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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

ADMINISTRACIN Y GESTION EN MAQUINARIA


AGRCOLA Y DE OBRAS

AUTOR: ING. M.B.A. ARMENIO F. GALNDEZ OR

LA MOLINA, FEBRERO 2017


DEDICATORIA

DEDICO ESTE LIBRO A:

MI ESPOSA MYRIAM IWONE BELTRN AAOS

Y a mis queridos hijos:

CHRISTIAN FLAUBERT y KAREN DIANIRA


PREFACIO

Este libro deb haberlo publicado hace tiempo, pero nunca es tarde. Con mayor conocimiento y
experiencia me he atrevido a desarrollar los conceptos bsicos de la administracin y gestin en lo
referente a las operaciones mecanizadas, sus protocolos de mantenimiento y algunas propuestas
referidas a la administracin de talleres; teniendo como comn denominador a las mquinas
agrcolas y de obras.

Siempre he considerado que para una buena administracin, es preciso tener presente los
conceptos bsicos de la administracin, como es: Qu es la verdad?, qu es un problema?,
qu es la necesidad?, qu es la economa?, qu es una contradiccin?, qu es autoridad?,
qu es liderazgo?, qu es un deber?, qu es una organizacin y para qu sirve?, qu es la
administracin y gestin?, qu es el planeamiento y qu la planificacin?, qu es control,
retroalimentacin y afianzamiento?, qu es un objetivo y qu es meta?, qu es el
mantenimiento?, qu es la sostenibilidad y la sustentabilidad?, qu es costo y que es gasto?,
qu es la depreciacin?, qu es el costo de oportunidad?, qu es el precio, y qu el precio de
equilibrio de mercado?, qu es el punto de equilibrio?, cundo comprar o rentar?, cmo se
determina la rentabilidad de un proyecto?, qu es un plan estratgico?, qu es estratgico y qu
tctico?, cmo determino el costo horario en mquinas?, cmo se determina el tamao de un
pool de mquinas?

Todas las preguntas formuladas se hallan en el presente libro, y se efectan paralelamente a la


exposicin de la parte tcnica y descripcin de los equipos utilizados en estas operaciones
mecanizadas, que ser referente para muchos profesionales, orientados a las buenas prcticas en
este quehacer profesional.

He volcado mis experiencias en las tres regiones naturales del Per: Costa, Sierra y Selva. En
Costa, mis experiencias en Piura, La Libertad, Lima, Arequipa, Moquegua y Tacna. En Sierra, mis
labores profesionales en Ayacucho, Junn, Huancavelica, Puno, Cajamarca, Apurmac, Cerro de
Pasco y Hunuco. En Selva, mis experiencias en San Martn, Iquitos, VRAEM.

Siempre ha sido las matemticas y el juicio racional, las bases en mis toma de decisiones; lo que
me ha permitido resolver muchos problemas, con impactos econmicos totalmente favorables, para
las empresas e instituciones donde he laborado; como tambin el resultado ha sido, no haber
generado jams un problema de ndole tcnico, econmico o de gestin en toda mi vida
profesional. Y esa es la causal de siempre luchar abnegadamente en contra de la corrupcin, la
mentira y la inmoralidad en todas sus manifestaciones. Y esa debe ser la labor y el objetivo de una
administracin moderna y cientfica. En contra de la administracin semi-feudal, y nada capitalista,
como es la de administrar sobre la base del caudillismo o servilismo, en la que el Gerente o
quien haga las veces de Autoridad, designa a funcionarios subalternos que slo hacen lo que el
caudillo les dice que hagan y le aplauden aunque sus decisiones sean negativas para la institucin
o sean decisiones irracionales.

Por lo expuesto, este libro; aparte de tener los aspectos netamente tcnicos, proporciona mucho
juicio de valor, para proporcionar un comportamiento tico, racional de parte de cualquier
profesional. Es as que se induce a que: PRIMERO ES LA INSTITUCIN, ANTES QUE LA
FAMILIA. Base filosfica y cientfica de comportamiento empresarial, que propugna este libro.

EL AUTOR.
CAPITULO I

CONCEPTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN Y GESTIN DE LA


MAQUINARIA AGRCOLA Y DE OBRAS

1.1 QU ES UN PROBLEMA?
Un gerente de proyectos debe tener mucho criterio y conocimiento para solucionar contradicciones
de tipo tcnico, poltico, social, econmico, laboral, personal y de grupo. Por ello, es importante
saber el concepto o definicin de problema, es decir qu es un problema? En toda mi trayectoria
acadmica y profesional, nunca me haba percatado, que haba usado ese trmino, durante toda
mi vida, igual supongo para los lectores; para definir dificultades que se tena que resolver, pero de
all a definirlo exactamente, prcticamente no exista, ni en el diccionario y mucho menos al hacer
consultas con diferentes profesionales, todos ellos con amplia experiencia, no lograban definirlo a
satisfaccin. Finalmente ante una pregunta de mi ms distinguido colega Ing. Nicols Echevarra,
que en paz descanse, en la oportunidad cuando era entrevistado para ser nombrado como
Docente en la UNALM, me hizo la siguiente pregunta: Sr. Galndez, Ud. ha utilizado el trmino
problema en toda su exposicin, lo que me obliga a preguntarle qu es un problema?;
inmediatamente slo atin a responderle que: Problema es una contradiccin y una vez resuelta
esa contradiccin deja de ser problema. Lo cual satisfizo su pregunta, pero no la ma. Porque esa
respuesta no estaba completa o faltaba ser completada; luego de un momento de razonamiento
resum en una definicin que la considero matemtica y filosficamente exacta. Problema es: Una
contradiccin desfavorable entre lo que es y lo que debe ser, y tambin es una contradiccin entre
lo conocido y lo desconocido. Esta ltima contradiccin se resuelve con la investigacin bsica,
que es una investigacin de largo plazo o de tipo estratgico; es decir son investigaciones de alto
costo y de alto riesgo. Mientras que la contradiccin entre lo que es y lo que debes ser, es una
contradiccin de corto plazo o de tipo tctico, que se logra resolver slo con la Investigacin
Aplicada (IA). Cuya base de control es el estndar de comportamiento, que viene a ser lo que
debe ser. Es la Investigacin Bsica (IB), la generadora de los estndares que son utilizadas en
las investigaciones aplicadas mediante los denominados estndares, que es lo que debe ser,
como base de medicin y control, en la consecucin de metas y objetivos.

Lo que es es la realidad objetiva, que es independiente a nuestras sensaciones y lo que debe


ser (DEBER) es algo imperativo, una ordenanza, depende de los valores que se ha internalizado,
experiencia, conocimiento, justicia, conciencia moral, creencias, todo lo que nos ensean en la
universidad, etc. Por lo tanto un problema es relativo a la persona (institucin) afectada, lo que es
problema para uno, puede no ser problema para otro.

En tal sentido, un gerente debe tratar en todo momento de ir corrigiendo, sobre la base de lo que
debe ser, tratar en todo momento que sus decisiones y acciones, no generen discrepancias con
lo que debe ser. Y si alguien se estuviera desviando del camino correcto, es el gerente del
proyecto, quin debe anticiparse o prevenir, para no generar conflictos.

Es fcil tomar decisiones, pero tener la capacidad de tomarla y que esa decisin sea justa, es la
ms difcil. Expliquemos lo antes dicho, en principio toda decisin implica un nivel de riesgo y
muchos gerentes que no poseen los criterios suficientes o en todo caso tienen mucha aversin al
riesgo, no tiene la capacidad de tomar decisiones.

En todo proceso de decisin, prima mucho, el criterio del COSTO DE OPORTUNIDAD, que
significa: dejar de lado la mejor alternativa para elegir otra mejor, es decir elegir la mejor opcin .
Para ser justo debe tomarse sobre la base de un buen criterio, y para poseer un buen criterio el
gerente debe tener amplio espacio cognitivo del entorno, experiencia y de mucho conocimiento en
temas de la ciencia como las matemticas, la fsica, etc.; caso contrario tener un asesoramiento
pertinente que cubra sus deficiencias.

Debemos conceptualizar que la realidad objetiva es todo lo que existe independientemente de la


existencia del ser humano o de las sensaciones de ste. Esto quiere decir que si la humanidad
desapareciera en este instante, seguiran funcionando los motores, seguiran alumbrando los
focos, hasta que la fuente de energa se acabe; y as, sucesivamente. Y si volviramos luego de 3
mil aos, hallaramos todas las cosas abandonadas, las casa cubiertas de tierra, arena,
vegetaciones, alimaas, etc. Eso es comprender que la realidad objetiva, existe
independientemente de nuestras sensaciones.

En tal sentido, se toma como base la realidad objetiva, para comparar el cumplimiento de los
estndares, para llegar a conocer el grado de cumplimiento o incumplimiento, mediante la medicin
de la contradiccin entre: Lo que es (realidad objetiva) y lo que debe ser (estndar). En un
diagnstico mal formulado, es comn llegar slo a la caracterizacin de un problema, sin ni siquiera
definirlo adecuadamente. En un adecuado diagnstico, justamente se aplica de manera sistemtica
este concepto de problema; es decir, primero es menester hallar esas contradicciones, que pueden
ser positivas o negativas. Las contradicciones negativas definitivamente cumplen con el concepto
de problema; y el grado de dispersin estadstica ser la medida del nivel de problema, cuanto

mayor sea el coeficiente de variacin (/ x ), mayor ser el nivel de problema o posiblemente


ms complejo y si la dispersin fuera menor, significara que el problema, podra soslayarse o
mitigarse, dependiendo del nivel de medida de la contradiccin.

Si la contradiccin entre lo que es y lo que debe ser es positiva; se dice que aparentemente no
hay problema. Se puede afirmar que en esta contradiccin positiva, se halla conceptualmente el
nacimiento de lo que significa el mejoramiento continuo; pero para hacerlo realidad, es preciso
que sea por orden de la Alta Direccin, es decir, slo por decisin expresa y explcita de la Alta
Direccin, se institucionaliza el mejoramiento continuo. No siempre una contradiccin positiva,
conlleva a un mejoramiento continuo, puede ocurrir lo contrario; que una contradiccin positiva
lleve a la empresa a una muerte segura. Esto ocurre cuando al intentar cumplir con excesos las
metas fijadas, se descuidan los niveles de calidad, cometiendo errores en su cumplimiento, lo que
hace fracasar los niveles de control. Esto repercute en la calidad de entrega del bien o servicio, lo
que finalmente a corto o mediano plazo, hace fracasar a toda empresa. Esto se entiende por el
efecto que causa a los clientes que han sido engaados y muchas veces estafados. Y los clientes
se informan muy bien en esos casos, haciendo que las ventas disminuyan y finalmente la empresa
desaparezca.

Esta definicin de problema, genera que sus causas sean identificadas como: Causas Exgenas y
Causas Endgenas; y ambas divididas a su vez en: Controlables e incontrolables. Lo que se usar
posteriormente tambin en la definicin de las causales de los tiempos muertos, que vienen a ser
problemas en la administracin de mquinas.
No siempre tenemos en cuenta la definicin del concepto de problema, en la toma de decisiones,
cuando debe hacerse la pregunta fundamental en cada decisin est de acuerdo a lo que debe
ser?, refirindonos al primer concepto de problema de corto plazo o de tipo tctico. Y una de las
cosas que se debe sealar es que todos los conocimientos que todos aprendemos, desde el nivel
educativo de la infancia, pasando por la escuela, colegio y universidad; es lo que debe ser.
Empero eso no es lo que hemos internalizado como parte de nuestro comportamiento, slo nos
han acostumbrado a aprender la parte tcnica, para disear, para resolver problemas fsicos; ms
no para comportarnos y decidir en funcin a lo que debe ser.

1.2 QU ES LA VERDAD?

Sin verdad, no hay administracin; sin verdad no hay ciencia; sin verdad no existe justicia; sin
verdad no existe moralidad; sin verdad no hay armona y sin verdad no hay calidad. Las
matemticas y toda ciencia se basan en la verdad. Nuestro Seor Jesucristo, dijo algo parecido a:
Yo soy la verdad, quien me sigue a mi tendr luz y vida eterna. Pero nunca defini qu es la
verdad.

Qu es la verdad? Se define como aquella que se ajusta con los hechos o la realidad. Y qu es
los hechos o la realidad, es la realidad objetiva, que su existencia, es independiente a las
sensaciones del hombre, como se ha sealado anteriormente. En tal sentido, la verdad es la
abstraccin que hace el hombre de la realidad objetiva. Si esa abstraccin que hace, coincide
plenamente con la realidad objetiva, es la verdad; si no coincide es mentira o falso. Entonces la
verdad es toda aquella abstraccin que hace el hombre, que coincide plenamente con la realidad
objetiva. Por eso la verdad es absoluta, pues hay una sola realidad objetiva; y debido a ello, se
investiga, para hallar la verdad.

La verdad es una abstraccin ex-post, es decir la verdad slo existe luego de haberse producido el
hecho, cuando el hombre realiza la abstraccin de lo sucedido; no puede hablarse de verdad
cuando an no se realizaron los hechos.

La verdad es inmutable, es decir la verdad no cambia, no puede ser verdad hoy, pero maana no
es verdad. La verdad es la misma ayer, hoy y siempre. Lo correcto es siempre es correcto y lo malo
es siempre malo. La sociedad puede tratar de redefinir la moralidad. La cultura puede tratar de
reclasificar sus costumbres. Pero siempre la verdad ser una sola. El mundo cambia, los gobiernos
cambian, se instalan, crecen y descienden. Pero la verdad permanece inalterable.

La verdad es permanente, fija y establecida. Es inflexible, invariable, constante, duradera,


permanente sin tiempo. Por lo tanto, la verdad siempre es relevante. Es siempre actual, siempre
contempornea. La verdad aborda las cuestiones del da con una visin penetrante. Nunca es
anticuada, nunca obsoleta, nunca expira. La verdad no cambia, nunca se desvanece, no deja de
ser verdad, es decir permanece constante.

1.3 QU ES LA NECESIDAD?

La necesidad es la manifestacin de la esencia bsica de su desarrollo, en un ser vivo y que debe


cumplirse inevitablemente, caso contrario muere. Como es la necesidad de alimentarse o comer,
necesidad de respirar, necesidad de expulsar los residuos, necesidad de cobijarse, necesidad de
preservar la vida (instinto de conservacin de la vida), necesidad de reproducirse y necesidad de
comunicarse, aunque ste ltimo fue en una fase superior del desarrollo de los seres vivos.
La teora que propugna el autor de este libro, es que la nica ley natural que pudo haber
desarrollado y generado la vida en cualquier lugar del universo, es la Primera Ley de Newton, que
a la letra dice:"Todo cuerpo o partcula permanece en reposo o en movimiento rectilneo uniforme,
mientras no exista una fuerza exterior que haga cambiar su estado de reposo o de movimiento
rectilneo uniforme". Gracias a esta propiedad de existencia de la materia, y al movimiento,
traducido en evolucin de millones de aos, ha contribuido a la generacin de la vida.
Paralelamente a la generacin de la vida, esta misma ley natural y especficamente el hecho de
mantenerse en movimiento rectilneo uniforme, contribuy a la asimilacin desde los compuestos
inorgnico y luego orgnicos, hasta la aparicin de la vida, en la generacin de las necesidades,
sealadas anteriormente. Es decir que gracias a la INERCIA, se generaron las necesidades. Y
cuando Newton habla de mientras no exista una fuerza exterior, que haga cambiar su estado...
nos est sealando respecto a una categora filosfica importante, como es la CASUALIDAD,
pues slo del exterior puede aparecer una cosa fortuita, al azar o de un de repente. Y cuando
seala una fuerza exterior... especficamente, se refiere a la aparicin de la fuerza de atraccin
universal entre los cuerpos, lo que significa la aparicin de una contradiccin entre seguir a
velocidad constante o desviar su trayectoria, generndose una fuerza de atraccin, cuyo resultado
viene a ser la generacin espontnea de la fuerza centrpeta y la fuerza centrfuga, que actan en
cuerpos diferentes, tienen la misma magnitud, la misma direccin y sentido contrario. Y esta ltima
genera la tercera categora filosfica importante, que es la CAUSALIDAD; es decir la denominada
CAUSA-EFECTO, ACCIN Y REACCIN.

Las tres categoras filosficas nacidas de la Primera Ley de Newton, NECESIDAD, CASUALIDAD
Y CAUSALIDAD, prcticamente son las generadoras de la evolucin de la materia: De la materia
inorgnica, pasando por la materia orgnica hasta los seres vivos. Y estas tres actan
permanentemente y al unsono en el desarrollo de la evolucin.

Sobre la base de lo sealado, se puede inferir lgicamente que NECESIDAD ms CASUALIDAD,


se genera la CURIOSIDAD, y gracias a la curiosidad el hombre investiga, los seres vivos hallan sus
alimentos, etc. Porque la vida es el proceso de asimilacin y des-asimilacin.

Toda necesidad es un requerimiento, pero no todo requerimiento es una necesidad. En tal sentido
se le atribuye el concepto de necesidad slo a aquellos requerimientos que tengan que ver con la
sostenibilidad de vida de un ser vivo. Aunque por uso comn se les denomina necesidades
bsicas. Por ejemplo el hecho de viajar de vacaciones, no es una necesidad propiamente, sino
simplemente un requerimiento. Pero s es una necesidad la de buscar trabajo, para sustentar a la
familia.

1.4 QU ES ADMINISTRACIN?

La administracin es en la actualidad, la ciencia que se ocupa de hacer uso de los recursos


tangibles e intangibles, con la finalidad de generar la sustentabilidad y la sostenibilidad de un
sistema productivo. Teniendo presente que la sustentabilidad est referida al mbito interno del
sistema y que tiene que ver con el INPUT: Personal asimilado, materia prima, infraestructura,
mquinas y equipos, intangibles, etc. y la sostenibilidad referida al mbito externo, que tiene que
ver con el OUTPUT: Producto terminado, mercado y mercadotecnia, finanzas, relaciones
comerciales, comunicaciones, etc. Por lo tanto la administracin, tiene que ver con los aspectos
internos y externos del sistema; como lo hace un capitn de un navo, que tiene que estar
monitoreando tanto los aspectos internos de la nave, como los aspectos externos de ella, como su
direccin, sentido, velocidad, condiciones del mar, etc.
Para muchos autores neoclsicos, la "administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. El buen administrador,
naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mnima inversin de recursos
y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades tiles". La administracin es una actividad
generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de
servicios, en el ejrcito, en los hospitales, en la iglesia, etc. El ser humano necesita cooperar cada
vez ms con otros seres humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido, la administracin
es, bsicamente, la coordinacin de actividades grupales, sujeto al cumplimiento de objetivos y
metas.

1.4.1 Principios de la Administracin Cientfica

La preocupacin permanente de parte de los dirigentes, por racionalizar, estandarizar y establecer


normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayora de los ingenieros de
la administracin cientfica, a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones
posibles. Un principio es la afirmacin vlida para determinada situacin; es pronstico de lo que
deber hacerse cuando se presente dicha situacin. Entre los numerosos principios defendidos por
los autores de la administracin cientfica, los ms importantes son:

1. Principios de !a administracin cientfica, segn Taylor, estaba formado por:

a) Principio de planeacin: sustituir el criterio individual, la improvisacin y la actuacin emprico-


prctica del operario en el trabajo por los mtodos basados en procedimientos cientficos.
Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo de trabajo.

b) Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus


aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo
planeado. Disponer y distribuir racionalmente las mquinas y los equipos de produccin.

c) Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo
con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los
empleados para que la ejecucin sea la mejor posible.

d) Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice


con disciplina.

2. Principios de eficiencia, segn Emerson Harrington (1853-1931) fue un ingeniero que


simplific los mtodos de trabajo. Populariz la administracin cientfica y llev a cabo los primeros
trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento impulsados
por Emerson son:

a) Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos.


b) Establecer el predominio del sentido comn.
c) Ofrecer orientacin y supervisin competentes,
d) Mantener la disciplina.
e) Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.
f) Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados.
g) Fijar la remuneracin proporcional al trabajo.
h) Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
i) Determinar normas estandarizadas para el trabajo.
j) Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
k) Dar instrucciones precisas.
l) Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia. Emerson se
anticip a la administracin por objetivos propuesta por Peter Drucker en los aos sesenta.

3. Principios bsicos de Ford Henry Ford (1863-1947), quiz el ms conocido de los pioneros de
la administracin cientfica, inici su vida como simple mecnico. Proyect un modelo de automvil
y fund su primera fbrica de automviles en 1889, cerrada poco despus. Sin desanimarse fund
la - Ford Motor Co. en 1903; su idea era popularizar un producto artesanal, destinado slo a
millonarios, y venderlo a precios populares con asistencia tcnica garantizada, lo cual
revolucionara la estrategia comercial de la poca. Entre 1905 y 1910 impuls la gran innovacin
del siglo XX: la produccin en serie. Aunque todava no se haba inventado el automvil ni la lnea
de montaje, innov la organizacin del trabajo: fabricacin del mayor nmero de productos
acabados con la mayor calidad y el menor costo posible. Esta innovacin repercuti ms que
cualquier otra invencin en la vida del hombre. En 1913 produca 800 automviles diarios. En 1914
reparti entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario
mnimo de 5 dlares por da y la jomada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en esa poca) la
jomada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tena 88 fbricas, empleaba 150 000 personas
y fabricaba 2000.000 de automviles al ao. Utiliz un sistema de concentracin vertical en que
produca desde la materia prima inicial hasta el producto final, y un sistema de concentracin
horizontal mediante una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Ford
acumul una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus
mtodos y procesos de trabajo.

La racionalizacin de la produccin permiti crear la lnea de montaje, que posibilit la produccin


en serie o en masa. En sta se estandarizan el producto, la maquinaria, los materiales, la fuerza
laboral y el diseo del producto, lo cual reduce o! costo al mnimo. Esto permite producir en
grandes cantidades, a condicin de que haya capacidad de consumo (real o potencial) en masa en
el otro extremo de la cadena. La condicin clave de la produccin en masa es la simplicidad. El
sistema se apoya en tres aspectos:

a) La progresin del producto a travs del proceso productivo es planeada, ordenada y continua.
b) El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que ste lo busque.
c) Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes.

Ford adopt tres principios bsicos para establecer un esquema acelerado de produccin
caracterizado por el trabajo rtmico, coordinado y econmico:

A. Principio de intensificacin: disminuir el tiempo de produccin utilizando de inmediato los


equipos y la materia prima, y llevando el producto al mercado con rapidez.

B. Principio de economa: consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias de la materia


prima en transformacin. Gracias a ese principio, Ford consigui que le pagaran el automvil
antes que se venciera el plazo de pago de salarios y de la materia prima adquirida. El ritmo de
produccin debe ser rpido: "El mineral sale de la mina el sbado y se entrega al consumidor,
en forma de automvil, el martes por la tarde".
C. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en
el mismo periodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. As, el
operario gana ms y el empresario logra mayor produccin.

El genio de Ford tuvo una increble intuicin de marketing: Descubri que el mundo estaba listo
para la produccin de un automvil accesible financieramente e implant las tcnicas de
produccin en masa para hacerlo posible. Luego defini el precio de venta y trat que la
organizacin lograra costos suficientemente bajos para garantizar su precio. As, puso en el
mercado lo que quera: modelos sencillos y asequibles. El problema se present tres dcadas
despus cuando los otros fabricantes, GM entre ellos, comenzaron a diversificar las opciones,
mientras Ford segua fabricando los mismos modelas sencillos y de un solo color: negro. El
genio del marketing haba perdido la perspectiva y la nocin de lo que los clientes deseaban.

4. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante sencillo


que no se basaba en el desempeo medio, sino en la verificacin de las excepciones o desvos de
los estndares normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estndares normales no
debe llamar demasiado la atencin del administrador, sino que ste debe preocuparse por los
hechos que estn fuera de los estndares (las excepciones) para corregirlos. Por consiguiente,
deben identificarse y localizarse los desvos positivos o negativos de los estndares normales para
tomar las medidas pertinentes. Esto coincide con el concepto de problema; es decir todo aquel
realizado fuera de las medidas o calidades de los estndares, deben analizarse
concienzudamente, para poder determinar las acciones pertinentes, que deben efectuarse, para
resolver los problemas o posibles problemas, ocasionados por los resultados por exceso o por
defecto.

Segn este principio, las decisiones ms frecuentes, deben convertirse en rutina y delegarse en los
subordinados, en tanto que los problemas ms graves e importantes se dejan a los mandos
superiores. El principio de excepcin es un sistema de informacin que tiene en cuenta los
resultados divergentes o que se distancian de los resultados normales. El principio de excepcin se
fundamenta en informes breves y resumidos que muestran slo las desviaciones, omitiendo los
hechos normales, y las vuelve comparativas y de fcil utilizacin y visualizacin. As concibi Taylor
la delegacin, que se convertira posteriormente en un principio de organizacin ampliamente
aceptado.

1.4.2 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y RESULTADOS (AOR)

La administracin por objetivos y resultados es una consecuencia de la evolucin que se ha


desarrollado a nivel mundial respecto a la forma de cmo debe administrarse en estos periodos
donde la poltica capitalista viene profundizndose y amplindose.

Histricamente la administracin ha ido paralelamente al crecimiento y desarrollo de las


sociedades; siendo los asuntos militares los de mayor uso de la administracin sistematizada.
Quiz haya sido la necesidad de aprovisionamiento logstico en las diversas luchas entre familiares
o tribus los que dieron nacimiento a la administracin, en la que uno de los aspectos requeridos
eran los niveles jerrquicos de la autoridad. Este desarrollo consisti en la transformacin que pas
de una administracin simple y familiar en la poca pre-histrica, pasando por una administracin
cada vez ms compleja en el periodo esclavista y feudal, hasta hacerse mucho ms compleja en el
sistema capitalista.
Uno de las seales primigenias de la administracin lo leemos en la Biblia en el captulo del xodo,
referido al nombramiento de los jueces, donde el suegro de Moiss, Jetro al ver que cada maana
se aglutinaban decenas de personas en la puerta de su tienda, para pedir que resuelva diversos
conflictos de intereses. Y Moiss no atinaba a atenderlos adecuadamente. Su suegro Jetro le
recomend diciendo: Moiss, s t el representante del pueblo delante de Dios, y somete los
asuntos a Dios. Y ensales los estatutos y las leyes, y hazles saber el camino en que deben
andar y las obras que han de realizar. Adems, escogers de entre todo el pueblo hombres
capaces, temerosos de Dios, hombres veraces que aborrezcan las ganancias deshonestas,
y los pondrs sobre el pueblo, como jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez. Y que juzguen
ellos al pueblo en todo tiempo; y que traigan a ti todo pleito grave o complejo, pero que ellos
juzguen todo pleito sencillo. As ser ms fcil para ti, y ellos llevarn la carga contigo. Si haces
esto, Dios estar contigo, t podrs resistir y todo este pueblo por su parte ir en paz a su lugar.
Eso significa que ya desde hace tiempo atrs exista en la prctica formas de administracin, por
ello exista la jerarqua del Faran y tuvo que tener una forma de administracin, posiblemente
basado en la teocracia. Y siempre debi hacer sido de tipo vertical y con lneas de mando muy bien
establecidos, que mostraban su autoridad mediante atuendos muy notorios.

La Administracin por Objetivos y Resultados (AOR), es resultado de una serie de procesos de


cambio y aprendizaje, sobre la base de la racionalidad cientfica, en la que el hombre hace uso de
sus mejores capacidades, para desarrollar estrategias de administracin que conlleven a una mejor
distribucin de los recursos econmicos, sobre la base de la optimizacin de los resultados
esperados.

Se ha identificado cinco funciones principales y veinte actividades diferentes, que conforman la


labor administrativa de una AOR. Esquemticamente podemos A saber:

I Funcin. PLANEACIN Y ORGANIZACIN:

La planeacin es la capacidad de ordenar y sistematizar todas las actividades que conforman los
tiempos y movimientos con la finalidad de lograr las metas y objetivos; tomando en cuenta los
recursos disponibles, y los alcances y limitaciones del contexto. La planeacin o planeamiento, es
el trmino adecuado usado en un sistema capitalista; pues no est incluido el planeamiento
econmico del sistema, ya que el sistema capitalista, se basa en la propiedad privada.
Contrariamente la economa planificada obedece a un sistema socialista, que en la actualidad este
sistema an no existe. Si bien es cierto que hubo intentos de llevar a cabo esta administracin,
todas han fracasado; salvo las economas de China y Corea del Norte, que vienen desarrollando
con ciertos matices socialistas. En tal sentido el trmino planificacin presupone una accin de
control sobre la economa del sistema, incluida la propiedad privada.

Las funciones ms relevantes de una AOR, es el planeamiento o planeacin y el control (y


afianzamiento). En lo que respecta a la planeacin, se pueden distinguir ocho actividades que
sealamos a continuacin:

1.1 PLANEACIN

A) DEFINICIN DE ROLES Y MISIONES:

Es muy importante saber y considerar que dentro de una empresa, los roles y misiones de las
personas, deben estar muy bien definidas, esto permite y facilita a la organizacin, el orden y
jerarqua que deben asumir, dentro de ella. Esto permite por sobre todo para que las personas
sepan identificar cul es su ubicacin y posicin dentro de la empresa, y cules son las
posibilidades de estos para ascender y asumir mayores responsabilidades en ellas.

Conceptualmente, una idea clara, concisa y completa de los roles y las misiones de toda la
compaa, es la base para desarrollar la descripcin de los roles y las misiones de todas las
unidades operativas, dentro dela organizacin. De no existir, es preciso que la administracin
formule una, para tener de base estratgica; antes de formular sus roles y misiones de su propia
unidad. Este proceso de definicin y formulacin a nivel de la alta direccin de la administracin,
puede ser muy tediosa y compleja, que demande mucho tiempo; pero amerita hacerlo de manera
responsable y difana. El administrador debe examinar y reexaminar continuamente cul es
nuestro negocio y cul debe ser el alcance de nuestra compaa. Considere las decisiones de
largo alcance o estratgicas que se decidieron en el proceso; as como el impacto que se va a
generar sobre la descripcin de los roles y misiones de los niveles inferiores. Pongo como
antecedente tres casos que ocurrieron:

- Una gran compaa de barcos de vapor redefini su misin principal en el sentido de hallarse
en el negocio de la diversin en vez del negocio del transporte, y surgi de nuevo, despus de
encontrarse al borde de una bancarrota financiera.
- Una conocida compaa de caucho cambi su imagen de productora de llantas y productos de
caucho, a la del negocio de ventas de accesorios automovilsticos, incrementndose tanto su
crecimiento como sus ganancias.
- Muchas empresas que se dedicaban a producir determinados productos (maquinaria pesada),
han visto crecer y desarrollar sus empresas al diversificar sus productos en reas menos
pensadas (lnea blanca), como la Hyundai, Hitachi, etc.
Por lo que vemos, es muy importante la reevaluacin de los roles y misiones. O en otros casos, se
ha visto en una organizacin, pasa lo siguiente:

a) Dos o ms unidades operativas dentro de la organizacin realizan o se ocupan de la misma


labor, duplicndose y generando conflictos de intereses.
b) Muchas funciones importantes se dejan de efectuar, porque no se deleg a nadie la
responsabilidad de cumplirla, pensando que alguien estaba responsabilizado de hacerlo.
c) Los empleados no se identifican con las funciones que realizan porque no ven las relaciones
que existe en lo que hacen y la razn de ser de la organizacin o empresa.
d) Es muy probable que el esfuerzo que realizan, mayormente se halla en funciones que no tiene
nada que ver con la rentabilidad de la empresa o su bienestar econmico.
e) Posiblemente exista muchos desacuerdos entre las unidades operativas, en cuanto a quin
apoya a quin en la produccin.

En algn momento o circunstancias, hemos experimentado una o varias de estas situaciones en


una organizacin. Por lo que es de meridiana importancia la definicin de los roles y misiones,
dentro de una organizacin, de manera de disminuir los costos ocultos, que se puedan generar por
estas deficiencias.

En cuanto a los roles y misiones del personal, se debe realizar una descripcin detallada de
cargos, que es un tema sumamente complicado. Existen innumerables factores de variacin que
en consecuencia pueden no representar y alterar el objetivo establecido. Por este motivo es que
nos apoyaremos en la Administracin de Recursos Humanos (ARH) de (Chiavenato, captulo 8,
descripcin de cargos).
Al hablar de RRHH nos referimos tanto a aspectos internos de la organizacin (enfoque
introversivo de la ARH) como a aspectos externos o ambientales (enfoque extroversivo de la ARH).
El enfoque introversivo comprende el cmo se espera el comportamiento del personal
internamente y el cmo se debe organizar para el cumplimiento de sus fines y objetivos. Y el
enfoque extroversivo comprende el cmo nos relacionamos con el entorno y sus relaciones
comerciales, incluido el aprovisionamiento de materiales e insumos; por lo que su organizacin y
requerimientos de personal, debern considerar estos alcances.
Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin sean en cantidad o en calidad
se establecen mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos, debido a la divisin
del trabajo y a la especializacin de funciones. La descripcin de cargo se refiere a las tareas, los
deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los
requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con
esas descripciones y anlisis. El ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las
especificaciones del cargo y el papel que deber desempear es el contenido del cargo registrado
en la descripcin. Todo dentro del anlisis de lo que debe ser.

En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera profesional, y las
especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas
humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin,
experiencia, iniciativa etc.

A continuacin describiremos algunos conceptos utilizados en la descripcin de un cargo:


TAREA: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en
general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los que trabajan por
horas o los obreros.

ATRIBUCIN: Es el conjunto de actividades individuales que se le ha encomendado a una


persona o trabajador que ocupa el cargo. Se refieren a cargos que incluyen actividades ms
diferenciadas, como las que desempean los que trabajan por meses o los funcionarios. Se
hallan dentro de sus alcances y limitaciones que corresponden a un cargo especfico.

FUNCIN: Es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses), que
el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que sin ocupar
un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de
tareas o atribuciones que constituya esa funcin, se requiere que haya repeticin al ejecutarlas.

CARGO: Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura


organizacional, es decir, el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir
cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o departamento en que est localizado, el superior
jerrquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad).

Todo cargo tiene uno o ms ocupantes, que son las personas asignadas para ejercer las
funciones especficas del cargo, as como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la
posicin que el cargo ocupa en el organigrama.

DESCRIPCIN DE CARGOS
La descripcin de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que
conforman un cargo y que lo distinguen de los dems cargos que existen en la empresa; es la
enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecucin (cuando lo hace) y los objetivos del cargo (porqu lo hace).
Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y
las responsabilidades que comprende.

Los deberes y las responsabilidades de un cargo corresponden al empleado que lo desempea


y proporcionan los medios con que ellos contribuyen al logro de los objetivos de una empresa.
ANALISIS DE CARGO
Una vez realizado la descripcin de cargos, se procede al anlisis. Es decir, ya identificado el
contenido del cargo (aspectos intrnsecos), se pasa a analizarlo en relacin con los aspectos
extrnsecos, es decir, con los requisitos que este exige a su ocupante.
La descripcin y anlisis de cargo estn estrechamente relacionadas con sus finalidades y en el
proceso de obtencin de datos; a pesar de ello, estn perfectamente diferenciados entre s; la
descripcin se preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace,
como lo hace y porque lo hace), en tanto, que el anlisis pretende estudiar y determinar todos
los requisitos, responsabilidades pertinentes y las condiciones que el cargo exige, para poder
desempearlo de manera eficiente. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin
que se hacen de los cargos.

Toda descripcin de los roles y misiones de una empresa, debe partir de aquellas unidades o
reas, en las que se pueden medir los resultados. Estas reas en las que se pueden medir los
resultados, es el corazn del negocio. Deben analizarse todas las cadenas productivas que
conducen a la medicin de los resultados, pasando por los productos o lneas de productos (o
servicios); los mercados (incluyendo a clientes y usuarios finales); y los canales de distribucin.
Este anlisis es la esencia del camino que una compaa debe recorrer cuando define sus roles y
misiones.

Por otro lado, debemos diferenciar la seleccin de personal que se destine para las operaciones
mecanizadas, en una empresa que posea maquinaria agrcola y vehculos de transporte de
materiales como tractores de orugas, volquetes, retroexcavadoras, dragalinas, moto-trallas, etc.
En las que cuenta principalmente la especializacin en la que se hallan; es decir, cada operador es
especialista en una o dos actividades. Es difcil hallar operadores que sean especialistas en toda
actividad. Es ms, un operador se identifica con su mquina, lo cuida y es completamente
responsable de ella. Lo que no sucede con un operador que haya incursionado en la labor de
pilotos de vehculos de transporte como camiones. Cuyo comportamiento es totalmente diferente y
su costo de oportunidad es mayor, por lo que su comportamiento no ser la esperada, si se le
contrata para operador de mquinas; y puede abandonar sus labores o su trabajo en momentos
que menos uno piense, porque su costo de oportunidad siendo mayor, estar buscando la menor
oportunidad, para irse por una alternativa mejor o le proporcione mayor satisfaccin.

Para diferenciar con meridiana claridad estos dos conceptos, ponemos el ejemplo de los Roles y
Misiones de una empresa, dedicada al comercio internacional.

EMPRESA SERVICIOS INTERNACIONALES SAC. (EMSISAC)

NUESTRA MISIN
EMSISAC, es una asociacin bilateral que se posiciona como una plataforma que permite poner en
contacto a las empresas con los actores claves para su desarrollo.

La diversidad en trminos de experiencias y nacionalidades de nuestro personal representa una


gran fuerza. Un equipo unido, multilinge y muy calificado; que pone sus competencias al servicio
de su empresa, para empoderarla y transformarla en altamente competitiva internacionalmente.

Nuestra comunidad empresarial est conformada por numerosas estructuras comerciales e


industriales, bufetes jurdicos y contables, auditores, instituciones financieras, actores del comercio
internacional, empresarios, consultores, etc. La empresa EMSISAC, es un socio estratgico,
imprescindible para sus afiliados, permitindoles aumentar sus redes de contactos y, asimismo,
desarrollar su negocio.

NUESTRO ROL

Aportar informacin y orientacin para las empresas.


Abrir oportunidades de mercado.
Impulsar el desarrollo de su negocio.
Ampliar su red de contactos.
Apoyar a las empresas deseosas de establecerse en el mercado internacional.
Fomentar oportunidades de encuentros de negocios.
Promover las relaciones entre los socios.
Desarrollar sinergias entre empresas nacionales e internacionales.
Ofrecer una red de apoyo a travs de la CONFIEP y ADEX, para su desarrollo internacional.

B) PREDICCIN:

Para la prediccin es preciso conocer el comportamiento del mercado. En tal sentido ser
imprescindible efectuar un estudio de mercado para conocer el comportamiento de las variables
ms relevantes como: El precio de los bienes y servicios (complementarios y sustitutos) que
coexisten con nuestros productos, , el nivel de ingreso de las familias o de las empresas que
insumen nuestros productos, la calidad de los productos, el nivel de satisfaccin de los
demandantes, la proyeccin de la demanda, los niveles de produccin y productividad, as como
sus costos de produccin y productividad, de los bienes (complementarios y sustitutos). Todo lo
referido a este tema se ver en el Captulo IV.

Una vez conseguido estos antecedentes, estaremos en condiciones de predecir el comportamiento


de la produccin y productividad futura de nuestra empresa, haciendo uso de los mtodos
estadsticos de proyeccin, establecidos.

Los temas ms importantes referidos a la economa son: Todo lo referido a las elasticidades de la
demanda y de la oferta, y es para el auscultamiento del mercado que nos permitir planear,
predecir y determinar aspectos no slo de mercado, sino tambin aspectos de tamao,
localizacin, mercadotecnia y las operaciones de ventas; as como tambin sus costos de
produccin y comercializacin.

Una vez conocido el mercado y sus variables, recin podr intentarse proyectar, usando los
mtodos estadsticos pertinentes.
C) ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:

Considerando que un objetivo es el resultado que se espera alcanzar en un determinado tiempo,


siguiendo ciertos procedimientos establecidos y a un costo estimado. Los objetivos son la base que
nos permite establecer las actividades que se tienen que ejecutar, como tambin los criterios que
se deben aplicar para medir sus avances y resultados. Un objetivo es una herramienta de gestin
de la administracin, que permite decidir y visualizar ahora lo que se tendr que conseguir en un
periodo dado. En tal sentido, podemos afirmar que el establecimiento de objetivos es la clave para
una administracin efectiva, eficiente y eficaz.

El procedimiento para el establecimiento de objetivos se da a continuacin:

Identificacin de Objetivos:
La identificacin de los objetivos se realiza sobre la base de la identificacin de los problemas y su
categorizacin en funcin a los niveles de complejidad y pertinencia. Complementado a lo indicado,
debe sealarse sus causas (directas e indirectas) y sus efectos (directos e indirectos). Es como
efectuar un rbol de problemas, de manera que se llegue a determinar con mucha precisin el
efecto final. El problema principal identificado debe transformarse en el Objetivo Central,
transponiendo inversamente su finalidad, por ejemplo si el problema principal es: Bajos ndices de
produccin y rendimiento agrcola; el objetivo central o principal podra ser: Incrementar en un 40%
los ndices de rendimiento y produccin. No se debe categorizar los objetivos, es decir no es
necesario separar por reas de incumbencia o de operatividad como: Objetivos de produccin,
objetivos principales, objetivos especficos, etc.; pues con mucha frecuencia, los administradores
estn ms preocupados o entregados a la labor de tratar de determinar cmo van a denominar los
objetivos, que pierden ms tiempo y esfuerzo en definirlos y categorizarlos, que en llevarlos a cabo.
Y en todo caso, se le debe colocar adjetivos solamente si son necesarios para hacerlo ms
especfico y comprensible. Si no cumplen esta tarea, y slo sirven para confundir o complicar ms
el proceso de comunicacin, entonces los adjetivos no deben usarse.

Establecer el objetivo o los objetivos, significa el resultado que se desea alcanzar en un periodo
determinado, en el cual debe reflejar las expectativas que deben alcanzarse sobre la base del
trabajo normal, es decir tomando en cuenta slo las capacidades actuales de la empresa. De existir
algn objetivo que considere la innovacin, ser preciso considerar las nuevas estrategias y de ser
necesario las nuevas adquisiciones pertinentes.

El propsito principal de un objetivo es servir como herramienta de trabajo y no una declaracin


publicitaria para impresionar a todos.

Cmo determinar los objetivos? La manera o procedimiento que permite identificar los
objetivos, de manera lgica, considera dos clases de anlisis y tres rutas de anlisis, que son
medios sistemticos para definir y determinar los objetivos.

La primera clase de anlisis es el anlisis de produccin que desemboca en el examen de


resultado normal (1) (Ver Fig. N 1.1). La segunda clase de anlisis es el anlisis de
mejoramiento, que conduce a dos exmenes: (2) Mejoramiento del resultado normal del
trabajo y (3) mejoramiento de las capacidades personales u organizacionales; es decir, las
formas de hacer la unidad ms competitiva.
Dentro del anlisis de produccin se debe ver la forma de optimizar la capacidad de produccin y
es all donde se debe hace la pregunta obligatoria: qu clase de esfuerzos nuevos o innovadores
se debe aplicar? En el mundo cambiante y turbulento de hoy es esencial que busquemos
continuamente los medios para mejorar nuestras operaciones, de lo contrario estaremos muy
pronto, fuera del mercado.

La eleccin de cualquiera de las dos rutas, dentro del anlisis de mejoramiento por parte del
administrador, depender de si su preocupacin principal es por el mejoramiento del resultado o de
las capacidades.

1) El resultado normal del trabajo: Considera la produccin cotidiana o corriente de unidades


(bienes o servicios) realizada por la administracin. Ya existe un procedimiento establecido, por lo
tanto no es necesario incluirlas en la descripcin de los objetivos, salvo en las generalidades. En el
fondo de lo que se trata es de cumplir los requerimientos para as cumplir los objetivos
establecidos, de acuerdo a los contratos y a los requerimientos de los clientes. Un ejemplo podra
ser: Disminuir en un 20% los tiempos muertos -controlables endgenos-, principalmente en el
abastecimiento del combustible a las mquinas en campo.

2)
Escritura de los Objetivos:
D) PROGRAMACIN:

E) CRONOGRAMA:

F) PRESUPUESTO:

G) FIJACIN DE POLTICAS

H) ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS:

1.2 ORGANIZACIN:

A) ESTRUCTURACIN:
B) INTEGRACIN
C) ASUNTOS DE PERSONAL:
1. REQUERIMIENTOS DE PERSONAL
2. SELECCIN DE PERSONAL
3. DESARROLLO DE PERSONAL
II. Funcin. DIRECCIN.
A) DISTRIBUCIN DE FUNCIONES:
B) MOTIVACIN E INCENTIVOS
C) COMUNICACIN:
D) COORDINACIN:
III. Funcin. GESTIN (ACCIN)
IV. Funcin. CONTROL Y AFIANZAMIENTO:
A) ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES:
B) MEDICIN DE RESULTADOS:
C) AFIANZAMIENTO:
D) DETERMINACIN DE ACCIONES CORRECTIVAS:
Planeacin
Direccin
Gestin
Control (Accin)
y Afianzamiento

1.4.3 LA ADMINISTRACIN CIRCULAR

Aunque esta forma de administracin an no se conoce en la prctica, es preciso proporcionar las


ideas bsicas en la que se fundamenta, en qu consiste esta administracin y cmo se desarrolla.

La Administracin Circular como Respuesta Evolutiva:


En el sistema capitalista coexisten diversas formas de administracin, unas ms arraigadas al
pasado o feudalismo y otras ms adelantadas que pertenecen propiamente al sistema de
produccin y administracin capitalista. El ejemplo de una administracin arraigada al pasado es la
forma de administracin servil en las decisiones, que aunque en cuanto al modo de produccin no
es propiamente servil, obedece a esa etapa de comportamiento, donde los funcionarios son
elegidos ya sea a dedo o sobre una supuesta calificacin que en el fondo no responde a una
calificacin sobre la base de los mritos o los resultados, sino sobre la base de cmo les va a servir
a los jefes de los niveles ms altos y aplaudan sus decisiones, as sean incorrectas.

Justamente es en el sistema capitalista donde se desarroll y se contina generando nuevas


teoras de administracin y una serie de cambios en la filosofa de administracin de las empresas,
pues de no ser as, no se habra podido administrar los cambios estructurales a que fueron
sometidos los nuevos sistemas de produccin, buscando siempre el mejoramiento continuo y la
satisfaccin plena del cliente. Considerando como cliente a cada proceso siguiente del tuyo. Es
decir, de acuerdo a la filosofa moderna de Calidad Total, el cliente es el proceso siguiente a cada
unidad de administracin y as sucesivamente; de manera que el cliente sea satisfecho en toda la
cadena productiva. Conceptualmente, como se ha indicado, la contradiccin favorable entre lo que
es y lo que debe ser, permite el nacimiento del mejoramiento continuo, pero no de manera
automtica ni de oficio, sino por decisin de la alta direccin. Para que esa decisin sea sostenible,
se debern tomar medidas de ajuste en todo el sistema de produccin y de comercializacin, de
manera que no existan cuellos de botella ni trabas que entorpezca los planes de produccin y de
ventas.

Entonces, de acuerdo a lo indicado, fue la Administracin por Objetivos y Resultados (AOR) la que
se fue ajustando al modo de produccin capitalista en su etapa de expansin dentro de la
economa globalizada. Y fue por necesidad la que se fue generando, para posteriormente producto
de la sistematizacin del conocimiento, llegar a la filosofa de la Calidad Total. Cuyo eje principal
como se dijo es la satisfaccin plena del cliente y considerar al cliente como verdadero amo y
seor de cualquier empresa. Debido a ello, es que se considera al cliente como aqul al que
debemos satisfacer plenamente, de manera permanente y sostenible.

El hecho que existan aun rezagos del modo de produccin feudal, hace que el sistema de
produccin capitalista no sea uniforme en toda su extensin, por ello no se puede hablar de un
sistema capitalista eficiente. Un ejemplo es la Repblica Popular China, que se halla inmersa
dentro de lo que denominan Revolucin Democrtico Burguesa, dirigido por el Partido Comunista
Chino; cuyo objetivo principal es la profundizacin y socializacin del modo de produccin
capitalista y saben que sin ese proceso, jams podrn avanzar hacia el modo de produccin
socialista, cuyo principio bsico es: A cada quin segn su trabajo y de cada quin segn su
capacidad.

En el sistema capitalista occidental, cuyo mayor exponente es EEUU, ms propiamente los CEOs
de las empresas ms desarrolladas, son los que vienen desarrollando ese principio socialista, a
cada quin segn su trabajo, y de cada quin segn su capacidad, mediante la aplicacin de la
Administracin por Objetivos y Resultados (AOR), que justamente es esa la filosofa de
administracin socialista. Eso demuestra fehacientemente que la propuesta hecha por Carlos Mark
y Federico Engels, eran racionales y cientficas, haciendo recordar el dicho: Por cualquier camino
se llega a Roma.

As como se ha desarrollado la economa circular, producto de una evolucin que tiene por
finalidad la optimizacin en el uso de los recursos econmicos, para una vida menos tediosa, y
ms agradable del ser humano; en la que conceptualmente no existe residuo, pues todo residuo es
nuevamente considerado base de un permanente reciclado (posee valor de uso), de tal manera
que no genere nada de residuo o desperdicio, generando valor en toda la cadena productiva, sin
excepcin alguna. En tal sentido una economa circular consiste en un sistema de produccin
donde se carece de residuo, o lo que es lo mismo, el residuo es cero.

Similarmente, cuando hablamos de administracin circular, nos referimos a una administracin


donde los tiempos muertos controlables, tanto endgenos como exgenos son nulos o no existen.
Se debe recordar que la ineficiencia obedece a la existencia mayormente de los tiempos muertos
controlables. Ya que los tiempos muertos incontrolables obedecen a los tiempos y movimientos
intrnsecos que responden a un diseo o movimiento requerido de una mquina. Es preciso
explicar bien lo que se entiende como tiempo muerto. Tiempo muerto es aquel tiempo que se
pierde sin tener efecto positivo respecto a la generacin de valor. En tal sentido puede tenerse
explcitamente un tiempo muerto de cero, pero que el tiempo utilizado sea improductivo; lo que
hace en realidad disminuir su eficiencia. Estamos entonces tomando como base de medida, el nivel
de consciencia que se debe tener para con sus funciones y responsabilidades. Es como aquel
alumno que toma conciencia

Eso significa que las personas que integran una institucin o empresa, son completamente
responsables en el cumplimiento de sus deberes y funciones; sobre la base de los estndares
establecidos para cada proceso, cada actividad, cada movimiento. Todo tiempo ocupado es con la
finalidad de la generacin de valor. Las acciones y responsabilidades se asumen en funcin a lo
que debe ser. La responsabilidad asumida por cada componente de la empresa, es ms social que
familiar, o lo que es lo mismo, se transforma en una responsabilidad social, dejando de lado la
responsabilidad individual o familiar, que fue del pasado; un sistema capitalista, egosta, codicioso
e injusto.

La Administracin Circular obedece a un sistema de produccin donde el principio bsico, es: A


CADA QUIEN SEGN SU NECESIDAD Y DE CADA QUIEN SEGN SU CAPACIDAD. Eso
significa que obedece a un sistema ms avanzado que: A CADA QUIEN SEGN SU TRABAJO, Y
DECADA QUIEN SEGN SU CAPACIDAD. En la administracin circular no se puede perder el
tiempo, pues los hbitos de costumbre han cambiado, en la que el nivel de conciencia es altruista,
y los valores sociales han revertido a favor de los intereses mayoritarios o sociales, en la que
predomina sustancialmente el inters social, muy contrario al inters privado o individual que
predomina en el sistema capitalista. Es aquella administracin donde mayormente existen los
tiempos muertos incontrolables y minimizndose al mximo los tiempo muertos controlables, que
jams desaparecern, pues el ser humano jams llegar a la perfeccin, pero siempre intentar
acercarse a ella. Y como la eficiencia social de la produccin, ser ms alta, slo ser necesario el
trabajo de pocas horas al da, dira menos de cuatro horas al da, dejando el resto al desarrollo
familiar y social.

En qu consiste?

El planeamiento se ha transformado en una economa planificada. Eso significa que obedece a un


desarrollo superior del modo de produccin capitalista, en la que se ha plasmado todo el proceso
de perfeccionamiento tanto en el proceso de generacin, como en la distribucin de la produccin,
siguiendo los protocolos y cnones, en todos los procesos, desde la generacin de los materiales e
insumos utilizados en la produccin, el proceso mismo de transformacin y finalmente todo el
proceso de distribucin, en las reas y sectores de demanda. Hoy mismo, no podemos entender
ese proceso futuro que nos espera; pues no los podemos comprender, por lo mismo que muchas
contradicciones antagnica, an faltan resolverse. Que el mismo sistema capitalista deber
resolverlas o caso contrario, sern los juicios de valor, en las decisiones polticas y de justicia,
harn prevalecer la verdad y la justicia, a como d lugar; pues obedece a un cambio racional, justo
y necesario, de la sociedad.

La produccin y la generacin de valor obedecen a satisfacer las necesidades de la sociedad, en la


que la distribucin de los que generan toda la produccin se basa en las diferentes especialidades
en las que se han preparado cada uno de los individuos. Pues se debe saber que cada individuo a
la vez que genera valor o proporciona su trabajo, necesita ciertos bienes y servicios que los hallar
en el mercado que ya no ser el mismo, como actualmente existen; sino ser un mercado en las
que las transacciones se realizan a base de transferencias, sin uso de dinero, sino slo de los
valores que se van asignando, a base de la oferta (generacin de valor) y demanda de
necesidades, algo similar al intercambio de bienes y servicios, que existen actualmente.

Cmo se desarrolla?
a) Responsabilidad Plena con la Sociedad
Cada miembro de una organizacin ha llegado a poseer conciencia de su rol para con la
sociedad y conoce su aporte individual para su estabilidad integral de ella. Nadie le controla, ni
le establece horarios. l sabe de sus funciones que debe cumplir, en funcin a su sapiencia,
experiencia y medios fsicos con que cuenta toda su capacidad y aporta ntegramente para
generar valor para la sociedad. En el sistema capitalista, se exiga mayor rendimiento, a cambio
de incentivos monetarios o no monetarios. Uno de los incentivos no monetarios, se estableci
en cierta oportunidad, cuando una empresa decidi otorgrseles vacaciones a sus trabajadores,
sin lmite de trmino; al retornar de sus vacaciones, en la que cada uno decidi de manera libre,
retornar a sus labores, se observ que el rendimiento en el cumplimiento de sus funciones
crecieron y se desarrollaron, de manera responsable; incluso proponiendo cambios para un
mejor desempeo. Significa esto que, si la poblacin toma conciencia de la responsabilidad que
deben asumir en el cumplimiento de sus funciones, se incrementa y tericamente llegramos a
ser eficientes, no se tendra que trabajar tantas horas establecidas como en la actualidad, que
son de 8 horas/Jornal; sino tan solo unas dos a tres horas diarias, suficientes para cumplir con
los requerimientos de produccin y productividad establecidas. El resto de las horas se ocupara
en mejorar las relaciones sociales de manera responsable, dentro de ellas lgicamente se halla
el desarrollo del conocimiento y de esa manera hallarse en un proceso de permanente
mejoramiento continuo, hacia el desarrollo pleno de la sociedad. Cabe precisar que en el
periodo superior del desarrollo de la sociedad, ya no existirn contradicciones antagnicas que
generen su autodestruccin, sino slo las contradicciones no antagnicas que generen el
mejoramiento continuo y su desarrollo hacia comportamientos de plena convivencia humana
sobre la base de la justicia, la paz y la armona.

b) Priorizar la Institucin Antes que la Familia


En el desarrollo de produccin prehistrica, esclavista, feudal y gran parte del sistema
capitalista, ha sido la priorizacin individual o familiar, de all que la eficiencia del trabajo sea
muy baja en promedio, que generalmente llega a lo sumo al 25% 30%. Pues cada individuo
en esta fase de desarrollo, piensa en su ego, en su familia y trata de todas maneras en
defender a su familia, por eso se apropia ilcitamente (de la institucin) de su tiempo, de sus
materiales, de su espacio, de su equipo, de su infraestructura, etc.; con la finalidad de
empoderar a su familia y le despoja a la institucin donde labora, y esto se repite en todas las
instituciones, haciendo que pierda toda la economa de un pas. Dentro de este
comportamiento, lgicamente se hallan todos los actos de corrupcin, habidos y por haber.

En tal sentido, dentro del desarrollo humano podemos afirmar categricamente que pensar o
actuar de modo que consideremos como prioridad a la familia antes que a la institucin donde
laboramos, obedece a un modo de comportamiento anacrnico que va en contra del desarrollo
racional y cientfico de la sociedad, que finalmente lo pagan los ms pobres y los ms dbiles
de la sociedad.

Ahora debemos entender que no por el hecho de conocer estas teoras, va a cambiar las cosas;
no, porque todo obedece a un desarrollo muchas veces lento, de lo irracional a lo racional, de lo
injusto a lo justo, de lo simple a lo complejo, etc. Pues la vida y su desarrollo tienen que cumplir
sus etapas, y el hombre tiene sus limitaciones en intentar intervenir para acelerar los cambios,
lo que la historia lo ha demostrado. Empero cualquier intento de disminuir los sufrimientos, las
injusticias, las aberraciones, los maltratos; mediante cambios violentos, ser bienvenida
siempre en cuando se cumplan los compromisos, los ideales bajo las cuales se han trazado
realizar el cambio.

c) Poseer la Capacidad de Liderazgo


Como se ha sealado, en esta etapa de desarrollo es cuando se ha tomado conciencia de los
resultados de incrementar los rendimientos. Es cuando se ha tomado conciencia de la
responsabilidad social que cada uno de nosotros tenemos para con la sociedad, en la que los
beneficios ya no pertenecen a un individuo, ni a una familia; sino pertenece a toda la sociedad.
Por ello, cada individuo se siente responsable del cumplimiento de sus funciones y la
generacin de nuevas formas de produccin que mejoren los estndares tanto en costo,
beneficios y rendimientos. Es decir cada individuo asume el rol de lder, que coadyuva con los
dems lderes en el mejoramiento de todo el sistema que contribuye finalmente con la elevacin
de los niveles de vida de la sociedad.

d) Auto Supervisin
Nadie supervisa a otro. Cada individuo es responsable y eficiente. Sabe y conoce sus roles y
misiones, sus propsitos, finalidades y objetivos. Se auto controlan y son ellos mismos los que
efectan sus ajustes, de manera que se cumplan los plazos, metas y objetivos, establecidos por
la sociedad.

1.5 QU ES LA GESTIN?

Continuando con el desarrollo de la administracin en nuestro sistema capitalista; la gestin es,


llevar a cabo las ordenanzas, normas, protocolos y dems imperativos, que provienen o emanan
de la administracin, la gestin es como el alma de la administracin. Es la capacidad de gestin la
que finalmente asume la responsabilidad ejecutiva del cumplimiento de las ordenanzas y el
cumplimiento de los objetivos de una administracin. La gestin est ms ligada a la parte de
control concurrente, es decir que la labor de gestin tiene que tomar en cuenta los estndares de
cumplimiento de metas y objetivos, en el tiempo; coadyuvando a la eficiencia y eficacia,
cumpliendo en los tiempos y movimientos establecidos.

1.6 QU ES EL LIDERAZGO?

El liderazgo es un concepto de la administracin que personifica la capacidad que posee un


gerente o un trabajador de poder visionar cambios y procedimientos que permita desarrollar
mejoramientos continuos sobre la base de su creatividad e ingenio, haciendo uso de las
capacidades disponibles, hacia el cumplimiento de una visin en mente. Su principal caracterstica
es la innovacin y la creatividad, lo que le permite visionar a futuro los cambios necesarios, para
permitir la sustentabilidad y sostenibilidad de un sistema.

Por lo expuesto, un lder es uno que piensa que primero es la institucin, antes que la familia,
est plenamente identificado con la empresa. Y es vanguardia de los cambios y mejoramientos en
busca de la mejora de la produccin, productividad y calidad. No es egocentrista, es todo lo
contrario. Da poder a los dems, despierta confianza en sus seguidores, quienes se sienten mejor
dispuestos para cumplir todas aquellas metas que comparten con l. Ms que empujar, el lder
arrastra a aquellos que lo siguen. Para que la visin de un lder sea capitalizado al mximo, es
preciso que la Alta Direccin o los CEOS, opte por un poder de SERVIDOR o de FACILITADOR:
De persuasin y ejemplo; en el que, el poder se utiliza para crear oportunidades y alternativas,
de manera que los individuos puedan hacer uso de sus mejores capacidades y escogencias. Y no
de un poder COERCITIVO, utilizado para dominar y manipular a los dems, sobre la base del
servilismo.

En esencia, el resultado del poder con base en la visin de un lder, orienta hacia un desempeo
competitivo superior. Y no se trata de un deseo o un anhelo; es un imperativo.

Debe entenderse que un desempeo ptimo, exige recompensas ptimas. Todo sobre la base de
una administracin por objetivos y resultados. Es decir, no apliquemos la LEY DEL BURRO, donde
todos reciben una bonificacin igualitaria, sin tener en cuenta los aportes o resultados de sus
trabajadores. Lo que significa la carencia de diferenciados, para alcanzar sus propias metas y
recibir las bonificaciones cumplan o no cumplan sus metas. En tal sentido, tanto la organizacin
como la gente que lo conforma, estn a la bsqueda de recompensas; a cada uno debe drsele un
tratamiento diferente, sobre la base de resultados. Adems de un incremento remunerativo, las
personas esperan que se les recompense con un sentido de confianza y ser valorizados, mediante
asignaciones de mayor responsabilidad y cobertura, que les proporcionar una mejor toma de
decisiones. Es decir un incentivo no necesariamente obedece a la asignacin pecuniaria; sino
muchas veces es mejor valorado por los trabajadores o funcionarios una asignacin que lo
dignifique como persona, al otorgrsele mayor poder de mando o elevar su estatus administrativo.

1.7 POR QU ES PRIMERO LA INSTITUCIN, ANTES QUE LA FAMILIA?

Este es el principio bsico del presente libro, que proporciona una conducta moral de un verdadero
administrador, que posea una virtud permanente de generar valor para una empresa pblica o
privada. Pensar que primero es la familia antes que la institucin significa que por defender a la
familia cualquier persona est prcticamente aceptando una lnea moral potencialmente corrupta o
desviada; que va en contra de los intereses institucionales. Contrariamente, el hecho de pensar o
tener el principio que primero es la institucin, antes que la familia, propugna una identificacin
plena con la institucin, en la que difcilmente o nunca podr ser traicionada. Este ltimo precepto,
posibilita la generacin de mayor valor a la empresa, de parte de un individuo o trabajador. Priorizar
a la familia antes que la institucin, es volver al comportamiento ancestral o animal, en la cual la
nica preocupacin de un individuo es alimentar a su progenie, sin importarle los dems individuos
de su misma especie. Ese comportamiento pre-histrico y animal lo venimos arrastrando de
manera muy sutil, pero que se manifiesta de diversas maneras, en el actual sistema capitalista. La
principal caracterstica de este comportamiento es la corrupcin. Es decir el actuar fuera de las
normas establecidas, con el nico objetivo de beneficiarse individualmente, lo que significa que el
individuo lo hace supuestamente para beneficio propio o familiar (empoderar a su familia).
Podemos afirmar sin temor a equivocarnos que ese comportamiento animal, es una tara que
permanece en el hombre hasta nuestros das, y seguir existiendo; a menos que, empecemos a
comportarnos como seres humanos con objetivos institucionales, que obedece a principios sociales
cuyo propsito es el bienestar de la sociedad, actuando y pensando en funcin a lo que debe ser.

En una oportunidad le haca la misma pregunta a un funcionario de la Contralora General de la


Repblica, respecto a la prioridad entre la familia y la institucin; y me contest con esta palabras:
Djame priorizar a mi manera, para mi primero es Dios, segundo mi patria, tercero mi familia y
cuarto la institucin. Le respond que su lgica estaba aparentemente bien, pero que se haba
equivocado en algo. La equivocacin consista en haber separado dos conceptos que son
sinnimos o iguales. Patria e institucin son la misma cosa, pues la patria, est conformado por
nuestro territorio nacional, las instituciones pblicas y privadas, incluidas las familias; patria e
institucin representan a los intereses colectivos. Mientras que la familia, representa a los intereses
particulares o individuales de una persona o grupos de personas. Y la corrupcin se basa
justamente en la identificacin con esos intereses de grupo o de familia. Por empoderar a la familia
muchos cometen actos de corrupcin, aunque no siempre son identificados, y se salen con las
suyas.

De pensar polticamente que primero es la institucin, antes que la familia y sea considerado como
un principio moral de nuestro pas; otro sera el derrotero de nuestro pas. Sera un pas pujante,
vigoroso, pues todos estaramos empujando en el mismo sentido, sobre la base de una moral firme
y honesta. Recin tendramos una poltica moral como pas; como la tuvo el Imperio Incaico, con
sus tres famosos principios morales: AMA LLULLA, AMA SUA, AMA QELLA (NO SER
MENTIROSO, NO SER LADRN Y NO SER FLOJO).

En tal sentido, es apremiante que el ministerio de educacin o gobierno central de un pas adopte
el principio elemental de que es primero la defensa de las instituciones desde todo punto de vista,
pues gracias a ellas, el factor multiplicador de la generacin de riqueza estar asegurada, caso
contrario la eficiencia de transformacin en valor de un pas se ver mermada, por la inconducta
moral de su componentes.

Esta conceptualizacin de que debe priorizarse la institucin antes que la familia, es componente
esencial en el futuro, en la aplicacin de la Administracin Circular, como ya se ha sealado.

REFRANES CONTRA LA CORRUPCIN:


1. Si no peleas para acabar con la corrupcin y la podredumbre, acabars formando parte
de ella. Joan Baez. Cantante estadounidense de msica folk, conocida como "La reina de la
cancin protesta"
2. Muchos jueces son incorruptibles, nadie puede inducirlos a hacer justicia. Bertolt
Brecht. Dramaturgo y poeta alemn. 1898-1956
3. Cuando el delito se multiplica, nadie quiere verlo. Bertolt Brecht. Dramaturgo y poeta
alemn. 1898-1956
4. Los hombres son pervertidos no tanto por la riqueza, sino por el afn de riqueza o
codicia. Louis de Bonald (1754-1840) Filsofo y poltico francs.
5. El poder no corrompe. El miedo corrompe, tal vez el miedo a perder el poder. John
Steinbeck (1902-1968) Escritor estadounidense.
6. La corrupcin y la maldad se desarrollan y crecen, ah donde los hombres buenos no
hacen nada. Edmund Burke, filsofo ingls. (1729-1797).
7. La corrupcin es causa directa de la pobreza de los pueblos y suele ser la razn
principal de sus desgracias sociales. Jorge Gonzlez Moore. Ingeniero y escritor
colombiano.
8. Detrs de cada gran fortuna hay un delito. Honor de Balzac (1799-1850). Novelista
dramaturgo francs.
9. Cunto ms corrupto es el estado, ms leyes tiene. Cornelio Tcito (c. 55 - 120),
historiador, senador, cnsul y gobernador del Imperio romano.
10. La poltica es la conduccin de los asuntos pblicos para el provecho de los
particulares o privados. Ambrose Bierce (1842 - 1914), escritor y periodista estadounidense.

1.8 QU ES AUTORIDAD?

La autoridad viene a ser la capacidad que tiene una persona de hacer que una segunda persona o
varias personas, hagan o realicen lo que desea la primera. La autoridad puede ser autogenerada o
impuesta. La autogenerada puede darse por conocimiento, experiencia o reconocimiento implcito
por parte de alguien o varias personas sobre la base de un status reconocido. Mientras que la
impuesta puede ser de manera formal e informal. La formal obedece al cumplimiento de asignacin
de facultades sobre la base de un proceso administrativo de designacin; mientras que la informal
es una imposicin que obedece a acuerdos y exigencias propias de grupos fuera de la ley.

Tipos de Autoridad

Se pueden considerar cuatro tipos de autoridad: Los dos primeros, de ndole jurdica, forman el
poder o la autoridad propiamente formal; los dos ltimos forman ms bien la autoridad moral que
dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los
dos formales.
.
1. Jurdica (se impone por obligacin) o Formal o Impuesta (*). Esta se clasifica en:
Lineal: Puede ser de coordinacin (lnea horizontal) y de mando (lineal vertical).
Funcional: Obedece a las capacidades y limitaciones que posee una autoridad.
(*) Igual forma se clasifica la autoridad informal.

2. Moral (se impone por convencimiento) o autogenerada, la cual se clasifica en:


Tcnica: Es el conocimiento de los temas que le proporciona la autoridad, sobre la base de
la verdad.
Personal: Es la conducta tica o moral, la que le proporciona la autoridad, sobre la base de
la justicia y la verdad.

Se denomina autoridad de lnea la que posee un mando para dirigir el trabajo de un subordinado.
Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta
el escalafn ms bajo, y se le denomina "cadena de mando" o lnea de mando.
Es preciso indicar que la autoridad puede delegarse, ms no la responsabilidad. Esto debe tenerse
un especial cuidado al efectuar una delegacin cualquiera. Y slo se delega a otra persona que
cumpla sus funciones iguales o mejor que la persona que designa; de esta manera la lnea de
mando y responsabilidades, corren el menor riesgo de ser alterados y generen problemas.

En la administracin de sistemas mecanizados de maquinaria agrcola y de obras, las lneas de


mando obedecen o son similares a las de los sistemas de mandos militares, es decir obedecen a
niveles jerrquicos, por la necesidad de mantener las rdenes inalterables, que trae consigo los
beneficios en costos y tiempo.

1.9 QU ES LA CAPACIDAD DE TRABAJO?


Es la velocidad con que se desarrolla un trabajo determinado, cuya magnitud se mide en: Km/Hr,
Has/Hr, M2/Hr, M3/Hr, TM/Hr, Hrs-Maq/ao, etc. Cuando se habla de una capacidad instantnea, en
el tiempo, se habla de capacidad de produccin o de trabajo; mientras que cuando se trata de una
capacidad de diseo o esttico en un periodo largo de tiempo, se llama Capacidad Instalada y
generalmente est dado en unidades de produccin por ao.
En muchos casos, la capacidad de trabajo y de produccin se usa indistintamente; aunque existe
una diferenciacin explcita. La capacidad de trabajo es ms los tiempos y movimientos, mientras
que la capacidad de produccin se refiere a la capacidad de producir productos intermedios o
finales, dada una capacidad instalada.
Capacidad de trabajo terico (Ct):
Se observa que es la magnitud de la velocidad, la variable que permite medir la capacidad de
trabajo (Ct). De esta manera por ejemplo, si deseamos medir la capacidad de trabajo terico o al
100% de eficiencia, de un arado, slo ser necesario multiplicar la velocidad de la mquina (v) que
tira al arado, por el ancho de trabajo (a). Es decir:

Ct = a.v. (Terico])

Es decir la capacidad de trabajo terico es la velocidad de produccin, sin considerar las


ineficiencias que pudiera existir en su desarrollo.

Para el caso de una hoja topadora, la capacidad de trabajo terico es la relacin que existe entre la
capacidad de carga Q (M3), y el tiempo que se demora en arrastrar el material desde el carguo
hasta su descarga al final del tramo (L); es decir, es el denominado tiempo con carga (t cc).

Ct (Hoja topadora)= Q/ tcc; lo que debe expresarse en M3/Hr.

Capacidad de Trabajo Operativo (Ct):


Es la capacidad de trabajo terico, corregido por el factor de eficiencia correspondiente. Es decir, la
eficiencia operativa. Matemticamente se define:
Ct = (Ct) Efop = (Q/tcc) (tcc/ T) = (Q / T), expresado en M3/Hr.

Capacidad de Trabajo Efectivo (Ct):


Es la capacidad de trabajo que se determina, tomando en cuenta los diversos factores de
eficiencia, que son eventos independientes. Debido a ello, estos factores de eficiencia se
multiplican, dando un factor de eficiencia total, que multiplicado a la capacidad terica, se calcula
esta capacidad efectiva.

Capacidad de Trabajo Efectiva de Campo (Ctcampo):


Es la capacidad real de trabajo, lo cual se determina midiendo la labor real realizada en un tiempo
requerido. Por ejemplo, se tiene que realizar una aradura de 1,00 Ha; lo cual se lleg a efectuar en
un tiempo de 4 horas. Significara que la capacidad efectiva de trabajo de campo es: 0.25 Has/Hr.
Si se tuviera un estndar de cuantas horas debi haber transcurrido para culminar la hectrea, se
podra haber establecido las ineficiencias ocurridas, en el cumplimiento de la labor de aradura.
Supongamos que el estndar era de 0.4 Has/Hr; significara que ha existido un exceso de tiempo
de 1.5 horas utilizado, que debe ser observado por la administracin.
Se puede observar que la Capacidad Efectiva de Trabajo (Ct), viene a ser una estimacin de lo
que suceder en el campo, tomando en cuenta las eficiencias para una determinada labor.

1.10 QU ES EFICIENCIA?

Desde un punto de vista productivo, la eficiencia es la relacin que existe entre la produccin de
output de una empresa y la cantidad de recursos utilizados o input. De esta manera, la eficiencia es
mayor cuando se consigue mayor cantidad de output, utilizando los mismos recursos, o cuando se
consigue producir lo mismo reduciendo la cantidad de recursos utilizados para ello. La eficiencia
busca mejorar el cmo para mejorar u optimizar los resultados. Ejemplo: Mejoramos nuestra
eficiencia si antes producamos 50 gastando 10, pero ahora producimos 100 gastando 10; o
tambin si antes producamos 50 gastando 10, y ahora producimos 60 gastando 8.

La eficiencia consiste en la medicin de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos.
El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad
propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia. Los resultados ms eficientes se
alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos factores, en el momento oportuno, al menor
costo posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas.

Tambin se considera eficiencia a la relacin entre el resultado medido y generado con respecto a
un estndar establecido y se mide en porcentaje. Ejemplo: Se tiene un horario establecido de
trabajo de 8 horas diarias, pero las horas efectivas de trabajo son slo de 6 horas diarias. Lo que
se genera una eficiencia de 6/8 = 0,75; es decir la eficiencia es del 75%.

En las operaciones mecanizadas, existe diversidad de factores de eficiencia, por su naturaleza, a


saber:

Tomemos como ejemplo las operaciones de desmonte y movimiento de tierras, en las que se halla
conformado por cuatro tiempos: Tiempo de Carga (t c), Tiempo Con Carga (tcc), Tiempo de Descarga
(td) y Tiempo Sin Carga (tsc) o de Retorno.

El tiempo total viene a ser el Periodo Total (T), es decir: T= tc + tcc + td + tsc

Se observa, que slo el tcc, es el tiempo efectivo de trabajo, ya que es el periodo en el cual se
transporta la carga Q.

Eficiencia Operativa (Ef.op): Es la relacin del tiempo tcc


Efectivo de Trabajo (tef), con respecto al Tiempo Total
(T) o Periodo Total. Un ejemplo es en las operaciones
tc td
de movimiento de tierras, utilizando un buldcer u hoja
topadora, cuyo periodo est establecido por cuatro
tiempos, muy bien diferenciados: (Ver Fig. N 1.1). tsc
Fig. N 1.1
Se debe tener en cuenta que, el tiempo con carga (t cc), es en s el tiempo efectivo de trabajo, como
se ha sealado anteriormente.
Por lo que la Eficiencia Operativa ser:

t cc
Ef op.= T

Para el caso de la capacidad de trabajo de implementos agrcolas tiradas por tractor, se puede
establecer, dos tipos de aradura: La aradura con implemento reversible y la aradura con
implemento no reversible.
Para el caso de la aradura reversible, la eficiencia
operativa (Efop) ser:

Ef op = tef/T

Donde:

tef Tiempo efectivo de aradura en un


periodo. Que est formada por el tiempo
de recorrido de aradura a lo largo de la
melga en la que se trabaja.
T= Tiempo total del periodo= tef+ tm.
tm = Promedio del tiempo muerto en las
cabecera. Es el tiempo que demora
desde que se levanta el implemento
hasta que reinicia su operacin de
aradura en el siguiente surco.

El tiempo efectivo de trabajo (t ef) se calcula


dividiendo la longitud de la melga (L) por la velocidad de aradura (v):

tef = L/v (seg).

Y el periodo total (T) es igual a la suma del tiempo muerto (t m) ms el tiempo efectivo de trabajo
(tef). De maera que se tenda lo siguiente.

Ct = av

Ct (Capacidad Operativa de Trabajo)= (Ct)(Efop) = (a) (L/tef)(tef/T) = (a)(L/T)

Ct (Capacidad Efectiva de Campo) = (Ct)(Ef v)(Efat)(Ef h)

Donde Efat = Es la eficiencia del ancho de trabajo, cuando en los anchos de trabajo existen
superposicin. Empero los equipos modernos, no permiten esa superposicin, por lo que esta
eficiencia prcticamente es uno (1) 100%.

De igual manera, para determinar la capacidad efectiva de trabajo, se deber multiplicar por sus
respectivas eficiencias: Eficiencia de velocidad, eficiencia de ancho de trabajo y eficiencia horaria.
Es decir:

Ct (Capacidad Efectiva de Trabajo) = Ct.Efop.EfvEfh= (a)(L/tef) (tef/T)(Efv)(Efh)

Ct (Capacidad Efectiva de Trabajo) = (a)(L/T)(Efv)(Efh)

Donde Efc =Eficiencia de ancho de trabajo= 1

Ct (Capacidad Efectiva de Trabajo) = Ct.Efv.Efh = (a)(v).(tef/T).(Efv.Efh).


Ct (Capacidad Efectiva de Trabajo) = (a) (v) Ef op Efv Efh
Para el caso de la aradura no reversible, existen diversas formas de labores, con la finalidad de
disminuir los tiempos muertos, de manera de incrementar la eficiencia total de trabajo. Por lo
mismo que estos implementos vienen siendo reemplazados, por arados reversibles por su mayor
eficiencia, facilidad de manejo, y adems de mayor beneficio econmico, no nos ocuparemos ms
de este implemento.

Fig. N 1.3

Tiempo de Carga (tc) : Es el tiempo que


demora en colmar o llenarse la pala o
cuchilla, hasta la capacidad mxima de
carga (Q)[M3]. Este tiempo es estimado
matemticamente, sobre la base de la
fsica elemental. Como se tiene que llenar
la capacidad Q de la pala, se tendra la
siguiente relacin (Ver Fig. N 1.3)

Q = a.p.L =a.p.Vcc.tc

Q
tc = a . p . V cc Donde:

Q= Capacidad de carga en M3.


a= Ancho de corte (M)
p= Profundidad de corte
L= Longitud de Recorrido para llenar Q
Vcc= Velocidad con carga de la mquina.

Este tiempo calculado es la terica, ya que en la realidad, existen ineficiencias y otras, como es el
Factor de Esponjamiento (Fesp) (Ver Fig. N 1.4) que, finalmente hacen que el tiempo de carga sea
mayor que la terica. Por ejemplo, podra darse el caso que la capacidad de carga de la pala sea
de 2.8 M3, el ancho de corte sea de 2,50 M y al laborar no sea uniforme por estar trabajando en un
plano no uniforme, se tendra que estimar la eficiencia del ancho de corte, que supongamos sea de
0,8 de eficiencia; la profundidad de trabajo de 0,05 M, que tampoco sea uniforme, por lo que
supongamos sea de 0,75 de eficiencia de profundidad de trabajo, la velocidad de con carga sea de
0,8 M/seg., con un patinamiento del 2%, que es equivalente a 0,98 de eficiencia. Y por ltimo,
supongamos un Factor de Esponjamiento de 1,30, que viene a ser la relacin entre el volumen de
material suelto y el volumen del material en banco. Es decir Factor de Esponjamiento (F esp)=
(Volumen Suelto o Material suelto) /(Volumen en banco o Material en banco). Para estos
supuestos, el tiempo de carga (tcc), sera:

tcc = (2,8M3)/[(2,5)(0,8)(0,05)(0,75)(0,8)(0,98)(1,3)] = 36,63 seg.

Lo que significa que la cuchilla demorar en llenar su capacidad de carga en 36.63 seg. 37 seg.,
equivalente a un recorrido de 28,72 M de la topadora.

Se debe entender que as como se halla el volumen de material suelto, en funcin del Factor de
Esponjamiento, tambin contrariamente se debe determinar el volumen de material compactado,
en caso que se quiera desarrollar un proyecto en la cual se tenga que compactar el suelo, como es
el caso de una carretera, deber calcularse la cantidad de volumen de tierra o sus componentes,
en funcin al nivel de compactacin que se requiera; as como seleccionar los equipos necesarios
para efectuar dichas tareas.

Tiempo con Carga (tcc): Es el tiempo que demora en arrastrar el material de desmonte, hasta la
distancia prevista o sealada (L). Es el tiempo real de trabajo, donde arrastra o transporta el
material. A una velocidad con carga (Vcc). Cuya magnitud del tiempo con carga es: t cc = L / Vcc.
La velocidad imprimida depende de las condiciones y estructura del terreno, como tambin de la
potencia disponible en el Par-Motor. Las velocidades de cada mquina se hallan descritas en el
manual de operaciones de cada mquina, en la que se describe las velocidades en alta y baja,
como tambin para el retroceso. En algunas mquinas existen hasta 18 velocidades 14 y hacia
adelante y 4 hacia atrs.
Este tiempo con carga es el tiempo que arrastra el material, razn por el cual se toma como base
para calcular la eficiencia operativa Efop = tcc/ T.

Tiempo de Descarga (td):


El tiempo de descarga es el tiempo que demora en depositar el material removido, que puede ser
el tiempo utilizado para simplemente dejarlo el material o dejarlo y esparcirlo. Por eso se debe
calcular in situ, el tiempo promedio que se demora la mquina en realizar esta actividad, sobre la
base de un promedio establecido. Es el nico tiempo que no puede estimarse matemticamente,
sino es por la observacin y toma de datos para la estimacin del promedio.

Tiempo Sin Carga (tsc):


Este tiempo corresponde al tiempo de retroceso que la mquina desarrolla, sin ninguna carga; por
eso la velocidad es de suponer debe ser mayor a la utilizada en el tiempo con carga. Es el
operador el que hace uso de la velocidad adecuada, segn las especificaciones tcnicas de la
mquina.
1.11 Qu es la eficacia?:

La eficacia se refiere a la capacidad de una persona o un grupo (una persona jurdica en el caso
de la empresa) para alcanzar las metas marcadas. Es decir, una empresa se marca una meta y la
consigue, por tanto ha sido eficaz. Lo mismo sucede con un trabajador: el trabajador eficaz es
aquel que cumple con los plazos y las pautas marcadas. Por tanto, la eficacia est orientada a la
consecucin de los objetivos.

La eficacia mide los resultados alcanzados en funcin de los objetivos que se han propuesto,
presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visin que se ha establecido.

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor


utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar
metas y objetivos.

Ejemplo: Somos eficaces si nos ponemos como objetivo producir 50 y conseguimos producir 50,
independientemente de la eficiencia de los procesos que hayamos realizado. Si para producir 50
hemos gastado ms de lo normal, no hemos sido eficientes. Si, por el contrario, hemos gastado
menos de lo normal, hemos mejorado nuestra eficiencia.

Eficiencia y eficacia: en qu se diferencian?


No es lo mismo eficiencia y eficaz, la definicin de ambos trminos, y la diferencia entre ambos es
amplia desde la misma raz del concepto. De hecho, la eficiencia no implica que exista eficacia,
ni viceversa. Incluso tambin se puede dar el caso de que la empresa no sea eficaz ni eficiente, lo
cual es nefasto para la operativa y el rendimiento de la empresa.

La eficiencia se refiere al proceso productivo de la empresa, su capacidad para producir con la


menor cantidad de recursos. En cambio, a la eficacia no le importa cul sea el proceso que se haya
realizado mientras que se logren alcanzar las metas marcadas.

Por ejemplo, un trabajo puede ser eficaz aunque el proceso desarrollado para realizarlo no
sea eficiente. Es eficaz mientras ese trabajo sea realizado a tiempo. Por otra parte, el proceso
desarrollado puede ser muy eficiente, pero que aun as no se puede hablar de eficacia (por
ejemplo, una empresa con una capacidad operativa eficiente pero sin capacidad para atender el
volumen de pedidos actual).

Lgicamente, aunque son dos trminos que no tienen por qu ir unidos, s que existe una clara
relacin entre ellos. No cabe duda de que es mucho ms fcil alcanzar la eficacia a travs de la
eficiencia. Es decir, ser eficientes permite sentar las bases y los pilares fundamentales para ser
eficaces. Y por lo tanto no se puede tener seguridad de alcanzar lo fines y objetivos, si no se es
antes eficiente. No confundamos el hecho de conseguir de manera fortuita un objetivo sin ser
eficientes, con la consecucin de los objetivos sobre la base del cumplimiento de los
procedimientos con los recursos establecidos y a menor costo.
CAPITULO II
FACTORES QUE INCIDEN EN LA SELECCIN Y APLICACIN DE MAQUINAS

2.1 ESTUDIOS PREVIOS


El propsito de los estudios previos es llegar a conocer la situacin real del rea de trabajo, que
debe conocerse de manera rpida, tomando en cuenta los aspectos ms saltantes o relevantes; lo
que ayudar tanto al responsable de la supervisin en la ejecucin del proyecto, como al
contratista, para proponer la organizacin de la obra, establecer los mtodos de ejecucin, elegir
las mquinas y equipos, y determinar el precio de la propuesta. En tal sentido, es imprescindible
efectuar este estudio previo, lo que permitir presentar la Propuesta Tcnica Econmica, de la
obra, al contratista.

Esta propuesta incluir los alcances y limitaciones, lo mayores y menores riesgos; as como, las
posibles dificultades y complejidades que se hallen en el desarrollo del proyecto, para estar en la
direccin y sentido de satisfaccin, por parte del propietario de la obra. Justamente estos aspectos
son lo que finalmente redundarn en el mayor o menor costo de la obra

En este caso se seala la presencia de un ingeniero-supervisor, como representante del propietario


de la obra, que actuar como supervisor en representacin del propietario de la obra.

2.2 ESTUDIO DEL TERRENO


La informacin del terreno es esencial para resolver los diferentes problemas que se hallen en el
desarrollo del proyecto. Su estructura o naturaleza y su capacidad portante, siempre condicionan el
diseo de sistemas de cimentacin y a menudo el tipo de obra; su nivel de dureza influye en la
forma de ejecucin y en el precio o costo, como tambin la presencia de agua subterrnea o el
nivel fretico.

Se distinguen mayormente, los terrenos rocosos, que pueden exigir para su extraccin una
desagregacin previa, mediante el uso de raciones de explosivos o el taladro; y los terrenos
sueltos. En cada uno de ellos, existen grados correspondientes a diferentes durezas, lo que
exigirn el uso de tal o cual tipo de mquina y los accesorios a usarse.

Lo terrenos sueltos como rellenos de desmonte no son adecuados para instalar edificaciones o
construcciones como plataformas para los canales de regado, reservorios u otras edificaciones.
Una forma de distinguir por ejemplo en una plataforma para canal de regado, la existencia de
relleno, es observar el retoo de plantas sobre la superficie de la plataforma, pues de ser relleno se
observar el retoo de plantas, de lo contrario no existir relleno o tierra removida y no tierra en
banco (compactado natural).

2.2.1 EXPLORACIN SUPERFICIAL

Es importante la exploracin superficial, pues en esta etapa se realiza el levantamiento topogrfico


con la finalidad de conocer la fisiografa del terreno, traducido en planos al detalle, y a escalas
diversas, con el propsito de ubicar los puntos relevantes que permitan establecer la modalidad del
trabajo a futuro y efectuar el ajuste pertinente en el presupuesto de obra. Lgicamente servir
tambin para efectuar el replanteo sobre el terreno, para el estudio de los movimientos de tierras y
las obras previstas de cimentacin.
2.2.2 EXPLORACIN PROFUNDA

De acuerdo al proyecto que se desea instalar en un terreno, ser preciso realizar el estudio
geolgico, mediante mapas geolgicos que permitan establecer la naturaleza de las edificaciones o
de las construcciones. Tiene mayor relevancia este tipo de estudios, cuando se trata de la
construccin de grandes inversiones y grandes cargas dinmicas que exigen una mayor
especificidad como el nivel de permeabilidad, fragmentacin de las rocas madre o fallas
geolgicas, necesidad de inyecciones en el terreno, para la construccin de presas, reservorios,
canales, tneles de trasvase, etc. Los informes necesarios e indispensables son proporcionados
por los sondeos, que proporcionan la naturaleza real del terreno. Pues permiten, establecer
secciones del terreno que dan su estructura y naturaleza a diferentes profundidades; recabar las
muestras de terreno y medir mediante pruebas de laboratorio el nivel de dureza o carga portante y
propiedades fsicas del suelo. Determinar el nivel fretico con exactitud y prever la posibilidad de su
evacuacin mediante la instalacin de sistemas de bombeo.

2.3 ESTUDIO DE LAS CONDICIONES Y LIMITACIONES DEL CONTEXTO

2.3.1 CONDICIONES NATURALES Y FACTORES QUE INCIDEN EN LA SELECCIN DE


MAQUINAS
Toda mquina se halla sujeta a las condiciones del medio donde opera, sea ste el suelo, el clima,
la altura sobre el nivel del mar, presencia de vientos, aguajales, pantanos, hormigueros, races, etc.
Por ello ser preciso analizar cada una de ellas, proporcionando los criterios pertinentes que
permitan establecer metodologas para la determinacin de sus alcances y limitaciones de
operatividad y energas disponibles.

a) Clima y Topografa del rea de trabajo:


Ya se ha indicado respecto a la necesidad del levantamiento topogrfico, pero es preciso sealar
que la topografa del terreno donde se realizar el proyecto y se operarn las mquinas nos
proporcionar datos que contribuyan a una adecuada seleccin de las mquinas y a su respectiva
operatividad, como tipo de transmisin (oruga o rueda), ancho de trocha, nivel del centro de
gravedad, si ser de doble o simple traccin, etc.

Por otra parte, la pluviosidad es otro factor del clima muy importante; y es muy relevante,
dependiendo en qu regin se halle el proyecto (costa, sierra, selva alta, selva baja). Donde es
ms relevante el nivel de pluviosidad es en la selva baja, pues all se puede establecer con
meridiana claridad los tipos de operacin que se puede realizar en funcin al nivel o grado de
pluviosidad. Es as que, de acuerdo a mi experiencia en la zona de Manit (Iquitos), a 110 msnm,
he registrado el nivel mximo de pluviosidad, para continuar laborando con mquinas topadoras
con traccin de orugas, que se muestran en el Cuadro N 2.1

De no tomar en cuenta estas experiencias o conocimientos, se tiene un gran riesgo de


empantanamiento o enfanganamiento, que puede ocasionar grandes prdidas de dinero e incluso
la prdida de la mquina de hallarse en una zona remota.

Cuadro N 2.1
PLUVIOSIDAD MXIMAS Y MNIMAS PARA OPERACIONES MECANIZADAS CON
TOPADORAS A TRACCIN DE ORUGAS
TIPO DE OPERACIN Mximo (mm)
Operacin de gradeo 5.0
Construccin de trocha carrozable 10.00
Operacin de apile 15.00
Operacin de destoconado 25.00

b) Altitud del rea de trabajo


c) Resistencia a la rodadura
d) Resistencia al arrastre
e) Traccin y adherencia de las ruedas y zapatas
f) Capacidad de soporte del suelo
g) Clima de la regin, temperatura y pluviosidad
h) Disponibilidad y habilidad potencial del personal
2.3.2 CONDICIONES TCNICAS Y ECONMICAS
a) Potencia requerida del motor, fuerza requerida y potencia en la barra de tiro
b) Logstica, disponibilidad de servicio de reparacin y mantenimiento
b) El precio de mercado de los insumos
c) Diseo, facilidad para ajustes y comodidad de operacin
d) Nivel de compatibilidad en tractores y mquinas
e) Caractersticas de las labores a ejecutar

CAPTULO III

RENDIMIENTO DE LAS MQUINA AGRCOLAS Y DE OBRAS

3.1 INTRODUCCIN

Existen variedad de formas de medir los rendimientos o capacidades de trabajo (C T), de una
mquina, como se indic en el primer captulo, dependiendo de las labores que realizan y el tipo de
mquina usada. Bsicamente la capacidad de trabajo o rendimiento de trabajo es la velocidad de
operacin o de accin para obtener un resultado determinado; cuyo parmetro de medida puede
ser una superficie, un peso, un volumen, longitud, etc., en funcin al tiempo, es decir:

[Superficie] [Volumen] [ Peso] [Longitud ]


CT =
;= ;= ;= .
[Tiempo] [Tiempo] [Tiempo ] [ Tiempo]

Es necesario precisar que cuando nos referimos a la capacidad de trabajo, nos referimos
implcitamente a la capacidad de trabajo efectivo de campo, ms no a las capacidades tericas o
ideales. Una capacidad terica o ideal es simplemente la relacin que existe entre la capacidad
fsica de carga o de trabajo, dividido por el tiempo efectivo de trabajo. Por ejemplo, si tenemos una
topadora que posee una capacidad de carga de 3.5 M3 y se sabe que el periodo o ciclo de trabajo
est conformado por cuatro tiempos: Tiempo de carga (t c), tiempo con carga (tcc), tiempo de
descarga (td) y tiempo sin carga (t sc) (retorno). Definindose a la suma de esos periodos como el
tiempo total del ciclo (T). El nico tiempo en la que traslada material es el tiempo con carga, que
supongamos fuera de 0,022 Hrs, por lo que la capacidad de trabajo terica (C T) debe ser:

Q 3.5 M 3 3
CT = t cc = 0,022 Hrs =159 M /Hr

Para ir corrigiendo esta capacidad terica, deben ser multiplicadas por su respectiva eficiencia. Por
ejemplo si me piden determinar la capacidad operativa, debo multiplicar la capacidad terica, por la
eficiencia operativa. Y en este caso, la eficiencia operativa es el cociente de dividir el tiempo con
carga (tcc), entre el periodo total del ciclo (T). Es decir:

t cc
Eoper = T

De manera que, la Capacidad de Trabajo Operativo (C T) es:

Q t cc Q
3
[M ]

CT = CT Eoper =( t cc ( T = T [Hr ]

Pero la capacidad operativa aun no es la capacidad que se aproxima a la realidad. Por lo que se
deber continuar corrigiendo por las otras eficiencias, como el patinamiento de la mquina, la
eficiencia de carga, la eficiencia en la profundidad de corte, eficiencia del ancho de corte, eficiencia
horaria, etc. Para el caso de hojas topadoras, es considerado todas las indicadas y en otras, slo
las pertinentes.

En el primer captulo se defini estas eficiencias. Por lo tanto, la capacidad efectiva de campo
(CT), ser la aquella capacidad estimada, tomando en cuenta todas las eficiencias involucradas en
la operacin. Es decir:

CT = CT (Ef1) (Ef2) (Efn).

Las eficiencias se multiplican a consecuencia de que cada evento de eficiencia, son totalmente
independientes uno del otro.

La determinacin de la capacidad de trabajo de una mquina es importante, en la medida que, nos


permite estimar los tiempos requeridos para una labor, con una mquina determinada, conociendo
la magnitud del trabajo total demandado. De igual manera, se puede estimar el nmero de
mquinas necesarias o requeridas (Z) para una labor determinada, para cumplir en el tiempo
previsto. De manera lgica y matemtica, se puede inferir que el nmero de mquinas (Z), se
estima dividiendo el tiempo requerido o calculado, por el tiempo disponible. Es decir:

Tiempo Requerido o cal culado


Z= Tiempo disponible

El tiempo requerido o calculado, puede estimarse mediante la siguiente relacin:


3
Magnitud Total delTrabajo W [M ] [TM ]
= ;= ;
Tiempo Requerido= Capacidad Efectiva de Campo C [M / Hr ] ; = [TM / Hr ]
' ' 3
T

[ Has]

[Has /Hr ] ;.

El tiempo disponible debe estar en las mismas unidades de magnitud que el tiempo requerido.
Considerando la poltica de trabajo y los das feriados, para establecer lo que realmente se va a
considerar como tiempo disponible. Muchas veces se consideran dentro del tiempo disponible los
das feriados o algunas horas adicionales con respecto al periodo normal establecido. De ser as,
debe considerarse los sobrecostos pertinentes como horas extras o bonificaciones de acuerdo a
ley.

CAPTULO IV

ESTUDIO DE MERCADO, PLANEAMIENTO DEL USO, TAMAO Y


LOCALIZACIN PARA UN PROYECTO MECANIZADO

4.1 CONCEPTOS GENERALES


4.1.1 Eficiencia del mercado:
La eficiencia de un modelo de mercado, ya sea en competencia perfecta, monopolio, oligopolio o
competencia monopolstica, se puede medir a travs del beneficio que obtienen compradores y
vendedores. Entendiendo por competencia perfecta, aqul mercado en la que idealmente compiten
oferentes y demandantes, sin restricciones, ni imperfecciones como subsidios, control de precios,
impuestos, etc.; monopolio como aqul mercado en la que slo existe un solo vendedor de un
producto; oligopolio aqul mercado en la que existen un pequeo grupo de vendedores. 1

Para comparar la eficiencia de estos modelos de mercado hay que analizar en cul de ellos se
maximiza estos beneficios.

Beneficio del consumidor o demandante:

La curva de demanda refleja las decisiones de miles de demandantes marginales, que definen
finalmente la conformacin de la curva de la demanda. Considerando como demandante marginal,
a aqul demandante que tomas las decisiones de manera racional; es decir decide adquirir sobre la
base del menor precio y la mejor calidad posible.

1 Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin. Armenio F.


Galndez O. Edit. UNALM.
Cada comprador o demandante, viene representado por un punto de la curva de demanda. Dicho
punto representa el precio mximo que dicho comprador estar dispuesto a pagar, y ese precio
mximo no es sino el valor que tiene ese producto (bien o servicio), para dicho comprador.

Si un agricultor considera que el valor para l o su disponibilidad de pagar, a base de sus


necesidades apremiantes de maquinaria agrcola para sus labores de preparacin de tierras es de
200 S/./Hr como mximo. Significara que, este agricultor estar dispuesto a pagar por el alquiler
de la mquina, si el precio de mercado del alquiler de la mquina es igual o inferior al valor que el
agricultor est dispuesto a pagar como mximo. Y lo har de esa manera, porque el precio de
alquiler a la que dicho bien tiene para l, tiene un valor superior al coste que le supone, esta
diferencia implcitamente lo tomara como un ahorro. Es decir si el precio de mercado est en 150
S/./Hr, estar alquilando pues su mxima disposicin a pagar es de 200 S/. /Hr, considerara un
beneficio implcito o ahorro de 50 S/./Hr. Ver Fig. N 4.1

Fig. N 4.1

Por el contrario, si el precio de


alquiler de la mquina fuera
superior al mximo precio de
alquiler que est dispuesto a
pagar no alquilar la mquina,
ya que dicho precio de alquiler
es mayor a su mxima
disposicin a pagar,
generndose una alternativa
de prdida, que no est
dispuesto a aceptarla.

Teniendo estas premisas


tericas, podemos estimar el
comportamiento de su
demanda, para el sujeto en
cuestin. Pues se tiene como
mxima disposicin a pagar de
200 S/./Hr. Y si a esto
aadimos el requerimiento
mensual del agricultor, en condiciones normales de necesidad mensual, cuando el servicio
supuestamente es gratis (p = 0), que podramos estimar en 250 Hr.-Maq/mes. Es posible
determinar un comportamiento aproximado de su demanda, de la siguiente manera:

En primer lugar trazamos la lnea de demanda para los puntos establecidos:


Precios: (S/./Hrs-Maq)
p1 = 200p2 = 0

Demanda: (Hrs-Maq)

Q1 = 0; Q2 = 90

Clculo de la pendiente (m):

p1 p 0 2000
m = p/Q = Q 1 Q0 = 090 =

20
9

Es decir:

20 p200
=
9 Q0

De donde:

200 p
Q=(
(3) .Ecuacin de la demanda del servicio de alquiler del agricultor.
10

Suponiendo que el precio en el mercado es de 150 S/./Hr-Maq; la capacidad de compra (alquiler)


del agricultor sera:

200150
Q=(
(3) = 22,50 Hrs-Maq/mes
10

Para determinar el comportamiento de la demanda en cuanto al uso de maquinaria, en una zona o


regin, deber estimarse en primer trmino la superficie mecanizable; y efectuar en ese mbito la
encuesta con respecto a la disposicin por pagar, en cuanto al mnimo y mximo precio (S/./Hr)
que puede ofrecer pagar, para obtener el servicio de alquiler, de maquinaria agrcola. Podra
considerarse el precio mnimo al cual se encuentran dispuestos a pagar como el precio de mercado
y el mximo precio que estn dispuestos a pagar sera el intercepto en el eje de los precios, con
ello se puede estimar la curva de demanda de la regin, tomando en cuenta los procedimientos
matemticos estadsticos al respecto. Es decir se pueden estimar las desviaciones estndar
respectivas, para el anlisis respectivo del nivel de riesgo y certeza, de la estimacin de la
demanda del mercado.
En definitiva, cuando el mercado fija un precio para un bien lo comprarn todos aquellos
potenciales compradores dispuestos a pagar un precio igual o superior, es decir todos aquellos
compradores que valoran dicho bien por encima de su precio de mercado.

El beneficio que obtiene cada consumidor ser la diferencia entre el valor que para l tiene ese
bien y el precio que paga.

Beneficio del consumidor = valor del bien (por el comprador o demandante) - precio pagado

El beneficio para todos los compradores equivale al rea situada entre la curva de demanda (por
arriba del precio) y la lnea horizontal que marca el precio. (Grfico).

Si el precio bajara, aumentara el excedente de los consumidores, como se ve en la Fig. N 4.2.

Fig. N 4.2
Beneficio del Productor, Vendedor u Oferente:

Al igual que en el caso anterior, la curva de oferta de un determinado bien representa la


disposicin a vender de los productores u oferentes. La curva representa las decisiones de
miles de potenciales vendedores de dicho bien. Cada vendedor viene representado por un punto
de la curva de oferta. Dicho punto representa el precio mnimo que dicho productor o
vendedor va a exigir por el producto en una transaccin.

Ese precio mnimo que el productor o vendedor estar dispuesto a cobrar ser igual al costo que
tiene para l la produccin de dicho bien, incluyendo dentro de ese costo un costo de
oportunidad (igual a aquel beneficio mnimo que le compense de asumir los riesgos de realizar
dicha actividad y de haber invertido tiempo y recursos en ese negocio).

Si el precio del mercado es igual o superior al precio mnimo que exige un vendedor, dicho
vendedor estar dispuesto a vender ya que va a obtener un importe superior a su coste de
produccin. Contrariamente, si el precio del mercado es inferior al precio mnimo que exige un
vendedor, dicho vendedor no estar dispuesto a vender ya que recibira un importe que no cubrira
su coste de produccin.

Por tanto, cuando el mercado fija un precio para un bien, slo podrn vender todos aquellos
potenciales productores o vendedores cuyos costos de produccin sean inferiores o
menores al precio fijado por el mercado.
El beneficio que obtiene cada productor o vendedor ser la diferencia entre el precio que cobra
en la transaccin y su costo de produccin.

Beneficio del Productor o Vendedor = Importe Cobrado - Costo de Produccin del Bien

Por ejemplo, si para un vendedor de servicio de alquiler de maquinaria el costo de produccin de


alquilar una hora de tractor es de 80 S/./Hr y el precio de mercado est en 150 S/./Hr, tiene un
beneficio de 70 S/./Hr.

Ese beneficio que obtienen todos los vendedores equivale al rea situada entre la lnea que marca
el precio de mercado y la curva de oferta, como se muestra en la Fig. N 4.3. Si el precio de
mercado se incrementa, aumenta el excedente o beneficio de los vendedores u oferentes

Fig. N 4.3

Beneficio Total

Es la suma del beneficio de los consumidores y de los productores:

Beneficio Total = Beneficio del Consumidor + Beneficio del Productor o Vendedor

Se ha visto que:
Beneficio del Consumidor = Valor de Mximo del Bien Valor o Precio Pagado

Beneficio del Productor o Vendedor = Importe Cobrado - Costo del Bien

Se tiene que:
Beneficio Total = Valor del bien - Precio Pagado + Importe Cobrado - Costo del Bien

Como el Precio Pagado y el Importe Cobrado vienen a ser la misma cantidad, ambas se anulan.
Por lo tanto se tiene:

Beneficio Total = Valor Mximo del Bien - Costo del Bien

En tal sentido, se observa en la Fig. N 4.4 que el valor del bien viene representado a travs de la
curva de demanda y el costo del bien a travs de la curva de la oferta. De manera que el beneficio
total ser el rea situada entre la curva de demanda y la curva de oferta, como muestra la
figura indicada.
Fig. N 4.4

Se observa adicionalmente que, slo en


el rea sombreada se realizan las
transacciones, por lo mismo que slo en
ese sector, ambos, tanto los
demandantes como lo oferentes obtienen
beneficios. Si analizamos bajo la curva
de la demanda, no damos cuenta que los demandantes que estn dispuestos a pagar por encima
del precio de mercado se hallan a la izquierda, bajo la curva de la demanda y por encima del precio
de equilibrio, significa que estn comprando. Mientras todos los demandantes que se hallan por
debajo del precio de equilibrio, no consumen o no compran, debido a que el mximo valor que,
estn dispuestos a pagar es el precio de equilibrio del mercado, lo que significa que aquellos que
se hallan por debajo del precio de equilibrio y bajo la curva de la demanda, no consumen o no
compran.

De igual manera en el caso del productor, slo los que se hallan por debajo del precio de equilibrio
y por debajo de la curva de oferta, son los que ofrecen o venden, debido a que el precio de
mercado es superior al costo marginal de produccin. Y aquellos cuyos costos marginales de
produccin son mayores al precio de mercado no ofertan o no venden.

En tal sentido, slo se hallan comercializando los que se hallan a la izquierda, a partir del punto de
equilibrio, tanto de la oferta como el de la demanda.

El mercado competitivo logra maximizar el beneficio total cuando se encuentra en equilibrio.


A la izquierda del punto de equilibrio habra compradores para quienes el bien tendra un valor
superior al coste de produccin de los productores o vendedores. Ambos colectivos incrementaran
su beneficio si aumentara la cantidad ofertada o producida para obtener mayor utilidad
(desplazamiento de la cantidad ofertada hacia la derecha hasta el punto de equilibrio).

En cambio, a la derecha del punto de equilibrio las transacciones que se realizaran implicaran un
coste para el vendedor superior al valor que obtiene el comprador. Seran transacciones que en
lugar de generar beneficio estaran produciendo prdidas. El beneficio total aumentara si se
dejarn de realizar las transacciones (desplazamiento hacia la izquierda hasta el punto de
equilibrio).
Fig. N 4.5
El mercado perfectamente
competitivo es un sistema de
asignacin eficiente. Por paradjico
que resulte, aunque el punto de
equilibrio se alcance como resultado
de miles de decisiones de
compradores y vendedores que
buscan exclusivamente su propio
beneficio, el resultado obtenido logra
maximizar el beneficio de la
sociedad.

Otros modelos de mercado (por ejemplo, regulado por el Estado) podran tratar de buscar un
reparto ms equitativo del beneficio entre compradores y vendedores, lo que no podran
pretender es aumentar el beneficio total ya que este se maximiza con el mercado perfectamente
competitivo.
CAPTULO V

COSTOS DE POSESIN, OPERACIN Y MANTENIMIENTO-PUNTO DE


EQUILIBRIO
En el campo de la ingeniera, en especial en el campo de la ingeniera agrcola existen diversos
problemas, en mbitos aparentemente independientes. Empero, existe el mismo criterio en la
bsqueda de soluciones que competen a dicha profesin, como es el campo de las irrigaciones y
maquinaria agrcola. Es en ese sentido que va el siguiente ejemplo, con la finalidad de proporcionar
los elementos de juicio necesarios para determinar el punto de equilibrio para el caso de una obra
de irrigacin, que en este caso se trata para un sistema de riego por gravedad, o podra ser
tambin para el caso de un proyecto en la que se desee instalar un pozo acufero con la finalidad
de irrigar una determinada superficie.

Clculo del Costo del Agua y Punto de Equilibrio, para una Obra de Irrigacin:

El caso que se presenta para el anlisis, con fines didcticos es el Sistema de Riego Cachi-
Iribamba-Huanta.

La obra se encuentra localizada en la Regin (departamento) Ayacucho, Provincia de Huanta,


distrito del mismo nombre y consiste en una estructura de captacin, un canal de derivacin y
canales de distribucin, en la margen derecha del rio Cachi a la altura del km 121+ 680, a 6.50 km
aguas abajo de la localidad de Chacco, a 2 750 m.s.n.m.

La estructura bsicamente se compone de:


Aliviadero libre de concreto armado
Vertedero con compuertas
Bocatoma
Canal de derivacin
Canales de distribucin

El procedimiento consiste en dos etapas: La primera etapa consiste en determinar los


costos fijos y los costos variables de la infraestructura, como tambin los volmenes de
agua que se desea transportar. La segunda etapa consiste en la determinacin del
punto de equilibrio.

Primera etapa:

1. Determinacin de los Costos Fijos de la Obra (CF):

En la determinacin de los costos de la obra, se ha considerado entre otros la mano de


obra, con sus respectivos beneficios, de acuerdo a las leyes sociales vigentes, el costo
horario de alquiler de las mquinas y equipos a emplear, los cuales incluyen los costos
de depreciacin, operacin y mantenimiento, seguros, etc.; as como, los rendimientos
en la zona de trabajo. Asimismo, los precios de los materiales de construccin en el
lugar de empleo, teniendo en cuenta el costo de adquisicin, transporte, manipuleo,
almacenamiento, etc.

Se lleg a la siguiente estructura de costos:

Costo Directo S/. 2.465.024,35


Gastos Generales S/. 860.060,40
IGV (18%) 598.515,26
Costo Directo Total S/. 3.923.600,01
Costo de Supervisin (7%) 274.652,00
Costo de Administracin (3%) S/. 117.708,00
IGV (18%) S/. 70.624,80
Costo Total de Inversin S/. 4.386.584,81

Tiempo de Vida del Proyecto:


Se ha establecido de acuerdo a los materiales que se usan y al programa de mantenimiento, que la
obra tendr una vida econmica de 25 aos.

Clculo de la Depreciacin (D):


De acuerdo a la normatividad vigente, la depreciacin es le lnea recta, lo que supone la aplicacin
de la siguiente frmula:

(V 0V R )
D= N

Donde:

V0 = Valor inicial (Inversin)

VR = Valor de recupero

Para el presente caso, podemos suponer un valor de recupero de cero a los 25 aos, debido a que
no se podr recuperar ningn valor por no tener una alternativa de uso al final de dicho ao. Si se
prev considerar un valor de uso alternativo, como rehabilitar para el uso luego de los 25 ao, se
puede considerar un porcentaje de valor de recupero, cuyo valor depender nuevamente del tipo
de material que se use en la construccin de la obra.

De acuerdo a lo indicado:

D=
(4.386 .584,810)
25 [ ]
S /.
Ao

D= 175.463,39 S/. /ao, siendo el nico costo fijo anual.

De manera que:

CF (Anual) = 175.463,39 S/. /ao

Nota: Es de suponer que los gastos anuales de supervisin y administracin equivalen al 10% de
la depreciacin, es decir a S/. 17.546.34 por ao.

Determinacin de los Costos Variables (CV):

Los nicos costos variables, son los costos de operacin y mantenimiento (O&M). De acuerdo al
estudio efectuado asciende a S/. 85.000 por cada ao de funcionamiento de la infraestructura. En
tal sentido:
CV = S/. 85.000/ao

Clculo del Volumen Total de Agua:

El rio Cachi, tiene las caractersticas de un rio irregular, tiene abundante agua en los meses de
verano (Diciembre a Abril) y permanece con un caudal casi estable el resto del ao. En tal sentido,
para calcular el volumen total de agua, es necesario conocer el caudal de diseo, el cual est en
funcin a la cdula de cultivos programada, a la superficie que irrigar con el sistema de riego y a
los periodos de uso, que se est considerando 7 meses/ao. Se sabe los siguientes datos:

Caudal (Q) = 5.00 M3/seg.


Tiempo de Riego/ao = 7 Meses/ao
Volumen de agua transportada/ao= 5x3.600x24x30x7 =90.720.000 M 3/ao

Determinacin del Costo Unitario Variable (v):

v = CV/Q

v = 85.000/ 90.720.000 = 0,00093695 S/./M3

v = 0,937x10-3S/./M3

De manera que el costo Total ser:

CT =CF + v .Q = 175.463,39 + 0,0937x10-3 Q

Determinacin de la Funcin Ingreso (Y):

La funcin ingreso est directamente relacionada al precio o a la tarifa de agua que se debe cobrar
por metro cbico. Este dato prcticamente est ya establecida por la normatividad vigente. Es as
que en el presente, se halla bajo el DS N 021-2016-MINAGRI a aplicarse durante el ao 2017 y
cada ao existir un reajuste. Teniendo en cuenta lo indicado, tenemos que la tarifa de agua en el
Art. 6- (6.1) Seala
Se aplica un valor de retribucin econmica plana para uso de agua superficial y subterrnea con
fines agrarios equivalente a Diez y 00/100 Soles (S/ 10,00), por el uso de volmenes menores o
iguales a los indicados en el Cuadro siguiente:

Estado del Acufero (m3)

Sub Explotado 10,000

En Equilibrio 5,000

Sobre Explotado 3,333

Considerando el valor de 10.000 M3, tendramos un precio de 10/10000 =1x10-3 S/./M3.

De manera que el ingreso tendr la siguiente funcin:

Y = p. Q

Y = 1x10-3 Q [S/. /Ao]


Determinacin del Punto de Equilibrio (Q e):

Para la determinacin del punto de equilibrio se igualan ambas funciones de ingresos y costos:

Y = CT

1x10-3 Q e = 175.463,39 + 0,0937x10-3 Q e

Del cual se calcula la cantidad de equilibrio en M 3/ao. Ver Fig. N 5.1

Qe = 193.604.093,60 M3/ao

Para saber el equivalente en hectreas/ao (Has/ao), se debe conocer el mdulo de riego para la
zona. Se sabe que el mdulo de riego para la zona baja del valle de Huanta es de 1.27 l/seg/Ha. Lo
que no da un mdulo de riego en M3/ao/Ha de:

Superficie irrigada como punto de equilibrio = 8.401,901 Has/ao

Significa que el rea mnima que debe irrigarse, para justificar el proyecto es de 8.401,90 Has/ao,
por debajo de esta superficie, el estado no estara recuperando cada ao, la inversin.

Fig. N 5.1
Problema:

Una empresa que se dedica a la exportacin de un determinado juego (kid) de


herramientas agrcolas, ha llegado a determinar sus costos de produccin como sigue:

Descripcin Costo Unitario


S/./Unid.
Mano de Obra 20,00
Materia Prima 30,00
Gastos Generales de 10,00
Ventas 25,00
Costos Fijos 85,00
TOTAL

Las ventas por exportacin anual ascienden a 100,000 juegos de herramientas. El costo
unitario de compra del juego de herramientas, similar en el mercado es de S/. 65,00
Deber fabricar o comprar en el mercado, para exportar?

CAPTULO VI
CONCEPTOS DE EVALUACIN DE PROYECTOS MECANIZADOS

6.1 INTRODUCCIN

La existencia de proyectos mecanizados con maquinaria agrcola y de obras ha coadyuvado al


desarrollo de mtodos diversos en la administracin y control de las labores; as como en el
planeamiento y determinacin de los costos. Aunque mayormente no se han seguido
procedimientos coherentes, ni criterios tcnicos acorde incluso con la magnitud e importancia de
los diferentes proyectos mecanizados. En esta circunstancia, es preciso indicar que existen
muchos profesionales que dada la experiencia adquirida y sin la debida sistematizacin de esos
conocimientos, desarrollan su administracin slo a base de esa experiencia adquirida culto al
empirismo- que sin seguir los lineamientos y procedimientos tcnicos cientficos han ocasionado
grandes prdidas econmicas en diferentes proyectos mecanizados.

Por lo expuesto, el presente capitulo tiene por finalidad entre otros, la de complementar los
conocimientos adquiridos en la vida profesional, y en los centros acadmicos, en los aspectos
tericos, metodolgicos y tcnicos, para la mejor determinacin de los rendimientos y costos, para
obtener una ptima administracin y gestin en los diversos proyectos con maquinaria agrcola y
de obras; con el nico propsito de maximizar las utilidades como consecuencia de los resultados
econmicos y financieros, de su capacidad de produccin y competitividad. Y complementado a los
aspectos de financiamiento, que deber permanentemente hurgar en el proceso de crecimiento y
desarrollo, para as ir capitalizando, pero sin exponer a los riesgos financiero que ello genera.

Cuando se habla de financiacin de maquinaria no debe perderse de vista que, en la gran mayora
de los casos, la adquisicin de una mquina engendra un cambio tecnolgico que exige mejoras en
la produccin y productividad de la empresa. Raros son los casos donde se pueden justificar las
altas inversiones de capital que la maquinaria exige sin que simultneamente existan cambios
radicales en la eficiencia de los otros elementos que conforman la produccin y en la eficiencia del
personal tcnico y administrativo encargado de lograr la planificacin, el mantenimiento, la
operacin y el control adecuado de la maquinaria. Es por lo anterior que insistimos en la necesidad
de analizar las inversiones en maquinaria conjuntamente con las modificaciones que ella debe
generar en la empresa y conformar as todo un paquete tecnolgico al cual se le efecte un anlisis
de factibilidad econmica y de viabilidad.

6.2 Aspectos bsicos

Terminologa financiera: A continuacin se analizar el significado de la terminologa ms usada


en el anlisis financiero de maquinaria.

Tasa de inters (i): Es el precio por el uso del dinero, en el mercado de valores, por un
determinado periodo de tiempo. En tal sentido la tasa, en funcin al tiempo puede ser diaria,
semanal, mensual, anual, bianual, etc. Y por el tipo de capitalizacin, pueden ser: Simple,
compuesta y continua. Y la ms usada es la tasa compuesta. Si un agricultor presta 100 Kg de
papa a otro, con la condicin que al trmino del mes le devuelva, los 100 Kg ms 5 Kg adicionales;
esos 5 Kg vendra a ser el valor de la tasa de inters por el prstamo de los 100 Kg de tubrculo
por un mes, lo cual en porcentaje vendra a ser 5% mensual, cuyo clculo sera: (105-100)/100=
0.05 o lo que es lo mismo 5 por cada 100, que viene a ser el 5%.

Tasa de inters simple: Es aquella tasa que se mantiene constante y sin capitalizacin del
inters. De manera que el monto de inters total pagado por una deuda, en un periodo
determinado, es:

I = (P) (i) (n)

Donde:
I = Inters total generado
P= Monto del principal o el prstamo
i = Tasa de inters por periodo
n = Nmero de periodos.

Por ejemplo, si se tiene un prstamo de 1000 soles al 5% mensual, durante un ao, se


tendra un inters total de: I = 1000 x 0,05 x 12 = 600 soles

Tasa de inters compuesta: Es aquella tasa que permite la capitalizacin de los intereses;
es decir que el inters pasa a formar parte del capital, en cada periodo establecido. En el
ejemplo de los tubrculos, si en caso no le devolviera al mes, para el siguiente mes, los 5
Kg. de inters que no pag se sumara a las cantidad de tubrculos que no devolvi, siendo
la nueva deuda de 105 Kg, sobre el que deber pagar los nuevos intereses acumulados. Es
decir deber devolver los 105 Kg ms el valor del inters respectivo, que es 5.25 Kg o sea
en total 110.25 Kg. Esto tiene una deduccin matemtica, que es como sigue:

Periodo Monto al Inicio del Monto al Trmino del


Inters
s (n) Periodo Periodo
0 P 0 P
1 P P. i P(1+i)
2 P(1+i) P(1+i).i P(1+i)2
3 P(1+i)2 P (1+i)2. i P(1+i)3

n P(1+i) (n-1) P (1+i) (n-1). i P (1+i) n

Se observa que en el periodo n, el valor final llega a un monto de P (1+i) n. Por lo que
podemos afirmar que el valor futuro F, es equivalente a P (1+i) n. Es decir:

F = P (1+i) n

Donde al factor [(1+i)n], se le denomina Factor de Capitalizacin.


E inversamente:

P = F/ (1+i) n

Donde al factor [1/(1+i) n], se le denomina Factor de Actualizacin

Valor presente (P): Es el valor monetario calculado en el tiempo presente (P), ubicada al inicio de
cualquier perodo (a una fecha determinada) o lo que es lo mismo al final del ao cero (0). Es decir
si consideramos un horizonte de n aos, desde el ao cero (0), se considera cada valor de
beneficios y costos del periodo, como si se haya efectuado todo, al final del periodo respectivo,
como se muestra en la Fig. N 6.1. Cada flujo futuro, de beneficios o costos, posee un valor
presente, que se calcula dividiendo el valor futuro por (1+i) n, donde n es el ao futuro del que se
est calculando su valor presente. Es decir P (B 1) = B1/ (1+i); P (C1) =-C1/ (1+i); P (B2) =B2/ (1+i)2;
P(C2) = -C2 /(1+i)2; y as sucesivamente Ver Fig. N 6.1.

B1 B2 B3 B4 Bn

1 2 3 4 . n
Fig. N 6.1
0 ..
C1 C2 C3 C4 Cn
C0

Por convencin se considera todos los beneficios o ingresos las que se hallan encima de la lnea
horizontal que representa al proyecto; y todo lo que se representa en la parte inferior son los
egresos o los costos. Y cada nomenclatura de ingreso o egreso, se considera al final del periodo
correspondiente.

Valor Actual Neto (VAN): Es el valor presente de todos los flujos netos futuros, en el horizonte de
vida de un proyecto, a una tasa de inters pertinente, o costo de oportunidad del capital del
inversionista. Es decir, considerando el grfico anterior, en la cual se tiene los ingresos y egresos,
en un horizonte del proyecto para n aos; el calor actual neto sera:
( B1C 1) ( B2 C2 ) ( B3C 3 ) ( B4 C 4 ) ( B C )
+ + + ++ n nn
VAN = - C0 + (1+i) (1+i)
2
(1+i)
3
(1+i)
4
(1+i)

Valor Futuro: (F): Es el valor monetario ubicada al final del periodo establecido, si quisiramos
determinar el valor futuro al periodo tres (3), se tendra que estimar el valor monetario futuro al final
del periodo tres (3) y as sucesivamente. Cualquier valor futuro estar supeditado al valor de la tasa
de inters (i). De igual manera, conocido el valor futuro, se puede calcular el valor presente a un
ao determinado, estar en funcin a la tasa de inters (i) del mercado de dinero o a la tasa
pertinente. Significa que, para calcular un monto presente en cualquier periodo futuro, se calcular
el equivalente al final del periodo indicado. Es decir:

F = (1+i) n

De ser el caso, para calcular el valor futuro de un valor presente de 980 soles al quinto ao, tendr,
a una tasa de inters del 12% anual, se calcular de la siguiente manera:

F = (980) (1+0,12) 5 = 1727,10 soles

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR):


Matemticamente, es la tasa de corte o intercepto del
VAN en el eje de la tasa de actualizacin (i), es decir
es aquella tasa que hace que el VAN tenga un valor
de cero (0). En un proyecto convencional o estndar,
donde se tiene inversiones en los primeros periodos y
luego flujos netos positivos; slo hay una TIR, que
representa a la tasa mxima que ofrece pagar el
proyecto al inversionista, si invierte en dicho proyecto.

En casos en que los flujos no tengan este comportamiento y posean flujos adems de lo mostrado,
flujos negativos en periodos intermedios, podra determinarse varios TIRs, lo que invalida a la TIR
como indicador de comparacin. O puede ocurrir que los flujos en todo el horizonte de vida del
proyecto no posea flujos negativos, lo que significara que se trata de un proyecto que no requiere
inversiones cuyo recupero sea mayor a un ao, es decir se trate ntegramente de capital de trabajo,
lo que significara que el proyecto no posea TIR, pues no habra tasa de corte, como puede ocurrir
en un proyecto en la cual todo es alquiler y adquisiciones de corto plazo, en la que
permanentemente se podran tener flujos netos positivos desde el ao cero (0).
Anualidad (A): Es el valor de una serie uniforme de pagos, que se deduce de las formulas
anteriores. La frmula, para calcular el valor presente, conociendo la anualidad, que puede hallarse
en cualquier texto de matemtica financiera, es la siguiente:

(1+ i)n1 (1+i)n . i


A .[ ] [ ]
P = (1+i)n . i ; A=P (1+i)n1

Se grafica de la siguiente manera. Fig. N 6.2:

A A A A A
Fig. N 6.2
0 1 2 3 4 n

De ser un prstamo en el presente, las anualidades seran los montos a pagar en cada periodo,
que son las mismas. Lo que significa que la anualidad incluye la amortizacin de la deuda ms los
intereses, es decir:

A (Anualidad) = Amortizacin + Intereses.

El comportamiento de la anualidad es uniforme, pero no as de la amortizacin de la deuda y los


intereses. Los intereses van decreciendo a medida que pasan los periodos, mientras que la
amortizacin va creciendo como muestra la Fig. N 6.3.

INTERS
ANUALIDAD Fig. N 6.3

AMORTIZACIN

0 n (Periodos)

COSTO EQUIVALENTE ANUAL (CEA):


Este indicador se usa para comparar proyectos que poseen supuestamente los mismos beneficios
y lo nico que se tienen que comparar son los costos. Estos costos pueden ser iguales o diferentes
cada ao, incluidas los costos de inversin; y se elegir aquel proyecto que presente menor CEA.
Es decir, es aqul costo anualizado que representa matemticamente, a aquellos costos que
realizan durante todo el horizonte de vida de un proyecto o de una erogacin establecida.
Matemticamente se calcula siguiendo el siguiente procedimiento: Primero se determina el valor
presente (P), de todos los costos, incluido las inversiones; segundo, conocido el valor presente P,
se calcula la anualidad respectiva, siendo sta el Costo Equivalente Anual (CEA) correspondiente
de este proyecto. sta cantidad anualizada, representa matemticamente el costo anualizado que
se repite todos los aos; y si se repite indefinidamente el proyecto, este costo equivalente anual
seguir siendo la misma, de manera indefinida. Debido a ello, cuando se comparan proyectos que
poseen diferentes horizontes de vida, no es necesario homogenizar los tiempos de horizonte de
vida, ya que el CEA se repetir y ser igual cada ao, independientemente a las repeticiones del
proyecto, que se hagan para homogenizarlas en el tiempo. En cambio, si se usara el VAN como
medida de comparacin s es preciso y necesario homogenizarlas, los horizontes de vida de los
proyectos en el tiempo.

Presentacin de un proyecto que slo presenta sus costos y al final del horizonte un valor de
recupero (R).

Paso 1: Determinar el valor presente (P):

Paso 2: Determinar el CEA.


INGRESO EQUIVALENTE ANUAL (IEA):
El procedimiento para el clculo del ingreso equivalente anual (IEA), es similar a la utilizada para el
clculo del CEA. Es decir, primero se determina el valor presente P, de todos los flujos netos
(Ingresos - egresos), para luego calcular el IEA, que viene a ser un flujo uniforme de beneficios
anuales. Cuando se usa este indicador, para comparar proyectos de vidas econmicas diferentes,
no es necesario, al igual que el CEA, homogenizar las vidas econmicas de los proyectos en
comparacin; pues el IEA al igual que el CEA, poseen el mismo valor cada ao, as se repita n
veces el horizonte de vida de los proyectos.

B1 B2 B3 B4 Bn

1 2 3 4 . n
Fig. N 6.1
0 ..
C1 C2 C3 C4 Cn
C0

Primero determinamos el valor presente de los flujos netos:

( B1C 1) ( B2 C2 ) (B3C 3 ) ( B4 C 4 ) (B nCn )


+ + + ++
VAN = P = - C0 + (1+i) (1+i)
2
(1+i)
3
(1+i)
4
(1+i)
n

P( 1+ K 0 )nK 0
IEA = ( ( 1+ K 0 )n1)
PROBLEMAS PROPUESTOS

1. Una mquina agrcola cuyo costo original de adquisicin fue de S/. 45.000 tiene un valor en
libros de S/. 21.000, pero puede venderse en el mercado por S/. 26.000. Puede ser operada por
7 aos, durante las cuales ser depreciada hasta llegar a un valor terminal igual a cero.
Alternativamente, una mquina nueva que tiene una vida econmica esperada de 7 aos puede
adquirirse para reemplazar la mquina existente por S/. 125.000. Se espera que la nueva
mquina tenga un valor de salvamento de S/. 20.000 y que generar economas antes de
depreciacin e impuestos de S/. 33,000 anuales. La tasa de impuesto a la renta es del 30%, la
tasa requerida de retorno es del 16% y la depreciacin es en lnea recta.

2. Un agricultor est tratando de decidir entre dos alternativas para la adquisicin de una mquina,
cuyas caractersticas econmicas se detallan a continuacin:
DESCRIPCIN ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B
Inversin inicial (S/.) 40.000 60.000
Egreso anual (S/.) 8.500 9.000
Valor de recupero (S/.) 8.000 12.000
Vida til econmica (aos) 10 12

Determinar: qu maquina deber adquirir? Haga la justificacin por el mtodo del VAN y el
CEA.

3. Un agricultor est tratando de decidir entre dos alternativas de compra de maquinaria, que se
detallan a continuacin:

DESCRIPCIN MAQUINA A MAQUINA B


Costo inicial (S/.) 120.000
Costo anual (S/.) 15.000 (1 al 3 ao) 140.000
35.000 (4al 6 ao) 25.000
Valor de recupero 40.000
(S/.) 6 20.000
Vida til econmica 9
(aos)

Determinar qu mquina deber adquirirse, sobre la base de una comparacin por el CEA, con un
costo de oportunidad del capital del empresario del 15% anual.

4. Un agricultor compr un tractor, hace 6 aos, por S/. 65.000. el valor actual del tractor en libros
es de S/. 25.000, sus costos de operacin y mantenimiento anuales ascienden a S/. 4.500 y se
puede vender en el mercado en un mximo de S/. 30.000. Ha aparecido en el mercado un
nuevo modelo de tractor, con turbo y con traccin 4X4, que puede realizar el mismo trabajo del
actual, con costos de operacin significativamente menores. El precio de este nuevo modelo es
de S/. 75.000 y se estima un valor de reventa de este modelo dentro de 10 aos a S/. 7.500,
con costos de operacin y mantenimiento anuales de S/. 3.500. Si el agricultor decide conservar
ms tiempo la mquina usada, se estima que el valor de recupero se reducir a S/. 18.000 en
un ao y a S/. 12.000 en dos aos. Se podra optar al final del segundo ao, por reparar el
tractor para ampliar su vida econmica, cuyo costo se estima en S/.25.000 que su valor de
recupero cambiara a S/. 35.000 al final del tercer ao, y a S/. 28.000, S/. 24.000 y a S/. 18.000
al final del cuarto, quinto y sexto aos, respectivamente.

Determinar con la informacin proporcionada, la mejor poltica de reemplazo del tractor en uso,
sabiendo que el costo de oportunidad del capital del inversionista llega al 12% anual.
5. Supngase que el agricultor del ejemplo anterior posee y cultiva 100 Has con su tractor y que le
ofrecen hacer el mismo servicio total en su terreno, por un precio de S/. 600/Ha Cul sera
ahora la mejor alternativa econmica?

6. Un empresario que alquila tractores, posee un tractor con cinco aos de uso, que puede
venderlo hoy por S/. 20.000 o repararlo y usarlo por otros cinco aos ms. El costo de la
reparacin general sera de S/.22.000 y los costos totales promedio de operacin anuales
seran de S/. 8.000. Puede tambin, como alternativa, comprar un tractor nuevo por S/. 50.000,
con costos anuales promedio de S/. 9.500 y un valor de recupero al final del quinto ao de S/.
20.000. La tasa impositiva es del 30% sobre sus utilidades. Puede, sin embargo, deducir sus
costos y se le permite depreciar un tractor nuevo en cinco aos, por lnea recta, con valor de
recupero de cero. Puede deducir el costo de la reparacin general, si opta por la primera
alternativa. La venta del tractor usado hoy, o la del tractor nuevo dentro de cinco aos, no estn
sujetas a impuesto de compra venta. Cul de las dos alternativas sera la ms atractiva?

7.

CAPTULO VII
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE POOL DE
MQUINAS Y TALLERES

7.1 INTRODUCCION

El conocimiento y el adecuado manejo de los conceptos y herramientas vinculados a la


administracin de maquinaria son de fundamental importancia para el desarrollo de proyectos de
inversin, de especial aplicacin cuando se desea introducir maquinaria al mbito agrcola.

Los conocimientos que se plasman en este acpite son sobre la base de las experiencias que tuve
en la administracin de proyectos mecanizados, incluidas los talleres de reparacin y
mantenimiento, en las tres regiones naturales: costa (norte, centro y sur), sierra (norte, centro y
sur) y selva (alta y baja).