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Formulario de propuesta de

la major prctica
Llene la informacin adecuada:
FECHA: 04/03/2008
TTULO DE LA MEJOR
PRCTICA
Planificacin y Programacin

NOMBRE DEL REMITENTE Matt Maziarz

NMERO DE TELFONO 13096755208


DIRECCIN DE CORREO
ELECTRNICO
Maziarz_Matthew_J@cat.com

EMPRESA Caterpillar
NOMBRE DEL
DISTRIBUIDOR
Distribuidor

MINA Nombre de la mina

REGIN 3

Caterpillar Global Mining requiere autorizacin S


adicional para publicar o compartir esta mejor prctica? No
Una vez que termine la tabla anterior, escriba su documento acerca de la mejor prctica
en las pginas siguientes:
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completas. Tenga cuidado: la informacin de la tabla en esta pgina no est segura mientras el documento est sin
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Envelo a:
Propietario del proceso de la mejor prctica de Caterpillar Global
Mining: Joe Schell

Correo electrnico: schell_joe_r@cat.com,


Telfono 309.494.4447. Fax 309.675.4616

SOLO PARA EL PERSONAL DE MEJORES PRCTICAS DE CGM


Nmero de MP: 2006-1.1-1001

Categora (principal): Aplicacin

Categora (secundaria):
Elementos de
evaluacin del sitio:
SERIE DE MEJORES PRCTICAS

Planificacin y
Programacin
(Estratgica)
Adminis-
Adminis- Recons-
tracin de la Administracin
Aplicacin Mantenimiento tracin truccin de Seguridad
vida til del de MARC
del sitio componentes
componente

Planificacin y Programacin ..................................... 0


(Estratgica)............................................................... 0
1.0 Introduccin ....................................................... 1
2.0 Descripcin de la mejor prctica ........................ 1
3.0 Pasos de implementacin ................................ 29
4.0 Beneficios ........................................................ 32
5.0 Requisitos de recursos .................................... 33
6.0 Adjuntos de respaldo y referencias.................. 35
7.0 Mejores prcticas relacionadas ....................... 35
8.0 Reconocimientos ............................................. 36

DESCARGO DE RESPONSABILIDAD: La informacin y los beneficios potenciales que se incluyen en este documento
se basan en la informacin proporcionada por uno o ms distribuidores Cat, y la opinin de tales distribuidores acerca
de las mejores prcticas. Caterpillar no representa ni garantiza la informacin contenida en este documento o los
productos a los que aqu se hace referencia. Caterpillar agradece las recomendaciones adicionales de mejores
prcticas de parte de nuestra red de distribuidores.

Junio de 2011
1007-2.0-1104
300 Hamilton Blvd., Ste. 300, Peoria, IL 61629-3810, EE.UU.
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1.0 Introduccin

Planificacin y Programacin (PS, Planning and Scheduling) es una de las funciones principales
del sistema de mantenimiento y reparaciones. Juega un papel importante en el desarrollo, la
implementacin y la ejecucin de una filosofa de reparacin previa a la falla y respalda la meta
de alcanzar un alto porcentaje de reparaciones planificadas y programadas. Planificacin y
Programacin debe definir la estrategia de mantenimiento, transformarla en planes y actividades
claras y eficaces, programarlas a travs de la ejecucin y controlar los resultados mediante
el desarrollo de la administracin de los planes de acciones correctivas ms adecuados.

Planificacin y Programacin maneja todos los diversos escenarios de inactividad, relacionados


con el mantenimiento, en todo el ciclo de vida til de la mquina: El monitoreo de estado, las
reparaciones programadas y no programadas, el mantenimiento preventivo y los reemplazos
planificados de los componentes. Consulte la Figura 1.

Fig. 1

Estas actividades de mantenimiento y reparaciones se deben planificar y ejecutar en


coordinacin con la disponibilidad de mano de obra, mquina, piezas y recursos. En ltima instancia,
la planificacin y la programacin efectivas alcanzan un equilibrio entre las actividades requeridas
de M y R, la disponibilidad y la capacidad de los recursos y la disponibilidad de la flota en general.
Es cuestin de completar las actividades de M y R mensuales requeridas dentro del tiempo de
no disponibilidad de la flota objetivo, el que est reservado para mantenimiento y reparaciones.

2.0 Descripcin de la mejor prctica

Esquema de la descripcin

2.1 Descripcin general de Planificacin y Programacin


2.2 Proceso de Planificacin y Programacin
2.2.1 Estrategia
2.2.2 Registros y conservacin de registros
2.2.3 Planificacin
2.2.4 Programacin
2.2.5 Respaldo tcnico
2.2.6 Administracin de la disponibilidad
2.2.7 Evaluacin de desempeo
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2.1 Descripcin general de Planificacin y Programacin

Las funciones de Planificacin y Programacin se pueden clasificar como tcticasqu


deberamos hacer?, tcnicascmo lo deberamos hacer? y logsticascundo lo
deberamos hacer?. En primer lugar, la planificacin debe proporcionar el qu, transformando
la estrategia de mantenimiento en planes factibles de poner en prctica, respaldados por metas y
objetivos claros. Sigue la programacin con el cundo, con la definicin de los programas reales de
las actividades de planificacin y cundo ejecutarlos, y la activacin de la asignacin de los recursos
necesarios. El qu, cmo y cundo se pueden representar por tres importantes reas o columnas, la
tctica, la tcnica y la logstica. Consulte la Figura 2.

Fig. 2

Primero que nada, la organizacin de planificacin debe definir sus metas y objetivos generales
antes de que se pueda desarrollar una estrategia o plan de mantenimiento. Ofrecemos cuatro metas
y objetivos principales:

Proporcionar respaldo tctico y logstico a toda la organizacin.

Proporcionar planes de mantenimiento a corto, mediano y largo plazo.

Hacer seguimiento y respaldar los planes de produccin de la mina para equilibrar las
actividades de mantenimiento dentro de las metas de disponibilidad (manejar la disponibilidad
de la flota).

Guiar a la organizacin de M y R con informacin de ejecucin y desempeo actualizada,


KPI (Indicadores clave de desempeo, Key Performance Indicators) y recomendaciones
de administracin.

Hay muchas entradas que se deben considerar cuando se desarrolla la estrategia y planificacin
de mantenimiento para respaldar las metas y los objetivos. La estrategia, que arroja las pautas
para cada actividad de mantenimiento, dependiendo de los detalles especficos del sitio. Por
ejemplo: el plan de produccin, las caractersticas de la flota, las definiciones contractuales de
mantenimiento del distribuidor y la severidad de la aplicacin dictarn el tiempo de inactividad de
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la flota, las responsabilidades de mantenimiento del distribuidor, las actividades de mantenimiento


requeridas, etcesta es la parte del qu de la estrategia. Otras entradas como las instalaciones
de mantenimiento, el presupuesto, las piezas y la disponibilidad de mano de obra definirn las partes
logsticas del cmo y cundo de la estrategia de mantenimiento. El desarrollo de la estrategia se
abordar con mayor detalle en la seccin 2.2.1.
En ltima instancia, la organizacin de la planificacin y la programacin es responsable del
respaldo, la ejecucin, la administracin y el xito del programa de mantenimiento en general,
al mismo tiempo que igualmente le da cabida al plan de produccin. La responsabilidad es
bastante amplia. Por lo tanto, para respaldar la estrategia y el plan de mantenimiento, se requerir
la implementacin de otros mltiples procesos y organizaciones. Estos procesos proporcionarn
las entradas y adems, ejecutarn las salidas de Planificacin y Programacin. Por ejemplo, las
conclusiones de los grupos de monitoreo de estado (CM, Condition Monitoring) entregarn la entrada
que genera o ajusta los planes de mantenimiento a corto, mediano y largo plazo. Al mismo tiempo,
PS definir (producir) las actividades que ejecutar el grupo de CM. En otras palabras, el grupo
de PS define las actividades de CM que retroalimentan directamente la entrada de informacin
de PS, lo que crea un circuito de proceso cerrado. La misma relacin existe para los grupos de
Mantenimiento preventivo, Administracin de reparaciones, Administracin de trabajos pendientes
y Piezas. En el siguiente grfico, se ilustra que Planificacin y Programacin es realmente el cerebro
de la operacin, que se sita al centro de las disciplinas de respaldo, tanto para recibir informacin,
como para definir las pautas y las actividades para cada una de ellas. Consulte la Figura 3.

Fig. 3
La funcin principal de la planificacin es traducir la estrategia de mantenimiento en planes
de mantenimiento continuamente actualizados.
Entonces, el plan impulsa las funciones de:

1. Programacin de sucesos
2. Administracin de la disponibilidad
3. Administracin de recursos y mano de obra
4. Conservacin de registros
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5. Entrega de respaldo tcnico


6. Evaluacin de desempeo
7. Identificacin y liderazgo de los planes de mejora continua
2.2 Proceso de planificacin y programacin
2.2.1 Estrategia
La base para cualquier proceso exitoso de planificacin y programacin es una estrategia completa
y documentada. Como se mencion anteriormente, la estrategia ser el documento de referencia
bsico que define qu intenta lograr la organizacin y un plan de cmo se ejecutar la estrategia.
Las estrategias slidas incluyen la descripcin y el objetivo de alto nivel de PS, pero adems detalla
el enfoque, la secuencia, los deberes y las funciones del proceso. A continuacin se presenta un
ejemplo de un ndice de estrategia de PS bien definido (Consulte la Tabla 1). Fjese que la estrategia
incluye la descripcin de los procesos de PS especficos y tambin, las funciones de respaldo que
se mencionaron anteriormente (monitoreo de estado, administracin de piezas, etc.):

Tabla 1
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Una herramienta disponible para ayudar a desarrollar la estrategia de PS es la Referencia de


estrategia de mantenimiento (MSR, Maintenance Strategy Reference). La MSR es una herramienta
disponible para definir especficamente una estrategia de mantenimiento especfica para el modelo.
El personal del distribuidor usa la herramienta para documentar el perfil del sitio, el perfil del equipo,
los riesgos, etc. a fin de desarrollar el monitoreo de estado, el mantenimiento preventivo y la
estrategia de funciones y responsabilidades que mantengan mejor esa mquina. Sin embargo,
es solo una parte de la estrategia general de la organizacin de PS.

Ahora que la estrategia de PS est definida, la organizacin puede comenzar a desarrollar el plan
general de PS para cada subfuncin de mantenimiento [PM (Mantenimiento preventivo, Preventive
Maintenance), monitoreo de estado, trabajos pendientes, etc.]. Estas funciones las llevarn a cabo
las diversas reas de mantenimiento, ya sean propias o en asociacin con el grupo de PS. El plan
debe definir tres elementos para cada funcin de mantenimiento:

1. Funciones y rutinas
2. Recursos requeridos
3. Resultados esperados

El diagrama del proceso general a continuacin muestra las siete reas que deben trabajar juntas
y contribuir a la ejecucin y la evaluacin de cada funcin de mantenimiento (mantenimiento
preventivo, monitoreo de estado, trabajos pendientes, etc.).

1. Planificacin: planificacin de todas las actividades de mantenimiento.


2. Recopilacin de datos: implementacin de los sistemas de recopilacin de datos
y recopilacin de los datos de produccin y M y R (esto es: disponibilidad de la mquina,
retrasos, interrupciones, intervalos de PM, trabajos pendientes atrasados, etc.).
3. Programacin: administracin y activacin de las mquinas y recursos para ejecutar el plan.
4. Logstica: administracin de las piezas y las herramientas requeridas para ejecutar el plan.
5. Recursos humanos: administracin de la mano de obra requerida para ejecutar el plan.
6. Respaldo tcnico: recursos dentro y fuera del sitio requeridos para resolver y comunicar
las especificaciones de mantenimiento.
7. Control: utilizacin de los resultados de la recopilacin de datos para evaluar la eficacia
de la organizacin de M y R.

Inmediatamente despus del mapa del proceso general, que aparece a continuacin (Figura 4),
se mostrar la revisin de un proceso de ejemplo para la funcin de mantenimiento preventivo.
Este ejemplo especfico demostrar cmo se definen los tres elementos (rutinas, recursos y
resultados) para PM y cmo se necesitan las siete reas para que respalden la actividad de PM.

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Fig. 4

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Ejemplo de la definicin de plan para el mantenimiento preventivo (una de las mltiples


actividades y funciones de mantenimiento que debe definir el plan) y los elementos de las
siete reas necesarias para la ejecucin de la actividad de PM:

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2.2.2 Registros y conservacin de registros

Los datos oportunos, precisos y completos son crticos para la planificacin y programacin efectiva.
La funcin de planificacin comienza con el rendimiento de la mquina y los datos de estado del
trabajo, tanto de las organizaciones de produccin, como de mantenimiento. Los informes y los
datos de estos grupos impulsan el proceso de decisin de la planificacin:

Fuentes de datos e informes:

1. Despacho de la mina: disponibilidad de la mquina y datos del tiempo de inactividad.


2. Servicio de campo: informes de turno y estado de finalizacin del trabajo.
3. Taller de servicio: informes de turno y rdenes de trabajo finalizadas.
4. Taller de neumticos: disponibilidad de neumticos, progreso del turno y rdenes finalizadas.

Tenga presente que una de las principales metas de PS es hacer seguimiento y respaldar los
planes de produccin de la mina para equilibrar las actividades de mantenimiento dentro de las
metas de disponibilidad (manejar la disponibilidad de la flota). La planificacin debe comenzar con
los datos precisos del rendimiento de la mquina, que muestren tanto las bajas relacionadas con
el mantenimiento, como las que no tienen relacin con l. Solo con estos datos, Planificacin puede
evaluar el trabajo finalizado de M y R en curso contra la disponibilidad de la flota y ajustar los planes
de mantenimiento segn corresponda. Estos datos vienen de dos fuentes, el registro de despacho
de las operaciones y las rdenes de trabajo y los registros de turno de mantenimiento. Ya que
estos dos sistemas son independientes, deben tener lugar reuniones frecuentes entre operaciones
y mantenimiento para reconciliar estas dos bases de datos. Las organizaciones de operaciones y
mantenimiento deben acordar cundo se parar la mquina y por qu motivos... principalmente si
estn relacionados o no con el mantenimiento, lo cual determinar la disponibilidad contractual. Para
obtener mejores resultados, esta reunin de reconciliacin debera tener lugar diariamente mientras
los sucesos estn vigentes y se pueden recordar fcilmente.

Ahora que el grupo de PS conoce el tiempo disponible para las actividades de mantenimiento, debe
tener los datos de mantenimiento que muestren la tasa de finalizacin del trabajo, de acuerdo con el
plan y la programacin. PS debe tener un sistema en el lugar para comparar los informes de registro
de turno con la entrada de la orden de trabajo para determinar cundo y qu tipo de trabajo se
est realizando. PS usa esta informacin para determinar el tiempo que ocupa cada actividad
de mantenimiento (PM, rutinas de deteccin, reparaciones programadas y no programadas, etc.)
y determina si se deben ajustar el plan y la programacin para cumplir los objetivos mensuales.
Las secciones posteriores proporcionarn ms detalles sobre cmo se usa esta informacin.
En resumen, se deben implementar los sistemas para proporcionar datos del trabajo operacional y
de mantenimiento que facilite el ajuste del programa de planificacin y programacin. Se deben
generar rdenes de trabajo para todos los sucesos de mantenimiento y reparaciones, sin importar
el impacto en la disponibilidad. Evite el uso de la orden abierta general o las rdenes de trabajo
fijas para trabajos menores porque esto ocultar los sucesos de mantenimiento en una investigacin
posterior, en trminos de disponibilidad. Las rdenes abiertas pierden el detalle y la identificacin
de los sistemas o componentes de la mquina especficamente problemticos. El registro de turno
se puede usar para compararlo con el sistema de rdenes de trabajo, para asegurarse de que estas
se estn generando para cada suceso de mantenimiento.

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Los datos de las rdenes de trabajo son valiosos, ya que permiten el anlisis adecuado y la
generacin de informes. Los sucesos de reparaciones se deberan clasificar por el cdigo SMCS.
Simplemente, esto permite obtener ms detalles de la orden de trabajo que se pueden utilizar para
anlisis de datos posteriores. Asimismo, se deberan capturar ms detalles y datos mediante el uso
de los informes de turno y los tickets de SIMS para identificar la causa de la falla. Una parte de la
funcin de planificacin es monitorear la estructura de costo de la operacin de mantenimiento
para garantizar el equilibrio de costo correcto. Al incluir las piezas y la mano de obra en la orden
de trabajo, Planificacin podr calcular el porcentaje gastado en cada categora.

Los informes de administracin sern la salida final de estos datos y la conservacin de


registros. Estos informes se usan para medir y evaluar el desempeo y la eficacia de los grupos
de mantenimiento. Estn relacionados con las medidas de desempeo y se usan para evaluar si el
esfuerzo de mantenimiento est dando como resultado los objetivos de disponibilidad de la mquina,
MTBS (Tiempo promedio entre paradas, Mean Time Between Shutdowns), MTTR (Tiempo promedio
para la reparacin, Mean Time To Repair), etc. Si estos indicadores de primera calidad estn bajo el
objetivo, entonces se pueden usar ms medidas e informes especficos de la funcin para determinar
la causa fundamental, como la precisin del servicio, el porcentaje de trabajo programado, la tasa de
finalizacin de los trabajos pendientes, etc. La evaluacin de desempeo se abordar ms tarde en
el documento, pero los siguientes informes son ejemplos de informes de administracin, generados
desde la misma base de datos de operaciones y mantenimiento que se analiz anteriormente.
Consulte los Cuadros 1 al 5.

Informes de administracin de primer nivel: Disponibilidad, MTBS y MTTR.

Cuadro 1

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Cuadro 2

Cuadro 3

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Informes de respaldo: Precisin del servicio, porcentaje de trabajo programado, generacin vs.
finalizacin de trabajos pendientes, etc.

Cuadro 4

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Cuadro 5

2.2.3 Planificacin

Planificacin debe equilibrar las actividades entre los requisitos de mantenimiento, la disponibilidad
de la mquina y los recursos. La meta general del planificador es realizar el mantenimiento
preventivo, los trabajos pendientes, los PCR, las reparaciones mayores y menores y el monitoreo
de estado requeridos, dentro del tiempo de no disponibilidad permitido para cada flota. Tenga
presente que todo comienza con la estrategia de mantenimiento. Ahora, la meta es desarrollar
esta estrategia en los planes de mantenimiento de corto, mediano y largo plazo para la flota y las
mquinas individuales. Usaremos los reemplazos planificados de los componentes (PCR, Planned
Component Replacement), una parte del plan a largo plazo, como ejemplo para ilustrar el proceso
de planificacin.

El plan inicial de PCR es desarrollado por la flota basado en mltiples factores. Lo primero sern
las proyecciones de la vida til de los componentes de fbrica, los datos de vida til histricos y los
resultados de cualquier MSR realizado con anterioridad. A medida que el componente alcanza el
objetivo de vida til, aumenta cada vez ms la importancia de reemplazar ese componente. Esta
urgencia de reemplazo debe ser cotejada con la disponibilidad de la flota y la mquina, y los recursos
disponibles. El plan de PCR definir las mquinas de nmeros de series especficos para recibir los
reemplazos de los componentes especficos (esto es: el convertidor de par), en una semana dada
por los prximos 12 meses y el impacto en la disponibilidad y los recursos. Por ejemplo: se cambiar
el motor y el convertidor de par de la mquina 107 durante la semana 3 del primer mes.

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Ahora tenemos el plan inicial a largo plazo para comenzar la preparacin de la mano de obra, las
herramientas y las piezas. Consulte la Tabla 2.

Tabla 2

El primer paso est completo, pero ahora, el planificador debe continuar para terminar el plan
y entregarlo finalmente a planificacin para que lo ejecute.

Acto seguido, el planificador debe hacer los ajustes para que potencialmente cualquier plan, pero
especialmente el plan de PCR, se base en las conclusiones de monitoreos de estado. Los resultados
de las inspecciones, SOS, los tapones magnticos, etc. pueden dictar que un componente especfico
se reemplace antes de lo esperado o puede retrasarlo para adaptarse a una actividad diferente. Una
herramienta til para la comunicacin de la condicin de componentes es la Hoja de novedades.

Nota: La Hoja de novedades se abarcar con ms detalle en la mejor prctica de monitoreo


de estado (No. de MP 1007-2.0-1102). A continuacin se muestra un ejemplo fundamental
para demostrar su influencia en la planificacin.
Consulte la Tabla 3.

Por ejemplo, al resaltar el componente de la mquina en rojo, la Hoja de novedades identifica


rpidamente los componentes que necesitan atencin inmediata, posiblemente antes de lo que el
plan de PCR define. Luego, el planificador debera comparar estos resultados con su plan de PCR
para determinar los cambios requeridos.

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Tabla 3

Ahora, el planificador est listo para presentar el plan a mediano plazo al resto del equipo de
mantenimiento (gerente de proyecto, gerente de piezas, gerente de taller, programador, analista de
flota, etc.) para la preparacin y la aprobacin inicial. Cada representante comparar el plan de PCR
con sus compromisos, recursos y capacidades actuales, para determinar cmo se adaptar el plan
de PCR a otros trabajos y obligaciones. Por ejemplo: el programador comenzar a integrar el plan
de PCR con su programa actual de PM y reparaciones programadas. Si se necesitan realizar
ajustes, en este momento se pueden hacer las modificaciones al plan de PCR.

El prximo paso es determinar las otras actividades de mantenimiento que se pueden combinar con
el PCR mientras la mquina est parada. El planificador puede aprovechar esta oportunidad para
incluir trabajos pendientes y reparaciones menores y mayores adicionales, en paralelo con el PCR,
a fin de disminuir el impacto general en el tiempo de inactividad de la mquina (disponibilidad).
Una vez que el programa general de PCR se finalice, el planificador lo enviar al programador
y se programar una inspeccin previa al PCR para validar el programa de PCR para la mquina
especfica. El proceso, las metas y los objetivos de la inspeccin previa al PCR se abarcarn
exhaustivamente en la mejor prctica de monitoreo de estado, No. de MP 1007-2.0-1102.
Bsicamente, es un ejercicio de validacin de las actividades de mantenimiento y de cualquier
mejora especial de salud de la mquina, que se necesite planificar durante el PCR.

Ahora que el programa de PCR est completo, el planificador puede preparar los paquetes de
servicio para ayudar en la ejecucin del PCR. Los paquetes de servicio son un culminacin de
las rdenes de trabajo, las cartas Gantt, las descripciones de trabajo estndar y las instrucciones
tcnicas o especiales que se necesitan para realizar las reparaciones. Estos documentos se
proporcionan para guiar las actividades del capataz y los tcnicos del taller, y el flujo de trabajo
durante el PCR.

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Una de las ltimas actividades del planificador, pero ms compleja y ms crtica, es determinar
el impacto final en el tiempo de inactividad de la mquina y los recursos de mantenimiento, pero
tambin el rendimiento esperado de la mquina despus del PCR. El tiempo de inactividad de la
mquina se administra mediante el concepto de distribucin de no disponibilidad, donde el tiempo
de inactividad mensual total permitido de la mquina se divide entre los diferentes sucesos de
mantenimiento. En este caso, el planificador desea asegurarse de que el tiempo de PCR planificado
para este mes no superar la asignacin de PCR del 2 %. Si se supera el 2 %, se debe reducir una
de las actividades de mantenimiento para compensar. Consulte la Tabla 4.

Nota: La administracin de disponibilidad y el detalle del proceso de distribucin de no disponibilidad


se abarcar en la seccin 2.2.6.

Tabla 4

En forma similar al impacto de no disponibilidad, el planificador debe determinar los recursos


de mano de obra e instalaciones requeridos para el PCR y cmo impactarn en otros trabajos
planificados. Por ejemplo: hay una cantidad finita de horas de mano de obra disponibles durante
un da, una semana o un mes dados. El planificador debe organizar el trabajo planificado
considerando la mano de obra disponible para finalizar el trabajo. Fjese que las estimaciones
de mano de obra son parte de la hoja de clculo de ejemplo del plan de PCR que se muestra
al comienzo de esta seccin.

Para hacer las previsiones, el planificador debe considerar cmo medir el xito de las actividades de
M y R, especialmente para un PCR, el cual es una de las funciones ms extensas y ms demandantes
de recursos, de las que ejecutar el equipo de M y R. El planificador debe medir cun efectiva y
eficientemente su equipo realizar la ejecucin del PCR. Puede lograr esta evaluacin a travs del
uso de medidas. Una de las ltimas responsabilidades del planificador es definir, recopilar datos,
hacer seguimiento y analizar estas medidas del desempeo de M y R. La evaluacin de desempeo
se abarcar en forma ms completa en la seccin 2.2.7, pero a continuacin se dan algunos ejemplos.

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Por ejemplo, el planificador desea medir:


La disponibilidad despus del PCR: Considerando la cantidad de inversin en PCR, el cliente
debera ver una mejora significativa en la fiabilidad de la mquina. El establecimiento de un objetivo
de disponibilidad posterior al PCR indicar la eficacia de las reparaciones de PCR y si se trataron
los componentes y los sistemas correctos durante el PCR para arrojar una disponibilidad
significativamente mejorada.
El MTBS despus del PCR: Medir la eficacia del PCR enfocndose en el valor que agreg el
proceso de inspeccin y evaluacin previa al PCR, determinando los problemas de componentes
y sistemas crnicos que provocaron los apagados frecuentes en el pasado.
El MTTRPCR: Medir la eficiencia o la preparacin del equipo de M y R para ejecutar el
plan especfico de PCR. Esta medida ayudar a determinar si el plan de trabajo fue realista
y preciso en trminos de asignacin de mano de obra y tiempo. Por otra parte, puede indicar que
el plan de trabajo era bueno, pero la ejecucin no sigui el plan, esto es: la secuencia de trabajo,
la reasignacin de la mano de obra, la escasez de piezas, etc.
Estas son solo tres de las muchas KPI que se usan para evaluar el desempeo de M y R. El punto
aqu es que el planificador debe definir las medidas a utilizar para evaluar sus actividades de M y R
futuras, en este caso un PCR.
El ltimo paso para el planificador es la revisin final del plan de PCR con el equipo de M y R; esto
es: el gerente de proyecto, el gerente de piezas, el gerente de taller, etc. Una vez que cada miembro
d la aprobacin final respecto a los recursos, el costo, el enfoque de PCR, etc., el planificador
puede liberar el trabajo para que el programador lo ejecute.
En general, el planificador debe definir los planes de mantenimiento de corto, mediano y largo plazo,
considerando los resultados del monitoreo de estado y sus ajustes requeridos al plan. Adems, el
planificador debe establecer metas para las tasas mensuales de finalizacin de los trabajos pendientes.
Estar haciendo seguimiento a la cantidad total de trabajos pendientes por mquina en comparacin
con su objetivo mensual. Por ejemplo: si la tasa de creacin de trabajos pendientes es ms alta que la
ejecucin, entonces el total pendiente aumentar. El planificador debe establecer la tasa de finalizacin
objetivo a fin de que el programador logre su objetivo mensual para los trabajos pendientes por mquina.
En ltima instancia, el planificador es responsable de definir todas las actividades de mantenimiento y
desarrollar los planes para que el programador los ejecute, al mismo tiempo que evala el desempeo
de la organizacin de M y R en general y realiza las mejoras adecuadas de desempeo.
2.2.4 Programacin
La funcin principal de Programacin es la ejecucin del plan de M y R. El planificador define todos
los requisitos de actividad de M y R, pero es Programacin el que determina cundo tendrn lugar
estas actividades y cmo se combinarn para maximizar los recursos, disminuir los tiempos de
inactividad, etc. La programacin se logra a travs de la creacin, comunicacin y facilitacin de
un programa a corto plazo de 7 das en movimiento. Inicialmente, puede parecer simple poblar
un calendario semanal con actividades de M y R, pero la complejidad tiene lugar cuando estas
actividades se deben equilibrar con la mquina especfica y la disponibilidad de la flota, la mano
de obra disponible y los recursos.
La siguiente seccin analiza las cinco etapas de la programacin que se requieren para lograr
el programa final de 7 das en equilibrio.
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Etapa 1: Programe los sucesos de PM y los trabajos pendientes en paralelo.

El mejor punto de partida para poblar el programa de 7 das son los sucesos del Mantenimiento
Preventivo (PM) porque son actividades bien definidas, de alta frecuencia y con intervalos conocidos.
Las entradas sern los intervalos definidos de Planificacin para PM, la acumulacin de horas
mquina estimadas y las lecturas reales del hormetro. Con estas entradas, el programador
conoce las horas actuales de la mquina y puede estimar con precisin cundo necesitar
ser reparada la mquina para cumplir su objetivo de intervalo de PM.

Debido a la alta frecuencia y consistencia de PM, estas operaciones se convierten en una ventana
de oportunidad de alta calidad para realizar en paralelo las reparaciones de trabajos pendientes.
El Departamento de Planificacin debera establecer los objetivos de ejecucin de trabajos
pendientes basado en el tiempo de inactividad programado de PM, la parte de tiempo de inactividad
de PM reservada para la finalizacin de trabajos pendientes y el tiempo estimado por trabajo
pendiente. Por ejemplo: si el tiempo de inactividad de PM es de 10 horas con un 40 % reservado
para los trabajos pendientes, entonces hay 4 horas disponibles para reparaciones de trabajos
pendientes. Con un tiempo de reparacin histrico para trabajos pendientes de 1 hora, el
programador debera tener como objetivo realizar 4 trabajos pendientes por PM. Mediante la revisin
de los trabajos pendientes actuales listos para salir, la prioridad y el tiempo estimado para reparar,
se pueden elegir los trabajos pendientes adecuados y ubicarlos en el programa de 7 das.

Nota: Los trabajos pendientes programados siempre estn sujetos a cambios basados en los
resultados de la validacin del trabajo pendiente desde la inspeccin previa a PM.

En este punto, el programador ha poblado el programa de 7 das con los trabajos pendientes
especficos de la mquina y de PM para que se realicen durante el tiempo de inactividad de PM.
Ahora est listo para moverse a la etapa 2, la cual agrega los otros sucesos de M y R, en un intento
por ocupar cualquier tiempo, mano de obra, etc. restante del taller.

Etapa 2: Incorpore los PCR y otras reparaciones mayores y menores programadas.

Nuevamente, esta entrada viene de Planificacin en la forma de los PCR inmediatos. Como
se analiz anteriormente en la seccin Planificacin, el planificador presentar un plan de PCR
especfico para la mquina basado en las horas acumuladas del componente y la retroalimentacin
reciente del monitoreo de estado (mtodo de la Hoja de novedades). Es trabajo del programador
agregar este PCR al programa de 7 das en coordinacin con los PM y trabajos pendientes ya
programados. Tpicamente, un PCR ocupar espacio y recursos del taller por varios das, por
lo tanto, consumir una porcin relativamente grande del programa de 7 das.

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El ltimo suceso de M y R a considerar es una reparacin mayor o menor programada. Simplemente,


estas son trabajos pendientes existentes que requieren, ya sea una detencin separada (fuera de una
interrupcin de PM) o una extensin del tiempo de inactividad de PM. Hay dos motivos posibles para
este suceso: primero es la prioridad. Por mltiples motivos, el riesgo de falla podra ser demasiado alto
como para hacer funcionar una mquina hasta la prxima oportunidad de PM de realizar la reparacin.
Por lo tanto, se debe abrir una nueva ventana de programacin para apagar la mquina para realizar
las reparaciones. Un segundo escenario podra surgir de una situacin donde la tasa de creacin de
los trabajos pendientes est superando la tasa de ejecucin de los trabajos pendientes, y se deben
abrir nuevas ventanas para ponerse al da con los trabajos atrasados pendientes. Idealmente,
Planificacin establecer una meta de ejecucin mensual de trabajos pendientes que obtenga el
control de la carga de los trabajos pendientes atrasados, durante un perodo de tiempo deseado.
En cualquiera caso, Planificacin definir este requisito y el programador, eventualmente, debe
adaptar estas reparaciones programadas adicionales dentro del plan de 7 das.

Al final de la etapa 2, el programa de 7 das se parecer al siguiente ejemplo con las PM y los PCR,
y los trabajos pendientes poblando el programa. Consulte la Tabla 5.

Tabla 5

Etapa 3: Equilibre el tiempo de inactividad y la mano de obra requerida con la meta de


disponibilidad y la mano de obra disponible.

Ahora que el programador ha poblado el programa de 7 das, debe asegurarse de que el programa
no infringe los objetivos de disponibilidad de flota y los recursos de mano de obra disponibles.
Para disponibilidad: (consulte la Tabla 6 a continuacin), las horas del tiempo de inactividad total
de la mquina se calculan para cada da. Este es un conteo del tiempo de inactividad programado
conocido y del tiempo de inactividad no programado estimado basados en los datos histricos de las
rdenes de trabajo. Con las horas del tiempo de inactividad diaria establecidas, el planificador puede
estimar una disponibilidad de flota diaria. En el ejemplo a continuacin, la disponibilidad estimada del
viernes es de un 88 %. Si el objetivo de disponibilidad es de un 85 %, entonces el programa est por
encima del objetivo y hay espacio para ajustarlo, si fuera necesario (esto es, cambio del trabajo para
un da distinto al viernes).

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Tabla 6

De la misma manera, se hace el mismo ejercicio con las horas de mano de obra. En este ejemplo,
hay 150 horas de mano de obra disponibles cada da. Se puede ver que el programa para algunos
das supera las 150 horas disponibles y, por lo tanto, los trabajos se deben cambiar a los das con
clculos de mano de obra inferiores.

Al mismo tiempo que se enfoca en el equilibro semanal, el planificador tambin debe hacer
seguimiento a la disponibilidad mensual y el impacto de la mano de obra. Las dos tablas
a continuacin ilustran la metodologa para traducir la disponibilidad de flota en horas de
M y R disponibles. Si se multiplican las horas del plan de produccin de la flota por la meta
de disponibilidad (90 % en este caso), el planificador puede calcular sus horas de M & R
disponibles para el mes, en este caso 720 horas (consulte las Tablas 7 y 8). A medida que
el trabajo de M & R contina a lo largo del mes, el planificador debe descontar las horas de
usadas del total disponible para el mes. El motivo principal para este seguimiento es asegurarse
de que no consumir demasiadas horas a principios del mes y que dejar suficientes horas para
el final de las actividades del mes. Si no hay nada ms, el programador siempre debe continuar
adaptando las MP. Si no se reserva suficientes horas para el final, entonces el total de horas
de M y R superar las 720 y la disponibilidad no lograr el objetivo del 90 %.

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Tabla 7 Tabla 8

La representacin grfica tambin es una herramienta til para equilibrar la carga de trabajo entre
las semanas del mes. En el siguiente ejemplo a continuacin, se hace evidente que los programas
actuales para la semana 1 y 2 tienen demasiado trabajo. La carga de trabajo inferior (mayor
disponibilidad proyectada de flota) de la semana 3 hace que sea una buena opcin para aceptar
las actividades de la semana 1 y 2. Fjese que el planificador debe considerar ms que solo las
asignaciones de disponibilidad y mano de obra. En los dos grficos de abajo, la precisin del servicio
muestra el cumplimiento de la ejecucin de PM. Los cambios significativos en el horario de PM para
cumplir con los objetivos de disponibilidad y mano de obra afectarn negativamente el cumplimiento
de la precisin del servicio. Todo es un equilibrio. Consulte el Cuadro 6.

Cuadro 6

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El planificador trabajar estrechamente con el planificador para autorizar los ajustes del programa
debido a las restricciones de disponibilidad o mano de obra. Cuando se haya finalizado un programa
de 7 das equilibrado, el programador iniciar las rdenes para logstica: la mano de obra externa e
interna, los juegos para PM, las piezas para trabajos pendientes, las herramientas especiales, etc.

Etapa 4: Comparta y comunique el programa con la organizacin.

Para asegurar el acuerdo y ejecucin exitosa, el programa final debe ser revisado con los empleados
y el personal de administracin adecuados. La reunin de administracin ser a un nivel estratgico
ms alto con el gerente de produccin, el gerente de proyectos, el gerente de mantenimiento de
clientes, el planificador, etc. Debera tener lugar una segunda reunin ms tctica con el analista
de flota, el supervisor de piezas, el gerente de taller, el planificador, etc. El propsito de ambas
reuniones es encontrar los conflictos potenciales, hacer modificaciones, si es necesario, y finalizar
el prximo calendario. Una vez que se ha alcanzado el consenso, el programa se publica para que
se ejecute en la produccin, el taller y en los departamentos de campo y respaldo.

Etapa 5: Controle la ejecucin y la finalizacin del programa.

El aspecto ms dinmico de las responsabilidades del programador es el seguimiento, el ajuste y la


ejecucin del programa actual de 7 das. Es una actividad de ritmo muy rpido debido a la multitud
de datos en tiempo real a los que hay que hacer seguimiento que vienen de varias organizaciones
de la mina. Generalmente, el primer paso es revisar el progreso del trabajo del da anterior a travs
de las rdenes de trabajo o del informe de registro de turno. El programador debe determinar si el
taller de reparaciones y de PM est adelantado o atrasado en el programa y la forma en que este
se debe ajustar. Los cambios en el programa de la semana o el da actual se deben comunicar de
inmediato al despacho de produccin. Si el taller va adelantado en el programa, el programador debe
determinar qu trabajos se pueden agregar y solicitar a despacho que se saquen las mquinas que
correspondan de la produccin. Asimismo, si el taller va atrasado, el programador debe solicitar al
despacho de produccin que retrase la entrega de las mquinas programadas. La finalizacin de un
trabajo continuo, el seguimiento y la realizacin de los ajustes adecuados es esencial para mantener
el uso ms eficaz y eficiente de los recursos del taller y el tiempo de actividad de produccin de
la mquina. Hacia el final del turno, el planificador debe actualizar el programa de 7 das con los
cambios diarios y revisar o finalizar estos cambios con la administracin o los participantes de la
reunin tctica que se analiz anteriormente. Por lo tanto, todos tienen claro cul era el programa
original para el da, qu se ejecut, los ajustes y las implicaciones requeridos, y el programa revisado
para el resto de la semana.

2.2.5 Respaldo tcnico

Como se muestra anteriormente en el mapa Proceso general, la funcin o grupo de respaldo


tcnico es una de las siete reas crticas que se requieren para un Departamento de Planificacin
y Programacin exitoso. El grupo tcnico se encarga de analizar la informacin entrante relacionada
con los problemas de salud del equipo y de los productos actuales. Ellos proporcionan respaldo
tcnico en general para la planificacin y la ejecucin posterior en el taller de los requisitos de
mantenimiento y reparaciones. Ellos comunican los requisitos tcnicos a planificacin y actan
como una referencia tcnica para las operaciones del taller.

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La principal responsabilidad de los grupos tcnicos es planificar para proporcionar los ltimos
requisitos del programa de reelaboracin y respaldo local y de fbrica, esto es: las soluciones de
PIP, PSP, distribuidores locales, etc. La entrega de los detalles de piezas, mano de obra y tiempo le
permitir al planificador organizar el trabajo dentro de los programas a corto, mediano y largo plazo
(ST, MT y LT: short, medium y long-term) existentes. El grupo tcnico puede ingresar una solicitud
de trabajos pendientes a Planificacin si el trabajo se va a completar a mediano o corto plazo, o
coordinarlo con Planificacin como una reparacin programada en el plan a largo plazo. Por ltimo,
el grupo tcnico tambin debera hacer seguimiento a la finalizacin de estos programas, basado en
el nmero de serie, para asegurar el cumplimiento de la flota.

Otra funcin del grupo es proporcionar orientacin tcnica para el rea de operaciones de M y R.
El taller principal, el taller de PM y los mecnicos de campo requieren de respaldo en relacin a las
reparaciones programadas y de emergencia. El grupo tcnico proporcionar un respaldo efectivo a
las solicitudes relativas a piezas, instrucciones de reparacin, herramientas especiales, etc. Tambin
sern el enlace con el personal tcnico del distribuidor y de fbrica.

Con el tiempo, el grupo tcnico acumular mucha informacin acerca de los problemas del
producto y la salud de la mquina a travs de la creacin de redes con el personal de produccin
y los compaeros distribuidores, y tambin a travs del desarrollo de soluciones a los problemas en
forma interna. Como un medio para facilitar la rpida recuperacin de la informacin, el grupo tcnico
debe desarrollar y mantener una base de datos de soluciones para retener las definiciones y las
instrucciones de las resoluciones.

Se necesitan identificar y usar los canales de comunicacin tcnica para facilitar la transferencia
de datos rpida y precisa hacia Planificacin y Administracin de reparaciones. Parte de esta
eficiencia podra provenir de un sistema de documentos y datos computarizados para el grupo
tcnico de referencia. Los requisitos para el grupo se pueden acumular y, algunas veces, pueden
ser difciles de manejar en forma manual. La utilizacin de un sistema de seguimiento de solicitudes
liberar al personal tcnico para que concentre ms tiempo en el suministro de datos y reducir
la posibilidad de que las solicitudes se pierdan.

2.2.6 Administracin de la disponibilidad

La meta general de Planificacin y Programacin es cumplir las actividades de M y R


requeridas durante las dos categoras de paradas de la mquina: los periodos planificados
de la no disponibilidad de la flota y cualquier ventana de oportunidad operacional. La no
disponibilidad de la flota se determina segn el compromiso de disponibilidad de CSA o MARC
entre el cliente y el distribuidor. Las ventanas de oportunidad operacionales se basan en las metas
de los departamentos de produccin de la mina para la utilizacin de la mquina. En el siguiente
ejemplo (Tabla 9), la meta de disponibilidad es de un 89 %, lo cual deja un 11 % del tiempo de la
mquina disponible para las actividades de M y R. De modo similar, la utilizacin del activo define
la ventana de oportunidad operacional. Este es el tiempo que el cliente tiene la mquina disponible
para la produccin, pero no la est usando de forma activa. En este ejemplo, la utilizacin del activo
es de un 85 %, lo cual permite un tiempo de la mquina potencialmente disponible adicional de un
4 % para las actividades de M y R.

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Nota: La ventana de oportunidad operacional representa el tiempo que la mquina est disponible
para la produccin y no se est utilizando, pero an la controla el cliente. Por lo tanto, la ventana
de oportunidad del distribuidor depende estrictamente de la disposicin del cliente para permitir el
acceso del distribuidor a la mquina durante el tiempo que no se est utilizando. En otras palabras,
no garantiza el tiempo de M y R.

Tabla 9
En este punto, Planificacin y Programacin ha definido una gran cantidad de tiempo de M y R.
A fin de gestionar y utilizar mejor el tiempo disponible para las actividades de M y R, la meta de
no disponibilidad y la ventana de oportunidad operacional se deben dividir en las horas disponibles.
Continuando con el ejemplo, la asignacin de no disponibilidad del 11 % se traduce en 792 horas
por mes disponibles para M y R (Consulte la Tabla 10). A medida que el mes progresa, Planificacin
y Programacin har un conteo de las horas consumidas por medio de las rdenes de trabajo y la
historia de los informes de registro de turno. Esto permite que PS haga un seguimiento de las horas
de M y R restantes disponibles hasta el final del mes.

Tabla 10

Este desglose de horas en un buen comienzo, pero sigue siendo demasiado general porque
representa todas las horas para todas las actividades de M y R combinadas. A fin de realizar
ajustes durante el mes, el anlisis debe dividirlas y hacer seguimiento, tanto de las horas
consumidas, como de las restantes por cada actividad de M y R (esto es: PM, PCR, CM
y sucesos programados y no programados).
El primer paso es desglosar la asignacin de no disponibilidad del 11 %. A esto lo llamamos meta
de distribucin de no disponibilidad. Se debera definir dentro de la estrategia y el plan de PS, pero
cambiar a medida que las caractersticas de la flota y la aplicacin cambien. A continuacin se
muestra una distribucin de ejemplo del 11 %. Una parte del 11 % se asigna a cada una de las
actividades de M y R (Consulte la Tabla 11). Esto permitir que el planificador y el programador
analicen con ms precisin el tiempo que ocupa cada actividad.

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Luego, la meta de distribucin de no disponibilidad se combina con la meta de horas de no


disponibilidad para arrojar las horas consumidas y restantes para cada una de las categoras
de actividad de M y R. El ltimo cuadro muestra esta distribucin de horas. Consulte la Tabla 11.

Ahora, hemos desarrollado una herramienta til de administracin de la disponibilidad.


Mediante el seguimiento a las horas de actividades de M y R consumidas y restantes, Planificacin
y Programacin puede gestionar y ajustar el programa mensual y semanal para cumplir con las
metas de distribucin y garantizar el tiempo adecuado que se gastar en cada actividad de M y R.
En algunos casos, las horas consumidas se aproximarn o superarn la meta total de horas para
cada actividad. Por ejemplo, las rutinas de deteccin (CM) usaron 37 horas en comparacin con
las 36 horas establecidas como objetivo por la distribucin (consulte la Tabla 11). En este caso, PS
consideraran las ventanas de oportunidad para ejecutar las rutinas de deteccin requeridas para el
resto del mes. Las horas operacionales complementarn las horas no disponibles. Como se describe
en la etapa 3 de la seccin 2.2.4 Programacin, esto es simplemente una herramienta ms para
facilitar el equilibrio de PS entre el tiempo de inactividad de la mquina y la mano de obra disponible.

Tabla 11

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2.2.7 Evaluacin de desempeo

La eficacia y la mejora a largo plazo del Departamento de Planificacin y Programacin deben


comenzar con un sistema formalizado de medicin de desempeo. Basados en los resultados de
desempeo, se pueden determinar los factores contributivos y se pueden desarrollar e implementar
planes de mejora. La eficacia de los planes de mejora se evalan usando las mismas medidas de
desempeo y el ciclo contina.
A continuacin, se muestra una metodologa general para medir y analizar el desempeo del grupo
de Planificacin y Programacin, junto con el cumplimiento de la organizacin de M y R al programa.
La meta final es identificar a los contribuyentes positivos y negativos a las medidas de primer nivel y
desarrollar planes de mejora para tratar las reas de bajo desempeo en la organizacin de M y R.

La meta fundamental de la organizacin de M y R es cumplir los objetivos de las medidas de primer


nivel de desempeo de la flota. Por lo tanto, comience con la recopilacin de datos y el clculo de
las medidas de primer nivel para medir los resultados generales de la flota. La primera verificacin
de desempeo es para comparar los resultados con los objetivos previamente establecidos.
Esto expondr las medidas de primer nivel que tienen bajo desempeo. Estas medidas de bajo
desempeo requerirn una mayor investigacin para conocer lo que contribuye a su bajo nivel,
para encontrar la causa fundamental. En el siguiente ejemplo, aparecen las medidas de primer
nivel recomendadas. Consulte la Tabla 12.

Tabla 12

La definicin completa de todas las medidas mencionadas se puede encontrar en el documento


adjunto Medidas (KPI) para acceder al desempeo del proceso, y en CatMiner.com bajo
Mantenimiento y servicio. El documento de KPI incluye la descripcin, la frmula, las
medidas contributivas y las pautas de interpretacin de las medidas. Utilice este
document como una gua para identificar las medidas contributivas que tienen bajo
desempeo, las cuales finalmente identificarn el rea de la organizacin de M y R
que carece del cumplimiento de la ejecucin o bien, necesita cambiar el proceso.

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Quizs la nica medida que entregar el mejor indicador del nivel de control de la condicin de
la flota y del desempeo de la organizacin de M y R es el porcentaje del tiempo de inactividad
programado. Esto simplemente es una proporcin de las horas del tiempo de inactividad programada
y el total de horas del tiempo de inactividad general. Esta medida refleja la capacidad del monitoreo
de estado, el mantenimiento preventivo y la administracin de trabajos pendientes para detectar
un defecto y planear, programar y ejecutar efectivamente una reparacin antes de que el defecto
ocasione un reparacin no programada. Mide la eficacia del enfoque de mantenimiento preventivo
de la organizacin de M y R de las reparaciones antes de la falla. El objetivo del punto de referencia
es de un 80 % del tiempo de inactividad programado. La naturaleza del equipo mvil permite tener
una cierta cantidad del tiempo de inactividad no programado (por consiguiente, el 20 % del punto
de referencia). El tiempo de inactividad no programado disminuir a medida que las rutinas y la
ejecucin de M y R mejoran.

Un rea para investigar problemas potenciales que podran estar afectando el desempeo de las
medidas de primer nivel es la distribucin de la no disponibilidad, mencionada en la seccin anterior.
Tenga presente que la meta del grupo de planificacin es desarrollar un plan de M y R que alcance los
objetivos de primer nivel de desempeo de la flota. A continuacin, se muestra una comparacin entre
los objetivos del distribuidor y los resultados mensuales (Consulte la Tabla 13). Las desviaciones de
los objetivos hacen que surjan muchas preguntas. Es realista el plan para mantener adecuadamente
la flota? El programa sigue el plan? Todas las personas que lo ejecutan estn cumpliendo el plan
o el programa? Planificamos para obtener eficiencia? Programamos todos los recursos necesarios?
Nuevamente, las medidas guan al analista hacia las reas de problemas potenciales. Siempre se
requerir mayor investigacin para encontrar la causa fundamental.

Tabla 13

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Otro buen punto de partida para evaluar la capacidad fundamental de la organizacin de M y


R para planificar, programar y ejecutar las actividades es la precisin del servicio. El diagrama
a continuacin muestra los intervalos de ejecucin de PM reales en relacin con el objetivo de
250 horas (Consulte el Cuadro 7). Considerando que el mantenimiento preventivo es la rutina
ms bsica y frecuente, sirve como una buena revisin inicial de la capacidad de la organizacin
para programar y ejecutar el trabajo a tiempo. Si asumimos que el PM se defini y program con
precisin, una medida deficiente de la precisin del servicio sealar hacia la preparacin y el
cumplimiento de la cuadrilla del taller para programar, como la causa fundamental.

Cuadro 7

Despus de definir las medidas de primer nivel y establecer los objetivos, se entregan algunos
ltimos ejemplos como buenos puntos de partida para los indicadores de desempeo. La evaluacin
de desempeo es un tema extenso y se puede aumentar en detalle, segn se necesite, segn la
indicacin y los resultados de las medidas para mejorar. Como se mencion anteriormente, el
objetivo es evaluar primero el estado de las medidas de primer nivel y expandir el anlisis ms
profundamente hacia las medidas de respaldo, hasta que se identifique la causa fundamental o las
reas que tienen bajo desempeo. Por ejemplo, cada proceso de M y R se puede evaluar a travs
de mltiples niveles de medidas. Consulte la Tabla 14.

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Tabla 14

La meta final de la evaluacin de desempeo es identificar las reas problemticas, desarrollar los
planes de accin de mejora, implementar y medir la mejora. El primer paso es aplicar las medidas
de desempeo en la evaluacin de los procesos de M y R y su ejecucin. La mejora subsiguiente
se incluye dentro del tema mucho ms amplio de la mejora continua.

3.0 Pasos de implementacin

Los pasos de implementacin a seguir dependern de la situacin actual de la operacin de


la mina. Como primer paso, recomendamos una evaluacin exhaustiva de su operacin de
mantenimiento para determinar la situacin como est. Compare estos resultados con el
modelo recomendado. Determine las reas de oportunidad y establezca un plan de accin
para corregir o mejorar aquellas reas.

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1. - Evale su operacin de mantenimiento en el sitio


Aplique GAT (Gap Analysis Tool, Herramienta de anlisis de separacin): disponible
a travs de la divisin de Respaldo al producto de Global Mining

La herramienta GAT es una encuesta que evala los 10 procesos de M y R recomendados por
Caterpillar Global Mining. Utilice esta herramienta para concentrarse en la planificacin y la
programacin.

2. - Establezca la situacin como est

Determine los diagramas de flujo del proceso de todos los procesos implementados
en el sitio, enfocndose en la planificacin y la programacin.

Basndose en las observaciones guiadas por la herramienta GAT y la investigacin


en el sitio, dibuje y documente el proceso actual en el sitio.

Establezca una referencia.


Mida los resultados de desempeo actuales y documntelos para tener una
referencia futura. Aplique el conjunto de medidas recomendadas en el documento
de CGM dedicado a los KPI para la evaluacin de los procesos de mantenimiento
y reparaciones.

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Este documento contiene los KPI incluidos en la GAT, la metodologa de clculo y las pautas
de interpretacin.

3. - Determine las reas de oportunidades

Compare la situacin como est con los procesos recomendados que se detallan en esta
mejor prctica de PS para determinar las reas de oportunidades.

4. - Defina el plan de accin

Documente sus conclusiones. Se recomienda el uso de un formulario 3W


(Quin har qu para cundo) para registrar sus conclusiones y oportunidades.
Idee y documente las soluciones para mejorar o corregir las debilidades. Use
la MP relacionada para respaldar su bsqueda de ideas y soluciones. Use una
columna aparte en su formulario 3W para registrar la solucin y las acciones a seguir.
Analice y determine los recursos necesarios, el tiempo de implementacin y los
beneficios esperados.
Priorice la implementacin de las distintas acciones segn los resultados
del rendimiento de la inversin (ROI, Return On Investment).
Asigne responsabilidades y fechas de finalizacin esperadas para cada una
de las actividades.

5. - Obtenga el apoyo de la organizacin en el sitio

Es muy importante obtener el apoyo de la organizacin en el sitio. Finalmente, ellos son


los propietarios del proceso de la estrategia de mantenimiento y reparaciones, incluidas
la planificacin y la programacin. Presente el plan de accin, la estrategia de implementacin
y los beneficios esperados. Involcrelos en la implementacin de las soluciones y planifique
una capacitacin en profundidad para todo el personal que participe.

6. - Implemente

Ejecute el plan de implementacin.

7. - Haga seguimiento

Haga un seguimiento de cerca de la implementacin de su plan de accin.

Establezca puntos de comprobacin


Revise el cumplimiento de las fechas comprometidas para la finalizacin de las tareas
Reciba y analice el progreso del trabajo del responsable especfico
Refuerce los resultados positivos
Identifique y elimine las amenazas y los obstculos
Respalde la propiedad de la organizacin en el sitio
Respalde el cambio de personal positivo, corrija las actitudes negativas o de oposicin
Realice ajustes, segn sea necesario

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8. - Mida los resultados: Mejore y ajuste si es necesario

Es absolutamente necesario medir los resultados de las mejoras implementadas a nivel


de cada uno de los procesos individuales y al final del resultado, del desempeo de la flota.

Mida e incline el comportamiento de los KPI seleccionados para establecer la referencia


de cuando se estableci la situacin como est. Compare y ajuste segn sea necesario.

4.0 Beneficios

1. Mayor confiabilidad y disponibilidad de la mquina


2. Uso ms eficiente de las instalaciones del taller y los recursos de mano de obra
3. Menor costo por hora y por tonelada
4. MTTR mejorado

En general, los beneficios de adoptar las mejores prcticas de M y R, incluidas la planificacin


y la programacin, se representan en la siguiente diapositiva. Consulte la Figura 5.

Beneficios para el distribuidor Procesos comunes

del proceso de mantenimiento


y reparaciones
Continua
Coherencia global Mejores prcticas
Mejora

La implementacin del proceso de


M y R basado en las mejores prcticas Medidas comunes

tendr como resultados:


Impacto a largo plazo
Implementacin Impacto a corto plazo Costos y riesgos
Proceso de
mantenimiento
Beneficios para menores de
el distribuidor


y reparaciones
Mantenimiento preventivo. Aumento de la eficacia de M y R
MARC para Cat


Monitoreo de estado
Planificacin y programacin
Aumento de la eficiencia de M y R
Menos reparaciones no programadas
y el distribuidor
Administracin de reparaciones Menores costos de M y R
Administracin de componentes Planificacin ms efectiva de PCR
Administracin de trabajos pendientes Mejor utilizacin de activos
Administracin de piezas Recursos humanos
Capacitacin Instalaciones e infraestructura
Evaluacin de desempeo Inventario de piezas y componentes
Mejora continua. Capacitacin para satisfacer las necesidades identificadas
Mejora del informe de desempeo del sitio
Capacidad de administracin de MARC mejorada
Mejora continua a travs del proceso de perfeccionamiento

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Fig. 5

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5.0 Requisitos de recursos


Recursos humanos:
Los requisitos de recursos humanos asociados a la ejecucin del programa de Planificacin
y Programacin incluyen:
Analista de flota (ingeniero de confiabilidad) proporciona liderazgo y direccin para
todas las actividades de monitoreo de estado en el sitio.
Define las rutinas de monitoreo de estado que se correlacionan
con la salud, la operacin y la aplicacin del equipo.
Revisa y comprueba los procedimientos y listas de verificacin del
monitoreo de estado para asegurarse de que se enfocan en los
problemas importantes.
Se asegura de que los datos adquiridos a travs del monitoreo
de estado sean precisos y completos.
Evala e interpreta todos los datos del monitoreo de estado.
Aconseja a Planificacin acerca de los problemas relacionados con
la salud, el mantenimiento, la aplicacin y la operacin del equipo.
Planificador desarrolla los planes incluyendo los recursos y el tiempo estimado
para las rutinas de M y R.
Se asegura de que las rutinas, los planes y las actividades estn
alineados con la estrategia.
Define, organiza y suministra las instalaciones, la mano de obra, las
piezas, las herramientas, los formularios, las listas de verificacin, etc.
Establece las prioridades de las actividades de M y R para su ejecucin.
Monitorea las medidas de desempeo de mantenimiento y reparaciones
para el cumplimiento de metas; idea y comunica los planes para tratar las
deficiencias al gerente de proyecto.
Programador... traduce el plan de M y R en un programa factible.
Identifica las ventanas de oportunidad para la ejecucin de las
actividades de M y R.
Organiza el programa semanal con la disponibilidad de recursos.
Publica y distribuye el programa y obtiene el consentimiento de las
reas adecuadas.
Ajusta el programa semanal para cumplir con las variaciones
en la utilizacin de los equipos y la disponibilidad de recursos.
Analista de piezas... respalda el programa de M y R proporcionando las piezas
correctas, en el momento adecuado, en la cantidad correcta.
Mantiene las piezas y componentes en el inventario del sitio,
segn las recomendaciones de planificacin
Maneja el inventario de piezas en el sitio
Implementa, mantiene y suministra los juegos de piezas
Identifica y corrige las desviaciones

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Comunicador tcnico es el nico punto de contacto para todas las comunicaciones


tcnicas.
Mantiene canales fluidos de comunicaciones tcnicas
(interna y externamente)
Proporciona informacin tcnica actualizada acerca de los equipos
en el sitio
Investiga, adquiere y encuentra soluciones disponibles para los
problemas tcnicos
Proporciona respaldo tcnico para las operaciones de planificacin
y mantenimiento
Encargado del ingreso de datos mantiene el sistema de conservacin de registros
Verifica y audita toda la informacin entrante (WO, informes de turno, etc.)
Ingresa, en forma oportuna, la informacin entrante en el sistema de
administracin de la informacin (sistema computarizado o en papel)
Gerente de proyecto es el principal responsable individual en el sitio de la
implementacin y ejecucin de la estrategia de Planificacin y Programacin.
Est totalmente familiarizado con las expectativas del cliente,
de los compromisos contractuales.
Autoriza los recursos para respaldar la implementacin exitosa
de la estrategia de Planificacin y Programacin.
Audita las medidas del proceso de la flota y de PS, realiza acciones
para eliminar cualquier deficiencia.
Autoriza las revisiones de la estrategia y los procedimientos de PS.

Recursos logsticos:
Los requisitos de recursos logsticos asociados a la ejecucin del programa de Planificacin
y Programacin incluyen:
rea de trabajo

rea de oficina adecuada para acomodar a todo el personal y las


funciones de PS. Se debe organizar en reas de trabajo, que tengan
suficiente espacio y que promuevan la eficiencia. La ubicacin es muy
importante, debe facilitar el seguimiento a todo el trabajo en proceso.
Sala de reuniones

Sala de reuniones adecuada donde se presentan y analizan todos los


planes. Debera estar equipada con proyector, portapapeles, tableros,
tablero de informacin, etc.

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Equipamiento de oficina

Las oficinas de PS deben estar equipadas de forma adecuada, para


evitar cualquier retraso o ineficiencia debido a la falta de equipamiento
de oficina. Entre el equipamiento a considerar se encuentran: terminales
de computadora, impresoras, plotters, mquinas de fax, escritorios,
tableros de informacin, pantallas planas de computadora, etc.
Transporte

Los sucesos de mantenimiento y reparaciones tienen lugar en distintas


ubicaciones. PS debe tener transporte disponible para verificar, hacer
seguimiento e inspeccionar estas actividades. Adems, las visitas
regulares al pozo son necesarias y altamente recomendadas.

Comunicaciones y sistema de administracin de la informacin

Es obligatorio que los sistemas de comunicacin sean eficientes.


La coordinacin de PS en imprescindible. Entre los equipos sugeridos
se incluyen los siguientes sistemas:
- Telfono (internos y externos)
- Equipo de radiocomunicaciones
- Red computacional interna
- Red computacional externa (conectada a la tienda central)
- Terminal de despacho

6.0 Adjuntos de respaldo y referencias

Referencia de estrategia de mantenimiento (MSR, Maintenance Strategy Reference)


Herramienta de evaluacin del sitio (SAT, Site Assessment Tool)
Herramienta de anlisis de separacin (GAT, Gap Analysis Tool)
Medidas (KPI) para evaluar el desempeo del proceso

Se puede encontrar el material de referencia y los nombres de contacto de lo anteriormente


mencionado en CatMiner.com

7.0 Mejores prcticas relacionadas

1. Procesos de M y R... nuestro modelo MP 1007-2.0-1100


2. Mantenimiento preventivo MP 1007-2.0-1101
3. Monitoreo de estado MP 1007-2.0-1102
4. Administracin de trabajos pendientes MP 1007-2.0-1103
5. Administracin de piezas MP 1007-2.0-1105
6. Administracin de componentes MP 1007-2.0-1106
7. Administracin de reparaciones MP 1007-2.0-1107
8. Recursos Humanos y Capacitacin MP 1007-2.0-1108
9. Evaluacin de desempeo MP 1007-2.0-1109
10. Mejora continua MP 1007-2.0-1110

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8.0 Reconocimientos

Esta mejor prctica fue escrita por:

Matt Maziarz
Consultor snior de desempeo del sitio
Caterpillar Global Mining
Maziarz_Matthew_J@cat.com
Telfono: 309-675-5208

Agradecemos especialmente a Abelardo Flores por proporcionarnos los mapas del proceso
y la orientacin acerca del contenido.

Para obtener ms detalles e informacin respecto a esta mejor prctica, comunquese con el autor.

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