratgico II
- Una lista de los objetivos para la perspectiva, acompaada de una descripcin detallada
de cada objetivo;
CONCLUSIONES
La Cadena de Valor es una herramienta gerencial que permite a la empresa Identificar aquellas
actividades o fases que pudieran aportarle un mayor valor aadido al producto final.
En general, los beneficios principales derivados de la cadena de valor, los podemos resumir en
en los siguientes:
Conocer las actividades y estrategias susceptibles de crear una Ventaja competitiva del
banco.
Analizar la evolucin de los propios costes del banco y de sus competidores, implicando
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Procesos Estratgico II
unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construccin del Cuadro de Mando
capital empleado, el valor aadido econmico, el retorno sobre la inversin, el crecimiento de las
El Cuadro de Mando Integral no deja a un lado los objetivos financieros. Estos deben estar
mercado.
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BIBLIOGRAFIA
Armando El Puzzle, Cmo Construir una Estrategia Exitosa para su empresa, Jose Rivera
http://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Estrategico_y_CMI
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http://www.bancoagrario.gov.co/acerca/Paginas/marcoLegal.aspx
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https://crearunaempresaya.wordpress.com/2011/09/08/58/
http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-organizacional.htm
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