Planeamientoestrategicoparte2 PDF

59
117
POR PRODUCTOS O SERVICIOS:
Caractersticas Ventajas Desventajas

Agrupamiento por Especializacin en Duplicacin de
resultados en cuanto a productos y servicios funciones .
productos o servicios. particulares. Visin limitada de los
Divisin del trabajo por Los gerentes se pueden objetivos
lneas de productos o volver expertos en su organizacionales.
servicios. Orientacin industria.
hacia los resultados Mas cerca de los clientes.
MSc. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade
118
DEPARTAMENTALIZACION
TERRITORIAL O GEOGRAFICA
Es bastante comn en empresas que operan en reas

geogrficas amplias.
Es especialmente atractiva para grandes empresas
cuyas actividades se encuentren fsica o
geogrficamente diseminadas.
Es posible que en una empresa concentrada se
g
establezca una regionalizacin por reas p
p para
determinada funcin, asignndoles un gerente al frente.
Ej. Tiendas por departamento, existen superintendentes
por pisos.
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60
119
POR LOCALIZACION GEOGRAFICA

Agrupamiento conforme a Manejo eficiente y eficaz Duplicacin de funciones.
la localizacin geogrfica o de problemas regionales Pueden sentirse aislados
territorial nfasis en la
territorial. especficos que surgen
surgen. de otras reas
cobertura geogrfica. Sirve mejor a las organizacionales.
Orientacin hacia el necesidades de mercados
mercado. geogrficos nicos.
120
DEPARTAMENTALIZACION POR
CLIENTES O MERCADOS
Es comn esta forma de agrupamiento de actividades

en aquellas empresas que reflejan un inters principal
en los clientes o en los mercados donde operan.
Cada uno de los bienes o servicios que produce por
clientes o mercados es gestionado por un jefe de
d
departamento.
t t
61
121
POR CLIENTES:
Agrupamiento conforme al Las necesidades y los Duplicacin de funciones
tipo o volumen de la problemas de los clientes Visin limitada de los
clientela nfasis en el
clientela. son atendidos por objetivos
cliente. Orientacin hacia especialistas. organizacionales.
el cliente mas que a la
empresa.
122
DEPARTAMENTALIZACION POR
PROCESO O POR EQUIPO
En este tipo de departamentalizacin, se rene a los

empleados y a los materiales con el fin de llevar a
cabo una operacin en particular. La mayora de las
empresas industriales agrupan las actividades
alrededor de un proceso o de un tipo de equipo.
62
123
POR FASES DEL PROCESO:

Agrupamiento por fases Flujo eficiente de las Puede usarse
del proceso, del necesidades de trabajo. solamente con ciertos
producto o del tipos de productos.
servicio
nfasis en la tecnologa
utilizada.
124
ORGANIZACION MATRICIAL
Otro tipo es la organizacin matricial, de rejilla, direccin
por proyecto o producto.
La esencia de este tipo de organizacin es la combinacin
de patrones funcionales y de proyectos o de productos de
la departamentalizacin en la misma estructura
organizacional.
Existen gerentes funcionales a cargo de determinadas
funciones y un grupo de gerentes de proyecto que tienen
la responsabilidad del producto final.
Esta clase de organizacin se encuentra con frecuencia
en la construccin, aunque hoy da se ha generalizado su
utilizacin a otros sectores.
63
125
Director
de
Ingeniera
g
Gerente Jefe Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Proyecto A de Diseo Ingeniera Ingeniera Ingeniera Ingeniera
Preliminar Mecnica Elctrica Hidrulica Civil
Gerente
Proyecto B
Gerente
Proyecto C
126
Ventajas Desventajas
Orientacin hacia los Existe conflicto en la
resultados finales. autoridad de la
Se mantiene la organizacin.
identificacin Existe la posibilidad de falta
profesional. de unidad de mando.
Determina con Requiere de un
precisin la administrador eficaz
efica en
responsabilidad sobre relaciones humanas.
las utilidades del
producto.
64
127
ORGANIZACION POR PROYECTO
Director
de
Ingeniera
Gerente Gerente Gerente

Proyecto A Proyecto B Proyecto C
Jefe Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
de Diseo Ingeniera Ingeniera Ingeniera Ingeniera de Diseo Ingeniera Ingeniera Ingeniera Ingeniera
Preliminar Mecnica Elctrica Hidrulica Civil Preliminar Mecnica Elctrica Hidrulica Civil
128
ORGANIZACION POR PROYECTO
Ventajas Desventajas
Orientacin
O i t i h hacia
i llos Es
E bastante
b t t costosa.t
resultados finales. No se mantiene la
Se dirime el conflicto identificacin
en la autoridad de la profesional de los
organizacin. especialistas por el
Determina con tiempo que dura el
precisin la t
proyecto.
responsabilidad sobre Requiere de un Lder.
las utilidades del
producto.
65
129
Que es diseo organizacional?
Que es diseo?
130
DISEO ORGANIZACIONAL
P
FINANZAS L
A
P N
R LOGISTICA T
O A
V
E C
E L
D I
O E
R N
E T
S E
PRODUCTOS NUEVOS CALIDAD S
66
131
DISEO Y ESTRATEGIA
Diseo Organizacional
Visin y
Estrategia
Estr ct ra Organizacional
Estructura Organi acional
132
La estructura organizacional se debe disear de tal manera
que aclare quien tiene que hacer determinadas tareas y
quien es el responsable de ciertos resultados, lo cual elimina
los obstculos al desempeo ocasionados por la confusin y
la incertidumbre de la asignacin y proporciona redes de
toma de decisiones y de comunicaciones que reflejan y
respaldan los objetivos de la empresa.
67
133
Ningn diseo podr crear el valor que la organizacin

busca si los procesos no han sido analizados y alineados
con los objetivos de la visin de la compaa.
compaa
Plan estratgico apoyando en planes operativos por

reas
134
COMO CREAMOS EL DISEO QUE LA

ORGANIZACION NECESITA?
68
135
LAS 7 S DE MC KINSEY
136
STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una
precisa evaluacin del entorno yy, en especial,
p p de la
competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y
asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la
empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino
ejecutarlas.
69
137
STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad
y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de
vista,
i t lla estrategia
t t i d determinar
t i lla estructura
t t y ell di
diseo

organizacional ser el mecanismo facilitador para que la
empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia
cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo
para la primera.
138
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que
p
Michael Porter llamara sus competencias centrales o lo
que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida
sea consecuente con estas habilidades.
70
139
SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para
desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y
procesos de
d produccin,
d i presupuestos,
t controles,
t l etc.).
t ) S Son,
tambin, todos los procedimientos formales e informales que
permiten que funcione una organizacin. Deben estar
alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado
para su logro.
140
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo
g
tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es qque
las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a
cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades
y compromiso de la empresa con la estrategia.
71
141
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga
j
de ejecutar la estrategia.
g En este contexto, la clave es q
que
los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia.
142
SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de misin y son los valores que
comparten todos los miembros de la empresa y que traduce
la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin
en el logro de objetivos comunes.
72
143
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una
empresa son directa consecuencia de la interaccin de
mltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no
han sido considerados en los modelos tradicionales.
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:
144
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen
en la viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin
(soft skills y hard skills).
No es suficiente la identificacin de esta diversidad de

factores. Lo ms importante es la combinacin que se logra
entre ellos para optimizar los resultados.
La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red

de relaciones que de una estructura piramidal,
piramidal determina
que a priori ninguno de los factores es ms relevante para
mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa
de cada variable depender de las condiciones de tiempo y
espacio.
73
145
VALORES COMPARTIDOS
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas

alrededor de las cuales se construye la empresa. Las
empresas tratan de insuflar esa visin a la organizacin a
travs de frases o conceptos que ilustran es misin
fundamental de la empresa de cara al futuro.
Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la

organizacin son importantes para el xito del cambio
orientado hacia la eficiencia.
146
FORTALEZAS DEL MODELO
Herramienta de diagnstico para entender organizaciones

que son ineficaces en identificar sus nudos de accin.
Gua el cambio organizacional combinando elementos

racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos /
soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff.
Hard Skills: Strategy,
gy, Structure,, Systems.
y
74
147

Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben
ejecutarse en paralelo, porque estn correlacionadas. No
es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en
las otras.
Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la

efectividad de una organizacin y su habilidad para
cambiar. La razn? Los administradores tienden a
focalizarse en slo en algunos elementos (compensaciones
o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.
148

Apoya la gestin del lder, ya que lo obliga a reconocer un
rango completo de elementos que pueden llegar a ser
cambiados y focalizarse en aquellos que tendrn el efecto
ms grande.
75
149
Determinar la estructura de la organizacin que es mas
conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y
las tareas de la organizacin.
150
OTRA DEFINICION
La forma cmo los Gerentes (lderes) dan forma a las
relaciones dentro de una organizacin convirtindolas en
estructuras organizacionales.
76
151
ATERRIZANDO EL CONCEPTO
Que elementos reflejan el diseo y la estructura de una
organizacin.
Los Procesos
152
ATERRIZANDO EL CONCEPTO
Que herramienta describe y permite el anlisis de los
procesos
Diagramas de Flujo
77
153
Determinar la estructura de la organizacin que es

mas conveniente para la estrategia, el personal, la
tecnologa y las tareas de la organizacin.
organizacin
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La forma de dividir, organizar y coordinar las

actividades de la organizacin.
154
ORGANIZAR ES UN TRABAJO
GERENCIAL
78
155
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
SE REFLEJA EN SU ORGANIGRAMA
156
ESTRUCTURAS PLANAS TENDENCIA

MUNDIAL EN LAS ORGANIZACIONES
Estructuras muy planas

79
157
EL ESTUDIO REAL DE UNA ORGANIZACION

ESTA EN EL ANALISIS DE SUS PROCESOS
Analizar las actividades y optimizar los procesos por
medio de tcnicas y herramientas como diagramas de
flujo, anlisis de Pareto, histogramas, etc.
158
HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR
Habilidades Capacidad de aplicar conocimientos o

Tcnicas E
Experiencia
i i especializada.
i li d
Habilidades Capacidad de trabajar con otros,

comprenderlos y motivarlos, en lo
Humanas individual y en grupo.
Habilidades Capacidad mental para analizar y

Conceptuales diagnosticar situaciones complejas.
80
159
HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR
Frecuencia
De Uso
Habilidades
Conceptuales
Habilidades
Humanas
Habilidades
Tcnicas
Egresados Supervisores Jefes de rea Gerentes Gerente

Operativos General
160
NIVELES ORGANIZACIONALES
Gerenciar
1
Nivel
Estratgico
2
Gestionar
3 Nivel Administrar
Ejecutivo
4
5 Nivel
Operativo
Administrar = Gestionar = Gerenciar
81
161
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGUN

NIVELES ORGANIZACIONALES
Gerentes/
Administradores
Administradores
de nivel
Intermedio
Supervisores de primera
lnea
162
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
SEGUN NIVELES ORGANIZACIONALES
ALTA
DIRECCION Habilida-
des de
Conceptua-
lizacin y
diseo
MANDOS MANDOS MANDOS Habilidades

DIRECCION DIRECCION DIRECCION humanas
Habilidades
SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER-
VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES tcnicas
82
163
CONCLUSIONES
El correcto diseo y estructura organizacional

((departamentalizacin)
p ) apoyar
p y la implementacin
p del
planeamiento estratgico por reas considerando que
cada rea ha sido diseada y estructurada para
alcanzar sus objetivos estratgicos.
Alineamiento estratgico.
164
PIEDRAS ANGULARES:
1. La divisin del trabajo Dividir la carga de

trabajo en tareas
Combinar las
2. La departamentalizacin tareas en forma
lgica y eficiente
Especificar quien
3. La jerarqua depende de quien
Establecer
4. La coordinacin mecanismos de
integracin
83
165
RESUMEN
1. Cmo lograr que el plan estratgico apoye en

planes operativos por reas?
2 Pilares de la administracin de una organizacin:
2.
Divisin del trabajo.
Departamentalizacin.
Jerarqua.
Coordinacin.
3 Importancia de la integracin de la visin y estrategia
3.
con el diseo y estructura organizacional.
166
DISEO Y ESTRATEGIA
Diseo Organizacional
Visin y
Estrategia
Estr ct ra Organizacional
Estructura Organi acional
84
167
JERARQUIA
1. Especificar quien depende de quin.

2. Depende del tamao de la organizacin y de sus
niveles.
3. Cuantas personas y departamentos se pueden
manejar eficientemente por un gerente.
4. El control administrativo.
5 La cadena de mando.
5. mando
6. Jerarqua = relacin en un patrn de diversos estratos.
168
TRAMO DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Tambin llamado tramo de control o tramo de
administracin .
Significa la cantidad de personas y departamentos que
dependen de un gerente especifico.
Cuando se ha elegido un tramo

de control se pasa a seleccionar
una cadena de mando
Cadena de mando
Plan que especifica quien
depende de quien
85
169
NIVELES DE JERARQUIA
JERARQUIA ALTA
DG
4 niveles
JERARQUIA PLANA DG
2 niveles
Se da una tendencia hacia organizaciones mas planas conocido

tambin como reduccin de tamao
170
CUANTOS NIVELES DEBE TENER

NUESTRA ORGANIZACION?
Muy angostas
Mucha amplitud
86
171
IMPORTANCIA DE ELEGIR UN TRAMO DE

CONTROL ADMINISTRATIVO EN LA
JERARQUIA
Hay
y 2 razones importantes
p
El tramo puede influir en lo que ocurra con las
relaciones laborales.
Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes
se extienden demasiado y que los empleados reciben poca
direccin y control.
Si ocurriera lo anterior, los gerentes podran perdonar errores

graves o estar presionados
Un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes

estn subutilizados
172
IMPORTANCIA DE ELEGIR UN TRAMO DE

CONTROL ADMINISTRATIVO EN LA
JERARQUIA
Hay
y 2 razones importantes
p
El tramo puede afectar la velocidad de las
decisiones
Los niveles estrechos de administracin producen
jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del
punto mas alto al mas bajo; una larga cadena de mando
demora en la toma de decisiones
decisiones.
Los tramos grandes producen jerarquas planas , con

menos niveles administrativos entre la cima y la basa
87
173
ORGANIGRAMA EN MINERIA
174
LA ESTRUCTURA VERTICAL
AUTORIDAD Y TRAMO DE CONTROL
La estructura organizacional
g vertical es aquella
q
caracterizada por una lnea de mando angosta y muchos
niveles jerrquicos
Lo anterior implica que existen muchos niveles entre los
administradores de mayor jerarqua y los de ms bajo
nivel
nivel.
Ventajas: control y desventajas: Lentitud.
88
175
Tramo de control: Es el nmero de subordinados

quienes reportan directamente a un ejecutivo o
supervisor
Autoridad: Es el derecho legtimo a tomar decisiones
y a decir a la gente qu hacer.
La autoridad reside en los puestos ms que en las
personas.
176
Autoridad: es un tipo de poder.
Mxima autoridad (Jefe)
Subordinado
89
177
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
VERTICAL
Gerente
General
Gerente de Gerente de Gerente de

Divisin Divisin Divisin
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Departamento Departamento Departamento Depatamento Departamento Departamento
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin
Angosta y de muchos niveles jerrquicas
178
LONGITUD DEL TRAMO DE CONTROL
Circunstancias: La coordinacin de las tareas

realizadas en la organizacin es uno de los aspectos
clave del diseo organizacional.
Retomamos, que un tramo de control, tramo
administrativo o tramo de autoridad, est en funcin del
nmero de subordinados que dependen de un gerente,
administrador, supervisor.
90
179
Adems tenemos que considerar para estos efectos:

El tamao de la organizacin.
La tecnologa.
tecnologa
La especializacin.
Las actividades empresariales.
Las polticas generales.
La longitud del tramo depende del modelo de negocio
180
Especializado
91
181
TRAMOS ESTRECHOS: ESTRUCTURAS

VERTICALES
Ventajas:
Estrecha supervisin.
Estricto control.
Rpida comunicacin entre subordinados y superiores.
182
TRAMOS ESTRECHOS: ESTRUCTURAS

VERTICALES
Desventajas:
Los superiores tienden a involucrase en exceso en el
trabajo de los subordinados.
Muchos niveles administrativos.
92
183
TRAMOS AMPLIOS: ESTRUCTURAS

PLANAS
Ventajas:
Los superiores se ven obligados a delegar.
Se debe establecer polticas claras.
Los subordinados deben ser cuidadosamente
seleccionados.
184
TRAMOS AMPLIOS: ESTRUCTURAS

PLANAS
Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de botella en las decisiones.
Riesgo de prdida de control para el superior.
93
185
PROBLEMAS EN LA JERARQUIA
Congelamiento.
Tramos
T muy extensos.
t
Falta de compromiso.
186
DELEGACION DE AUTORIDAD
La jerarqua divide a la organizacin en niveles de

autoridad, asignando a los jefes o superiores una
autoridad especfica sobre los niveles inferiores,
inferiores y en
donde se establece el tipo de autoridad de stos.
Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen la
autoridad a sus subalternos y se asignan
responsabilidades nuevas o adicionales.
Cmo lograr que el plan estratgico apoye en

94
187
DELEGACION DE AUTORIDAD
La autoridad se da por cuatro aspectos:
1. El que delega asigna objetivos a ellos.

2. El que delega concede autoridad.
3. La aceptacin es una responsabilidad.
4. El que delega hace que el otro sea responsable de los
resultados.
188
PROCESO DE DELEGAR
Diferencia de autoridad versus poder

El Poder es la habilidad para influir en las personas,
grupos, esencial para el logro y realizacin de los objetivos
individuales, organizacionales y sociales.
La autoridad es el derecho conferido por el puesto para dar
rdenes.
95
189
PROCESO DE DELEGAR
190
PROCESO DE DELEGAR

planes operativos
p p por
p reas?
Plan estratgico
Estrategia
Operacin
Planes operativos
96
191
EN LAS ORGANIZACIONES LA JERARQUIA

ESTA AFECTADA POR LA CENTRALIZACION
Y DESCENTRALIZACION CON LA QUE
ESTEN CONFIGURADAS
En algunas organizaciones la toma de decisiones est
altamente centralizada, los problemas fluyen hacia arriba y
un ejecutivo de alto nivel decide qu accin tomar.
En otros casos la toma de decisiones est
descentralizada; la autoridad se dispersa hacia abajo
dentro de la jerarqua.
jerarqua
192
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
Podemos sealar que el grado de centralizacin o
descentralizacin varia de acuerdo al tipo de empresa y
en ocasiones en una misma organizacin existen
departamentos con diferentes grados de centralizacin.
97
193
PIRAMIDE JERARQUICA Y TOMA DE
DECISIONES
Centralizacin Nivel estratgico
Descentralizacin
Nivel tctico
Nivel operativo
194
PREMISAS BASICAS QUE CONDICIONAN

EL GRADO DE CENTRALIZACION EN UNA
ORGANIZACION
Centralizacin:
La facultad de tomar decisiones no se delega de
manera uniforme a los diferentes puestos conforme
desciende en la escala jerrquica.
La autoridad no se delega de manera integral en
paquetes de todo o nada.
Por muy formal que sea la delegacin de autoridad,
sus lmites estn sujetos a la interpretacin personal.
98
195
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
Relacin entre departamentalizacin y centralizacin

Mientras ms g
grande sea la tendencia a crear
departamentos o reas que necesiten funcionar
interrelacionados en su laborar diaria y en sus
decisiones a corto, mediano y largo plazo, mayor
ser la necesidad de coordinarlos desde la parte alta
de la jerarqua y por tanto,
tanto mayor ser la tendencia a
la centralizacin.
196
LONGITUD DEL TRAMO DE CONTROL Y

CENTRALIZACION
Si se decide tener un tramo de control amplio o largo

como consecuencia de un fuerte nivel o grado de
especializacin, en donde los puestos muy
especializados sean ms fciles de supervisar que los
pocos especializados, debido a que hay menos
actividades que observar, entonces en este caso el
amplio tramo de control (debido a la especializacin)
condicionar un alto nivel de centralizacin.

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Es bastante comn en empresas que operan en reas

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POR LOCALIZACION GEOGRAFICA

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Es comn esta forma de agrupamiento de actividades

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En este tipo de departamentalizacin, se rene a los

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POR FASES DEL PROCESO:

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Gerente Jefe Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

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ORGANIZACION POR PROYECTO

Gerente Gerente Gerente

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ORGANIZACION POR PROYECTO

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Que es diseo organizacional?

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Ningn diseo podr crear el valor que la organizacin

Plan estratgico apoyando en planes operativos por

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El modelo, por ello, asume tres ideas clave:

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No es suficiente la identificacin de esta diversidad de

La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red

Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas

Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la

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FORTALEZAS DEL MODELO

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Gua el cambio organizacional combinando elementos

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