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DOWNSIZING

1. CONCEPTO

Podemos decir que el downsizing es una forma de reestructuracin o reorganizacin


de las empresas mediante la que se mejora los sistemas de trabajo, se lleva a cabo el
rediseo organizacional y el personal para mantener la competitividad en el mercado y
de cara a la competencia y los cambios sociales.

En general, se convierte en una reduccin del personal, pero son una serie de
estrategias de cara al rethinking y el rightsizing.
Los rpidos cambios sociales y tecnolgicos que han sucedido con el paso de las
dcadas haban hecho que las estrategias de las empresas en cuanto a
restructuracin o reduccin de cambio de tamao sean cada vez un fenmeno
empresarial ms importante. Con ello se pretende una empresa ms ligera, flexible y
reducida. Es con ello con o que surge el downsizing.

El downsizing surge de la necesidad de solucionar la gran burocracia que sucede en


muchas empresas, al igual que la morosidad, que haca ms difcil la adaptacin a las
nuevas realidades ambientales y la toma de decisiones.
Por eso mismo, se necesitaba cambiar las estructuras y mtodos de toma de
decisiones para una mayor capacidad de adaptacin a los cambios y rapidez en la
respuesta de reaccin. De ello sale una disminucin de los niveles de gestin y
dimensin de la empresa suprimiendo reas productivas no esenciales para que la
empresa se centre en lo que realmente le compete.

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Ello deriva muchas veces en la subcontratacin u outsourcing.


Con ello se disminuyen los costes de la empresa y se permite mayor flexibilizacin,
pero deriva en muchos casos en el despido de muchos trabajadores que se
encargaban de estas funciones.
El downsizing consiste en un redimensionamiento de la empresa y cambio en los
procesos, no siempre consiste en la reduccin de personal pero en muchas ocasiones
s lo es y por eso es una estrategia muy criticada por muchos. Busca que la empresa
sea ms competitiva y se adapte a los cambios ms fcilmente con una mayor
facilidad de los procesos, pero si no es una estrategia muy meditada y estudiada el
resultado puede ser contrario al que se espera.

2. TIPOS DE DOWNSIZING

La reduccin de la empresa y el recorte del personal tiene dos razones de los cuales
hacen mencin Freeman y Cameron (1993), quienes destacan dos tipos de despidos:
los despidos reactivos y los despidos proactivos

Downsizing reactivo
Aquel que se realiza como una respuesta defensiva ante contingencias del
mercado. Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la
situacin. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce
periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente
de trabajo trastornado. Los daos suelen ser costosos y tienen implicaciones
negativas severas en la eficiencia organizacional.

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Downsizing proactivo

Se da como una estrategia, nacida desde el interior de la organizacin,


enfocada en mejorar su competitividad.

El downsizing proactivo ofrece mejores resultados, de acuerdo con algunos


estudios que adems sostienen que el downsizing es percibido por las
empresas como una alternativa de rescate y por los empleados como un factor
de inseguridad en su trabajo. Dos puntos de vista diferentes y aceptables.

Situndonos en una perspectiva neutral, el downsizing es una estrategia para


mejorar en la competencia y tambin es una alternativa de solucin de los
problemas que aquejen en cierto momento a las empresas. Finalizamos
diciendo que el downsizing como causa de las tendencias tecnolgicas es una
herramienta empresarial que puede facilitar la toma de decisiones, mejorar la
productividad y promover el desarrollo de empresas ms competitivas,
eficientes y flexibles. Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas
de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la
productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una
disminucin en la fuerza laboral.

No obstante, el diagnstico, la planificacin y la comunicacin son elementos


esenciales que deben ser utilizados en un proceso de downsizing. Ms an,
cuando hay una serie de factores y efectos que se generan en mayor o menor
grado sobre los recursos humanos dentro de la empresa.

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OUTPLACEMENT

1. DEFINICIN

El outplacement o reorientacin laboral, es una prctica que originariamente nace


en Estados Unidos, centrada en el asesoramiento en la presentacin del Currculum
Vitae (CV) y en el entrenamiento en las tcnicas de entrevista, sin atender a las
repercusiones psicolgicas que el despido tiene para cada individuo en particular
(Martnez, B, 1999).
Esta herramienta fue creada por los psiclogos John Drake y Jerry Beam, junto con la
empresa consultora DBM en 1967. Con esta estrategia se acompaa a las empresas
que se encuentran en proceso de fusin, adquisicin o consolidacin y donde, para
soportar los nuevos direccionamientos estratgicos sea necesario realizar cambios en
la estructura organizacional (Mera, S. 2004).
El outplacement es el conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores cuando por
fusiones, adquisiciones o reestructuraciones, se debe prescindir de una parte del
personal, por tanto este es un programa que trata de reorientar a estas personas para
facilitarles una positiva reinsercin laboral y que no se vea afectada su reputacin en
el mercado de trabajo ni en su vida familiar (Barrero, N. 2007).
El outplacement tambin puede verse como la desvinculacin programada o asistida
y el proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas que
estn a punto de abandonar la empresa o ser transferidas a otro puesto, para la
bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, con un nivel de condiciones
similares a las de su anterior puesto, en el menor tiempo posible (Grados, J.).

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2. QUE ES EL OUTPLACEMENT
Outplacement es:

Un anlisis de las capacidades del candidato, sus intereses y las posibilidades


del mercado. De esta manera, se determina un plan de marketing personal y
una campaa de bsqueda activa.

Un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de presentar una


candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas,
negociaciones, investigacin del estado de una empresa).

Un apoyo logstico completo, con disposicin permanente de servicios


de fax, telfono, secretaria, ordenador personal, anuarios empresariales,
bibliografa especializada, etc.

Outplacement no es:

Un gabinete psicolgico donde se realizan pruebas e informes psicotcnicos.


Un cursillo de formacin sobre cmo encontrar empleo o cmo establecerse
por su cuenta.

Una agencia de colocaciones o una bolsa de trabajo, donde el candidato


espera la llegada de su oferta.
Un centro de reunin de buscadores de empleo, donde pasan su tiempo los
candidatos ahora que no trabajan.

3. EL PROCESO DEL OUTPLACEMENT


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1. El Balance, en ella los consultores se encargan de descubrir e identificar las


capacidades, habilidades y conocimientos del candidato y como puede
desarrollarlas, as como sus ambiciones y motivaciones.
2. El proyecto profesional, en funcin del anlisis de la evaluacin del balance,
se elabora el proyecto y se valoran los resultados, esto nos ayuda a dar
coherencia al perfil profesional del candidato y en funcin de la relacin oferta-
demanda, desarrollar sus potenciales. El proyecto puede ir encaminado en
cuatro vertientes:
Continuidad, en la que se buscan ofertas similares al puesto anterior
Cambio, en que se modifica el puesto o el sector
Ruptura, en la que entran todas las variables posibles.
Emprendedor, en la que se orienta en la creacin de un proyecto de
negocio.
3. El plan de accin, en el se desarrolla un plan de carrera, en el que se
desarrollan las estrategias de bsqueda en funcin del proyecto
confeccionando y se elaboran las herramientas de comunicacin, se entrena
al candidato a afrontar una entrevista de trabajo y como responder a las
preguntas incmodas a las qu ser sometido, as como la identificacin
de objetivos, para abordar con xito la bsqueda del nuevo puesto de trabajo.

4. La campaa de bsqueda, una vez terminado el plan de carrera, se eligen las


vas de acceso para la bsqueda de ofertas de trabajo (agencias de
colocacin, creacin de negocio, mailing, prensa y red de contactos), en la que

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el consultor le gua y le va proporcionando ofertas laborales de acuerdo con su
perfil profesional, en un plazo de tiempo breve.
5. El proceso de integracin, es cuando se inicia la nueva actividad profesional y
en la que algunos consultores hacen un seguimiento, dndola por finalizada al
cabo de un ao ms o menos, o cuando el candidato est plenamente
satisfecho e integrado en su nuevo puesto de trabajo.
4. OBJETIVOS DEL OUTPLACEMENT

Asesorar y brindar apoyo psicolgico individual destinado a superar la


situacin de crisis que implica la desvinculacin.
Proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular las principales
habilidades con las que cuenta la persona.
Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definicin de objetivos
personales, as como disear una estrategia para alcanzarlos, acorde a su
situacin y a la del mercado actual.
Entrenamiento especfico para establecer redes de contacto, construccin de
currculum vitae ejecutivo, manejo de entrevistas de seleccin, canales de
accesos al mercado, etc.

5. BENEFICIOS DEL OUTPLACEMENT PARA EL COLABORADOR

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Brinda asesora y direccionamiento para sus futuras actividades, sean estas
laborables o empresariales, por medio de un equipo de profesionales que brindan
asesoramiento al mercado laboral con relacin a los aspectos legales y jurdicos,
econmicos y de recursos humanos.

Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el que


est inmerso.

Permite identificar sus fortalezas y los aspectos a mejorar, competencias,


habilidades y estilo personal, para enfrentar con xito los nuevos desafos.

Otorga la posibilidad de proveerse de informaciones beneficiosas sobre el


mercado laboral, especficamente por especialidad, segmentos de industria,
niveles de remuneracin, etc.

Evidencia las informaciones de las posibilidades del mercado, para poder


planificar su marketing personal y realizar una campaa de bsqueda activa, con
eficacia. Por ejemplo: Optimizar las posibilidades a la hora de presentar su
candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones,
investigacin de mercado).

6. BENEFICIOS DEL OUTPLACEMENT PARA EL CLIENTE

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Asesora en el proceso de desligamiento de sus colaboradores, reduciendo el
conflicto emocional.

La desvinculacin es percibida por el afectado como un desafo y una nueva


oportunidad, ms que un quiebre.

El participante queda agradecido con la organizacin y sus autoridades por la


preocupacin demostrada, con relacin a su futuro.

Se re-encuentra personal, profesional y empresarialmente, alcanzando motivacin


y optimismo sobre su propio futuro.

Ayuda a los dems colaboradores a percibir bienestar y seguridad de parte de la


organizacin con respecto a su persona.

Desarrolla en forma completa la gestin de los recursos humanos.

Influye positivamente en su entorno y comunidad.

7. CMO FUNCIONAN LA AGENCIAS DE OUTPLACEMENT


Los servicios de outplacement pretenden que un trabajador o directivo encuentre en
un plazo medio de tres a seis meses un nuevo empleo acorde a su nivel, dndole
preparacin, medios, ayuda e interviniendo activamente en el proceso de bsqueda de
la manera ms eficaz.
Es un servicio que contrata y paga la empresa del empleado afectado. Por lo tanto, es
un beneficio ms que sta ofrece al trabajador, como parte del acuerdo de
desvinculacin.

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Las agencias de outplacement no reciben honorarios de las empresas donde los


candidatos se recoloquen, de modo que estas agencias se encuentran justo al lado
opuesto de las agencias de seleccin de personal. En Francia, el surgimiento de cada
vez ms agencias de outplacement casi ha conducido al colapso del mercado para
las agencias de seleccin de personal y los headhunter. Porque para una empresa,
que busca un directivo o un trabajador con determinadas caractersticas, las agencias
de outplacement realizan prcticamente el mismo servicio que sus antagonistas de la
seleccin y del headhunting, slo que gratis.
Los gabinetes de outplacement suelen negarse a la propuesta de un candidato que
sea l la persona que pague la factura de la agencia. Este obstculo lo sortea usted
fcilmente ponindose de acuerdo con la compaa donde ha trabajado hasta ahora (o
en el pasado) o acudiendo a cualquier otra empresa de un conocido, pagndole a ella
la cantidad para que sta, por su parte, la abone finalmente a la cuenta bancaria de la
agencia de outplacement. As, el cliente de la agencia es la empresa y ya no podr
negarse. Si est trabajando actualmente y puede convencer a su empresa de pagar el
servicio, suponiendo que sta tenga la intencin de deshacerse de usted, tanto mejor,
ya que los honorarios ascienden a montos relativamente altos.

No hay una garanta absoluta de xito. Pero las agencias de outplacement


relacionadas ms abajo recolocan ms del 70 por ciento de sus candidatos en un
plazo de cuatro meses. Transcurridos siete u ocho meses desde el inicio del proceso,
la cuota de xito roza el cien por cien.

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BENCHMARKING

El benchmarking consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a


aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Segn Casadess
(2005), "es una tcnica para buscar las mejores prcticas que se pueden encontrar
fuera o a veces dentro de la empresa, en relacin con los mtodos, procesos de
cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y
orientada fundamentalmente a los clientes".

El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y entonces adaptar


sus propias prcticas segn lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se
trata solamente de copiar una buena prctica, sino que debe de efectuarse una
adaptacin a las circunstancias y caractersticas propias.

El benchmarking es un proceso de medicin continuo y sistemtico, que mide y


compara continuamente los procesos empresariales de una organizacin contra los
procesos de los lderes (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las
empresas que realizan dicho estudio) para obtener informacin que ayude a la
organizacin a desarrollar acciones que mejoren su presentacin. Otra definicin
importante puede ser: el "proceso de investigacin industrial que permite a los
gerentes desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que
permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y
ventaja competitiva."

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Entonces, podemos resumir que es la bsqueda de las mejores prcticas de la


industria que conducen a un desempeo excelente

Por tanto, el benchmarking es el proceso por el cual se obtiene informacin til que
ayuda a una organizacin a mejorar sus procesos. Su objetivo es conseguir la mxima
eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, ayudando a la empresa a moverse
desde donde est hacia dnde quiere llegar.

1. DEFINICIONES DEL BENCHMARKING

El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una


empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio
desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est
logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras
empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores,
puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite


determinar las mejores prcticas.
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemtico de evaluar
los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser
representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional".

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2. DEFINICIN DEL WEBSTERS.

Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como:


Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa
como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar
algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de
otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn
otros.
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a
un desempeo excelente. (Robert C. Camp).

Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas


hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y
la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las
mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las
mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender
despus.

Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la


cooperacin de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la
discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de
la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

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Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt


Kallf y Svante stblom la cual es:
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking
es un proceso continuo. Tambin se presenta el trmino de comparacin y por ende
remarca la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se
centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de
las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de
los costos de su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre
los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere a
la productividad.

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las


prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de un
mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking que es importante revisar.

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3. CARACTERSTICAS DEL BENCHMARKING

Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla

Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se


olvide despus. Consiste en la bsqueda constante de las mejores prcticas, y
esta bsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una
actualizacin constante

Es un proceso sistemtico y estructurado ya que existe una metodologa a


seguir para ejecutarlo

Est basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prcticas
de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medicin
constituye la esencia del benchmarking

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Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos,
mejores recursos, mejores tecnologas, mejores prcticas, en definitiva para
reingeniar los procesos de forma que se logre la consecucin de los objetivos,
los cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya
un ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superacin
del anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una herramienta de
mejora continua imprescindible para obtener el xito empresarial.

4. TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking interno:

Identifica los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estimula


las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas. Muchas
organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando
acciones internas La compaa no da por sentado que descubrir "las mejores
prcticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida
para comenzar a identificar los mejores procesos en la organizacin. En otras
palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking
interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de
trabajo de una organizacin como resultado de las diferencias en aspectos
como la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de las
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administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tambin da
por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de
la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de
la organizacin. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es
identificar los estndares de desarrollo interno de una organizacin.

Benchmarking competitivo:

Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los


competidores directos de su organizacin. Es de utilidad cuando se busca
posicionar los productos de la organizacin en el mercado. El benchmarking
competitivo comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos de su organizacin. El objetivo del
benchmarking competitivo es identificar informacin especfica acerca de los
productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y
compararlos con los de la organizacin.

Benchmarking funcional (genrico):

Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de


organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su
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organizacin. El benchmarking funcional comprende la identificacin de
productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o
no ser competidoras directas de su organizacin. El objetivo es identificar las
mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una
reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a
benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el
benchmarking principalmente comprende actividades comerciales especficas
en un rea funcional determinada, como, por
ejemplo, manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos.

5. VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio


continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades de mejora.

Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los


efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos
de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.

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Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares,
o modelos con los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el
cual dirigirse.

Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una


herramienta til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los
requerimientos financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios, etc.
El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria
sobre el desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin.
Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que
aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

6. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING


Alto costo.

Se requiere recurso humano capacitado.


Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones
rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de
importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la
organizacin.

7. PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y


contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.

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1. Fase De Planeacin

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los


pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu,
quin y cmo.
Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos
ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se
va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho
esto se dividen an ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden
puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.

Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el


considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con
que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual
quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores
prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones
profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La
recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:

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Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la
compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida
en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de
cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos
tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una
preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras
empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de
informacin entre las empresas.

2. Fase De Anlisis

Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la


recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el
benchmarking.
Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prcticas externas son mejores.

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Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking
se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de
forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.
Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en
forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha,
en la actualidad y en el futuro.

Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o
el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o
reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se
muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa
ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel
de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado
algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto
representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como
una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.
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Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por
una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el
efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se
muestra como una lnea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin
de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de
manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es
una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de
la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z".

3. Fase de Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para
obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente
se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo
de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma
ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una
estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una
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misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una
iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que
estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde
varias fuentes diferentes.
Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de
manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

4. Fase de Accin

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios


operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas
de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin
del logro.
Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin
las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente
incluyen.
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.

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Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.
Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin
se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la
administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la
alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms
cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y
por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable
de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar
el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del
benchmarking.

Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin
en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de
las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien
realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalizacin del benchmarking.

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8. TCNICAS DE BENCHMARKING

Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de
benchmarking:

Benchmarking interno: El anlisis de la cadena de valor de la empresa propia


aportar los primeros datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor
funcionan en la compaa.
Gonzalo Alegra sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los
empleados y directivos de la propia empresa.
"A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este pas nos
caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede
dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos
empleados se pongan a la defensiva y la informacin pierda parte de su valor. Sin
embargo, para recabar informacin en el exterior la actitud es distinta, el empleado
piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del pas, no porque existan
segundas intenciones".

Benchmarking primario: Se recaba informacin directamente de la competencia.


Alegra recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas.
"En Espaa, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por
ejemplo, en el mundo anglosajn es muy difcil de hacer, porque en muchas
empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar
nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking".

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Otra fuente muy buena de informacin son los clientes y proveedores de la
competencia, a pesar de que "parte de esta informacin estar viciada, ya que
ser un intento de negociacin por parte del otro, para convertirse en cliente
nuestro".
Benchmarking cooperativo: Consiste en la realizacin de un
intercambio de informacin con las empresas competidoras.
La tcnica cooperativa siempre es ms sencilla en el mbito internacional, porque
la competencia se percibe como ms lejana y menos peligrosa que la nacional.
Aunque Gonzalo Alegra afirma que "en Espaa, y ms en el caso de las pymes,
es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los
Montesco y los Capuleto que intercambien informacin familiar".
En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en comn
puede despejar suspicacias, ya que aportara informacin que se compartira
igualitariamente entre estas empresas.
Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en
Espaa pueden ser nuestros aliados en el exterior.

Benchmarking secundario: Recopilamos informacin de dominio pblico sobre


un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos
movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir ms lejos, Internet permite
conseguir informacin gratis o a bajo precio de manera cmoda y rpida. El

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objetivo es descubrir cul es el valor aadido de otras empresas, cules son
nuestros competidores y cules son sus debilidades y fortalezas.
Tanto a travs del portal del ICEX como en las pginas de
la revista elexportador.com, puede encontrar multitud de enlaces a distintas
fuentes de informacin.
Lo primero es obtener una visin global del sector en el que nos movemos en el
contexto mundial: debemos detectar los pases con mayores oportunidades para
nuestros productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegra recomienda ir a
pases donde alguna empresa espaola del sector est presente, ya que, si la
marca espaola o algn producto similar al que ofrecemos es conocido, ser
ms fcil entrar en ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a
exportadores nacionales del sector. Para localizar a estas empresas se puede
acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el ICEX o a los
listados de las asociaciones de exportadores.
Tambin debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que
compiten dentro y fuera de Espaa.

CONCLUSIN

Pue el downsizing es la forma de reorganizacin o reestructuracin de las


empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo,
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el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal
para mantener la competitividad. Obviamente esto requiere de un compromiso por
parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los
resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios,
aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la
administracin.

Outplacement es un concepto de uso habitual en el mbito de las empresas, ms


precisamente en el sector de los recursos humanos. La finalidad del outplacement
es facilitar la reinsercin de la persona en cuestin en el mercado laboral. De este
modo, el empleado puede conseguir un nuevo trabajo de manera ms rpida, y la
empresa no ve afectada su imagen por posibles comentarios negativos del
individuo que se qued sin empleo.

Podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se


han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar
un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode
de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que
mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar
mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que
cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras
publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y
complementarlo de manera que le sea de utilidad.

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LINKOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos91/sobre-benchmarking/sobre-

benchmarking.shtml#ixzz4eX810Us1
http://www.monografias.com/trabajos10/outpla/outpla.shtml#ixzz4eX1nC7kq

https://www.gestion.org/recursos-humanos/29481/que-es-el-downsizing-en-

los-recursos-humanos
https://administracionconmihaymon.wordpress.com/2009/05/25/que-es-el-

outplacement/

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