ESTUDIO SOBRE LA GESTIN CORPORATIVA DE

RELACIONES CON COMUNIDAD EN INDUSTRIAS

DE LA REGIN DEL BIOBO. MODELOS DE
GESTIN Y REPORTE DE PRCTICAS

SEGUNDA PARTE

Objetivos, diseo metodolgico,

resultados y conclusiones
NDICE

1. Introduccin P.3
2. Objetivos de la investigacin P.4
3. Diseo metodolgico P.5
4. Tcnicas para la recoleccin y anlisis de la informacin P.6
5. Hiptesis de trabajo P.7
6. Resultados P.8
6.1 Descripcin del anlisis cualitativo de las entrevistas P.8
6.2 Conceptos latentes en los modelos de gestin y las prcticas P.9
6.3 Cuadro lgico de Resultados P.13
6.4 Factores ligados a la formalizacin de las Relaciones con Comunidad P.17
6.5 Actividades y temticas que movilizan las Relaciones con Comunidad P.21
6.5.1 Formas comunicacionales en las que se desarrollan las Relaciones con
Comunidad P.25
6.5.2 Dimensiones de las formas comunicacionales P.26
6.6 Planificacin de las Relaciones con Comunidad P.28

6.7 Experiencias en la relacin con autoridades geopolticas

y tcnico/normativas P.29
6.7.1 Visin corporativa sobre la Comunidad, las relaciones y el futuro P.30
6.7.2 Los beneficios de la relacin desde la Empresa P.32
6.7.3 Gestin tcnica y medios de comunicacin en la relacin P.33
7. Modelos de gestin. Propuesta de tipologa constructiva/emprica P.34
8. Conclusiones P.37
9. Anexos P.39
10. Bibliografa p.52

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 1. INTRODUCCIN

De acuerdo a las preguntas de investigacin se definieron cuatro objetivos especficos cuyos

resultados son presentados en este apartado. Para entender su desarrollo se presenta un cuadro
lgico que distingue preguntas, objetivos y resultados, stos ltimos indicados con los ttulos para
facilitar su lectura.

A partir del anlisis cualitativo de los datos tambin se obtuvieron interesantes resultados tericos,
respecto de conceptos transversales que permiten comprender la articulacin entre las prcticas y
los modelos de gestin. Aunque no fueron declarados como objetivos se presentan al principio de
esta parte en cuanto permiten ampliar la visin del problema estudiado.

Los resultados se presentan siguiendo el mismo orden de los objetivos propuestos. A continuacin
de las conclusiones se incluye como producto un modelo de Gestin de Relaciones con la comunidad
levantado a partir de stos.

Como anexo se ha incluido el anlisis cuantitativo de las encuestas con grficos que facilitan su
comprensin.

3
 2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

OBJETIVOS GENERALES

1.-Describir las prcticas relacionales y los modelos de gestin de relaciones con comunidad
formales de empresas con operacin industrial en la regin del Biobo.

2.-Caracterizar la visin corporativa respecto del rol asignado a los actores sociales (comunidad)
dentro de los procesos industriales productivos.

OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Identificar los factores que movilizaron, y que hoy movilizan, a la necesidad de establecer
relaciones comunitarias formales en la regin.

2. Indagar en el tipo de prcticas manifiestas propias de las relaciones con comunidad (actores
vinculados, nivel de sistematizacin, formalizacin, temticas abordadas, entre otros).

3. Describir los modelos latentes de gestin formal, identificando el tipo de formalizacin de las
relaciones (especializacin de funciones, tipo de actores vinculados a las relaciones, entre
otros).

4. Distinguir la visin o las visiones de las compaas sobre el rol de los actores sociales en
funcionamiento corporativo, sobre todo en relacin a la cadena de valor.

4
 3. DISEO METODOLGICO

La investigacin se desarroll en funcin de una estrategia metodolgica cualitativa focalizada en

las experiencias y posiciones corporativas de los encargados de gestionar directamente la relacin
con la comunidad.

Unidades de anlisis : Discursos

Unidades de observacin : Prcticas y modelos de gestin

Unidades de informacin : Encargados de la relacin con comunidad

Los criterios de seleccin de las unidades conformadas por las empresas fueron los siguientes:

Empresas cuya actividad productiva tenga impactos en la comunidad

Empresas que tengan una gestin sistemtica de relacin con comunidad, con equipo a
cargo.

Empresas que tengan reportes o informes de la gestin que realiza en relaciones con
comunidad.

Muestra: En base a lo anterior, el criterio de seleccin de la muestra, de ambas unidades de

informacin, se tradujo en las siguientes empresas:

Essbio Masisa Colbn Puerto Coronel

Biodiversa Arauco CAP Acero Puerto Lirqun

CMPC ENAP Foodcorp

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4. TCNICAS PARA LA RECOLECCIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN

Entrevista en profundidad focalizada

La tcnica cualitativa de la entrevista en profundidad focalizada se caracteriza por una mayor

apertura en el proceso de levantamiento de la informacin que la que producen las entrevistas semi-
estructuradas, en tanto posibilita que la fuente emisora de los enunciados pueda organizar -en
cierta medida- el sentido del relato, dando nfasis a la profundidad en la informacin y la flexibilidad
en la orientacin de la entrevista, no obstante orienta la entrevista hacia tpicos y temticas
centrales. Es una tcnica que genera gran cantidad de informacin (Gainza, 2004).

Las entrevistas se realizaron en base a una pauta flexible de preguntas, posteriormente transcritas
y codificadas por una malla temtica afn a los conceptos centrales (orientacin estructurada) pero
tambin interesada en organizar realidades emergentes a las preguntas de investigacin
(orientacin estructurante). El corpus textual fue analizado mediante anlisis temtico de contenido
(Vieytes, 2002), a travs del Software Atlas.Ti 6.0.

Como una forma de validar los relatos de los encargados de la relacin con comunidad se aplic una
encuesta a las gerencias de la compaa. Las encuestas fueron analizadas estadsticamente, de
forma descriptiva, a travs del software SPSS, de manera univariada y bivariada (resultados en
Anexo).
 5. HIPTESIS DE TRABAJO

En base al marco terico se propusieron las siguientes hiptesis de trabajo, las cuales orientaron la
investigacin:

1.- En primer lugar, que la relacin empresa/comunidad se produce, independiente al nivel de

estructuracin de sta, por efecto de un conflicto previo entre ambos actores. Esta situacin, a
nuestro parecer, sera el elemento distintivo en la activacin de relaciones empresariales con
comunidades, lo cual no indica que dicho establecimiento sea una superacin del mismo conflicto,
sino ms que las relaciones con comunidad se generan postconflicto, pudiendo ambos elementos
convivir de manera paralela. Esto ltimo se podra analizar de acuerdo a los tipos de gestiones que
las empresas mantienen con las comunidades.

2.- Que la naturaleza de los conflictos, en gran medida, est determinada por el factor
medioambiental, en el amplio sentido. Es decir, proponemos que la modificacin del
medioambiente, por parte de la actividad industrial, es el detonante del inicio del conflicto y de la
relacin entre la empresa y la comunidad. Se desprende que dudamos que exista un factor no
conflictivo, y no medioambiental, que active la relacin empresa/comunidad.

3.- Que las empresas que constituyen las unidades de informacin del estudio se encuentran en una
etapa inicial de relacin con las comunidades, esto es similar a la etapa de filantropa en el
paradigma de la responsabilidad social de las empresas. Es decir, que las relaciones con comunidad
estaran distantes de ser un elemento estratgico en la creacin de valor para las empresas, con
ciertas expresiones comunicacin y dilogo.

4.- Que los modelos de gestin, expresados en las relaciones con comunidad, conceptualizan al actor
comunitario bajo una figura receptiva, y como tal configuran su rol soslayando la capacidad
participativa o propositiva del mismo, esto, a pesar del grado de importancia que la gerencia le
pueda asignar, en trminos genricos, a la comunidad con respecto de la instalacin del conflicto
medioambiental en la opinin pblica reciente. En esta hiptesis de trabajo es pertinente recordar
la diferencia entre la sociedad civil y la comunidad, y como tal analizar la valoracin del actor
comunitario por parte de la empresa.

5.- Que el desarrollo de formas de comunicacin entre la empresa y la comunidad no avanza ms

all de la coyuntura. Es decir, que la comunicacin como herramienta de gestin no se encontrara
en una etapa estratgica, sino ms bien en funcin de las demandas de presin que la comunidad
ejerce a la empresa, con visin al corto plazo de esta ltima.

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 6. RESULTADOS

6.1 DESCRIPCIN DEL ANLISIS CUALITATIVO DE LAS ENTREVISTAS

El anlisis cualitativo de las entrevistas en profundidad, aplicadas a los encargados de las relaciones
con la comunidad de las empresas consultadas, fue realizado a travs del software Atlas.ti 6.0, en
dos etapas:

a) Anlisis textual: en un primer momento se realiz una lectura total de las entrevistas,
contrastando los tpicos presentes en la pauta de preguntas. A partir de esa primera
lectura, y de los conceptos presentes en el marco referencial, se dise una malla temtica
(codificacin formal), desde la cual se establecieron ejes bsicos con los cuales organizar la
codificacin de las unidades de anlisis del texto o enunciados (codificacin textual). Esta
primera etapa finaliz una vez realizada la codificacin textual del corpus.

b) Produccin conceptual: en funcin de la codificacin textual, se llev a cabo un anlisis de

los conceptos latentes en la primera clasificacin del texto, desde donde surgieron cdigos
que se transformaron en conceptos emergentes de la investigacin, pues no estaban
situados en el marco conceptual, ni tampoco en la operacionalizacin de las dimensiones
en la pauta de preguntas, como se expone ms adelante.

Las prcticas y modelos de gestin, identificados como expresiones de RC desde la visin de los
encargados de gestionar las relaciones, se presentan bajo ciertos elementos comunes; no obstante
y en funcin de los tpicos del anlisis hay diferenciadores importantes, lo cual nos hace pensar que
existen algunos modelos de gestin funcionales a etapas ms estratgicas que otros.

Los conceptos que hemos identificado como los que permiten comprender la articulacin entre las
prcticas (expresin) y los modelos de gestin (totalidad) son: liderazgo corporativo, aprendizaje
organizacional, conocimiento situado, estabilizacin de confianzas y cultura corporativa.

Nomenclatura:

RC: Relaciones con Comunidad.

GRC: Gestin de las Relaciones con Comunidad.

ERC: Encargado de la Relacin con Comunidad.

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 6.2 CONCEPTOS LATENTES EN LOS MODELOS DE GESTIN Y LAS PRCTICAS

A continuacin se presentan las definiciones de los conceptos emergentes del anlisis de datos que
permiten entender las prcticas (plano de expresin) y los modelos de gestin (plano latente) de las
RC. La utilidad de estos conceptos es que permiten comprender la revisin de las prcticas dentro
de los modelos de gestin de acuerdo a cada eje temtico.

a) Liderazgo corporativo: Es un perfil de cargos de direccin (gerencias/subgerencias) con alto

sentido en la incorporacin de la gestin de las RC a la visin y/o cultura de la compaa. El uso de
las funciones directivas es expresado en el liderazgo corporativo, que es observado como un
elemento que permite integrar y modernizar las formas de gestionar la RC a la compaa o al
departamento/gerencia encargada. Su presencia en algunos casos es observada como
determinante.

El liderazgo corporativo no se traduce necesariamente en la capacidad de una compaa para

aprender organizacionalmente, no obstante s expresa una capacidad para instalar y reproducir
polticas de GRC. Esta caracterstica es observada por los encargados de la RC.

b) Aprendizaje organizacional1: Constituye la incorporacin reflexiva de saberes surgidos desde la

RC a las estructuras/funciones de la compaa encargadas de gestionarla (organizacional:
departamento, gerencia, etc.), a partir de un proceso de lectura sobre los errores y los aciertos en
el desarrollo de la relacin. Los saberes integrados, que expresan el aprendizaje, responden a la
aplicacin y desempeo de conocimiento terico, y la generacin de saberes prcticos
(conocimientos situados).

As, el aprendizaje organizacional se expresa en 1.-la modificacin de estructuras directivas, 2.-en

las temticas de relacin con comunidad, como tambin en 3.-la instauracin de programas
especficos de apoyo a la comunidad, y en 4.-nuevas formas de relacionarse a travs de innovaciones
en los cargos o estructuras. Cuando una organizacin aprende, transfiere distinciones de su entorno
a las funciones de la estructura organizacional, modificando actividades, temticas, funciones y as
tambin estructuras. Se observa que este ltimo proceso es de largo aliento, escasamente fluido,
pudiendo en algunos casos estar ausente (baja respuesta).

c) Conocimiento situado: Conjunto de saberes terico/prcticos surgidos en funcin de la RC. Es

situado en la medida en que obedece a la particularidad de la relacin en un contexto determinado,
y su transferibilidad -bajo la figura de un aprendizaje organizacional- a otras relaciones de la

1
Por organizacin entendemos a las partes que integran la gestin de las relaciones con la comunidad,
pudiendo en muchos casos coincidir con la gerencia de relaciones con la comunidad, o bien partes que -ms
all de lo formal del organigrama- gestionan la relacin en conjunto.

9
compaa, le otorga a sta mejores recursos para instalar ciertas capacidades situadas (concepto)
en la comunidad, incorporando elementos contextuales diferenciadores, logrando as una mayor
estabilizacin de las confianzas que permiten la sostenibilidad de la relacin en el tiempo. Se observa
que el conocimiento situado es la materia prima, ya probada, del aprendizaje organizacional.

El conocimiento situado se produce al observar/evaluar la gestin desde una mirada cotidiana y

estratgica tal, que el resultado de esa observacin se traduce en elementos que aparecen como
explicativos sobre la efectividad o fallo de polticas y acciones corporativas. Aprender del error,
como tambin trabajar desde el conflicto, expresan formas de observar y de integrar,
reflexivamente, los elementos nuevos del entorno, conocindolo en el tiempo.

d) Capacidades situadas: Es el conjunto de acciones propias de la compaa que -a travs del

reconocimiento del entorno aprendido organizacionalmente- se despliegan en la relacin con la
comunidad, permitiendo una mayor orientacin de la visin y gestin de la compaa desde la
comunidad (legitimidad de la relacin por parte de la comunidad).

Una expresin ejemplar de una capacidad situada por la compaa en la comunidad es el llamado
de dirigentes a los encargados de las relaciones avisando de posibles conflictos por venir (capacidad
situada: compromiso/fidelidad con la relacin). Otro ejemplo es la prctica de instalar un lenguaje
tcnico en las comunidades, lo que permite unificar el lenguaje y los significados sobre las
percepciones del impacto de la actividad (capacidad situada: componente tcnico/significados).
Desde el relato de los ERC, se observa que al situar una capacidad corporativa en la comunidad la
estabilizacin de las confianzas se hace ms duradera y robusta.

e) Estabilizacin de confianzas: Constituye un estado de cosas a partir de una serie de activos

relacionales (prcticas, actividades, acciones concretas) que permiten dar durabilidad a una forma
de observar y valorar la relacin tal, que la misma comunidad se compromete por la misma. La
estabilizacin de confianzas es generada en lo micro de las prcticas y es el puente entre stas y
los fines corporativos sobre la relacin (licencia social para operar, imagen de buen vecino,
etctera). Esta diferenciacin permite explicar el lazo, en una misma compaa, entre las
actividades de beneficencia y la necesidad de lograr licencia social para funcionar, en tanto que
la estabilizacin de confianzas se ha dado en funcin de dichas actividades como la vlvula de
descompresin de conflictos cuando estos no demandan crticamente la modificacin de
estructuras productivas. En algunos casos, cuando las comunidades han interpelado a las empresas
para la modificacin de las operaciones a nivel de un conflicto, la estabilizacin de las confianzas se
expresa a un nivel ms complejo, en la generacin de programas de corto, mediano, y largo plazo,
incluyendo programas de apoyo en desarrollo social y emprendimiento.

La estabilizacin de confianzas le permite a la compaa mayor amortiguacin de conflictos, tanto

por la forma en que la comunidad prioriza sus intereses, como tambin por el compromiso que la
comunidad mantiene con la relacin. Una forma de dar estabilidad a las confianzas es la
transparencia de informacin o de las instalaciones, de manera que la comunidad tiene la
posibilidad de revisar cmo opera la contraparte, disminuyendo prejuicios.
10
f) Cultura corporativa: Es el conjunto de normas, prcticas, visiones y saberes propios de una
compaa, producto del aprendizaje en funcin de la misma relacin como tambin por la
incorporacin de polticas internas de procedencia tcnica o poltica. Se observa que en muchos
casos se manifiesta la necesidad de construir una cultura corporativa, dado que la temtica de
relaciones con la comunidad pueda ser vista como un componente integral de la compaa ms que
como una labor propia de un departamento o gerencia.

Nos parece que esta necesidad, declarada por algunos ERC, puede expresar una maduracin del
proceso de formalizacin de ciertas RC, dado que la especificidad organizacional/gerencial no es
suficiente para hacer de las relaciones un objeto estratgico para la compaa. Se demanda
entonces un proceso cultural de internalizacin y gestin de las relaciones en el flujo corporativo.
Es decir, se demanda mayor aprendizaje organizacional corporativo que uno de tipo
departamental.

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 ESQUEMA RELACIONAL DE CONCEPTOS EMERGENTES

Observacin: Las lneas no indican observacin de causalidad ni dependencia, sino la existencia de

relacin entre los conceptos emergentes que se sitan en los ejes temticos del anlisis de las
entrevistas a los encargados de la gestin de las RC.

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 6.3 CUADRO LGICO DE RESULTADOS
PREGUNTAS
Qu situaciones movilizan la
produccin de relaciones con
comunidad formales en industrias de
la regin del Biobo?
OBJETIVOS RESULTADOS
Identificar los factores que movilizaron, y que hoy Factores:
movilizan, a la necesidad de establecer relaciones
comunitarias formales en la regin. Medioambiental
Productivo/laboral
Evolutivo/modernizador
Corporativo/propietario
Temticas:
Generativo/proyectivo
Educativo/capacitador
Asistencial/extensivo
Etapas de tematizacin:
Apoyo de necesidades sin foco
Apoyo de necesidades y proyectos con identificacin de comunidades
Apoyo de proyectos y necesidades desde lineamientos corporativos
Definicin ejes temticos:
Proceso no consultivo
Proceso evaluativo
Proceso regular
 PREGUNTAS OBJETIVOS RESULTADOS

Qu tipo de prcticas se observan Indagar en el tipo de prcticas manifiestas propias Formas comunicacionales:
representativas en las relaciones con de las relaciones con comunidad (actores
comunidad formales en industrias de vinculados, nivel de sistematizacin, Comunicacin
la regin del Biobo? formalizacin, temticas abordadas, entre otros). Dilogo

Qu tipo de comunicacin se lleva a Dimensiones de las formas comunicacionales:

cabo entre las empresas y la
comunidad? Formalidad
Calendario estable
Qu tipo de informacin se Calendario inestable
comunica en la relacin entre las Sin calendario
empresas y la comunidad?
Frecuencia
Rgida/eventual
Flexible

Espacio
Empresa
Comunidad
Comunicacin a distancia
Espacio pblico

Direccin de la informacin
Unidireccional
Bidireccional

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 PREGUNTAS OBJETIVOS RESULTADOS

Qu modelos de gestin estn Describir los modelos latentes de gestin formal, Estructura organizacional:
llevando a cabo las compaas con identificando el tipo de formalizacin de las
operacin industrial que poseen relaciones (especializacin de funciones, tipo de Cargo especfico
relaciones con comunidad formales, actores vinculados a las relaciones, entre otros). Estructura especfica
en la regin del Biobo? Estructura genrica

Criterios priorizacin de las comunidades:

Criterio socio-poltico
Criterio proxmico

Planificacin de la relacin con comunidad:

Existencia de planificacin como parte de la planificacin estratgica

de la compaa
Existencia de Planificacin y calendarizacin
Existencia de programa anual sin coordinacin con la planificacin

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 PREGUNTAS
Cul es la visin corporativa respecto
del rol que le compete a la comunidad
dentro del proceso productivo?
OBJETIVOS
Distinguir la visin o las visiones de las compaas
sobre el rol de los actores sociales en
funcionamiento corporativo, sobre todo en
relacin a la cadena de valor.
RESULTADOS
Relacin con las autoridades geopolticas y tcnico/normativa:
Modelo de canalizacin de actividades
Modelo de gestin paralela
Modelo de gestin transversal
Modelo de acompaamiento tutelado
Visiones sobre comunidad, relacin y futuro
Visin general sobre la comunidad
Ciudadanos activos
Comunidad con influencia
Comunidad que demanda atencin
Visin sobre la comunidad en la relacin
Con orientacin a generar tensin
Con orientacin al dilogo
Con orientacin colaborativa
Visin sobre la relacin futura con la comunidad
Relacin de valor compartido
Cogestionar capacidades productivas nuevas
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6.3 FACTORES LIGADOS A LA FORMALIZACIN DE LAS RELACIONES CON COMUNIDAD

Entre los factores identificados -desde el anlisis de las entrevistas a los encargados- como aquellos
que activan la formalizacin de las RC, se encuentran el factor medioambiental, el
productivo/laboral, el evolutivo/modernizador, y el corporativo/propietario.

Factores:

a) Medioambiental

a.1 Conflicto

a.2 Preventivo/normativo

a.3 Poltico

b) Productivo/laboral

c) Evolutivo/modernizador

d) Corporativo/propietario

Dentro del factor medioambiental, y en un segundo nivel, el conflicto ambiental se presenta slo
como una de las opciones expresadas por los ERC, existiendo dentro de la misma temtica otras dos
categoras. Dentro del mismo conflicto, existe la situacin donde una relacin conflictiva entre
una comunidad y la compaa original es transferida a una segunda empresa, dado que debe
hacerse cargo de un historial de tensiones.

Otra opcin es la que se presenta en funcin de una decisin poltica que formaliza relaciones con
el objetivo de lograr una mejor calidad de vida en las comunidades, disminuyendo los impactos
ambientales que tradicionalmente marcaban la relacin.

Tambin existe la opcin de desarrollar un clima preventivo de conflicto por un agente ambiental.
En este sentido, el elemento normativo se articula con la prevencin, y se refiere a una situacin en
la cual empresa y comunidad deben formalizar la relacin en funcin de aspectos referidos a la
construccin de infraestructura productiva con potencial impacto en la vida de las comunidades
(ejemplo: Resolucin de Calificacin Ambiental). As es que se aprovechan instancias regladas de
participacin ciudadana para estructurar canales de relaciones formales.

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Un segundo factor observado es el productivo/laboral. Expresa la activacin de la formalizacin de
las relaciones por conflicto en el mbito laboral con caractersticas propias de un territorio
determinado, donde los dos componentes -empresa y comunidad- se ven enfrentados por intereses
distintos. En este caso, el elemento laboral genera una relacin doble entre la empresa y la
comunidad. Por una parte, la empresa se relaciona con los trabajadores en la relacin laboral, y por
otra parte, los trabajadores tienen una relacin sangunea con la comunidad.

En este caso, la comunidad, por lo tanto, no se expresa como un tercer elemento, sino como un
cuerpo constituyente del pblico interno de la empresa. Esta relacin doble es observada en otros
casos sin llegar a ser elemento activador en la formalizacin de las relaciones. Lo medioambiental
no es el elemento central, sino lo territorial/laboral.

El tercer factor observado como elemento que expresa la activacin de formalidad en relaciones
entre empresa y comunidad, lo constituye el elemento evolutivo/modernizador de las relaciones
iniciales. Este factor se presenta como explicativo para relaciones que nacieron bajo una situacin
generativa propia del establecimiento de una empresa en una localidad, y que poco a poco fue
constituyendo una relacin que se formaliz en la medida en que acaecan tensiones, cambios y
mejoras a la relacin.

El componente modernizador, a su vez, seala la necesidad de estar a la altura en lo que significa

relacionarse con la comunidad, expresando el nuevo sentido comn que configura el hacer de las
empresas, al momento en que las pequeas tensiones sirven para reflexionar y aprender respecto
de cmo gestionar y formalizar las relaciones con la comunidad.

Un cuarto factor es el que se expresa en la situacin de formalizacin activada por el arribo de un

nuevo socio o propietario a la compaa. La incorporacin del nuevo actor genera un cambio en la
visin, y, por ende, en la forma de gestionar las relaciones con la comunidad, formalizando prcticas.

Estos factores son observados como los que expresan una mayor distincin de los procesos que han
derivado en la formalizacin de las actividades. No son excluyentes entre s, sino ms bien pueden
presentarse como graduales en cada situacin, siendo alguno de ellos el factor central. Por lo
tanto, podemos encontrar a ms de uno de stos relacionados a casos particulares, componiendo
la formalizacin de la relacin.

Orientacin de la Estructura Organizacional

A pesar de no constituir un anlisis propio del organigrama, resulta interesante observar que en
varios casos, anterior a la formalizacin de las RC, la relacin con la misma estaba a cargo de un
encargado del rea de operaciones, con ausencia de la profesionalizacin del cargo, quien sin mayor
agenda haca un recorrido irregular por las comunidades, levantando informacin de tipo reactiva,
sin llegar a plantear una plataforma en la que se recogieran observaciones o necesidades a
planificar.

18
Dada la actual formalizacin de las RC que poseen las empresas consultadas en el estudio, no se
observa una continuidad de esa condicin precaria.

Estructura organizacional

En cuanto a la orientacin de la estructura organizacional de la cual dependen las relaciones con la

comunidad, y los criterios que movilizan dichas modificaciones, se observan bsicamente tres
modelos: a) cargo especfico b) estructura genrica c) estructura especfica.

a) Cargo especfico: Por un lado, se observa algunas empresas que gestionan la relacin desde un
cargo especfico, sin mayor soporte a nivel organizacional, bajo la figura de un asesor especfico con
reporte a la gerencia general.

b) Estructura especfica: Se observa que existen compaas que han estructurado gerencias y
subgerencias en funcin de la relacin con la comunidad, robusteciendo la relacin desde la
constitucin de cargos especficos para la gestin de la relacin.

c) Estructura genrica: En estos casos se observa una estructura genrica que dedica sus funciones
al rea de comunidad y medioambiente, en lo que respecta a la administracin de ambas por
parte de una misma estructura.

Entre la generalidad de la gestin y la especificidad aparecen voces sobre la necesidad de

modificar esto ltimo en funcin de construir una mayor cultura corporativa que permita que
toda la compaa, en cada departamento, instalacin o planta, se haga cargo de manera
transversal de la relacin con la comunidad que gestiona, evitando la apropiacin de la GRC por
una sola estructura organizacional. Este llamado de atencin es expresado por algunas compaas
donde se observa una mayor complejizacin de la gestin de las RC.

Un elemento que se repite en las entrevistas en profundidad es el que da cuenta del aprendizaje
organizacional como potencial factor explicativo en la modificacin de la estructura organizacional,
en tanto que proceso generado por la experiencia relacional. Cabe mencionar que parte de estas
modificaciones en el tiempo se han dado en funcin de conflictos que han permitido, mediante el
aprendizaje organizacional, la incorporacin de innovaciones a la estructura corporativa sobre la
gestin de las RC.

Nuestra hiptesis es que esta situacin se ha dado por la lectura que han hecho las compaas
respecto de las tensiones que se plantean desde las comunidades, debiendo incorporar nuevas
funciones y los cargos ya constituidos. Esta misma distincin es observada por los encargados como
un elemento que, a pesar de ser negativo en la coyuntura, con el tiempo les permite aprender y
mejorar su GRC.

19
Criterios sobre la priorizacin de comunidades en las Relaciones

Los criterios observados en la priorizacin de las comunidades, que a su vez componen modelos de
gestin, son dos: un criterio socio-poltico y un criterio proxmico.

a) Comunidades con capacidad de tensionar o influenciar criterio-sociopoltico

En compaas donde ha existido un historial de tensiones, conflictos e impacto de la actividad, las

comunidades son clasificadas como prioritarias o estratgicas. Una expresin de dicha
preocupacin es que ciertas compaas han desarrollado indicadores que permiten medir el nivel
de reclamos de forma regular respecto del impacto ocasionado por las operaciones de la compaa.

En compaas donde existe una concepcin interna de las comunidades (nuestras comunidades
son nuestros trabajadores) se expresa el criterio de priorizar a aquellas con capacidad de tensionar
el negocio, dejando en un segundo plano a las comunidades con potencial impacto ambiental
(vecinos).

b) Comunidades con proximidad fsica criterio proxmico

El segundo criterio es el de la proximidad fsica entre la actividad de la compaa y la existencia de

comunidades. Este criterio le permitir a algunas compaas definir sus grupos de inters y las
polticas de RC.

La existencia de este criterio se traducir en que algunas compaas integrarn a grupos de inters
dentro de comunidades vecinas a la condicin de proveedores dentro de la cadena de valor. Es el
caso de la construccin de muebles por asociacin entre una empresa forestal y mueblistas locales.

Estos dos criterios son los que definen la priorizacin de las comunidades a las cuales se dirigen las
polticas de RC, no siendo excluyentes entre s en varios casos (antes, ms bien, son
complementarios).

Cabe sealar que la clasificacin de comunidad prioritaria es modificable en el tiempo, en relacin

a indicadores o conflictos que tensionen la relacin. Por otra parte, se observa que existen
compaas donde nunca se ha modificado a las comunidades estratgicas, habiendo fundado sus
relaciones y permaneciendo as hasta la actualidad con las mismas. Esto ltimo se explica por el
factor territorial, el cual expresa la existencia de una nica comunidad impactada (a diferencia de
compaas con instalaciones en localidades distintas, separadas territorialmente).

20
6.4 ACTIVIDADES Y TEMTICAS QUE MOVILIZAN LAS RELACIONES CON COMUNIDAD

a) Temticas que movilizan las relaciones.

En cuanto a las temticas que movilizan las relaciones podemos identificar tres ejes temticos: a)
generativo/proyectivo; b) educativo/capacitador; c) asistencial/extensivo.

a.1) Generativo/proyectivo: En un primer lugar, RC caracterizadas por la gestin de temticas

ligadas al encadenamiento productivo, polticas de emprendimiento y formas de cooperacin en
materia de desarrollo social. Este primer eje temtico, si bien no est agenciado al negocio de la
compaa de forma directa, s se relaciona a un nivel proyectivo en materia de proyectos de la
comunidad, dado que pueden derivar en nuevos negocios o emprendimientos sociales, es decir, que
genera nuevos espacios de crecimiento desde la misma comunidad, expresando la bsqueda de
valor compartido como modelo de gestin. En esta lnea, se observa un modelo de gestin que
inclusive articula a cierto grupo de inters en actividades comerciales (construccin de muebles), de
manera parcial a la actividad principal (forestal) como parte de su poltica de RC.

a.2) Educativo/capacitador: En un segundo lugar se encuentran las polticas con orientacin al apoyo
en temas educacionales y de capacitacin de habilidades blandas, en lo que podramos definir
como un modelo centrado en la formacin de capital humano, capaz de internalizar capacidades
situadas. En este tipo de actividades la relacin entre la compaa y las comunidades incorpora a
otros actores. En el caso del apoyo educacional se desarrollan trabajos con Fundaciones (propias de
la compaa) y actores municipales, con la finalidad de focalizar la colaboracin. En cuanto a la
capacitacin, el uso de Franquicia SENCE, como tambin el uso de espacios y de infraestructura
propia, caracterizan la gestin de este tipo de actividades.

a.3) Asistencial/extensivo: Finalmente, se encuentran las relaciones que se expresan en actividades

de extensin y prcticas de asistencia a la comunidad, las cuales se llevan a cabo desde programas
estables y, por otra parte, como colaboracin eventual.

Estas tres formas de expresar las actividades entre comunidad y empresa se dan de manera
articulada, no excluyente. Por ejemplo, hay compaas que generan apoyo en temas educacionales
y que centran su relacin en temticas asistenciales o de gestin de ayuda social. Hay compaas
que desean avanzar hacia una relacin con alto componente tcnico en materia de educacin
ambiental, pero que en la actualidad an estn focalizadas en temas de asistencia y beneficio social.
Otras compaas han asumido una flexibilidad que les permite operar en los tres niveles bajo el
criterio de que toda colaboracin debe ser colectiva, con plena afinidad a las polticas de la RC.

Finalmente, hay compaas que han canalizado la relacin a nivel de actividades en fondos
concursables de emprendimiento como de desarrollo social, permitindole fijar las pautas a la
comunidad sobre lo que es financiable y el porqu de ello. Nuestra hiptesis es que a travs de estos

21
ltimos lineamientos las compaas instalan una visin de la relacin, una capacidad situada en la
comunidad dado que desde all les es ms eficaz estabilizar confianzas entre los dos componentes.

Resulta interesante observar cmo la aparicin y modificacin de actividades y temticas se

relaciona con elementos de aprendizaje por parte de la estructura especfica de la compaa, y la
estabilizacin de confianzas entre la compaa y las comunidades. Desde ese punto de vista es
posible comprender cmo para algunas compaas, a pesar de expresar un discurso estratgico
sobre las RC, deben mantener y, ms an, focalizar su gestin en prcticas asistenciales o de
extensin, para darle estabilidad a las confianzas, sobre todo luego de importantes puntos de
tensin y conflicto.

Un elemento que nos llama la atencin es la baja capacidad de innovacin de las prcticas por parte
de empresas del Estado, las cuales no expresan la internalizacin de sus aprendizajes en sus formas
y temticas de relacin. En ellas se repiten prcticas de extensin, de tipo asistencial, de
capacitacin en habilidades blandas, o bien de focalizacin educativa (programas de cooperacin
con entidades educativas). La hiptesis que nos planteamos es que dada la estructura rgida de la
organizacin corporativa estatal se hace difcil innovar y hacer modificaciones en funcin del
aprendizaje organizacional fruto de la relacin. En ese sentido, y como segunda hiptesis de trabajo,
nos parece que la estabilizacin de confianzas entre una compaa de este tipo y la comunidad se
hace perdurable ms por la carencia de conflictividad que por la instalacin de capacidades
situadas.

En resumen, se observa un repertorio constituido por tipo de actividades:

Segn eje generativo/proyectivo:

- Actividades de cooperacin social y productiva (cogestin de negocios, orientacin tcnica de

emprendimientos, desarrollo social).

Segn eje educativo/capacitador:

- Actividades de cooperacin educativa (apoyo en seguimiento educativo).

- Actividades de capacitacin y oficios (educacin ambiental, capacitacin en habilidades blandas y

oficios tcnicos).

Segn eje asistencial/extensivo:

- Actividades asistenciales, de beneficio tangible directo (bingos, tiles escolares).

22
- Actividades de extensin y recreacin (paseos, da del nio, da de navidad, conciertos, ciclos de
cine).

Por otra parte, cabe mencionar que cada una de estas actividades se da en dos tipos de programas:
programas genricos y especficos.

En los programas genricos se observa que no existe un plan regular que movilice y fije una visin
sobre las actividades a financiar, a pesar de existir criterios sobre lo que es financiable y lo que no.
Las actividades son canalizadas por los ERC, donde se evala la peticin, generando una respuesta
en base a los criterios de la compaa.

En otro sentido, dentro de los programas especficos, por un lado se observa la accin de
Fundaciones o Centros propios de la compaa, que gestionan actividades en materia educacional,
de capacitacin o asistencia tcnica. Por otra parte, se observa tambin la existencia de programas
especficos de desarrollo social o de fomento productivo como apoyo a iniciativas de la comunidad.

Se observa que buena parte de las capacitaciones que se realizan se hacen en funcin de los
intereses de la compaa y de la comunidad. Nuestra hiptesis es que dichas capacitaciones
pudiesen ser formas de instalar capacidades de direccin corporativa desde la misma comunidad, a
travs del lenguaje tcnico, por ejemplo.

b) Etapas de la tematizacin de las actividades

A nivel de etapas, es posible identificar una primera etapa coincidente con la etapa anterior a la
formalizacin de las actividades; una segunda etapa expresada en el reconocimiento del entorno y
las comunidades, en varios casos en coherencia con las etapas de formalizacin de las relaciones; y
finalmente, una tercera etapa orientada a conducir las actividades y temticas en funcin de
lineamientos especficos con importante sello corporativo:

b.1) Apoyo de necesidades sin foco (sin saber a quin ni para qu): esta primera fase tiende a
coincidir con la etapa anterior a la formalizacin de las RC, donde no existe mayor conocimiento
sobre la comunidad (necesidades, posiciones), donde se acta en funcin reactiva a un petitorio de
corto plazo, sin mayor seguimiento ni evaluacin de las actividades gestionadas. A su vez, se trata
de una etapa marcada por apoyo en actividades de beneficencia y asistencia, inclusive por
compaas que hoy asumen un horizonte ms tcnico en la colaboracin.

b.2) Apoyo de necesidades y proyectos con identificacin de comunidades: esta etapa se expresa
como pertinente a la etapa de estructuracin y formalizacin de las RC. Se observa un mayor
conocimiento sobre la comunidad, se identifican sus puntos de vista y sus necesidades. En esta
etapa, el apoyo sigue en la lnea asistencial y de beneficencia, sin embargo hay un mayor
seguimiento y control de las actividades. Tambin se generan proyectos en desarrollo social y
educacin.
23
b.3) Apoyo de proyectos y necesidades desde lineamientos corporativos: en esta ltima fase se
observa que el apoyo de necesidades y proyectos se enmarca dentro de los lineamientos
estratgicos de la compaa, con la intencin de dar un mensaje sobre cmo queremos que nos
vean de ahora en adelante. Estos lineamientos se expresan en fondos especficos de apoyo, e
indican un grado de exclusin (no se financia la asistencialidad, sino slo proyectos concursables en
desarrollo e infraestructura social), como tambin, desde otro modelo, de mayor articulacin
tcnica (se financia la asistencialidad slo si se enmarca dentro de la lnea tcnica).

Existe un nivel latente en las temticas que movilizan a la relacin y que tienen que ver con el tipo
de comunidades y grupos de inters para las compaas. Como aproximacin, observamos que
muchas de las compaas ajustan sus programas y actividades dependiendo de las comunidades
con las que trabajan. En ese sentido, nos parece que existe al menos un aprendizaje en lo que se
refiere a la particularizacin de la comunidad, de su singularidad, en las actividades que expresan la
relacin.

c) Procesos involucrados en la definicin de los ejes temticos.

Respecto del modo en que se deciden las temticas a trabajar podemos sealar que actualmente se
distinguen bsicamente tres criterios.

Proceso no consultivo: Un primer criterio que siguiendo lineamientos estratgicos de la compaa

tiende a no consultar a la comunidad, ya que considera a sus programas como estables y
perdurables en el tiempo.

Proceso evaluativo: Un segundo criterio que, sin llegar a ser una lnea, recepciona peticiones de la
comunidad, evaluando la posibilidad de financiar buenas ideas.

Proceso regular: Finalmente, el tercer criterio se refiere al hecho de establecer mecanismos estables
(fondos, lneas de proyectos), donde la comunidad propone una idea dentro de una lnea mayor de
apoyo, la cual es evaluada por la compaa y sus asesores. Este ltimo modelo expresa una mayor
direccin de la relacin desde las actividades que la movilizan.

Nos parece que esta distincin de criterios tiene que ver con el tipo de urgencia que cada compaa
le asigna a la relacin con la comunidad, y a las capacidades de sta para tensionar la misma relacin.
As, observamos que las compaas con conflictos recientes o de magnitud tienden a instalar formas
de escuchar a las comunidades de manera ms funcional a su estructura y planificacin. Por otra
parte, en aquellas compaas con baja conflictividad, la urgencia no se hace presente, y ms bien
los mecanismos estables son los que permiten mantener las relaciones, con ausencia de conflicto.

Esta ltima distincin expresa a su vez el campo de accin del concepto del aprendizaje
organizacional: nuestra hiptesis es que una empresa tensionada, que ha debido intervenir, y que
en dicha intervencin ha producido un conocimiento situado, aprende organizacionalmente ms
que las compaas que no han vivenciado conflictividad o procesos de reflexin fruto de la tensin
de la relacin. Esto explicara en parte el porqu algunas compaas no modifican sus actividades en
24
aos (tipo de programas, formas de evaluar, innovaciones), versus otras compaas que, al calor del
conflicto, o en aprendizajes dados por escenarios de tensin, han buscado mayor innovacin y
proyeccin de la gestin.

6.5.1 FORMAS COMUNICACIONALES EN LAS QUE SE DESARROLLAN LAS RELACIONES CON

COMUNIDAD

Tomando en consideracin las clasificaciones conceptuales vistas en el marco referencial, a

continuacin se presentan las formas en las cuales entran las compaas estudiadas. Para ello se
realiz una analoga entre los dos modelos propuestos, con la finalidad de descomponer
conceptualmente al primero de ellos, posibilitando as la emergencia de una clasificacin ms
amplia en cuanto a las dimensiones.

Tabla N1. Comparativa conceptual

CLASIFICACIN 1 (GENERAL) CLASIFICACIN 2 (AZUERO, 2009)

1.-Comunicacin 2.-Hacer seguimiento

3.-Informar

2.-Dilogo 4.-Realizar transacciones

5.-Consultar

6.-Convocar

3.-Participacin 7.-Colaborar

8.-Delegar

Estos resultados son reutilizados en la construccin de una tipologa sobre modelos de gestin en
base a las variables ejes temticos de la relacin y tipo de comunicacin.

Al analizar los datos surge una serie de dimensiones no consideradas explcitamente por la
clasificacin utilizada en el marco conceptual. Proponemos ampliar la clsica distincin entre
niveles de comunicacin, a travs de dimensiones que interrogan sobre planos intermedios, los

25
cuales ciertamente quedan ocultos al evaluar la comunicacin como un todo, para
posteriormente condensarlos dentro de la clasificacin formal.

6.5.2 DIMENSIONES DE LAS FORMAS COMUNICACIONALES

a.1) Segn formalidad de la comunicacin (hay un calendario de interacciones formales?)

Calendario estable: Muchas RC expresan la calendarizacin estable de sus intercambios de

informacin, lo cual expresa formalidad y en otros casos -cuando no existe flexibilidad- rigidez.

Calendario inestable: Este componente se encuentra presente en varios RC. No indica que no exista
formalizacin de la relacin, sino que el intercambio de informacin entre las partes se da orientada
por un calendario que a veces se respeta.

No existe calendarizacin: En este caso las RC se dan sin la existencia de un calendario que fije los
encuentros, dado que stos se dan de manera casual, coyuntural y genrica.

a.2) Segn frecuencia de comunicacin (cada cunto hay movilizacin de informacin?)

En este nivel se observan principalmente dos formas de comunicaciones: las rgidas/eventuales y

las flexibles. En el primer caso se ubican formas que valoran la rigidez de un modelo comunicativo
centrado en el intercambio de informacin en instancias predefinidas para tales situaciones.

En otra modalidad esta caracterstica se presenta como una relacin comunicacional eventual, sin
una calendarizacin que gue los encuentros.

En otro polo se encuentran las comunicaciones que, constituyndose desde un calendario formal,
presentan la capacidad de hacer flexible la construccin de agenda informativa entre las partes.

Flexibilidad se opone a rigidez y a eventualidad en tanto expresa una capacidad para adaptarse a los
requerimientos del entorno sin sacrificar la agenda formal de intercambio informativo.

a.3) Segn espacio de comunicacin (dnde ocurre la movilizacin de informacin?)

Principalmente se observan cuatro espacios donde ocurre la comunicacin.

En la compaa o dependencias afines: Se da la situacin en que la empresa recibe a juntas de

vecinos o a dirigentes en sus mismas dependencias, ya sea en la misma compaa o en algn espacio
especfico (Casa Abierta, por ejemplo).

26
En espacios afines a la comunidad: En ocasiones, el intercambio de informacin ocurre en sedes
sociales, juntas de vecinos o escuelas dentro del rea de las comunidades, donde acuden los
encargados de la RC a las reuniones, tanto para recibir como para proveer informacin.

Comunicacin a distancia: Un tpico importante de intercambio de informacin se da a travs de

la comunicacin telefnica, y, en menor medida, a travs de Internet. Es comn que entre
encargados de la RC y dirigentes exista una comunicacin fluida en este nivel.

En espacios pblicos: A pesar de no darse con gran frecuencia, en casos se han utilizado las
dependencias municipales para concretar reuniones e intercambios de informacin entre las partes.

a.4) Segn direccin de la informacin (Quin desea informar? Con qu fines?)

Unidireccional: En esta situacin, la direccin de la informacin fluye mayormente de una parte

hacia la otra, es decir, expresa el deseo de una de las partes por informar a la otra.

Bidireccional: En esta modalidad, la informacin fluye por el inters de ambas partes en informar a
la otra.

b) Formas generales que adquiere la relacin en funcin de la comunicacin: Integrando las

dimensiones anteriormente vistas, se presentan dos modelos empricamente establecidos.

b.1) Modelo unilateral: Expresiones asociadas al nivel de comunicacin (clasificacin 1) y,

conjuntamente a los niveles hacer seguimiento e informar (clasificacin 2). Este tipo de
comunicaciones puede expresarse bajo rigidez como tambin a travs de la eventualidad, en tanto
que fija un escenario en el cual comunidad y compaa se renen. Fuera de este espacio, las
comunicaciones se realizan en funcin de las actividades mismas (entrega de ayuda, por ejemplo),
o bien de manera no presencial (telfono, correos). No se observa un trabajar juntos en la
definicin de un futuro, ni de temas en comn que marquen una planificacin de la relacin, sino
que ms bien se presentan condiciones rutinarias e informativas coyunturales. Hay consulta directa
o levantamiento de informacin, sin que estos mecanismos se lleguen a transformar en una
bilateralidad.

b.2) Modelo bilateral: Expresiones asociadas al nivel de dilogo (clasificacin 1) y, conjuntamente

a los niveles consultar y convocar (clasificacin 2). Por otra parte, tambin se da la situacin en
que la compaa y la comunidad estructuran sus comunicaciones en una agenda en comn, y que
adems se renen o se comunican de manera eventual en funcin de alguna situacin particular
que requiera de intercambio de informacin. En este caso, de acuerdo a los encargados de la RC, las
comunicaciones se encuentran en un plano virtuoso en el sentido en que funcionan en torno a un
calendario formal pero tambin se presentan en formas flexibles de comunicacin, lo cual expresa
-a nuestro parecer- internalizacin de conocimiento situado, transformndose en aprendizaje
organizacin que redunda en la GRC.

27
Nos parece que una hiptesis explicativa respecto de esta diferenciacin tiene que ver, por un lado,
con la conflictividad o tensin entre comunidad y relacin. Nos parece que en relaciones donde
existe un aprendizaje organizacional reciente, producto de conflicto o tensin, las comunicaciones
se dan tendientes a un nivel de dilogo. Por otra parte, en las relaciones con grados de tensin
menor, las comunicaciones podran estar dndose a nivel de la comunicacin.

6.6 PLANIFICACIN DE LAS RELACIONES CON COMUNIDAD

La planificacin de las relaciones con la comunidad puede ser caracterizada en funcin del alcance
de sta (planificacin estratgica general, plan de acciones especficas, etc.), como tambin en
relacin a sus formas de evaluacin.

En primer lugar, y en funcin del tipo de planificacin, se observan los siguientes criterios:

a) Existencia de una planificacin o plan de acciones con referencia a la planificacin estratgica

de la compaa: La compaa ha definido un programa o plan de acciones orientadas al entorno, en
tanto que desde ste es posible modificar o restablecer las acciones diseadas. Existe una referencia
entre el plan de acciones especfico y la planificacin estratgica de la compaa, dado que pueden
incorporar un programa anual a esta ltima. Por otra parte, se observa un reconocimiento al
seguimiento de las percepciones y expectativas de la comunidad, el cual es posible definir bajo el
concepto de dilogo en cuanto al grado en que las comunicaciones componen la relacin.

b) Existencia de un diseo de planificacin. Actividades calendarizadas: la compaa realiza

actividades calendarizadas y se encuentra diseando o bien esperando la aplicacin de su
planificacin especfica. La hiptesis de trabajo en este caso, es que el trnsito de la etapa de no
planificacin a la etapa de diseo puede ser leda como producto de aprendizajes organizacionales
en torno a experiencias de gestin y tensin en la relacin (elaboracin de conocimiento situado).
Se observa adems el sentido de escuchar como componente en la mejora de los planes sobre la
relacin.

c) Existencia de un programa anual sin coordinacin con la planificacin de la compaa: Esta

situacin representa el caso donde la compaa realiza actividades de forma planificada, pero donde
dichas acciones no estn siendo articuladas con la planificacin estratgica de la compaa. Los
presupuestos para los programas anuales se definen ao tras ao, momento en el cual se planifica
el programa.

La hiptesis que se sostiene en este tipo de planificacin es que la falta de urgencia por la relacin
o bien la mecanizacin de relacin hace que la compaa no busque insertar en la temtica de la
comunidad un plan de acciones que ordene los lineamientos en relacin a la compaa, superando
el diseo anual nico. Por otra parte, se observa un eje decisional vertical en la planificacin sin
28
mayor retroalimentacin con las comunidades para su elaboracin. As, la falta de nuevas tareas o
urgencias termina siendo un factor que dificulta avanzar de una etapa puramente informacional a
una de dilogo.

En relacin a la evaluacin de la planificacin o programa.

a) La planificacin o programa es evaluado:

a.1.-Segn indicadores de desempeo del cargo:

Buena parte de las compaas que evalan sus planes y programas lo hacen a travs de una
evaluacin del desempeo del cargo. As, el cumplimiento de metas se hace en relacin de lo
logrado o no logrado en las funciones del cargo.

En esta misma lnea se observa que existe un inters por estudiar e identificar indicadores directos
de la planificacin.

a.2.-Segn observacin directa de actividades:

Otra forma de evaluar los planes y programas se realiza desde la observacin directa de las
actividades y metas trazadas, visando lo realizado como un indicador de observacin.

Cabe sealar que ninguna de las empresas consultadas posee indicadores especficos para evaluar
la planificacin estratgica o planes de accin, aunque algunas de ellas sealaron estar estudiando
y revisando criterios de definicin de indicadores especficos.

b) No hay evaluacin:

Es el caso de compaas que recin estn diseando una planificacin y que han mantenido
actividades de manera irregular con la comunidad (formalizacin reciente).

6.7 EXPERIENCIAS EN LA RELACIN CON AUTORIDADES GEOPOLTICAS Y

TCNICO/NORMATIVAS

En relacin a las experiencias y las visiones sobre el rol que se les confiere a las autoridades
comunales en las relaciones con comunidad, se observan 4 modelos diferenciados:

a) Modelo de canalizacin de actividades: obedece a un modelo de gestin en el cual la empresa

opera con una importante participacin de la autoridad comunal. Para la compaa, la autoridad
sirve de puente o canal, en un modelo que evita la visibilizacin corporativa.
29
b) Modelo de gestin paralela: en este caso, la empresa se relaciona de manera paralela tanto
con la comunidad como con la autoridad municipal. En este sentido, la empresa tiende a articular a
ambas, como tambin es objeto de la articulacin de las otras dos entidades en situacin de tensin.

c) Modelo de gestin trasversal: este modelo expresa la relacin entre la compaa y la

comunidad, integrando a la autoridad como parte de esta relacin. No hay paralelismo ni
canalizacin, sino ms bien transversalidad de la gestin corporativa hacia los actores que
componen la comunidad y sus autoridades.

d) Modelo de acompaamiento tutelado: este modelo se caracteriza por estar constituido por la
autoridad municipal, la empresa y la comunidad. En este espacio se abordan las relaciones y se
intercambia informacin en funcin del medioambiente, con la autoridad municipal como agente
que tutela las relaciones.

Por otra parte, respecto de las experiencias y las visiones sobre la autoridad fiscalizadora en las
relaciones con la comunidad, se observa prcticamente una nica posicin: es la mejor forma de
respaldar una gestin apegada a las reglas.

Inclusive, en escenario de conflictos, la autoridad fiscalizadora funciona como un agente que

participa en las relaciones de poder que se dan en la lgica de la tensin territorial. En este
escenario, para algunas compaas la autoridad comunal tiende a ubicarse en la vereda de la
contraparte que interpela la responsabilidad de la compaa sobre los impactos denunciados.

En otros casos, la autoridad comunal aparece intermediando y monitoreando el cumplimiento de

los compromisos con la comunidad, ms que tomar partido.

La variable poltica est situada en cada relacin, y depender cmo acte en funcin de la
relacin el cmo ser percibida y gestionada por la compaa. En relacin a la autoridad tcnica,
las visiones son ms consensuadas y su accin tiende a ser beneficiosa para las compaas que
cumplen con la normativa.

El desafo que persiste es el que expresa que las RC no se traducen en el cumplimiento de la

normativa, sino ms bien en el involucramiento, ms all de la norma, entre comunidad y empresa.

6.7.1 VISIN CORPORATIVA SOBRE LA COMUNIDAD, LAS RELACIONES Y EL FUTURO

A continuacin se presenta un anlisis sobre la visin de las compaas respecto de la comunidad

en general, sobre el rol de las comunidades en la relacin, y sobre las proyecciones de la RC. Se
observan importantes puntos en comn.

a.-Visin general sobre las comunidades: Como percepcin general se observa que los encargados
de la relacin con la comunidad caracterizan a esta ltima como un agente ms empoderado,

30
ms activo e informado que en el pasado, con capacidad para tensionar la relacin y demandar
mayor atencin.

En ese mismo sentido, es interesante observar que este empoderamiento es analizado por los
encargados de la comunidad como deficiente en procesos estratgicos. Esta percepcin nos
resulta clave, en tanto que es evidente que dicho conocimiento es especfico, lo cual dice mucho
respecto de cmo es observada la comunidad: Como un agente con manejo de informacin general
en funcin de la accin que demanda establecer, tensionar y gestionar una relacin con la compaa.

Este componente activo y empoderado de las comunidades es solicitado por algunas compaas
en funcin de la utilidad que les reporta esta condicin, as como tambin la condicin de
legitimacin de sus dirigentes (canales vlidos). Nos parece que esta solicitud expresa el
funcionamiento de las capacidades situadas por parte de la compaa en la comunidad, dado que
dicha operacionalizacin genera una mayor estabilidad de las confianzas entre las partes, logrando
as establecer la licencia social para funcionar.

b.- Visin sobre las comunidades en la relacin: Ms all de esta caracterizacin inicial, se presenta
una gradualidad sobre las comunidades en funcin de la relacin misma. Por una parte,
comunidades con orientacin a la tensin de la relacin, y por otra, comunidades dialogantes y
colaborativas con la relacin.

c.- Visin sobre la relacin con la comunidad a futuro: En cuanto a la visin sobre la relacin con la
comunidad a futuro se expresan dos visiones generales. La primera que apunta a buscar un trabajo
donde prime el valor compartido, es decir, la cogestin de capacidades productivas desde la misma
relacin, la cual hoy se establece con un eje generativo/proyectivo, tal como se expuso en el
apartado sobre temas que movilizan la relacin. Otra visin, quizs antagnica por el campo de
accin que presenta, busca hacer gestin con la comunidad gastando lo menos posible en funcin
de actividades asistenciales, de extensin y capacitacin.

Ms all de los campos de accin que se observan sobre la relacin a futuro, por debajo de stos se
expresa la idea de que cuando el negocio no arroja nmeros positivos, la relacin con la comunidad
es una de las estructuras que se debilitan.

Otro eje que expresa una visin sobre la relacin tiene que ver con el inters sobre los
representantes de la comunidad para la relacin. En ciertas compaas se busca generar
herramientas de gestin para los dirigentes, dado que stas les sean funcionales para la misma
relacin con la compaa, como a nivel interno dentro de las mismas comunidades. Nos parece que
esta expresin traduce empricamente la idea de una capacidad situada por la empresa en la
comunidad.

Por otra parte, la accin de los directivos y gerentes respecto del seguimiento e inters resulta
distintivo en algunas compaas, en relacin a otras, con cargos gerenciales ms alejados de la

31
relacin. Nos parece que ac se expresa a su vez la idea de un liderazgo corporativo que permite
la internalizacin de visiones ms atentas sobre la RC.

6.7.2 LOS BENEFICIOS DE LA RELACIN DESDE LA EMPRESA

a) La mirada de las compaas

En cuanto a los beneficios que reporta la relacin para la compaa y para la comunidad, desde la
informacin que proveen los encargados de la relacin con la comunidad, se sostienen puntos de
importante consideracin.

En primer lugar, cabe sealar que si bien a nivel discursivo se sostiene con algunos matices que el
beneficio para la compaa es la licencia social para operar, nos parece que lo que resulta igual de
importante es el concepto que se sita entre las prcticas mismas (actividades, comunicaciones), y
la licencia social: lo que hemos definido como la estabilizacin de las confianzas. Este elemento,
que surge ms all del anlisis temtico, en tanto que redunda latente a la misma licencia social,
nos permite esbozar un esquema hipottico entre los medios y los fines de la relacin con la
comunidad (apartado 2).

En segundo lugar, entendemos la estabilizacin de las confianzas como una serie de activos
relacionales que permiten dar durabilidad a una forma de observar y valorar la relacin, dado que
la comunidad se compromete por la misma. La estabilizacin de confianzas es generada en lo micro
de las prcticas (actividades, comunicaciones) y es el puente entre stas y los fines corporativos
sobre la relacin: la licencia social. Al separar medios y fines, sin considerar la pertinencia del
concepto de estabilizacin de confianzas (altamente gestionable), podemos convertir la explicacin
sobre los modelos de gestin en esquemas mecnicos, exentos de los componentes reflexivos
propios de la organizacin que gestiona y aprende sobre la relacin con la comunidad (rea o
gerencia).

a.1) Beneficio 1: La licencia social que permite mantener un negocio sin amenazas en el entorno
propio de la comunidad. Esta visin se expresa como una categora paraguas de otros beneficios
que, articulados entre s o por separado, tienden a expresarse en funcin de lograr una licencia
social para poder operar.

a.2) Beneficio 2: Ciertas compaas incluyen junto a la licencia social la necesidad de construir una
imagen distintiva de la empresa desde la comunidad.

a.3) Beneficio 3: Imagen. Para algunas compaas, inclusive excluyendo este primer criterio (licencia
social), es la construccin de una imagen y la diferenciacin con las dems empresas, lo que
constituye tambin un elemento que les permite sustentar la relacin con la comunidad.

32
Nos parece que esta ltima visin expresa la falta de urgencia sobre la relacin, y una amplitud entre
la concepcin del negocio y el campo de accin de la comunidad.

a.4) Beneficio 4: Construccin de una contraparte. Se observa adems que para algunas compaas
la construccin y educacin de una contraparte que sea capaz de relacionarse en cuanto a manejo
de informacin y gestin resulta un beneficio desde la misma relacin. Nos parece que este tipo de
visiones expresan el concepto de capacidades situadas que permiten dar estabilidad de confianzas
a la relacin, en este caso, a travs de la educacin de elementos propios de la compaa. Esta visin
est articulada con el beneficio de la licencia social.

a.5) Beneficio 5: Informar y mancomunar. Este beneficio le permite a las compaas sincerar el
modelo de negocios, trasparentar la relacin, consiguiendo una mayor legitimidad para funcionar
(estabilizacin de confianzas).

Entre las visiones sobre el beneficio que trae gestionar la relacin para la comunidad, no se observa
que exista un componente, al menos discursivo, que permita sostener el concepto estratgico de
RC, es decir, situar como objetivo de la relacin la obtencin de elementos comunes que permitan
sostener el negocio, lo cual es distinto respecto de generar cogestin para obtener licencia social, o
mencionar el valor compartido sin agenciar los problemas de la relacin al corazn del negocio.

b) Beneficios de la relacin para la comunidad

En cuanto a los beneficios para la comunidad, los encargados de gestionar las relaciones con la
comunidad observan la calidad de vida. Esta se expresa desde capacitaciones para comprender el
detalles de las boletas de gastos bsicos del hogar, seguimiento escolar para nios, fondos
concursables, empleo y actividades de extensin y asistencia.

Todas estas, por separado o en conjunto, son observadas como formas que, desde la compaa, le
permiten a la comunidad mejorar su condicin de vecino en cuanto a la calidad de vida.

6.7.3 GESTIN TCNICA Y MEDIOS DE COMUNICACIN EN LA RELACIN

A continuacin se analiza brevemente el rol que cumplen los medios de comunicacin en las RC, y
de la gestin tcnica en la que se apoyan las relaciones con la comunidad. En ese sentido, se observa
que los medios se constituyen como una variable que complejiza el escenario.

Para el actor corporativo, el rol que cumplen los medios de comunicacin en las Relaciones con la
Comunidad no es menor. La preocupacin sobre lo que se dice, y quin lo dice, se observa como un
elemento estratgico en la medida en que las relaciones con la comunidad se ven amplificadas
por terceros a la relacin, expresando esto poco control sobre variables externas.

Esta preocupacin, hace que la GRC deba problematizar la cuestin de los medios de comunicacin
como parte de la poltica corporativa de la relacin, y no como un elemento paralelo. La gestin de

33
los medios de comunicacin puede funcionar como un elemento antagnico a la gestin en
escenarios de tensin.

En cuanto a la gestin tcnica de la relacin, a modo de inventario, se observa que algunas

compaas se apoyan en consultores, fundaciones y universidades para conocer su entorno,
intermediar en la relacin, y definir sus planes y polticas comunicacionales. Tambin existe gestin
tcnica a nivel de viajes a seminarios y capacitaciones internas:

a) Gestin tcnica para el levantamiento de informacin, evaluacin y gestin estratgica: la gran

mayora de las compaas consultadas se ha apoyado en consultores para la realizacin de
levantamiento de informacin, evaluaciones o definicin de estrategias.

b) Gestin tcnica para intermediacin relacional: Otro campo de importancia lo constituyen los
eventos de intermediacin entre la compaa y la comunidad. Se observa que en varios casos no se
utilizan los mismos consultores para las etapas de levantamiento e intermediacin.

c) Gestin tcnica para comunicaciones corporativas: Las comunicaciones tambin son

externalizadas por algunas compaas. Otras se apoyan en los funcionarios de la misma compaa.

d) Gestin tcnica en seminarios internacionales e intercambio de experiencias: Otra fuente

importante de elementos tcnicos lo constituye el intercambio de experiencias internacionales.

e) Gestin tcnica a travs de talleres internos: Otra modalidad utilizada por las compaas es la
realizacin de talleres internos asesorados por consultores.

No obstante lo anterior, tambin se da la situacin donde la compaa no ha desarrollado gestin

tcnica a nivel de levantamiento de informacin o de evaluacin de programas.

7. MODELOS DE GESTIN. PROPUESTA DE TIPOLOGA

CONSTRUCTIVA/EMPRICA

A continuacin se presenta una propuesta de tipologa, elaborada desde elementos tericos y de

elementos empricos; por un lado, en funcin de las referencias del marco conceptual (niveles de
las relaciones temticas/actividades que movilizan la relacin), y por otra parte, a un nivel ms
especfico, por las caractersticas empricas propias del anlisis de los datos.

34
 Tabla N1. Tipologa Modelos de Gestin

VAR2: TEMTICA DE LAS RELACIONES

Dim1: Dim2: Dim3:

VAR1: NIVEL DE LAS
Asistencial/extensivo Educacin/Capacitacin Cogestin/Desarrollo
RELACIONES
Dim1: Comunicacin o Tipo 1: Modelo no Tipo 2: Modelo con Tipo 3: Modelo de
Hacer seguimiento e proyectivo unilateral proyeccin indirecta proyeccin directa
Informar unilateral unilateral
Dim2: Dilogo o Tipo 4: Modelo no Tipo 5: Modelo con Tipo 6: Modelo de
Realizar transacciones, proyectivo bilateral proyeccin indirecta proyeccin directa
Consultar y Convocar bilateral bilateral
Dim3: Participacin o Tipo 7: Modelo no Tipo 8: Modelo con Tipo 9: Modelo de
Colaborar y Delegar proyectivo proyeccin indirecta proyeccin estratgica
constructivo constructivo constructivo

Qu expresa cada tipo?

Tipo 1: Un tipo de relacin que no trabaja en un plano proyectivo/temporal y que ms bien tiende
a informar de manera unilateral y reactiva. Se destacan prcticas asistenciales y de contencin.

Tipo 2: Un tipo de relacin con elementos de proyecto construido que articula elementos
asistenciales, extensivos y de educacin. La relacin es unidireccional.

Tipo 3: Un tipo de relacin que expresa una vinculacin de la comunidad en el negocio de la

compaa. La relacin es unidireccional.

Tipo 4: Un tipo de relacin con intercambio de las partes pero centrado en ejes temticos de
extensin y asistencia.

Tipo 5: Un tipo de relacin con intercambio de las partes con reas temticas asistenciales, de
extensin y de capacitacin/educacin.

Tipo 6: Un tipo de relacin con intercambio de las partes que se desarrolla desde temas asistenciales
a cuestiones ligadas al desarrollo y asistencia tcnica de proyectos.

Tipo 7: Un tipo de relacin construida en situacin de participacin entre las partes pero ligada a
temas asistenciales y de extensin.

Tipo 8: Un tipo de relacin construida en base a temticas de asistencia, extensin y

educacin/capacitacin entre las partes de modo dialgico y consulta constante.

Tipo 9: Un tipo de relacin construida hacia la co-gestin de negocios entre compaa y

comunidad construida desde la participacin activa e interesada entre las partes.
35
En relacin a la GRC de las compaas analizadas, y a pesar que no constituye un objetivo de la
investigacin, cabe mencionar que ninguna de ellas sobrepasa los Tipos 5 y 6.

Sobre la analoga del modelo de 3 niveles, con determinacin de la variable Tipo de Relaciones:
En ese sentido es posible que una compaa gestione sus relaciones desde un modelo tipo 3, y dado
que el peso de la tipologa cae sobre la variable relaciones se encuentre en un nivel inferior que
el tipo 4, a pesar de que este ltimo posee un modelo no proyectivo.

Tabla comparativa

CLASIFICACIN 1 (GENERAL) CLASIFICACIN 2 (AZUR, 2009) CLASIFICACIN 3 (TIPOLOGA)

1.-Comunicacin 2.-Hacer seguimiento Tipo 1: No proyectivo unilateral.

3.-Informar Tipo 2: Proyeccin indirecta

unilateral.

Tipo 3: Proyeccin construida

unilateral.

2.-Dilogo 4.-Realizar transacciones Tipo 4: No proyectivo bilateral.

5.-Consultar Tipo 5: Proyeccin indirecta

bilateral.
6.-Convocar
Tipo 6: Proyeccin directa
bilateral.

Tipo 7: No proyectivo construido.

Tipo 8: Proyeccin indirecta

construido.

3.-Participacin 7.-Colaborar Tipo 9: Proyeccin estratgica

construido.
8.-Delegar

36
 8. CONCLUSIONES

a) En primer lugar, se concluye que las prcticas observadas tienden a responder a modelos
diferenciados entre s, y a su vez a distintos estadios segn cada eje temtico. As, nos parece
que lo correcto es sealar que existen compaas con importantes avances relacionales,
organizativos o bien temticos, al mismo tiempo que existen otras compaas que no han logrado
despegar ni establecer un modelo ms dinmico sobre la relacin.

b) Se observa que los factores activadores de la relacin con comunidad exceden al conflicto
ambiental, no obstante sigue siendo el factor ambiental (preventivo, normativo o conflictivo) uno
de los elementos centrales que explica la formalizacin de la relacin. En ese sentido, una de
nuestras hiptesis de trabajo inicial experiment una modificacin, hacia un nivel ms amplio (del
conflicto ambiental al tema ambiental).

c) Las temticas abordadas en las relaciones con comunidad se expresan variadas: existen
compaas que nicamente trabajan en un nivel asistencial y recreativo, otras que establecen
actividades en mbitos educativos, y unas pocas que proponen generar alianzas de carcter ms
proyectivas y estratgicas con sus comunidades. Como una nueva hiptesis de trabajo, nos parece
que el rol de la comunidad es central en la maduracin de las temticas y las prcticas que
expresan la relacin.

d) En cuanto a las visiones que desde el ngulo corporativo existen sobre las relaciones con
comunidad, se expresa que dichos agentes (vecinos, organizaciones vecinales, etc.) son importantes
en el funcionamiento de la actividad, en tanto que su rol permite estabilizar o prevenir una
potencial amenaza a la misma licencia social para operar, como tambin en funcin del
resguardo de la imagen corporativa, ms que como un aliento estratgico sobre los mismos
procesos productivos (creacin de valor en comn).

e) En relacin a lo anterior, se reconoce que la comunidad con la cual se relaciona cada compaa
constituye un agente activo en lo que respecta al mantenimiento pacfico de las relaciones. As
tambin, actores tales como la autoridad comunal y la autoridad fiscalizadora son observadas con
distintos matices, siendo esta ltima la que es percibida como un aliado constante en la discusin
sobre el impacto de las operaciones industriales, lo cual expresara una estabilizacin de las
relaciones con comunidad con arreglo a la normativa como punto de no retorno.

f) Respecto de la planificacin y la estructura organizacional no es posible establecer un patrn

unificador u homogneo que establezca un modelo a seguir, sino ms bien, se observa que el mismo
contexto, historial o escenario en el cual se inscribe cada relacin indica a la compaa qu
movimientos en cambios estructurales y funcionales debe seguir. En ese sentido, existen compaas
sin planificacin que funcionan con un nico funcionario para las relaciones con comunidad, como

37
tambin compaas que expresan la necesidad de volcar la estructura particular a la cultura
organizacional de la misma compaa.

g) En cuanto a los modelos de gestin, establecidos desde una tipologa construida en funcin de
las variables temtica de la relacin y fase relacional, es posible observar que la mayora de los
casos revisados no logra superar el tipo ideal nmero 6 (de 9 potenciales), lo que expresa la
existencia de un vasto campo de trabajo que debe ser considerado como una oportunidad de
crecimiento por parte de las compaas, sus colaboradores, la comunidad y las autoridades.

h) Finalmente, nos parece importante mencionar que el estudio permiti conocer y describir
prcticas, al mismo tiempo que, a travs del anlisis de stas -desde la mirada de las compaas- se
identificaron modelos de gestin latentes a las mismas, por eje temtico. As, podemos concluir que
si bien las relaciones con comunidad de las empresas consultadas no se encuentran en un estadio
primitivo, tampoco han practicado formas de relacionarse que expresen un valor compartido. Ms
bien, lo que hay es una gradiente diversa de relaciones con comunidad, donde algunas compaas
estn mejor preparadas para avanzar de estadio, y sin embargo- donde tambin existen
compaas que an deben presionar o pedir favores a sus mismas estructuras para el
fortalecimiento estratgico de la poltica de relaciones con comunidad en el negocio.

38
 9. ANEXOS

Anlisis cuantitativo de las encuestas

A continuacin los resultados provenientes del anlisis cuantitativo de las encuestas aplicadas a las
gerencias y subgerencias de las compaas consultadas.

Pregunta N1.- Cmo se organiza la gestin de la relacin con la comunidad en su empresa?

En un 90% de los casos, la GRC depende de un rea especfica encargada de esos asuntos, y slo en
el 10% depende de un rea afn, que la gestiona como un objetivo ms.

Tabla N1

Cmo se organiza la gestin de la relacin con la comunidad en su empresa?

PORCENTAJE PORCENTAJE
FRECUENCIA PORCENTAJE
VLIDO ACUMULADO
Vlidos Depende de un rea 9 90,0 90,0 90,0
especfica encargada de
esos asuntos
Depende de un rea afn, 1 10,0 10,0 100,0
como "comunicaciones" o
"recursos humanos", que
gestiona el asunto como
un objetivo ms

Total 10 100,0 100,0

39
Pregunta N2.- En el organigrama, de qu unidad jerrquica depende la iniciativa y la gestin de
la relacin con la comunidad en su empresa?

En el 60% de los casos depende de una Gerencia sectorial, mientras que en el restante 40% depende
de la Gerencia General.

Tabla N2
En el organigrama de qu unidad jerrquica depende la iniciativa y la gestin de la relacin
con la comunidad en su empresa?

PORCENTAJE PORCENTAJE
FRECUENCIA PORCENTAJE VLIDO ACUMULADO

Vlidos Gerencia General 4 40,0 40,0 40,0

Gerencia Sectorial (de

medioambiente, RRHH, etc.) 6 60,0 60,0 100,0

Total 10 100,0 100,0

40
Pregunta N3.- Cules son los dos principales beneficios que la empresa ha tenido producto de
gestionar la relacin con la comunidad?

En esta pregunta, la opcin que tuvo mayor cantidad de respuestas fue Evitar conflictos y
apariciones en la prensa (80% de respuestas afirmativas), seguida de Mejorar la imagen y
reputacin de la empresa (50%). Permite diferenciarse en el mercado y con nuestra competencia
fue seleccionada por un 20% de los casos, mientras que Ha permitido instaurar mejoras
operacionales y No es tan importante, ni para el desarrollo del negocio ni para la creacin de
valor obtuvieron un 10%. La opcin Evitar fiscalizacin y multas de autoridades no fue
seleccionada por ninguno de los encuestados.

Resulta interesante que las dos primeras menciones hacen referencia a evitar conflictos y a
gestionar la imagen, lo cual se expresa a nivel discursivo por parte de los encargados de gestionar la
relacin en los resultados de las entrevistas. Por otra parte, el objetivo de evitar multas no pasa a
ser un objetivo de la relacin, pues tal como surge en los resultados de las entrevistas, la autoridad
normativa o fiscalizadora es observada como un aliado en las RC.

Grfico N1

Evitar conflictos y apariciones de prensa 80% 20%

Mejorar la imagen y reputacin de la empresa 50% 50%

Permite diferenciarse en el mercado y con nuestra

20% 80%
competencia
No es tan importante, ni para el desarrollo del
10% 90%
negocio ni para la creacin de valor

Ha permitido instaurar mejoras operacionales 10% 90%

Evitar fiscalizacin y multas de autoridades 0% 100% S

No
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

41
Pregunta N4.-Respecto de la frecuencia, la relacin que mantiene la empresa con la comunidad:

El 70% de los encuestados declara que sta es Constante/sistemtica (hay un calendario o instancia
acordada de manera regular), mientras que el restante 30% dice que es Irregular/eventual (se
relacionan cuando una de las partes lo solicita).

Pregunta N5.- La empresa que usted representa, basa su relacin con la comunidad en:

La mayora de los consultados, declar que la RC se basaba en Dilogo y consulta (la empresa
disea, consulta y recibe de la comunidad. Informacin compartida) (50%), mientras que el 40%
dice que esta relacin se basa en Participacin y trabajo conjunto (empresa y comunidad disean
en conjunto la relacin, toma de decisiones compartidas). Slo el 10% seala que la empresa
entrega la informacin (a la comunidad).

La percepcin de las gerencias no presenta una correspondencia con lo referido por parte de los
ERC, quienes centraron sus experiencias en prcticas de informacin como tambin de dilogo.

Pregunta N6.- Evale las acciones que la comunidad o su entorno han valorado ms de la relacin.

En este tem, la opcin ms valorada, de acuerdo a la percepcin de los encuestados, es la de

Reuniones/visitas, ya que el 100% de ellos considera que su valoracin es alta o muy alta. La
generacin de empleo, disminucin de impactos ambientales y las ayudas o donaciones materiales,
suman el 60% entre alta y muy alta valoracin, respectivamente. La participacin en la fiscalizacin
de las operaciones, es la que presenta menor valoracin (50%), con el 40% de ni alta ni baja
valoracin y el 10% de baja valoracin.

Grfico N2

Generacin de empleo

Disminucin de impactos
ambientales
Participacin en la fiscalizacin Baja valoracin
de las operaciones
Ni baja ni alta valoracin
Actividades de recreacin /
Alta valoracin
invitaciones
Muy alta valoracin
Reuniones/visitas

Ayudas/donaciones materiales

0% 20% 40% 60% 80% 100%

42
Pregunta N7.- Participacin de la gerencia de la empresa en las relaciones con la comunidad.

En esta pregunta encontramos mayor dispersin, ya que el 50% de los encuestados manifiesta que
la gerencia de la empresa habitualmente participa de las relaciones con la comunidad; las
opciones de eventualmente y espordicamente presentan un 20% cada una en la
distribucin de las respuestas, mientras que slo en el 10% de los casos, la gerencia no ha tenido
mayor participacin.

Tabla N3

La gerencia general de la empresa:

PORCENTAJE PORCENTAJE
FRECUENCIA PORCENTAJE VLIDO ACUMULADO
Vlidos Habitualmente participa de
las relaciones con la 5 50,0 50,0 50,0
comunidad
Eventualmente participa de
las relaciones con la 2 20,0 20,0 70,0
comunidad
Espordicamente participa
de las relaciones con la 2 20,0 20,0 90,0
comunidad
No ha tenido mayor
1 10,0 10,0 100,0
participacin
Total 10 100,0 100,0

43
Pregunta N8.- Qu tipo de informacin entrega principalmente la empresa a la comunidad?

En esta pregunta el 70% de los casos declar que la empresa entrega informacin no peridica de
temas ambientales (gestin de impactos), el resto de las opciones fueron mencionadas un 10%
cada una. La no periodicidad es un rasgo que se presenta tambin en parte de la informacin
analizada a las entrevistas de los ERC.

Tabla N4

Qu tipo de informacin entrega principalmente la empresa a la comunidad?

PORCENTAJE PORCENTAJE
FRECUENCIA PORCENTAJE VLIDO ACUMULADO

Vlidos Informacin peridica de

temas ambientales. Gestin 1 10,0 10,0 10,0
de impactos

Informacin no peridica de
temas ambientales. Gestin 7 70,0 70,0 80,0
de impactos

Informacin peridica de
1 10,0 10,0 90,0
temas sociales. Beneficios

Informacin no peridica de
1 10,0 10,0 100,0
temas sociales. Beneficios

Total 10 100,0 100,0

44
Pregunta N 9.- La relacin entre la empresa y la comunidad que hoy existe, en comparacin con
aos anteriores:

La mayora de los casos, relata que ha tenido un importante acercamiento y resultados positivos
(60%), mientras que el 20% menciona que ha tenido un acercamiento importante, pero no se han
logrado resultados. Las opciones relacionadas con un escaso acercamiento, slo alcanza un 10%
cada una.

Tabla N5

La relacin entre la empresa y la comunidad que hoy existe, en comparacin con aos
anteriores
PORCENTAJE PORCENTAJE
FRECUENCIA PORCENTAJE VLIDO ACUMULADO
Vlidos Ha tenido un importante
acercamiento y resultados 6 60,0 60,0 60,0
positivos
Ha tenido un importante
acercamiento pero no se han 2 20,0 20,0 80,0
logrado resultados
Ha tenido un escaso
acercamiento y algunos 1 10,0 10,0 90,0
resultados
Ha tenido un escaso
acercamiento y ningn 1 10,0 10,0 100,0
resultado
Total 10 100,0 100,0

45
Pregunta N10.- Cmo definira a su entorno o comunidad de acuerdo a la relacin que mantiene
con la empresa:

El 50% de los encuestados refiere que las personas del entorno o comunidad son claves y crticos
para el xito del proyecto, mientras que el 30% dice que son interesados, tienen inters por la
empresa pero no aportan demasiado; finalmente, el 20% los describe como involucrados, pueden
tener inters relativo y pueden ser impactados por la empresa de manera tangencial.

Tabla N6

Cmo definira a su entorno o comunidad de acuerdo a la relacin que mantiene con la

empresa

PORCENTAJE PORCENTAJE
FRECUENCIA PORCENTAJE VLIDO ACUMULADO
Vlidos Son claves: son crticos 5 50,0 50,0 50,0
para el xito del proyecto

Son interesados: tienen 3 30,0 30,0 80,0

inters por la empresa
pero no aportan
demasiado
Son involucrados: pueden 2 20,0 20,0 100,0
tener inters relativo y
pueden ser impactados
por la empresa de manera
tangencial
Total 10 100,0 100,0

46
Pregunta N11.- En trminos generales, cmo podra definir la relacin que tiene hoy con la
comunidad?

Se dan respuestas divididas en esta pregunta, ya que el 50% de los encuestados describe la relacin
con la comunidad como Buena, mientras que el restante 50% la caracteriza como Regular. No
se observan percepciones negativas.

Tabla N7

En trminos generales, cmo podra definir la relacin que tiene hoy con la comunidad?
PORCENTAJE PORCENTAJE
FRECUENCIA PORCENTAJE VLIDO ACUMULADO
Vlidos Buena 5 50,0 50,0 50,0
Regular 5 50,0 50,0 100,0
Total 10 100,0 100,0

Creemos que el hecho de que las percepciones estn situadas en el centro de la ordinal muy buena
- muy mala, se debe a la falta de tensiones o conflictos actuales o recientes en las empresas de la
regin que fueron consultadas.

47
Pregunta N12.- Medios de comunicacin con la comunidad

El medio ms usado corresponde al contacto territorial directo, en que el 90% de los casos declara
usar este medio de comunicacin con la comunidad, seguido por el uso de los telfonos celulares
con el 40%.

El 30% de los encuestados, declara tambin utilizar el sitio web y boletn informativo, y el 10% usa
los correos electrnicos. Finalmente, ningn caso declar el uso de algn otro medio de
comunicacin con la comunidad.

Grfico N3

Medios de comunicacin con la comunidad

Otros

Contactos territoriales directos

Telfonos celulares
S
Correos electrnicos No

Sitio web

Boletn informativo

0% 20% 40% 60% 80% 100%

48
 Tablas de Contingencia

Por la cantidad de casos, no es posible realizar una prueba de hiptesis, ya que el tipo de variable y
prueba estadstica, requieren un mayor nmero para que la prueba sea vlida. Sin embargo, se
adjuntan algunas tablas de contingencia que entregan algunos datos interesantes.

Tabla N8

Tabla de contingencia. De acuerdo a la frecuencia de las relaciones que la empresa mantiene

con la comunidad * En trminos generales cmo podra definir la relacin que tiene hoy con la
comunidad
En trminos generales, cmo
podra definir la relacin que
tiene hoy con la comunidad
% del total Buena Regular Total
Constante / Sistemtica
De acuerdo a la (hay un calendario o
40,0% 30,0% 70,0%
frecuencia de las instancia acordada de
relaciones que la manera regular)
empresa mantiene con la Irregular / Eventual (se
comunidad relacionan cuando una de 10,0% 20,0% 30,0%
las partes lo solicita)
Total 50,0% 50,0% 100,0%

El 70% de los casos considera que la relacin es sistemtica, y la mayora de quienes responden de
este modo tienen una relacin buena con la comunidad. Por otro lado, respecto de los que
declaran que la relacin es irregular/eventual, mayoritariamente califican dicha relacin como
regular.

En las tablas anexas, tambin se puede apreciar que cuando la evaluacin de la relacin con la
comunidad es buena, tienden a no aparecer las categoras baja valoracin en la evaluacin de las
acciones que la comunidad o entorno ms ha valorado. Es decir, se ve una tendencia a que si la
relacin es buena, la valoracin de las acciones de la empresa tiende a ser mejor.

49
 Tabla N9

Tabla de contingencia. La empresa que usted representa, basa principalmente su relacin con
la comunidad en: * En trminos generales, cmo podra definir la relacin que tiene hoy con la
comunidad

En trminos generales, cmo

podra definir la relacin que
% del total
tiene hoy con la comunidad
Buena Regular Total
Entrega de informacin
(de la empresa a la 10,0% 10,0%
comunidad)
Dilogo y consulta (la
La empresa que usted empresa disea, consulta
20,0% 30,0% 50,0%
representa, basa y recibe de la comunidad.
principalmente su Informacin compartida)
relacin con la Participacin y trabajo
comunidad en: conjunto (empresa y
comunidad disean en
30,0% 10,0% 40,0%
conjunto la relacin,
toma de decisiones
compartidas)
Total 50,0% 50,0% 100,0%

Como muestra la tabla anterior, de quienes califican la relacin con la comunidad como buena, la
mayora basa la relacin con la comunidad en la participacin y trabajo conjunto, mientras que,
por el contrario, quienes califican la relacin como regular, tienden a basar dicha relacin con la
comunidad en el dilogo y consulta y, en menor medida, en la entrega de informacin por parte
de la empresa.

50
 Tabla N10

Tabla de contingencia. La gerencia general de la empresa: * En trminos generales, cmo

podra definir la relacin que tiene hoy con la comunidad

En trminos generales, cmo

podra definir la relacin que
tiene hoy con la comunidad
% del total
Buena Regular Total

Habitualmente participa 40,0% 10,0% 50,0%

de las relaciones con la
comunidad

Eventualmente participa 10,0% 10,0% 20,0%

de las relaciones con la
La gerencia general de la comunidad
empresa:
Espordicamente 20,0% 20,0%
participa de las relaciones
con la comunidad

No ha tenido mayor 10,0% 10,0%

participacin

Total 50,0% 50,0% 100,0%

Otro dato interesante es que respecto de las empresas en que sus gerencias habitualmente
participa de las relaciones con la comunidad, la mayora percibe una relacin buena, mientras
que en las categoras que reflejan una menor participacin de la gerencia con la comunidad,
aumenta la cantidad de evaluaciones de regular respecto de la relacin con la comunidad.

51
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