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ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la


Produccin

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en un


Negocio de Venta de Alimentos para elevar su desempeo
operacional

INFORME DE PROYECTO DE GRADUACIN

Previo a la Obtencin del Ttulo de:

INGENIERAS INDUSTRIALES

Presentado por:

Emma Patricia Salas Alds


Inti Moraima Macas Duarte

GUAYAQUIL ECUADOR

Ao: 2011
2

AGRADECIMIENTO

A todas las personas que

de uno u otro modo

colaboraron en la

realizacin de este trabajo

y especialmente en el Ing.

Cristian Arias, Director del

Proyecto de Graduacin,

por su invaluable ayuda.

DEDICATORIA
2

NUESTROS PADRES

A NUESTROS HERMANOS

A MI ESPOSO

TRIBUNAL DE GRADUACIN
2

______________________ ________________________

Msc. Francisco Andrade S. Msc. Cristian Arias U.


DECANO DE LA FIMCP DIRECTOR DEL PROYECTO
PRESIDENTE DE GRADUACIN

______________________
Msc. Sandra Vergara G.
VOCAL

DECLARACIN EXPRESA

La responsabilidad del contenido de este Proyecto de

Graduacin, nos corresponde exclusivamente; y el

patrimonio intelectual de la misma a la ESCUELA

SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL


2

(Reglamento de graduacin de la ESPOL)

_____________________ ______________________

Emma Patricia Salas Alds Inti Moraima Macas Duarte

RESUMEN

La presente tesina muestra el diseo e implementacin de un sistema de

control de gestin en un negocio de venta de alimentos para elevar el

desempeo operacional del mismo. El restaurante presentaba egresos

significativos y prdidas econmicas por la clausura temporal del local debido

al incumplimiento a las ordenanzas solicitadas por Interagua, Cuerpo de

Bomberos, Muy Ilustre Municipalidad de Guayaquil y el Ministerio de Salud,

lo que genera restricciones en el buen funcionamiento del restaurante y

provoca malestar en la clientela regular.


2

El objetivo de esta tesina fue disear e implementar un sistema de control de

gestin que permiti elevar el desempeo operacional del negocio, as como

una reglamentacin efectiva de los procedimientos internos necesarios para

el cumplimiento de las normas de funcionamiento.

Para la identificacin de las causas principales del problema que tiene el

negocio se utilizaron las herramientas de calidad como, Diagrama de Paretto,

Diagrama Causa Efecto y 5 por qu?. Se procedi a realizar un estudio del

clima laboral y situacional del negocio a travs de la aplicacin de encuestas

al personal, a los clientes habituales sobre el resultado del servicio recibido,

antes, durante y despus de las clausuras temporales; y se monitore los

tiempos de las actividades relacionadas con el cumplimiento de las normas y

ordenanzas.

Con esta informacin se realiz un cuadro de control de gestin, para

obtener las actividades ms dbiles y determinar las estrategias internas

necesarias para el buen funcionamiento del negocio, as como las estrategias

dirigidas al pblico para minimizar las consecuencias de posibles problemas

intrnsecos del mismo, lo que permitir elevar el desempeo operacional del

restaurante.
3

Por ltimo, se establecieron los indicadores de gestin y sus respectivos

responsables para el correcto monitoreo del sistema.

Con la implementacin del sistema de control de gestin, se elev el

desempeo operacional del restaurante por medio de la disminucin de

egresos relacionados con multas por incumplimiento de las ordenanzas,

mejoramiento del rendimiento laboral del personal y aumento de las ventas

derivado de una atencin ininterrumpida. En general se espera que para el

ao 2011 el sistema permita un incremento de 3 puntos en las utilidades

anuales.

NDICE GENERAL

Pg.

RESUMEN... i

NDICE GENERAL.. iii

NDICE DE FIGURAS. vi

NDICE DE TABLA..viii

ABREVIATURAS.... xi

INTRODUCCIN... 1

CAPTULO 1.....................................................................................................3
4

1. GENERALIDADES.....................................................................................3

1.1. Antecedentes....................................................................................3

1.2. Objetivos...........................................................................................4

1.3. Metodologa......................................................................................4

1.4. Estructura de la Tesina.....................................................................6

CAPTULO 2...................................................................................................10

2. MARCO TERICO...................................................................................10

2.1. Sistema de control de gestin BSC................................................10

2.2. Enfoque estratgico........................................................................12

2.3. Perspectivas Estratgicas..............................................................20

2.4. Decisiones concluidas con el Sistema de Control de Gestin.......24

CAPTULO 3...................................................................................................32

3. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL..........................................32

3.1. Informacin General del negocio...................................................32

3.1.1. Actividad Econmica............................................................32

3.1.2. Misin del negocio................................................................32

3.1.3. Visin del negocio................................................................33

3.1.4. Polticas de Calidad..............................................................33

3.1.5. Estructura Organizacional....................................................34


5

3.2. Descripcin de los principales problemas encontrados.................35

3.3. Evaluacin financiera actual del negocio.......................................36

3.4. Determinacin de la causa raz del problema ms importante

encontrado.....................................................................................38

CAPTULO 4...................................................................................................53

4. IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN.........53

4.1. Crear un departamento responsable de realizar las mejoras........53

4.2. Crear la planificacin estratgica...................................................56

4.3. Educar a todo el personal para el cumplimiento de la estrategia.. 61

4.4. Realizar un Mejoramiento Continuo.............................................136

CAPTULO 5.................................................................................................143

5. REVISIN DEL CUMPLIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL DE

GESTIN................................................................................................143

5.1. Generalidades..............................................................................143

CAPTULO 6.................................................................................................159

6. ANLISIS DE LOS RESULTADOS.......................................................159

6.1. Anlisis de los resultados obtenidos............................................159

6.2. Resultados Proyectados...............................................................164

CAPTULO 7.................................................................................................167
6

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................167

7.1. Conclusiones................................................................................167

7.2. Recomendaciones........................................................................170

REFERENCIAS BILIOGRFICAS

ANEXOS

NDICE DE FIGURAS

Pg.

Figura 2.1 Perspectivas del BSC..............................................................11


Figura 2.2 Elementos de la Planeacion Estratgica.................................13
Figura 2.3 Pasos para concretar la misin...............................................14
Figura 2.4 Etapas de la Planeacin Estratgica.......................................17
Figura 2.5 El Tringulo Estratgico...........................................................19
Figura 2.6 Perspectiva del Cliente. Inductores de Actuacin...................22
Figura 2.7 Perspectivas del Proceso Interno. Cadena de Valor...............22
Figura 2.8 Inductores del Crecimiento y Aprendizaje...............................23
7

Figura 2.9 Etapas del BSC.......................................................................24


Figura 2.10 Formato para Objetivos Estratgicos......................................30
Figura 2.11 Formato del Mapa Estratgico................................................31
Figura 3.1 Organigrama Actual del Negocio.............................................35
Figura 3.2 Diagrama Causa Efecto de las causas del problema del
negocio....................................................................................43
Figura 4.1 Organigrama sugerido del negocio.........................................55
Figura 4.2 Anlisis FODA.........................................................................58
Figura 4.3 Objetivos Estratgicos Organizacionales................................60
Figura 4.4 Mapa Estratgico Organizacional............................................62
Figura 4.5 Mapa Estratgico del Departamento de Mantenimiento.........63
Figura 4.6 Pasos Implementacin Campaa Educacional.....................120
Figura 4.7 Diagrama de Flujo del Proceso de Mantenimiento del STG.128
Figura 4.8 Formato Anlisis de Resultados Excepcionales...................139
Figura 4.9 Formato Tabla de Anormalidades..........................................140
Figura 5.1 Diagrama de Flujo del Proceso de Auditora.........................144
Figura 5.2 Formato Plan de Auditorias...................................................145
Figura 5.3 Formato Reporte de Hallazgos o no Conformidades............146
Figura 5.4 Formato para Auditoria de Confiabilidad...............................147
Figura 5.5 Formato para el Informe de Auditora....................................148
8

NDICE DE TABLAS

Pg.
Tabla 1. Indicadores Genricos de la Perspectiva Financiera............ 21
Tabla 2. Detalle del personal Actual del Negocio .. 35
Tabla 3. Cuadro Comparativo Gastos Ao 1 vs. Ao 2 37
Tabla 4. Cuadro Comparativo Ventas Totales Ao 1 vs. Ao 2....... 38
Tabla 5. Descripcin de las Causas Problemas del Negocio. . 41
Tabla 6. Detalle del Personal Sugerido del Negocio. 55
Tabla 7. Cuadro Resumen Objetivos Indicadores Organizacionales.62
Tabla 8. Cuadro ObjetivosIndicadores del Departamento de
Mantenimiento......... 64
9

Tabla 9. Tablero de Control Organizacional...... . 72


Tabla 10. Tablero de Control del Departamento de Mantenimiento.. 74
Tabla 11. Resumen del Tablero de Control Organizacional.. . 77
Tabla 12. Resumen del Tablero de Control del Departamento de
Mantenimiento (Semanal).. 86
Tabla 13. Resumen del Tablero de Control del Departamento de
Mantenimiento (Mensual).. .88
Tabla 14. Datos Indicador: Inspecciones de Organismos de Control.. 90
Tabla 15. Datos del Indicador: Multas y Gastos Imprevistos..... 92
Tabla 16. Datos del Indicador: Cumplimiento de Requisitos del Medio
Ambiente. 94
Tabla 17. Iniciativas Estratgicas.. 115
Tabla 18. Matriz de Priorizacin de las Iniciativas Estratgicas118
Tabla 19. Presupuesto Inicial Sistema de Mantenimiento de la Trampa
Grasa 122
Tabla 20. Costo Anual del Sistema de Mantenimiento de la Trampa de
Grasa............ 123
Tabla 21. Cronograma de Implementacin del Programa de
Mantenimiento.... 125
Tabla 22. Cronograma de Aplicacin del Sistema de Incentivos.. 133
Tabla 23. Cronograma de Implementacin de la Iniciativa Adquisicin
de Equipos... 135
Tabla 24. Matriz de Mejoramiento Continuo.... 142
Tabla 25. Cuadro Comparativo de Indicadores Claves...... 160
10

NDICE DE GRFICOS

Pg.

Grfico 3.1 Grfico de las Causas Problemas del Negocio.......................42


Grfico 4.1 Grfico de Tendencia: Ventas Netas Anuales.........................78
Grfico 4.2 Grfico de Tendencia: Incremento en Ventas.........................82
Grfico 4.3 Grfico de Tendencia: Utilidad Neta Anual..............................84
Grfico 4.4 Grfico de Tendencia: Costo Total de Mantenimiento del STG.
..........96
Grfico 4.5 Grfico de Tendencia: Contenido de Gasas del ltimo
Compartimiento de la Trampa.................................................98
Grfico 4.6 Grfico de Tendencia: Nivel de Utilizacin del Manual de
Procesos................................................................................100
11

Grfico 4.7 Grfico de Tendencia: Cumplimiento del Plan de


Mantenimiento.......................................................................102
Grfico 4.8 Grfico de Tendencia: Cumplimiento del Plan de
Capacitacin......................................................................104
Grfico 4.9 Grfico de Tendencia: Nivel de Asistencia a Seminarios......106

ABREVIATURAS

AASS Aguas Servidas


Abr. Abril
Admin Administrativos
Ago Agosto
asist Asistentes
BSC Balanced Scorecard
C Costos
CMI Cuadro de Mando Integral
DBO5 Demanda Biolgica de Oxigeno
Dic. Diciembre
Eqp Equipos
Ene Enero
etc. etctera
Feb. Febrero
Jul. Julio
Jun. Junio
MA Medio Ambiente
Mar Marzo
MX Mximo
12

May Mayo
MN Mnimo
N/A No aplica
N/D No existen Datos
No Nmero
Nov. Noviembre
Oct. Octubre
Pg. Pgina
q Que
Q Cantidad
Sep. Septiembre
SCG Sistema de Control de Gestin
STG Sistema de Trampa de Grasas
TPM Mantenimiento Productivo Total
Vs Versus
INTRODUCCIN

El negocio de ventas de alimentos en los ltimos meses ha sufrido prdidas

econmicas y deterioro de su imagen frente a los clientes debido a reiteradas

deficiencias operativas. En este momento clave para la organizacin, los

propietarios tienen la decisin de implementar un sistema de control de

gestin y cuentan con el recurso humano para hacerlo gracias al compromiso

del personal con la organizacin.

El Balanced Scorecard es un sistema de gestin estratgica integral que

enmarca todo lo que se necesita saber sobre la empresa, expone aspectos

tanto internos como externos del negocio, muestra los vnculos al interior de

la organizacin mediante supuestos causa efecto; con una metodologa

que facilita la comunicacin y comprensin de las estrategias y metas en


2

todos los niveles de la organizacin proporcionando un lenguaje para

comunicar la misin y la estrategia.

En esta empresa la implementacin del Sistema de Control de Gestin

utilizando el Balance Scorecard permite monitorear y elevar el desempeo de

todas las actividades operativas de la organizacin como el mantenimiento

de sistema de trampa de grasas, garantizando la aprobacin en las

inspecciones realizadas por los organismos de control.

Debido a la correccin, cambio e implementacin del Manual de

Procedimientos en cuanto a la forma de realizar el mantenimiento del STG,

as como a la implementacin del control de gestin; se logra que las ventas

proyectadas a Diciembre 2011 aumenten en un 15% y su utilidad neta

proyectada suba en 3.60 puntos, superando de esta manera el objetivo

inicial de la tesis que es incrementar sus ventas anuales en un 13% y elevar

3 puntos las utilidades netas para dicho ao.


3

CAPTULO 1

1. GENERALIDADES

1.1. Antecedentes

La empresa objeto de anlisis en esta tesina se dedica a la

preparacin y venta directa al detalle de alimentos para consumo

humano, atendiendo al pblico en general.

Los negocios de expendio de alimentos en la ciudad de Guayaquil

se encuentran regulados por distintas instituciones pblicas. En

temas relacionados con el sistema de las trampas de grasa,

especficamente son la Ilustre Municipalidad de Guayaquil y la

empresa de Agua Potable y Alcantarillado, Interagua.

Las especificaciones tcnicas impartidas por Interagua y el

procedimiento a seguir para el STG se detalla en el ANEXO A.

Boletn de Prensa otorgado por Interagua, Sistema sedimentador

trampa de grasa.

Actualmente el restaurante presenta egresos significativos y

prdidas econmicas por la clausura temporal del local debido al


4

incumplimiento de ciertas ordenanzas solicitadas por los

organismos de control, generando restricciones en el buen

funcionamiento del restaurante y malestar en la clientela habitual.

1.2. Objetivos

Disear e implementar un sistema de control de gestin que

permita elevar el desempeo operacional del negocio, as como

una reglamentacin efectiva de los procedimientos internos

necesarios para el cumplimiento de las ordenanzas y normas de

funcionamiento.

1.3. Metodologa

En el desarrollo de la presente tesina la metodologa utilizada es:

Primero, realizar un anlisis de la situacin actual de la empresa a

travs de la aplicacin de las herramientas de calidad. Para la

identificacin de los problemas que tiene el negocio se realiza un

Diagrama de Pareto, que permitir encontrar el o los problemas de

mayor importancia.

A continuacin por medio del diagrama de la espina de pescado y

los cinco por qu?, se determinan las causas reales a los

problemas identificados.
5

Adicionalmente, se procede a realizar un estudio del clima laboral

y nivel de satisfaccin de los clientes, a travs de: a) Encuestas al

personal para determinar el porcentaje de aceptacin de los

procedimientos internos actuales utilizados para el cumplimiento

de las normativas de funcionamiento y las repercusiones del cierre

del negocio por las clausuras temporales; b) Encuestas a los

clientes habituales sobre los resultados del servicio recibido,

antes, durante y despus de las clausuras temporales; c)

monitoreo y toma de tiempos de todas las actividades

relacionadas con el cumplimiento de las normas y ordenanzas.

Segundo, se aplica el cuadro de control de gestin para controlar

las actividades ms dbiles y determinar las estrategias internas

necesarias para el buen funcionamiento del negocio, as como las

estrategias dirigidas al pblico para minimizar las consecuencias

de posibles problemas intrnsecos del mismo, lo que permitir

elevar el desempeo operacional del restaurante.

Por ltimo, se establece los indicadores de gestin y sus

respectivos responsables para el correcto monitoreo del sistema.

1.4. Estructura de la Tesina

La tesina se desarrolla en siete captulos que se detallan a

continuacin:
6

Captulo 1.- Generalidades.

Se describen los antecedentes que conllevan a la realizacin de la

tesina, los objetivos que se persiguen lograr, la metodologa, y su

estructura.

Captulo 2.- Marco Terico.

Se detallan los fundamentos tericos del Sistema de control y

gestin BSC, el Enfoque Estratgico, las Perspectivas

Estratgicas y las decisiones concluidas con el Sistema de Control

de Gestin.

Captulo 3.- Diagnstico de la Situacin Actual

Se puntualiza la informacin general del negocio; tales como la

actividad econmica, misin, visin y su estructura organizacional

actual. Adicionalmente se describen los principales problemas

encontrados, la evaluacin financiera actual del negocio y la

determinacin de la causa raz del problema ms importante.

Captulo 4.- Implementacin del Sistema de Control de Gestin.


7

En este captulo se desarrolla la metodologa y estrategia a seguir

para lograr los objetivos planteados.

Primero se crea un departamento responsable de realizar las

mejoras. Segundo se establece la planificacin estratgica a

ejecutar y se educa a todo el personal para su cumplimiento,

dando a conocer los indicadores que permitirn realizar la

evaluacin y medicin del sistema, ocasionando un mejoramiento

continuo del negocio.

Captulo 5.- Revisin del cumplimiento del Sistema de Control de

Gestin.

La informacin recopilada en el captulo anterior siempre tiene

que ser controlada y auditada por un programa de evaluacin de

cumplimiento, que demuestre el grado de funcionabilidad y

ejecucin del sistema, es por esto que en este captulo se

desarrolla primeramente el proceso de auditora para luego

detallar los formatos que se utilizan para la validacin y veracidad

de la informacin.
8

Por ltimo, las reuniones de seguimiento del sistema de monitoreo

tambin tienen que ser controladas es por esto que se desarrolla

un cronograma de auditoras.

Captulo 6.- Anlisis de los Resultados.

Una vez efectuado el Sistema de Control de Gestin en el negocio

y habiendo obtenido sus resultados se procede a identificarlos y

estudiarlos para analizar la razn del cambio.

Adicionalmente se realiza un cuadro comparativo de los

indicadores claves del ao 2010 vs 2011 para revertir de manera

definitiva la situacin inicial.

Posteriormente debido a la clase del problema y de los factores

que influyen; dependencia de las inspecciones externas realizadas

por las Instituciones encargadas del STG, se realizar

adicionalmente el anlisis de los resultados proyectados.

Captulo 7.- Conclusiones y Recomendaciones.


9

En este ltimo captulo se enuncian las conclusiones obtenidas y

se especifican las recomendaciones que permitirn lograr los

objetivos de una manera continua.


10

CAPTULO 2

2. MARCO TERICO

2.1. Sistema de Control de Gestin BSC

Conceptos Generales

El Balanced Scorecard es un sistema de gestin estratgica que

permite describir y medir las actividades de una empresa u

organizacin mediante una serie de indicadores desde cuatro

perspectivas distintas.
11

r
P
a
v
p
s
d
l
e
t
n
i
c
I
o
F
m
y

FIGURA 2.1 PERSPECTIVAS DEL BSC

El BSC incluye todos los niveles de la organizacin y responde a

un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la

unidad de negocio.

Se trata de un sistema integral ya que enmarca todo lo que se

necesita saber sobre el negocio o la empresa, da una dimensin


12

temporal, muestra aspectos tanto internos como externos del

negocio, y muestra los vnculos al interior de la organizacin

mediante supuestos causa efecto.

Es una herramienta de gestin que permite monitorear mediante

indicadores el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la

direccin de la organizacin, a la vez que permite tomar

decisiones rpidas y acertadas para alcanzar los objetivos. 1

El BSC provee una forma adecuada de administrar un conjunto de

operaciones con una metodologa que facilita la comunicacin y

comprensin de las estrategias y metas en todos los niveles de

una organizacin. Proporciona un marco, una estructura y un

lenguaje para comunicar la misin y la estrategia.

Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los

causantes de xito actual y futuro.

2.2. Enfoque Estratgico

Proceso de Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico global de toda

la empresa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y

1 www. webandmarcos.com
13

estrategias bsicas, que le permitan desarrollar planes detallados

con el fin de alcanzar sus metas.

Tiene por definicin un enfoque a largo plazo. Trata que la

empresa siga siendo competitiva despus de un prolongado

periodo de tiempo.

La planeacin estratgica no es ms que el proceso de constante

adaptacin de la empresa a su entorno, para ser siempre mejor

que sus competidores en algn aspecto vital valorados por sus

clientes.

Elementos

Cualquier proceso de planificacin estratgica debe comenzar con

el conocimiento profundo del estado actual de los elementos o

conceptos estratgicos clave de la compaa como son:

VISION

OBJETIVOS
14

P
PO O
LI ESTR LI
TI ATEGI TI
CA A C
S A
S
MISION

VALORES

FIGURA 2.2 ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATGICA


Fuente: A. Vilanoba2

2 Esta forma de presentacin de los conceptos claves en forma de


escultura la ideo en los aos 80s el profesor de poltica de empresa de
ESADE. Adolf Vilanoba.
15

Valores

Los valores definen como la organizacin quiere actuar, como son

las relaciones al interior de la compaa y como se relaciona con

sus clientes, proveedores y entorno en general.

Misin

La misin de una empresa o cualquier otra organizacin es lo que

explica su razn de ser, debe delimitar a que se dedica su

empresa, cul es su negocio.

De acuerdo a Derek Abell, la forma de concretar la misin de una

empresa es a travs de tres preguntas3:

3 Abell, Derek, F. Defining the business: the starting point of strategic


planning. Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1980.
16

Qu necesidad trata de satisfacer?


(Tipo de necesidad)

A quin se dirige?
(Segmento/s de mercado)

Cmo lo realiza ?
(Tecnologa o knw-how)

FIGURA 2.3 PASOS PARA CONCRETAR LA MISIN

Visin

La visin es lo que se quiere ser y an no se es; da la direccin

hacia donde se quiere ir. Debe ser un reto, ambicioso pero posible;

permitiendo motivar a cada uno de los miembros de la

organizacin.

La visin es a dnde quiere llegar la empresa a partir de su misin

y basndose en sus valores.

Objetivos
17

Son metas especficas medibles y controlables, por lo que facilitan

la consecucin de la misin. Son una gua para la accin, ayudan

a priorizar, focalizando la energa de toda la empresa, por lo que

legitima la asignacin de recursos.

Estrategia

La definicin adecuada del negocio es una condicin necesaria

pero no suficiente, la empresa debe competir dentro de esta

definicin con otras, entonces es cuando aparece la necesidad de

poseer una ventaja competitiva a travs de la estrategia.

La estrategia es la forma en que la empresa consigue su ventaja

competitiva.

Polticas

Las polticas son de un nivel inferior a las estrategias en cuanto a

importancia, son las guas de actuacin casi permanente pero no

inalterable, son criterios de decisin para la seleccin de

alternativas.
18

Etapas

La planeacin estratgica cuenta de cuatro partes principales:

Conceptos claves de la organizacin

Evaluacin de la situacin:

Anlisis del Entorno

Anlisis Interno

Replanteamiento de los conceptos claves

Definicin de las estrategias para conseguir la ventaja competitiva.


19

Valores
Misin
Visin
Objetivos
Reflexin Polticas
Estrategias
sobre los
conceptos
claves

Anlisis del Anlisis


Entorno Interno

Valores
Misin
Visin
Objetivos
Polticas
Estrategias
Replantamiento de los conceptos
claves

Estrategia

Segmento/s
Grupo Mercado
Capacidades
Estratgico Factores a Desarrollar
Claves del
xito
20

FIGURA 2.4 ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Anlisis del Entorno

El entorno de una organizacin se puede agrupar en cuatro

grandes apartados, econmico, social, poltico-legal y tecnolgico.

Sin embargo, desde el punto de vista estratgico la empresa debe

analizar solo aquellas variables del entorno que influyan en ella.

Las variables del entorno que influyen estratgicamente en una

empresa son las que cuando se produce un cambio en las

mismas, la estrategia de la compaa tambien debe cambiar, debe

adaptarse a este cambio.

Es importante no solo determinar cuales y cuantas son las

variables que influyen en la empresa, sino establecer si estas

variables cambian rpida o lentamente, y si son predecibles o no


21

para poder precisar el dinamismo y la incertidumbre del entorno en

que se desarrolla la empresa.

Anlisis Interno

Para el anlisis de los recursos y capacidades con que cuenta la

empresa para realizar una estrategia, primero se debe determinar

cuales son las reas de resultado clave dentro de la organizacin,

ya que sern en aquellas reas donde se realizar el anlisis de

los recursos y capacidades. Las reas de resultados claves son

aquellas que estn directamente relacionados con los factores

claves del xito que la empresa desea satisfacer.

Mercado Sector
Satisfacer las
necesidades de los Mejor que los
competidores
clientes

Interno
Con los recursos y
capacidades de la
empresa

FIGURA 2.5 EL TRINGULO ESTRATGICO

Fuente: A partir de K. Ohmae


22

Entonces, desde la perspectiva de las capacidades la empresa

debe preguntarse y determinar de manera objetiva qu

capacidades humanas, tecnolgicas, otros intangibles, financieras

y fsicas necesita la estrategia que se esta plantando.

En la segunda etapa, la organizacin debe plantearse Qu

capacidades tiene actualmente la empresa?. A partir de estos dos

escenarios, se determinar la diferencia entre las capacidades

actuales de la compaa y las capacidades que necesita.

Resultado estratgico para la toma de decisin de la estrategia a

implementar.

2.3. Perspectivas Estratgicas.

Generalidades

Para la elaboracin de los CMI es necesario identificar las formas

de medir la estrategia empresarial a ser aplicada, para lo cual

desde las cuatros perspectiva se analizan los indicadores que

permitirn monitorear el cumplimiento de dicha estrategia.

Perspectiva Financiera

Independientemente del tipo de negocio a trabajar existen tres

temas financieros aplicables a la mayora de las organizaciones

que impulsan la estrategia empresarial. A continuacin se


23

presentan dichos temas con sus indicadores ms genricos

orientados a negocios en la fase de crecimiento:

TABLA 1

1INDICADORES GENRICOS DE LA PERSPECTIVA


FINANCIERA

Objetivos Indicador Meta


Crecimiento y Tasa de crecimiento
Diversificacin de de las ventas
los Ingresos
Porcentaje de los
ingresos procedentes
de nuevos productos,
servicios y clientes
Reduccin de Ingresos /
Costos / Mejora # empleados
de Productividad
Utilizacin de los Inversiones
Activos (porcentaje de
ventas)

Perspectiva del Cliente

Los indicadores centrales orientados a los clientes, son genricos

para toda clase de organizaciones:


24

Cuota de Mercado

Incremento de Clientes

Adquisicin de Clientes

Satisfaccin de clientes

Rentabilidad de los clientes

Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:

tiemp relacin
precio imagen o Satisfacci
con los calidad
o s prestigio n al cliente
clientes

FIGURA 2.6 PERSPECTIVA DEL CLIENTE. INDUCTORES DE


ACTUACIN

Perspectiva del Proceso Interno

Los objetivos y las mtricas basadas en esta perspectiva permiten

a los ejecutivos saber cmo est funcionando su negocio, y si sus

productos o servicios estn cumpliendo con los requerimientos del

cliente.

Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor

para los clientes y producir resultados financieros, pero


25

un modelo genrico de cadena de valor del proceso interno abarca

tres procesos principales:

Proceso Operativo:
Proceso de Produccin Servicio de Post
inovacin: + venta:
Hacer la venta
Hacer la marca + Servicio al cliente
Entregar el producto

FIGURA 2.7 PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO.


CADENA DE VALOR

Perspectiva de Aprendizaje

Esta perspectiva incluye la capacitacin laboral y el desarrollo de

una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento

individual y corporativo.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen

primordialmente de tres fuentes.


26

Capacidad Clima para la Infraestrutcur


del Personal accin a
Tecnolgica
Capacidad Satisfacci Capacidad
del n del de los
personal empleado sistemas
Retencin informatico
del s
empleado Motivacin,
Productivid delegacin
ad del de poder y
Empleado coherencia
de
objetivos

FIGURA 2.8 INDUCTORES DEL CRECIMIENTO Y


APRENDIZAJE

Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en general,

unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos

que construyen capacidades para las organizaciones.

2.4. Decisiones concluidas con el Sistema de Control de Gestin.

El BSC es un sistema que incluye cuatro etapas para su

desarrollo:
27

Clarificar y traducir
la visin y la
estrategia:
Clarificar la visin
Obtener el conseso

Comunicacin Formacin y
Feedback estrategico
Comunicar y educar
Articular la visin
Establecimiento d e compartida
objetivos Cuadro de
Mando Integral Proporcionar
Vinculacin de las feedback estrategico
recompensas con los
indicadores de Facilitar la formacin
actuacin y la revisin de la
estrategia

Planificacin y
establecimiento de
Objetivos
Establecimiento de
objetivos
Alineacin de
iniciativas estrategicas
Asigancin de recursos
Establecimiento de
metas

FIGURA 2.9 ETAPAS DEL BSC

FUENTE: ROBERT S. KAPLAN Y DAVID NORTON. USING THE


BALANCE SCORECARD AS A STRATEGIC MANAGEMENT
SYSTEM, HARVARD BUSINESS REVIEW. ENE-FEB 1996.

Aclarar y traducir la visin y la estrategia

Es el primer paso para iniciar con el sistema BSC, consiste en

traducir la estrategia de la unidad de negocio en unos objetivos

estratgicos especficos. Los mismos que deben ser difundidos y

validados al detalle al interior de la unidad de negocio.


28

Esta fase del sistema crea consenso y trabajo en equipo entre la

alta direccin, sin tener en cuenta su experiencia ocupacional o

pericia funcional previa.

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos

Como segundo paso se debe comunicar a toda la organizacin los

objetivos e indicadores del CMI, para que una vez comprendidos

se puedan establecer objetivos locales que apoyen la estrategia

global de la unidad de negocio. El resultado desea en esta

instancia es que todo el mundo en la organizacin comprenda los

objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la

estrategia para conseguirlo.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas

Una vez determinados y cuantificados los objetivos a largo plazo,

la organizacin debe identificar objetivos de extensin en todas las

otras perspectivas y alinear a este objetivo global sus programas

internos de calidad y reingeniera; lo que le permitir identificar los

mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar

los resultados deseados. Adems se deben determinar

indicadores financieros y no financieros para estos objetivos a

corto plazo, permitiendo una evaluacin eficiente del progreso en


29

el plazo ms prximo dentro de la trayectoria estratgica a largo

plazo.

Aumentar el feedback y formacin estratgica

El paso final de este proceso de gestin contempla la

estructuracin de un proceso de formacin estratgica basado en

un sistema continuo de feedback sobre los resultados de las

estrategias y sus acciones para llevarla a cabo a travs de

revisiones peridicas y sistemticas de los indicadores a corto y

largo plazo.

Implementacin

Cada organizacin es nica y debe seguir su propio camino para

construir un Cuadro de Mando Integral, pero se puede describir

un plan de desarrollo tpico y sistemtico que engloba cinco pasos

o fases bsicas.

I. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.

En una primera etapa, la organizacin debe conocer en qu

situacin se encuentra, tamaos, mercados en el que

opera, sus principales clientes, valorar dicha situacin y

reconocer la informacin con la que va a poder contar en


30

cada momento o escenario, tanto la del entorno como la

que maneja habitualmente.

Luego se definen sus elementos estratgicos, misin,

visin, objetivos, polticas y estrategias para alcanzar los

objetivos. Se analiza el plan estratgico y se determinan sus

factores claves de xito.

II. Anlisis de la empresa, determinacin de las funciones

generales y estudios de las necesidades segn prioridades

y niveles.

En esta segunda etapa la empresa habr de definir

claramente las funciones que la componen, las decisiones

que se toman en cada nivel y quienes son las personas que

toman estas decisiones y sus tipos de gerencia; de manera

que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles

de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules

son las prioridades informativas que se han de cubrir.

Aqu los indicadores varan de acuerdo con el nivel e

influyen los estilos gerenciales.

III. Sealizacin de las variables crticas en cada rea

funcional.
31

Por otro lado, en una tercera etapa se han de sealizar las

variables crticas necesarias para controlar cada rea

funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada

caso, ya sea por los valores culturales y humanos que

impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea

por el tipo de rea que se est refiriendo. Por ejemplo, la

seleccin de los indicadores para la alta gerencia depende

de la etapa 1, estos indicadores mezclan los financieros y

no financieros y son de carcter general para toda la

organizacin.

En cambio en los siguientes niveles de la organizacin se

deben de determinar objetivos, metas, indicadores y

responsables por niveles y encadenarlos de forma vertical

de acuerdo con los procesos de la organizacin.

Lo importante en todo caso, es determinar cules son las

relevantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un

correcto control y un adecuado proceso de toma de

decisiones. Adems, deben estar claras las

responsabilidades de cada quien para evitar problemas.


32

Para lograr un mayor involucramiento de todos los

elementos de la organizacin en la nueva estrategia, se

debe atar las compensaciones a los resultados deseados.

IV. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente

entre las variables crticas y las medidas precisas para su

control.

Una vez determinados y cuantificados los indicadores por

nivel se deben de comparar con las metas establecidas en

un comienzo en el plan estratgico, para que informe de su

estado cuando as se estime necesario. Tambin es

aconsejable la comparacin con otras empresas, con los

lderes del mercado o con la competencia, si es posible. La

informacin se debe plasmar en tablas y grficos que

permitan un rpido y completo anlisis. De este modo se

puede atribuir un correcto control en cada momento de cada

una de estas variables crticas.

La elaboracin del CMI implica un esfuerzo de

comunicacin adicional a la normal, todas las etapas, su

diseo, su construccin, su uso, es un proceso educativo

muy valioso, para todos los niveles, por lo que se hace

necesario que la persona encargada del proceso de


33

comunicacin transfiera dichos datos a todos los niveles de

la organizacin para que exista el Feedback.

V. Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades

y la informacin obtenida.

En ltimo lugar, se debe configurar el Cuadro de Mando en

cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de

manera que albergue siempre la informacin mnima,

necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y

tomar decisiones acertadas.

Objetivos Indicador del Iniciativas


Metas
Estratgicos Resultado Estratgicas
Perspectiva
Financiera:

Perspectiva del
Cliente:

Perspectiva
Procesos Internos:

Perspectiva de
Aprendizaje:

FIGURA 2.10 FORMATO PARA OBJETIVOS ESTRATGICOS


34

Perspectiv
a
Financiera
Perspectiv
a del
Cliente
Perspectiv
a Procesos
Internos
Perspectiv
a de
Aprendizaj
e

FIGURA 2.11 FORMATO DEL MAPA ESTRATGICO

CAPTULO 3

3. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL


35

3.1. Informacin General del Negocio

3.1.1. Actividad Econmica

La empresa analizada se dedica a la prestacin de servicios

de alimentos y bebidas al pblico en general. A pesar de

tener autorizacin para expendio de bebidas alcohlicas,

este rubro no es significativo en las ventas de la empresa.

El horario de atencin al pblico del restaurante es de once

de la maana a diez de la noche ininterrumpidamente, de

lunes a domingo.

3.1.2. Misin del Negocio

Satisfacer la necesidad de alimentos frescos agradables al

paladar; a familias Guayaquileas con poder adquisitivo

medio; a travs de una atencin rpida y manteniendo un

alto ndice de limpieza, nutricin y cuidado en la salud de

los clientes.

3.1.3. Visin del Negocio

Llegar a estar dentro de los diez primeros mejores

restaurantes de clase media de la ciudad de Guayaquil, con

gran concurrencia de pblico en general y buen prestigio.


36

3.1.4. Polticas de Calidad

Las polticas de calidad se ponen a conocimiento de todo el

personal en la primera reunin general por medio de la

entrega del folleto Polticas de la Empresa. Donde se

detalla lo siguiente:

Excelencia en la preparacin de alimentos y bebidas

minimizando los impactos al medio ambiente y los

riesgos asociados.

Excelencia en el servicio de atencin al cliente.

Cumplimiento con los requerimientos legales aplicables a

los procesos operativos.

Mejoramiento contino de los procesos, tecnologa y

desempeo del personal.

3.1.5. Estructura Organizacional

La empresa se encuentra conformada por tres reas

principales: produccin, atencin al pblico y

administracin, las mismas que estn dirigidas por el

Gerente General.

Debido al tamao pequeo de la organizacin, no existe

rea ni persona encargada de recursos humanos. Estos


37

temas son cubiertos en parte por el Gerente General y el

jefe de cocina, segn sea el caso, y en lo concerniente a las

remuneraciones directamente por la persona de

contabilidad.

Las reas de produccin y atencin al cliente funcionan en

horarios rotativos, cubriendo en dos turnos de trabajo el

horario de atencin del restaurante.

Gerente
(1)

Contador
(1)

Bodeguero Cajero
Jefe de Administrado
cocina (1) (1) r (2)

Limpieza Cocinero Barman


(2) (8) (1)

Anfitrin Meseros
(2) (8)

FIGURA 3.12 ORGANIGRAMA ACTUAL DEL


NEGOCIO

TABLA 2
DETALLE DEL PERSONAL ACTUAL DEL NEGOCIO

rea Personal
Gerencia 1
Administracin 4
Atencin al Cliente 11
38

Produccin 11
27

3.2. Descripcin de los principales problemas encontrados

El problema actual que presenta el negocio es la disminucin de

las utilidades del restaurante en un 3% en comparacin a los

resultados financieros del ao anterior del negocio.

3.3. Evaluacin financiera actual del negocio

De la informacin descrita en el ANEXO B. Estado de Prdidas y

Ganancias Ao 1 y Ao 2 (enero agosto), se puede realizar el

siguiente anlisis.

Rentabilidad del Negocio


Ao 1 = 7,87%
Ao 2= - 7,24%

La rentabilidad del negocio luego de impuestos y obligaciones

con los trabajadores en el ao 1 fue de $ 36.910,30 generando

un retorno mensual para el propietario de $3.076,61.

Hasta el momento la prdida del negocio antes de impuestos

asciende a $17.061,67, debido a la disminucin en ventas por

las clausuras. Se espera recuperar en parte las prdidas

durante las festividades de navidad y fin de ao que son la

temporada ms alta del negocio.

Distribucin de los costos y gastos totales.


39

TABLA 3
CUADRO COMPARATIVO GASTOS AO 1 VS AO 2

Tipo de Gasto Ao 1 Ao 2 Diferencias


Costo de Venta 57% 54% -3%
Gastos de Venta 10% 9% -1%
Gastos Administrativos 33% 37% 4%
Gastos Financieros 0,1% 0,1% 0%
100% 100%

La distribucin de los costos y gastos ha sufrido variacin

respecto al ao 1 debido a los nuevos gastos incurridos por las

clausuras del local.

Rendimiento de los costos brutos: costos de materia prima /

ventas netas
Ao 1= 26%
Ao 2 = 24%

Gracias a una mejor gestin con los proveedores de alimentos

frescos y una estandarizacin de las recetas, en el ao en curso

hasta la fecha se presenta una disminucin de 2 puntos en el

rendimiento de los costos de materia prima.

Ventas Totales vs Ventas Netas


TABLA 4
CUADRO COMPARATIVO VENTAS TOTALES
AO1 VS AO 2

Ao 1 Ao 2
Ventas Netas $ 469.212,17 $235.613,83
Ventas Totales $504.509,53 $248.414,56
40

% Descuentos 7% 5%

Como poltica para el ao en curso se fij una reduccin en los

descuentos y cortesas.

3.4. Determinacin de la causa raz del problema ms importante

encontrado

La disminucin de las utilidades anuales del restaurante se debe a

mltiples razones operativas y administrativas, que se detallan a

continuacin:

Reduccin de las ventas anuales en un 13%.4

No atender todos los das debido a las clausuras reiteradas del

local por no aprobar las pruebas de control del laboratorio, para

las descargas de agua de las trampas de grasas.

En el caso de la ciudad de Guayaquil el mximo establecido es

de 100 DBO5 mg/l de agua residual.

o El servicio contratado para la limpieza y mantenimiento de

las trampas de grasas es emprico.

o El personal de cocina no cuenta con la preparacin ni

conocimientos necesarios para la supervisin ni ejecucin de

la limpieza de las trampas de grasas.


4 Valor estimado. Ventas anuales proyectadas al 31 de diciembre = $
416.048,65
41

o El tamao de la trampa de grasas inicial no es el adecuado

para el volumen actual de descargas del restaurante.

o El restaurante no cuenta con un sistema de control de los

procesos necesarios para cumplir las normas de

funcionamiento.

Prdida temporal de los clientes habituales luego de las

clausuras, el negocio una vez reabierto recupera en 12 das el

volumen normal de ventas diarias.

El espacio til del parqueadero de clientes es insuficiente para

la demanda actual durante las horas pico.

La rotacin del personal de atencin al pblico es alta.

Incremento del 7,5% de los gastos administrativos 5

Existe tiempo mal aprovechado del personal administrativo y de

cocina.

Gastos administrativos no previstos por pago de multas

continuas.

5 Valor estimado. Proyeccin Anual


42

De las causas presentadas, los gastos administrativos no previstos

por pago de multas y asociados, no puede ser cuantificada porque

no existe un registro contable del gasto real acumulado.

Mediante el Diagrama de Pareto se determina las ms

representativas y as se prioriza los controles a implementarse.

TABLA 5

DESCRIPCIN DE LAS CAUSAS PROBLEMAS DEL NEGOCIO


43

NOMBRE DE LA PESO
OBSERVACIONES
CAUSA (anual)

Reduccin de las Por ventas no


A ventas netas $ 38.100,0 realizadas, durante los
anuales das de cierre.

Diferencia en ventas.
Prdida temporal Durante los primero 12
B $ 17.653,0
de los clientes das luego de la
reapertura.

Poca capacidad
Por ventas no
del parqueadero
C $ 6.286,5 realizadas. Clientes que
del local/horas
deciden no ingresar.
picos

Ventas no realizadas
Rotacin del
D $ 952,5 por bajo rendimiento del
personal
personal nuevo

Tiempo de ocio
del
Gastos fijos no
E departamento de $ 6.302,9
productivos
produccin
(cocina).

Prdida de
tiempo del
Gastos fijos no
F personal $ 940,45
productivos
administrativo.
(bodeguero)
44

GRFICO 3.1 GRFICO DE LAS CAUSAS PRBLEMAS DEL


NEGOCIO
45

De las causas propuestas el 80% del peso recae entre A.- Ventas

no realizadas por los das de cierre del local comercial debido a las

clausuras con un 54,25% y B.- Ventas no realizadas durante los

primeros 12 das siguientes a las reaperturas por la prdida

temporal de los clientes con un 25.13%.

En vista que la segunda causa principal est directamente

relacionada con la pre-existencia de la primera, es pertinente

continuar analizando las causas de la reduccin de las ventas

netas anuales por el cierre del local comercial debido a clausuras

del municipio.

De acuerdo a las hojas de inspeccin y notificacin del Ilustre

Municipio de Guayaquil, la razn para las continuas multas y

clausuras es el manejo de la trampa de grasa de las aguas

residuales de la cocina. ANEXO C. Hoja de Inspeccin del Ilustre

Municipio de Guayaquil.
46

FIGURA 3.13 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LAS CAUSAS


DEL PROBLEMA DEL NEGOCIO

Una vez determinadas las cinco causas principales para la

reduccin de las ventas netas, se utilizar los cinco porqus? Para

as encontrar el verdadero significado del problema.

CAUSA 1: Das de cierre del local

1. Por qu existen das de cierre del local?

Porque el municipio clausura al establecimiento.

2. Por qu el municipio clausura al establecimiento?


4
Porque no se cumplen con las normas para el manejo de las

trampas de grasas.
47

3. Por qu no se cumplen con las normas para el manejo de las

trampas de grasas?

Porque se realiza un mantenimiento inadecuado de las trampas de

grasas.

4. Por qu se realiza un mantenimiento inadecuado de las trampas

de grasas?

Porque el personal encargado no tiene el conocimiento necesario

para realizarlo correctamente.

5. Por qu el personal encargado no tiene el conocimiento

necesario para realizarlo correctamente?

Porque nunca han recibido capacitacin en el manejo de las

trampas de grasa.

6. Por qu nunca han recibido capacitacin en el manejo de las

trampas de grasa?

Porque las instituciones responsables del monitoreo y supervisin

del manejo de las trampas de grasas no lo brindan y el

administrador desconoce de otra institucin que lo pueda brindar.

7. Por qu el administrador desconoce de otra institucin que lo

brinde?

Porque actualmente en el mercado no existe ninguna institucin

que brinde servicios al pblico relacionados con el manejo de las

trampas de grasas.
48

Causa 2: No se monitorea el desempeo de las operaciones

internas

1. Por qu no se monitorea el desempeo de las operaciones

internas?
Porque no existe un sistema de control interno para las

operaciones.

2. Por qu no existe un sistema de control interno para las

operaciones?

Porque existe desinters del personal gerencial.

3. Por qu existe desinters del personal gerencial?

Por desconocimiento en temas sobre mejoras en la calidad del

negocio.

4. Por qu existe desconocimiento en temas sobre mejoras en la

calidad del negocio?

Por falta de un plan de capacitacin al personal.

Causa 3: Falta de preparacin del personal en la atencin al

pblico

1. Por qu falta preparacin al personal en la atencin al pblico?


Porque no hay compromiso con el negocio por parte del personal.

2. Por qu no hay compromiso con el negocio por parte del

personal?

Porque no existe evaluacin de desempeo del personal.

3. Por qu no existe la evaluacin de desempeo del personal?


49

Porque el sistema de remuneracin salarial no est relacionado

con el cumplimiento de las funciones.

4. Por qu el sistema de remuneracin salarial no est relacionado

con el cumplimiento de las funciones?

Porque no existen indicadores de cumplimiento de las funciones

por puesto de trabajo.

5. Por qu no existen indicadores de cumplimiento de las funciones

por puesto de trabajo?

Porque no existen metas y objetivos establecidos por

departamento.

6. Por qu no existen metas y objetivos establecidos por

departamento?

Porque no existe un manual de funciones.

Causa 4: Falta de preparacin del personal de cocina para

manejar los desechos slidos

1. Por qu falta de preparacin del personal de cocina para manejar

los desechos slidos?


Porque existe poca conciencia en el personal de cocina sobre el

manejo de los desechos slidos.

2. Por qu existe poca conciencia en el personal de cocina sobre el

manejo de los desechos slidos?


50

Por desconocimiento de las consecuencias que generan en el

medio ambiente.

3. Por qu existe desconocimiento de las consecuencias que

generan en el medio ambiente?

Por falta de un programa de concientizacin al personal.

Causa 5: Aumento de los descuentos en ventas otorgados a los

clientes

1. Por qu existe aumento de los descuentos en ventas otorgados a

los clientes?

Porque se desea entregar beneficios adicionales a los clientes

habituales del negocio.

2. Por qu se desea entregar beneficios adicionales a los clientes

habituales del negocio?

Porque se quiere mantener la lealtad de la clientela.

De esta forma se puede evidenciar que existen cuatro causas

(causa uno, dos, tres y cuatro) que resaltan el verdadero

significado del problema: la falta de un sistema de control de

gestin para el mantenimiento de la trampa de grasa.

Encuestas

Una vez determinada las causas principales del problema, se

analiz el nivel de afectacin y repercusiones de las mismas en el


51

clima laboral y situacional del restaurante; por medio de encuestas

realizadas a todo el personal de la organizacin y clientes del

restaurante (Ver ANEXO D y ANEXO E).

En general todo el personal se siente parte de la organizacin,

consideran que son un equipo de trabajo y que la comunicacin es

fluida en ambas direcciones, ms no tienen algunas dudas sobre

los objetivos principales de la empresa y el grado de

responsabilidad que tiene cada uno de sus puestos en

alcanzarlos.

El personal del rea de produccin en su totalidad desconoce

sobre el manejo del STG y las normas que deben de cumplir para

el funcionamiento del restaurante.

El 100% de los empleados est al tanto de las razones de la

clausura y el 85% manifiestan que estos cierres del negocio han

afectado mucho el desarrollo de su trabajo; mientras que el 100%

del personal de produccin y atencin al cliente considera que sus

salarios se han visto disminuidos por la reduccin del 10% de

servicio y propinas.

De las encuestas realizadas para medir el nivel de satisfaccin de

los clientes por el servicio recibido, se consideraron para este

proyecto las de los clientes habituales; los que llevan utilizando el

servicio entre uno a seis meses, con el propsito de medir la


52

repercusin de las clausuras en la percepcin que ellos tienen

sobre la calidad de los servicios del restaurante.

Las evaluaciones efectuadas antes de las clausuras, reflejaron los

siguientes resultados: el 39% de los clientes se encuentra

completamente satisfecho, el 58% satisfecho y menos del 3%

insatisfecho. En relacin a los otros competidores el 73%

consideran que la atencin brindada es mucho mejor, y ms del

80% utilizar el servicio nuevamente y/o lo recomendara a un

amigo. Los principales problemas reportados son la falta de

parqueadero en horas pico y tiempo de espera para ser atendido

en las fechas de temporada alta.

En cambio los resultados obtenidos en las primeras semanas

luego de las reaperturas son: apenas el 15% se encuentra

completamente satisfecho, el 37% se encuentra satisfecho, menos

del 5% insatisfecho, pero el 43% diferenci entre encontrar el

servicio recibido satisfactorio pero completamente insatisfecho por

la NO atencin sin previo aviso los das anteriores. El 40%

considera que la atencin es mucho mejor que la de la

competencia y volveran a utilizar el servicio. Lo que concuerda

con el principal problema encontrado por los clientes, la reiterada

falta de atencin del restaurante y la desconfianza que esto

genera. Cabe recalcar que la falta de parqueadero en horas picos


53

no se menciona, debido a la disminucin de los clientes en los

das siguientes a las reaperturas.

Actores Involucrados

Los actores externos que influyen en el problema actual son los

organismos de control en temas de salubridad y manejo de aguas

residuales como: Interagua que otorga el certificado del manejo de

las trampas de grasa; el Municipio de Guayaquil quien es el

responsable de entregar el permiso de funcionamiento y realizar

las clausuras respetivas; el Ministerio de Salud Pblica a travs

del permiso de salubridad; y, finalmente el Ministerio de Medio

Ambiente quin es el que dicta las normas y leyes sobre

contaminantes de agua y descargas a cuerpos de aguas.

Al interior de la empresa los directamente involucrados son el

Administrador del Negocio, por ser el responsable del manejo y

control de todos los aspectos y proceso del funcionamiento; y, el

personal de cocina y limpieza, al ser quienes deberan ejecutar

correctamente los procedimientos. Adicionalmente, al momento

de realizar los cambios necesarios se requiere en primera

instancia el compromiso del o los dueos del negocio para realizar

las inversiones respectivas.


54

CAPTULO 4

4. IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CONTROL DE


GESTIN

4.1. Crear un departamento responsable de realizar las mejoras

Debido a que el factor clave del xito que la empresa desea

satisfacer, es un mantenimiento adecuado de la trampa de

grasas, el rea de los resultados claves es por consiguiente el

departamento de mantenimiento, es el responsable de realizar

mejoras propuestas por el sistema de control de gestin.


55

En la estructura organizacional actual del negocio no existe dicho

departamento, por lo cual como primer punto para la

implementacin del sistema de control de gestin se crea el rea.

El departamento de mantenimiento debe estar bajo la

coordinacin de la Jefatura de produccin y debe contar con dos

personas capacitadas tcnicamente para la realizacin del

trabajo, las mismas que realizan exclusivamente de la limpieza

del local.

Las funciones y responsabilidades del nuevo departamento son:

Limpieza del sistema de la trampa de grasas.

Mantenimiento del sistema de trampa de grasas.

Limpieza de las instalaciones interiores y exteriores del

local.

La nueva estructura organizacional de la empresa se detalla a

continuacin:
56

Gerente
(1)

Contador
(1)

Jefatura de Cajero
Bodeguero Administrador
Produccin
(1) (2)
(1)

Mantenimiento Cocina Anfitrin Barman


(2) (8) (1) (1)

Meseros
(8)
57

FIGURA 4.14 ORGANIGRAMA SUGERIDO DEL NEGOCIO

TABLA 6

DETALLE DEL PERSONAL SUGERIDO DEL NEGOCIO

rea Personal
Gerencia 1
Administracin 4
Atencin al Cliente 11
Produccin 11
27

4.2. Crear la planificacin estratgica

Anlisis FODA del Negocio

FORTALEZAS

El restaurante cuenta con personal fijo en los puntos

estratgicos de la cadena, con disponibilidad de tiempo para

poder realizar y controlar los cambios necesarios a realizarse.

Decisin del dueo en invertir y mejorar los procesos internos,

para resolver de manera definitiva los problemas.


58

Baja rotacin del personal de cocina y administrativo del

negocio.

OPORTUNIDADES

Incremento en las ventas y clientes satisfechos por una

atencin continua e ininterrumpida.

DEBILIDADES

No tener control del proceso actual de limpieza y mantenimiento

de la trampa de grasas. Debido a que actualmente se

subcontrata el servicio con un tercero emprico.

Desconocimiento del personal del restaurante sobre el manejo

y mantenimiento de la trampa de grasa. Que imposibilita la

debida supervisin del trabajo contratado.

Vulnerabilidad ante las vistas e inspecciones de los organismos

de control. Incrementando los gastos administrativos no

previstos y multas.

Falta de procesos y controles internos claros que puedan ser

socializados al personal para mejorar el funcionamiento del

restaurante.

AMENAZAS
59

Cierre del negocio en temporada alta por un largo periodo,

debido a la reincidencia en la falta.

Denegar el permiso de funcionamiento de manera permanente

por incumplimiento a las normas de sanidad.

Prdida de los clientes habituales por no poder ofrecer un

servicio contino y de buena calidad.

Perjuicio de la imagen debido a que las clausuras son por

causas de sanidad.

FIGURA 4.15 ANLISIS FODA


60

Luego del anlisis interno y externo de la organizacin, se

encontr que no es necesario ajustar o modificar la misin y visin

del negocio.

VENTAJA COMPETITIVA
61

Pioneros en mejorar los recursos tecnolgicos y humanos para el

mantenimiento del local, preparacin de alimentos y servicio a los

clientes.

VALORES

Actitud de servicio

Responsabilidad

Trabajo en equipo

OBJETIVOS ESTRATGICOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos estratgicos propuestos son:

Incrementar las ventas anuales en un mnimo del 13% anual, al

poder brindar una atencin de calidad ininterrumpida los 363

das del ao.

Elevar de 3 a 6 puntos las utilidades anuales.


62

FIGURA 4.16 OBJETIVOS ESTRATGICOS


ORGANIZACIONALES

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Al crear el departamento de mantenimiento, se establecen las

definiciones estratgicas, que se detallan a continuacin.


63

MISIN

Garantizar la aprobacin de las inspecciones sanitarias de los

organismos de control y la mxima satisfaccin de los clientes

basndose en el cumplimiento y mejoramiento continuo de los

procesos alimenticios y de mantenimiento.

VISIN

Ser el referente para el resto de negocios alimenticios de

Guayaquil, en cuanto a la excelencia en cumplimiento de

estndares de calidad, salud e higiene.

VENTAJA COMPETITIVA

Personal dispuesto a ser capacitado en el mantenimiento de los

equipos.

VALORES

Siendo los valores del departamento:

Responsabilidad

Trabajo en equipo

4.3. Educar a todo el personal para el cumplimiento de la

estrategia.

Mapas estratgicos
64

La implementacin de un Sistema de Control de Gestin basado

en la metodologa de BSC, permite desplegar la estrategia de la

organizacin a travs del mapa estratgico.

El mapa estratgico consiste en desplegar los macro objetivos de

la organizacin, en objetivos estratgicos especficos clasificados

en las cuatro perspectivas, enlazados segn su relacin Causa

Efecto.

FIGURA 4.17 MAPA ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

Se muestran los indicadores de los macro objetivos establecidos:

TABLA 7

CUADRO RESUMEN OBJETIVOS INDICADORES


ORGANIZACIONALES
65

Objetivos Indicadores

Incrementar las ventas anuales un 1.- Ventas netas Anuales


13% en 2011
2.- Incremento en Ventas

Elevar de 3 a 6 puntos en las


Utilidades Netas. Utilidad Neta Anual

Debido a que, el rea de mantenimiento es el objetivo de estudio

de este proyecto de tesis por los problemas que presenta e

impactan a la organizacin, los objetivos globales se despliegan

primero al Departamento mencionado y por ello se elabora el

mapa estratgico que se presenta a continuacin.

APROBA REDUCI CUMPLI


CIN AL R AL MIENTO
100% CERO % DEL
EN LAS EL 100%
INSPEC CONSEGUI
PAGO DE LAS
CIONES R QUEDE EL LEYES
REALIZA COSTO
MULTAS DE
DAS DEL
Y MEDIO
DEPARTAM
GASTOS AMBIEN
ENTO
(IMPREVSEA TE Y
LOGRAR INFERIOR
APLICACI
ISTOS) SUS
CUMPLIM
0% DE AL 4%
N DE
DEL NORMA
IENTO
98%
LASDEL
GRASA MANUAL
DELS98%
EN EL VENTAS DEL
TODODE EL
NETAS
AGUA PROCESO PLAN DE
PERSONAL MANTENI
DEL S DEL
DEBE MIENTO
LTIMO STG
CUMPLIR DEL STG
COMPAR
EL 100%
TIMIENT
DEL
O DE LA
SEMINARIO
TRAMPA
DE
CAPACITACI
N
66

FIGURA 4.18 MAPA ESTRATGICO DEL DEPARTAMENTO DE


MANTENIMIENTO
Perspectiva Objetivos No
Aprobacin
al 100%en las inspecciones realizadas
Inspecciones de Or

Reducir al 0% el pago de Multas y Gastos


Macro (imprevistos) Multas y Gastos Im
Objetivo
Cumplimiento del 100% de
s ley
laes de medio
Cumplimiento de R
ambiente y sus normas

Con seguir
queel costo deldepartamento
sea
8
TABLAFinanciera Costototal demanten
inferioral 4% de las ventas

Lograr 0% de grasa en el agua del ltimo


Contenido de
grasasd
compartimento de la trampa

Aplicacin del 98% del manual de procesos


del
Procesos
STG Nivel de Utilizacin
del

Cumplimiento del 98% Plan


del de mantenimiento
Cumplimiento del Pl
del STG

Desarrollo
Todo el personal
debe cumplir
el 100% del 1.- Cumplimiento del
Humano y
seminario
de capacitacin
67

Tecnolgico 2.- Nivel de sistencia


a
68

Indicadores

A continuacin se elaboran fichas por indicador con el fin de contar

con la informacin necesaria para cuando se realicen auditoras o

registrar cambios a los mismos.

Indicadores Organizacionales

Nombre del
Ventas Netas Anuales
Indicador

Objetivo Incrementar las ventas anuales en un 13% en


2011

Mtrica Venta Neta Mensual


Venta Neta Presupuestada

Meta Alcanzar mnimo el 75%

Tendencia Positiva

Reporte o Fuente Estado de Prdidas y Ganancias de la empresa

Responsable del
Contador
Monitoreo
69

Nombre del
Incremento en Ventas
Indicador

Objetivo Incrementar las ventas anuales un 13% en el


2011

Mtrica6 (Ventas ao actual Ventas ao anterior) X 100%


Ventas ao anterior

Meta 13% incremento

Tendencia Positiva

Reporte o Fuente Estado de Prdidas y Ganancias de la empresa

Responsable del Contador


Monitoreo

Nombre del
Utilidad Neta Anual
Indicador

Objetivo Elevar de 3 a 6 puntos las utilidades Netas


Ventas Netas Gastos Totales
Mtrica7
Ventas Netas

Meta Mnimo 6%

Tendencia Positiva

Reporte o Fuente Estado de Prdidas y Ganancias de la empresa

Responsable del
Contador
Monitoreo

Indicadores Departamento de Mantenimiento

6 Se mide de Manera Mensual

7 Se mide de Manera Mensual


70

Nombre del
Inspecciones de Organismos de Control
Indicador

Aprobacin al 100% en las inspecciones


Objetivo
realizadas

# Inspecciones aprobadas
Mtrica
# Inspecciones realizadas

Meta Cumplimiento del 100%

Tendencia Positiva (Incrementar)

Reporte o Fuente Control de Supervisin

Responsable del
Jefe de Produccin
Monitoreo

Nombre del
Multas y Gastos Imprevistos
Indicador

Reducir al 0% el pago de multas y gastos


Objetivo
imprevistos

Mtrica Gastos admin. por multas y asociados


Ventas Netas

Meta 0%

Tendencia Negativa (Disminuir)

Reporte o Fuente Estado de Prdidas y Ganancias - Empresa

Responsable del
Contador
Monitoreo

Nombre del Cumplimiento de Requisitos del Medio


Indicador Ambiente

Objetivo Cumplimiento al 100% de las Leyes de


71

Medio Ambiente y sus Normas.

Inspecciones Aprobadas
Mtrica
# Supervisiones realizadas

Meta Cumplimiento del 100%

Tendencia Positiva (Incrementar)

Reporte o Fuente Control de Supervisin

Responsable del
Jefe de Produccin
Monitoreo

Nombre del
Costo Total de Mantenimiento del STG
Indicador

Conseguir que el costo del departamento sea


Objetivo
inferior al 4% de las ventas netas

Costos directos + Costos Indirectos


Mtrica
Ventas Netas

Meta Mximo 4%

Tendencia Negativa

Reporte o Fuente Estado de Prdida y Ganancias

Responsable del
Contador
Monitoreo

Nombre del Contenido de Grasas del ltimo


Indicador compartimiento de la Trampa

Lograr 0% de grasas en el agua del ltimo


Objetivo
compartimiento de la trampa

Mtrica # muestras obtenidas con 0% de grasas


72

# de muestras tomadas

Meta Cumplimiento del 100%

Tendencia Neutro

Reporte o Fuente Control de supervisin

Responsable del
Jefe de Produccin
Monitoreo

Nombre del Nivel de Utilizacin del Manual de


Indicador Procesos

Objetivo Aplicacin del 98% del Manual de Procesos


del STG

Mtrica # das q utilizo manual de procesos del STG


# de das del mes

Meta Mnimo 98%

Tendencia Positivo

Reporte o Fuente Control de Supervisin

Responsable del Jefe de Produccin


Monitoreo

Nombre del Cumplimiento del Plan de Mantenimiento


Indicador

Objetivo Cumplimiento del 98% del Plan de


Mantenimiento del STG

Mtrica # de reportes sin observaciones


# de mantenimientos realizados

Meta Mnimo 98%


73

Tendencia Positivo

Reporte o Fuente Control de Supervisin

Responsable del Jefe de Produccin


Monitoreo

Nombre del
Cumplimiento del Plan de Capacitacin
Indicador

Todo el personal debe cumplir el 100% del


Objetivo
seminario de capacitacin

# Temas Dictados en seminario


Mtrica
# Contenidos Plan de Capacitacin X 100%
Meta Cumplimiento del 100%

Tendencia Neutro

Reporte o Fuente Control de Asistencia

Responsable del
Gerente
Monitoreo

Nombre del
Nivel de Asistencia a seminarios
Indicador

Todo el personal debe cumplir el 100% del


Objetivo
seminario de capacitacin

Mtrica
# de asistentes que culminaron el seminario
Responsable
No. Objetivo Indicadores Mtrica Meta Max. Mn

Ventas Netas Venta NetaMensual . MIN


1 100% 75
Anuales Venta Neta
Presupuestada 75%
Incrementar las
Meta

ventas anual
esun
13% en 2011

resultados.
Incremento
Monitoreo
Tendencia

Gerente 2 Ventas
ao actual
Ventasao anterior 13% 20% 13
en Ventas X 100%
Ventas 2009
Responsable del
Reporte o Fuente

Elevarde 3 a 6
Utilidad Neta Ventas Net
as Gastos
Totales MIN
3 puntos en las 15% 6%
Anual Ventas netas
Mensuales 6%
Utilidadesetas
N

Asignacin de Parmetros
Neutro

Gerente

TABLA 9
# de empleados

Control de Asistencia
Cumplimiento del 95%

tipos:

cuando
cuando

disminuir
incrementar
los

se
se

paulatinamente

progresivamente el resultado y neutros cuando se mantienen los


quiere
quiere
positivos
presentan son de tres

resultado, los negativos


Los indicadores que se
74

el
75

En el caso de las ventas netas se determina como valor mnimo

aceptable la venta mensual ms baja del ao, que corresponde al

mes de febrero con $ 29.326 y que equivale a un cumplimiento del

75% del presupuesto. En cambio como valor mximo aceptable se

fija el promedio mensual de venta del ao que es $39.101, el

mismo que logra un cumplimiento del 100% del presupuesto.

Para el indicador Utilidad Neta los directivos establecieron como

valor mnimo aceptable un retorno de $.2000, valor mnimo

mensual requerido por el propietario, equivalente a una utilidad

neta del 6%. Como valor mximo se acord un retorno de $6.000

equivalente a una utilidad del 15%.


Perspectiva No. Objetivos Indicadores Mtrica Meta Max Min

Aprobacin al 100% de
Inspecciones de
Inspecciones aprobadas
1 las inspecciones Organismos de 100% 100% 100%
Inspecciones realizadas
Perspectiva No. Objetivos
realizadas Indicadores
Control Mtrica Meta Max Min

Lograr
Reducir al 0%
0% eldepagoContenido de
Multas gastos Gastos Admin.: multas y asociados
Macro Objetivo2 grasa en el
de Multas y Gastos Grasasy del 100% 100% 100%
imprevistos # muestras obtenidas
Ventas Netas 0% grasas
5 agua del ltimo ltimo 100% 100% 100%
(Imprevistos) # de muestras tomadas
compartimiento Compartimiento
Cumplimiento del 100%
de la trampa Cumplimiento
de la Trampa de
# Check list aprobados
.
3 de las
Aplicacin Medio
leyes dedel Requisitos del Medio 100% 100% 100%
Nivel de # Supervisiones realizadas
Ambiente y sus normas.Ambiente
98% del
Procesos Utilizacindel # das qutiliz manual procesos
6 manual de 98% 100% 98%
Conseguir que Manual de # de das del mes
procesos del el costo
Costo Total del
del departamento
STG sea Procesos Costos directos + Indirectos
.
Financiera 4 Mantenimiento del 4% 4% 2%
inferior al 4% de las
Cumplimiento Ventas Netas
STG
ventas
del netas
TABLA98%10 del Cumplimiento
# de reportes sin observaciones
7 plan de del Plan de 98% 100% 98%
# de mantenimientos realizados
mantenimiento Mantenimiento
del STG
Perspectiva No. Objetivos Indicadores Mtrica Meta Max Min

Todo el Cumplimiento
X 100%
8 personal debe del Plan de # Temas Dictados en seminario 100% 100% 100%
Desarrollo Capacitacin # Contenidos Plan de Capacitacin
cumplir el
Humano y
100% del
Tecnolgico Nivel de
seminario de # asist q culminaron seminario
9 Asistencia a 95% 95% 95%
capacitacin # de empleados
Seminario
76
77

Con los datos financieros y no financieros mensuales reportados

por el negocio, se elabora el cuadro de mando integral que se

complementa con un grfico de tendencia por cada indicador; los

resultados son los siguientes:


NOMBRE DEL METRICA DEL VENTAS NETAS MENSUALES
GERENTE VENTAS NETAS ANUALES
INDICADOR INDICADOR VENTA NETA PRESUPUESTADA
Grficos de Tendencia

REA
No INDICADOR MTRICA META
MX M
N ENEFEBMAR
ABR
MAY
JUNJUL
AGO

Ventas V MIN
enta Netal Mensua
.
1 100%
75%
108%
42%51%80%73%76%
85%87%
netas Venta
eta 75%
Presupuestada
N

Incremento
Ventas
ao actual
Ventas MIN
ao anterior
GRFICO 4.2 GRFICO DE TENDENCIA: VENTAS NETAS
2 ANUALES 20%
13% 7%-51%
-31%14%
-36%
-21%1% 2%
en Ventas Ventas
ao anterior 13%
TABLA 11

Gerente
Utilidad Ventas -
Netas MIN
Gastos totales
3 15%6% 15%-54% -35%4% -11%
-11%6% 7%

OBSERVACIONES:
VENTAS NETAS NetaAnual
ANUALES Ventas Mensuales
ENE etas
NFEB MAR 6% ABR MAY JUN JUL AGO
M XIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
M NIMO 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75%
CUMPLIMIENTO 108% 42% 51% 80% 73% 76% 85% 87%
VENTAS NETAS MENSUALES $ 42.176 $ 16.263 $ 9.865 $ 31.379 $ 28.532 $ 9.846 $ 33.383 $ 4.171
VENTA NETA PRESUPUESTADA $ 39 .101 $ 39.101 $ 9.101 $ 39.101 $ 39.101 $ 39.101 $ 39.101 $ 39.101
Inaceptable Aceptable Excepcional
< entre >
75% 75% 100% 100%

GRFICO 4.1 GRFICO DE TENDENCIA: VENTAS NETAS ANUALES

en que no hubo cierre de atencin ni recaptura de la clientela.


78

De los primeros 8 meses del ao solo en los meses de enero,

julio y agosto, los indicadores de cumplimiento estn por

encima de lo aceptable; lo que concuerda con ser los meses


79

El mes de ms bajo rendimiento en ventas es el mes de

Febrero. Mes donde se realiz la primera clausura del local.

El segundo mes del ao con bajo rendimiento en ventas es el

mes de marzo, mes en que el negocio sufre la prdida de sus

clientes habituales por la clausura del mes anterior y por tanto

una disminucin considerable de las ventas.

En el mes de abril la actividad y concurrencia del local es

normal lo que evidencia un cumplimiento en ventas dentro del

rango aceptable.

El tablero del control muestra otra vez disminucin en las

ventas durante el mes de mayo, mes donde se realiza la

segunda clausura del local.

En el mes de junio hay una recuperacin inmediata del nivel

de ventas diarias luego de la clausura, debido a la intensa

campaa de promocin y publicidad emprendida por la

organizacin para reafirmar la presencia en el mercado y el

prestigio en la clientela.
80

Los resultados de la estrategia de publicidad y promocin se

reflejan en los meses de julio y agosto, donde el cumplimiento

de las ventas y utilidad neta son aceptable.


(VENTAS 2010 - VENTAS 2009 ) X 100%

33.378
793
81

100%
AGO

75%
2%
$
$
33.155
228
VENTAS 2009

100%
75%
JUL

1%
$
$
(7.788)
37.634
100%

-21%
75%
JUN

Excepcional
$
$

20%
>
(15.866)
44.398
100%

-36%
MAY

75%
GRFICO 4.2 GRFICO DE TENDENCIA: INCREMENTO EN VENTAS
OBSERVACIONES:
MTRICA DEL
INDICADOR

$
$
En el mes de enero aunque existe un incremento en ventas

27.569
3.810

20%
100%
ABR

14%
75%
pero no lo suficiente para alcanzar el mnimo establecido.

Aceptable
entre
$
$
INCREMENTO EN VENTAS

28.871
(9.007)
En los meses de febrero, marzo, mayo y junio se presenta un

13%
100%

-31%
MAR

75%

$
decremento en las ventas resultado de las clausuras y $
$ ( 16.934)
33.196
100%

-51%
75%
FEB

reaperturas del local.


Inaceptable

13%
$

<
39.507
2.669
ENE
20%
13%

El mes de abril es el nico que tiene un incremento por encima


7%
NOMBRE DEL

$
$
INDICADOR

GRFICO 4.2 GRFICO DE TENDENCIA: INCREMENTO EN VENTAS

VENTAS 2010 - VENTAS 2009


INCREMENTO EN VENTAS

del 13%, debido a la normalizacin de las ventas diarias.


CUMPLIMIENTO
GERENT E

VENTAS 2009
MXIMO
MNIMO

Los meses de julio y agosto muestran un incremento mnimo

pero con tendencia positiva, este lento comportamiento de las

ventas se debe a que se dio una segunda clausura en menos

de 6 meses. Daando considerablemente la imagen del

restaurante.
NOMBRE DEL M TRICA DEL VENTAS NETAS - GASTOS TOTALES
GERENTE UTILIDAD NETA ANUAL VENTAS NETAS MENSUALES
INDICADOR INDICADOR

GRFICO 4.3 GRFICO DE TENDENCIA: UTILIDAD NETA ANUAL

OBSERVACIONES:
UTILIDAD NETA ANUAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO
MXIMO 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15%
MNIMO 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6%
CUMPLIMIENTO 15% -54% -35% 4% -11% -11% 6% 7%
VENTAS NETAS - GASTOS TOTALES $ 6.347 $ (8.728) $ (6.942) $ 1.258 $ (3.194) $ (3.163) $ 1.972 $ 2.296
VENTAS NETAS MENSUALES
$ 42.176 $ 16.263 $ 19.865 $ 31.379 $ 28.532 $ 29.846 $ 33.383 $ 34.171
Inaceptable Aceptable Excepcional
< entre >
6% 6% 15% 15%

para cumplir con el mnimo requerido.


primera clausura del local y su subsiguiente reapertura.
GRFICO 4.3 GRFICO DE TENDENCIA: UTILIDAD NETA ANUAL
82

una prdida considerable superior a los 15 puntos, debido a la


En los meses de febrero y marzo el tablero de control presenta

En el mes de abril la utilidad aunque positiva no es suficiente


83

El tablero del control muestra otra prdida neta considerable

durante el mes de mayo, mes donde se realiza la segunda

clausura del local. La prdida no es tan significativa como en

el mes de febrero, por la rpida respuesta del personal interno

en lo relacionado a los costos de ventas.

En el mes de junio debido a la intensa campaa de promocin

y publicidad emprendida por la organizacin para reafirmar la

presencia en el mercado y el prestigio en la clientela, existe un

aumento en los gastos operativos que se refleja en una

prdida neta igual al mes anterior.

Los resultados de la estrategia de publicidad y promocin se

manifiestan en los meses de julio y agosto, donde el

cumplimiento de las ventas y utilidad neta son aceptable.

GRFICOS DE TENDENCIA DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO

Debido a la naturaleza de los datos y para un mejor monitoreo de

la implementacin del BSC, el tablero de control del departamento

de mantenimiento se presenta de manera semanal durante el mes

de Octubre y de manera mensual para aplicaciones posteriores.


5
ABLERO DE CONTROL DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PerspectivaNo. Indicador Mtrica Meta Mx Mn

Semana 0
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Contenido de Grasas
Perspectiva No Indicador Mtrica Meta Mx Mn
del ltimo # Mues tras 0% gras
. as
5 100% 100% 100% N/A 66,67%85,71% 100% 100% 100%

Semana 0
Semana Semana
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 5

compartimiento de la # de m ues tras tom adas

Trampa
Inspecciones .
de No. Ins pecciones aprobadas
Proceso Nivel de Utilizacin del 1 100% 100% 100% N/A N/A N/A N/A N/A N/A
que utiliz
# DasOrganismos. M.P No. Ins pecciones realizadas
de Control
6 98% 100% 98% N/A 100% 71% 100% 85,71% 100%
# Das del m es
Manual de Procesos
Cumplimiento del Plan Multas y Gastos Gas tos Adm in.: m. ultas
Macro Objetivo
# Reportes
2 s in obs ervacin
. 0% 0% 0% N/A N/A N/A N/A N/A N/A
7 Imprevistos Ventas
98% 100% Netas
98% N/A 66,67%85,71% 100% 85,71% 100%
# Mantenim iento realizados
de Mantenimiento
Cumplimiento del Plan Cumplimiento de
No. Ins pecciones aprobadas
.
# Tem
3 as
Requisitos em
Dictadosdsel inario
.Medio 100% 100% 100% N/A 66,67%85,71% 100% 85,71% 100%
8 100% 100%
No. 100%
Supervis 100%
iones N/A
realizadas N/A N/A N/A N/A
Desarrollo # Contenidos Plan Capacitacin
Ambiente
Humano y de Capacitacin
Nivel de Asistencia a Costo total de
Tecnolgico # Asistentes culminaron
. C. directos + C. indirectos
.
9 Financiera 4 Mantenimiento del 95% 95% 95% 95% 4%
N/A 4%
N/A 2%
N/A N/A
N/A 2,60%
N/A 2,40% 1,90% 2,50% 2,00
# de empleados TABLA 12Ventas Netas
Seminarios STG
84
RO DE CONTROL DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Perspectiva
No Indicador Mtrica MetaM
x. M
n. Sep
. Oct
. Nov
. Dic
.

Inspecciones de
# Inspecciones aprobadas
1 Organismos de 100% 100%100%N/A N/A N/D N/D
i# Inspecciones realizadas
Contr
ol

Macro Multas y Gastos


Gastos Admin.: multas
2 0% 0% 0% N/A N/A N/D N/D
Objetivo Imprevistos Ventas Netas

Cumplimiento de
# Inspecciones aprobada
s
3 Requisitos del 100% 100%100%N/A 87.62%N/D N/D
# Supervisiones realizadas
Medio Ambiente

TABLA 13
Costo total de
C. directos + C. indirectos
Financiera
4 Mantenimiento del 4% 4% 2% N/A 2,28% N/D N/D
Ventas Netas
STG
85
Perspectiva No Indicador Mtrica Meta Mx. Mn. Sep. Oct. Nov. Dic.

Contenido de
Grasas del ltimo # Muestras 0% grasas
5 100% 100% 100% N/A 90.48% N/D N/D
compartimiento de # de muestras tomadas
la Trampa

Proceso

Nivel de Utilizacin
# Das que utiliz M.P.
6 del Manual de 98% 100% 98% N/A 91.34% N/D N/D
# Das del mes
Procesos

Cumplimiento del
# Reportes sin observacin
7 Plan de 98% 100% 98% N/A 87.62% N/D N/D
# Mantenimiento realizados
Mantenimiento

Cumplimiento del # Temas Dictados seminario


8 Plan de # Contenidoslan
P 100% 100% 100% 100% N/A N/D N/D
Desarrollo Capacitacin Capacitacin
Humano y
Tecnolgico
Nivel de Asistencia# Asistentes culminaron
9 95% 95% 95% 95% N/A N/D N/D
a Seminario
s # de empleados
86
NOMBRE DEL INDICADOR INSPECCIONES DE ORGANISMOS DE CONTRO

MACRO OBJETIVOS
# INSPECCIONES APROBADAS
.
METRICA DEL INDICADOR
# INSPECCIONES REALIZADAS

INSPECCIONES DE ORGANISMOS DESEMANA 0 SEMANA 1 ( 27SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5


CONTROL (24-26 SEP) SEP - 3 OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)
MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%

MNIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%

CUMPLIMIENTO N/A N/A N/A N/A N/A N/A

INSPECCIONES APROBADAS - - - - - -

INSPECCIONES REALIZADAS - - - - - -
OBSERVACIONES:

TABLA 14 Inaceptable Excepcional


< =
100% 100%
los organismos de control.
87

la actualidad, no se han realizado inspecciones por parte de


El indicador no ha podido ser monitoreado debido a que en el

periodo de tiempo desde la implementacin del sistema hasta


NOMBRE DELICADOR
IND MULTAS Y GASTOS IMPREVISTOS

MACRO OBJETIVOS
GASTOS ADMIN
ISTRATIVOS
: MULTASASOCIADOS
Y
M
TRICA DEL INDICADOR
VENTAS NETAS

MULTAS Y GASTOS SEMANA 0 SEMANA


1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5
IMPREVISTOS (24
-26 SEP) ( 27SEP
-3 OCT) (4-10 OCT) (11- 17 OCT) (18- 24 OCT) (25- 29 OCT)

MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%

MNIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%

CUMPLIMIENTO N/A N/A N/A N/A N/A N/A

GASTOS ADMIN: MULTAS


Y ASOCIADOS - - - - - -
TABLA 15
VENTAS NETAS $ 3.322,20
$ 6.680,19
$ 7.857,96
$ 8.805,32
$ 6.603,99
$ 5.503

OBSERVACIONES:
Inaceptable Excepciolna
< =

los organismos de control.


100% 100%
88

la actualidad, no se han realizado inspecciones por parte de


El indicador no ha podido ser monitoreado debido a que en el

periodo de tiempo desde la implementacin del sistema hasta


NOMBRE DEL INDICADOR
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS DEL MEDIO AMBIENTE

MACRO OBJETIVOS
# INSPECCIONES APROBADAS
M
TRICA DEL INDICADOR
# SUPERVISIONES REALIZADAS

CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS
SEMANA 0 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5
DEL MEDIO AMBIENTE (24
-26 SEP) ( 27SEP
-3 OCT) (4-10 OCT) (11- 17 OCT) (18- 24 OCT) (25- 29 OCT)

MXIMO
100% 100% 100% 100% 100% 100%

MNIMO
100% 100% 100% 100% 100% 100%

CUMPLIMIENTO
N/A N/A N/A N/A N/A N/A

# INSPECCIONES APROBADAS
- - - - - -

# SUPERVISIONES REALIZA
DAS
- 6 7 7 7 5
TABLA 16
Inaceptable Excepcional

< =

100% 100%
89
90

OBSERVACIONES:

El indicador no ha podido ser monitoreado debido a que en el

periodo de tiempo desde la implementacin del sistema hasta

la actualidad, no se han realizado inspecciones por parte de

los organismos de control.

En la semana 1 se evidencia 6 supervisiones, porque un da

no labor el restaurante debido a problemas de seguridad

ciudadana (30S).
NOMBRE DEL COSTO TOTAL DE MTRICA DEL COSTOS DIRECTOS + COSTOS INDIRECTOS
FINANCIERA VENTAS NETAS
INDICADOR MANTENIMIENTO DEL STG INDICADOR

RFICO DE TENDENCIA COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO DEL STG

COSTO TOTAL DE SEMANA 0 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5


MANTENIMIENTO DEL STG (24-26 SEP) (27SEP-3 OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)

MXIMO 4% 4% 4% 4% 4% 4%
MNIMO 2% 2% 2% 2% 2% 2%
CUMPLIMIENTO N/A 2,6% 2,4% 1,9% 2,5% 2,0%
COSTO DIRECTOS + COSTOS
INDIRECTOS
N/A $ 174,50 $ 191,05 $ 169,72 $ 162,05 $ 108,20

VENTAS NETAS $ 3.322,20 $ 6.680,19 $ 7.857,96 $ 8.805,32 $ 6.603,99 $ 5.503,33


Inaceptable Aceptable Excepcional
que equivale a 5 das de trabajo.

> entre <


4% 4% 2% 2%
91

En la semana 5 se realiza el corte del mes al 29 de octubre, lo


92

GRFICO 4.4 GRFICO DE TENDENCIA COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO DEL STG

OBSERVACIONES:

En el indicador costo total de mantenimiento del STG. No se

reportan datos durante la semana 0, debido a que en esa

semana se realizan nicamente las actividades de

capacitacin.

Las siguientes 5 semanas el indicador presenta un

comportamiento aceptable y en la semana 5 bordea el lmite

excepcional. Esto se debe a que el costo de que el personsal

del local realice las actividades de limpieza del STG es menor

a contratar los servicios de un tercero.


CONTENIDO DE GRASAS DEL
NOMBRE DEL MTRICA DEL # MUESTRA S OBTENIDAS 0% DE GRASA
PROCESOS LTIMO COM PARTIMIENTO # MUESTRAS TOMADAS
INDICADOR DE LA TRAMPA DE GRASA INDICADOR

CONTENIDO DE GRASAS DEL


LTIMO COMPARTIMIENTO DE LA
SEMANA 0 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5
TRAMPA DE GRASA (24-26 SEP) ( 27SEP -3 OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)
MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
MNIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
CUMPLIMIENTO N/A 66,7% 85,7% 100,0% 100,0% 100,0%
# MUESTRAS OBT ENIDAS 0% DE GRASA - 4 6 7 7 5
MUESTRAS TOMADAS 6 7 7 7 5
CIA CONTENIDO DE GRASAS DEL LTIMO #COMPARTIMIENTO DE LA-
TRAMPA Inaceptable Excepcional
< =
100% 100%
93
94

GRFICO 4.5 GRFICO DE TENDENCIA CONTENIDO DE GRASAS DEL LTIMO COMPARTIMIENTO DE LA


TRAMPA

OBSERVACIONES:

En el grfico de tendencia se observa que a partir de la tercera

semana luego de la capacitacin terica el personal de

mantenimiento puede realizar correctamente y sin supervisin

constante la limpieza del STG.

Durante las semana 1 y 2 se realiza el plan piloto del curso de

capacitacin y se ajusta el manual de procedimientos.


NOMBRE DEL NIVEL DE UTILIZACIN DEL MTRICA DEL # DAS Q UTILIZ MANUAL DE PROCESOS EN EL STG
PROCESOS # DAS DEL MES
INDICADOR MANUAL DE PROCESOS INDICADOR
CO DE TENDENCIA NIVEL DE UTILIZACIN DEL MANUAL DE PROCESOS

NIVEL DE UTILIZACIN DEL SEMANA 0 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5


MANUAL DE PROCESOS (24 -26 SEP) ( 27SEP -3OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)
MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
MNIMO 98% 98% 98% 98% 98% 98%
CUMPLIMIENTO N/A 100,00% 71,00% 100,00% 85,71% 100,00%
# DAS QUTILIZ MANUAL DE
PROCESOS - 6 5 7 6 5
# DAS DEL MES - 6 7 7 7 5
Inaceptable Aceptable Excepcional
> entre <
98% 98% 100% N/A
95
96

GRFICO 4. 6 GRFICO DE TENDENCIA NIVEL DE UTILIZACIN DEL MANUAL DE PROCESOS

OBSERVACIONES:

En la grfico de tendencia del indicador nivel de utilizacin del

manual de procesos se observa que en la segunda semana no

se cumple la meta debido al tiempo que toma al personal

adaptarse a las nuevas actividades; en la primera semana si

se cumple por tener acompaamiento de los facilitadores

como parte del plan de capacitacin.

En cambio en la cuarta semana el error se presenta por parte

del personal de bodega al no tener el 100% de los materiales y


NOMBRE DEL CUMPLIMIENTO DEL PLAN MTRICA DEL # REPORTES SIN OBSERVACIONES
PROCESOS # MANTENIMIENTOS REALIZADO S
INDICADOR DE MANTENIMIENTO INDICADOR
ICO DE TENDENCIA CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

STG.

CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE SEMANA 0 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5


MANTENIMIENTO (24-26 SEP) ( 27SEP -3 OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)
MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
MNIMO 98% 98% 98% 98% 98% 98%
CUMPLIMIENTO N/A 66,67% 85,71% 100,00% 85,71% 100,00%
# REPORTES SIN
OBSERVACIONES
- 4 6 7 6 5
# MANTENIMIENTOS
REALIZADOS - 6 7 7 7 5
Inaceptable Aceptable Excepcional
> entre <
98% 98% 100% N/A
97

equipos necesarios para realizar correctamente la limpieza del


98

RFICO 4.7 GRFICO 4.7 DE TENDENCIA CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

OBSERVACIONES:

De la primera a la tercera semana el indicador muestra un

comportamiento ascendente en el cumplimiento de la meta.

Cumplimiento del 100% que se repite en la quinta semana.

En la cuarta semana en cambio el no cumplimiento del

indicador se debe, a que el personal de bodega no posee el

100% de los materiales y equipos necesarios para realizar

correctamente la limpieza del STG.


DESARROLLO
NOMBRE DEL CUMPLIMIENTO DEL PLAN MTRICA DEL # Temas Dictados seminario
HUMANO Y
INDICADOR DE CAPAC ITACIN INDICADOR # Contenidos Plan Capacitacin
TECNOLGICO
FICO DE TENDENCIA CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE CAPACITACIN

CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE SEMANA 0 SEMANA 1 SEMA NA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5


CAPACITACIN (24 -26 SEP) ( 27 SEP - 3 OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)
MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
MNIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
CUMPLIMIENTO 100% N/A N/A N/A N/A N/A
# TEMAS DICTADOS SEMINARIOS 6 N/A N/A N/A N/A N/A
# CONTENIDOS PLAN CAPACITACIN 6 N/A N/A N/A N/A N/A
Inaceptable Excepcional
< =
100% 100%
99
100

GRFICO 4.8 GRFICO DE TENDENCIA CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE CAPACITACIN

OBSERVACIONES:

En el octavo indicador, Cumplimiento del Plan de

Capacitacin, posee datos solo en la semana previa a la

implementacin del programa piloto.


DESARROLLO
NOMBRE DEL NIVEL DE ASISTENCIA A MTRICA DEL # ASISTENTES QCULMINARON SEMINARIO
HUMANO Y # EMPLEADOS
INDICADOR SEMINARIOS INDICADOR
TECNOLGICO

O 4.9 GRFICO DE TENDENCIA NIVEL DE ASISTENCIA A SEMINARIOS

SEMANA 0 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5


NIVEL DE ASISTENCIA A SEMINARIOS
(24-26 SEP) (27 SEP3 OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)
MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
MNIMO 95% 95% 95% 95% 95% 95%
CUMPLIMIENTO 100% N/A N/A N/A N/A N/A
# ASISTENTES Q CULMINARON SEMINARIO 27 N/A N/A N/A N/A N/A
# EMPLEADOS 27 N/A N/A N/A N/A N/A
Inaceptable Aceptable Excepcional
> entre >
95% 95% 100% N/A
101
102

GRFICO 4.9 GRFICO DE TENDENCIA NIVEL DE ASISTENCIA A SEMINARIOS

OBSERVACIONES:

En el noveno indicador, Nivel de Asistencia a Seminarios,

posee datos solo en la semana previa a la implementacin del

programa piloto.

FORMATOS DE REPORTE

Para los indicadores de los macro objetivos organizacionales, se

requiere utilizar el siguiente reporte financiero para obtencin de

los datos:

ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS


DEL 1 al 30 de _________ (Mes)
103

Ventas Netas Mensuales (1)


Costo Mensual en Ventas (2)
Utilidad Mensual en Ventas (3) (1 - 2)

Gastos de Operacin (4)


Gastos de Ventas (5)
Gastos Administrativos (6)
Utilidad de Operacin (7) (3-4-5-6)

Gastos Financieros (8)


Utilidad antes de Impuestos (9) (7-8)

Impuestos (25%) (10)


Pago a los trabajadores (15%) (11)

Utilidad Neta (12) (9-10-11)

% de Utilidad Neta (13) (1/12)

Venta Promedio Mensual 2009 (14)

Indicador Venta Neta (1/14)

(( 3-4-5-5-7-8) /
Indicador Utilidad Neta 1)

Elaborado por: Aprobado por:

Contador Gerente
Para los indicadores 1, 3, 5, 6, 7 y 8 del mapa estratgico del

departamento de mantenimiento, se presenta a continuacin la

fuente de obtencin de los datos, el check list que utiliza el

supervisor para evaluar el mantenimiento del STG.


104

Tambin se presenta un formato del reporte consolidado mensual.


105
106

Adicionalmente la Jefatura de Produccin debe presentar

mensualmente el reporte de Evaluacin del Rendimiento del

Personal aprobado por Gerencia al departamento de contabilidad

para la aplicacin del Sistema de Incentivos. A continuacin se

presenta dicho formato.


107
108

En el caso del 2do y 4to indicador, Multas y Gastos Imprevistos y

Costo Total de Mantenimiento del STG, la fuente de obtencin de

los datos es un extracto detallado del Estado de Prdidas y

Ganancias Mensual:

ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS


DEL 1 al 30 de _________ (Mes)

Ventas Netas Mensuales (1)


Costo Mensual en Ventas (2)
Utilidad Mensual en Ventas (3) (1 - 2)

Gastos de Operacin (4) (4,1 + 4,2 +4,3 +4,4)


Mantenimiento STG (4,1)
Mantenimiento equipos (4,2)
Reposicin (4,3)
Limpieza (4,4)

Gastos de Ventas (5)


Gastos Administrativos (6)
Utilidad de Operacin (7) (3-4-5-6)

Gastos Financieros (8)


Utilidad antes de Impuestos (9) (7-8)

Impuestos (25%) (10)


Pago a los trabajadores (15%) (11)

Utilidad Neta (12) (9-10-11)

% de Utilidad Neta (13) (1/12)

Venta Promedio Mensual 2009 (14)


109

Indicador Venta Neta (1/14)

Indicador Utilidad Neta (( 3-4-5-5-7-8)/1)

Indicador Costo
Mantenimiento STG ( 4,1 / 1)

Elaborado por: Aprobado por:

Contador Gerente

Como retroalimentacin del programa de capacitacin, se realiza

una evaluacin al taller al momento de finalizar el seminario. Los

asistentes utilizan el formato a continuacin para dar sus

impresiones y recomendaciones:
110

Las evaluaciones del nivel de aprendizaje de los asistentes, se

realiza de manera oral durante el desarrollo diario del seminario.

Finalmente para el ltimo indicador, Nivel de Asistencia a

Seminarios, se utiliza un formato para control de la asistencia del

personal a los seminarios o talleres.


111
112
113

Iniciativas Estratgicas

Las iniciativas propuestas para alcanzar cada uno de los objetivos

estratgicos se detallan en el siguiente cuadro resumen:


TABLA 17
114
Perspectiva Objetivos Indicadores Actualidad Meta Iniciativa

Min
Ventas Net
as Anuales N/A
75% Implementacin de un
Incrementar las ventas
programa y sistema de
anuales un 13% en
control diario del
2011 Min
Incremento en Ventas -15% mantenimiento del STG.
13%

Macro Objetivo
(Organizacional) Implementacin de un
programa y sistema de
control diario del
Elevarde 3 a 6 puntos Min mantenimiento del STG.
Utilidad Neta
Anual -4%
en las utilidades Netas 6%
Implementacin de un
sistema de control de
costos.
115
Perspectiva Objetivos Indicadores Actualidad Meta Iniciativa

Implementacin de un
Aprobacin al 100%
Inspecciones de programa y sistema de
en las inspecciones 0% 100%
Organismos de Control control diario del
realizadas
mantenimiento del STG.

Macro Objetivo Implementacin de un


Reducir al 0% el
(Departamento Multas y Gastos programa y sistema de
pago de multas y 1,55% 100%
de Imprevistos control diario del
gastos (imprevistos)
Mantenimiento) mantenimiento del STG.

Cumplimiento del Implementacin de un


Cumplimiento de
100% de las leyes programa y sistem a de
Requisitos del Medio 0% 100%
de Medio A mbiente control diario del
Ambiente
y sus normas. mantenimiento del STG.

Consegui r que el
costo del Costo Total de Implementacin de un
Financiera departamento sea Mantenimiento del N/A 4% sistema de control de
inferior al 4% de las STG costos.
ventas netas

Lograr 0% de grasa Contenido de Grasas


Procesos Capacitacin y motivacin
en el agua del ltimo del ltimo
0% 100% al personal en el
compartimiento de la Compartimiento de la
mantenimiento del STG.
trampa . Trampa
116
Perspectiva Objetivos Indicadores Actualidad Meta Iniciativa
Capacitacin y motivacin
Valores para Ponderacin: 1= Bajo Impacto; 2 = Medio Impacto; 3 = Alto Impacto al personal en el
Aplicacin del 98% Nivel de Utilizacin del mantenimiento del STG.
Iniciativas
del manual de Manual de N/A 98%

STG
procesos del STG Procedimientos Contar con el 100% de los

Costos
continuo

personal
equipos e

Incentivos

Control de
equipos e instalaciones

Sistema de
Sistema de

100% de los
capacitacin

y sistema de
experto para
Contratacin

control diario

Programa de
instalaciones

motivacin al
mejoramiento

mantenimiento
Capacitacin y
mantenimiento
Objetivos necesarias.
Incrementar las ventas anua
les un 13% en 2011 3 2 2 2 2 2 3 Desarrollo e
implementacin del
Elevarde 3 a 6 puntosen las utilidades etas
n 3 3
Procesos 2 2 2 2 3 Sistema de Incentivos al
Aprobacin al 100% en
las inspecciones realizadas 3 1 2 3 3 2 2 personal.
Reducir al 0% el pago de multas y gastos (imprevistos) 3 3 Cumplimiento
1 2 del
2 2 1 Contar con el 100% de los
98% del plan de Cumplimiento del Plan
Cumplimientodel 100% d
e las leyes de medio ambiente y sus N/A 98% equipos e instalaciones
3 1 mantenimiento
2 3 del
2 2 de Mantenimiento
3
normas. necesarias.
STG
Conseguirque el costo del departamento sea inferior al 4% de las
1 3 1 1 1 1 1 Desarrollo e
ventas netas
Implementaci n del
Lograr 0% de grasa en el agua del ltimo compartimiento de la sistema de incentivos al
3 1 3 3 2 2 3
trampa. TABLA 18 personal.
Aplicacin del98% del manual de procesos
del STG 3 1 3 3 1 2 2
Cumplimiento del 98% del plan
de mantenimiento del STG 3 1 3 3 2 3 3 Desarrollo e
Cumplimiento del Plan Implementacin de un
Todo el personal debe cumplir el 100% del seminario de Todo el personal N/A 100%
1 1 2 3 1 de Capacitacin
3 sistema de mejoramiento
capacitacin Desarrollo debe cumplir el 1 continuo.
Humano y 100% del seminario
26 17
TOTAL Tecnolgico 21 25
de capacitacin 18 19 24
Contratacin de expertos
Nivel de Asistencia a para dictar taller de
N/A 95%
Seminarios capacitacin en
mantenimiento del STG.
117
118

Iniciativa 1: Implementacin de un Programa de

Mantenimiento

Para la planificacin estratgica del departamento de

mantenimiento, se utiliza como herramienta el sistema de

Mantenimiento Productivo Total, TPM. De los ocho pilares del TPM

en el presente caso de estudio se aplican solo tres de ellos,

Mantenimiento Progresivo o Planificado; Educacin y

Entrenamiento; y Seguridad y Medio Ambiente.

La implementacin del sistema se lo realiza en las siguientes tres

fases:

Fase 1: Preparacin

i. Comunicar el compromiso de la Gerencia para implementar

el TPM en el negocio. Esta comunicacin deber ser de

carcter formal y por va escrita a cada uno de los

departamentos de la organizacin. ANEXO F. Comunicado

General.

ii. Desarrollar una campaa educacional introductoria y

motivacional para la implementacin TPM y concientizacin

del medio ambiente. Dirigida a todo el personal de la

empresa.
119

FIGURA 4.19 PASOS IMPLEMENTACIN CAMPAA


EDUCACIONAL

iii. Constitucin de un comit responsable de la implementacin

del TPM. Este comit debe estar formado por:

Gerente

Jefe de operaciones (anteriormente llamado de cocina)

Personal de mantenimiento (limpieza)

Se observa en el ANEXO G el Acta de Conformacin del

Comit.

iv. Fijar polticas bsicas y objetivos para el departamento de

mantenimiento. Polticas de Auditoria.


120

Los desperdicios orgnicos e inorgnicos tienen que ser

depositados en los espacios destinados para su

correcto reciclaje.

Mantener siempre cerrada la tapa de la trampa de grasa

El proceso de mantenimiento del STG tiene que ser

realizado diariamente y solo con las herramientas

destinadas para el proceso.

Una vez que se realiza la limpieza del STG se debe

llenar el formulario de control diario.

La limpieza de la trampa de grasa tiene que ser siempre

aprobada por el supervisor.

No se puede iniciar las actividades del negocio hasta la

aprobacin por parte del supervisor del mantenimiento

del STG del da anterior.

Fase 2: Implantacin

i. Determinar costos, riesgos y beneficios del sistema.

Costos
121

La implantacin del sistema incurre en un costo inicial de

$2.448,08 (DOS MIL CUATROCIENTOS CUARENTA Y

OCHO CON 08/100 dlares americanos) que incluye:

TABLA 19

PRESUPUESTO INICIAL SISTEMA DE MANTENIMIENTO


DE LA TRAMPA DE GRASA

Costo Costo
Rubro Unidad Q
Unitario total

Motivador hora 4 $ 44,80 $ 179,20

Capacitador hora 12 $ 106,40 $1.276,80

Equipo: cedazo,
balde, equipo
unidad 2 $ 271,04 $ 542,08
personal de seguridad
industrial

Adecuacin de
instalaciones: global 1 $ 450,00 $ 450,00
contenedor de basura

Total Costos Iniciales $ 2.448,08

Adicionalmente la ejecucin y monitoreo del mismo genera

los siguientes costos fijos anuales:


122

TABLA 20

COSTO ANUAL DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE


LA TRAMPA DE GRASA

Costo
Rubro Unidad Q Costo total
Unitario
Incremento Honorarios del horas -
88 $ 2,19 $ 192,48
personal hombre

Incremento Honorarios del horas -


11 $ 7,55 $ 83,04
supervisor hombre

Materiales: arena, cal,


global 1 $ 87,00 $ 87,00
fundas.

Suministros de seguridad:
$150,0
filtros de mscaras de Unidad 2 $ 300,00
0
seguridad

Suministros de oficina:
global 1 $ 30,00 $ 30,00
papel, tinta, etc.

Subtotal Mensual $ 692,52

X 12 Meses

Total Costo Anual $ 8.310,20

Se obtiene como resultado un costo total durante el primer

ao de implantacin de $ 10.758,28 (DIEZ MIL

SETECIENTOS CINCUENTA Y OCHO CON 28/100 dlares

americanos), equivalentes al 2% de las ventas netas del

ao1 (2009).
123

Riesgos:

Negativa por parte del personal a realizar las

actividades de trabajo de limpieza de la trampa.

Inspeccin por parte de los organismos de control,

durante el proceso de implantacin.

Beneficios:

Tener control del mantenimiento del STG.

Eliminar a 0 las inspecciones no aprobadas.

Brindar un servicio ininterrumpido a los clientes.

ii. Reduccin del monto de ventas no realizadas por clausuras

del negocio.Preparacin de un cronograma para la

implementacin del programa de mantenimiento.


Iniciativa Estratgica
Implementacin
: del Programa de Mantenimiento del
Fecha Inicio:
24 se
STG
Objetivo:
Aprobar el 100% de las Inspecciones Realizadas Fecha Fin:
7 Octu

Semana 1
Descripcin de lasDa 1 Da 2 Da 3 Da 4 Da 5 Da 6 Da 7 Da 8 Da 9 Da 1
Actividades
24-sep 25-sep 26-sep 27-sep 28-sep 29-sep 30-sep 1-oct 2-oct 3-oct

Curso de
Capacitacin terica

Validacin del manual


de procedimientos

Capacit
acin prctica:
acompaamiento

Experiencia piloto
TABLA 21
Reunin de
seguimiento

Aplicacin definitiva

Avance programado
10% 5% 5% 40%

AvanceAcumulado 10% 15% 20% 60%


124
125

Iniciativa 2 : Capacitacin y Motivacin al personal en el

programa de mantenimiento al STG (incluye la contratacin

del experto).

Capacitar al personal de cocina y limpieza en el mantenimiento del

sistema de trampa de grasas, STG. Ellos son en el nuevo modelo

los encargados del monitoreo y mantenimiento del STG.

Capacitar al personal administrativo, en el funcionamiento y

normas del STG; por ser los responsables del control del STG.

i. Desarrollo y ejecucin de los cursos de capacitacin tcnica

al personal especifico.

Curso de Capacitacin
Temas: Trampa de grasas: limpieza, y control de desechos

orgnicos.
Tiempo: 3 das
4 horas diarias.

Abarca:

Ordenanza municipal

Empresas que controlan el STG

Proceso de limpieza de INTERAGUA.


a. Se saca la grasa con un cedazo y se procede a

disminuir el agua de la misma, batiendo la grasa.

b. Despus se voltea la grasa en fundas de color verde

que contienen arena o cal (2 libras).


126

c. Esto se repite hasta que se retira la grasa

completamente del STG.

d. Normalmente este proceso dura tres horas.

e. Las fundas verdes son depositadas en los tachos de

basura para que Puerto Limpio lo retire.

Formatos de control

Cuidado al medio ambiente.

Diagrama de flujo del proceso de mantenimiento de trampa

de grasa entregado en el seminario por el capacitador.


127

INI
CI
O
Equiparse con el
uniforme de
limpieza (guantes,
botas,elmascarilla)
Coger material de
limpieza (cedazo,
baldes, fundas y
arena o cal)
Equiparse con el
uniforme de
limpieza (guantes,
botas, mascarilla)
Realizar la limpieza
de la trama de
Depositar
grasa, segnlasla
fundas con la
capacitacin
grasa en el
tacho de
desperdicios
Llenar le formulario
designado
de Control de
Limpieza y firmarlo
Supervisor:
VerificarRe
que en la
red de AASSd no se
encuentrende grasas
A
A N
SS O
si
S n
I gr
Guardar astodo el
materiala en su
respectivo sitio
FI
N

FIGURA 4.20 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE


MANTENIMIENTO DEL STG
128

ii. Experiencia piloto.

El programa de capacitacin contempla un periodo de prueba

con poca supervisin por parte del equipo capacitador, para

evaluar el desempeo de los miembros, en la prctica as

como validar el diseo del proceso.

El tomar control del mantenimiento del STG por el

departamento de mantenimiento, requiere apoyo de las otras

reas del negocio, como son bodega y cocina.

El supervisor durante el funcionamiento del restaurante debe

de controlar el manejo de los desechos slidos en la cocina,

debido a que arrojar desechos slidos por el lavadero es una

de las principales causas del mal mantenimiento del STG.

Se recomienda una supervisin visual no formal durante el

periodo piloto y luego evaluar junto al personal de cocina los

resultados y decidir si este paso debe incluirse en el sistema

de control.

Actualmente la organizacin, a travs del departamento de

bodega posee un sistema de compra y almacenamiento que

le ha permitido reducir sus costos, por lo que solo se incluir

dentro del listado de los requerimientos, los nuevos

consumibles necesarios para el mantenimiento del STG.


129

iii. Aplicacin definitiva del mantenimiento planificado.

Una vez que se realiza la experiencia piloto y las primeras

reuniones de seguimiento, se validan las herramientas de

control y se realizan los ajustes necesarios a las mismas

para lograr el mximo cumplimiento de los objetivos

especficos del departamento de mantenimiento.

Beneficios:

Contar con personal calificado para el desarrollo de las

actividades del programa de Mantenimiento del STG.

Todo el personal se encuentra motivado y

comprometido con los macro objetivos del negocio.

Mejorar el nivel tcnico del personal con el que cuenta

la empresa.

Reduccin de los costos ocasionados por errores o

desperdicios inherentes al personal.

Debido a que esta actividad est estrechamente relacionada

con la implementacin del programa de mantenimiento del

STG, el cronograma est contemplado en la iniciativa

anterior.
130

Iniciativa 3: Diseo e Implementacin del Sistema de

incentivos al personal

El xito del programa de mantenimiento del STG depende de

varios departamentos operativos, por lo que se propone la

creacin del plan de incentivos al personal, el mismo que ser

diferenciado por departamentos y la naturaleza de la implicacin

de sus responsabilidades.

A continuacin se presentan los tres incentivos propuesto para el

personal:
A. Dirigido al personal de mantenimiento.
Indicador: Cumplimiento de Requisitos del Medio

Ambiente

Objetivo: Cumplimiento del 100% de las leyes de

Medio Ambiente y sus Normas.

Temporalidad: Mensual en el primer ao, en los aos

subsiguientes trimestral.

Incentivo: Bono de consumo en el establecimiento del

negocio de $ 20.
B. Dirigido al personal de bodega.
Indicador: Cumplimiento del Plan de Mantenimiento

Objetivo: Cumplimiento del 98% del Plan de

Mantenimiento del STG.

Temporalidad: Mensual en el primer ao, en los aos

subsiguientes trimestral.
131

Incentivo: Bono de consumo en el establecimiento del

negocio de $ 10.

C. Dirigido al personal de cocina.


Indicador: Nivel de Utilizacin del Manual de Proceso

Objetivo: Aplicacin del 98% del manual de procesos

del STG.

Temporalidad: Mensual en el primer ao, en los aos

subsiguientes trimestral.

Castigo: Acompaamiento al personal de

mantenimiento en la realizacin de la

limpieza de STG.

Beneficios:
El personal de todos los niveles del negocio se comprometen

con el cumplimiento de los objetivos estratgicos.


Elevacin del rendimiento laboral del personal.

Cronograma de aplicacin:

TABLA 22
CRONOGRAMA DE APLICACIN DEL SISTEMA DE
INCENTIVOS

Fecha inicio: 27
Iniciativa Estratgica: Sistema de Incentivos septiembre 2010

Objetivo: Cumplimiento del 98% del proceso de Fecha Fin: 30


mantenimiento del STG Octubre 2010
Seman
Descripcin Semana Semana Semana Semana
No a
Actividades 4 oct. 11 oct. 18 oct. 25 oct.
27 sept.
Definicin de los
1 incentivos por
puesto de trabajo
132

Charla de
socializacin y
2 validacin del
sistema con el
personal

Capacitacin al
3 Jefe de Produccin
para su ejecucin

4 Experiencia piloto

Reunin de
5
seguimiento

Aplicacin
6
definitiva

# Actividades 1 3 1 1 1
Avance
20% 40% 10% 10% 20%
programado

Avance
20% 60% 70% 80% 100%
Acumulado

Iniciativa 4: Desarrollo e Implementacin de un Sistema de

Mejoramiento Continuo.

Esta iniciativa se describe a detalle en el punto 4.4 Realizar un

Mejoramiento Continuo.

Iniciativa 5 : Adquisicin de Equipos e Insumos y Adecuacin

de las Instalaciones.

De acuerdo a los requerimientos sealados en el diseo del

programa de mantenimiento del STG, la persona encargada de

Compras y Bodega realiza mensualmente la adquisicin de los

equipos e insumos necesarios. Por su parte, el Gerente es el

encargado de procurar las adecuaciones a las instalaciones


133

actuales para que respondan a las necesidades del programa de

mantenimiento STG.

Cabe recalcar que los equipos de seguridad industrial una vez

entregados por Bodega a los operarios del departamento de

mantenimiento, estos ltimos son los responsables por su cuidado.

Beneficios:

Garantiza la correcta ejecucin del manual de procesos del

mantenimiento del STG.

Disminuye el riesgo de no aprobar las inspecciones al STG.


Reduce el tiempo de trabajo de los operarios, reduciendo

costos operativos.

Cronograma:

TABLA 23

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN DE LA INICIATIVA


ADQUISICIN DE EQUIPOS

Iniciativa Estratgica: Adquisicin de Equipos


Fecha inicio: 27 sep. 2010
y Adecuacin de Instalaciones

Objetivo: Contar con el 100% de los equipos e


Fecha fin: 30 oct. 2010
instalaciones necesarias
Descripcin Semana Semana Semana Semana Semana Semana
No 20 sep. 27 sep. 4 oct. 11 oct. 18 oct. 25 oct.
Actividades
Analizar y seleccionar
1
entre 3 proveedores
Realizar las
2 adecuaciones a las
instalaciones
134

Incluir en el programa
de compras el rubro
3
correspondiente a los
equipos e insumos
Capacitacin al
personal en utilizacin
4
de los equipos e
instalaciones
5 Experiencia Piloto
Reunin de
6
seguimiento
7 Aplicacin definitiva

# Actividades 3 2 1 1 2 1

Avance programado 40% 15% 5% 5% 25% 10%

Avance Acumulado 40% 55% 60% 65% 90% 100%

Iniciativa 6: Implementacin del Sistema Interno de Control de

Costos

Para garantizar que el funcionamiento del sistema de

mantenimiento del STG no supere el 4% de las ventas netas, se

necesita que el departamento de contabilidad lleve un registro

detallado de los gastos relacionados con el mismo, y reporte

mensualmente a gerencia el acumulado total a travs del Estado

de Prdidas y Ganancias (detallado) para en caso de ser

necesario tomar las medidas correctivas.

Beneficios:

Control de los costos incurridos

Garantizar Costos vs. Beneficios financieros de la aplicacin

del sistema de mantenimiento del STG.


135

Posibilidad de tomar medidas preventivas antes que

correctivas.

4.4. Realizar un Mejoramiento Continuo

Para logar el cumplimiento deseado de los objetivos estratgicos

es necesario realizar distintas reuniones de seguimiento segn el

nivel de la organizacin para obtener y analizar la informacin que

sirve para retroalimentar la estrategia.

Reuniones de Seguimiento
136

Facilitador

Gerente

Asistentes

Jefe de Produccin
Contador
Cajero - Administrador

Periodicidad

Mensual, el segundo lunes de cada


mes.
Objetivo

Revisar y analizar resultado de los


indicadores
Justificacin de las novedades de los
resultados en verde y rojo
Toma de decisiones correctivas a
corto plazo.
Duracin

30 minutos, mximo 1 hora.


137

Nivel Operativo
138

Facilitador

Jefe de Produccin

Asistentes

Personal de Mantenimiento
Personal de Cocina
Bodeguero

Periodicidad

Semanal (durante el primer trimestre) los das


viernes;
Quincenal, los viernes.

Objetivo

Socializar y analizar los tableros de control


Explicar el por qu de los resultados en verde y rojo
Proponer medidas correctivas a corto plazo.
Aplicacin de incentivos

Herramientas Utilizadas

Tablero de Control y Grafica de Tendencia


Control de Supervisin Semanal
Evaluacin del Rendimiento del Personal

Duracin

1 hora.
139

En caso de presentarse indicadores con resultados en verde

(excepcionales), durante la reunin se debe llenar la ficha,

Anlisis Resultados Excepcionales, puesto que permite

retroalimentacin al sistema.

ANLISIS RESULTADOS EXCEPCIONALES

RESPONSABLE:

OBJETIVO:

NOMBRE DEL
INDICADOR:
140

CUMPLIMIENTO % META: FECHA:

Qu acciones hicieron que se lograran excelentes resultados?

Estas acciones se habran realizado anteriormente?

Sugerencias para fortalecer y estandarizar las acciones claves de


xito.

FIGURA 4.21 FORMATO ANLISIS DE RESULTADOS

EXCEPCIONALES

Por el contrario de presentarse indicadores con resultado en rojo,

es prioritario llenar durante la reunin la ficha, Tabla de

Anormalidades, que permite tomar acciones correctivas.

TABLA DE ANORMALIDADES

RESPONSABLE:
141

OBJETIVO: INDICADOR:

CUMPLIMIENTO %: % AVANCE: FECHA:

Descripcin de la anormalidad. Qu pas?

Anlisis de la causa de la anormalidad. Por qu pas?

Plan para remover la causa raz y cumplir los compromisos adquiridos.


Qu acciones correctivas se tomarn?

Verificacin de la eficacia de la accin correctiva. Eliminamos la causa?

FIGURA 4.22 FORMATO TABLA DE ANORMALIDADES

Anlisis de las tendencias de los indicadores


Los Indicadores brindan informacin relevante para tomar

decisiones, son tiles y rentables, adems permiten garantizan la

satisfaccin de los usuarios; se debe analizar las tendencias de

sus resultados como parte del mejoramiento continuo del sistema.

Por ejemplo, en caso de un cumplimiento excepcional del

indicador por un largo periodo de tiempo, se debe considerar


142

revisar su meta a fin de ajustarlo a la nueva realidad de la

organizacin.

De igual manera si por un periodo de tiempo considerable el

resultado del indicador es inaceptable se recomienda analizar las

posibles causas para este comportamiento y dar seguimiento a

los planes de accin establecidos en la reunin.

Cuando los resultados obtenidos por el indicador dejen de

presentar informacin relevante para la toma de decisiones, la

gerencia debe analizar la posibilidad de adaptarlo o eliminarlo.

Planes de accin

En caso de presentarse en los tableros de control indicadores en

rojo, durante las reuniones de seguimiento del nivel operativo se

debe aplicar la matriz de Mejoramiento Continuo para monitorear

las acciones que permiten la correccin.

A continuacin se presenta dicha matriz.

TABLA 24
MATRIZ DE MEJORAMIENTO CONTNUO
143

CAPTULO 5

5. REVISIN DEL CUMPLIMIENTO DEL SISTEMA DE


CONTROL DE GESTIN

5.1. Generalidades

Cada indicador mencionado en los puntos anteriores tienen que

ser auditados continuamente para tener un control de las

actividades. La confiabilidad y veracidad de la informacin

obtenida en las reuniones es muy importante, razn por la cual

cada indicador tiene que someterse al siguiente proceso de

auditora mensual.

NO

SI
144

FIGURA 5.23 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE


AUDITORA

Los formatos a ser utilizados durante el proceso de auditora son:

FORMATO PARA PLAN DE LAS AUDITORAS


145

GENERALIDADES
DEPARTAMENTO AUDITADO
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO
AUDITOR
FECHA DE REALIZACIN DE LA AUDITORA
FECHA DE PRRESENTACIN DEL INFORME
PLAN DE AUDITORA
1.- Objeto de la Auditora

2.- Alcance de la Auditora

3.- Documentos de Referencia

4.- Logstica de la Auditora

5.-Equipo de la Auditora

6.- Funcionarios Entrevistados

7.- Plan de Actividades


Fecha:
Hora Subproceso Auditado

8.- Aprobacin

Auditor Principal Jefe del Proceso

FIGURA 5.24 FORMATO PLAN DE AUDITORAS

FORMATO DE REPORTE DE HALLAZGOS O NO CONFORMIDADES


GENERALIDADES
DEPARTAMENTO AUDITADO :
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO :
AUDITOR :
146

FECHA DE REALIZACIN DE LA AUDITORA :


FECHA DE PRESENTACIN DEL INFORME :
PARTE 1 - REPORTE DEL HALLAZGO O NO CONFORMIDAD
1.- Nombre del emisor 2.- Cargo del Emisor 3.- # de No conformidad

4.- Hallazgo

5.- Descripcin de la No conformidad

6.- Firma del Emisor 7.- Firma del Responsable

PARTE 2 - ACCIN PROPUESTA


8.- Proceso encargado de llevar a cabo la accin

10.- Fecha de Recepcin de la No


9.- Coordinador del Equipo de Trabajo
Conformidad

11.- Causa Principal de la No Conformidad

12.-Correcin Y/o Accin Correctiva Propuesta

13.- Accin Tomada

PARTE 3 - VERIFICACIN
15.- Si no fue eficaz cul es la
14.- La accin tomada fue Eficaz?
razn?
SI NO
16.- Firma del Responsable del
17.- Fecha
Proceso

FIGURA 5.25 FORMATO REPORTE DE HALLAZGOS O NO

CONFORMIDADES

AUDITORA DE CONFIABILIDAD
GENERALIDADES

NOMBRE DEL INDICADOR

RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO


147

FECHA DE REALIZACIN DE LA AUDITORA

RESULTADOS OBTENIDOS

Resultado de la Fuente de
Resultado del Tablero de Control
Informacin

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
OBSERVACIONES

1.-
2.-
3.-
4.-
RECOMENDACIONES

1.-
2.-
3.-
4.-
FIRMAS

Auditor Principal Jefe del Proceso

FIGURA 5.26 FORMATO PARA AUDITORA DE

CONFIABILIDAD
148

FORMATO PARA EL INFORME DE AUDITORA


GENERALIDADES
DEPARTAMENTO AUDITADO
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO
AUDITOR
FECHA DE REALIZACIN DE LA AUDITORIA
FECHA DE PRESENTACIN DEL INFORME
INFORME
1 - Objeto de la Auditora

2 - Alcance de la Auditora

3 - Documentos revisados

4 - Verificacin de la accin correctiva y preventiva de la Auditora


anterior

5 - Personal entrevistado

6 - Equipo de Auditora

7 - Estado del Sistema de gestin

8 - Conclusiones

9 - Aprobacin del informe

Auditor Principal Jefe del Proceso


149

FIGURA 5.27 FORMATO PARA EL INFORME DE AUDITORA

Auditora al Sistema de Gestin

La lista de verificacin que se presenta para la ejecucin de la

auditora interna del sistema de control, es una auditora que se

puede realizar mximo dos veces al ao porque analiza todos los

aspectos de SCG.

AUDITORA - SISTEMA DE CONTROL


LISTA DE VERIFICACIN
150

NO SE SE CUMPLE SE CUMPLE
DISEO DE INDICADORES CUMPLE PARCIALMENTE TOTALMENTE

1 La organizacin ha descrito objetivos


que se derivan de la visin y estrategia?
Los indicadores muestran la evolucin
2 de los principales objetivos y factores
crticos de xito
3 Existen definiciones claras por escrito
de los indicadores?
4 Dentro de la definicin se especifica
claramente el alcance del indicador?
Se cuenta con una definicin de cmo
5 se expresarn los indicadores? Datos,
%, etc.
Las fuentes de capturas de datos
6 (incluyendo fuente, fecha y hora) son
claramente definidas
Se especifica claramente cmo sern
presentados los resultados de cada
7
indicador, por medio de grficos, tablas,
colores, etc.
8 Cada indicador tiene claramente
definido los responsables?
Cada indicador cuenta con calores
9 mximos y mnimos tolerables
(semforos)
IMPLANTACIN DEL SISTEMA
Se capacita y sensibiliza al personal de
1 la organizacin sobre el objetivo del
0 sistema de indicadores y su
funcionamiento
Todas las personas de la organizacin
conocen claramente como el resultado
11
de los indicadores es fruto de las
actividades que realizan.

AUDITORA - SISTEMA DE CONTROL

LISTA DE VERIFICACIN
NO SE SE CUMPLE SE CUMPLE
EXPLOTACIN DE LA INFORMACIN CUMPLE PARCIALMENTE TOTALMENTE

Se ha capacitado al personal sobre las


1 acciones que deben de tomar para
2 impedir o corregir desviaciones sobre los
objetivos marcados.
Se comunic claramente al personal
que el sistema de indicadores tiene
1
como objeto el monitorear y mejorar el
3
proceso de la organizacin y no el
sancionar a las personas
151

Se capacita y comunica peridicamente


1 al personal sobre los sistemas de
4 gestin, para garantizar que se tiene
claro lo que se busca en cada indicador
Se cuenta con un proceso de validacin
1 de la formacin, comunicacin y
5 sensibilizacin del sistema de gestin
de los indicadores
Se garantiza que los indicadores
muestren informacin objetiva, y por lo
1
tanto, no deben de estar influenciados
6
sus resultados por justificaciones que
cambien la informacin.
Se cuentan con sistemas que permitan
1
visualizar la informacin a tiempo para
7
tomar decisiones
Los resultados de los indicadores
1 permiten el visualizar las diferencias
8 entre los resultados deseados y los
reales
El sistema de gestin, facilita la
1
comparacin de resultados de varios
9
indicadores
El sistema de gestin provee
informacin para un anlisis ms
2
profundo sobre las causas de
0
desviacin a los resultados para tomar
decisiones
Los resultados de los indicadores se
2 presentan de una manera visual,
1 incluyendo grfica y colores para tomar
decisiones
Los responsables del rea o proceso
pueden proponer a las personas que
2
autorizan acciones para corregir las
2
tendencias detectadas y alcanzar los
objetivos
NO SE SE CUMPLE SE CUMPLE
EVALUACIN Y MEJORA DEL SISTEMA CUMPLE PARCIALMENTE TOTALMENTE

Se evalan peridicamente los


2 indicadores para garantizar su
3 pertinencia y cumplimiento de los
objetivos planteados
Existen procedimientos sistematizados
que garantizan que cuando un objetivo
2
es cambiado, ha evolucionado o ya no
4
es significativo, se redefine los
indicadores
Se cuentan con encuestas que
2 garantizan la satisfaccin de los
5 usuarios con el sistema de gestin de
los indicadores.
152

Se evalan si verdaderamente los


2
indicadores sirven para tomar
6
decisiones
Se realizan pruebas de validez y
2
confiabilidad de la informacin
7
proveniente de los indicadores
2 Se evala si la representacin grfica
8 utilizada es clara para los usuarios
2 Se evala si la periocidad de anlisis y
9 toma de decisiones es adecuada
En los casos que es pertinente, se
3 cuenta con informacin de
0 comparaciones para los indicadores
claves y tomar decisiones
Cuando un indicador es dejado de
3
monitorearse se cuenta con la
1
definicin de las causas
Se cuenta con informacin que permite
3
comprobar que los indicadores son
2
tiles y rentables
Se evala si el tablero de indicadores
3
permites evaluar aspectos, claves de un
3
rea o proceso

Frecuencia de Auditora para Indicadores Organizacionales

Nombre del
Ventas Netas Anuales
indicador

Responsable Gerencia

3 meses el primer ao.


Fecha
6 meses el segundo ao en adelante.
153

Proceso Auditora de Confiabilidad - Contable

Cotejar el valor ingresado en caja por


medio de las facturas y los nmeros de
platos despachados con la nota de
pedido.

Incrementar las ventas anuales un 13%


Objetivo
en 2011

Nombre del Incremento en Ventas


indicador

Responsable Gerencia

Fecha 3 meses el primer ao.

6 meses el segundo ao en adelante

Proceso Auditora de Confiabilidad Contable

Determinar variaciones de las ventas


entre aos

Objetivo Incrementar las ventas anuales un


13% en 2011

Nombre del Utilidad Neta Anual


indicador

Responsable Gerencia

Fecha 1 vez al ao

Proceso Auditora de Confiabilidad Contable

Comprobar la utilidad neta del ao


anterior con la actual.

Objetivo Elevar de 3 a 6 puntos en las


154

Utilidades Netas

Frecuencia de Auditora para los Indicadores del

Departamento de Mantenimiento

Nombre del Inspecciones de Organismos de


indicador Control

Responsable Gerencia

Cada 3 meses el primer ao.


Fecha Cada 6 meses el segundo ao en
adelante.

Auditora de Confiabilidad
Proceso
Comprobacin

Verificacin en las oficinas del


Municipio si existe expediente abierto
del local.

Aprobacin al 100% en las


Objetivo
inspecciones realizadas

Nombre del
Multas y Gastos Imprevistos
indicador

Responsable Gerencia

Cada 3 meses el primer ao.


Fecha Cada 6 meses el segundo ao en
adelante.

Proceso Auditora de Confiabilidad Contable

Verificacin en el Estado de Prdidas


y Ganancias que no existan valores
por concepto de pago de multas,
155

clausuras, descuentos o cualquier


rubro ocasionado por el incorrecto
mantenimiento del STG.

Reducir al 0% el pago de multas y


Objetivo
gastos (imprevistos)

Nombre del Cumplimiento de Requisitos del


indicador Medio Ambiente

Responsable Gerencia

Cada 3 meses el primer ao,


Fecha Cada 6 meses el segundo ao en
adelante.

Proceso Auditora de tendencia Visual

Esta verificacin se realizar en el


momento que exista una inspeccin de
las entidades responsables del
mantenimiento de STG y sea aprobada
por ellos.

Cumplimiento del 100% de las Leyes de


Objetivo
Medio Ambiente y sus normas

Nombre del Costo Total de Mantenimiento del


indicador STG

Responsable Gerencia

Cada 2 meses el primer ao,


Fecha Cada 6 meses el segundo ao en
adelante.

Proceso Auditora de confiabilidad Contable

Comprobar el rubro relacionado directa


e indirectamente con el STG detallado
en el Estado de Prdidas y Ganancias
vs los formularios respectivos (ejemplo
156

Evaluacin del Rendimiento Personal).

Conseguir que el costo del


Objetivo departamento sea inferior al 4% de las
ventas netas

Contenido de Grasas del ltimo


Nombre del
compartimento de la Trampa de
indicador
Grasa

Responsable Gerencia

Cada 3 meses el primer ao,


Fecha
Cada 6 meses a partir del segundo ao

Proceso Auditora de tendencia Visual

Obtener sorpresivamente una muestra


de agua del ltimo compartimiento y
verificar visualmente el porcentaje de
grasa

Lograr 0% de grasa en el agua del


Objetivo
ltimo compartimiento de la trampa

Nombre del Nivel de Utilizacin del Manual de


indicador Procesos

Responsable Gerencia

Cada mes el primer semestre

Fecha Cada 3 meses el segundo semestre

1 anual a partir del segundo ao

Auditora de tendencia
Proceso
Comprobacin

Comprobar la informacin en el
formulario de Control de Supervisin
vs. la Evaluacin sorpresa realizada
157

por el indicador anterior.

Aplicacin del 98% del manual de


Objetivo
procesos del STG

Nombre del Cumplimiento del Plan de


indicador Mantenimiento

Responsable Gerencia

2 veces la primera semana

1 vez a la semana el primer mes

Fecha 1 c/mes en el primer ao (evaluacin.


prctica)

6 meses a partir del segundo ao


(prctica)

Proceso Auditora de tendencia Evaluacin

Evaluacin sorpresa prctica y terica


al personal del mantenimiento del
STG.

Cumplimiento del 98% del plan de


Objetivo
mantenimiento del STG

Nombre del Cumplimiento del Plan de


indicador Capacitacin

Responsable Gerencia

1 vez despus de cada seminario.


Fecha Mximo a las tres semanas de haberse
dictado el seminario o taller.

Proceso Auditora de Tendencia Seguimiento

Realizar evaluaciones al capacitador y


su desempeo.

Todo el personal debe cumplir el 100%


Objetivo
del seminario de capacitacin.
158

Nombre del
Nivel de Asistencia a Seminarios
indicador

Responsable Gerencia

Fecha 1 vez despus del seminario

Proceso Auditora de Tendencia Seguimiento

Auditar las firmas encontradas en el


formato de Control de Asistencia a la
Capacitacin con las firmas de la
cedula de identidad del personal.

Todo el personal debe cumplir el 100%


Objetivo
del seminario de capacitacin

Auditora para las Reuniones de Seguimiento del Sistema de

Monitoreo

Reuniones de Seguimiento

Responsable Gerencia

Cada 3 meses durante el primer ao


Fecha
Cada 6 meses a partir del segundo ao

Proceso Auditora de Forma

Auditar las actas de las reuniones de


seguimiento, para verificar su
periodicidad, asistencia de los miembros
y cumplimiento del seguimiento.

Objetivo Mejoramiento Continuo del proceso de


159

Mantenimiento del STG.

CAPTULO 6

6. ANLISIS DE LOS RESULTADOS

6.1. Anlisis de los resultados obtenidos


160

El negocio objeto de esta tesina presenta una disminucin de las

ventas del 13% con respecto al ao pasado 2009, un incremento

del 7,5% en los gastos administrativos, generando un

decrecimiento de 3 puntos en las utilidades anuales neta.

Esta situacin se deba a las repetidas clausuras del local por

incumplimiento en las normas y ordenanzas sobre el manejo y

mantenimiento del STG.

La decisin de los dueos y directivos de la empresa en revertir de

manera definitiva la situacin inicial, permite la implementacin de

un sistema de control y gestin para el mantenimiento de STG,

con los siguientes resultados:

TABLA 25

CUADRO COMPARATIVO DE LOS INDICADORES CLAVES

Resultados
Tablero Resultados
Proyectados
Organizacional Ao 2010
Ao 2011
Ventas Netas Las ventas reales Las ventas proyectadas
Anuales acumuladas al 30 de a diciembre 2011 son
octubre son $260.933 y $473.024, lo que
se estima que para representa un
diciembre sean incremento del 15%
$410.469.
161

La diferencia en las
ventas de enero a
agosto 2010 vs las
Incremento en
ventas del mismo
Ventas
perodo del ao 2009,
es decreciente en 15
puntos.

La prdida neta
La utilidad neta anual
acumulada al 30 de
proyectada es $
octubre es $5.895, con
37.293, equivalente a
las ventas de diciembre
Utilidad Neta Anual un rendimiento del
se espera alcanzar una
7.88%. Que representa
utilidad neta anual de
3.60 puntos ms que el
$17.555, generando un
ao anterior.
rendimiento del 4.28%.

Resultados
Tablero Resultados
Proyectados
Mantenimiento Ao 2010
Ao 2011

Desde la
implementacin del
sistema no existen
inspecciones, pero
En el transcurso del
todos los motivos que
ao, las dos
Inspecciones de originaron las no
inspecciones realizadas
Organismos de aprobaciones han sido
por los organismos de
Control corregidos; por lo que
control no han sido
se espera que en caso
aprobadas.
de darse una nueva
inspeccin por parte de
los organismos de
control, se apruebe.

Como resultado de la
implementacin del
Al mes de agosto 2010
sistema de control no
las multas y gastos
se reportan en el
Multas y Gastos imprevistos asociados
balance del negocio
Imprevistos al mal mantenimiento
multas y gastos
del STG ascienden a
imprevistos por mal
$ 6.380
mantenimiento del
STG.
162

El procedimiento actual
Cumplimiento de
para el manejo del STG
Requisitos del No se cumplen
permiten cumplir las
Medio Ambiente
leyes.

La inversin inicial
Los costos directos
requerida fue de
incurridos en el
$2.448, mientras que el
mantenimiento del STG
costo durante el primer
son $4.659 anuales,
Costo Total de mes de implementacin
pero los costos por las
Mantenimiento del fue $805, por lo que se
multas y clausuras
STG estima que el costo
alcanzan los $ 6.380,
total anual del sistema
dando como resultado
sea de $ 10.758.
un costo total de
Generando un ahorro
$11.039.
en costos de $281.

Resultados
Tablero Resultados
Proyectados
Mantenimiento Ao 2010
Ao 2011

De las 32 tomas de
agua obtenidas durante
el primer mes de
aplicacin del sistema
de mantenimiento de
STG solo en 3
Durante las dos
ocasiones se evidencia
inspecciones que se
partculas de grasas en
realizan se comprueba
Contenido de suspensin, o sea un
que la muestra de agua
Grasas del ltimo 90,6% de
resultante del ltimo
Compartimiento de cumplimiento. Eventos
compartimento de STG
la Trampa de Grasa que ocurrieron durante
contena un alto
los primeros 15 das de
porcentaje de grasas
la implementacin.
en suspensin.
Se espera para el ao
2011 los mismos
resultados de las
ltimas 3 semanas,
100% de cumplimiento
en 0% de grasas.
163

Actualmente el negocio
cuenta con un manual
de procedimientos para
el mantenimiento el
STG.
El cumplimiento
durante el primer mes
Nivel de Utilizacin N/A. No tiene un
de aplicacin fue del
del Manual de manual de
90,6%, se estima que
Procesos procedimientos.
en el segundo mes y
resto del ao se
contine con el mismo
comportamiento de las
ltimas dos semanas,
implementacin del
100%.

Resultados
Tablero Resultados
Proyectados
Mantenimiento Ao 2010
Ao 2011

La implementacin del
sistema permite
monitorear y conocer
en el corto plazo los
El negocio no cuenta errores cometidos
con reportes o durante el
informacin sobre el mantenimiento del
desarrollo da a da del STG, pudiendo tomar
Cumplimiento del
mantenimiento del medidas correctivas a
Plan de
STG, debido a que es tiempo. Durante el
Mantenimiento
una actividad que se primer mes se alcanza
terceriza y no tiene un cumplimiento del
supervisin directa por 87,5%.
parte de la empresa. Para el ao 2011 la
proyeccin es lograr el
100% de
mantenimientos
exitosos.
164

N/A, la empresa
terceriza el servicio de
Cumplimiento del mantenimiento del Se lleva a cabo el
Plan de STG, por lo que su 100% del plan de
Capacitacin personal no requiere capacitacin.
conocimientos del
tema.

Todo el personal recibe


la capacitacin.
N/A, la empresa
Actualmente la
terceriza el servicio de
empresa cuenta con
mantenimiento del
Nivel de Asistencia personal tcnicamente
STG, por lo que su
a Seminarios capacitado y
personal no requiere
concientizado sobre el
conocimientos del
manejo de grasas y su
tema.
descarga a cuerpos de
agua.

En general la implementacin del sistema permite alcanzar los

principales resultados:

Incremento en las ventas mensuales, lo que permite inducir

que en el ao 2011 las ventas superarn el objetivo

propuesto y tendrn un crecimiento del 15%.

Confiabilidad en la atencin y servicios brindados por el

restaurante, apreciacin de los clientes habituales al contar

con una atencin ininterrumpida.

No clausuras del local por incumplimiento de las normas de

medio ambiente relativas a las descarga en cuerpos de agua.


165

Contar con personal capacitado y con experiencia en el

mantenimiento del sistema de la trampa de grasa.

La empresa dentro de la estructura organizacional posee un

departamento de mantenimiento responsable del STG, que

utiliza exitosamente los manuales de procedimientos

diseados para este propsito.

6.2. Resultados Proyectados

De acuerdo a los resultados obtenidos con la implementacin del

sistema de control y gestin del mantenimiento del STG, y

basados en las siguientes consideraciones:

Se mantienen los precios de ventas al pblico.

Eliminacin de los descuentos especiales en ventas

Incremento del 10% de los sueldos y salarios del personal.

Aumento del 20% del valor de arriendo.

Se pronostica para el ao 2011 los siguientes resultados

financieros:

Ventas Netas $ 473.024,49


Costo de Venta $ 232.111,09
166

Utilidad en Ventas $ 240.913,39

Gastos de Operacin
Gastos de Ventas $ 20.952,18
Gastos Administrativos $ 146.292,38
Gastos Mantenimiento STG $ 11.003,78
Utilidad de Operacin $ 62.665,06

Gastos Financieros $ 509,38


Utilidad Antes de Impuestos $ 62.155,68

Impuestos (25%) $ 15.538,92


Pago a los Trabajadores
(15%) $ 9.323,35

Utilidad Neta $ 37.293,41

% Utilidad 7,88%

Se obtiene un incremento del 15% en las ventas netas

totales, superando el resultado esperado de 13%.

Se eleva el rendimiento anual del negocio en 3,61 puntos,

medio punto por encima del objetivo planteado.

El costo de mantenimiento del STG corresponde al 2.3% de

las ventas netas, porcentaje dentro del rango aceptable, 2% -

4%.

En promedio el retorno mensual obtenido por el dueo es de

$3.000, cantidad por encima del mnimo requerido.


167

CAPTULO 7

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones

Las conclusiones que se infieren, despus de haber culminado los

estudios, propuestos a principios del proyecto son:


168

1. La implementacin del Sistema de Control de Gestin

utilizando BSC permite monitorear y elevar el desempeo de

todas las actividades de la organizacin como el

mantenimiento de STG, garantizando la aprobacin en las

inspecciones realizadas por los organismos de control.

2. La utilizacin de los tableros permite observar los resultados

globales e interpretarlos rpidamente debido a los colores del

semforo.

3. Las reuniones de seguimiento permiten monitorear

constantemente los resultados de los indicadores y el anlisis

de los mismos, segn la metodologa aplicada se crea un

proceso de mejoramiento continuo.

4. EL SCG se ajusta progresivamente a la organizacin, debido

al cambio de las estrategias e incluso a la identificacin de

otros indicadores claves.

5. El compromiso de la gerencia es vital

6. El asesoramiento y educacin del correcto mantenimiento del

sistema de trampa de grasas debe ensear a todos los


169

restaurantes y negocios de venta de alimentos del pas, ya

que esto representa un aumento en la utilidad del negocio.

7. Todos los restaurantes y negocios de venta y preparacin de

alimentos del pas tienen el problema de disminucin de sus

ingresos por los gastos ocasionados por el incorrecto

mantenimiento del STG; para el negocio esto representa un

gasto de anual de $11.039; la implementacin del proyecto

genera una inversin inicial de $2.448 y un costo mensual de

$805 por lo que anualmente representar un costo de

$10.758, y ahorro de $281 para el negocio.

8. El negocio debe aprovechar los conocimientos que tiene el

personal para constituir una empresa que proporcione el

servicio de Mantenimiento y Asesora del STG en la ciudad

de Guayaquil.

9. Debido a la correccin, cambio e implementacin del Manual

de Procedimientos en cuanto a la forma de realizar el

mantenimiento del STG, as como a la implementacin del

control de gestin; se logra que las ventas proyectadas a

Diciembre 2011 aumenten en un 15% y su utilidad neta

proyectada suba en 3.60 puntos, superando de esta manera


170

el objetivo inicial de la tesis que es incrementar sus ventas

anuales en un 13% y elevar 3 puntos las utilidades netas

para dicho ao.

10. La concientizacin del personal en el logro de objetivos

estratgicos comunes de la organizacin, en que cada

departamento apoya y es parte fundamental de la

consecucin de los mismos, permite elevar el nivel de

desempeo y compromiso de los colaboradores. Situacin

que se manifiesta en la calidad del servicio brindado. La

mejora del clima laboral es uno de los resultados no

financieros de la implementacin del BSC que permite a la

empresa crecer sostenidamente.

11. Cabe indicar que debido a la atencin continua y buena

imagen del negocio el nmero de clientes habituales

aumentan.

7.2. Recomendaciones

Las principales recomendaciones que hace la tesis son:

1. Debido a los buenos resultados que se obtienen con el SCG

y la positiva predisposicin del personal para la

implementacin, se recomienda ampliar la aplicacin del


171

sistema para las reas de atencin al cliente, no con miras a

solucionar un problema actual sino de mejorar una situacin

inicial en pos de alcanzar la visin del negocio.

2. Se debe extender la aplicacin del sistema para el rea de

cocina con la finalidad de contribuir con el medio ambiente

del planeta y disminuir el porcentaje de contaminacin del

agua potable. Agua segura, alimentacin segura.

3. Se recomienda automatizar el sistema de control de gestin

con el fin de facilitar el manejo de la informacin e ir

almacenando los datos de la compaa.

4. Dada la capacitad humana con el que actualmente cuenta la

empresa, se recomienda diversificar las acciones

comerciales y brindar el mismo servicio a otros

establecimientos de venta de alimentos de la ciudad de

Guayaquil.

5. Se recomienda a la Gerencia promover el plan de

capacitacin a todo el personal indicando primeramente los

beneficios que se van a obtener. Con el objetivo de

integrarlos al cambio y que tengan conocimiento del sistema

de control aplicable al negocio.


172

6. Realizar peridicamente auditoras al sistema de control de

gestin para evidenciar su desarrollo y funcionamiento.

7. Considerar la posibilidad a futuro de realizar los trmites

necesarios para aplicar a la calificacin de la ISO 9001

2000.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. CHANG RICHARD Y MORGAN MARK W., Mejore los Resultados de

su Empresa con Tarjetas de Desempeo Performance Scorecards,

Panorama, Segunda Edicin, 2005.

2. GIMBERT XAVIER, Pensar Estratgicamente Modelos, Conceptos y

Reflexiones, Deusto, Primera Edicin, 2010.

3. KAPLAN ROBERT S. Y NORTON DAVID P., El Cuadro de Mando

Integral The Balance Scorecard, Gestin 2000, Barcelona, Tercera

Edicin, 2009.

4. NIEBEL BENJAMIN, Ingeniera Industrial, Alfaomega, Novena Edicin,

1996.
2

5. NIVEL PAUL R., El Cuadro de Mando Integral paso a paso Maximizar

los Resultados, Gestin 2000.com, 2003.

6. OLVE NILS-GRAN - PETRI CARL-JOHAN - ROY JAN - ROY JOTIE,

El Cuadro de Mando Integral en Accin Equilibrando estrategia y

control, Deusto, Segunda Edicin, 2004.

7. www.webandmarcos.com

8. Ilustre Municipalidad de Guayaquil, Contravencin VIA-16-96-01-03.

9. Ilustre Municipalidad de Guayaquil, Contravencin VIA-16-96-01-04.


2

ANEXOS
2

ANEXO A

ANEXO B
2

ANEXO C
3

ANEXO D
4

ANEXO E
5

ANEXO F
6

ANEXO G