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MARKETING ESTRATGICO

SEMANA 5
NDICE
OPCIONES ESTRATGICAS - PARTE I .................................................................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3
1. ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS ..................................................................................... 3
2. LA MATRIZ DEL BCG .................................................................................................................... 5
3. LA MATRIZ DE ATRACTIVO - COMPETITIVIDAD ........................................................................... 8
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 11
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 12

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OPCIONES ESTRATGICAS - PARTE I

APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que, al finalizar esta semana de estudio, el alumno sea capaz de:

Analizar industrias y empresas de acuerdo con las metodologas de comparacin de


carteras de negocios.
Diferenciar los beneficios de cada modalidad de desarrollo.

INTRODUCCIN
La realidad compleja de los anlisis sobre la cartera de empresas o negocios, presenta la necesidad
para la alta gerencia de modelos que permitan simplificar esta realidad en orden a poder realizar
un proceso de toma de decisiones que minimice las dimensiones a considerar para esto. En este
escenario, el anlisis de la cartera de negocios ofrece algunas metodologas para acotar las
dimensiones que se deben tomar en cuenta, graficando las relaciones entre las unidades de
negocio bajo estas variables, asignando as posiciones ms y menos competitivas.

1. ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS


En muchos casos la existencia de una empresa no corresponde a una realidad nica, sino que
corresponde a una parte de un engranaje de distintos tipos de negocios que son parte de un
holding, que agrupa unidades de negocios que pueden o no tener relacin entre s. En orden a
cautelar la estrategia del holding como un todo, es relevante que este cuestione la posicin
competitiva que cada una de sus empresas posee, de forma de mantener la estrategia corporativa
alineada con las empresas componentes. Como indica Michael Porter (1998)1:

() el anlisis del portfolio del padre proveer pistas a cules sern los objetivos de la

unidad de negocio, cun duro pelear por mantener su posicin y performance entre

dimensiones como: el retorno sobre la inversin, participacin, flujo de efectivo, y ms; y

cun probable es que logre cambiar su posicin estratgica.

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Las citas de este libro han sido traducidas para este curso.

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De acuerdo con Juan Carrin Maroto (2007, p. 153), los anlisis de carteras:

() suelen usar dos dimensiones estratgicas, relacionadas con la posicin competitiva de la

empresa (interno), y el atractivo de la industria (externo). La diferencia entre matrices es

cmo miden cada dimensin. Suelen indicar la posicin competitiva de los diferentes

negocios de la empresa, as como su peso especfico.

Esto permite que la toma de decisiones desarrollada por la gerencia considere la dinmica de los
factores comprendidos, a la hora de fomentar un negocio o sacarlo de la lista de prioridades.

Sus ventajas radican, segn Porter (1998) en que: Las tcnicas de anlisis de portfolio tienen su
mayor aplicabilidad en desarrollar la estrategia al nivel corporativo y en ayudar a una revisin
corporativa de las unidades de negocio, ms que en desarrollar la estrategia competitiva en
industrias individuales.

La principal ventaja de este mtodo de anlisis radica en que: Sin embargo, aun cuando sus
limitaciones se entienden, estas tcnicas juegan un rol en responder a algunas de las preguntas del
anlisis competitivo () particularmente si una firma est compitiendo con un rival diversificado
que las utiliza en su planificacin estratgica (Porter, 1998).

Sin embargo, junto a la utilidad y limitaciones de estas metodologas de anlisis, se encuentra


tambin una serie de debilidades, entre las que se cuentan (Carrin, 2007, pp. 153 y 154):

Estas metodologas deben utilizarse como tcnicas pedaggicas, con el objetivo de


comprender la cartera.

Las recomendaciones que introducen son orientativas, no determinantes.

Llevan a conclusiones simplistas, ya que ofrecen una visin parcial porque consideran
pocas dimensiones.

Tienen carcter esttico, ya que corresponden a un momento concreto, en el que fue


realizado el anlisis.

Para ejemplificar la utilidad de estas metodologas, imagine la situacin de un holding, llamado


ABC, que comprende tres empresas y debe definir en cul de ellas invertir los fondos disponibles
del ltimo ejercicio (las utilidades del ltimo ao de todas las empresas). Aun cuando las opciones
de inversin existen tanto puertas adentro, en las empresas del holding, como puertas afuera
en instrumentos financieros de renta fija y/o variable, se presume que la inversin en empresas
propias permitir obtener un retorno significativamente mayor que el de los instrumentos
disponibles en el mercado. Suponga que el holding posee las siguientes empresas:

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Una empresa A, con una alta participacin de mercado que genera bastante dinero y no
necesita de mucho para continuar generando.

Una empresa B, que tiene una baja participacin en un mercado de crecimiento medio y
que utiliza una gran cantidad de dinero para mantenerse y recibe una baja cantidad de
efectivo como resultado de su ejercicio.

Una empresa C, que participa en un mercado de alto crecimiento, alta generacin de


efectivo y alto uso de fondos.

Si la empresa se encuentra en la disyuntiva sobre cul empresa fortalecer con dinero, qu


instrumentos posee para determinar cul es la mejor opcin de inversin? Las metodologas que
se profundizarn a continuacin son herramientas que pueden resultar tiles para definir qu
pasos tomar.

2. LA MATRIZ DEL BCG


La matriz desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG), tambin llamada matriz de
crecimiento/participacin, ha sido utilizada por dcadas para diferenciar posiciones competitivas
de distintas unidades de negocios, orientando las acciones financieras y de marketing de
incumbentes2 y holdings de empresas relacionadas, as como tambin de holdings de
diversificacin horizontal. Esta matriz se caracteriza por (Porter, 1998):

() basarse en el uso del crecimiento de la industria y la participacin relativa de mercado

como aproximaciones para (1) la posicin competitiva de una unidad de negocio de una

firma en su industria, y (2) el resultante flujo de efectivo neto requerido para operar la

unidad de negocios. Esta frmula refleja el supuesto subyacente de que la curva de

experiencia opera y que la firma con la mayor participacin relativa ser la de menor costo

de produccin.

Esta matriz se puede esquematizar de la siguiente forma:

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El trmino incumbente se utiliza en las disciplinas de la economa, administracin y poltica para denominar
a los actores que se encuentran en un momento del tiempo participando de un mercado, en contraposicin
a los nuevos entrantes que se encuentran estudiando el ingresar o acaban de ingresar a l.

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Fuente: Adaptado de Porter (1998).

Esta matriz, si bien est basada en indicadores medibles, requiere de parte del analista una
interpretacin de las posiciones relativas, ya que como se seala en Porter (1998): Aunque los
cortes en trminos de crecimiento y participacin relativa de mercado son arbitrarias, el grfico de
matriz de portafolio de crecimiento/participacin est usualmente dividida en cuatro cuadrantes.
Cada uno de estos cuadrantes presenta caractersticas particulares de composicin y tambin
respecto a las actividades a realizar, como se seala a continuacin:

Definicin de los cuadrantes de la matriz (Carrin, 2007, pp. 45 y 46):

Estrellas Una estrella es un lder en el mercado y con crecimiento rpido () por


lo general, tienen utilidades altas, pero requieren mucho efectivo para
financiar el crecimiento rpido. La mejor tctica de marketing es
proteger la participacin de mercado existente al reinvertir las
ganancias en mejorar los productos, la distribucin, aumentar la
promocin e incrementar la eficiencia de la produccin. La gerencia
debe luchar por conocer lo mejor posible a los usuarios nuevos que
entran al mercado.

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Vacas de efectivo Una vaca de efectivo es una unidad estratgica de negocio que, por lo
regular, genera ms efectivo del que necesita para mantener su
participacin de mercado. Se encuentra en un mercado de bajo
crecimiento, pero el producto tiene una participacin de mercado
dominante. (). La estrategia bsica para una vaca de efectivo es
mantener el dominio del mercado siendo lderes en precios y
realizando mejoras tecnolgicas al producto. Los gerentes deben
resistir la presin de ampliar las lneas bsicas, a menos que puedan
incrementar drsticamente la demanda. En vez de ello, debern
distribuir el exceso de efectivo entre las categoras de productos en los
que las posibilidades de crecimiento son mayores.

Dilemas Los dilemas (nios problema) muestran un rpido crecimiento, pero


bajos mrgenes de utilidad. Tiene una baja participacin de mercado
en una industria de alto crecimiento. Los nios problema requieren
mucho efectivo. Sin este respaldo, con el tiempo se convierten en
perros. Las opciones estratgicas son invertir mucho para tener una
mejor participacin de mercado, adquirir competidores para obtener
la participacin de mercado necesaria o abandonar la unidad
estratgica de negocio.

Perro Un perro tiene poco potencial de crecimiento y una baja participacin


de mercado. Con el tiempo, la mayora de los perros abandona el
mercado. () Las opciones estratgicas para un perro son cosechar o
desinvertir.

Una vez clasificada la unidad de negocio, se abren una serie de opciones genricas para que este
consolide sus opciones, estas son (Carrin, 2007, p. 46):

Construir, si una organizacin tiene una unidad estratgica de negocio que considera que
tiene el potencial para ser una estrella (quizs un nio problema actual), la construccin
sera una meta apropiada. La organizacin tal vez decida sacrificar las utilidades a corto
plazo y utilizar sus recursos financieros para alcanzar sus metas.

Conservar, si una unidad estratgica de negocio es una vaca de efectivo con mucho xito,
una meta clave sera conservar o mantener la participacin de mercado, de modo que la
organizacin aproveche el flujo de efectivo positivo.

Cosechar, esta estrategia es apropiada para todas las unidades estratgicas de negocio,
excepto para las clasificadas como estrellas. La meta bsica consiste en aumentar la
recuperacin de efectivo a corto plazo sin preocuparse demasiado por el impacto a largo

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plazo. Es muy valiosa, sobre todo cuando se necesita ms efectivo de una vaca de efectivo
con posibilidades a largo plazo poco favorables, debido al bajo crecimiento del mercado.

Eliminar, a menudo es apropiado deshacerse de las unidades estratgicas de negocio con


poca participacin en los mercados de bajo crecimiento.

De la misma forma, los mismos cuadrantes pueden clasificarse en cuanto a su generacin y


necesidad de efectivo de la siguiente forma (Henderson, 1973, p. 1):

Algunos negocios son autosuficientes en Muchos negocios requieren mucho ms


flujos de efectivo. En el tiempo se flujos de efectivo del que pueden lograr
transforman en negocios ms grandes y generar.
tambin en grandes generadores de
efectivo.

Algunos negocios generan mucho ms La mayora de los negocios generan poco


dinero del que pueden reinvertir efectivo aun cuando utilicen poco. Los
rentablemente. ingresos reportados deben ser
reinvertidos y probablemente siempre lo
harn. Estos negocios son trampas de
efectivo.

Para continuar sobre el ejemplo del holding ABC, cada una de las empresas enunciadas se puede
clasificar en un cuadrante de la matriz BCG. Considerando sus caractersticas, la empresa A
corresponde al cuadrante de las organizaciones llamadas vacas de efectivo, la empresa B califica
dentro del cuadrante de los dilemas y la empresa C en el cuadrante de las estrellas. En estas
condiciones, el escenario de inversin ms recomendable, en trminos generales, corresponde a
que las diferencias entre los gastos y los ingresos de la empresa A, la vaca de efectivo, se
reinviertan en la empresa C, el dilema, de forma que esta empresa tenga la disponibilidad de
fondos necesaria para cambiar su posicin competitiva y se convierta en una estrella o bien en
otra vaca de efectivo en un plazo definido.

3. LA MATRIZ DE ATRACTIVO - COMPETITIVIDAD


La matriz de atractivo-competitividad es una construccin que permite revisar sinpticamente la
posicin competitiva de las unidades de negocio de una empresa o holding. Esta matriz
corresponde a dos ejes que subtienden tres niveles de cada dimensin, como se seala en Porter
(1998):

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() los dos ejes en esta aproximacin son el atractivo de la industria y la fortaleza, o

posicin competitiva, de una unidad de negocios. En qu lugar se ubica una unidad de

negocios particular entre estos ejes est determinado por un anlisis de esa unidad

particular y su industria (). Dependiendo en donde la unidad se ubique en la matriz, su

mandato estratgico amplio puede ser: invertir capital para construir una posicin,

mantener balanceando la generacin de efectivo y su uso selectivo, o cosechar.

Esta matriz fue desarrollada por la consultora McKinsey, asesorando a la empresa General Electric,
y posteriormente se convirti en uno de los anlisis de cartera de negocios ms utilizados, ya que
como se seala en (Blythe, Coxhead, Lashwood, Partridge y Reed, 2007, p. 152): Se basa en el
supuesto de que los recursos son limitados, por lo que deben ser ubicados de acuerdo al atractivo
de la industria y las fortalezas relativas de las diferentes partes de la organizacin (unidades de
negocio).

Fuente: Adaptado de Porter (1998).

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Esta matriz sita a las empresas de acuerdo a la subjetividad del anlisis, pero tomando en
consideracin los siguientes determinantes con el objetivo de caracterizar correctamente la
posicin de cada unidad de negocio en el portfolio.

De esta forma, los determinantes de la ubicacin se componen de acuerdo a la siguiente tabla


(Porter, 1998):

Determinantes de la posicin de la unidad de Determinantes del atractivo de la industria:


negocio:
Tamao Tamao
Crecimiento Crecimiento del mercado, pricing3
Participacin Diversidad del mercado
Posicin Estructura competitiva
Rentabilidad Rentabilidad de la industria
Mrgenes Rol tcnico
Posicin tecnolgica Social
Fortalezas/Debilidades Ambiental
Imagen Legal
Contaminacin Humano
Gente

La pantalla de posicin de la compaa/atractivo de la industria es menos cuantificable que la


aproximacin de crecimiento/participacin, requiriendo juicios inherentemente subjetivos sobre
dnde un negocio particular debe ser ubicado (Porter, 1998). Esto implica que las dimensiones de
crecimiento y participacin que conforman la matriz BCG, dada su naturaleza, son ms fcilmente
cuantificables en relacin a los datos de mercados e industrias, lo que los hara una clasificacin
ms objetiva. Por otro lado, las dimensiones que se consideran en la matriz McKinsey, que
considera la posicin de la compaa y el atractivo de la industria, es menos evidente en su
tratamiento numrico, por lo que necesita de una interpretacin por parte de el o los analistas
que estn conformndola, por lo que caracterizan una clasificacin, en trminos relativos, ms
subjetiva.

En consideracin de esto, un ejemplo como el del holding ABC tratado en las secciones anteriores,
no puede resolverse en este esquema con la informacin entregada, ya que necesita de un mayor
nivel de informacin que comprende una mayor cantidad de dimensiones.

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La prctica del pricing se refiere al proceso desarrollado por una compaa para la fijacin de los precios
correspondientes a sus productos.

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COMENTARIO FINAL
Como se puede apreciar, las matrices desarrolladas por BCG y McKinsey permiten orientar a las
organizaciones que poseen varias unidades de negocio, en cmo orientar la toma de decisiones en
relacin a la inversin en cada unidad, como tambin en posibles opciones de marketing a realizar
con el objetivo de mantener o cambiar de posicin.

Si bien el impacto de estas clasificaciones es acotado, resulta relevante considerar la complejidad


de las organizaciones que participan en una serie de industrias y/o mercados, ya que las
posibilidades de inversin se multiplican, y los recursos asociados siempre deben establecerse de
acuerdo a las prioridades que la organizacin determine.

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REFERENCIAS
Blythe, J., Coxhead, H., Lashwood, M., Partridge, L., y Reed, P. (2007). Strategic Marketing.

Cambridge: Select Knowledge.

Carrin, J. (2007). Estrategia, de la visin a la accin. Madrid: ESIC Editorial.

Henderson, B. (1973). IV. The growth share matrix or the product portfolio. The experiencie curve -

reviewed. Boston Consulting Group.

Porter, M. (1998). Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors: with

a new introduction. New York: The Free Press.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2014). Opciones estratgicas - Parte 1. Marketing Estratgico. Semana 5.

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