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INDICE

Pag.

Introduccin 2

1.- Anlisis de la cultura organizacional 3

2.- Anlisis estratgico 7

3.- Anlisis Mintzberg 25

4.- Gestin de recursos humanos 32

5.- Balanced Scorecard 39

Conclusiones 44

Bibliografia

1
INTRODUCCION

El presente trabajo est enfocado en analizar y evaluar la situacin organizacional


y estratgica en la que se encuentra la empresa Textil San Cristbal S.A., de ahora en
adelante, TSC. Se tomo como referencia la obra de la Doctora Lydia Arbaiza (2013)
Administracin y organizacin: un modelo clsico.

En el primer captulo se a busca evaluar la cultura organizacional de la empresa


TSC. Se trata de presentar un poco de la historia de esta empresa, para pasar luego a
tratar su misin, visin y objetivos estratgicos. Por ltimo, nos enfocamos en algunos
puntos resaltantes de la cultura organizacional de la empresa.

En el segundo captulo se busca analizar y evaluar la situacin en la que se


encuentra la empresa con el fin de identificar las estrategias que brinden un mayor valor
agregado a la empresa. Para esto, se procede a realizar un anlisis ambiental de la
misma, la cual se divide en anlisis interno (para detectar fortalezas y debilidades) y
anlisis externo (para detectar oportunidades y amenazas). El anlisis ambiental servir
de input para realizar un anlisis FODA a partir del cual se pueden utilizar algunas
herramientas como son la matriz EFI (Evaluacin Factores Internos), EFE (Evaluacin
Factores Externos) y FODA. Por ltimo, a partir de la matriz FODA se seleccionan las
estrategias para construir una ltima Matriz de Evaluacin de Opciones con la cual se
identifica la estrategia que debe ser priorizada por la empresa.

En el tercer captulo est enfocado a analizar y evaluar la organizacin de la


empresa TSC bajo el enfoque de Mintzberg. Se presenta la Configuracin Organizacional
de TSC (incluyendo las partes bsicas de la organizacin), el mecanismo bsico de
coordinacin, los determinantes de la coordinacin y la tipologa de la misma.

El cuarto captulo est enfocado en la gestin de recursos humanos, donde se


identifican los desafos competitivos, administracin de recursos humanos e intereses de
los trabajadores.

Finalmente el quinto captulo el grupo ha realizara un Balanced Scorecard de TSC


identificando las cuatro dimensiones: financiero, clientes, procesos y aprendizaje. Se
tomara como referencia la estrategia seleccionada en el segundo captulo.

Por ltimo, se mencionan las conclusiones a las que se llegan en base al anlisis
realizado.

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PRIMER CAPITULO: ANALISIS DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Informacin de la empresa

Fbrica de Tejidos San Cristbal S.A. se fund en Julio del ao 1942 por el Grupo
Raffo. La compaa era propietaria de una planta localizada en Lima, dedicada al tejido y
teido de tela, para venta local. En el ao 1985 se fund Consorcio Peruano de
Confecciones S.A. (COPECO), como una nueva divisin para la exportacin de prendas
de vestir.

En enero de 1993 el Grupo Raffo decidi unir ambas compaas y crear Textil San
Cristbal S.A., la organizacin textil, verticalmente integrada, incorporando los procesos
de teido de hilo, tejido, teido y acabado de tela, mercerizado, corte y costura de
prendas.

En el 2003, la empresa se someti a un proceso concursal preventivo ante


INDECOPI, siendo la propuesta de Acuerdo Global de Refinanciacin (AGR) fuera
aprobada el 12 de noviembre del 2004 con el voto aprobatorio del 77% de acreedores
reunidos en Junta de Acreedores (entre ellos, proveedores, bancos, trabajadores y, Sunat,
entre otros). La aprobacin del AGR puso fin a la reestructuracin total de la deuda de la
empresa frente al 100% de sus acreedores concursales (US $135 millones); y posibilit:

i) La obtencin del capital de trabajo necesario para su ptimo funcionamiento;

ii) La consolidacin de su operacin corriente de exportacin; y

iii) La realizacin de nuevas inversiones en maquinaria y equipos para mantener la


competitividad de la empresa.

Circunstancias todas que permiten visualizar el posicionamiento a corto plazo de


Textil San Cristbal S.A., como una empresa lder del sector, dada la calidad de sus
productos y su cartera de clientes internacional, esperndose un incremento del ritmo de
sus ventas para los aos venideros.

En el ao 2007, el grupo Interbank y sus subsidiarias obtienen el mayor porcentaje


de acreencias, hacindose ellos de la administracin, y aprobndose un nuevo AGR.
Adems, se consigue una nueva inyeccin de capital.

En el ao 2011, Axxion Capital Partners compra las acreencias de Interbank y de


otros acreedores, teniendo la mayora de las acreencias decide cerrar la planta de tela y
vender el local de la planta de Lima localizada en Calle Los Robles 441, El Agustino -
Lima 10, planta de un rea de 11,500 m 2 y que produca un promedio de 280 TM de tela
mensualmente, pero que arrojaba prdidas mensuales sostenidas. Adems se hace una
alianza estratgica con uno de los mayores productores de tela del Per.

Se toma la decisin de slo tener una planta, localizada en Chincha, a 200 Km. al
sur de Lima. Est construida en un rea de 40,000 m2. Aqu se encuentran las reas de
Produccin, Desarrollo de Productos, Ventas, Servicio al Cliente, Finanzas, Recursos

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Humanos, Sistemas, Logstica, entre otras. Esta planta tiene una produccin aproximada
de 500,000 prendas al mes.

Textil San Cristbal S.A. recibi la certificacin ISO 9001- 1994 en 1999 por la
Lloyd's Register Quality Assurance. Esta certificacin se obtuvo gracias al entrenamiento
de la fuerza laboral y la mejora de procesos.

Asimismo en los aos 2008 y 2009 se consiguen las certificaciones WRAP


(certificacin de las condiciones de trabajos legales y ticas) y BASC (certificacin de
comercio seguro) respectivamente.

La compaa emplea en Febrero de 2013, 1,221 personas.

Los esfuerzos para la reduccin del personal iniciados en el ao 2011 aun


continan, logrndose reducciones importantes en las planillas de funcionarios y
empleados durante el ejercicio.

Misin, Visin y Objetivos estratgicos

Segn Arbaiza, la misin es la razn de ser de la empresa, es decir a qu se


dedica, quines se encargan de las actividades y cmo las llevan a cabo. La misin busca
guiar en la toma de decisiones y orientar en el logro de las metas.

Mientras que la visin para Thompson & Strickland (2001) es la visin estratgica,
es decir, un mapa de rutas del futuro de una compaa, de la direccin que lleva, de la
posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar.

Teniendo en cuenta estos conceptos presentamos, a continuacin, la actual Misin


y Visin de TSC.

Misin: Satisfaccin de las necesidades del mercado de vestimenta casual de


calidad con tejido plano y tejido de punto de algodn.
Visin: Ser en el 2015 la empresa lder de la exportacin de prendas de vestir a
nivel nacional.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Expandir la capacidad de produccin con el uso de tecnologas automticas.


Incrementar sustantivamente la produccin de telas y prendas de vestir de calidad.
Diversificar los mercados de destino para las exportaciones de los productos a fin
de aumentar la participacin en el mercado.
Integrar las diversas reas de la empresa mediante las ms modernas tcnicas de
gestin empresarial y de la informtica.
Celebrar contratos de cooperacin nter-organizacional para la reduccin de los
costos.
Utilizar las infraestructuras de las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin para implantar el comercio electrnico en las operaciones.
Aumentar significativamente la rentabilidad de la empresa.

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Cultura Organizacional

Textil San Cristbal presenta una cultura fuerte que segn Arbaiza (2013) se
caracteriza porque los valores estn bien definidos y han sido divulgados correctamente,
por lo que impactan con mayor intensidad entre los integrantes.

Segn Chiavenato (2007, c. p. Espinoza y Garca, 2011) la cultura organizacional


est compuesta por dos dimensiones, una dimensin superficial (aspectos observables de
la organizacin) y una dimensin profunda (factores psicolgicos y emocionales).

Se ha determinado que en Textil San Cristbal estas dos dimensiones estn


estructuradas como sigue:

Dimensin superficial:

Instalaciones: Presenta una planta localizada en Chincha de un poco mas de 40 mil


metros cuadrados.

Los factores fsicos: Las instalaciones son modernas con condiciones apropiadas de
iluminacin, ventilacin, ruido y humedad. Est certificado por WRAP (certificacin de las
condiciones de trabajos legales y ticas) y BASC (certificacin de comercio seguro).

Colores: Azul y amarillo.

Tecnologa:

Sistema de produccin Eaton (sistema automatizado de acarreaje nico en el


Per).
Sistema de corte automtico Gerber.

Descripcin de puestos: Presenta reas de recursos humanos, produccin, rea


comercial, logstica, finanzas, exportaciones, desarrollo, sistemas y legal.

Metas y prcticas administrativas:

Rentabilidad.- Buscar la mayor rentabilidad sobre el patrimonio.


Cliente.- Satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes, brindando
calidad y excelencia en todo lo que se hace, adelantndose a sus requerimientos.
Personal.- El personal es el recurso ms importante. Se trabaja en equipo
compartiendo los riesgos y recompensas.

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Competitividad.- Obtener la mayor competitividad global aplicando la creatividad,
innovacin y planificacin en todas las operaciones.
Entorno.- Creer en la libertad de mercado y se opera con total transparencia.
Brindar oportunidades de desarrollo en las comunidades donde actan.

Imagen: Trata de proyectar los siguientes valores:

El mejoramiento continuo.
El trabajo en equipo y la minimizacin de costos.
Individuos dedicados y talentosos que forman la columna vertebral del negocio.
El entrenamiento es importante para que cada uno de los empleados crezca y se
desenvuelva de la mejor manera.
Respeto de las leyes nacionales y las normas internacionales laborales: salarios y
horas de trabajo.

Dimensin profunda:

Lenguaje: El trato entre trabajadores en Chincha es formal, hay una posicin


jerrquica donde se respeta a la autoridad.
Reuniones: Actividades programadas como parrilladas y cilindradas semanales
para los jefes, supervisores y coordinadores, pagadas por la compaia.
Vnculos afectivos duraderos: Hace aos, cuando no haba la bonanza econmica
que exista en el Per, al entrar San Cristbal se cre un vnculo muy fuerte entre
los pobladores de la regin y la compaa. Se tiene trabajadores que vienen
trabajando 25 30 aos y se sienten orgullosos de pertenecer a esta
organizacin.

Influencia sobre grupos: En Chincha anteriormente no haba empresas grandes.


Llegando a tener 3,000 trabajadores, Textil San Cristbal, es bien visto entre los
pobladores de la zona, debido a que el beneficio econmico de la empresa hacia el
pueblo era positivo. Aun hoy cuando hay ms empresas grandes, para un poblador
chinchano es grato formar parte de esta empresa.

Segn Toca y Carrillo existen diferentes tipos de culturas organizacionales. Textil San
Cristbal pertenece a una cultura jerrquica de forma piramidal. Todas las funciones estn
definidas en orden jerrquico y es difcil establecer nuevas funciones.

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SEGUNDO CAPITULO: ANALISIS ESTRATEGICO

Definicin del negocio

Abell (2006) seala que la definicin del negocio est influida por el entorno. Por este
motivo empleamos el Modelo tridimensional de negocio de Derek Abell el cual permite
definir el negocio de Textil San Cristbal (TSC) a partir de las siguientes tres preguntas:

A quines satisface? (Segmentos de mercado)

Se satisface a clientes que buscan volumen, calidad y tiempo de entrega, por lo


general en el extranjero.

Se cuenta con Clientes Premium que buscan una calidad diferenciada, pues su
marca ya tiene un valor establecido en la mente del cliente final. Por ejemplo:
Lacoste, Burberry, Polo Ralph Lauren.

Tambin se cuenta con Clientes Low Cost que esperan una respuesta rpida,
con una calidad aceptable, a un precio bajo. Por ejemplo: Marmaxx, Costco.

Qu se satisface? (Tipo de necesidades)

Se satisface tiempo de entrega oportuno, calidad esperada y el buen servicio.


Para los Clientes Premium se satisface: tiempo de entrega oportuno, mayores
ndices de calidad y buen servicio; mientras que para los Clientes Low Cost se
satisface: tiempo de entrega oportuno, precio bajo, calidad aceptable y buen
servicio.

Cmo se satisface? (Tecnologa)

Se satisface mediante personal calificado en reas estratgicas como desarrollo


de producto y en el proceso de confeccin y tecnologa diferenciada. Para el caso
de los Clientes Premium existe un mayor control de calidad. Para el caso de los
Clientes Low Cost se busca reducir tiempos de entrega al cliente.

Anlisis Ambiental

Luego de haber definido el negocio y haber establecido la misin y la visin de la


empresa, se debe realizar el anlisis ambiental el cual se divide en anlisis del ambiente
interno y anlisis del ambiente externo.

El ambiente interno, segn Wheelen & Hunger (2007), del que se extraen las
fortalezas y debilidades de la empresa est representado por el contexto en el que se
desarrollan las actividades e incluyen: la estructura, la cultura y los recursos de la
organizacin.

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El ambiente externo, segn Arbaiza, del que se extraen las oportunidades y
amenazas son variables que se encuentran fuera de la empresa y representan el contexto
externo en el que se desarrollan sus actividades no slo en relacin con el sector de la
industria en el que operan, sino tambin en el plano global.

Anlisis Interno

El anlisis interno permite identificar fortalezas y debilidades. Para el caso de TSC se


realizar haciendo uso de las siguientes herramientas:

A. Cadena de Valor

Para Porter (1998), la cadena de valor est representada por el conjunto de


actividades que se realizan para disear, producir, comercializar, distribuir y mantener los
productos o servicios que ofrece la empresa. La cadena de valor refleja la estrategia de la
compaa y son una fuente de ventaja competitiva.

En el modelo de Porter se identifican dos tipos de actividades, que se describen a


continuacin:

1. Actividades Primarias

1.1. Logstica Interna

Materia Prima:

La empresa tiene acceso a una extensa variedad de telas de diferentes fibras de


algodn, como el Pima y otras fibras estndares. El algodn Pima peruano, es
uno de los ms finos del mundo por las extraordinarias caractersticas de su fibra
como longitud, finura, resistencia, brillo y suavidad. Todo esto, nos permite
obtener telas 100% de algodn las cuales sern nuestra materia prima principal
en todo el proceso de TSC.
El rea de Logstica se encarga de gestionar, solicitar y abastecer de toda las
materias primas requeridas en la produccin en base a un plan integral de
produccin, de acuerdo a fechas pre-establecidas.

Almacenamiento y Control de calidad de la materia Prima:

Tiene como principal funcin la de gestionar todas las entradas y salidas de


materia prima, llevar un control de stock detallado, y almacenar toda la materia
prima con todas las normas de seguridad requeridas. Asimismo, todo lote de
materia prima, es previamente evaluado por un control de calidad, en base a
pruebas qumicas o fsicas para poder determinar si dichos productos cumplen
con los estndares requeridos por la empresa para atender a los clientes: de no
cumplirlos se rechaza el lote.

1.2. Operaciones

Planeamiento:

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El rea de planeamiento es el encargado de planificar la produccin, en base a
fechas de entrega comprometidas a los clientes, el cual permite generar un plan de
produccin desde la compra de insumos, pasando por todos los procesos de
produccin, hasta la fecha de entrega al cliente.

Produccin:

Corte y confeccin: En este proceso todos los rollos acabados son tendidos en
una mesa especial de corte, en los cuales se utiliza un sistema de corte
automtico, el cual contiene todos los moldes de los estilos a confeccionar, una
vez que la tela se encuentra en piezas de acuerdo a los moldes se envan al
proceso de confeccin de la prenda, en las cuales se utilizan diferentes mquinas
como: remalladoras, mquinas rectas, basteras, etc.

Bordado, lavado y estampado: Estos procesos consisten en darle un acabado


caracterstico a la prenda para su presentacin final.

Acabado final: En este proceso se encarga de darle los acabados finales de


empaque y embalaje a la prenda, tales como: planchados, colocados de etiquetas,
embolsados y almacenados.

Control de Calidad: Se tiene el rea de testing, que es la encargada de evaluar


todas las caractersticas fsicas de la tela. Las funciones principales del rea de
testing son la de evaluar el tono de la tela antes de ser acabada y despus de
acabada contra un patrn estndar dado por el cliente; realiza distintas pruebas de
calidad que tiene que pasar las telas antes de ser confeccionadas como: prueba
de resistencias al lavado, resistencia a la rotura, solidez al lavado, porcentaje de
encogimientos, etc. Adems, el rea de control de calidad, es la encargada de
velar el proceso de calidad de las prendas, muestreando en proceso las diferentes
operaciones, ya sea en corte, confeccin, bordado o lavados, para garantizar que
las prendas cumplan con todas las caractersticas de calidad esperadas por el
cliente.

Mantenimiento: Es el rea encargada de velar por el buen funcionamiento de


todas las tecnologas de la empresa. Realiza mantenimientos preventivos
programados para los diferentes equipos de la compaa y utiliza un plan de
capacitacin continua para el correcto uso de la tecnologa en la planta.

1.3. Logstica Externa

Es la encargada de gestionar el plan de distribucin de las prendas desde la salida


de prenda de la planta, el almacenaje en contenedores, el embarque de dichas
prendas y la distribucin final a las manos del cliente. Para todo esto TSC cuenta
con trasporte, almacenes, y un programa de distribucin al cliente final.

1.4. Marketing y Ventas

El marketing lo realiza el rea de Comercial, el cual detecta clientes potenciales en


los diversos pases del mundo, siendo los principales clientes marcas reconocidas

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a nivel mundial como: Lacoste, Burberry, Polo Ralph entre otros. El trato es directo
con estas marcas.

Algunas de las estrategias de Marketing que TSC utiliza son:

Sobre-venta subcontratada
Aprovechar las certificaciones ISO 9001-2000, Basc y Wrap, para penetrar a
ms mercados de Europa y Asia de manera agresiva.
Fortalecer el rea de desarrollo de producto, para hacer frente a la demanda
personalizada y a las tendencias cambiantes de la moda.

1.5. Servicios

TSC cuenta con un capital humano altamente capacitado para innovar los
diferentes diseos y responder rpidamente a solicitudes de desarrollo de
productos y modificaciones por parte de los clientes. Cuenta con un servicio
personalizado.

Entre los principales servicios, podemos mencionar:

Elaboracin de muestras (prototipos).


Cotizacin oportuna de las prendas solicitadas.
Desarrollo de nuevos acabados textiles para las diferentes prendas.

2. Actividades de apoyo: son las actividades que sostienen a las actividades


primarias ya que proveen de tecnologa, recursos humanos entre otras. Para el
caso de TSC, se presentan las siguientes actividades de apoyo:

2.1. Infraestructura de la empresa: est integrada por tecnologa de


sistemas de informacin, y tecnologa de planeacin y presupuesto.

2.2. Gestin de Recursos Humanos: se encarga de la tecnologa de


entrenamiento, investigacin de motivaciones y tecnologa de sistemas de
informacin.

2.3. Desarrollo de tecnologa: conformado por la tecnologa de productos,


herramientas de desarrollo, diseo por computadora, software, tecnologa
de planta piloto, y sistemas de informacin.

2.4. Compras: esta actividad se encarga del abastecimiento de tecnologas de


informacin y comunicaciones, as como de la tecnologa de los sistemas
de transporte.

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Grfico N 1: Cadena de valor TSC

13.5
%

Fuente: Elaboracin propia

El costo de insumos representa un 51.50% del ingreso total, la mano de obra el


23%, entre gastos administrativos y financieros se tiene 12%. Con esta estructura
se tiene un margen de utilidad de 13.50%. Siendo este el margen en la cadena de
valor.

B. Auditora funcional

Segn Arbaiza, la auditora funcional tiene como finalidad conocer el funcionamiento


de las actividades de la empresa. Es un proceso en el que se identifican las diferentes
reas funcionales de la organizacin y sus aspectos clave. Para realizar este tipo de
auditora se suelen utilizar cuestionarios detallados para cada rea con respecto a sus
actividades, objetivos, documentos que se generan, reportes. El enfoque funcional en la
auditora es el que se ocupa de darle seguimiento a las actividades de principio a fin y
todos los procesos involucrados en ellas.

En el caso de TSC, se tiene un mapa de todos los procesos, realizado para crear el
ERP, donde estn identificadas todas las actividades de la empresa. Cada una de las
actividades tiene un nmero nico. El rea de Auditora y Control de Certificaciones,
audita dos (2) actividades diarias, sacndose dos (2) nmeros al azar, los cuales
identifican a las actividades del mapa de proceso, stas pueden pertenecer a cualquier
rea. Esta auditora demuestra si las actividades estn de acuerdo a lo estipulado.

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C. Stakeholders internos

Para Arbaiza (2012), los stakeholders son las partes interesadas que tienen una
relacin directa o indirecta con la empresa. Para analizar a los stakeholders internos, es
decir, los que estn al interior de la empresa es necesario tener informacin sobre sus
intereses y necesidades. El dilogo entre los agentes internos es clave para formar
consenso y tomar una decisin empresarial con la que todos se comprometan a trabajar a
futuro.

Calvo (2010) identifica seis tipos de participacin a nivel de los stakeholders internos.
En el caso de TSC se puede identificar que existe: La participacin consultada, ya que en
TSC adems de un directorio, se cuenta con la junta de acreedores. Ninguna decisin
estratgica se puede tomar sin la aprobacin de la junta de acreedores, en la cual
pertenecen representantes laborales, AFP, Bancos, etc.

Anlisis Externo

El anlisis externo permite identificar oportunidades y amenazas. Segn Wheelen &


Hunger (2007) los factores estratgicos externos de una corporacin son las tendencias
ambientales clave que tienen tanto una probabilidad media alta de ocurrir como una
probabilidad media alta de producir un efecto en la organizacin. Para el caso de TSC se
realizar haciendo uso de las siguientes herramientas:

A. Anlisis SEPTEG

Segn Arbaiza (2012), el anlisis SEPTEG es una herramienta estratgica pues


permite comprender la dinmica del entorno y examinar los ciclos dentro de los cuales la
empresa tiene que operar y buscar las mejores oportunidades para crear valor, con la
limitante de que la empresa no tiene control sobre los factores del macroentorno. Las
variables econmicas, tecnolgicas, socioculturales, poltico-legales conforman el entorno
indirecto y tienen impacto en los productos, procesos, mercados y clientes de la empresa,
as como consecuencias en el posible atractivo de diversas estrategias.

Factores socioculturales

Segn el BCRP, Ica ha logrado avances importantes en algunos indicadores sociales y


econmicos en la ltima dcada. La pobreza se ha reducido en 10 puntos porcentuales en
el periodo 2004-2008, mostrando una baja mortalidad infantil y mejor expectativa de vida,
adems de tener un alto porcentaje de poblacin con educacin secundaria y superior.

El total de la poblacin en edad de trabajar era de 570 mil habitantes en el 2008. De


este total, el 71% conformaba la poblacin econmicamente activa (403 mil personas) y
slo un 4,5% estaba desempleado, siendo la actividad agropecuaria la que absorbe
principalmente gran parte de la PEA. Estos ratios se mantienen desde el ao 2006 a la
fecha, a pesar del sismo y la crisis internacional que afectaron las exportaciones
regionales.

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La tasa de crecimiento promedio anual de la poblacin iquea ha ido disminuyendo en
las ltimas dcadas. La tendencia declinante de la tasa de crecimiento se explica
principalmente por la reduccin de la tasa de fecundidad (de 2 hijos por mujer en 1993 a
1,6 en el 2007).

Asimismo, la tasa de crecimiento de la poblacin urbana y rural ha descendido,


mostrando la poblacin rural una tasa de crecimiento negativa en el ltimo periodo censal,
concordante con la migracin hacia las zonas urbanas observada en la regin.

Factores econmicos

A pesar de los buenos indicadores econmicos financieros peruanos obtenidos


durante el ao pasado, no puede dejar de resaltarse que el ao pasado no fue un ao
favorable para el comercio exterior textil peruano, debido a las desfavorables condiciones
en la economa mundial a lo largo del ejercicio, especialmente en EEUU y Europa. Las
exportaciones no llegaron a los niveles de aos anteriores a la crisis del 2008.

La inflacin del ao ascendi a 2.66%, segn BCRP y el tipo de cambio cerr con una
apreciacin del sol de 5.41%.

La liquidez del sistema financiero y el crdito al sector privado se expandieron a


consecuencia de los buenos indicadores macroeconmicos.

Factores poltico-legales

Segn informacin extrada del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, el Acuerdo


de Promocin Comercial (APC) Per EE.UU. se firm en Washington D.C. el 12 de abril
de 2006; y entr en Vigencia el 1 Febrero 2009. Con la entrada en vigencia de este
Tratado de Libre Comercio, uno de los sectores con mayores oportunidades es el sector
de prendas de vestir. Se tiene identificadas oportunidades de negocio en subsectores
como ropa deportiva, de control, para la playa, interior, formal y casual, as como para
uniformes, jeans, activewear, joyera, vestidos de bao, calzado y textiles, entre otros, que
con el TLC tienen acceso inmediato con arancel cero a Estados Unidos, siempre y cuando
cumplan con las normas de origen exigidas.

El Acuerdo Comercial entre Per y la Unin Europea entr en vigencia el 1 de marzo


de 2013.Con este Acuerdo Comercial se ha obtenido un acceso preferencial para el
99.3% de nuestros productos agrcolas y para el 100% de nuestros productos industriales.

La UE es uno de los principales destinos de nuestras exportaciones, con una participacin


del 18% al 2011; asimismo, en ese mismo ao, dicha regin ocup el 1 lugar entre los
pases con inversin extranjera directa en el Per con un 51.8% de participacin debido a
capitales de Espaa, Reino Unidos, Holanda y Francia, principalmente. La UE representa
un mercado de grandes oportunidades, con ms de 500 millones de habitantes con
niveles de ingreso per cpita entre los ms altos del mundo.

Factores tecnolgicos

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El entorno tecnolgico de TSC est constituido por empresas como SINUX. La
empresa SINUX inici sus operaciones el ao 2000, teniendo como objetivo el desarrollo
de soluciones integrales en las reas de conectividad, servicios de internet, control y
automatizacin. El desarrollo acelerado que ha tenido Internet hace posible que dos reas
que anteriormente estaban aisladas (Internet y Control Industrial), sean ahora
dependientes y su manejo por tanto debe ser integral. SINUX ofrece esta integracin
contando para ello con dos divisiones cuyos productos interactan para ofrecer a sus
clientes soluciones integrales que cumplen los requerimientos de calidad y costo que el
mercado solicita.

El proveedor de capacitacin en soluciones de contabilidad es la empresa Ofisys.

Como proveedores de equipos para la confecciones se tiene a la empresa Gerber


(corte) y a Eton (costura).

Factores geogrficos

De acuerdo a la ltima informacin de la Encuesta Nacional de Hogares sobre


Condiciones de Vida y Pobreza del 2008 del BCRP, slo 18,295 de personas no tenan
empleo en Ica, lo que representa una tasa de 4,5% de la poblacin econmicamente
activa de la regin, debido al fuerte dinamismo producto del crecimiento de las actividades
ligadas a la agroindustria, la industria textil y de confecciones y la pesca.

La existencia de ciudades relativamente importantes como Ica, Chincha y Pisco ha


permitido aglutinar a la poblacin de Ica reduciendo notablemente la dispersin
caracterstica de la poblacin rural as cerca del 90% de la poblacin de Ica habita
actualmente en reas urbanas

Chincha es la provincia ms poblada con 65 habitantes por Km2 en 2007. La poblacin


de esta provincia creci en 44 mil habitantes en estos catorce aos, en especial la urbana.

La produccin textil en su mayora tiene salida al extranjero por el puerto del Callao el
cual cuenta con ventajas comparativas en trminos de ubicacin geogrfica y los
volmenes crecientes de carga, que han permitido que sea el principal de la costa del
Pacfico en movilizacin de carga de contenedores en los aos 2008 y 2009.

B. Cinco fuerzas de la competencia

Michael Porter es el autor de este modelo, en el que seala que son cinco las fuerzas
que apuntan a la intensidad de la competencia. A continuacin se describe cada una de
ellas:

Rivalidad entre los competidores de la industria

TSC se encuentra localizada en el Sector Textil en la Clasificacin Industrial


Internacional Uniforme de Todas las Actividades Econmicas en el rubro Fabricacin de
Productos Textiles, en los grupos: Fabricacin de Tejidos y Artculos de Punto (CIIU 1730)
y Fabricacin de Prendas de Vestir (CIIU 1810).

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La competencia es en el nivel de comercio exterior de acuerdo con las reglas de libre
mercado, se mantiene y es bsicamente con empresas asiticas, centroamericanas y
sudamericanas y en algunos casos con empresas del pas, que vienen incrementando sus
ventas al exterior.

La empresa sigue posicionada en el mercado exterior en un lugar de privilegio ya que


cuenta con clientes potenciales que permanentemente estn realizando pedidos que son
atendidos por la empresa. Compite con las siguientes empresas textiles y de confecciones
peruanas: Textimax, Topy Top, Cotton Knit y Creditex S.A.

TSC exporta el 100% de su produccin. El 84% va a EE.UU., el 10% a Europa y 6%


se distribuye entre Amrica del Sur (Colombia, Chile y Ecuador), Asia y Centroamrica.

Los textiles y confecciones asiticas tambin son una competencia en cuanto al costo,
porque atacan por el lado del consumo masivo y tienen el mismo tratamiento arancelario
que el resto de pases exportadores.

La competencia de Textil San Cristbal S.A., a escala internacional, en el mercado


norteamericano est dada por empresas de pases, como: Mxico, Honduras, China,
India, Pakistn, Vietnam, Cambodia, Bangladesh, etc.

Actualmente, el sistema de cuotas para los asiticos ha desaparecido por tanto sus
precios sern ms competitivos que los de las empresas peruanas y la rivalidad estar
entre moderada a fuerte.

Poder de negociacin de los clientes

El poder de negociacin del mercado empresarial de EEUU es fuerte, ya que como


destino de las exportaciones de slo el rubro confecciones de punto de algodn compra
alrededor del 80%. En el caso de TSC, dicho mercado, compra 84% de la produccin de
textiles y confecciones.

Polo Ralph Lauren, Burberry, entre otras marcas, confan la confeccin de sus finas
prendas al algodn peruano.

As, el 100% de lo que produce TSC sale al exterior con alguna de estas marcas. Pero
en el futuro se prev comercializar en el mercado local.

Mientras en el exterior las prendas pueden situarse en ms de 50 dlares, el precio de


costo no supera los 12 dlares.

Poder de negociacin de los proveedores

Podra decirse que es una fuerza moderada por la gran oferta de materias primas,
insumos, equipos y la gran diversidad de servicios que adquiere TSC, lo que implica una
gran cantidad de empresas proveedoras.

El poder de negociacin de los proveedores podra ser fuerte, en el caso de los


servicios pblicos. Tambin es fuerte en el caso de los servicios financieros que prestan
los bancos.

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Riesgo de ingreso de competidores potenciales

Podran darse estas amenazas en el caso de las confecciones por el atractivo que
presenta el sector. Tambin puede presentarse amenazas por el lado de importaciones de
algodn de otros pases grandes como Brasil.

Lo que s es una amenaza poderosa es el ingreso libre de los textiles y confecciones


asiticos al gran mercado de TSC que es EEUU.

Amenaza de los productos sustitutos

La cadena productiva de los textiles y confecciones peruanas de algodn son


amenazados moderadamente por los tejidos sintticos debido a su menor valor.

Anlisis FODA

En el libro de Arbaiza, se indica que para Thompson & Strickland (2001) el anlisis
FODA se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseo de la
estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de
recursos de la compaa y su situacin interna.

Fortalezas

Para Arbaiza, las fortalezas son aquellas caractersticas que le dan valor a la
empresa, son las actividades en las que la empresa es competente. Es decir, destrezas o
habilidades especficas como conocimientos tcnicos avanzados, produccin con alto
estndar de calidad, innovaciones, procesos exitosos de comercializacin, tcnicas
publicitarias nicas, etctera. Tambin pueden estar relacionados al valor de los activos
fsicos, por ejemplo, equipos, instalaciones, ubicacin estratgica, que produzcan
efectividad en el trabajo y los activos intangibles como la imagen de la marca, el
compromiso de los empleados con la empresa, el clima laboral, la opinin de los clientes,
etctera. El capital humano es otro recurso que puede ser una fortaleza.

Las principales fortalezas detectadas en TSC son las siguientes:

TSC y tambin las dems compaas textiles y confeccionistas se especializan


cada vez ms en el segmento de prendas de alto valor agregado del mercado
mundial.
Innovacin tecnolgica que hace ms eficiente a la organizacin.
Se enfoca en actividades de atencin al cliente, confecciones y exportaciones.
Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las negociaciones
con las entidades financieras y organismos reguladores.
Aplicacin de herramientas de productividad y calidad, como: Reingeniera de
procesos, mejora continua, administracin de la calidad total (TQM), aprendizaje
organizacional, ingeniera de mtodos, mantenimiento productivo total (TPM), etc.
Utilizacin de tecnologas avanzadas de manufactura en los diferentes procesos
de transformacin de la produccin textil y de confecciones, como: CAD-CAM,
manufactura flexible, automatizacin, Informativa (TICs), etc.

16
Capacidad, preparacin y experiencia de los recursos humanos de TSC.
Cuentan con certificacin ISO9001-2000, BASC y WRAP.
Debilidades

Para Arbaiza, las debilidades son carencias o dficits que tiene la empresa con
respecto a su desempeo cuando se compara con otras compaas, generndose una
desventaja frente a ellas. Pueden deberse a deficiencias en las habilidades, en la
experiencia o a falta de activos en el capital humano o fsico. Se puede hablar de pasivos
competitivos.

Las debilidades que se identifican en el proceso de anlisis FODA deberan ser


tiles para tomar acciones y solucionarlas en la medida de las posibilidades de la
empresa. Si las debilidades son profundas y no se resuelven pueden provocar un balance
negativo y hasta el derrumbe de la estrategia.

Las principales debilidades detectadas en TSC son las siguientes:

TSC slo exporta a un pas del mundo (USA) cerca del 84% de sus ventas.
Malas relaciones con el sistema financiero.
No tiene una marca propia conocida en el mercado interno y externo, donde hay
un buen margen de rentabilidad.
Desde el 2001 presenta prdidas financieras netas.
Tienen un AGR, cuyo cronograma comprende pagos a sus acreedores a partir del
2014 y durante un plazo de 35 aos, deuda total que supera en ms del doble a su
capital accionariado.

Oportunidades

Para Arbaiza, el anlisis de las oportunidades es esencial en la estrategia. Implica


ser capaz de identificar las oportunidades del mercado y evaluar si puede haber un
potencial crecimiento y generacin de utilidades.

Las principales oportunidades detectadas en TSC son las siguientes:

Los beneficios del TLC Per - EEUU y Per - Europa han ampliado el mercado de
las exportaciones del sector textil-confecciones peruano.
El establecimiento de derechos antidumping o un derecho compensatorio cuando
se haya comprobado la existencia de dumping y subvenciones que pudieran
distorsionar la competencia.
Los diferentes acuerdos comerciales as como tratados bilaterales con diferentes
pases que el gobierno peruano est llevando a cabo, con pases de la regin tales
como: ALCA, OMC, MERCOSUR, APEC, TLC Per- Chile, etc.
Calidad del algodn peruano Pima de fibra larga.
Existencia de un mercado laboral con experiencia y una tradicin textil y de
confecciones.
Dbil poder de negociacin de los proveedores, excepto los servicios pblicos.
Gran oferta tecnolgica y de equipamiento, ya sea referente a la industria textil y
de confecciones, como tambin de la informacin y de las comunicaciones.

17
Mejor infraestructura del transporte.

Amenazas

Para Arbaiza, las amenazas son factores del ambiente externo a la empresa que
pueden afectar su rentabilidad y posicin en el mercado, por ejemplo, nuevos
competidores, precios ms baratos para el cliente, cambios demogrficos, sociales,
polticos y econmicos en el entorno.

Las principales amenazas detectadas en TSC son las siguientes:

Existen empresas peruanas de la competencia que exportan a casi todo el mundo,


por lo que pueden copar los mercados de TSC, y crear barreras en el resto de los
pases por haber llegado primero a ellos.
Cambios en las disposiciones legales como por ejemplo los referidos a la
flexibilidad de los contratos laborales y algunas facilidades tributarias.
La continuidad de la crisis mundial, sobretodo en EEUU y Europa, mercados ms
importantes para la cadena textil y confecciones.
Incremento constante de la competencia mundial, como consecuencia de la
globalizacin y de la apertura de los mercados.
La velocidad de los cambios tecnolgicos, que demandan de la empresa una
permanente adaptacin y renovacin de la maquinaria y equipo as como del
know-how tcnico.
El aumento del poder de negociacin de los clientes que demandan mayor calidad,
mejores servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos.
Riesgos propios de la cadena productiva textil y de confecciones: sequas,
inundaciones, etc; que pueden afectar el abastecimiento y el transporte.
Mercado laboral cada vez ms competitivo en busca de personal, y con mejores
sueldos.
Las preferencias cambiantes de los consumidores y nuevas modas que no vayan
parejo con las capacidades de diseo de la empresa.

Matrices de Evaluacin

A partir del anlisis FODA, se elaboran las matrices EFI (Evaluacin de Factores
Internos) y EFE (Evaluacin de Factores Externos).

18
Cuadro N 01: Matriz EFI

Valores determinantes de xito Peso Valor Ponderacin

Fortalezas

Textil San Cristbal y tambin las dems compaas textiles y


confeccionistas se especializan cada vez ms en el segmento de 7% 4 0.26
prendas de alto valor agregado del mercado mundial.

Innovacin tecnolgica que hace ms eficiente a la organizacin.


9% 4 0.34
Se enfoca en actividades de atencin al cliente, confecciones y
exportaciones. 4% 3 0.12

Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las


negociaciones con las entidades financieras y organismos
10% 4 0.38
reguladores.

Aplicacin de herramientas de productividad y calidad, como:


Reingeniera de procesos, mejora continua, TQM, aprendizaje
organizacional, ingeniera de mtodos, mantenimiento productivo 5% 3 0.135
total (TPM), etc.

Utilizacin de tecnologas avanzadas de manufactura en los


diferentes procesos de transformacin de la produccin textil y de
confecciones, como: CAD-CAM, manufactura flexible, 3% 3 0.09
automatizacin, Informativa (TICs), etc.

Capacidad, preparacin y experiencia de los recursos humanos de


TSC. 14% 4 0.56

Cuentan con certificacin ISO9001-2000, BASC y WRAP 6% 3 0.165

Debilidades
TSC solo exporta a un pas del mundo (USA) cerca del 84% de sus
ventas. 11% 2 0.22

Mala relaciones con el sistema financiero.


14% 2 0.28
No tiene una marca propia conocida en el mercado interno y
externo, donde hay un buen margen de rentabilidad. 7% 1 0.065

Desde el 2001 tienen prdidas netas.


9% 1 0.085

19
Tienen un AGR, cuyo cronograma comprende pagos a sus
acreedores a partir del 2014 y durante un plazo de 35 aos, deuda 5% 1 0.045
total que supera en ms del doble a su capital accionariado.
Total 2.745
Al resultar el valor ms de 2.5 podemos concluir que TSC cuenta con un entorno
interno atractivo, donde las fortalezas superan a las debilidades segn David (1997).

Cuadro N 02: Matriz EFE

Valores determinantes de xito Peso Valor Ponderacin


Oportunidades

Los beneficios del TLC Per-EEUU y Per-Europa han


ampliado el mercado de las exportaciones del sector textil- 9.50% 4 0.38
confecciones peruano.

El establecimiento de derechos antidumping o un derecho


compensatorio cuando se haya comprobado la existencia de
dumping y subvenciones que pudieran distorsionar la 2.50% 3 0.075
competencia.

Los diferentes acuerdos comerciales as como tratados


bilaterales con diferentes pases que el gobierno peruano est
llevando a cabo, con pases de la regin tales como: ALCA, 8.00% 4 0.32
OMC, MERCOSUR, APEC, TLC Per- Chile, etc.

Calidad del algodn peruano Pima de fibra larga.


12.50% 4 0.5
Existencia de un mercado laboral con experiencia y una
tradicin textil y de confecciones. 6.50% 4 0.26

Dbil poder de negociacin de los proveedores, excepto los


servicios pblicos 3.50% 3 0.105

Gran oferta tecnolgica y de equipamiento, ya sea referente a


la industria textil y de confecciones, como tambin de la
4.50% 3 0.135
informacin y de las comunicaciones.

Mejor infraestructura del transporte. 5.50% 3 0.165

20
Amenazas

Existen empresas peruanas de la competencia que exportan a


casi todo el mundo, por lo que pueden copar los mercados de
4.50% 2 0.09
TSC, y crear barreras en el resto de los pases por haber
llegado primero a ellos.

Cambios en las disposiciones legales como por ejemplo los


referidos a la flexibilidad de los contratos laborales y algunas
3.50% 2 0.07
facilidades tributarias.

Continua crisis mundial, sobretodo en EEUU y Europa,


mercados ms importantes para la cadena textil y confecciones. 12.50% 2 0.25

Incremento constante de la competencia mundial, como


consecuencia de la globalizacin y de la apertura de los
9.00% 1 0.09
mercados.

La velocidad de los cambios tecnolgicos, que demandan de la


empresa una permanente adaptacin y renovacin de la
2.50% 1 0.025
maquinaria y equipo as como del know how tcnico.

El aumento del poder de negociacin de los clientes que


demandan mayor calidad, mejores servicios, menores plazos de
7.00% 2 0.14
entrega y costos reducidos.

Riesgos propios de la cadena productiva textil y de


confecciones, sequas, inundaciones, etc. que pueden afectar el
1.00% 1 0.01
abastecimiento y el transporte.

Mercado laboral cada vez ms competitivo en busca de


personal, y con mejores sueldos. 6.00% 2 0.12

Las preferencias cambiantes de los consumidores y nuevas


modas que no vayan parejo con las capacidades de diseo de 1.50% 1 0.015
la empresa.
Total 1 2.75

Fuente: Elaboracin propia

Al ser el valor mayor a 2.5, podemos concluir que la empresa cuenta con un
entorno externo atractivo, donde la empresa aprovecha las oportunidades y evita las
amenazas de su sector segn David (1997).

Con la informacin de las matrices EFI y EFE se elabora la matriz FODA la cual
permite identificar las estrategias que debe tener en cuenta Textil San Cristbal en los
prximos periodos.

21
Cuadro N 03: Matriz FODA

22
Fuente: Elaboracin propia

De la matriz FODA, se obtienen las siguientes alternativas de estrategias:

Redoblar los esfuerzos conjuntos entre en sector privado y el gobierno para


mantener y/o aumentar la actual participacin de las confecciones peruanas en
diferentes mercados, va la firma de tratados y acuerdos comerciales beneficiosos
por el gobierno peruano.
Mejorar el clima laboral para captar personal.
Utilizar opciones energticas ms econmicas mediante las nuevas tecnologas
energticas (gas natural).
Mantener la venta que permita asegurar la meta de cada ao.
Tener una marca propia con presencia local y en pases vecinos.
Aprovechar las certificaciones para penetrar al mercado de la Unin Europea de
manera agresiva y aumentar la participacin de otros mercados en las ventas
para los prximos aos.
Fortalecer y mantener el departamento de diseo de productos de manera
permanente para hacer frente a la demanda personalizada y a las tendencias
cambiantes de la moda.
Mantener una disciplina econmica financiera hasta cumplir con sus
compromisos.

Cada una de estas estrategias debe ser evaluada a fin de que cumpla con estas cuatro
caractersticas para determinar si se trata de puntos estratgicos u operativos.

Orientado al futuro
Orientado al entorno
La decisin la toma de la alta direccin
Compromete los recursos de la empresa de una empresa fundamental.

Las nicas dos opciones que cumplen con esta son:

Tener una marca propia con presencia local y en pases vecinos.


Mejorar el clima laboral para captar personal.

A partir de las opciones identificadas en la matriz FODA (A, B y C), se construye la


Matriz de Evaluacin de Opciones la cual indicar cual es la opcin que debe priorizarse
por TSC.

Como podemos ver a continuacin, la Matriz de Evaluacin de Opciones seala


que las estrategias de tener una marca propia con presencia local y en pases vecinos
debera priorizarse en los prximos aos. Esta opcin, tambin, permitir reformular la
misin y la visin de la empresa.

23
Cuadro N 04: Matriz de Evaluacin de Opciones

24
TERCER CAPITULO: ANALISIS MINTZBERG

Configuraciones organizaciones: Henry Mintzberg

Segn Arbaiza (2012), con Mintzberg surge el concepto de configuraciones


organizacionales. Estas configuraciones se refieren a los mecanismos necesarios para
disear una organizacin efectiva. Asimismo, considera que Mintzberg demostr que una
organizacin debe necesariamente incluir la dimensin humana: ciencia, arte y oficio
realmente reunidos.

Mintzberg (2001) estructura o divide la organizacin en partes bsicas con la finalidad


de mostrar en imgenes o diagramas cmo se agrupan las personas y cmo se
relacionan las distintas partes de una forma no lineal. A continuacin, se describe cada
una de las partes relacionndolas con Textil San Cristbal (TSC):

1. Ncleo operativo. Segn Mintzberg (2001) cumplen con las siguientes cuatro
funciones:
Asegurar los insumos para la produccin. En el caso de TSC, vendran a
ser el personal del rea de compras, los cuales compran la tela y avios
(que vienen a ser los insumos que tiene la prenda, tales como hilos,
botones, etiquetas, cajas, bolsas, etc).
Transformar los insumos. Aqu estn considerados los operarios de las
distintas reas: corte, costura, estampado, bordado, lavandera y
acabados.
Distribuir la produccin. Aqu estn considerados los manuales o personas
encargadas de llevar los lotes y/o prendas de rea en rea, y tambin
dentro de la misma rea a la siguiente operacin.
Brindar apoyo directo. En el caso de TSC seran los mecnicos de las
mquinas de costura que tienen que graduarlas cada vez que hay un
cambio de estilo. Asimismo el personal de mantenimiento que arreglan los
desperfectos de los diferentes equipos o mquinas. Tambin se puede
incluir al personal de control de calidad.

2. pice estratgico o cumbre estratgica. Segn Mintzberg (2001), el trabajo del


pice estratgico se caracteriza por la libertad de accin y el ajuste mutuo como
mecanismo de coordinacin entre los gerentes dentro de la cumbre.

En el caso de TSC, pertenecen a esta divisin: el directorio, el gerente general, el


gerente central de operaciones y el gerente central de administracin y finanzas.

3. La lnea media. Segn Mintzberg (2001) est compuesta por personas que
constituyen una jerarqua de autoridad entre el pice estratgico y el ncleo
operativo y que se va ampliando conforme la empresa crece. Son los gerentes de
nivel medio que poseen una autoridad formal y son importantes cuando la
empresa est en crecimiento.

25
En TSC, pertenecen a esta divisin: los supervisores de las diferentes lneas
(corte, costura, acabados, lavandera, estampado, bordado), coordinadores y jefes
(RRHH, contabilidad, tesorera, comercial, desarrollo)
4. La tecnoestructura. Segn Mintzberg (2001) est constituida por el staff de
analistas que est fuera de la lnea de autoridad y del trabajo operativo.
En TSC, los analistas realizan labores como: control de produccin, planeamiento
de produccin, control de presupuestos, control de costos. Tambin hay analistas
de personal, analistas de desarrollo y analistas comerciales.

5. El staff de apoyo. Segn Mintzberg (2001) son unidades administrativas


especializadas con las que cuentan las organizaciones para proveer servicios
internos, como: asesora legal, relaciones pblicas, asociaciones, biblioteca,
prensa, etctera.

En TSC existe un rea legal, as como un rea de enfermera donde se cuenta con
doctores y enfermeros.

6. La ideologa. Segn Mintzberg (2001) son las tradiciones y creencias de la


organizacin propias de una cultura organizacional fuerte y firme que se distingue
de otras organizaciones.

En TSC se viene trabajando en la consolidacin de una cultura organizacional


cada vez ms slida que permite alcanzar los objetivos a corto y largo plazo de la
organizacin.

Grfico N 01: Partes bsicas de la organizacin segn Mintzberg

Fuente: Mintzberg

Mecanismos bsicos de coordinacin

26
Para Mintzberg (2001), las condiciones para que una organizacin funcione son la
divisin del trabajo y la coordinacin de tareas. Identifica los siguientes seis (6)
mecanismos de coordinacin bsicos:

Adaptacin mutua: la coordinacin se da mediante la comunicacin informal entre


todas las partes de la organizacin. Segn Mintzberg (2001) los que resuelven
problemas sofisticados y se enfrentan a situaciones difciles necesitan
comunicarse informalmente para llevar a cabo el trabajo.
Supervisin directa: es un mecanismo en el cual una persona puede dar rdenes a
otras. Los directivos asumen la responsabilidad del trabajo de otros, dan
instrucciones y supervisan las actividades.
Estandarizacin del proceso de trabajo: para la normalizacin de procesos se hace
una especificacin directa del contenido del trabajo operativo, es decir, se
programa rigurosamente el trabajo, por ejemplo las instrucciones para el montaje
de un producto.
Estandarizacin de los resultados: para la normalizacin de las producciones de
trabajo se hace una especificacin de lo que se quiere conseguir con el fin de
alcanzar los objetivos de la organizacin. Se orienta al que hay que hacer y no
como hacerlo.
Estandarizacin de las habilidades: se especifica el tipo de capacitacin necesaria
para efectuar el trabajo y, por tanto, los conocimientos y destrezas requeridas.
Implica determinar conocimientos para ocupar un puesto de trabajo y el perfil
profesional.
Estandarizacin de normas: busca que los trabajadores compartan una serie de
creencias, valores, normas y reglas comunes y se comuniquen a partir de este
hecho con el fin de modificar comportamientos, actitudes o conocimientos para
lograr los objetivos.

El mecanismo preponderante en el caso de TSC es el de Estandarizacin de


Procesos de Trabajo el cual segn Mintzberg se caracteriza por la normalizacin de
procesos en la que hace una especificacin directa del contenido del trabajo operativo, es
decir, se programa el trabajo, por ejemplo las instrucciones para el montaje de un
producto. Los analistas se encargan de programar el trabajo para especializarlo, adems
de coordinarlo de forma rigurosa.

Mintzberg (2001) considera que a medida que el trabajo organizacional es ms


complejo, los mecanismos preferidos van siguiendo un orden que empieza de la
adaptacin mutua o ajuste mutuo a la supervisin directa y a cada uno de los tipos de
estandarizacin, hasta volver al ajuste mutuo al final.

TSC con la Estandarizacin del Proceso de Trabajo hace una especificacin directa
del contenido del trabajo operativo, es decir, programa rigurosamente el trabajo, por
ejemplo las instrucciones para la ruta y fabricacin de los productos. Todo producto del
cual se ha generado una orden de fabricacin, se tiene informacin base puesto que ste
ha sido desarrollado dentro de la empresa segn los requerimientos del cliente para poder
cotizarlo antes de recibir la orden.

En el Departamento de Desarrollo de Producto se arma un prototipo, para poder


desarrollarlo, luego se lleva a cabo un ciclo evolutivo del mismo, que est determinado por

27
las condiciones y/o procedimientos que se necesitan para dar con la prenda tal cual las
preferencias y pedido del cliente.

El prototipo y las otras muestras se elaboran en el taller del Departamento de


Desarrollo de Producto con participacin del Departamento de Ingeniera. Como funcin
de los ingenieros de desarrollo est elaborar las hojas de especificacin de muestras del
producto, definiendo en ste los detalles y especificaciones requeridas el cliente. Luego
los ingenieros del producto (analistas), preparan un documento que define todo lo
relacionado a los consumos unitarios de los insumos que forman parte del producto.

En el Departamento de Ingeniera, los analistas definen todo lo relacionado a los


servicios que llevar la prenda, tales como bordado, estampado u otros (y se analiza si se
realizan en terceros o en la misma planta), as como tambin se incluyen los procesos
adicionales. A toda esto se le llama Hoja de Ruta.

Asimismo, se crea las hojas de normas y especificaciones de producto por cada orden
de fabricacin. Viene a ser la recopilacin de informacin revisada, analizada, procesada
y transmitida va red, a travs de un sistema compartido y que luego se imprime como
documento de consulta y / o herramienta de trabajo.

En pocas palabras, las reas de Desarrollo de Producto y de Ingeniera son las reas
encargadas de analizar las prendas y luego proporcionar todos los detalles y
especificaciones tcnicas de la prenda que se va a manufacturar, hacia las dems reas
que participan del proceso productivo una vez generada una orden de fabricacin.

Determinantes en la coordinacin

Segn Mintzberg (2001), los flujos determinantes en la coordinacin son:

Los flujos de autoridad formal es la visin tradicional del organigrama que puede, segn
Mintzberg (2001) funcionar como un mapa que representa la divisin de trabajo, los
puestos existentes, las unidades y cmo fluye la autoridad entre ellas.

Los flujos regulados representan a una red del trabajo de produccin a travs del ncleo
operativo. Aqu el sistema de decisiones, rdenes e instrucciones va ganando amplitud a
medida que baja la escala jerrquica para controlar el ncleo operativo. El sistema de
control ascendente existe como sistema de informacin a la direccin.

Los flujos de comunicacin informal estn representados en un sociograma que seala


centros de poder no oficiales que complementan o pasan por encima de los canales de
autoridad y regulacin de la organizacin. La base es la adaptacin mutua como
mecanismo de coordinacin.

El flujo de constelaciones de trabajo es un sistema por el cual las personas se agrupan


con sus pares para desempear sus funciones. Cada constelacin, como crculos
prcticamente independientes, trata de tomar decisiones relacionadas con su nivel en la
jerarqua.

28
El flujo de procesos de decisin ad-hoc representa la corriente de una decisin
estratgica del principio al fin. El sistema est dividido con relacin a niveles de
organizacin, referidas a decisiones operativas, administrativas y estratgicas.

En el caso de TSC son flujos regulados porque van de la Gerencia Central, a Gerencia de
Lnea, luego a Jefaturas, luego a Coordinadores terminando en los Supervisores quienes
son los que estn directamente en el piso de la planta, cada uno de ellos manejando una
lnea en su respectivo turno.

Tipologa de organizaciones segn su configuracin

Mintzberg (2001) considera que los elementos de la estructura deben


seleccionarse con el fin de lograr una consistencia interna segn la situacin de la
empresa considerando su antigedad, el tipo de ambiente en el que opera, los sistemas
tcnicos que usa, etctera. Mintzberg realiza el siguiente resumen:

Tabla N 01: Resumen Tipologa de organizaciones segn Mintzberg

Configuracin Mecanismo de coordinacin Parte clave Fuerza


Simple o empresarial Supervisin directa pice estratgico Direccin
Maquinal o burocracia Estandarizacin de procesos Tecnoestructura Capacitacin
Diversificada o matricial Estandarizacin de productos Lnea media Concentracin
Estandarizacin de
Profesional habilidades Ncleo operativo Capacitacin
Innovadora o adhocracia Adaptacin mutua Staff de apoyo Aprendizaje
Poltica Ninguna Ninguna Competencia
Misionera Estandarizacin de normas Ideologa Cooperacin

Fuente: Mintzberg

La organizacin empresarial

Es una estructura simple o emprendedora donde los gerentes estn a cargo de un


grupo de operarios que desempean el trabajo bsico. No cuentan con personal de
tecnoestructura y poco staff de apoyo. No son necesarios gerentes de lnea intermedia
pues no hay diferencia entra las unidades. El directivo o propietario es el que maneja
todo.

La organizacin maquinal

Se caracteriza por procedimientos especficos a seguir y que hacen que el


empleado se reduzca a cumplir normas. Todos los procesos estn normalizados segn la
jerarqua de una forma predecible (Macas, 2011). El mecanismo coordinador es la
normalizacin de los procesos de trabajo y la parte clave que emerge de la configuracin
es la tecnoestructura.

La organizacin diversificada (matricial)

29
Se caracteriza por la estandarizacin de la produccin y dependencia en la lnea
media como parte clave de la configuracin. Funciona mejor en un ambiente estable, ni
muy complejo o dinamico. Segn Mintberg (2001) el mecanismo coordinador principal es
la estandarizacin de productos y en sus entidades autnomas el flujo de poder se da de
arriba abajo.

La organizacin profesional

Se caracteriza por la estandarizacin de habilidades y la dependencia en el nucleo


operativo. . En esta configuracin el trabajo profesional es complejo, aunque tiene
posibilidades de estandarizacin. Segn Mintzberg (2001) el mecanismo de coordinacin
es la estandarizacin de destrezas y el nucleo de operaciones. Ejemplos de
organizaciones profesionales son hospitales o universidades.

La organizacin innovadora (la adhocracia)

Es llamada tambin organizacin ad-hoc o por proyecto donde la parte clave es el


personal de apoyo y el mecanismo de coordinacin principal es la adaptacin mutua. Esta
ocurre en organizaciones con estrategias competitivas orientadas al cambio, donde se
especializa el trabajo y se agrupa a los especialistas en unidades funcionales y equipos
pequeos de trabajo proyectados al mercado. Se da en empresa jvenes que ofrecen
servicios estandarizados que funcionan en ambientes dinaimicos. Por ejemplo estn las
industrias petroqumicas, aeroespaciales, consultoras, cinematogrficas, etc.

La organizacin poltica

Es una organizacin que tiende al caos y a la desunin, pro elle funciona


eficientemente. Ninguna parte es mas fuerte que la otra. No es usual que se presente una
organizacin poltica. Esta se establece para lograr poder, ya sea individual o colectivo.

La organizacin misionera

Segn Mintzberg (2001), se caracteriza por la estandarizacin de normas como


mecanismo principal de coordinacin, el cual se consigue de manera informal. Se disea
bajo una ideologa que es una parte esencial de las actividades de la organizacin. La
socializacin es importante para mantener a los miembros unidos siguiendo la ideologa
de la empresa. La organizacin es construida a partir de una misin inspiradora y una
serie de creencias y normas. Como ejemplo de esta organizacin estn las rdenes
religiosas o las cooperativas agrcolas comunitarias que funcionan de forma primitiva.

Tipologa en Mintzberg

En el caso de TSC la organizacin es maquinal. Los analistas de producto,


analistas de ingeniera y analistas de desarrollo son los que se encargan de la
estandarizacin. Todas sus actividades estn sujetas a un planeamiento detenido y los
procedimientos en el ncleo operativo estn muy formalizados. La comunicacin en toda
la empresa es formal.

Segn Mintzberg (2001) este tipo de configuracin favorece la divisin del trabajo y la
diferenciacin de unidades. Las tareas operativas del ncleo son muy especializadas y

30
rutinarias para producir de forma masiva; la lnea media est desarrollada porque se
necesitan gerentes que controlen el trabajo del ncleo operativo. Para el funcionamiento
de la mquina burocrtica los gerentes trabajan en afinarlas, es decir, en garantizar su
desempeo de forma eficiente segn resultados previamente establecidos.

La burocracia mecnica implica una mentalidad de control que se encuentra en


todos los niveles jerrquicos. Por lo general, son empresas grandes (TSC cuenta con ms
de 1,000 trabajadores), maduras, con aos de experiencia (42 aos de fundada) y que
tienen suficiente cantidad de trabajo operativo para repetirlo y estandarizarlo (500, 000
unidades por mes). Entre las ventajas de esta estructura est la precisin y rigor en el
trabajo debido a la especializacin y divisin del mismo. Segn Mintzberg (2001) puede
haber problemas humanos en los ncleos operativos debido a que las personas aceptan
puestos burocrticos por la necesidad de trabajo antes que por su inters en realizarlo.

31
CUARTO CAPITULO: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Situacin actual de TSC

Taylor, propuso que los puestos se disearan a partir de un anlisis detallado; hizo
referencia a la seleccin y formacin de los trabajadores. Para Bague (2009) el bienestar
integral del trabajador era un factor clave para el crecimiento de la empresa.

En el caso de TSC, existe un organigrama, en el cual se estipula el nmero de


trabajadores que debe haber en cada posicin, que perfil deben tener y cules son sus
funciones especficas as como sus responsabilidades.

Siendo una empresa de produccin la seleccin de profesionales usualmente se


hace con servicios de terceros (Head Hunter) y en el caso de tcnicos u operarios se hace
por convocatoria propia. As como tambin existe un rea donde se forma costureros a
partir de las necesidades de la fbrica, sin considerarlos parte de la operacin. Estas
necesidades se saben gracias a la planificacin de la produccin, usualmente los pedidos
tienen tiempos de entrega entre 60 a 90 das, pero ya se tienen reservas de produccin
hasta con 180 das de anticipacin lo que permite saber las necesidades de operarios, ya
sea la cantidad y las calificaciones requeridas.

Para TSC es realmente importante el bienestar del trabajador como se demuestra


al ser listada hasta hace algunos aos en Great Place to Work, debido a que justamente
lo que vende la empresa es mano de obra, siendo el negocio textil un negocio de mano de
obra intensiva, y con una necesidad crtica de personas para producir.

Segn Arbaiza (2011) el modelo actual de la gestin de Recursos Humanos se


enfoca en indicadores relacionados con el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, es decir, en sus competencias. Para Chiavenato (2000), los recursos
humanos son: Personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, en
cualquier nivel jerrquico o tarea. [ ... ] El recurso humano es el nico recurso vivo y
dinmico de la organizacin y decide el manejo de los dems, que son fsicos o
materiales. Adems, constituyen un tipo de recurso que posee una vocacin encaminada
al crecimiento y desarrollo.

Es claro que en TSC aun es una empresa centralizada, normativa, vertical, con
objetivos orientados al orden y al control del personal. Sin embargo, se est tratando de
migrar hacia la gestin necesaria, prueba de ello es que cada 15 das el gerente general,
as como todos los gerentes participan de una reunin con representantes de los
trabajadores (estos representantes van rotando cada 4 meses) de todas las reas, por
ejemplo corte, confeccin, calidad, mantenimiento, produccin, contabilidad, RRHH, etc.
En estas reuniones se permite que todos expongan sus inconvenientes e ideas, con el
objetivo de obtener soluciones. Adems la gerencia informa hacia dnde va la empresa, y
algunas decisiones que se van tomando.

32
Principales actividades y funciones de la gestin de recursos
humanos

Dolan et al. (2007) refiere que la gestin en recursos humanos se centra en


desarrollar los siguientes procesos: la planificacin de los recursos humanos, el anlisis
de puestos de trabajo, la cobertura de las necesidades de recursos humanos de la
organizacin, el aumento del potencial y desarrollo del individuo, la evaluacin de la
actuacin de los empleados, la retribucin de los empleados, la gestin de la salud e
higiene en el trabajo y la gestin estratgica e internacional de los recursos humanos.
En el caso de TSC el rea de RRHH es la encargada de las actividades sealadas. Esta
rea presenta tres divisiones: Gestin de capital humano, Administracin de Personal y
Bienestar Social.

Procesos y actividades del rea de RRHH

Marco de referencia global de la gestin de recursos humanos

Desafos competitivos

La globalizacin, segn Dolan et al. (2007) "ha incrementado la necesidad de


mejora en competitividad y ha puesto de manifiesto, en muchos casos, que los mercados
locales son insuficientes para el desarrollo de las empresas". La globalizacin influye en el
desarrollo de los distintos sectores de la actividad econmica y puede traer beneficios
competitivos para las empresas si son capaces de identificar las oportunidades. Uno de
los beneficios de la globalizacin es la reduccin de costos. Una de las tendencias de la
globalizacin es la homogenizacin a partir de los avances tecnolgicos, de comunicacin
y transporte.

33
En TSC la globalizacin de los RRHH est reflejada por las diferentes
certificaciones que presenta la empresa tales como: ISO 9001:2000, BASC, y sobretodo
WRAP, que es un Programa de la Asociacin Americana de Productores de
Indumentarias, diseada para disminuir las preocupaciones del consumidor por las
condiciones de trabajo en las fbricas textiles. Esta certificacin promueve y certifica que
la manufactura de indumentaria se haga bajo condiciones legales, ticas y humanas a
nivel mundial. La participacin en el Programa de Certificacin WRAP demuestra el
compromiso de la industria de indumentaria para establecer prcticas comerciales
socialmente responsables globalizadas,

La tecnologa. Segn Dolan et al. (2007) la constante modernizacin obliga a la


empresa a estar al da en los avances que pueden facilitar el trabajo y mejorar su
competitividad en el mercado frente a las empresas rivales. El rea de recursos humanos
debe estar atenta a sus necesidades de actualizacin y a las dificultades en la adaptacin
de la tecnologa.

En el caso del rea de RRHH de TSC se usa tecnologa informtica para trabajar
las planillas. Al tener una gran cantidad de trabajadores, el sistema es indispensable para
tener el monto exacto a pagar, debido a que los operarios tienen un bono semanal por
produccin, eficiencia y calidad.

Tambin se usa tecnologa para la medicin del rendimiento de los operarios. Se


emplean unos stickers que cada operario coloca en la hoja de produccin diaria y luego
se leen haciendo uso de un escner, para calcular las eficiencias.

La administracin del cambio, segn Arbaiza (2012), implica trabajar para que la
empresa sea una organizacin que aprende y los colaboradores generen cambios
positivos en ella. Administrar el cambio es promover la transformacin de la empresa para
conseguir xito en sus actividades. Entre las actividades de gestin del cambio se
encuentran: implementar un plan de comunicacin, realizar una definicin clara de roles y
responsabilidades en el cambio para que cada colaborador se sienta partcipe.

Como se coment anteriormente el plan de comunicacin de TSC que hoy tiene es


que cualquier persona de la base pueda comunicarse directamente con la gerencia.
Adems TSC tiene crculos de calidad con el fin de aprender de los errores que se han
cometido, llevando un registro y buscando la raz del problema a fin de eliminarla en el
corto plazo. Con el plan de capacitacin se transfiere conocimientos e intercambiar
habilidades.

La respuesta al mercado, segn Arbaiza (2012), la empresa toma decisiones


segn la estrategia elegida y, por ello, el rea de recursos humanos tiene que
preocuparse porque los empleados puedan hacer frente a las demandas y poner en
marcha la estrategia a pesar de la influencia de las fuerzas externas, la variabilidad del
entorno y las crisis.

TSC es una empresa que atiende a clientes del exterior por lo que su fuerza de
ventas tiene que, adems de hablar otros idiomas, entender la idiosincrasia y cultura de
los compradores.

El desarrollo del capital humano, segn Arbaiza (2012), es un desafo clave en


las organizaciones. El desarrollo del capital humano implica ofrecer a los colaboradores

34
las herramientas que necesitan para realizar su trabajo, as como las prestaciones que
requieren para crecer profesionalmente y tener una buena calidad de vida.

Como comentamos en TSC el capital humano es prioritario puesto que se


considera que lo que se vende es mano de obra, la calidad de una prenda depende de la
experiencia y de saber cmo hacerlo (Know how). Por eso se invierte en trasmitir los
conocimientos adquiridos en dcadas a los nuevos trabajadores para no perder esa
especializacin.

El control de costos, segn Arbaiza (2012), es un desafo ya que por medio de su


manejo eficiente se consiguen mltiples beneficios para la empresa. En la empresa todas
las reas requieren de control, principalmente el rea comercial y de produccin. El rea
puede organizar talleres de planeamiento, programacin, ensear a hacer grficos de
productividad o invitar a especialistas para que les enseen a utilizar las herramientas
informticas ms apropiadas para el control de costos.

En el caso de TSC, al tener una Acuerdo Global de Reestructuracin (AGR), es


muy importante el tema de control de costos. Asimismo se ha prescindido de muchos
trabajadores de rango medio para bajar las planillas, y a la vez se ha aumentado de
operarios para aumentar la produccin y por consiguiente las ventas e ingresos.

Administracin de recursos humanos

La administracin de recursos humanos, segn Chiavenato (2000), es un campo


de estudios amplio, pues abarca temas como psicologa organizacional, derecho laboral,
ingeniera de salud ocupacional, ingeniera de sistemas, etc. Por ello, el equipo a cargo
debe ser multidisciplinario y trabajar en conjunto. En el mbito externo a la empresa, la
administracin de RRHH se encarga de realizar investigaciones del mercado laboral, del
proceso de reclutamiento y seleccin, de investigar salarios y beneficios, de establecer
relaciones con sindicatos y colegios profesionales, de conocer la legislacin laboral
vigente, entre otras tareas de tipo burocrtico o administrativas. En el mbito interno, la
administracin de recursos humanos se encarga del anlisis y descripcin de puestos, la
evaluacin de los cargos, la capacitacin, la evaluacin de desempeo, el plan de carrera,
el plan de beneficios sociales, fijar polticas salariales, de la higiene y seguridad
ocupacional y otras funciones ms (Chiavenato, 2000).

Planeacin de recursos humanos: anlisis, diseo y descripcin de puestos

Hellriegel et al. (2009) explica que la "planeacin de recursos humanos implica


pronosticar los recursos humanos que necesitar la organizacin y preparar las medidas
que se tomarn para satisfacer esas necesidades".

Dolan et al. (2007) resume el proceso de planeacin en cuatro fases: en la primera


se determina con qu recursos cuenta la empresa y se prevn las necesidades futuras, en
la segunda se formulan las polticas del Departamento de Recursos Humanos en sintona
con los objetivos empresariales, en la tercera se crean los programas de actuacin y en la
cuarta se evalan los programas y se corrigen los defectos.

La planificacin de personal TSC se puede hacer porque las reservas de


produccin se hacen con 180 das de anticipacin, informacin que el rea comercial la
enva a operaciones que junto con RRHH calculan las necesidades de personal de la

35
empresa. Luego de este clculo RRHH, de ser necesario, activa el reclutamiento y/o
capacitacin para satisfacer las necesidades de personal.

Proceso de contratacin: reclutamiento y seleccin

Chiavenato (2000) define el reclutamiento como "un conjunto de tcnicas y


procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organizacin" (p.208). Segn Dolan et al. (2007) "no slo se
trata de atraer individuos hacia la organizacin, sino tambin de aumentar la posibilidad
de que estos permanezcan una vez que han sido contratados" (p.109).

Para Chiavenato (2000) la seleccin debe verse como un proceso de comparacin


entre los candidatos ms aptos para determinar entre ellos cul finalmente ocupar el
cargo disponible. Para realizar la seleccin se tiene que conocer lo mejor posible a los
candidatos y, para ello, se necesitan utilizar distintas tcnicas como son: las pruebas de
conocimientos o capacidades, las pruebas psicotcnicas, de personalidad, situacionales,
tcnicas de simulacin y las entrevistas de seleccin.

El departamento de RRHH de TSC determina el tipo de trabajador a necesitar, ya sea


temporal o estable, adems realiza la preparacin del anlisis, descripcin y
especificacin del puesto con ayuda del rea que requiere el personal. Asimismo asigna el
grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y
capacidades que debe tener el trabajador y adems determina el mtodo de seleccin.
El rea de RRHH determina las tcnicas de seleccin a utilizar. Asimismo, prepara las
preguntas y situaciones para pruebas escritas y prcticas dependiendo el puesto, prepara
las entrevistas y verificacin de referencias.

El evaluador examina la solicitud y el Curriculum Vitae (CV) del postulante, luego


realiza una entrevista preliminar. El evaluador, tambin, verifica las referencias presentes
en el CV de cada postulante. Si el evaluador considera que cumple con las expectativas,
se realiza una entrevista final con alguien del rea a la que ingresara el postulante.

Compensaciones

Chiavenato (2000) define la compensacin como: "[ ... ] la remuneracin que el


individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales. [ ... ] Cada
empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras y no
financieras.

La compensacin financiera se trata del sueldo, de premios y comisiones fijas para


empleados en planilla. Tambin hay una compensacin indirecta o prestaciones cuando
se trata de vacaciones, gratificaciones, propinas, primas de planes de seguros, horas
extras, intereses, etctera (Chiavenato, 2000).

En TSC el rea se encarga de proponer y ejecutar la poltica remunerativa. As como


tambin de generar la liquidacin de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de
servicio, y los beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la
empresa. El rea de RRHH es la encargada de brindar bienestar ocupacional a los
trabajadores otorgndoles un seguro de carcter social o privado.

36
En TSC, el rea de RRHH, mantiene los registros apropiados de la educacin,
formacin, habilidades y experiencia del personal. Tambin mantiene un registro y control
teniendo en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad,
vacaciones, licencias y permisos, horas extras.

Relaciones laborales

Chiavenato (2000) se refiere a la relacin que establece la organizacin con los


sindicatos de trabajadores; los sindicatos se encargan de representar a los empleados y
negociar con la empresa condiciones laborales que cubran sus expectativas. La
administracin de recursos humanos debe trabajar en la solucin de conflictos laborales
de forma total, pues si se resuelven parcialmente siempre habr tensin y el desempeo
ser menor.

En el caso de TSC existe un sindicato que mantiene buenas relaciones con los
representantes de la empresa.

Formacin, capacitacin y desarrollo

Chiavenato (2000), la capacitacin y desarrollo son temas en que la empresa tiene


que invertir para lograr la sostenibilidad. Cuando el mercado laboral no ofrece personal
con las competencias que la empresa busca, la formacin surge como una oportunidad
para potenciar el recurso humano con el que cuenta la empresa.

El rea de RRHH de TSC realiza programas de induccin al personal para el momento


de su ingreso a la empresa. Esta induccin est dividida segn el puesto del ingresante,
pudiendo ser para Gerentes, Personal Medio u Operarios.

Asimismo TSC elabora un Plan de capacitacin considerando las restricciones


existentes (financieras, legales, de disponibilidad, etc). En la planta se cuenta con un rea
destinada e implementada para las capacitaciones del personal. Las capacitaciones al
personal son monitoreadas durante todo el proceso, y luego evaluados sus resultados a
travs de la observacin y anlisis de impacto en el desempeo de la empresa.

Evaluacin del desempeo

Segn Dolan et al. (2007), la evaluacin de rendimiento es "[...] un procedimiento


estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos
y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qu medida es
productivo el empleado, y si podr mejorar su rendimiento futuro" (p. 229). Existen
diversos mtodos y enfoques para evalua
r el desempeo: los enfoques comparativos o referidos a normas, las escalas de
apreciacin y enfoques conductuales y los enfoques de resultados.

El rea de RRHH en TSC realiza un seguimiento y monitoreo continuo de las


actividades que realiza el personal. En el caso de los operarios se mantiene un registro y
control de las eficiencias obtenidas a lo largo de su permanencia en la empresa.

Para TSC, medir el rendimiento del personal es muy importante para efecto de la
asignacin de bonos, mejoras salariales y promocin de puestos.

37
Intereses de los trabajadores

Segn Arbaiza (2012), hasta hace algunos aos no era bien visto que los trabajadores
cambiaran de trabajo cada ao, pues se demostraba inestabilidad laboral y falta de
compromiso con el puesto. Hoy, por un tema generacional, se entiende que los profesionales
necesiten cambiar de ambiente con ms frecuencia para buscar nuevas oportunidades y
retos. En el caso de TSC la rotacin es de 7% trimestral; la medicin es trimestral debido que
los contratos son firmados trimestralmente.

Segn Arbaiza (2012), las caractersticas de un determinado grupo etreo ofrecen


informacin sobre sus intereses, sus proyectos y su comportamiento. El gnero, tambin es
un factor importante a considerar en el personal.

En el caso de TSC en el nivel de operario hay dos modas respecto a las edades: 37%
entre los 18 y 20 aos, y 44% entre 45 y 50 aos. Respecto al gnero en TSC el 83% del
personal operario son mujeres.

En la parte administrativa, en TSC, el 64% son mujeres. Siendo el caso de los cargos
gerenciales el ms diferenciado pues el 100% son hombres.

Segn Arbaiza (2012), la educacin alcanzada por el personal dice mucho sobre sus
intereses, su campo de accin y sus posibilidades de crecimiento.

En TSC, la educacin alcanzada por el 77% de operarios es nivel secundaria


completa. En los empleados el 76% universitaria completa.

Para Arbaiza (2012), otro punto crucial para los empleados y la empresa, es la
seguridad y salud en el trabajo, incluyendo riesgos psicosociales que pueden afectar la salud
mental de los trabajadores.

Para TSC es muy importante el tema de seguridad y salud, como comentamos


anteriormente esto es un requerimiento que solicitan los clientes y que se demuestra mediante
las certificaciones. Asimismo, por la cantidad de trabajadores, la ley obliga tener un mdico y
una enfermera permanentemente. Ellos adems de atender citas tienen un plan de control de
salud a todo el personal.

En TSC, se programan actividades para la familia de los trabajadores, sobretodo en el


aniversario de la empresa y en Navidad, en las que se desarrollan diversas actividades y los
nios reciben regalos.

38
QUINTO CAPITULO: BALANCED SCORECARD
Definicin y alcances

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de


gestin desarrollado por Robert Kaplan y David Norton en la Harvard Business School, en
1992.

Arbaiza (2012) refiere que el CMI ofrece un marco sistmico a la gestin de una
organizacin potenciando la ejecucin de su estrategia.

Como resumen Kaplan y Norton (1997) sealan que el modelo es til para:

1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.


2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas
4. Aumentar el feedback y formacin estratgica (p. 23).

Para ejecutar la estrategia, el BSC permite definir objetivos, indicadores, metas e


iniciativas desde cuatro perspectivas equilibradas que surgen de la visin y la estrategia
de la empresa.

A continuacin se presentar una breve descripcin de las cuatro (4) perspectivas


con las que trabaja el BSC.

La perspectiva financiera

Segn Arbaiza (2012), es el eje de los modelos de control tradicionales. En el


BSC, se representa mediante los indicadores financieros de la actuacin pasada. Los
resultados financieros no solo pueden orientarse a corto plazo, tambin tienen que
considerar la inversin a largo plazo. Los objetivos financieros se relacionan con la
rentabilidad, aumento en las ventas, rendimiento de capital y flujo de caja.

La perspectiva del cliente

Segn Arbaiza (2012), los directivos tienen que identificar segmentos de clientes
en el mercado y luego diferenciarse de los competidores. Entre los indicadores se
encuentran la satisfaccin del cliente, el posicionamiento, la retencin del cliente, la cuota
del mercado, atraer nuevos clientes, la rentabilidad del cliente, la imagen de marca, la
reduccin de reclamos, entre otros.

La perspectiva del proceso interno

Segn Arbaiza (2012), con esta perspectiva se identifican los procesos crticos
internos en los que la organizacin debe ser eficiente para retener a sus clientes y
satisfacer a sus accionistas. Los procesos internos existentes en la empresa para el CMI
no slo deben mejorarse, sino que tienen que identificarse procesos nuevos. Dentro de

39
los procesos operativos pueden generarse objetivos con el fin de desarrollar buenas
relaciones con proveedores, producir bienes y servicios con ciclos cortos de tiempo,
calidad y costos convenientes, as como lograr una distribucin ptima.

La perspectiva de formacin (aprendizaje) y crecimiento

Segn Arbaiza (2012), tambin se le conoce como la perspectiva del conocimiento,


perspectiva de la innovacin o perspectiva del futuro. Segn Kaplan y Norton (1997) la
formacin y el crecimiento de la empresa proceden de las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organizacin. Con el BSC se puede encontrar en cules de estas
fuentes son necesarias invertir, por ejemplo, en capacitacin o en actualizar la tecnologa
de informacin.

Tambin es importante definir otros conceptos bsicos dentro de la metodologa


del BSC o CMI. Segn Muiz y Monfort (2005) agrupan los elementos del BSC en
estratgicos (perspectivas, objetivos, indicadores y mapas estratgicos) y operativos
(fijacin de metas y seleccin de iniciativas. A continuacin se definen cada uno de ellos,
a excepcin de las perspectivas que han sido descritas anteriormente.

Objetivos estratgicos

Los objetivos son la declaracin de lo que la estrategia debe cumplir. Los objetivos
son crticos para el xito de la estrategia (Arbaiza, 2012). Una vez que se han establecido
algunas ideas sobre los objetivos, es necesario asegurarse de que estos sean claros y
concretos, que surjan de la estrategia y que se fijen para cada una de las cuatro
perspectivas. Los objetivos tienen que ser relevantes para la ejecucin de la estrategia.

El mapa estratgico

El mapa estratgico es un diagrama de relaciones de causa y efecto entre


objetivos estratgicos (Arbaiza, 2012). Se realiza por cada perspectiva.

Segn Arbaiza (2012), los mapas estratgicos permiten observar la


interdependencia entre los objetivos y visualizar cmo debe comportarse la empresa
segn el contexto en el que se desenvuelve, adems de explicar la estrategia. Para
construir el mapa estratgico debemos analizar cada una de las perspectivas antes
mencionadas empezando desde la perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Indicadores

Los indicadores muestran cmo ser medido y rastreado el xito en el


cumplimiento de la estrategia (Arbaiza, 2012). Como refiere Ballv (2000) los indicadores
tienen que reflejar la situacin de cada rea mediante datos y cuantificaciones y los
directivos debern plantearlos desde su experiencia. Los indicadores deben ser
fcilmente identificables y comprendidos.

Metas

Las metas sealan el nivel de desempeo o tasa de mejora necesaria (Arbaiza,


2012). Las metas, para Hrvarh & Partners (2003) son los valores de los objetivos. Los

40
valores deben ser realistas y posibles, pero tambin demandar un esfuerzo considerable
para que los colaboradores estn motivados a alcanzar las metas.

Iniciativas

Son programas de accin clave requeridos para alcanzar los objetivos (Arbaiza,
2012). Tambin se les denomina acciones estratgicas. Segn Arbaiza (2012), las
iniciativas tienen que estar directamente relacionadas con los objetivos estratgicos
respectivos para evitar estancarse en actividades que no estn en lnea con la estrategia.
Al ejecutarse las iniciativas se puede saber si los objetivos son factibles o no de acuerdo a
los recursos que sean necesarios emplear, para ello, es indispensable priorizar los
proyectos.

Balanced Scorecard en TSC

A continuacin se presentar los objetivos estratgicos por perspectiva,


indicadores, metas e iniciativas de TSC. Es decir, se elaborar el BSC o CMI de la
empresa. Se iniciar con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento; y se culminar con
la perspectiva financiera.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Mejorar el clima laboral de TSC: Es importante fomentar un buen clima laboral


para comprometer a los miembros de la organizacin en el cumplimiento de las
metas. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Cliente
interno satisfecho/Total clientes internos)x100 a travs de una encuesta interna. La
meta del indicador es 100%.

Establecer un plan de mercadeo: Es necesario saber a qu mercado atender y


cmo hacerlo, para lograr las ventas esperadas. El indicador de este objetivo se
obtiene de la siguiente manera (Ventas totales/ Ventas Esperadas)x100. La meta
del indicador es 100%.

Facilitar la transferencia de habilidades y know-how: Las capacitaciones tienen


que tener un programa constante, para que los procesos no dependan del
personal sino de la empresa. El indicador de este objetivo se obtiene de la
siguiente manera (Horas de capacitacin/Horas de trabajo)x100. La meta del
indicador es 12%.

Reducir la rotacin del personal: El gasto en transferencia de habilidades y


conocimiento es fuerte cuando hay personal nuevo. Lo ideal es reducir al mnimo
la rotacin. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Salidas
del mes/Nmero de trabajadores)x100. La meta del indicador es 2%.

Conocer el pblico objetivo: Para poder lograr mayores ventas, es necesario saber
a qu nicho se apunta, y no producir prendas que no generen demanda y por lo
tanto valor a la empresa. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente

41
manera (Cantidad de producto vendidas / Cantidad de producto producido)x100.
La meta del indicador es 100%.

La perspectiva del proceso interno

Aumentar el desarrollo de nuevos producto: Es importante el desarrollo de nuevos


productos para no ser una marca esttica, sino una marca que innova. Esto se
traducir en diferenciacin. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente
manera (Nmero de diseo realizados/Nmero de diseos programados)x100. La
meta del indicador es 30%.

Crear una logstica de distribucin: Para aumentar las ventas se necesita un mayor
nmero de puntos de venta, lo que se lograr con diferentes alianzas con los
distribuidores. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera
Nmero de alianzas con distribuidores. La meta del indicador es 15 puntos de
venta.

Contratar mano de obra calificada: Siendo una unidad de negocio nueva se


necesita mano de obra calificada para el manejo de marca, desarrollo y logstica.
El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera ((Nmero de
trabajadores(n)- Nmero de trabajadores(n-1))/ Nmero de trabajadores(n-1))x100.
La meta del indicador es 8%.

Adquisicin de un software de control de stocks: Es importante tener un buen


control de stocks, no slo en el almacn de productos terminados de la fbrica,
sino tambin en los puntos de venta, para as no tener quiebres de stock y perder
ventas. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Inversin
de sistema de computacin y software/Ventas)x100. La meta del indicador es
1.5%.

Crear equipos de venta: Es necesario contratar gente especializada en retail y


venta local, porque el equipo de ventas actual maneja ventas de empresa a
empresa forneas. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera
Nmero de empleados contratados para servicio de venta de la marca. La meta
del indicador es 60 empleados.

La perspectiva del cliente

Elaborar prendas de calidad: Con la experiencia que tiene TSC en la produccin


de prendas para la exportacin, se adoptarn los mismos estndares de calidad
para la marca local. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera
(Nmero de devoluciones/Nmero de prendas vendidas)x100. La meta del
indicador es 2%.

Vender a precios asequibles: Siendo TSC el mismo productor de sus prendas tiene
la posibilidad de obtener menores costos, que se puede traducir en precios ms

42
competitivos. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera
(Precio producto/Precio de la competencia)x100. La meta del indicador es 85%.

Crear un servicio post-venta: Con la creacin de nuevos diseos siempre se


generarn nuevos procesos, los cuales se debern evaluar y mejorar
constantemente, lo que se espera lograr con el feedback del servicio de post-
venta. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Nmero de
reclamos/Nmero de ventas)x100. La meta del indicador es 2%.

Fidelizar clientes: Con un buen servicio de post venta, precio asequible y los
estndares de calidad del producto se busca fidelizar al cliente, ya que lo
importante es tener relaciones a largo plazo. Es decir, que los mismos clientes
regresen a buscar el producto y a la vez sean los principales impulsores de la
marca. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Nmero de
clientes al finalizar periodo/Nmero de clientes al iniciar el periodo)x100. La meta
del indicador es 130%.

Lograr la diferenciacin de nuestro producto: Se planea invertir en investigacin y


desarrollo de nuevos productos, para as no slo competir por precio sino tambin
por diferenciacin. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera
(Inversin en investigacin y desarrollo/Ventas totales)x100. La meta del indicador
es 2.5%.

La perspectiva financiera

Incrementar rentabilidad de TSC: Con la creacin de una marca propia se busca


alcanzar mayores mrgenes al llegar al cliente final, eliminando los intermediarios.
El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera ((Margen neto(n)-
Margen neto(n-1))/Margen neto(n-1))x100. La meta del indicador es 25%.

Aumentar el volumen de ventas: Con la creacin de la marca se crea una nueva


unidad de negocios con la se espera obtener mayores ventas. El indicador de este
objetivo se obtiene de la siguiente manera ((Ingreso anual(n) Ingreso anual(n-1))/
Ingreso anual(n-1))x100. La meta del indicador es 10%.

Reducir el tiempo de pago a los acreedores: Al estar TSC en Indecopi y tener un


acuerdo global de reestructuracin, se ha pactado pagar la deuda en 35 aos. Si
se logra mayor rentabilidad con la creacin de la nueva unidad de negocio se
espera reducir el tiempo de pago de la deuda. El indicador de este objetivo se
obtiene de la siguiente manera Pago realizado/Pago acordado. La meta del
indicador es 2.

43
CONCLUSIONES

Creemos que Textil San Cristbal debera cambiar su cultura organizacional de


una jerrquica a una orientada al mercado, debido a que en el mercado actual
existe una gran oferta de productos, por lo que se hace fundamental una
orientacin hacia el exterior y grandes niveles de diferenciacin del producto.

De este modo segn el enfoque de Denison de modelo de cultura organizacional,


Textil San Cristbal deben ponderar el rasgo de Misin es decir abocndose ms
al largo plazo de forma estratgica, enfatizando en la direccin e intencin
estratgica, alineando el propsito de la organizacin con las intenciones
estratgicas como son las metas y objetivos que permiten a los trabajadores
evaluar como sus labores diarias repercuten en el logro de la visin de la
organizacin.

Tambin se concluye que la cultura organizacional y sobretodo el clima laboral


tiene un costo econmico real, y es difcil medir el beneficio econmico de este
ultimo. Aunque parece lgico inferir que se tiene un beneficio, lo difcil esta en
ponerlo en nmeros concretos.
Es claro que cambiar culturas organizacionales toman tiempo, y es importante el
apoyo de los principales ejecutivos para poder realizarlo.
TSC es una empresa netamente exportadora que atiende a dos tipos de clientes
(Premium y Low Cost), clientes que buscan volumen, calidad y tiempo de entrega.
Con esto busca satisfacer las necesidades de sus clientes (misin) y ser la
empresa lder su sector a nivel nacional (visin). Luego de haber realizado el
presente anlisis proponemos reformular la misin y la visin de la siguiente
manera:

Misin Reformulada: Satisfaccin de las necesidades del mercado de


vestimenta con prendas de alto valor agregado de tejido plano y tejido de
punto de algodn.

Visin Reformulada: Ser en el 2015 la empresa peruana lder de la


exportacin de prendas de vestir con trabajadores comprometidos con la
organizacin, utilizando tecnologas de punta y siendo una empresa
rentable.

El anlisis interno de la empresa nos ha permitido identificar que TSC cuenta con
una cadena de valor bien estructurada (actividades primarias y de apoyo).
Asimismo en TSC es posible realizar una Auditora funcional debido a que se tiene
bien identificado a travs de un mapa de procesos todas las actividades de la

44
empresa. En cuanto a los Stakeholders internos se identific que existe una
participacin consultada.
El anlisis externo se realiz el anlisis SEPTEG en cual se analizaron todos los
factores que este indica a excepcin de los factores ecolgicos, los cuales se han
considerado como irrelevantes estratgicamente para el anlisis de la empresa.
Tambin se realizo el anlisis de las cinco fuerzas de la competencia conocido
como las cinco fuerzas de Porter.
El anlisis FODA permiti elaborar las Matriz EFI y Matriz EFE en las que se
obtuvo un resultado de 2.745 y 2.75, respectivamente. Para el caso de la matriz
EFI, este resultado al ser mayor a 2.5 indica que las fortalezas superan a las
debilidades. Para el caso de la matriz EFE, este resultado al ser mayor a 2.5 indica
que las oportunidades superan a las amenazas.
La matriz FODA permiti identificar los siguientes opciones: Tener una marca
propia con presencia local y en pases vecinos y Mejorar el clima laboral para
captar personal. A partir de estos grupos de estrategias y empleando la Matriz de
Evaluacin de Opciones se determin que la estrategia que debera ser
priorizadas era tener una marca propia con presencia local y en pases vecinos.

TSC presenta claramente identificados los seis (6) elementos bsicos que forman
parte de la Configuracin Organizacional segn Mintzberg.
De los mecanismos bsicos de coordinacin, el mecanismo preponderante en el
caso de TSC es el de Estandarizacin de Procesos de Trabajo, donde se
programa el trabajo para especializarlo y coordinarlo de forma rigurosa. Es claro
que esto se da debido a que se trata de una fabrica de produccin a gran volumen
Los flujos determinantes en la coordinacin para TSC son regulados ya que se da
una comunicacin horizontal, desde los gerentes en lnea hasta los supervisores,
que son los que se encuentran directamente en el piso de planta.
La tipologa de la organizacin segn la organizacin para el caso de TSC es de
una organizacin matricial. Se cuenta con procedimientos especficos a seguir con
todos los procesos normalizados donde el trabajador tiene sus funciones
establecidas.
TSC reconoce que los RRHH son los que dirigen a la organizacin y los dems
recursos de la empresa. Para ello cuenta con un rea bien estructurada que no
slo trabaja en beneficio de la empresa sino tambin en beneficio de los
trabajadores.
El rea de RRHH de TSC identifica los desafos competitivos del sector y del
mundo de los negocios en el que se desenvuelve. Para ello trabaja con
certificaciones internacionales, y adquiere tecnologas que aseguren la eficiencia y
la medicin de rendimientos. Asimismo trata de mantener y mejorar el Know-how
de la empresa a travs de los aos.
La administracin de los RRHH es muy bien monitoreada desde la planificacin.
Se toma en cuenta el rendimiento del personal para futuros ascensos y
bonificaciones. Asimismo, la empresa no descuida potenciar su recurso humano
actual para lo cual posee un rea destinada a la capacitacin.
TSC trabaja junto a sus trabajadores a fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
El compromiso que demuestran los trabajadores es gracias a la comunicacin que
existe entre los trabajadores y la alta direccin (a travs de un sindicato), a la

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preocupacin de la empresa a la salud y bienestar de los trabajadores, y las
actividades que desarrolla la empresa para los trabajadores y sus familias.
Los objetivos presentados en el cuadro de control de mando control integral estn
enfocados a fidelidad a los clientes y a la diferenciacin del producto.
Los objetivos de la perspectiva estratgica del cuadro de control de mando integral
estn orientados a aumentar el volumen de ventas e incrementar la rentabilidad.

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