Guia para Elaborar Análisis de Causas

Instituto para la Competitividad del Estado de Colima
Direccin de Atencin al Sector Pblico
Clave: GI-19-12 Fecha de emisin: 22/02/2013

Versin N. 0 Pgina: 1 de 23
Gua para elaborar

Anlisis de causas
Elabor Revis
M.A. Hugo Leonel Castro Roca Licda. Anglica Mara Aguilar

Arias
Jefe de Departamento de Sistemas Directora de Atencin al
de Gestin y mejora Continua Sector Pblico
Aprob
Lic. Efrn Daz Castillero

Director General
Instituto para la Competitividad del Estado de Colima Clave: GI-19-12
Direccin de Atencin al Sector Pblico Emisin: 22/02/13
Versin: 0
GUA PARA ELABORAR ANLISIS DE CAUSAS Pgina 2 de 23
1. OBJETIVO
Proporcionar herramientas que permitan identificar secuencialmente las causas por las cuales se presenta una
situacin que pueda afectar o afecte el cumplimiento de algn requisito del cliente, legal o implcito o de alguna
Dependencia del Gobierno del Estado.
2. ALCANCE
Aplica a todas las dependencias de la Administracin Pblica Estatal, que requiera formular acciones
preventivas, correctivas y de mejora.
3. CUERPO DEL DOCUMENTO

HERRAMIENTAS DE ANLISIS
A continuacin se describen herramientas que podrn ayudar a analizar cul es la causa raz o real, que dio
origen a un hallazgo en relacin a una NO CONFORMIDAD (accin correctiva):
3.1 Diagrama causa efecto

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las
causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se
utiliza en las fases de diagnstico y solucin de la causa.
Un diagrama de Causa-Efecto es educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que
trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los efectos y sus causas. Sirve tambin para guiar las
discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad y permite encontrar ms
rpidamente las causas raz cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
Mtodos para construir un Diagrama Causa-Efecto (de Ishikawa)
Nos enfocaremos en El Mtodo 6M (o anlisis de dispersin), dado que es el ms ampliamente utilizado.
Consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales:

Mtodos de trabajo
o Estandarizacin.- las responsabilidades y los procedimientos de trabajo estn definidos de
forma clara y adecuada?
o Excepciones.- Cuando el procedimiento estndar no se puede llevar a cabo, existe un
procedimiento alternativo claramente definido?
o Definicin de operaciones.- estn definidas las operaciones (su valor ideal, por ejemplo) que
constituyen los procedimientos? cmo se decide si la operacin fue hecha de manera
correcta?
Mano de obra
o Conocimientos la gente conoce su trabajo?
o Entrenamiento estn entrenados los operadores?
o Habilidad los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?
o Capacidad se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su
labor?
Materiales
o Variabilidad se conoce la variabilidad de las caractersticas importantes?
o Cambios hubo algn cambio?
o Proveedores cul es la influencia de mltiples proveedores? se sabe cmo influyen distintos
tipos de materiales?
Maquinaria o equipo
o Capacidad.- Las mquinas han demostrado ser capaces?
Documento controlado por medio electrnico, toda copia en papel es un Documento no controlado
Versin: 0
oDiferencias.- Hay diferencias? (hacer comparaciones entre mquinas, cadenas, estaciones,

instalaciones, etc.
o Herramientas.- hay cambios de herramientas peridicamente? son adecuados?
o Ajustes.- los criterios para hacer ajustes a las mquinas son claros?
o Mantenimiento hay programas de mantenimiento preventivo? son adecuados?
Medicin e inspeccin
o Disponibilidad se dispone de las mediciones requeridas?
o Definicin estn definidas operacionalmente las caractersticas que son medidas?
o Tamao de la muestra se midieron suficientes piezas?
o Capacidad de repeticin se puede repetir con facilidad la medida?
o Sesgo existe algn sesgo en las medidas?
Medio ambiente
o Ciclos existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones del medio
ambiente?
o Temperatura la temperatura ambiental influye en las operaciones?
Pasos para la construccin de un Diagrama de Ishikawa
Los resultados se registran o se referencian en el formato de Registro de Hallazgos en la seccin Anlisis de

causas de la no conformidad u origen de la mejora.
Escribir de manera clara y concreta, preferentemente cuantificada, la caracterstica de calidad que

presenta problemas, colocndolo a la derecha del diagrama y decidir que tipo de DI se va a usar.
Buscar todas las causas probables los ms concretas posibles que pueda afectar a la caracterstica de
calidad.
Representar en el DI las ideas obtenidas y, preguntarse si faltan algunas otras causas no consideradas.
Decidir cules son las causas ms importantes.
Decidir sobre cules causas se va a actuar.
preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal forma
que se determinen las acciones que es necesario realizar.
A continuacin se muestra un ejemplo en la figura 4 con base a productos no conformes o No conformidades:
Ventajas.
Hacer un Diagrama Causa-Efecto es una educacin en s (se logra conocer ms el proceso o la

situacin).
Versin: 0
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.

Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de
calidad, problema y cmo se relacionan entre s, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un
reto y se motiva as el trabajo por la calidad. utilizando para ello un enfoque estructurado.
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama.
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que se han logrado sobre el proceso.
Sirve para sealar todas las posibles causas de un
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los
distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el
conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
3.2 Estratificacin
Es una estrategia de clasificacin de datos. Consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares
caractersticas. A cada grupo se le denomina estrato. Se clasifican o agrupan los problemas de acuerdo con los
diversos factores que influyen en los mismos, tal como el tipo de fallas, los mtodos de trabajo, la maquinaria,
los turnos, los obreros, etc.
Complementa la hoja de control y los diagramas de dispersin y permite organizar la informacin clave de un
anlisis causa-efecto, mediante la depuracin y agrupacin de similares.
Las causas de los problemas que afectan el cumplimiento de objetivos se deben a muchas razones que a veces
son difciles de identificar. La estratificacin es una herramienta poderosa para encontrar cuales son las causas
ms importantes que originan la dispersin o los problemas en los procesos.
Ejemplo de Tipos de Estratificacin:
Por periodo Organizacionalmente
Mes rea Administrativa
Semana Procesos
Da Direccin
Turno Operador
Proveedor
La estratificacin es una herramienta que se aplica en una gran diversidad de situaciones. Lo mismo aplica a un
diagrama de dispersin y una carta de control.
Dos situaciones que muestra la diversidad de aplicaciones que tiene la estratificacin son:
1) En una empresa en que se tienen productos defectuosos es importante clasificar tales productos por el tipo
de fallas.
Versin: 0
2) Para disminuir el ausentismo en una empresa, centrndose en los trabajadores, departamento o turnos con
mayor porcentaje de ausencias, lo cual se logra al estratificar a los trabajadores de acuerdo con su porcentaje
de faltas.
Recomendaciones para estratificar
1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusin y anlisis las caractersticas o
factores a estratificar.
2. Mediante la coleccin de datos, evaluar la situacin actual de las caractersticas seleccionadas.
3. Determinar las posibles causas de la variacin en los datos obtenidos con la estratificacin.
En el cuadro 3 se ejemplifica un caso de aplicacin en estratificacin
Ejemplo Productos defectuosos en una industria,

en una semana de operaciones.
Piezas Piezas Porcentaje
producidas defectuosas de defectos
264 25 9.5%
Si sabemos que en esa industria se tienen tres lneas de

produccin, podemos estratificar como sigue:
Lnea de Piezas Piezas Porcentaje

produccin producidas defectuosas de defectos
A 84 3 3.5%
B 90 10 11.1%
C 90 12 13.3%
Total 264 25 9.5%
Ventajas.
Es muy completa para la calidad de la empresa.
Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el
resultado de un proceso.
La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el
histograma es el modo ms habitual de presentarla.
3.3 Diagrama de Dispersin
Versin: 0
El diagrama de dispersin es una herramienta que permite hacer una comparacin o anlisis grfico de dos
factores que se manifiestan simultneamente en un proceso concreto. Si X representa una variable que
posiblemente sea la causa y Y la otra variable que es el efecto, entonces se colectan los datos en pares sobre
las dos variables. Las parejas de datos obtenidos se representan en una grfica de tipo X-Y o plano cartesiano
y a la figura resultante se le conoce como diagrama de dispersin.
Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estn relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se
incremente el de la otra. En este caso hablaramos de la existencia de una correlacin positiva. Tambin podra
ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el
valor de la variable X, se reduzca el de la variable Y. Entonces, se estara ante una correlacin negativa. Si los
valores de ambas variable se revelan independientes entre s, se afirmara que no existe correlacin.
Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin
1.- Obtencin de datos. Una vez seleccionadas las variables los valores de estas se colectan en parejas.
2.- Elegir ejes. En una relacin de causa- efecto la causa podra se X y el efecto podra ser el eje Y.
3.- Construir escalas. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor mximo y el mnimo de ambas
variables.
4.- Graficar los datos. Representar como un punto cada pareja de valores de las variables.
5.- Documentar el diagrama. Poner toda la informacin que sea necesaria: como son ttulos, periodo que cubre
los datos, titulo y unidades de cada eje, etc.
Grfica 2. Interpretacin de un diagrama de dispersin.- Se compara con los siguientes patrones comunes.
El nivel de significancia es apreciativo. Se considera una correlacin ms significativa cuanto ms se aproxime
a una lnea.
Y
. Y . . . . ...
. .. . . ..
..
. .. . . . .
.. ..
Y . .
X . .. . .. . X
Fuerte Correlacin Positiva
. . .. Dbil correlacin positiva
..
Y X
. . .
..
..
. .
No hay correlacin Y
. . .. .
..
..
. ..
X X
Dbil correlacin negativa
Fuerte Correlacin Negativa
Versin: 0
La grfica 3 muestra un diagrama de dispersin que establece la relacin entre la altura y el peso de
estudiantes.
Error tpico en el uso del diagrama de dispersin
Uno de los aspectos que requieren mayor cuidado implica no cometer el error de declarar que el factor X es
causante del problema Y. Cuando se tiene un problema en el control de calidad, una prctica muy socorrida es
buscar un culpable o una solucin inmediata, por lo cual es necesario realizar un anlisis riguroso para no
incurrir en errores.
Ventajas.
Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre
los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas.
Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.
3.4 Diagrama de afinidad
Es un mtodo de organizacin y clasificacin de la informacin reunida en sesiones de lluvia de ideas.
FASES:
- Fase I. Definicin del Problema. Mediante el consenso se define el problema.
- Fase II. Creativa. Las ideas generadas se reflejan en tarjetas.
- Fase III. Crear el panel de ideas. A continuacin se pegan las notas en un panel sin seguir un orden en
particular.
- Fase IV. Clasificar las ideas. La agrupacin de las ideas se hace en funcin de la relacin que tienen unas
ideas con otras.
- Fase V. Crear las tarjetas de afinidad. Cada tarjeta refleja la relacin esencial de cada grupo de ideas.
- Fase VI. Dibujar el diagrama de afinidad. Se dibujan las lneas conectando la relacin existente.
Versin: 0
Esta herramienta presenta varias ventajas, como: la visualizacin es permanente, fomenta la participacin de
ideas (sinergias), obliga a estructurar y clasificar las ideas y facilita una posible ponderacin de las ideas
aportadas, entre otros.
Ejemplo:
3.5 Diagrama de relaciones

Es una herramienta que ayuda a percibir la relacin lgica que existe entre una serie de problemas, actividades
o departamentos encadenados como causas y efectos. En ellos existe la posibilidad de que se represente ms
de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente
las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situacin en su
totalidad.
El procedimiento para este Diagrama es:

1. Formar un equipo de trabajo
2. Plantear el tema en forma de pregunta.
3. Recoger ideas: lluvia de ideas.
4. Elementos causa y elementos efecto.
5. Sistema de ordenacin:
- Convergente: asunto central en centro y relaciones alrededor.
- Direccional: relaciones secuencia temporal/lgica hacia asunto central.
- Estndar: cuando existe ms de un asunto central.
- Estructurada: empleo de criterios de ordenacin.
6. Establecer relaciones causales. Flechas desde causas hasta efectos.

7. Anlisis del diagrama de relaciones
Las limitantes que presenta esta herramienta son: evaluacin subjetiva de relaciones causales, interpretacin
compleja y no da informacin sobre decisiones adecuadas.
Versin: 0
Ejemplo
Formato
2. Causa Efecto
1. Causa 1. Causa
Efecto Problema 1. Causa
1. Causa 1. Causa Efecto
2. Causa
3. Causa
3. Causa
Ejemplo
Falta de Clases poco

puntualidad participativas
Mala relacin
Mal ambiente Profesor-
en el aula Alumnos
Falta de
conocimiento entre Poca flexibilidad
los compaeros horarios asesoramiento
Mala calidad del

profesorado
Versin: 0
3.6 Diagrama de rbol

Es una tcnica que permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una
meta o resolver un problema.
FASES:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Tormenta de ideas: cmo lograr el objetivo? qu hace falta? (tarjetas)
3. Valoracin de ideas
4. Representacin grfica mediante diagrama rbol genealgico
- Tema principal: parte izquierda central.
- Elementos ms relacionados con tema central: columna derecha A
- Elementos ms relacionados con la columna derecha A: columna derecha B
- Continuar el proceso hasta situar las ideas (tarjetas).
EJEMPLO: FORMATO
?????
?????
?????
?????
Posibles
problemas al ?????
imprimir un ?????
documento
?????
?????
?????
?????
Versin: 0
EJEMPLO PRCTICO
Las ventajas que presenta esta herramienta son:

- Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.
- Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y subtemas generales de una tarea.
- Mueve al equipo de planificacin de la teora al mundo real.
- Descomponer cualquier meta general, de modo grfico, en fases u objetivos concretos.
- Determina acciones detalladas para alcanzar un objetivo.
3.7 Diagrama matricial o matriz de relaciones
Este tipo de diagrama facilita la identificacin de relaciones que pudieran existir entre dos o ms factores, sean
stos: problemas, causas y procesos; mtodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una
aplicacin frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y
caractersticas de calidad del producto o servicio.
Versin: 0
Representa relaciones y su importancia
Las ventajas que presenta esta herramienta es que establece la relacin entre distintos elementos o factores,
as como el grado en que sta se da y hace perceptibles los patrones de responsabilidad as como la
distribucin de tareas.
3.8 Diagrama de flechas
Se utiliza en la programacin de las actividades necesarias para cumplir una tarea compleja lo ms pronto
posible, controlando el progreso de cada actividad. Sus objetivos son determinar el tiempo ptimo de un
proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan
completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasificar las prioridades del proyecto.
Esta herramienta cuenta con las siguientes reglas para su elaboracin

- Cada actividad est representada por una y solo una flecha en la red.
- Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos de inicio y terminal.
- Verificar las siguientes relaciones:
a) Actividades a terminar antes de cada actividad.
b) Actividades que siguen a cada actividad.
c) Actividades simultneas a cada actividad.
d) Considerar la duracin de cada actividad.
Versin: 0
EJEMPLO:
Jueves 17 ene 2008

Preparar una
reunin
1 hora
2 horas
Definir Elegir
temas moderador
2 horas 1 da
Elegir el Acordar con
Equipo que participar moderador
3 horas
1 da Establecer
Notificar a Fecha y
participantes hora
Lunes 21 ene 2008
Reunin
3.9 Diagrama de pareto
Es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a
derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas por medio
de un Ishikawa por ejemplo. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
Se utiliza:
Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del mercado,
rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus).
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales".
Versin: 0
Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema
desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para
una mejora general que reducir los ms pequeos.
Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos
sern responsables por el 80% de los problemas.
Caractersticas de un buen diagrama de Pareto
1. La clasificacin por categoras del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de variables.
2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una clara idea de la importancia
de cada categora.
3. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en sta se
pueda evaluar la importancia de cada categora respecto a las dems.
4. La lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras.
5. Se recomienda hacer un solo grupo de categoras con poca importancia.
6. es necesario agregar en la grfica el periodo que representan los datos.
Pasos para la construccin de un diagrama de Pareto
1. Decidir y delimitar el problema o rea de mejora que se va a atender.

2. Decidir y discutir el tipo de datos que se van a necesitar y los posible factores que sera importante
estratificar.
3. definir el periodo del que se tomarn los datos y determinar quien ser el responsable de ello.
4. Al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la frecuencia de cada defecto.
5. Construir una grfica de barras, tomando como altura de cada barra el total de defectos
correspondientes.
6. Documentar referencias del DP, como son ttulos, periodo, rea de trabajo, etc.
7. Interpretar el DP y, si existe una categora que predomina, hacer un anlisis de Pareto de segundo nivel
para localizar los factores que influyen ms en el mismo.
En la grfica 1 se presenta un ejemplo del Diagrama de Pareto, pensando en productos no conformes:
50 100
45 90
40 Rotura del tablero de fibra 80
Nro de defectos
35 70
30 60
25 Bordes deshilachados 50
20 40
15 Rasgadura de la tela 30
10 Decoloracin 20
5 10
0 0
1 2 3 4
Tipo de defecto
Versin: 0
Ventajas.
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.
Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por ms mejoras.
Utilidades.
Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menos
importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en
momentos diferentes.
Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y
costes de los errores.
A continuacin se describen herramientas que podrn ayudar a analizar cul es la causa raz o real, que
dio origen a un hallazgo en relacin a una ACCIN PREVENTIVA (OBSERVACIN Y/O OPORTUNIDAD DE
MEJORA):
3.10 lluvia de ideas

Es una tcnica de grupo que tiene por objeto, generar ideas originales en un ambiente relajado, ms y mejores
ideas de las que se podran producir trabajando de forma independiente. Esta herramienta es til en los
siguientes casos:
a. Cuando se busca liberar la creatividad de los equipos.
b. Cuando el nmero de ideas es muy extenso.
c. Cuando se involucran todos los procesos.
Se aplica de la siguiente manera:
b. Se escoge un moderador.
c. Se concreta el tema que se va a trabajar.
d. Se solicita ideas de los participantes. No est permitido evaluar, criticar ni minimizar.
a. Se escriben las ideas (en una pizarra o rotafolio). Cada uno va poniendo un + o un - en las ideas que le
parecen aceptables o no. Despus de un cmputo general, se entabla un dilogo en el grupo sobre
cules son las ms realistas.
e. Se sintetizan el conjunto de aportes ante los dems y se obtienen conclusiones.
Se priorizan y concluyen las ideas al final del ejercicio y se registran o se referencian en el formato de Registro
de Hallazgos en la seccin Anlisis de causas de la no conformidad u origen de la mejora.
Ejemplo
Hallazgo
Dos de los indicadores vigentes asociados al proceso Programa operativo anual no aportan informacin para
la mejora del mismo, no permiten tomar acciones preventivas, correctivas o de mejora oportunamente, ni
aportan informacin relacionada con el desempeo del proceso.
Versin: 0
Anlisis de Causas
1. Los indicadores estn asociados a una situacin coyuntural que se present en el 2009 y se ejecut durante
2010 y 2011.
2. Se realiz un ajuste en los rangos de los indicadores asociados al procedimiento correctivo pero no se
ajustaron las variables.
3. No se haba considerado necesario realizar el ajuste de las variables de los indicadores
3.11 Cinco por qu? (five whys)

Es una tcnica sistemtica de preguntas, utilizada en la fase de anlisis de problemas, para buscar posibles
causas principales. La tcnica requiere que el equipo pregunte Por qu? al menos cinco veces para lograr al
menos cinco niveles de detalle. Una vez que sea difcil para el equipo responder al Por Qu, la causa ms
probable habr sido identificada.
Se utiliza cuando se desea identificar las causas principales ms probables de un problema.

- Realice una seleccin de lluvia de ideas.
- Una vez la causa ms probable haya sido identificada, pregntese por qu es as? o por qu est
pasando esto?.
- Contine preguntando por que al menos cinco veces, esto reta al equipo a buscar a fondo la raz del
problema.
- Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces preguntando Por Qu para poder
obtener las causas principales.
- Tenga cuidado en no preguntar Quin. Recuerde que el equipo est interesado en el proceso y no en la
persona involucrada.
- Esta tcnica funciona bien en equipos de cuatro a ocho personas, debe haber un facilitador que
conozca la dinmica del equipo y las relaciones entre los miembros.
Ejemplo
Monumento de Lincoln
1. Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms rpido que cualquiera de los
otros monumentos de Washington D.C. Por qu?
2. Porque se limpiaba con ms frecuencia que los otros monumentos - Por qu?
3. Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de pjaros en el monumento de Lincoln
que en cualquier otro monumento. - Por qu?
4. Haba ms pjaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento,
particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms numerosa. - Por qu?
5. Haba ms comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln, especficamente caros. -
Por qu?
6. Descubrieron que la iluminacin utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los otros
monumentos y esta iluminacin facilitaba la reproduccin de caros.
7. Cambiaron la iluminacin y solucionaron el problema.
Los resultados se registran o se referencian en el formato de Registro de Hallazgos en la seccin Anlisis de

causas de la no conformidad u origen de la mejora.
3.12 Anlisis del valor (AV)
El anlisis del valor ha mostrado su capacidad para definir perfectamente las necesidades de la Institucin, para
favorecer la creatividad con un enfoque multidisciplinar y la aplicacin de mtodos especficos para elegir
soluciones conociendo la causa gracias a las ltimas evoluciones de sus herramientas metodolgicas.
Cmo concebir y realizar un producto, un proceso o un servicio conforme a las necesidades y los recursos del
cliente? El anlisis del valor responde a sta pregunta proporcionando los medios de combinar el rigor y la
creatividad para mejora de la competitividad de la empresa.
Versin: 0
Caractersticas:
El anlisis del valor es una accin colectiva de un grupo de trabajo multidisciplinar que tiene por objeto asociar a
los representantes de todos los sectores de la empresa que concurren en la realizacin de un programa
industrial o de servicio.
La composicin de un grupo estar tpicamente compuesto por los representantes de las reas.
El grupo de trabajo as formado opera conducido por un animador, siguiendo un camino sealado (plan de
trabajo).
Gracias a la sinergia del trabajo en grupo, los problemas encuentran respuesta en un mnimo de tiempo
(probando con ello la eficacia del mtodo).
El animador si no es especialista en el problema a estudiar, al menos debe conocer la metodologa y saberse

conducir ante el grupo. Cuando el estudio est terminado, el grupo se disuelve. Un estudio de este tipo guarda
un carcter puntual, contribuyendo as en la eficacia del resultado.
Desarrollo
Practicar el anlisis de valor necesita seguir un plan de trabajo que incluye siete fases:
1. Orientacin de la accin: es la fase inicial que define los objetivos y los lmites del estudio.
2. Bsqueda de la informacin: no se podra iniciar un estudio sin estar en posesin de toda la informacin
necesaria.
3. Anlisis funcional: la necesidad se traduce en forma de funciones que se identifican, correctamente
formuladas, jerarquizadas, ordenadas y valoradas.
4. Bsqueda de las soluciones: puede considerarse que las anteriores fases del plan de trabajo han
preparado esta cuarta.
5. Estudio y evaluacin de las soluciones: de la fase anterior, resultan generalmente algunas ideas de
soluciones definidas como posibles.
6. Balance provisional y propuesta de acciones: la solucin elegida por el grupo se presenta al
responsable con las justificaciones necesarias para que pueda tomarse la decisin.
7. Seguimiento de la implantacin: despus del visto bueno del responsable, los servicios operativos de la
empresa se encargan de la implantacin.
Ejemplo
Versin: 0
3.13 Tcnica nominal de grupos
Es una forma particular de Tormenta de ideas, pero que se usa para evitar que determinados individuos en
particular dominen y as influencien la reunin del equipo. Esto se logra haciendo que cada participante exprese
su idea en forma secreta, luego el facilitador o lder de la reunin resume todas las ideas y expone al grupo las
conclusiones. De ser necesario, el proceso se repite hasta obtener la convergencia necesaria de las ideas
expuestas.
Es una herramienta que se aplica en grupo pero en torno a aportaciones individuales. Se utiliza para generar y
priorizar propuestas sobre cules son los problemas que conviene abordar, cules son las causas, las
soluciones, etc.
La fase de generacin de ideas no es muy distinta de la realizacin de un brainstorming individual. Para
priorizar se plantean varios aspectos a considerar y se valora la idea en relacin a cada uno de ellos. Por
ejemplo, para seleccionar un proyecto de mejora entre una lista de varios posibles, los aspectos que se pueden
valorar son:
Cronicidad.- Es un problema con el que estamos acostumbrados a convivir y no existe solucin

prevista.
Facilidad de medicin: Est claro cmo se puede cuantificar el aspecto a mejorar.
Abordabilidad.- Puede tratarse con garantas de xito dentro del plazo previsto.
Carcter interdepartamental.- Su tratamiento involucra a distintos departamentos y funciones.
Ejemplaridad.- Las medidas que se tomen para solucionarlo pueden resultar tambin tiles para otros
mbitos y otros problemas.
Se presenta en el siguiente cuadro, cmo se efecta la seleccin de un proyecto de mejora entre varias
opciones. Una posibilidad es que cada participante califique de 1 a 5, siendo 1 la prioridad ms baja y 5 la ms
alta, cada uno de los aspectos planteados, obteniendo, por ejemplo:
Criterios
Proyectos de mejora propuestos Croni- Facilidad Aborda- Carcter Ejemplari Total
cidad de medicin bilidad Interdepar- dad
tamental
Reduccin de mermas de chapa 3 5 4 1 2 15
en el taller de corte
Reduccin de horas de paro por 5 5 1 5 5 21
causas imprevistas
Reduccin de defectos en la 2 4 3 2 3 15
carcasa interior
Reduccin de defectos en 1 2 2 1 1 7
pintura y acabado final
Reduccin de los plazos de 4 3 1 2 1 11
entrega
Reduccin de los tiempos de 1 5 2 2 1 11
respuesta a las quejas y
reclamaciones
(Dar una puntuacin de 1 a 5)

1=Muy poco 2=Poco 3=Suficiente 4=Bastante 5=Mucho
Versin: 0
A continuacin, el total global, suma de los totales individuales, puede marcar el orden de prioridad. Otras
posibilidades para la valoracin son:
Consensuar las valoraciones que se asignan a cada uno de los aspectos considerados, a la vista de las
valoraciones realizadas individualmente.
Votar por uno o dos proyectos, sin entrar a valorar ningn aspecto en concreto, y elegir los que tengan
ms votos.
Como en toda actividad que se desarrolla en grupo, es imprescindible la figura de un moderador que conduzca
la sesin y que registre y ordene las ideas y valoraciones generadas por los participantes.
Para la aplicacin de esta tcnica pueden seguirse las siguientes etapas:
1. Plantear la pregunta de forma clara.- El moderador y lder de la sesin debe plantear claramente la
pregunta que se desea contestar. Esta pregunta debe hacer referencia a posibles causas, problemas,
soluciones, Conviene que este enunciado quede escrito a la vista de todos.
2. Generacin individual de ideas.- Cada miembro del grupo escribe sus ideas con relacin a la pregunta
planteada. En muchos casos resulta conveniente fijar un nmero mximo de propuestas. El moderador
debe garantizar el silencio en el grupo mientras se est en esta fase de generacin de ideas.
3. Recogida y agrupacin de las ideas generadas.- Una vez terminada la fase de generacin individual de
ideas, cada participante dicta las suyas, y el moderador las recoge en una lista que queda visible a
todos. A la vista de las ideas surgidas puede invitarse a generar nuevas ideas. Debe evitarse, en este
momento, el que unos critiquen las ideas de los otros.
4. Aclaracin de las propuestas.- Cuando ya se tiene toda la lista completa, se eliminan los duplicados y
se aclara el significado de aquellas que pudieran no estar claras para algn participante. No se debe
cambiar una idea o planteamiento, sin el permiso de la persona que lo ha propuesto.
5. Valoracin de las propuestas.- Se deber valorar en una escala de malo a bueno, por ejemplo 1 muy
malo, 5 muy bueno.
6. Priorizacin.-Es recomendable no decidir la priorizacin slo basndose en la suma mecnica de las

puntuaciones. Quiz una reflexin en torno a los resultados obtenidos, o una segunda vuelta votando
slo a las ideas finalistas, puede ser til.
3.14 Anlisis de campo de fuerzas
Es una tcnica usada para identificar las fuerzas que se oponen, as como aquellas que favorecen determinado
cambio que se quiere realizar. El Anlisis de campo de fuerzas fue desarrollado por el mdico y filsofo Kurt
Lewin. Este anlisis ayuda a planificar el cambio, identificando como superar las barreras que lo dificultan y
potenciar los aspectos que ayudan a lograrlo. Primeramente daremos algunas definiciones:
Cambio: Modificacin de fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable.

Fuerzas impulsoras: Ayudan a que el cambio se efecte.
Fuerzas restrictivas: Desean mantener el status quo.
Cuando las fuerzas estn equilibradas, se mantiene un equilibrio cuasi-estacionario y para modificarlo hay que
incrementar las fuerzas impulsoras o disminuir las restrictivas.
Versin: 0
Procedimiento para realizar el anlisis de campo de fuerzas
Se inicia con el equipo de trabajo describiendo el cambio o mejora a lograr y definiendo los resultados y
soluciones deseadas. Se construye el diagrama de campo de fuerzas con los siguientes pasos:
1. Identificar el problema.
2. Identificar y describir la situacin actual.
3. identificar la meta a alcanzar o el cambio deseado, en trminos concretos.
4. Elaborar una lista de todos los factores o fuerzas que pueden estar influyendo en la situacin, mediante
tormenta de ideas.
5. Identificar las fuerzas impulsoras y restrictivas que inciden y graficarlas en el diagrama, considerando
una clasificacin (alta, media, baja) y evaluar los resultados.
6. Desarrollar un plan de accin para superar las fuerzas restrictivas y aprovechar las impulsoras, que
permita lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo sobre la meta (se pueden utilizar
herramientas como el cronograma).
En el mbito de proyectos, el anlisis del campo de fuerzas puede ser usado para resolver una situacin
compleja, cuando esta requiere un trade-off entre el alcance, el plazo, el costo y el desempeo especificados.
3.15 Anlisis de Modo y efecto de Falla (AMEF)
Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es una metodologa de un equipo sistemticamente dirigido que
identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operacin de manufactura / ensamble
causadas por deficiencias en los procesos de diseo o manufactura / ensamble. Tambin identifica
caractersticas de diseo o de proceso crticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir
o detectar los modos de falla. AMEF es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que
ocurran.
El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los AMEFs son requeridos para todos los
Diseos y Procesos a fin de asegurar la prevencin de problemas.
Integrado dentro de la Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF en los formatos de
Diseo y Proceso provee la principal herramienta para mitigar el riesgo dentro de la estrategia de prevencin.
Versin: 0
Aplicaciones del AMEF

Proceso Anlisis de los procesos de manufactura y ensamble.
Diseo Anlisis de los productos antes de sean lanzados para su produccin.
Concepto Anlisis de sistemas o subsistemas en las primeras etapas del diseo conceptual.
Equipo Anlisis del diseo de maquinaria y equipo antes de su compra.
Servicio Anlisis de los procesos de servicio antes de que tengan impacto en el cliente.
Beneficios del AMEF

Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos / servicios / maquinaria y procesos.
Mejora la imagen y competitividad de la compaa.
Mejora la satisfaccin del cliente.
Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto / soporte integrado al desarrollo del producto.
Documentos y acciones de seguimiento tomadas para reducir los riesgos.
Reduce las inquietudes por Garantas probables.
Integracin con las tcnicas de Diseo para Manufactura y Ensamble.
Entradas del AMEF
Versin: 0
Ejemplo de la aplicacin de un AMEF, tomado como referencia un PNC como oportunidad de mejora de
uan pluma.
Versin: 0
Como se observa este mtodo permite prever posibles fallas en los requisitos de calidad del producto por lo que
es altamente recomendable para la generacin de acciones preventivas en el sistema de gestin.
Nota: Es conveniente resaltar que no necesariamente se debe usa una sola tcnica para el anlisis de un
hallazgo, por el contrario el usar de manera combinada alguna de ellas podra tener una mayor grado de xito
en su objetivo
4. SECCIN DE CAMBIOS
No. de versin Fecha de actualizacin Descripcin del cambio
0 22/02/2013 Inicia su uso.

Guia para Elaborar Análisis de Causas

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Guia para Elaborar Análisis de Causas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Instituto para la Competitividad del Estado de Colima

Direccin de Atencin al Sector Pblico

Clave: GI-19-12 Fecha de emisin: 22/02/2013

Gua para elaborar

M.A. Hugo Leonel Castro Roca Licda. Anglica Mara Aguilar

Lic. Efrn Daz Castillero

3. CUERPO DEL DOCUMENTO

3.1 Diagrama causa efecto

Mtodos para construir un Diagrama Causa-Efecto (de Ishikawa)

Nos enfocaremos en El Mtodo 6M (o anlisis de dispersin), dado que es el ms ampliamente utilizado.

Consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales:

oDiferencias.- Hay diferencias? (hacer comparaciones entre mquinas, cadenas, estaciones,

Pasos para la construccin de un Diagrama de Ishikawa

Los resultados se registran o se referencian en el formato de Registro de Hallazgos en la seccin Anlisis de

Escribir de manera clara y concreta, preferentemente cuantificada, la caracterstica de calidad que

A continuacin se muestra un ejemplo en la figura 4 con base a productos no conformes o No conformidades:

Hacer un Diagrama Causa-Efecto es una educacin en s (se logra conocer ms el proceso o la

Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.

Ejemplo de Tipos de Estratificacin:

Por periodo Organizacionalmente

Mes rea Administrativa

En el cuadro 3 se ejemplifica un caso de aplicacin en estratificacin

Ejemplo Productos defectuosos en una industria,

Si sabemos que en esa industria se tienen tres lneas de

Lnea de Piezas Piezas Porcentaje

Total 264 25 9.5%

3.3 Diagrama de Dispersin

Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin

Error tpico en el uso del diagrama de dispersin

Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.

3.4 Diagrama de afinidad

Es un mtodo de organizacin y clasificacin de la informacin reunida en sesiones de lluvia de ideas.

3.5 Diagrama de relaciones

El procedimiento para este Diagrama es:

6. Establecer relaciones causales. Flechas desde causas hasta efectos.

Efecto Problema 1. Causa

1. Causa 1. Causa Efecto

Falta de Clases poco

Mala calidad del

3.6 Diagrama de rbol

Las ventajas que presenta esta herramienta son:

3.7 Diagrama matricial o matriz de relaciones

Representa relaciones y su importancia

3.8 Diagrama de flechas

Esta herramienta cuenta con las siguientes reglas para su elaboracin

Jueves 17 ene 2008

Lunes 21 ene 2008

3.9 Diagrama de pareto

Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.

Caractersticas de un buen diagrama de Pareto

Pasos para la construccin de un diagrama de Pareto

1. Decidir y delimitar el problema o rea de mejora que se va a atender.

En la grfica 1 se presenta un ejemplo del Diagrama de Pareto, pensando en productos no conformes:

3.10 lluvia de ideas

3.11 Cinco por qu? (five whys)

Se utiliza cuando se desea identificar las causas principales ms probables de un problema.

Los resultados se registran o se referencian en el formato de Registro de Hallazgos en la seccin Anlisis de

3.12 Anlisis del valor (AV)

El animador si no es especialista en el problema a estudiar, al menos debe conocer la metodologa y saberse

3.13 Tcnica nominal de grupos

Cronicidad.- Es un problema con el que estamos acostumbrados a convivir y no existe solucin

(Dar una puntuacin de 1 a 5)

Para la aplicacin de esta tcnica pueden seguirse las siguientes etapas: