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PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Existen verdades fundamentales sobre el liderazgo que han
sobrevivido al test del tiempo. Por ejemplo, el siguiente listado
fue desarrollado de un estudio sobre liderazgo en 1948. Siguen
siendo validos hasta el presente. Utilizar estos principios para
autoevaluacin y desarrollar un plan de accin para mejorar la
habilidad para liderar:

1. Conocerse a si mismo y buscar la mejora de uno mismo comprender


quienes somos, nuestros valores, prioridades, fortalezas y debilidades.
El automejoramiento es un proceso de mantener fortalezas y superar
debilidades, incrementando competencias y la confianza que las
personas tengan sobre nuestra habilidad de liderazgo.

2. Ser tcnicamente competente antes de que los lideres puedan liderar


eficazmente, deben dominar las tareas requeridas a las personas que
lideran. Adicionalmente, los lderes capacitan a su personal para
ejecutar sus propios trabajos mientras suplantan al lder para que
puedan estar preparados para reemplazarlo. As mismo los lderes
deben sustituir al lder ante la posibilidad que deban asumir dichas
obligaciones.

3. Buscar responsabilidades y aceptar responsabilidades de sus acciones


liderar siempre involucra responsabilidad. Los lderes quieren personas
que puedan manejar responsabilidades y ayudar a alcanzar metas.
Ellos esperan que otros acepten la iniciativa dentro de sus propsitos
manifestados.
Cuando vemos un problema o algo que se necesita solucionar, no
esperar a ser ordenado para actuar. La eficacia organizacional depende
de contar con lideres en todos los niveles que ejerzan iniciativa., sean
valiosas y acepten las oportunidades que conducirn al logro de metas y
al xito comercial.
Cuando los lderes cometen errores, aceptan las crticas justas y
adoptan acciones correctivas. No evaden la responsabilidad transfiriendo
la culpa a algn otro.

4. Establecer ejemplos las personas quieren y necesitan que sus


lideres sean modelos de roles. Esta es una responsabilidad pesada pero
los lderes no disponen de opcin. Ningn aspecto del liderazgo es ms
poderoso. Si los lderes esperan coraje, responsabilidad, iniciativa,
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competencia, compromiso e integridad de sus colaboradores directos,


deben demostrrselo.
Las personas imitarn el comportamiento del lder, los lderes establecen
estndares elevados y alcanzables para el desempeo, y deseos de
ejecutar lo que requieren de sus colaboradores. Los lideres comparten
las dificultades con su personal y conocen que su ejemplo personal
afecta comportamientos, mas que cualquier cantidad de instrucciones o
formularios de disciplina.
5. Conocer al personal y cuidar de su bienestar no es suficiente conocer
sus nombres y fechas de aniversario. Se necesita comprender que los
motivan, y que es importante para ellos. Compromiso de tiempo y
esfuerzo para escucharlos y aprender sobre ellos.
Demostrar preocupacin genuina por el personal desarrolla confianza y
respeto hacia uno como lder. Expresar al personal que nos
preocupamos por ellos, no tiene significado a menos que vean que lo
demostremos. Asumen que si uno fracasa en preocuparse por ellos
diariamente, fallarn cuando las cosas se pongan difciles.

6. Mantener informado al personal las personas se movilizan mejor


cuando saben el porque de lo que estn haciendo. Los individuos
afectan los resultados de las empresas al utilizar la iniciativa en ausencia
de instrucciones. Mantener informadas a las personas les ayuda a tomar
decisiones y ejecutar planes dentro de su propsito, estimula las
iniciativas, mejora el trabajo en equipo y realza la moral.

7. Asegurar que las tareas se comprendan, supervisen y se logren el


personal debe comprender lo que queremos que se haga, en que
Standard y para cuando. Necesitan conocer si queremos que la tarea se
complete en forma especfica o cuanta flexibilidad se permite,
Supervisar permite conocer si el personal comprende nuestras
instrucciones: demuestra nuestro inters en ellos, y en el alcance de la
meta. El exceso de supervisin produce resentimiento mientras que el
dficit produce frustracin.
Cuando las personas estn aprendiendo nuevas tareas decirles lo que
queremos se haga y demostrarles luego el como. Permitirles intentar.
Observar sus desempeos, recompensar los desempeos que excedan
a las expectativas, corregir los desempeos que no lo hagan. Cuando se
mantiene a las personas responsables por sus desempeos,
comprenden que son responsables de lograr metas como individuos y
equipos.

8. Desarrollar un sentido de responsabilidad entre el personal las


personas sienten un sentido de orgullos y responsabilidad cuando
culminan exitosamente una nueva tarea. La delegacin indica confianza
en las personas y las estimulan a buscar responsabilidades. Sus
iniciativas nos sorprendern.

9. Capacitar al personal como equipo los trabajos en equipos se estn


volviendo ms y ms cruciales para lograr metas. El trabajo en equipo
es posible solo cuando las personas tienen confianza y respeto del lder
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y entre si, como profesionales competentes y ver la importancia de sus


contribuciones a la organizacin. Desarrollar un espritu de equipo entre
el personal para motivarlos a desempearse voluntaria y confiadamente.
Asegurar que los individuos conozcan sus roles y responsabilidades,
dentro del marco de equipo. Capacitar hasta que estn confiados en las
habilidades del equipo.

10. Tomar decisiones buenas y oportunas los lderes deben evaluar las
situaciones rpidamente y tomar buenas decisiones. Necesitan conocer
cuando tomar decisiones por si mismos, cuando consultar con personas
antes de decidir y cuando delegar la decisin. Los lderes deben conocer
los factores para considerar cuando deciden como, cuando y si tomar
decisiones.
Las buenas decisiones tomadas en el momento correcto son mejores
que las mejores decisiones tomadas demasiado tarde. No dilatar o
intentar evitar la decisin cuando una es necesaria. Los lderes indecisos
crean inseguridad, perdida de confianza y confusin. Los lderes deben
anticipar y razonar bajo condiciones estresantes y decidir rpidamente
que acciones tomar. Reunir informaciones esenciales antes de efectuar
decisiones. Anunciar las decisiones a tiempo para que las personas
reaccionen.

11. Utilizar las unidades de trabajo en acuerdo con sus capacidades los
lideres deben conocer las capacidades y limitaciones de sus unidades
de trabajo. Las personas obtienen satisfaccin de ejecutar tareas que
sean razonables y desafiantes, pero se frustran si las tareas son
demasiado fciles, no realistas o inalcanzables. Si la tarea asignada es
una para las que las personas no han sido capacitadas, es muy probable
que concluya en fracaso.

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