PROGRAMACION DE OBRA PARA UN PROYECTO DE

EDIFICACION
INTRODUCCION:
Una vez efectuado el PRESUPUESTO DE CANTIDADES DE OBRA,
totalizando sus costos directos e indirectos, ya sea para obtener un
beneficio inmediato obteniendo un contrato de construccin de la
obra por medio de una LICITACION, o, para anlisis en el tiempo de
una negociacin de una construccin en el futuro de acuerdo a
estudios por parte de especialistas determinados, el presupuesto
debe poseer mecanismos que permitan transformar el costo total en
un costo que represente las condiciones presentes, continuamente,
en el preciso momento de su utilizacin. Es decir, que pueda
actualizarse peridicamente de manera fcil y rpida.

Los pasos siguientes, definido el costo total de un PROYECTO DE

EDIFICACION, son:

1. La PROGRAMACION DE OBRA, que es determinar el proceso de

ejecucin del proyecto en el transcurso del tiempo.
2. El FLUJO DE FONDOS o DE CAJA, que es la proyeccin a corto
plazo de los requerimientos de dinero, segn el costo de las
actividades definidas en el presupuesto y determinadas su
tiempo de ejecucin en la programacin de obra.

Vamos a dedicar esta cartilla No. 8 a la PROGRAMACION DE OBRA y la

No. 9 la trataremos con el tema de FLUJO DE FONDOS O DE CAJA.

PROGRAMACION DE OBRA

Hasta lo presente, hemos PLANIFICADO nuestro PROYECTO DE

EDIFICACION, arrancamos en el curso de COSTOS Y PRESUPUESTOS
con un diseo de una casa de inters social contenido en unos planos
con sus correspondientes plantas, alzadas y detalles constructivos
que igual nos permiten llegar a unas especificaciones tcnicas.
Establecimos el costo para la ejecucin de este proyecto, costos
directos en nuestro curso No. 2 y costos indirectos en el presente
curso.

Ahora es necesario coordinar en el tiempo y en el espacio las distintas

partes que intervienen y son necesarias para la realizacin de la
obra, fijando la interdependencia entre las diferentes actividades que
se desarrollaran para la ejecucin de la misma.

Antes de llevar a cabo una PROGRAMACION DE OBRA debemos

ambientarnos en las siguientes variables:

1. TIPO DE ORGANIZACIN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA:

Hay varios tipos de organizacin de empresas, que se clasifican de

acuerdo al ORGANIGRAMA DE FUNCIONAMIENTO, en este orden de
ideas tenemos:

ORGANIZACIN REGLAMENTARIA: Reglamentos rgidos y

preestablecidos. Es una organizacin que obedece a unos
reglamentos rgidos establecidos de antemano de forma que esos
reglamentos condicionan la forma de actuacin. Tiene una ventaja
importante que es la de dar la misma respuesta ante problemas
iguales planteados en sitios distintos. Su inconveniente es que es un
tipo de organizacin lento, torpe, difcil de adaptarse a situaciones
nuevas, etc. Ejemplo: el Estado.
La obra no podra funcionar en este tipo de organizacin
empresarial.
ORGANIZACIN LINEAL: Lnea perfectamente establecida y clara en la
transmisin de rdenes, actuaciones, obligaciones y
responsabilidades. Ventajas: la rapidez, las rdenes se ejecutan con
mucha celeridad. Inconvenientes: en los altos mandos de esa lnea va
a haber personas con un alto grado de responsabilidad de forma
individual, teniendo que ser muy especializadas. Ejemplo: el ejercito.
Dentro de la obra la organizacin es lineal.
ORGANIZACIN FUNCIONAL: Aparicin de asesores o consejeros. Es
una organizacin similar a la lineal pero para adaptarse a situaciones
no tan graves ni tan lmites. La modifica buscando grupos de
asesoramiento en los altos cargos.
La empresa constructora va a tener algo de los tres tipos de
organizacin, variando las proporciones de un tipo o de otro.

2. ORGANIZACIN DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIN:

Agentes que intervienen en la construccin de una obra:

Promotor: Concibe, pone en marcha todo el proceso. Es la persona o
empresa que tiene una necesidad constructiva y tiene capacidad
econmica para realizarla.
Proyectista: Arquitecto competente, resuelve aspectos tcnicos y de
diseo.
Contratista: Contrata la ejecucin de la obra.
Constructor: Ejecucin material del proyecto.
Direccin de Obra/Empresa Constructora: Gerente o Asesores
tcnicos.
Normalmente el contratista y el constructor son la misma persona.
En los ltimos aos existe un decreto que obliga a realizar un estudio
de seguridad en obras cuyo presupuesto sea superior a los cien
millones de pesos. En la actualidad existen personas competentes
dedicadas a este ramo de la seguridad, que se han aadido a la
direccin de la obra con competencia en la seguridad de la obra y
capacidad para la paralizacin de la misma.
Un individuo que posea las dos titulaciones de arquitecto y seguridad
y/ o arquitecto tcnico no podr ejercer la direccin facultativa de
ambas titulaciones en la misma obra.
El arquitecto puede ser promotor, proyectista, director de obra,
contratista y constructor de la misma obra mientras el residente de
obra (Arquitecto o Ingeniero) puede ser todo menos proyectista
(aunque puede realizar proyectos de reforma dentro de la obra
siempre y cuando no toque elementos estructurales).
3. VENTAJAS Y PROBLEMAS QUE PRESENTA UNA
ORGANIZACIN DE OBRAS:
VENTAJAS:
Econmicas, temporales, de orden, .
PROBLEMAS:
Unidad de produccin: Cada obra es diferente. La obra a producir es
siempre distinta, no hay dos obras iguales.
Emplazamiento: Diferente. No se hacen dos obras en el mismo sitio.
Consideraciones climticas: Trabajo intemperie.
Formacin del personal: Personal con escasa cualificacin profesional.
Proyecto: Incompleto y sujeto a continuos cambios. El proyecto no
suele tener un nivel de definicin suficiente a la hora de comenzar la
obra y se encuentra sujeto a continuos cambios.

4. CMO EXPONER AGRUPAR Y ANALIZAR TODAS LAS

VARIABLES QUE FORMAN PARTE DE LA RESPONSABILIDAD
 DE LLEVAR A CABO UN PROYECTO DE EDIFICACION EN EL
MENOR TIEMPO POSIBLE Y DENTRO DE LOS COSTOS
ESTABLECIDOS PARA ELLO?:

GRFICOS Y DIAGRAMAS APLICADOS:

4.1. CONCEPTOS GENERALES SOBRE GRFICOS:
Es un gran medio de comunicacin, basado en el poder y rapidez de
captacin del ojo.
Es conveniente utilizar un mtodo grfico que sea capaz de transmitir
una gran informacin, en lugar de darlo todo por escrito ya que es
ms engorroso.
Condiciones para que cumpla lo mejor posible su funcin de
instrumento de informacin:
INFORMACION debe de clasificarse, relacionarse,

Se debe de poder representar grficamente.
CENTRAR LA ATENCIN en la informacin a
trasmitir.
CLARIDAD Y SENCILLEZ sin acumular
informacin.
COMBINACIN DE GRFICOS cuidadosa para no
deformar o falsear la informacin.
LEYENDA mnima, necesaria, clara y simple.
ILUSTRATIVO del texto a que acompaa.
ADECUADO eleccin apropiada del grfico.

4.2. GRFICOS SIMPLES (EJEMPLO):

4.2.1. ORGANIGRAMA
El organigrama relaciona elementos de un conjunto como puede ser
la estructura de organizacin de una empresa.
Siempre puede establecer una jerarquizacin cuando se emplea en
una estructura empresarial
POSIBLE ORGANIGRAMA DE EMPRESA DE CONSTRUCCION

PROMOTOR

PROYECTISTA

DIRECCIN
FACULTATIVA
CONTRATISTA TCNICO
CONSTRUCTOR ADMINISTRACION
ARQUITECTO
ARQUITECTO TCNICO
T. PREVENCIONISTA

OBRA
CAPTULO 3

PLANEAMIENTO OPERATIVO

Para que los planes tcticos funcionen, tienen que desdoblarse en

planes o planeamientos operacionales; que son de corto plazo.
Para el caso especfico de la construccin, utilice como herramientas
para el planeamiento operativo, en primer lugar, la estructura de
descomposicin de trabajo (EDT o work breackdown Structure). A
partir de determinar qu hacer elaborando la EDT, defina a los
responsables que llevarn a cabo los diferentes niveles de la EDT
elaborando la estructura de descomposicin de la organizacin (EDO),
con la finalidad de determinar los gatos tcnicos y administrativos de
la obra. Esto constituye un componente importante, dentro del
anlisis de gastos generales. El ltimo nivel de la EDT de la obra
permite definir los recursos necesarios para elaborar el anlisis de
costos para elaborar el anlisis de costos unitarios de casa tarea.
Paralelamente, la EDT en su nivel ltimo de tareas permite
determinar los metrados de cuantificacin de las tareas (por ejemplo,
la cantidad de m3 de concreto por ejecutar). Definido los metrados
(cantidades por ejecutar por cada tarea definida en la EDT) y
determinada los recursos unitarios (mano de obra detallado por
categoras como capataz, operario, oficial, pen) elabore la hoja de
planificacin y programacin que permita definir la duracin de cada
tarea y su correspondiente recurso diario. Elabore la lgica de la red
utilizando tcnicas de redes PERT, CPM, diagrama de barras Gantt,
mtodo de precedencias (este ltimo para su utilizacin a travs de
softwares de gestin de proyectos, como el MS Project, Primavera y el
novsimo software de gerencia de proyectos desarrollado por el S10,
Per). Optimice el uso de recursos a travs de la nivelacin de los
mismos, empleando tcnicas heursticas como el ritmo constante y
los trenes o cadenas de trabajo o tareas.
Los softwares de gestin de proyectos (como Microsoft Project o
Primavera Project Planner) permite, en base a los datos
proporcionados por la hoja de planificacin y programacin,
interrelacionar las tareas para determinar las rutas crticas y
presentar reportes como el diagrama de barras Gantt, cronogramas
valorizados por tareas, cronogramas de recursos, histogramas de
recursos, horas, requeridas por el uso de mano de obra y equipo.
Sobre la base del cronograma valorizado por tareas y el cronograma
valorizado de recursos, elabore el flujo de caja; el mismo que integra
el presupuesto de la obra con el progreso del mismo. Como el flujo de
caja es un balance de ingresos/egresos por cada periodo definido (si
la obra es menor a tres meses, se deben utilizar valorizaciones
mensuales). El resultado positivo o neativo por cada periodo permite
calcular el valor del dinero en el tiempo, pero cualculados a valor
presente; determinando, finalmente, un resultdo financiero positivio
(puede emplearse la tasa pasiva de ahorros) o un resultado financiero
negativo (puede utilizarse la tasa activa de prstamo bancario).
- Si es negativo el flujo de caja se incrementa el gato general
(considerar como sobregiro bancario).
- Si es positivo el flujo de caja debe disminuirse este valor del
gasto general como ahorro por flujo de caja.
De esa manera, se integra el presupuesto (costos) y el programa
(tiempo). En muchos pases latinoamericanos, la manera clsica de
presupuestar una obra es no considerando el planeamiento de la
misma y se determinan las cantidades (metrados) por ejecutar de
cada tarea. Independientemente, se laboran los anlisis costos
unitarios (costos directos) y, muchas veces, se asigna un costo
indirecto o gatos generales como un porcentaje del costo directo. La
utilidad que tiene dos de sus principales conceptos, expectativa de la
empresa y los riesgos (a mayor riesgo debe considerar mayor
utilidad), deben aplicarse a la suma de los costos directo ms
indirectos; sin embargo, por simplificar, se suma al gasto general.
Este modelo no ha permitido elaborar presupuestos eficientes y, por
ende, impide ser competitivos.
El modelo que se propone aqu parte de la planificacin y determina
el presupuesto, teniendo en cuenta el flujo de caja; al cual
proporciona dinmica al mismo. Se requiere de un plazo para calcular
los costos indirectos variables (los que dependen del tiempo).
Seguidamente, viene la etapa de ejecucin y control de la obra
(comparacin de la lnea base, curva S prevista, vs. Lo realizado, valor
ganado) para determinar los adelantos /atrasos fsicos de obra as
como la curva S del valor ganado vs.la curva S de costos reales, para
determinar ganancias y prdidas econmicas. Por ltimo, se
reprograma y actualiza el flujo de caja con la finalidad de proyectar
los resultados de la gestin de obra.

CARACTERSTICAS
El planeamiento operativo presenta las siguientes caractersticas:
- Periodo: se orienta a soluciones de corto plazo. Abarca cada
unidad o departamento de la organizacin. Se realiza por cada
obra.
- Nivel de direccin: a nivel de gerente de proyecto o ingeniero
residente.
 - Alcance: unidades estructurales y oficina ms pequea.
- Propsito y meta: herramientas para trabajo diario, que deben
ser controladas permanente, en un proceso de
retroalimentacin continua para reprogramar, controlar y
evaluar sucesivamente.
- Contenido: partiendo de un programa maestro, empleado redes
que determinan rutas crticas, elabore programas de las tres
semanas (look ahead planning). A nivel de detalle, incluya
rdenes de trabajo, nombre de los componentes de cuadrillas
diarias, materiales y equipos a utilizar diariamente en cada
tarea.
- Precisin y predictibilidad: seguridad de cumplir objetivos
trazados. Es determinada por cada gerente de departamento o
unidad de la organizacin. En este caso, por el gerente de
proyecto o residente de la obra.
El planeamiento operativo, dentro del contexto de un proyecto, se
ubica en la fase de ejecucin de la inversin. Recuerde que la vida
de un proyecto de construccin de obras, tiene las siguientes
etapas:
- Perfil de proyecto
- Prefactibilidad
- Factibilidad
- Estudios definitivos
- Ejecucin
- Puesta en marcha
- Operacin o uso
- Cierre (venta a terceros o depreciacin total del inmueble, que
en el caso de edificaciones se estima en 50 aos.

PROGRAMACION POR DIAGRAMAS:

4.3.1. DIAGRAMA DE GANTT O DE BARRAS:

Es un diagrama de tipo lineal en el que las barras se dibujan en

horizontal indicndose las actividades de un proyecto, los tiempos de
comienzo de cada uno de ellos y su duracin.
No es ningn mtodo de programacin, solo transmite la informacin
que con otros mtodos hemos realizado.
El diagrama de Gantt sirve para llevar un control temporal de la obra.
Muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie de un
periodo.
Las actividades representadas por barras que se traslapan pueden
realizarse simultneamente, por lo menos en la porcin dnde se
verifica el traslape. Las actividades representadas por barras en serie
(cuando una acaba, inicia la otra) deben realizarse en general en la
secuencia indicada.

Estos diagramas de barras tienen ventajas y a la vez limitaciones

importantes:
No ponen de manifiesto la interdependencia de varias actividades.
La dificultad de definir exactamente el trabajo que debe realizarse
en un instante preciso.
La dificultad de determinar el progreso de un proyecto cuando una
barra representa un periodo de tiempo largo.

El hecho de que existan actividades programadas en tiempos

traslapados o simultneos no indica necesariamente que estn
relacionadas o sean interdependientes.

Cabe destacar que estas limitaciones se ven minimizadas en la

prctica a la hora de utilizar programas de cmputo (Microsoft Project
por ejemplo).
Figura 1. Diagrama de Gantt, Microsoft Project 2003 y Figura No. 2
Diagrama de Gantt

PROCESO DE CONSTRUCCION DEL PROYECTO DE EDIFICACION

SECUENCIA DEL PROCESO EN
TIEMPO
Ite
m ACTIVIDADES FEBRERO MARZO ABRIL
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 PRELIMINARES
2 CIMENTACION
3 INSTALACIONES SUBTERRANEAS
4 ESTRUCTURA DE CONCRETO
5 MAMPOSTERIA
INSTALACIONES
6 HIDROSANITARIAS
7 CUBIERTA

4.3.2. DIAGRAMA DE ETAPAS

Es una variante del diagrama de Gantt, en este diagrama de etapas
para cada actividad se indican varias barras correspondientes a las
etapas en que se haya dividido la actividad o la obra, se usa poco ya
que es difcil dividir la obra en etapas claramente diferenciadas.

PROGRAMACIN POR FLECHAS

La representacin visual de los mtodos de la Ruta Crtica es el

diagrama de flechas red de actividades. Este consiste en la
ilustracin grfica del conjunto de operaciones de un proyecto y sus
interrelaciones. La red est formada por flechas (actividades) y nudos
(eventos).

Evento: un punto en el tiempo, utilizado para separar una

actividad de las que preceden y de las que siguen.
 Actividad: tem de trabajo identificado para el proyecto que
se programa. Cada actividad es precedida por un evento y
seguida de un evento.

4.3.3. SISTEMAS DE PROGRAMACIN PERT, CPM, ROY

Mtodo PERT: Se vale de datos estadsticos y nos lleva a datos
probables, nos da la informacin en funcin de probabilidades.
PERT: Programacin, evaluacin, revisin tcnica.
Mtodo CPM: Utilizan datos determinsticos y nos conducen a
resultados ciertos.
CPM: Mtodo del camino critico.
Mtodo ROY: Utiliza datos determinsticos y nos conduce a
resultados ciertos.
ROY: Nombre del inventor.
El Pert no se utiliza mucho en la construccin ya que la obtencin de
datos estadsticos es muy laboriosa, requiere mucho tiempo y en la
construccin el tiempo es escaso.
Los mtodos que se estn empleando ahora son CPM y ROY.

4.3.3.1. DIAGRAMA DE PERT-CPM:

Este dos ltimos diagramas o mtodos para programacin de obra
ms reconocidos, aprovechados por las empresas de construccin y
son: el PERT mtodo estadstico, que utiliza una frmula estadstica,
la cual permite calcular la duracin de una tarea o actividad y el
mtodo CPM (METODO DE LA RUTA CRITICA) que utiliza la
informacin generada por la experiencia, claro que este mtodo
tambin tiene en cuenta los tiempos finales de las actividades, en
conclusin se dice que el mtodo CPM y el PERT son casi lo mismo por
lo que vimos con relacin a la frmula y a la experiencia.

DIAGRAMA DE PERT-CPM

4.3.3.1.1. HISTORIA O ANTECEDENTES DEL ORIGEN DEL

DIAGRAMA DE PERT-CPM:
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la
Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los
tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo
actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de
Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de
los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios
para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando en
el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para
buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al
menor costo posible.
4.3.3.1.2. Usos:
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos
que posean las siguientes caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en
su totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un

tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de

un tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la

planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin
de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de
casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados,
movimientos de desplazados, estudios econmicos regionales,
auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin
de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin,
etc.

4.3.3.1.3. PLANEACION Y CONTROL DE PROYECTOS CON PERT-

CPM:
La buena administracin de proyectos a gran escala requiere
planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa de muchas
actividades interrelacionadas.
Al principiar la dcada de 1950 se desarrollaron procedimientos
formales basados en uso de redes y de las tcnicas de redes para
ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos ms sobresalientes
se encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de
programas) y el CPM (mtodo de la ruta crtica).
Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para
evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo,
tambin se usan para controlar el avance de otros tipos de proyectos
especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de
construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de
propuestas y presupuestos, la planeacin del mantenimiento y la
instalacin de sistemas de computo, este tipo de tcnica se ha venido
aplicando aun a la produccin de pelculas, a las compaas polticas y
a operaciones quirrgicas complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la
planeacin y el control, por lo que no implica mucha optimizacin
directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la
probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas. Tambin
identifica aquellas actividades que son ms probables que se
conviertan en cuellos de botella y seala, por ende, en qu puntos
debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos.
Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa.
Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la
asignacin de recursos de las actividades menos crticas a aquellas
que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante
es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para
visualizar grficamente la interrelacin entre sus elementos.

4.3.3.2. MTODO DE LA RUTA CRTICA:

El proceso constructivo debe estructurarse de manera que permita el

orden en la disposicin de los recursos de la construccin; entindase
mano de obra, materiales, maquinaria y equipo. El xito de un
proyecto consistir en combinar esos recursos de forma adecuada.

La programacin de obras permite la aplicacin de un modelo

matemtico-lgico, el cual determina el uso econmico de los
recursos disponibles. Entre estos modelos se encuentran los mtodos
PERT y CPM o del camino o ruta crtica.

. PERT: Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas

CPM: Mtodo de Ruta Crtica
Se abordar de forma detallada la elaboracin de la Ruta Crtica por
medio de
CPM.

Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con

PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o
estocsticos.

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos

tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero,
el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras,
para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la
ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de
la ruta crtica se retarda el proyecto como un todo se retrasa en la
misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen
una cierta cantidad de holgura; esto es pueden empezarse ms
tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en
programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retrasos.

El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para

completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en
mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El
PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad
permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar
y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio
papel y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo.

Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente recibir la

mayor parte de la
atencin, debido a que la terminacin del proyecto depender
fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Diferencias entre PERT Y CPM:

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la

manera en que se realizan los estimados de tiempo. PERT supone
que el tiempo para realizar cada actividad es una variable aleatoria
descrita por una distribucin de probabilidad. CPM por otra parte,
infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.

La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es

una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se
define por tres estimados:

1. El estimado de tiempo ms probable, m.

2. El estimado de tiempo ms optimista, a.
3. El estimado de tiempo ms pesimista, b.

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente figura. El

tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la
actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y
pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en
la actividad incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de
mano de obra, retardo en los materiales y otros factores:

Figura 3. Distribucin Beta supuesta para los tiempos en PERT. (Moskowitz y

otros, 1982)

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin

estndar, expectivamente del tiempo de la actividad para la actividad
Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin
aprendidas en el curso de Probabilidad y Estadstica:

T e (Z) = a + 4m + b
6

(Z) = b a
(1)
6

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de

todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de
las actividades son independientes (una suposicin fuertemente
cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de
las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn
posteriormente.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los

clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad
se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se
utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn
retraso, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de
nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.

RUTA CRTICA

1. DEFINICION:

El mtodo de Ruta Crtica es un proceso administrativo de

planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y
cada una de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

2. Usos:

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran

flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos
que posean las siguientes caractersticas:

1. El proyecto debe ser nico, no repetitivo, en algunas partes o en

su totalidad.
2. Se debe ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo
mnimo, sin variaciones. Es decir, en tiempo crtico.
3. Se desea el costo de operacin ms bajo posible dentro de un
tiempo disponible.

3. Metodologa:
El Mtodo de Ruta crtica formalmente consta de dos ciclos:

1. Planeacin y Programacin
1.1 Definicin del proyecto
1.2 Lista de Actividades
1.3 Matriz de Secuencias
1.4 Red de Actividades
1.5 Costos y pendientes
1.6 Compresin de la red
1.7 Limitaciones de tiempo, de recursos y
econmicos
1.8 Matriz de elasticidad
1.9 Probabilidad de retraso

2. Ejecucin y Control
2.1 Aprobacin del proyecto
2.2 rdenes de trabajo
2.3 Grficas de control
2.4 Reportes y anlisis de los avances
2.5 Toma de decisiones y ajustes

A continuacin nos referiremos a los apartados ms importantes y

significativos del proceso.
Figura 4. Diagrama general de la metodologa Ruta crtica.
(Moskowitz y otros, 1982)

4. Definicin del Proyecto:

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y

claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad,
elementos disponibles, capacidad financiera, etc.

Esta etapa aunque es esencial para la ejecucin del proyecto, no

forma parte del mtodo. Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el mtodo de
Ruta Crtica. Es una investigacin de objetivos, mtodos y elementos
viables y disponibles.

4.1. Lista de Actividades:

Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos
interrelacionados en un proyecto total. En general esta informacin es
obtenida de las personas que intervendrn en la ejecucin del
proyecto, de acuerdo con la asignacin de responsabilidades y
nombramientos realizados en la Definicin del Proyecto.

Las actividades pueden ser fsicas o mentales como construcciones,

trmites, estudios, inspecciones, dibujos, entre otros. Se considera
actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o
grupo de personas en forma continua sin interrupciones, con tiempos
determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades
sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que
elaboren sus presupuestos de ejecucin.

4.2. Programacin de actividades en la construccin:

Para lograr la mejor combinacin de los recursos, el proceso

constructivo se divide en actividades. Estas a su vez indicarn
requerimientos de los recursos. Primero se identifican todas las tareas
o actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones.

Por ejemplo, se supondr la programacin de un proyecto

(construccin de una vivienda unifamiliar). Deber indicarse la
duracin aproximada y la precedencia de las
actividades.

Ejemplo 1. Vivienda unifamiliar; rea de construccin 68,5 m2.

Figura 5. Proyecto construccin de una vivienda unifamiliar

Tabla 1. Actividades y precedencias del proyecto, ejemplo 1.

Duracin
Actividades Precedencia
(das)
A PREPARACION DEL TERRENO 2 ---
B INSTALACIONES 1 A
PROVISIONALES
C TRAZADO 1 A
D CIMIENTOS Y 7 C
SOBRECIMIENTOS
E PAREDES EXTERNAS 7 D
F PAREDES INTERIORES 7 D
G VIGA CORONA 6 G
H TECHO 6 H
I CONTRAPISO 4 I, J
J PISO 4 L
K INSTALACION SANITARIA Y 12 G
POTABLE
L INSTALACION ELECTRICA 20 F,G
M REPELLOS 6 I
N PLANTILLAS Y CIELOS 4 L,M
O ENCHAPES 7 J
P PUERTAS Y VENTANAS 9 M
Q PINTURA 6 N, O

5. REPRESENTACION DE LA RUTA CRTICA O DIAGRAMA DE

FLECHAS:
Las actividades implican tiempo y por lo general consumen
recursos. Los eventos no
consumen ni tiempo ni recursos, sino sirven como puntos de
referencia del proyecto y
representan los puntos lgicos de conexin para asociar las diversas
actividades.

Debe establecerse un programa de la duracin de todas las

actividades del proyecto, como se hizo con anterioridad en el ejemplo
1. Luego se estructura la red PERT/CPM, la cual consiste en ilustrar
de forma grfica las relaciones entre las actividades. La red consta de
diversos crculos numerados e interconectados por flechas
identificadores.

Se llama red la representacin grfica de las actividades que

muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico.
No solamente se llama camino crtico al
mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la
iniciacin del proyecto hasta su terminacin que no tienen flexibilidad
en su tiempo de ejecucin.

Por lo tanto, cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades

de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, Ruta Crtica es la serie de actividades que

indican la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se
representa por una flecha que empieza en un evento y termina en
otro.

Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una

actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano
y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.

A los eventos se les conoce tambin con el nombre de nodos.

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento
final de una
actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.

Los crculos se denominan nodos representan los eventos. Las

flechas se denominan
ramas o arcos y representan actividades.

6. Elaboracin de la red:

1. Antes de que pueda iniciar una actividad, todas las actividades

precedentes deben terminarse.
2. Las flechas indican slo precedencia lgica.
3. Cada flecha (actividad) debe iniciar y terminar en un nodo
(evento).
4. Ningn par de nodos de la red pueden estar conectadas por
ms de una flecha.

INCORRECTO
CORRECTO

Figura 6.
Formas
correcta e
incorrecta
de un
diagrama
de flechas.
Ntese la flecha punteada, indicando una actividad ficticia.

5. Todas las flechas de la red deben estar dirigidas de izquierda a

derecha.

Actividades ficticias: se utilizan para mostrar relaciones entre

actividades y para evitar conectar en forma directa dos nodos a
travs de ms de una flecha. No consumen tiempo ni recursos

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna.

No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo
con las necesidades y comodidad
de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales,
ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, a gusto del
autor.
Figura 7. Formas comunes de las flechas.

En los casos en que exista necesidad de indicar que una actividad

tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre
ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de
cero y representa una actividad ficticia.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera

para iniciar la actividad siguiente.
Figura 8. Varias actividades pueden terminar en un evento o partir
de un mismo evento.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un

mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de
continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en
dos eventos y unirlos con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad.

Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y
terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad
base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes
y se derivan de ellos las actividades secundadas.

Figura 9. (a) Incorrecto; (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben

relacionarse con el evento inicial o con el evento final.
Figura 10. (a) Incorrecto; (b) Correcto

7. Clculos bsicos de la programacin:

Una vez elaborada la red se puede determinar la fecha esperada de

terminacin para el proyecto y el programa de actividades. La
duracin del proyecto se determina por medio de la ruta crtica, el
cual es el camino ms largo de la red.

Si se demora cualquier actividad sobre la ruta crtica se demora la

terminacin del proyecto.

7.1. Revisin hacia adelante:

TPI (Tiempo Prximo de Inicio): es el tiempo ms prximo

posible en el cual una actividad puede comenzar.
TPT (Tiempo ms Prximo de Trmino): es el tiempo de
iniciacin de una actividad ms el tiempo que se requiera para
completar la actividad (duracin, d).
 TPT = TPI + d (2)

*Si concurren en un evento dos o ms flechas, se toma la mayor

como representativa

7.2. Revisin hacia atrs:

TLI (Tiempo Lejano de Iniciacin): corresponde al tiempo ms

lejano en el cual
una actividad puede iniciar sin demorar la fecha de
terminacin del proyecto.
TLT (Tiempo ms Lejano de Trmino): es el tiempo ms lejano
de la terminacin.

TLT TLI d (3)

Si un nodo tiene una actividad que sale de l, el TLT ser igual al

menor valor de los TLI para todas las actividades que salen del nodo.

*Cuando de un evento parten varias cadenas de actividades o

flechas, se tomar la menor como representativa.

Holguras: son la longitud de tiempo en la cual puede

demorarse una actividad sin ocasionar atraso en la
terminacin del proyecto. Se calcula con la diferencia entre sus
tiempos ms lejanos de iniciacin y ms prximos de iniciacin
o entre su tiempo ms lejano de terminacin y el tiempo ms
prximo de terminacin.
 Ruta crtica: se caracteriza a esta cadena porque las fechas
de inicio ms prximas y ms tardas son idnticas, as como
las fechas de terminacin ms
prximas y tardas (idnticas). Es el conjunto de actividades
ordenadas tal que
cualquier variacin impactar en forma directa en la duracin
final del proyecto.

*Se debe cumplir con la siguiente condicin:

tiempo de inicio + duracin =tiempo de terminacin

Figura 11. Fechas significativas de una actividad y concepto de

holgura.

Ejemplo 2. Determine la ruta crtica de la siguiente secuencia de

actividades.

ACTIVIDAD PRECEDENCIA DURACION

A -- 12
B A 8
 C A 4
D B 5
E C,D 9
F C 7
G F 6
H F 5
I G 9
J H 13
K E,J 18
L E 14
M I 8
N M 5

Recuerde:

Escoger MAYOR duracin.

Escoger MENOR

Procedemos a construir la red, utilizando las relaciones de

precedencia
 Se realiza el clculo de la programacin. La revisin hacia
adelante se muestra en azul, hacia atrs en rojo. El
procedimiento es muy sencillo. Por ejemplo iniciamos con la
revisin de izquierda a derecha (hacia adelante). De acuerdo a
la ecuacin (2), sumamos 0 + 12 = 12 esto en el segundo nodo.
Se anota el dato a la izquierda (en azul) y se prosigue a los
nodos siguientes, siempre de izquierda a derecha. La revisin
hacia atrs se realiza hasta terminada la revisin hacia
adelante:
 Ntese lo sucedido en el nodo que conecta las actividades B y C
con D. Existe una actividad ficticia la cual traslada la duracin
total de la cadena a D. En este caso concurren dos duraciones
en el nodo, y la regla indica escoger el mayor. En este caso
tenemos 16 y 20. Si concurren en un evento dos o ms flechas,
se toma la mayor como representativa. Se anota 20 como
sigue:

Comprendidas las reglas de programacin hacia adelante, se

procede al clculo de toda la red:
 Ahora prosigue el clculo en sentido contrario de derecha a
izquierda (hacia atrs). Se aplica la ecuacin (3), iniciando en
59 (el valor con que cerramos la revisin hacia adelante): 59
14 = 45; 59 5 = 54; 59 18 = 41. En el nodo superior
resaltado en una elipse ocurre una situacin particular: no se
anot 45. Cuando de un evento parten varias cadenas de
actividades o flechas, se tomar la menor como representativa.
La actividad ficticia traslada una duracin de 41 al nodo y 41 <
45, por lo tanto se escribe 41.

Ntese que en este caso se restan las duraciones a diferencia de

la revisin hacia adelante dnde se suman. Terminamos el clculo
cuando la duracin inicial cierra en 0. Si no fuera el caso, deber
revisarse la programacin pues es evidente la existencia de un
error.

Clculos de programacin terminados:

 De la definicin de Ruta Crtica se sabe que las fechas de
inicio ms prximas y ms tardas son idnticas, as como las
fechas de terminacin ms prximas y tardas. Es el conjunto de
actividades ordenadas tal que cualquier variacin impactar en
forma directa en la duracin final del proyecto.

Bastar en revisar e identificar cules actividades presentan

iguales tiempos o fechas de inicio y final. Se resalta entonces la
Ruta Crtica del proyecto
 Ruta Crtica: A-C-F-H-J-K.

5.0 Bibliografa:

Antill, James y Woodhead, Ronald. Mtodo de la Ruta Crtica y sus

aplicaciones a la
construccin. Editorial Limusa. 2001.
Edelstein, Isaac. Programacin de obras: tcnicas Gantt, CPM, PERT
aplicada a la
construccin. Editorial Mitre. Argentina. 1972.
Instituto Nacional de Aprendizaje. Notas de curso: Administracin de
obras civiles. Ing.
Cristina Vargas Castillo. Departamento Tcnico Industrial Docente.
Seccin
construccin civil y maderas. San Jos. 2004.
Marrill, Harwood. Clsicos en Administracin. Editorial Limusa. Mxico.
1980.
Montao, Agustn. Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico. Editorial
Trillas S.A. Mxico.
1972.
Moskowitz, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigacin de Operaciones.
Editorial Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico. 1982.
Salas, Jos Luis. Notas del curso: Construccin II. Universidad de Costa
Rica. 2005.
Taha, Hamdy A. Investigacin de Operaciones. Ediciones Alfaomega,
S.A. Mxico. 1989.
CAPTULO 4
PLANEAMIENTO DE CONTIGENCIA

PROCESO LGICO DEL PLANEAMIENTO

Primero, se elabora el planeamiento estratgico (largo plazo),
elaborado por la alta direccin; luego el planeamiento tctico
(mediano plazo), elaborado por los gerentes de lnea (g. de
reoperaciones o produccin, g. de finanzas, g. de recursos
humanos, etc.) e inmediatamente el planeamiento operativo (corto
plazo), cuyo responsable de elaborarlo es el gerente de proyecto.
Sin embargo, es necesario hacer planes de contingencia para
evitar situaciones imprevistas. Los planes de contingencia se
elaborar a nivel del plan de operativo, para prevenir algn evento
no deseado.
CARACTERSTICAS
El planeamiento de contingencia presenta algunas caractersticas:
- Periodo: est en funcin a la ocurrencia de una situacin
imprevista.
- Nivel de direccin: direccin general (alta gerencia) y direccin
intermedia (gerente de proyecto).
- Alcance: medio externo y toda la organizacin.
- Propsito y meta: enfrentar los retos y oportunidades
imprevistas.
- Contenido: amplio y detallado.
- Precisin y predicitibilidad: razonablemente seguras una vez
que ocurre el hecho.