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Universidad de Chile

Departamento de Psicologa

Apuntes

Modulo Trabajo en Equipo y Liderazgo

Prof. Pablo Valdivieso T.


Mayo 2011
El Trabajo en Equipo y el Liderazgo

Introduccin

En el presente texto se pretende mostrar como un grupo humano,


cuando se aboca hacia metas que desea alcanzar, las concretiza en planes de
accin posibles de realizar y se organiza para ello, puede convertirse en una
poderosa herramienta para el logro de lo que se ha propuesto. En este sentido,
parece pertinente comprender la temtica del Liderazgo como una funcin
grupal, especficamente como un rol cuya funcin es facilitar el logro de las
metas de un determinado colectivo. Por ello parece pertinente primero intentar
comprender las dinmicas grupales para, en ese contexto, situar la temtica del
liderazgo.

En este caso la meta es un propsito, puede tener que ver con lograr
determinados objetivos que son relevantes para un grupo. Es importante que el
grupo logre aquello que se ha propuesto y que ese logro se constituya como
parte de un proceso que, sin estar exento de tensiones, permita el desarrollo
integral de las personas. En este proceso la claridad de lo que cada uno debe
hacer para lograr la meta, la motivacin por aportar a la misma y la capacidad
de tener herramientas para saber si se avanza en la direccin correcta son
fundamentales a la hora de hablar de grupos o equipos de trabajo eficientes.

Desde un principio queremos proponer que esta temtica no puede


entenderse sin tomar en cuenta que la responsabilidad de la tarea no est
solamente en el coordinador del grupo (lder o jefe) sino y sobretodo el grupo.
Esto tambin implica que el poder se distribuye. Por ello parece ms
conveniente pensar que la coordinacin o el liderazgo, ms que centrarse en el
lder, debiese centrarse en el grupo. As, quin lidera debiese desarrollar su
funcin, tomando en cuenta las necesidades que surgen de la meta propuesta
y de las personas que son parte del grupo.
Consecuentemente con lo planteado ms arriba, parece importante
presentar esta temtica mediante dos captulos relacionados entre s. El
primero de ello se refiere al Trabajo en Equipo, el segundo a Liderazgo.

A continuacin y como texto introductorio, parece pertinente analizar y


reflexionar respecto de una leccin de la naturaleza.

Texto introductorio

Lecciones de los gansos


Por ngeles Arrien (Adaptacin)

HECHO 1: Cada vez que un pjaro bate sus alas produce un alzamiento del
pjaro que lo sigue. Volando en una formacin tipo V, la parvada como un
todo, aumenta su rango de vuelo en un 71% con respecto a lo que cada pjaro
podra volar si lo hiciera slo.

LECCIN QUE SE EXTRAE DEL HECHO 1: Las personas que van en una
misma direccin y que tienen un sentido de comunidad, pueden llegar ms
rpido y fcilmente al punto donde se dirigen porque viajan con el apoyo y
empuje de todos. Es ms muchas de las metas de un grupo solo pueden
lograrse con el esfuerzo colectivo.

HECHO 2: Cuando un ganso se sale de la formacin, inmediatamente siente el


peso y la resistencia de tratar de volar slo, entonces rpidamente vuelve a la
formacin para poder beneficiarse de la capacidad de alzamiento que produce
el pjaro que va delante de l.
LECCIN QUE SE EXTRAE DEL HECHO 2: Si tenemos la misma sensatez
que los gansos, nos deberamos mantener en formacin con el resto del
grupo. Tenemos que estar dispuestos, tanto a aceptar su ayuda, como a
ofrecerle la nuestra a otros.

HECHO 3: Cuando el ganso lder (que va adelante) se cansa, deja el puesto


rotando hacia atrs de la formacin y otro ganso se pone a la cabeza de la
misma.
LECCIN QUE SE EXTRAE DEL HECHO 3: Es necesario turnarse para hacer
las tareas difciles y compartir el liderazgo. Las personas, al igual que los
gansos, somos interdependientes tanto de las habilidades y capacidades que
cada uno posee, como de las combinaciones nicas de capacidades, talentos y
recursos. Esto permite la colaboracin y el intercambio de roles.

HECHO 4: Los gansos que van atrs en la formacin graznan (honk),


alentando a los de adelante para que mantengan la velocidad.

LECCIN QUE SE EXTRAE DEL HECHO 4: Debemos asegurarnos que


nuestros graznidos son de apoyo a los que van adelante y no otra cosa. En los
grupos donde hay mucho apoyo y aliento, en vez de grandes discrepancias, la
produccin es mayor. El poder del apoyo radica en la calidad del graznido
(apoyar significa estar en nuestro corazn, estar en nuestra propia esencia
para desde all alentar la esencia de otro, alentar el corazn de otro).

HECHO 5: Cuando un ganso se enferma, es herido o derribado, dos gansos


se salen de la formacin y bajan para ayudarlo y protegerlo. Permanecen con
l hasta que pueda volver a volar, o muere. Despus ellos viajan solos para
integrarse a otra formacin o vuelven a la parvada original.
LECCIN QUE SE EXTRAE DEL HECHO 5: Si tenemos tanta sensatez como
los gansos, nosotros nos mantendremos juntos tanto durante los tiempos
difciles como cuando estamos fuertes.

A propsito de la lectura anterior, cabe plantearse la pregunta en los grupos


humanos las relaciones suceden de la misma manera?; si no es as, qu
impide que se den los niveles de claridad y coordinacin de acciones que se
observa en las lecciones de gansos?, qu condiciones permiten lograr la
claridad y la coordinacin respecto de lo que uno debe hacer en un grupo? O,
finalmente, si observo las organizaciones en la que trabajo, Qu
constataciones y reflexiones surgen respecto de este tema?

El tema del texto que a continuacin se presenta, pretende aportar a las


condiciones necesarias para que los grupos de trabajo sean espacios en los
cuales las personas y los grupos se desarrollen participativamente y logren las
metas que se han propuesto.
Trabajo en Equipo

Grupo, grupo de tarea, equipo


Lo primero que se debe tener claro al momento de hablar de un equipo es
que este es en esencia un grupo, ello implica que existen en ellos a lo menos y
en diferentes niveles de intensidad, procesos de identidad entre sus miembros,
procesos de estructuracin y determinacin de acciones y tambin de
interdependencia entre sus miembros, As quien pertenece a un grupo de tarea
o equipo es consciente de su pertenencia a l, tiene una referencia del rol que
cumple en el equipo en funcin de la tarea, y puede reconocer desde que
posicin acta en el equipo conformndolo; adems en el equipo como en todo
grupo existen y se establecen normas.

Entonces, Qu define al equipo?, la respuesta que puede desprenderse


es: La Tarea.

Un equipo se rene y se conforma en funcin de realizar una tarea, es decir,


tiene un objetivo claro, una meta concreta a realizar.

A partir de lo expuesto es posible definir qu es un equipo.

- Equipo: Conjunto de personas con capacidades complementarias,


comprometidas con un propsito comn, con un conjunto de objetivos
orientados a resultados y con un enfoque, de todo lo cual se consideran
conjuntamente responsables.

De esta conceptualizacin se pueden distinguir diferentes caractersticas de


un Equipo:

Conjunto de personas. En relacin a lo cual es necesario tener la


consideracin que un equipo de trabajo es ms que la suma de
individualidades, en el conjunto se forma algo diferente. Ello es una
condicin necesaria en la medida en que las metas complejas a menudo
requieren de la participacin de varios actores.
que poseen capacidades. En relacin a estas es necesario tomar en
cuenta que al menos los miembros del equipo posean:
Capacidades y conocimientos tcnicos.
Capacidad para la resolucin de problemas y la toma de decisiones.
Capacidad de interrelacin personal.

que son complementarias. Resulta importante algunos acuerdos bsicos


para que el trabajo sea efectivamente complementario en cuanto a:
Distribucin del trabajo de cada uno.
Integracin de las capacidades de cada uno.
Modalidades de trabajo y periodicidad de reuniones.
Responsabilidades mutuas y conjuntas basadas en promesas reales
de trabajo.
Importancia basada sobre actividades y compromisos reales y
concretos.

que tienen un compromiso con un propsito comn. La esencia del


equipo, es el compromiso comn en torno a una meta. Solo a travs de l
un equipo se convierte en una poderosa unidad de consecucin de
resultados. Este tipo de compromiso exige un propsito en el que todos los
miembros puedan creer.

As, los equipos van adquiriendo conciencia de hacia donde se dirigen en la


medida que trabajan para dar forma a un propsito para ellos tenga sentido.
Este sentido puede venir desde afuera (demanda).o ser generado desde
adentro del grupo. Por ello, los equipos utilizan gran cantidad de tiempo y
esfuerzo en explorar, dar forma y ponerse de acuerdo, de manera que
acaben sintiendo como propios el propsito que los une.

que determinan objetivos orientados a resultados. Por otra parte los


equipos eficientes traducen el propsito compartido por todos en objetivos
concretos, de no suceder esto, habr confusin entre los miembros,
dificultades de saber si se avanza en la direccin correcta y por
consiguiente bajar el compromiso.

que se consideran conjuntamente responsables. Las


responsabilidades en un equipo son siempre compartidas, aunque alguno
tome el rol de lder o representante, esto lo deben tener consiente cada uno
de sus miembros, el que cada logro o fracaso del proceso es
responsabilidad de todos

Es necesario destacar el compromiso con un propsito comn como una


caracterstica fundamental del trabajo en equipo, es decir, la relevancia que
tiene el que exista un propsito comn y que ste sea claro para todos o a lo
menos una mayora, representativo de todos y que todos se vean vinculados y
sobre todo implicados personal y afectivamente en su realizacin.

En funcin de lo anterior, los integrantes del equipo deben estar


suficientemente motivados para llevar a cabo un propsito o tarea, ello
permitir asumir los compromisos y las responsabilidades necesarias.

La motivacin como elemento fundamental en el trabajo de equipo.

Como se estableci en el acpite anterior, para que un equipo se


conforme y trabaje en forma conjunta es fundamental que exista una tarea o
meta que los rena, y para ello es necesario que cada uno de los integrantes
del equipo se sienta motivado a conseguir esta meta y a trabajar
cooperativamente en equipo para conseguirla.

Si recordamos la presentacin de este modulo a travs de las lecciones


de los gansos resultan claros los beneficios de trabajar en equipo si se quiere
conseguir una meta. El logro de la misma a su vez, suele potenciar la
motivacin y, el no logro, suele ser un elemento que frustra a las personas que
conforman un equipo.
El trmino Motivacin proviene del latn motum , variacin de movere,
que significa mover. Se define como un estado energizador, que se deriva de
una necesidad interna y que impulsa al organismo a la actividad. Los motivos
son fuerzas internas que impelen y canalizan la conducta a metas especficas.
Por lo tanto, en el trabajo en equipo es fundamental la motivacin para que el
equipo se mueva a conseguir los deseos que se propone, como tambin es
fundamental que estos deseos o motivaciones estn internalizados en cada
integrante del equipo.

Dado que las motivaciones personales dentro de un mismo grupo son


diversas, adems de conocer esta diversidad es relevante considerar qu es lo
que motiva al equipo a mantenerse unido, que es lo que los mantiene unidos o
cul es su cemento psicolgico. Aparte de la tarea y la necesidad de
consecucin de esta, sern tambin los afectos un aspecto importante.

Como requisitos, es necesario que se de un ambiente de respeto mutuo,


de trabajo cooperativo, de apoyo, donde se tenga el tiempo y la disposicin
para atender las necesidades de cada cual, a la vez que atender las emociones
involucradas con el trabajo mismo, esto es particularmente importante en el
rea del trabajo social y educativo, en el cual el equipo se ve enfrentado a
problemticas que podran reflejar situaciones no resueltas por los integrantes
del equipo. Esto debe ser abordado y acogido como parte mismo del trabajo
del equipo.

Elementos para un trabajo en equipo efectivo

Con el fin de que el trabajo en equipo sea realizado de forma efectiva,


adems de los factores mencionados en relacin a que el equipo este
motivado, y tener un clima de trabajo agradable y de cooperacin, es necesario
considerar ciertos elementos prcticos del trabajo mismo.
En relacin a lo anterior existen dos elementos bsicos a considerar, el
tener metas u objetivos traducibles a objetivos concretos y el que en funcin
de estos se realice una adecuada planificacin del trabajo.

1.- Metas u objetivos concretos

El traducir el propsito compartido en objetivos concretos es fundamental


para la eficiencia del equipo, dado que en la medida que esto se realiza es
posible planificar el trabajo en funcin de estos, y que en la medida que se
tiene una planificacin se puede ir comprobando o no los avances del equipo
en el tiempo. El que el equipo perciba sus avances tiene incidencia en el
sentimiento de compromiso que tengan los integrantes del equipo para el
trabajo.

De no tener claro que es lo que se quiere y los pasos necesarios para


conseguirlo es posible que el equipo se pierda en el camino, como tambin es
probable que al no ser consciente de los avances en el tiempo el equipo se
desmotive en la creencia de que no se va hacia la meta.
Puntualmente es necesario concretizar los objetivos en beneficio de lo
siguiente:
Los objetivos concretos ayudan a definir el conjunto de productos del
trabajo colectivo.
La concrecin de los objetivos facilita, la comunicacin y el conflicto
constructivo entre sus miembros.
Los objetivos deben ser alcanzables ya que ello permite que el equipo
se mantenga unido en torno al logro de los resultados.
Los objetivos tienen un efecto nivelador, es decir coloca un elemento (el
logro de una accin o tarea) que est por sobre las personas y las
jerarquas.
Los objetivos especficos, permiten que el equipo vaya consiguiendo
pequeos logros en el camino del logro del propsito.
Por ello los objetivos deben ser alcanzables; en la medida que se van
alcanzando objetivos concretos en el transcurso del trabajo, como pasos para
llegar al fin ltimo, esto favorece un clima en el que se reafirma el beneficio de
trabajar en equipo.

2.- Planificacin, Ejecucin y Seguimiento-Evaluacin:

El logro de los objetivos o metas requiere:

a.-Planificacin
b.- Ejecucin
c.- Seguimiento y Evaluacin

a.- La Planificacin especficamente se refiere a la clarificacin de la meta


u objetivo a lograr, Organizacin de los medios, recursos, responsables,
productos, tiempos.

En funcin de lo anterior se pude dividir en los siguientes pasos

a) Eleccin de una meta (aceptacin e inicio de un proyecto)


b) Eleccin de los medios
c) Eleccin poltica (resolucin de conflictos, organizacin, distrib. de
tareas)

Revisemos con mayor detencin la idea de Planificacin y los pasos


mnimos a seguir:

a) Caracterizacin del problema, Diagnstico, seleccin del tema


b) Objetivo general y Objetivos especficos
c) Resultados esperados o producto
d) Actividades a desarrollar
e) Responsables
f) Cronograma
g) Presupuesto o insumos necesarios
h) Metodologa de seguimiento y evaluacin
En la medida en que se planifica siguiendo estos pasos como mnimo, se
tendrn consideradas las variables principales que es necesario tener presente
para su manejo adecuado.

b.- La Ejecucin se refiere a la realizacin de las acciones conducentes al


logro de las metas, acciones que fueron definidas en el paso previo.

c.- El Seguimiento y la Evaluacin se refiere al anlisis de las acciones


realizadas a la luz de las metas a lograr, en si el que se puedan realizar estos
pasos, es lo que le da la mayor relevancia a la realizacin de la planificacin.

En la medida en que se realizan estos pasos es posible ir modificando


la planificacin de forma que sea lo ms adecuada para la consecucin
efectiva de las metas. Esto se puede apreciar en el siguiente esquema.

En el diagrama se observa cmo estas actividades se vincular entre s.


Tambin se incluye un proceso permanente que es un requisito bsico para
el buen desarrollo de los equipos de trabajo: La reunn peridica de
Equipo. Este tema ser desarrollado en el prximo apartado.
Las Reuniones Peridicas de equipo.

El trabajar en equipo y la realizacin de reuniones peridicas como una


manera de lograrlo, es una de las necesidades y tareas ms relevantes
planteadas para los diversos grupos, tengan estos finalidades educativas,
culturales, polticas, sociales, religiosas, deportivas o de cualquier ndole. Esta
afirmacin se encuentra avalada tanto por la prctica de diversos agentes
sociales y profesionales como por diversas teoras de la Psicologa Social de
los Grupos; adems hoy en da esta es una herramienta frecuentemente usada
por la Administracin y Organizacin de Recursos Humanos. Ha sido planteado
como uno de los nuevos paradigmas de la organizacin social y laboral del
siglo XXI.

Paradojalmente es uno de los desafos ms complejos, sobre todo para


grupos y personas que no poseen un entrenamiento y una prctica en ello. Por
ello, no debe sorprender que las reuniones de trabajo en equipo que muchas
veces se realizan, resulten largas y tediosas y los asistentes salgan de ellas
con la sensacin de no haberse enriquecido ni en lo personal ni en lo
profesional. Ello lleva a que el trabajo en equipo y las reuniones que lo
permiten, sean muchas veces evitadas o mal aprovechadas.

La vida en sociedad requiere del desarrollo de actitudes y conductas


participativas y creativas, requiere de personas dispuestas a escuchar y
proponer soluciones a los diversos problemas y situaciones que enfrentan. En
sntesis, hoy por hoy, resulta difcil concebir el desarrollo de cualquier "empresa
humana" sin la participacin organizada de los diferentes actores involucrados
en ella.

Surge entonces una primera pregunta en que instancia y momento del


desarrollo del trabajo, los miembros de un equipo o colectividad pueden
compartir sus experiencias, abordar las dificultades surgidas de la prctica,
rectificar planificaciones realizadas, enriquecerse de la reflexin y de la prctica
propia de del resto?
Una instancia privilegiada es, a nuestro juicio, la reunin de equipo. Esta
constituye un lugar privilegiado para ello ya que nos permite y ensea a
participar grupalmente, nos ayuda a democratizar nuestras relaciones y discutir
nuestras visiones y diferencias, en suma, el trabajar en equipo y reunirse
peridicamente para ello, tiene un sentido profundo ligado a la formacin y
desarrollo de un equipo que sea capaz de asumir los desafos y de participar
creativamente en la solucin de los problemas. Los equipos de trabajo, estn
siempre sujetos a diferentes exigencias y presiones, muchas veces las
soluciones escogidas no recogen el sentir de sus miembros, es ms, suele
suceder que nadie quede contento con la decisin tomada. Como
consecuencia de ello, el compromiso con la accin elegida es bajo y se cumple
solo por obligacin o por que el responsable, lder, coordinador o jefe as lo
solicita. esta situacin sucede cuando, entre otras cosas, las personas no han
participado en el anlisis de los problemas y menos en las proposicin de
soluciones al respecto.

La reunin de equipo, permite el planteamiento de problemas y la bsqueda


conjunta de soluciones.

Conviene sealar que el trabajar en equipo implica una actitud personal en


la que existe un supuesto bsico: el aporte de cada uno es importante para los
dems; al mismo tiempo, el aporte de los dems es importante para cada
integrante del grupo. Esta actitud de aporte y recepcin, nos permite entender
que la calidad y responsabilidad de la tarea es del colectivo. Los aportes
individuales, al calor de la discusin del equipo y de la recreacin, permite
afirmar que el resultado en diferente (y mejor) a la suma de los aportes propios.
Esta afirmacin coincide con los postulados de Kurt Lewn respecto de los
grupos humanos.
Qu actividades pueden realizarse en la reunin de equipo?

Algunos elementos ya han sido adelantados, (toma de decisiones


grupales, coordinacin de acciones y actividades de capacitacin); hagamos un
esfuerzo por ordenarlos.
Antes de su enumeracin, habra que plantear que las actividades que
realice un equipo en las reuniones peridicas, deben responder a las
necesidades que tienen sus miembros para mejorar la calidad de su trabajo,
que son en definitiva el motivo que rene al grupo.

Las actividades principales que se pueden realizar son, entre otras:

a) Reflexin respecto a la prctica o desarrollo de actividades


Permite al equipo revisar tanto dificultades como soluciones, adems
socializar algunos logros alcanzados en el desarrollo de las actividades
realizadas. Con ello se transmite el aprendizaje que emerge de la prctica y
se enriquece el desempeo en relacin a la tarea.

b) Control y seguimiento de los compromisos en ejecucin y acciones


planificadas.
Cada vez ms se impone un sistema de planificacin por metas y
compromisos individuales o colectivos a ser conseguidas por un equipo de
trabajo; se har necesario que esta instancia sea permanente y sistemtica.
Permite realizar un anlisis del cumplimiento de los objetivos y metas,
determinar las causas de eventuales atrasos y incumplimientos y
redireccionar o insistir en acciones planificadas. Esta funcin implica que los
integrantes de los grupos de trabajo debern responsabilizarse por
productos concretos factibles de evaluar.

c) Transferencia de conocimientos y capacitacin relativa a algn tema


de inters.
El socializar los conocimientos adquiridos en relacin a algn tema, resulta
una necesidad creciente, la informacin disponible es cada vez ms
abundante; a su vez los medios de capacitacin se diversifican cada vez
ms. Al mismo tiempo el estudiar algn tema de inters del equipo, es una
actividad que permite abrir nuevos horizontes y perspectivas. Lo anterior es
de suma importancia ya que fortalece tericamente a los miembros del
equipo y permite revisar las prcticas a la luz de los nuevos conocimientos
adquiridos.

d) Planificacin de acciones a realizar por el equipo


Todos los equipos se fijan metas o asumen tareas encomendadas por las
estrategias de accin generadas en otros equipos. En una planificacin
eficiente, que tome en cuenta los recursos disponibles, los tiempos
requeridos y las tareas previas a la accin, est la clave de la calidad del
trabajo que se realiza. Por ello la coordinacin y el aporte del equipo en la
planificacin es indispensable.

e) Toma de conocimiento y discusin de orientaciones emanadas de


otros equipos
Esta actividad resulta de gran importancia, permanentemente los equipos
reciben comunicaciones de parte de otros. Estas comunicaciones pueden
ser peticiones, opiniones o instrucciones. Muchas veces estas quedan en el
conocimiento del coordinador del equipo. Resulta necesario socializar las
comunicaciones recibidas con anterioridad a la reunin con la finalidad que
potenciar al mximo el tiempo de la reunin de equipo. Lo importante es
"apropiarse" de la comunicacin recibida mediante el anlisis, la discusin y
si es necesario, el cuestionamiento que permite enriquecer el trabajo.

f) Enfrentamiento y resolucin de conflictos grupales surgidos en el


equipo.
En todo grupo humano, sean estos laborales, sociales o de cualquier ndole
o finalidad, se mezclan personas y maneras de ser, modos de entender la
vida y las relaciones entre las personas. Producto de lo anterior surgen
roces, dificultades y conflictos de relaciones entre sus miembros. En general
la tendencia en no explicitarlos; de esta manera los problemas no se
solucionan aumentando la tensin inicial. Lo anterior, disminuye la eficiencia
en el trabajo y la calidad de la convivencia entre las personas llegndose a
consecuencias tales como el quiebre del grupo o la salida de algunos de
sus miembros. El enfrentamiento de los conflictos en el grupo es necesario;
ello no siempre se logra debido por una parte al temor a las represalias y
por otro a una cultura que no potencia el enfrentamiento y resolucin de
conflictos.

Cmo se organiza y planifica una reunin de equipo?

La pregunta conlleva una afirmacin: Las reuniones de equipo deben


ser planificadas con anterioridad, proponindose una tabla de contenidos a
tratar. Dichos contenidos deben ser explicativos al inicio de la reunin,
existiendo la posibilidad, de reordenarlos, de eliminar alguno o de incorporar
otros no previstos y que san relevantes para quienes asisten a la reunin. La
proposicin de tabla le corresponde a quien tiene la responsabilidad de
coordinar la reunin. la improvisacin de los contenidos de las reuniones tiene
resultados negativos para el trabajo, suelen ser poco participativas y
productiva.
Otro aspecto que ha sido mencionado es la periodicidad. Con esto nos
referimos a la necesidad de que cada equipo determine un da y hora para la
realizacin de su reunin, la reunin es parte del trabajo por lo tanto es
visualizada como parte de las actividades permanentes. Esta periodicidad no
debe confundirse con la obligatoriedad de reunirse; la reunin debe tener un
motivo y contenido que la haga necesaria y atractiva para los participantes.

Qu tener presente durante el desarrollo de una reunin?

Es conveniente que quin coordine la reunin, incentive la participacin y la


entrega de aportes por parte de los miembros del grupo.
Quin coordine la reunin no necesariamente debe determinar lo que hay
que hacer, ms bien debe estimular la bsqueda de soluciones nuevas y
creativas, teniendo especial cuidado por estimular la participacin de las
diferentes visiones al interior del grupo.
Resulta importante acotar los temas de discusin siempre que se desven
de su argumento principal. Ello permite centrarse y no extender
innecesariamente algn contenido de la reunin.
Tratar de escuchar, de no monopolizar la palabra, de comprender la lgica
que subyace al discurso del otro.
Tener presente que la reunin de equipo es la instancia de puesta en comn
de aquellos aspectos que son importantes para todos.
El plantear desacuerdos y postulados diferentes a la mayora ayudar a que
el grupo tenga en cuenta otras opciones antes de tomar una decisin. Lo
anterior resulta difcil pero es de gran ayuda a la calidad de las decisiones
grupales.
Tener una actitud de aporte y solucin de los problemas ayudar a que el
grupo avance en la consecucin de sus metas, ello no significa eludir las
situaciones conflictivas.

Las reflexiones anteriores apuntan a mejorar la accin de los equipos de


trabajo.

Sntesis

Lo que particulariza a un equipo, partiendo de la base de que el equipo es


necesariamente un grupo, es la existencia de una tarea clara.

Equipo es un: Conjunto de personas pocas - con capacidades


complementarias, comprometidas con un propsito comn, con un conjunto de
objetivos en cuanto a resultados y con un enfoque, de todo lo cual se
consideran conjuntamente responsables.

En el trabajo en equipo es fundamental la motivacin para que el equipo


se mueva a conseguir los deseos que se propone, como tambin es
fundamental que estos deseos o motivaciones estn internalizados en cada
integrante del equipo.

Existen ciertos elementos para un trabajo en equipo efectivo


1.- Tener Metas
2.- Planificacin
3. La ejecucin misma del proceso
4. Realizacin de evaluaciones y seguimiento de los elementos anteriores

En el trabajo en equipo la coordinacin o facilitacin se concibe como


una funcin grupal. Pertenece a la totalidad del grupo. Ello implica compartir,
funciones, responsabilidades, etc. Esta labor ha sido denominada de diferentes
maneras, dependiendo de las diversas orientaciones tericas. Uno de los
conceptos ms utilizados es el de liderazgo.
El rol del lder la interior del equipo de trabajo tiene que ver, fundamentalmente
con la coordinacin de acciones para lograr la o las metas.
II.- El Liderazgo

El lder y el grupo, conceptualizacin de liderazgo

Lder: Rol de gran importancia asociado a una posicin de uno o ms


miembros en la estructura grupal.

A partir de los primeros estudios relacionados con el liderazgo este se


pens como una facultad individual que solo algunos tenan, algo as como un
don que solo algunos posean, una especie de dote innato. Hoy si bien los
tiempos han cambiado algo de esta concepcin clsica aun opera y pensamos
que el lder debe ser alguien con cualidades sobresalientes e incluso nos
genera cierto grado de decepcin cuando esto no ocurre a as.

Una concepcin de este tipo, que si bien tericamente ha sido desechada


en la prctica aun opera y presenta algunos de los siguientes problemas:

- Resistencia al cambio: el grupo se estanca, slo el lder ejecuta y planea los


cambios
- Dependencia del lder para la direccin y gua, perdida de autonoma del resto
de los integrantes
- Frustracin de los miembros de un grupo: slo el lder alberga en si mismo el
poder
- Fuerza de la comprensin y aceptacin por parte del lder: el clima psicolgico
del grupo depender enteramente de las capacidades y nimo del lder.

Las concepciones ms modernas sobre el liderazgo lo conciben


como centrado en el grupo, como una funcin grupal, en tal sentido el lder
debiese velar por la potenciacin de las mximas capacidades de los miembros
del grupo, lo cual implica participacin compromiso y madurez de todos. Esto
sera posible en la medida que se den ciertas condiciones.

El considerar el liderazgo como una propiedad de la totalidad del grupo, es una


proposicin nueva, en la cual se piensa el grupo debe ser capaz de compartir,
las funciones, responsabilidades. Por consecuencia la fuerza y el poder reside
en el grupo. El lder y la funcin de liderazgo es un aspecto que favorece el
logro de las metas grupales.

Liderazgo: Rol de Motivacin y Coordinacin

Para que el equipo se mantenga motivado es necesario que, a travs de su


trabajo, vaya obteniendo resultados deseados en lo cual el lder pude influir a
travs de las siguientes acciones:

Crear un sentido de urgencia


Establecer altos niveles de exigencia
Proporcionar directrices
Hacer una seleccin de los futuros integrantes en funcin de sus
capacidades
Establecer reglas de comportamiento claras (asistencia, confrontacin,
horarios, interrupciones)
Presentacin de nueva informacin y desafos
Aprovechar la retroalimentacin positiva, el reconocimiento expreso de los
logros

A partir de la motivacin y la coordinacin cuando un grupo es eficaz?


Cuando:

El grupo cuenta con relaciones funcionales bien establecidas entre los


integrantes.
Los miembros del grupo se sienten atrados hacia l y son fieles a sus
miembros.
Los valores y metas del grupo son una integracin y expresin
satisfactoria de los valores y necesidades de sus miembros.
cada miembro est motivado para hacer todo lo que razonablemente
ayude al grupo a conseguir sus metas.
Existe una buena atmsfera, que toma en cuenta las diferencias pero
buscan las soluciones.
El grupo desea ayudar a cada miembro a alcanzar su pleno potencial.
Los miembros aceptan las metas y normas establecidas por el grupo
Los miembros se prestan ayuda mutua para que se alcancen los
objetivos.
Una atmsfera de confianza estimula la creatividad
Abertura para iniciar y recibir comunicaciones.
Los miembros son flexibles y adaptables en sus deseos y actitudes.
Existe seguridad en el actuar toda vez que hay claridad en los objetivos
y lneas de accin.

A estas alturas uno ya pudiera concebir una idea de cuales son las
funciones del lder en el grupo, tratando de precisarlas y solo por nombrar
algunas pudieran sealarse:

Orientacin Tiempo
Capacidad de escucha Acompaamiento
Facilitacin de los procesos grupales Apoyo

Entonces al lder le compete por un lado:

Coordinar: en el sentido de clarificar los roles y acciones conducentes al logro


del objetivo para el cual el grupo se plantea

Motivar: pues debe velar por generar las condiciones psicolgicas para que no
solo se obtenga gratificacin en el logro mismo del objetivo sino tambin a
travs del proceso de trabajo conjunto para el logro. Este rol de coordinacin y
motivacin estar mediado por la madurez del grupo; lo anterior significa que
en la medida en que los miembros del grupo sean ms competentes y estn
ms motivados, el rol del lder ser menos activo en trminos de clarificar y
motivar. Edste aspecto es muy relevante en la medida en que plantea que la
funcin de liderazgo debe ejercerse segn sean las caractersticas del grupo.
Por lo tanto no existe un liderazgo ptimo para todas las situaciones. (Ver ms
adelante el Liderazgo Situacional y el Liderazgo Centrado en el grupo).

Antes de revisar algunos modelos de liderazgo, conviene hacer una distincin


entre jefe y lder. El Jefe es quien tiene una funcin de mando en la institucin,
es aquella persona que jerrquicamente responde por la vida institucional. Es
el director de una escuela, el gerente de una empresa, el capataz de una obra,
etc. Su responsabilidad es coordinar las acciones para el logro de las metas
que el grupo tiene encomendada.

A veces la jefatura no est legitimada por el grupo en la medida en que ste no


percibe que el Jefe es una ayuda para el logro de los objetivos grupales y no se
constituye como un apoyo para la labor individual. Se percibe esta jefatura
como una funcin, o que controla, o que abandona al grupo a su suerte. Es una
jefatura que no es significativa para el grupo en la medida en que no se percibe
como una funcin que ayuda al grupo y sus miembros.

Por su parte cuando hablamos de liderazgo estamos pensando en una funcin


que es percibida como facilitadora de la tarea grupal, es un jefe que ayuda al
grupo a llegar a la meta, es una funcin legitimada por los integrantes del
grupo.

Podemos decir entonces quela legitimacin es el concepto clave que permite


diferenciar una jefatura controladora o abandonadora con una jefatura que
lidera al grupo a donde este quiere o debe ir.

De lo que se trata entonces es que los jefes se transformen en lderes. Es decir


en personas que se pongan al servicio de la meta grupal y que faciliten el logro
de la misma.

Realizada esta distincin revisemos a continuacin algunos enfoques respecto


del estudio del liderazgo.

1. Enfoques respecto del Liderazgo


1. Los Estilos de liderazgo en grupos

Probablemente estos son los estudios ms conocidos respecto al liderazgo:


Lewin, Lippit y White y Lippit y White realizaron los siguientes estudios:

Descripcin
- Sujetos: nios de 10 aos
- Tarea: realizacin de actividades artesanales
- Procedimiento: someterlos a diferentes estilos de liderazgo adulto:
Autocrtico
- determina por completo el modo de proceder del grupo
- impone tcnicas y actividades
- impone la tarea y los compaeros de trabajo
- subjetivo en el elogio y crtica del trabajo
- impersonal y distante

Democrtico
- el G. determina los planteamientos generales
- planifican las etapas conducentes al objetivo
- sugieren procedimientos alternativos de ser necesario
- libertad para elegir a los compaeros de trabajo
- objetividad en las crticas y elogios al trabajo

Laissez-faire
- no participa en las actividades grupales-distancia
- completa libertad del G para tomar decisiones
- proporciona informacin y materiales solo si es solicitado
- rara vez comenta las actividades de los miembros

- Registro: todas las act del G., filmaciones, conversaciones...

- Resultados:
1) Pautas de interaccin grupal marcadamente diferentes.
2) Hostilidad 30 veces mayor en autocrticos que en liderazgos democrticos
3) Agresividad 8 veces ms que en liderazgos democrticos
4) Aparecen ms chivos expiatorios (culpables) en liderazgos autocrticos
5) 19/20 de los nios prefieren al lder democrtico
6) 7/10 nios prefieren al lder laissez -faire sobre el autocrtico.
7) No hay diferencias cuantitativas en los productos. Cualitativamente lo
generado por el estilo democrtico es considerado mejor.

Los resultados expuestos ms arriba han influido con mucha fuerza en la visin
que existe respecto del liderazgo en el sentido que hasta el da de hoy que
considera que un lder debe tender a guiar al grupo de manera participativa o
democrtica. En este sentido, tambin, desde el punto de vista de los
miembros del grupo, se suele preferir un estilo democrtico.

2. Teoras Conductuales:

Se basan en el estudio de los comportamientos de liderazgo; surgen a partir


de estudios que intentan establecer dimensiones que explican las conductas de
liderazgo. Pero tambin desde la perspectiva de la persona del lder, pues es l
quien realiza ciertos tipos de conducta.

Diversos estudios establecen que existiran dos dimensiones sobre las


cuales se puede orientar la conducta de liderazgo.

- Inters por la produccin: implica un liderazgo centrado en la estructura,


en la tarea en la produccin y en conductas acordes al ello.

- Inters por las personas: se refiere a conductas orientadas hacia el


empleado, dadas por un inters y consideracin para con la gente.

Se supone que existir una mayor eficiencia y satisfaccin cuando


ambas dimensiones estaban presentes, sin embargo los resultados
fueron poco consistentes, e incluso contradictorios. Debido
principalmente a que en este modelo:
Tanto el modelo de los estilos (Lewin), como las teoras conductuales se
centran solamente en las caractersticas del lder y a) no se toman en cuenta
los factores situacionales, o sea el contexto en donde el grupo se desenvuelve,
b) no se toman en cuenta las caractersticas del grupo (madurez), pues estn
centrados en las caractersticas del lder, en las conductas que este realiza.

A continuacin se presenta un modelo de comprensin del liderazgo que


intenta incorporar estas variables.

3. Liderazgo Transaccional o Teoras de la Contingencia

Una manera de entender el liderazgo es lo que se conoce como


liderazgo transaccional, ello pues se supone que el fenmeno implica en si
mismo una transaccin, un intercambio entre el grupo y el lder. Por un lado el
grupo entrega al lder, status, poder, autoridad, y este a cambio orienta al
grupo hacia al logro de las metas y entrega apoyo y seguridad a los individuos
del grupo.

Teora Situacional de Hersey y Blanchard

A partir de las teoras sobre estilos de liderazgo, se vi que no existan


estilos de liderazgo ptimos para cualquier propsito o cualquier grupo.

Los lderes exitosos son aquellos que adaptan su comportamiento


a las demandas y condiciones de cada situacin original que enfrentan.

Estos autores utilizan la lgica anterior de las orientaciones o dimensiones de


comportamiento para su teora, pero aaden una variable con la cual la cruzan
que corresponde a la madurez del grupo.
Se identifican entonces dos dimensiones de comportamiento en los lderes:

4. Comportamiento orientado a la tarea


Es un indicador de la cantidad de direccin, es decir de la medida en que un
lder se hace cargo de clarificar el rol de los dems, con comunicaciones de
una va, que hacer, como hacerlo y cuando hacerlo.
5. Comportamiento orientado a las relaciones
Es una medida de la cantidad de apoyo psicolgico que un lder proporciona
participando en comunicaciones de doble va, escuchando, facilitando,
dando apoyo afectivo y ayudando al desarrollo de los miembros del grupo.

Estas dimensiones no son estilos excluyentes dando origen a cuatro


estilos de liderazgo como se muestra en la figura siguiente:

ESTILO 1 ESTILO 2
+ Tarea baja Tarea Alta
Relaciones Altas Relaciones Atas
PARTICIPADOR VENDEDOR
ORIENTACION
A LA
ESTILO 4 ESTILO 3
RELACIONES
Tarea baja Tarea Alta
Relaciones bajas Relaciones Bajas
DELEGADOR INSTRUCTOR

- ORIENTACION A LA TAREA +
Los estilos de liderazgo

La otra variable importante adems de las dimensiones de


comportamiento que se agrega en este modelo es la Madurez de los
Seguidores (del grupo).

De hecho esta es una teora que se centra en los seguidores. El


liderazgo optimo se logra eligiendo un buen estilo de liderazgo y este
depende de la madurez de los seguidores de estos.
6. Madurez del grupo.

Qu se entiende por madurez?

Corresponde a la capacidad y deseo de las personas de asumir la


responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Ello Implica:

- Madurez para el trabajo: Conocimientos, destrezas, capacidades y


experiencia

- Madurez psicolgica: disposicin y motivacin intrnseca por la actividad

El liderazgo es un proceso, una funcin, que permite que los miembros


de un grupo se comprometan con sus capacidades y afectos, en los cursos de
accin determinados para lograr la meta.

Los lderes efectivos tienen como rol, escuchar e interpretar las


necesidades del grupo y coordinar las fuerzas en una misma direccin.
Los lderes efectivos crean y necesitan cambio.
Los lderes efectivos tienen un sistema de valores slidos que da la
consistencia de su accin.

El liderazgo es entonces una relacin que deber tomar en cuenta la


madurez, las caractersticas de los miembros del grupo.

Existen 4 tipos de madurez, de los cuales deber depender la conducta


del lder (dimensiones de comportamiento):

Madurez I: los individuos del grupo no quieren y no saben como cumplir con la
tarea: por tanto el lder deber comportarse conductualmente centrado en
ambas dimensiones (deber ensear y motivar al grupo sobre la tarea)
Madurez II: los mineros del grupo quieren pero no saben como cumplir la
tarea. El lder ms acorde se centrar en facilitar la ejecucin de la tarea, la
motivacin ya existe.

Madurez III: los individuos o miembros del grupo no quieren pero saben como
cumplir la tarea. El rol del lder en este caso ser el de reencantar a los sujetos
con la meta cumplir, deber ser un motivador.

Madurez IV: los individuos o miembros del grupo quieren hacer la tarea y
saben como hacerla. El lder en este caso pasa a delegar. De alguna manera
su rol ha sido absorbido por el grupo, su rol es entonces traspasar su poder al
grupo.

4. Liderazgo Centrado en el Grupo

El liderazgo es una funcin o una relacin entre el grupo y un lder, y con


lo visto hasta aqu podemos sealar dos aproximaciones de la funcin del lder,
dos lgicas de cmo entender la relacin del lder y el grupo.

Visin tradicional Hacia una nueva proposicin


El lder es el responsable, el Todos los miembros del grupo son
mediador entre su grupo y otros responsables y potenciales
grupos relacionadores con otros grupos

El liderazgo le da a una persona - El poder es de propiedad no del


dentro del grupo, autoridad y poder lder sino de la totalidad del grupo, no
sobre el resto del grupo, se entiende de una sola persona.
que el liderazgo entonces es la
funcin de una persona.
La relacin que se establece es ms - La idea es avanzar hacia que las
bien de dependencia. El propio lder funciones realizadas por el lder
se constituye en un obstculo para la puedan ser realizadas por la totalidad
distribucin del Liderazgo. del grupo, o sea hacia la difusin del
liderazgo.
Ello tiene una obvia traduccin en el trabajo profesional ya que apunta a
fomentar la autogestin y el empoderamiento, de las personas con las cuales
se trabaja.

Lo anterior habla de Liderazgo Centrado en el Grupo en el cual rol del lder


es:

Facilitar el desarrollo del Grupo


Entender al grupo como un organismo social de desarrollo
Ayudarlo a esclarecer y alcanzar los objetivos
Entender al grupo como un organismo social de desarrollo
Creer en la dignidad de los miembros del grupo
Respeto a los individuos como personas diferentes.

Condiciones que trata de crear el lder centrado en el grupo

a) Oportunidad de participar en los problemas que afectan


b) Libertad de comunicacin
c) Clima Psicolgico carente de amenazas

Funciones distintivas que desempea el lder del Grupo

a) Transmisin de calidez y empata-ejemplos


b) Atencin a los otros-actitud no impositiva
c) Comprensin de los significados e intenciones-profundidad
d) Expresin de la aceptacin-disconformidad y lmites
e) La "funcin del vnculo"-canalizar-vincular

5. Liderazgo transformacional o carismtico

Hasta el momento hemos visto un tipo de liderazgo basado en la idea de


transaccin entre el lder y los miembros del grupo, el grupo acepta el rol del
lder y este aporta recursos que son valiosos para ste. Ahora veremos el
liderazgo que tiene a su base la idea de transformacin, de generacin de
cambios: el liderazgo transformacional.

Al revisar la historia de los grupos aparecen lderes que van ms all del
intercambio y que provocan grandes cambios en la sociedad. ej. Hitler o
Jesucristo, Fidel Castro o Gandhi.

Esto recin empieza a estudiarse debido a las dificultades de un estudio


emprico al respecto y a la dificultad de definir el concepto y de lo que estamos
hablando.

Conger realiza un estudio en profundidad en cuatro lderes carismticos y 4 no


carismticos mediante cuestionarios y entrevistas y a personas que trabajaban
con ellos y determin que:

El carisma es una atribucin que los seguidores realizan basndose en


las conductas del lder. las principales conductas son:

a) discrepancia con lo establecido y deseo de cambiarlo


b) Propuesta de una alternativa que ilusione o convenza a los seguidores.
c) El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar el
cambio.
d) Ser capaces de asumir altos riesgos personales y/o daar sus propios
intereses con tal de conseguir los objetivos.

La principal diferencia entre los lderes carismticos y no carismticos


est en la cantidad de conductas carismticas, su intensidad y la relevancia.

El lder carismtico es capaz de transformar la organizacin a travs de


cuatro etapas:

a) El lder percibe las deficiencias en la situacin, sentir las necesidades de


cambio y formular una nueva visin.
b) Transmite al grupo la importancia de su visin e inculcar la necesidad de
cambio en el sentido que el lo percibe. Comunicador.
c) Inspiracin de fe y confianza en la visin que sostiene.
d) La visin es asumida a travs del testimonio y hay confianza en el grupo
y se cumple la visin inicial.

Es un liderazgo transformacional y no transaccional, pues se consigue


cambios en la escala de valores, actitudes creencias de los seguidores y
transmite la importancia de la labor a realizar logrando que los miembros
tengan un mayor rendimiento. esta compuesto por cuatro factores:

a) Carisma: capacidad para evocar una visin y de lograr la confianza de


los seguidores.

b) Inspiracin: capacidad para comunicar su visin

c) Estimulacin Intelectual: impulso al grupo a abordar los problemas de


manera diferente.

d) Consideracin individualizada: prestar atencin personal, hacindoles


sentir su contribucin individual.

A modo de resumen podra sealarse que el liderazgo carismtico


cumple con ciertas caractersticas:

1. Visin de futuro, respecto de lo que hay que hacer, hay una meta respecto
de algo a lograr. Es la base para el lder.

2. Facilitador en la medida en que genera mecanismos para lograr la accin


deseada. Planificador de los recursos y distribuidor de tareas.
Administrador.

3. Entrega poder para que la gente se acerque a la meta, da libertad y pide y


rinde cuentas.
4. Energiza las tres caractersticas anteriores, construye una historia que
cataliza las necesidades de los dems. Es tambin un seguidor en el
sentido que refleja y articula los deseos de los dems.
En sntesis, no existir un liderazgo ptimo para todos los grupos o situaciones,
sino que ms bien el mejor liderazgo, depender de mltiples factores, entre
ellos el contexto, las caractersticas de la persona del lder, pero ms aun, de
las caractersticas y necesidades del grupo.

Una manera de entender el liderazgo es lo que se conoce como


liderazgo transaccional. El grupo entrega al lder, status, poder, autoridad y
este, a cambio, orienta al grupo hacia al logro de las metas y entrega apoyo y
seguridad a los individuos del grupo.

El liderazgo es una funcin grupal, por ello, el poder legitimado, es de


propiedad no del lder sino de la totalidad del grupo.
Hay un liderazgo centrado en el grupo en donde al lder le corresponde
apoyar coordinar y motivar el desarrollo tanto de las personas como el logro de
la tarea.

Entonces una imagen para visualizar un buen lder es la un director de


orquesta. El director es experto en el todo y no necesariamente en las partes,
es alguien que ayuda al grupo a sonar bien y armnicamente. Es alguien que
ayuda a que cada msico entregue lo mejor de s y que lo haga en armona con
los otros. Es un aporte al grupo en la medida en que por no ser parte de
ninguna de las secciones (cuerdas, vientos percusin, etc.) puede velar por el
todo; tiene la posibilidad y as lo requiere el grupo de armonizar en un todo las
partes.
As cuando la orquesta realiza su presentacin, lo hace con gran coordinacin
y belleza. Cada uno de los msicos ejecuta sus instrumentos de manera
impecable, ello es producto de un trabajo previo responsable y coordinado en
el cual la motivacin y las destrezas individuales se entrelazan en un producto
colectivo que tiene como facilitador, como orientador como apoyo y como jefe
legitimado al director (de orquesta).
Referencias Bibliogrficas

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- Rogers, Carl: Psicoterapia Centrada en el Cliente, Ed. Paidos, 1977
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Apuntes de Clases, 2008. Universidad de Chile.