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CMO GESTIONAR CONFLICTOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

Principios bsicos para Abordar conflictos en los Proyectos

Boris Darmont
Dr.Ps.Edu.
Conferencista Internacional
33 aos como expositor en Liderazgo y Desarrollo Personal.

C O N S U LT O R E S

Emprende, Crece y Prepara tu futuro!

Padres, Amo a
Construyendo Mi Yo
Dos,
Hijos Pero Vivo Exitoso
de xito con Uno 2015
PRINCIPIOS PARA ABORDAR CONFLICTOS EN
PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

Principios bsicos para Abordar conflictos en los Proyectos


Objetivo: Conceptualizar tres principios (tcnicas) puntuales
y poderosas.
Resolucin de Casos Prcticos
Objetivo: A travs de una dinmica o caso aplicar alguna de
las tcnicas.
Boris Darmont Dr. Ps. Edu.
Conferencista Internacional

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Mobbing Laboral?

Qu es?
Acoso psicolgico en el lugar de trabajo.
No es:
Estrs laboral o el sndrome burnout.
Mal ambiente laboral o de la presin.
Hay un acosador o acosadores (el empleador, empleadores y/o compaeros de
trabajo)
Son visibles tanto ellos como sus intenciones tambin.
La vctima (el empleado) es sometido a una constante violencia psicolgica
continuos y largos perodos.
Son actos ejercidos de modo consciente, de forma repetitiva y premeditada.

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MOBBING

Difundir rumores o informacin falsa.


Proponer tareas que son ambiguas, contradictorias, o que carecen de propsito.
Intentos de destruir o daar a la persona, su autoestima y confianza.
Falsas insinuaciones, ataques a la dignidad de la persona, la integridad o la propia
imagen.
Actos de humillacin pblica.
Constantes amenazas de despido o intimidacin.
Reiteradas crticas o sarcasmos con comentarios negativos constantes.
Aislamiento sistemtico de la persona.

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Como Resolver el Mobbing Laboral
1. Realice un anlisis de la situacin cuidadosamente. Ante la evidencia o sospecha,
hay que hacer un anlisis, manteniendo la calma, generando un anlisis previo y
describiendo las situaciones lo ms neutralmente posible.
2. Reconozca el problema. Hay que distinguir muy claramente quin est sufriendo este
problema, debe reconocerse sus caractersticas.
3. No se asle. Mantenerse en una actitud participativa. Mantngase alerta a una
integracin y desarrollo del trabajo en equipo, el vnculo se convierte en un factor protector.
4. Ponga atencin a la imagen que proyecta. Reflejar sus buenas prcticas en
relacin a valores morales como el respeto, responsabilidad, honestidad, disciplina, sern
factores fundamentales al momento de enfrenta el acoso laboral.
5. Comunique la situacin a las instancias correspondientes. El empleado debe
comunicar las manifestaciones negativas de su jefe inmediato, subordinado o pares "para
que este problema no desemboque en algo mayor recomienda Lydia Arbaiza.
6. Infrmese acerca del mobbing. Conocer los factores de riesgo y utilizarlos
estratgicamente, adems de informarse acerca de las normas de comportamiento
definidas y esperadas en la organizacin son claves

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Caso a resolver en clase

Roberto es maestro de obra, contratado por la constructora. Su capacidad es


ptima. Al tomar el cargo se da cuenta que entre sus trabajadores, hay un
experimentado constructor que tiene 15 aos en el trabajo de construccin. Su
actitud es productiva y causa malestar con sus opiniones, fruto de su experiencia a
Roberto. Roberto a decidido cambiar los rendimientos de ejecucin por incomodar a
Jos quien parece contar con el respeto de los otros trabajadores. Roberto espera las
reacciones de parte de Jos para intentar despedirlo del grupo. Jos cuenta con el
apoyo de los ingenieros de la empresa constructora, es considerado uno de los
mejores aliados como trabajador. Roberto fue trado por los dueos de la
constructora por su buen CV y su experts en el tema de la construccin.
Cul es el problema?
Determine los intereses?
Que aspectos debemos considerar para resolver este caso?.

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Errores para manejar el conflicto

Ser demasiado directo y reservado

Buscar al culpable o asignar culpas

Atacar a la persona, no al problema.

Sarcasmo

Actuar como victima

Estallar sin pensar en lo que se dice

Manejar el conflicto en forma emocional

Luchar por imponer su punto de vista

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PRINCIPIOS PARA REDUCIR LA
AGRESIN
La existencia de opiniones diferentes es til y bienvenida. No
todo el mundo tiene que pensar de la misma manera.
Las personas siempre hacen lo mejor que pueden en cualquier
momento.
Las personas ya tienen en s mismas los recursos necesarios
para hacer los cambios deseables.
La cooperacin es preferible a la competicin.
Los conflictos NO son inevitables, sino que son la consecuencia
de una cadena sucesiva de elecciones de conducta.

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Estrategias de Solucin de Conflictos

A. LA COMPETENCIA. Posicin Gana- B. LA EVITACIN. Cuando una parte


Pierde. Posicin de suma cero: por trata de evitar el conflicto por
cada punto que cede A, es un punto distintos motivos. Se da cuando una
ganado por B. Una parte satisface sus persona que enfrenta un conflicto
intereses a expensas del otro. Las desea retirarse o acabarlo. La persona
posiciones son rgidas y generalmente elude diplomticamente un conflicto
existe una sola solucin. Se negocia en o lo posterga. Ejemplo: cuando se
base al poder que tienen las partes. presenta un proyecto sobre el cual
Ejemplo: cuando una parte trata de nuestro jefe no desea pronunciarse,
convencer a la otra de que su posicin puede manifestar: lo voy a estudiar,
es la correcta y que la otra parte est ya te aviso.
equivocada

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Estrategias de Solucin de Conflictos

C. LA ADAPTACIN. Una D. EL COMPROMISO


persona deja de lado sus propios NEGOCIADO. Se comparten las
intereses para satisfacer los de la prdidas y ganancias. El poder
otra parte. Se presenta cuando de las partes es similar, de tal
una parte tiene mucho inters en manera que ninguna de las
mantener en buen nivel las partes puede forzar una
relaciones con la otra parte. solucin que los favorezca.
Ejemplo: Cuando una pareja Ejemplo: un arreglo
discute sobre si ir a ver una extrajudicial antes de que salga
pelcula de accin o una histrica. una sentencia cuyos resultados
Uno de ellos cede a fin de no podran ser riesgosos para
disgustar a su pareja. ambas partes. Se intercambian
concesiones. Un ejemplo son la
mayora de las negociaciones
colectivas.

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Estrategias de Solucin de Conflictos

E. LA COOPERACIN. Es la tpica
negociacin basada en intereses.
Las partes trabajan codo a codo Conclusiones:
para satisfacer sus intereses y
necesidades. Buscan en forma - Lo que busca la
conjunta alternativas de solucin estrategia es adecuar
que consideren paquetes que
atiendan necesidades de las la manera mas
partes. Requiere que las partes adaptable para
confen uno del otro a fin de que
puedan discutir con transparencia conseguir el resultado
cada uno de intereses y ms optimo para el
necesidades. Algunos de los bienestar de todos los
intereses resultan
interdependientes lo cual involucrados.
posibilita soluciones eficientes a
entera satisfaccin de todos.

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Estilos de Manejo de Conflictos
Integrador FORTALEZA Cooperacin
De Colaboracin Limpia confusiones y errores. Fortalece relaciones
DEBILIDAD Costoso en tiempo y en energa emocional

Servicial FORTALEZA Fomenta la cooperacin


De Acomodacin
DEBILIDAD implica renuncia y desbalance de poder

Dominante FORTALEZA Rapidez y decisin en T de D


De Competidor
DEBILIDAD Puede daar la relacin entre las partes (resentimiento, oposicin)

Evitacin FORTALEZA Ganar tiempo ante situaciones ambiguas.


De Alejamiento Esconde el conflicto y reduce su escalada

DEBILIDAD Solucin temporal al conflicto


Se puede interpretar como desinters o falta de valoracin de la relacin

Mediacin FORTALEZA Democracia, sin perdedores


De Compromiso Genera solucin rpida

DEBILIDAD Solucin temporal, obstaculiza otras soluciones


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Impide profundizar creativamente en conflicto Emprende, Crece y Prepara tu futuro!
1
2

EJERCICIO DE 1. Agruparse
RESOLUCION DE 2. Describir e identifique los conflictos
CONFLICTOS 3. Proponer resolver (Simple)!! C O N S U LT O R E S

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POSIBLES ABORDAJES DEL
CONFLICTO
1- LA EVASION O EVITACION
2- LA CONFRONTACION
3- EL ARREGLO DIRECTO
4- ACUDIR A UNA INSTANCIA DE AUTORIDAD
5- ACUDIR A UN TERCERO FACILITADOR

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1- LA EVASION O EVITACION:

Consiste en dilatar el conflicto, o dejarlo pasar, o subvalorarlo.


No hay dialogo abierto
Evitamos confrontar porque tememos perder.
Optamos por no expresar lo que creemos, pensamos o sentimos
en relacin con una determinada situacin.

CONSECUENCIAS:
Genera tensiones y resentimientos que van cultivando el ambiente
para conflictos mayores
La mayor cantidad de conflictos cotidianos son generados por la
falta o deficiencia en la comunicacin.

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CUANDO ES PERTINENTE EVITAR
Cuando un problema es trivial o pasajero.
Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los
propios intereses,
Cuando estamos frente a algo que sera muy difcil
cambiar (polticas nacionales, la estructura de
personalidad de alguien, etc.).
Cuando el dao potencial vinculado a la confrontacin
del conflicto sobrepasa los beneficios de resolucin.
Para permitir que la gente se enfre, para reducir
tensiones y reconquistar la perspectiva y la
compostura.
Cuando el reunir ms informacin sobrepasa las
ventajas de una decisin inmediata.
Cuando otros pueden resolver el conflicto ms
efectivamente.
Cuando el problema parece tangencial o sintomtico
de otro problema ms fundamental.
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2- LA CONFRONTACION
Utiliza el poder, la fuerza. Su propsito es la sumisin del otro.
Discutir acaloradamente, utilizar palabras de alto calibre,
expresiones que hieren,
Tomar decisiones viscerales,
La tendencia es a involucrar a otras personas, formando bandos.

CONSECUENCIAS:
Generalmente se pierden los lmites frente al otro/a.
Produce un efecto de radicalizacin en las partes. La Violencia
genera violencia!!!

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CUANDO ES PERTINENTE SER
COMPETITIVO
Cuando son vitales las acciones rpidas y
decisivas, o sea, en casos de emergencia.
En asuntos importantes, implementar cursos
de accin impopulares, por ejemplo, reduccin
de costos, introduccin de reglas impopulares,
disciplina, etc.
En asuntos de importancia vital para la
empresa cuando usted est convencido que
est en lo correcto.
Para protegerse a s mismo contra gente que
toma ventajas del comportamiento no
competitivo.
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3- EL ARREGLO DIRECTO
Es asumir sus propias decisiones y responder positivamente frente a
los resultados de sus actos.
Se reconoce al otro/a como sujeto, como legtimo interlocutor, y
con capacidad de buenas intenciones.
Hay actitud y voluntad para dialogar y para la autocrtica
Las partes son capaces de controlar sus mpetus.
El uno se pone en el lugar del otro/a,
Existe la profunda intencin de conservar los vnculos
Se sopesa el costo de un conflicto (emocional, personal, vincular,
social, temporal o econmicamente)

CONSECUENCIA:
Ambas partes quedan satisfechas
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CUANDO ES PERTINENTE
COLABORAR
Cuando ambas posiciones son tan importantes que debe
llegarse a un compromiso. Solucin integrativa
Cuando su objetivo es aprender, es decir, probar sus
propias teoras e hiptesis, comprender el punto de vista
de los otros.
Provocar subjetivamente para hacer surgir nuevas
perspectivas (visin) en gente con perspectivas sobre el
problema.
Ganar compromiso incorporando el inters de los otros
en una decisin consensuada.
Para erradicar sentimientos malos que han estado
interfiriendo con una relacin interpersonal.

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CUANDO ES PERTINENTE
COLABORAR
Cuando ambas posiciones son tan importantes que debe
llegarse a un compromiso. Solucin integrativa
Cuando su objetivo es aprender, es decir, probar sus
propias teoras e hiptesis, comprender el punto de vista
de los otros.
Provocar subjetivamente para hacer surgir nuevas
perspectivas (visin) en gente con perspectivas sobre el
problema.
Ganar compromiso incorporando el inters de los otros
en una decisin consensuada.
Para erradicar sentimientos malos que han estado
interfiriendo con una relacin interpersonal.

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4- ACUDIR A UNA INSTANCIA DE
AUTORIDAD
Dejamos la solucin en manos de un
Tercero: La justicia, el maestro, el hermano mayor, el
jefe, etc.
Cuando hay consciencia de nuestras limitaciones o
frente a limitaciones insalvables del otro(a)
Cuando somos incapaces de dialogar

CONSECUENCIA:
la mayora de las veces, no se resuelve el conflicto,
sino que lo gestionan, es decir: lo aplazan, lo
transforman, lo reglamentan, generalmente no
terminan con la causa sino que se ocupan del efecto.

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CUANDO ES PERTINENTE
ACOMODARSE
Para permitir que la posicin de otros sea
escuchada y mostrar que usted es razonable.
Cuando el problema es ms importante para
otra persona que para usted, y como un gesto de
buena voluntad para mantener una relacin
cooperativa.
Para construir crditos sociales a ser usados
posteriormente en problemas de mayor
importancia para usted.
Cuando la preservacin de la armona y la
evitacin de disrupciones es esencialmente
importante.
Para contribuir al desarrollo administrativo de
los subordinados permitindoles experimentar y
aprender de sus propios errores.

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5- ACUDIR A UN TERCERO
FACILITADOR
Cuando queremos resolver nuestras diferencias de manera gil, pacfica y evitar
complicaciones ms graves, pero no tenemos o no encontramos todos los
elementos para interlocutar con el otro/a,
Se permite que el conciliador facilite el dilogo, controle el clima, nos entienda y
ayude a encontrar una solucin satisfactoria para ambas partes.

REQUIERE:
Buena fe
Igualdad efectiva de las partes.
Consentimiento autnomo para acudir a ese tercero

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Caso: Anlisis
Karla trabaja en una Institucin Educativa en el rea de ventas. Se trata de una
mujer formal, que aporta una buena parte del ingreso de su hogar. Excelente
promotora, con calificaciones altas por parte de sus clientes.
En un principio mantena una relacin cordial con sus compaeros de trabajo y
jefe. Conforme pas el tiempo fueron integrndola a su dinmica fuera de la
oficina: fiestas, comidas y la copa del jueves por la noche. Karla se acopl al
equipo.
Pero por sus compromisos personales no poda asistir a todas las
celebraciones y salidas. Ah empez a notar que en las ocasiones que no los
acompaaba, al da siguiente la castigaban, dejndole de hablar o
entorpeciendo su trabajo. Las reprimendas llegaron a tal punto, que se
burlaban de sus comentarios en las juntas, incluso delante del jefe.
Cuando ella se acerc con el director para comentarle lo que ocurra, el
susodicho la calific de aprehensiva y exagerada. Pero conforme pasaba el
tiempo, las burlas y molestias no cesaban. Aunque volvi a hablar con su jefe,
ste la ignor de nuevo. Acudi al rea de recursos humanos, pero ah le
dijeron que haba pocas pruebas para establecer algn tipo de represalia

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CUANDO TENER COMPROMISO O LLEGAR A
MEDIACION
Cuando las metas son moderadamente
importantes, pero que no merecen el esfuerzo o la
potencial irrupcin de modalidades ms asertivas.
Cuando dos oponentes de igual poder estn
fuertemente comprometidos con objetivos
mutuamente excluyentes como por ejemplo en
las negociaciones entre la administracin y el sector
laboral.
Para alcanzar arreglos temporarios a problemas
complejos.
Para arribar a soluciones expeditas bajo presin de
tiempo.
Como modalidad de respaldo cuando la
cooperacin o la competencia no logran tener xito.

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Y SOBRE TODO, REQUIERE
ENTENDER QUE...

NO HABR BIENESTAR SI
NO ES DE TODOS Y
PARA TODOS.

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En la empresa

La administracin, debe enfocarse en


lograr que los conflictos se conviertan en
fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es
desaparecerlos sino saber manejarlos.

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FUNCIONAL O DISFUNCIONAL

Conflicto funcional: Es una confrontacin entre personas/grupos que


resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por, ejemplo,
el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms
eficaz de prestar un servicio. "tensin creativa".

Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre


personas/grupos que perjudica a la organizacin o impide que sta
alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos
de este tipo.

Un conflicto beneficioso puede transformarse en perjudicial.

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Nivel ptimo de conflicto

. En toda organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se


puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos.

Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso,


puede afectar negativamente el rendimiento de la organizacin.

En la prctica, la mayora de los dirigentes tratan de eliminar


cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el
hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia
valores contrarios al conflicto

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CAUSAS DE CONFLICTO

a) Interdependencia laboral:
La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos
de una organizacin dependen unos de otros para realizar su
trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan
conflictos son muy elevadas:
Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna
entre grupos, cada uno acta independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un
trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Suele ser fuente
de conflictos

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CAUSAS DE CONFLICTO

b) Diferentes objetivos
A medida que las diferentes unidades de una organizacin van
especializndose, sus objetivos se van distanciando.
Esta diferencia puede traducirse en una diferencia de
expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la
diferencia entre objetivos y expectativas, cabra la posibilidad
de que se presenten conflictos:
A) por Recursos limitados
B) por Estructuras de retribucin

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CAUSAS DE CONFLICTO

c) Diferencias de percepcin
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede
concluir en un conflicto:

Diferentes objetivos
Diferentes horizontes temporales
Posiciones incongruentes
Percepciones inexactas (estereotipos)

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Asunto de Visin

As ven el personal
As los jefes As los trabajadores
opositores

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CAUSAS DE CONFLICTO

d) Creciente demanda de especialistas:


Los conflictos entre especialistas y personal en general son, con
toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos.
Se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas
diferentes.
Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las
reas de la organizacin, cabe esperar que se incremente el
nmero de especialistas y que este tipo de conflictos contine
en aumento.

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CONSECUENCIAS DEL CONSECUENCIAS DEL
CONFLICTO DISFUNCIONAL CONFLICTO FUNCIONAL

Mayor cohesin de grupo: olvidan sus


Mayor liderazgo autocrtico. Lder
manda los dems obedecen diferencias personales y cierren filas
para defenderse de cualquier tipo
Menor valoracin de la actividad de amenaza externa hacia el grupo
(aumenta la NO tolerancia hacia
los que holgazanean ) Mayor valoracin de la actividad
(disminuye la tolerancia hacia los
Distorsin de las percepciones: se que holgazanean, buscan
produce una distorsin de las transformarlos en colaboradores )
percepciones de los miembros de
cada grupo; Cada uno de los Se comparten percepciones y objetivos
grupos involucrados en la situacin de la Institucin: Cada uno de los
conflictiva se considera superior a grupos involucrados en la situacin
los otros en cuanto a rendimiento y conflictiva se consideran PARTE
entiende que es ms importante DEL EQUIPO y su rendimiento para
para la supervivencia de la la supervivencia de la organizacin y
organizacin que todos los dems. de todos los dems.
Menor lealtad entre el personal Mayor valoracin de la lealtad

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CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO
DISFUNCIONAL

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de


tono y las percepciones continan distorsionndose, se
produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos
negativos que pudieran haber existido

Descenso en la comunicacin: lo normal es que se produzca una


interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en
conflicto

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Modelo del Proceso de Resolucin
Causas del conflicto Percepciones del
Cambio de organizacin conflicto
Conjunto de valores distintos Constructivas
Amenazas al status Destructivas
Percepciones contrastantes Intenciones de los
Falta de confianza participantes
Choque de personalidades Ganar
Perder

Resolucin del
Estrategias de
Conflicto
Resolucin
Perder Perder Accin de evitar
Perder Ganar Avenimiento
Ganar Perder Fuerza
Ganar Ganar Acuerdo Mutuo
Confrontacin

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ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
Preocupacin por los DEMS
COOPERATIVIDAD

Preocupacin por el YO
ASERTIVIDAD

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ESTILOS DE MANEJO DE
CONFLICTOS

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Muchas Gracias!

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