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Direccin de recursos

humanos y competitividad *
Gregorio Caldern Hernndez * *

Resumen
La Direccin de Recursos Humanos (DRH) es una capacidad organizacional clasificada dentro de los activos intangibles y
como tal puede convertirse en apoyo importante en la construccin de ventaja competitiva sostenida para la empresa. El
presente estudio tiene el propsito de establecer hasta qu punto la DRH se constituye en soporte de la empresa colombiana
para alcanzar dicha ventaja competitiva.
La base emprica para la elaboracin del artculo es informacin proveniente de la investigacin La gerencia de talento
humano en las empresas medianas y grandes del occidente colombiano, en la que se encuestaron gerentes de recursos
humanos de 257 empresas. Se consideraron las variables: grado de desarrollo de la DRH, ubicacin del rea en la estructura
jerrquica, tamao de la organizacin, sector econmico, tipo de direccin, polticas de personal, factores claves de xito y
problemas en la gestin de RH.
El grado de desarrollo de la DRH se estableci a partir de nueve componentes: percepcin de autonoma del director de RH,
asignacin presupuestal al rea, nivel educativo del director, nivel de liderazgo del director, existencia de plan estratgico en
el rea, estrategias innovadoras que el rea ha propuesto en los ltimos dos aos, tiempo que el director debe dedicar a
actividades no operativas ni rutinarias e indicadores de gestin que emplea el rea de RH.
La revisin de la literatura especializada permite concluir que los RH sern una fuente de ventaja competitiva sostenida
siempre y cuando sean valiosos, escasos, relativamente inimitables e insustituibles, pero que no basta con ello si la firma
carece de la organizacin para capitalizar el valor potencial de la gente. Esta es una capacidad que le corresponde a la DRH,
que de esta manera se convierte en elemento clave para darle a los RH su caracterstica de ventaja competitiva sostenida.
Los hallazgos demuestran que el grado de desarrollo de la DRH est asociado con el tamao del establecimiento, el sector, el
tipo de organizacin, la filosofa administrativa de la empresa y en menor grado con su ubicacin en la estructura.
Se puede afirmar que en las empresas estudiadas existen dos grupos: el primero con la DRH ubicada en un nivel estratgico,
que reporta directamente a la direccin general, lidera proyectos organizacionales y que en general puede catalogarse con un
nivel de desarrollo superior o alto (46.8% del total estudiado); este grupo tiene una DRH que est en capacidad de servir de
soporte a la empresa para alcanzar la ventaja competitiva; y un segundo grupo (53.2%) que no es fuente de ventaja competitiva
para las organizaciones, por su poco desarrollo, su dedicacin a funciones operativas y rutinarias, y su poca autonoma y
liderazgo.

Palabras clave
Direccin de recursos humanos (DRH), competitividad, gestin humana.

* Este artculo es producto de la investigacin La gerencia de de septiembre de 2001). Se recibi en mayo y se aprob defini-
talento humano en las empresas medianas y grandes del occiden- tivamente en septiembre de 2003.
te colombiano, adelantada en la Universidad de Manizales y en
** Profesor asociado, Facultad de Ciencias y Administracin, Uni-
la que han participado los profesores Ana Mara Meja, Jos
versidad Nacional de Colombia - Sede Manizales; coordinador del
Fernando Echeverri y Csar Hoyos, as como estudiantes de la
grupo de investigacin Cultura Organizacional y Gestin Humana,
Especializacin en Gerencia de Talento Humano. El artculo se
Universidad Nacional de Colombia, reconocido por Colciencias.
construy a partir de una ponencia del mismo nombre, presentada
E-mail: gregorio_calderon@yahoo.es
al Encuentro de la Red de Investigadores de Estudios
Interdisciplinarios sobre Organizacin y la Gestin (Ibagu, 6 y 7

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

Introduccin punto la DRH se constituye en soporte de la empresa

A
colombiana para lograr la ventaja competitiva.
raz del cambio de paradigma econmico, las
empresas modificaron la base para la construc Durante la mayor parte del siglo pasado, las empre-
cin de su ventaja competitiva. Las personas ad- sas colombianas actuaron en un entorno protegido por el
quieren relevancia por cuanto se comienza a reconocer Estado. Al inicio de la ltima dcada, de manera abrupta
su capacidad para generar valor a la organizacin a tra- se vieron enfrentadas a los mercados internacionales en
vs de incremento de la productividad, mejoras en el situacin desventajosa por razones tecnolgicas, aplica-
servicio al cliente e impacto en los resultados econmi- cin de modelos gerenciales obsoletos, situaciones
cos de la empresa (Pfeffer, 1998). macroeconmicas desfavorables, entre otros factores.
La investigacin en Recursos Humanos (RH) se ha Dadas estas condiciones y considerando que la la-
focalizado en el estudio de la relacin entre las prcticas, bor de los RH es una de las bases para el xito de las
las polticas y la funcin de RH, y la eficiencia y los resul- empresas, el presente trabajo se plantea qu est apor-
tados para el negocio (Ulrich, 1997b). Los investigado- tando la DRH para volver ms competitiva su empresa?
res reconocen que no basta implementar prcticas de alto La respuesta se orienta a travs del anlisis del esta-
rendimiento si no existe detrs de ellas una DRH bien do en que se encuentra la gerencia de los RH de las
estructurada que las soporte, las integre y las sustente empresas medianas y grandes (quin las dirige, qu es-
(Becker, Huselid, Pickus y Spratt, 1997; Buyens y De tructura tienen y qu hacen), esto es, qu tan preparadas
Vos, 1999). estn para afrontar los retos actuales. Para obtener esta
La DRH se constituye en un recurso organizacional informacin sobre la gerencia de RH se recurri a una
clasificado dentro de los activos intangibles (Barney y muestra de 257 empresas localizadas en la regin del
Wright, 1998), por lo cual en la presente investigacin se occidente colombiano.
recurre a la teora de recursos y capacidades (Barney,
1991; Camelo, Martin, Romero y Valle, 2000) para com- Contexto y metodologa de la
prender su papel y su posibilidad de convertirse en apo- investigacin
yo importante en la construccin de la ventaja competiti-
va sostenida de la empresa (Snell y Wright, 1996). Antecedentes
Si bien cada vez ms se reconoce la importancia de
En general, la investigacin en gestin en Colombia es
las personas en la organizacin y su papel en el logro de
incipiente y reducida, y por lo tanto existen grandes va-
la competitividad, tambin es cierto que a la DRH se le
cos tanto en las temticas como en la conformacin de
presiona para revaluar sus objetivos y repensar la fun-
comunidad acadmica y en la respuesta a las necesida-
cin de manera que pueda ser fuente de ventaja compe-
des de las empresas y de las regiones (Malaver et al.,
titiva (Ulrich, Losey y Lake, 1998).
2000). La situacin es an ms crtica cuando se trata
En la presente investigacin se asume que existen de reas especficas de la gestin, como es el caso de
niveles de desarrollo de la DRH y que a mayor desarrollo, los RH.
ms posibilidad de convertirse en un re-
Un grupo significativo de investiga-
curso organizacional valioso, capaz de
dores se ha concentrado en los estudios
constituir un sistema de RH que integre
del trabajo, desde la perspectiva de la so-
las polticas y las mejores prcticas
ciologa industrial, enfocados especial-
(Becker et al., 1997). As mismo se asu-
mente a las relaciones industriales y sus
me que la posibilidad de obtener un ma-
diferentes interrelaciones (Arango y Lpez,
yor desarrollo de la DRH est asociada
1999). No obstante, son excepcionales
con su ubicacin en la cspide de la es-
los trabajos que desde esta perspectiva
tructura jerrquica y con el tamao de la
han abordado la gestin empresarial y sus
organizacin (Dolan, Schuler y Valle,
estrategias como objeto de estudio; entre
1999); de esta forma se inserta la investi-
ellos vale la pena resaltar los de Weiss
gacin en la teora contingencial de las
(1994), Valero (1999) y Lpez (1999).
organizaciones.
De estos estudios se puede concluir
De manera especfica este artculo tie-
que la necesidad de responder a criterios
ne el propsito de establecer hasta qu
de eficiencia, presionados adems por los

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EFICIENCIA Y RECURSOS HUMANOS

procesos de apertura y globalizacin, ha llevado a los de las empresas tenan planes de carrera, 49.2% progra-
empresarios a procesos de modernizacin y reestructura- mas de participacin para obreros, 26.2% participacin
cin, caracterizados esencialmente por la flexibilizacin, en beneficios de la empresa, 51.8% tenan diseados sis-
la desregulacin y nuevas formas de organizacin del temas de evaluacin y seleccin, y 60.2% tenan progra-
trabajo, cuya intencionalidad fundamental es permitir a la mas de entrenamiento.
gerencia actuar ms libremente sobre la fuerza de trabajo, Por otra parte, Helmsing y Villa (1998)en una investi-
aunque siguen predominando las formas autocrticas en gacin adelantada en las capitales del Eje Cafetero, es-
las relaciones laborales. En este contexto, las empresas tablecen que las empresas dan prioridad al desarrollo
han empleado mecanismos como la subcontratacin con de la capacidad gerencial, a las innovaciones en los
diversas finalidades, pues ha servido para la reduccin procesos, al fortalecimiento del mercadeo y la adminis-
de costos, la racionalizacin de la gestin empresarial e tracin del RH. Resulta interesante lo hallado en cuanto
incluso para impulsar la innovacin al concentrarse en a estrategias para la competitividad: Un nmero de fir-
actividades claves del proceso productivo. mas bastante significativo consider y descart estrate-
Refirindose a ese conjunto de prcticas gias pasivas de ajuste como reducir planta, recortar el
implementadas por las empresas, Arango y Lpez (1999, personal, dejar de manufacturar el producto o comen-
p. 28) afirman: zar a importarlo (p. 49).
Los resultados de estas prcticas empresariales son
contradictorios, pues si bien algunas contribuyen a
elevar la productividad, reducir costos y mejorar la
calidad, el aumento de la incertidumbre e inestabili-
dad laboral que suelen acompaar estosp r o c e s o s
llevan al fortalecimiento de relaciones de baja con-
fianza entre capital y trabajo, situacin que entra en
contradiccin con los llamados a la construccin de
una comunidad productiva.
Especficamente sobre la DRH, Cabuya (1999) pro-
pone tres fases en el desarrollo de lo que l denomina Un estudio ms local, adelantado por Caldern
administracin de personal: fase emprica, en la cual no (1995), encontr, en cuanto a la estructura del departa-
exista una dependencia de personal ni programas orien- mento de RH, que tan slo cuatro empresas de 35 estu-
tados al desarrollo de personal; fase administrativa-legal, diadas presentan un estadio superior de desarrollo, en
en la que surgen los departamentos de personal bsica- atencin a que reportan a la gerencia general, con una
mente orientados a ocuparse de los aspectos que la re- funcin bsica de asesora a los gerentes de lnea, alinea-
ciente legislacin laboral empieza a exigir; y fase de com- dos con la estrategia de la empresa y con estructura por
portamiento humano, influenciada por la escuela de secciones y nmero de personas adecuado al tamao de
relaciones humanas y por nuevos paradigmas de ges- la organizacin.
tin, especialmente la gerencia japonesa.
El Estudio de tendencias de RH en Colombia, de
Algunas investigaciones, no especficas sobre la ges- AON Consulting (2002), arroja interesantes resultados
tin de RH, permiten obtener conclusiones sobre la di- sobre la gestin humana en las empresas nacionales.
reccin de las personas en las organizaciones colombia- Algunas de dichas tendencias, de inters para el pre-
nas. En un estudio del Corpes (1995), realizado en 248 sente estudio, se sintetizan as: las habilidades ms re-
empresas del occidente del pas, se encontr que 78% queridas para quienes dirigen las reas de RH son el
de los gerentes consideran poco preparada a su gerencia liderazgo organizacional y la planeacin estratgica; los
de RH, que 41.1% de las empresas no planifican la for- tres factores que ms han cambiado en los ltimos aos
macin de su capital humano y que 26.3% consideran en relacin con el trabajo son: mayor exigencia en pro-
como la debilidad ms importante las limitaciones en edu- ductividad, exigencias de nuevas habilidades y trabajo
cacin y entrenamiento del RH. en equipo.
Llama la atencin, segn resultados del mismo estu- Al preguntar a los gerentes de RH cul actividad les
dio, que actividades propias de RH no sean adelantadas consume ms tiempo, aparece en primer lugar el trabajo
por una proporcin alta de empresas: solamente 35.6% con otras gerencias, apenas en quinto lugar el desarrollo

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de la estrategia de RH y en octavo lugar el desarrollo de la RH, asignacin presupuestal al rea, nivel educativo del
estrategia del negocio. Pero, paradjicamente, se consi- director de RH, nivel de liderazgo del director, existencia
dera que las actividades que ms contribuyen a la efecti- de plan estratgico en el rea, estrategias innovadoras
vidad de su organizacin son, en su orden, el liderazgo que el rea ha propuesto en los ltimos dos aos, tiempo
de iniciativas de cambio, el desarrollo de la estrategia del que el director debe dedicar a actividades no operativas
negocio y de la estrategia del rea especfica. ni rutinarias e indicadores de gestin que emplea el rea
Por ltimo, segn el trabajo de Bonett (1993), las de RH.
preocupaciones de directivos y empresarios del
suroccidente colombiano en relacin con la gerencia del Revisin de literatura
RH eran: la preparacin de la organizacin para el cam-
bio, la necesidad de realizar planes estratgicos, la im- Ventaja competitiva y RH
portancia de invertir ms tiempo y dinero en la capacita-
cin, el desarrollo de carrera por parte de las personas Tradicionalmente las empresas fundamentaban su venta-
que conforman la organizacin y el manejo efectivo de la ja competitiva en las economas de escala, la posibilidad
comunicacin. de obtener patentes, las regulaciones del mercado y el
acceso a capital (Becker et al., 1997); en consecuencia,
sus estrategias se orientaban a conseguir alta tecnologa
Metodologa como barrera para frenar la competencia, aumentar su
Para efectos de la contrastacin emprica, en el presente tamao, obtener una mayor participacin en el mercado
estudio se tom informacin de una encuesta realizada y a reducir costos, generalmente por la va de reduccin
en 260 empresas medianas y grandes (100 y ms traba- de personal (Pfeffer, 1998).
jadores vinculados), localizadas en el occidente colom- Si bien estos factores no pueden descartarse en el
biano: 139 en Antioquia, 51 en el Antiguo Caldas y 81 momento de formular una estrategia, la evidencia empri-
en el Valle del Cauca. A partir de los registros de las ca demuestra que no siempre las condiciones y caracte-
cmaras de comercio, SENA y cajas de compensacin rsticas del sector o la industria determinan su xito.
familiar de cada uno de los departamentos de la regin Pfeffer, con base en diversos estudios, concluye que
se constituy una poblacin depurada de 929 estableci- no existe relacin entre el comportamiento de la industria
mientos. La muestra fue calculada con un 95% de con- y la creacin de valor para el accionista (estudio realizado
fianza y un error mximo del 5%. por Lucier y Asin en 1800 empresas que cotizan en los
La seleccin de las unidades estudiadas fue hecha al mercados de valores de USA) e igualmente que el tama-
azar y la recoleccin de informacin se efectu personal- o no explica la rentabilidad (con base en un anlisis de
mente por estudiantes del posgrado de Gerencia de Ta- 83 industrias no bancarias, el autor encontr que tan slo
lento Humano de la Universidad de Manizales. El proce- el 1.1% de la variacin de los rendimientos se podra
samiento de la informacin se hizo en el software SPSS. explicar por el tamao).
Las variables consideradas en el estudio fueron: gra- Tampoco la alta tecnologa explica los rendimientos
do de desarrollo de la DRH, ubicacin del rea en la es- (mediante anlisis de los listados de Wall Street de 1996,
tructura jerrquica, tamao de la organizacin, sector eco- Pfeffer estableci que entre las 15 mejores industrias en
nmico, tipo de direccin, polticas de personal, factores trminos de rendimiento para los accionistas, solamente
claves de xito y problemas en la gestin de RH. cinco son de alta tecnologa). Pfeffer tambin afirma que
El grado de desarrollo de la DRH de las empresas la reduccin de costos no es la estrategia preferida por
estudiadas se resumi en cuatro categoras (superior, alto, los accionistas pues slo puede aplicarse un nmero re-
medio y bajo)1, a partir de la cuantificacin de nueve ducido de veces y en el largo plazo puede generar otro
componentes seleccionados de la revisin de la literatura tipo de situaciones no deseadas por la empresa.
especializada: percepcin de autonoma del director de Al perder importancia relativa dichos factores, apare-
cen otros nuevos como la innovacin, la adaptabilidad,
1
la rapidez y la eficiencia que se convierten en elementos
Cada variable fue calificada de uno a cuatro. El grado de desarrollo
se catalog como superior cuando todas las variables (nueve) claves de la nueva ventaja competitiva (Becker y Huselid,
fueron calificadas con tres o cuatro puntos; como alto, si siete u 1999), lo que a su vez demanda una estrategia funda-
ocho variables se calificaron con tres o cuatro; como medio, si mentada en la calidad de los productos y servicios, el
cuatro a seis variables obtenan esta calificacin, y como bajo
cuando menos de cuatro variables lograron esta puntuacin.
servicio al cliente y la excelencia operativa.

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EFICIENCIA Y RECURSOS HUMANOS

Figura 1
Recursos, capacidades organizativas y ventaja competitiva

Recurso Difcil Sin Organizacin Implicaciones


valioso Escaso de imitar sustitutivos (DRH) competitivas

Desventaja
NO - - - -
competitiva

Paridad
S NO - - competitiva

Ventaja
S S NO - competitiva
temporal

Paridad
S S S NO competitiva

Ventaja
S S S S competitiva
sostenible

Fuente: Adaptado de Barney (1991) y Barney y Wright (1998).

Una consecuencia inmediata de los anteriores cam- debidas a las barreras de entrada y a la concentracin de
bios se refleja en la organizacin interna de las empresas, la industria y si la velocidad del cambio tecnolgico da
pues adems de flexibilidad y ms eficiencia deben incre- paso a ventajas ocasionadas por la innovacin y el desa-
mentar una serie de habilidades y capacidades que antes rrollo de productos, las empresas deben entender que
no necesitaban, y hacer de ellas la fuente de su ventaja existe otra fuente para la ventaja competitiva sostenida,
competitiva (Beer, 1997). que ha dado pie a una nueva explicacin terica, deno-
Esto trae un efecto sobre el papel de los RH en la minada la teora basada en los recursos y las capacida-
empresa, dado que la necesidad de competir sobre la des (Snell et al., 1996), la cual es asumida en la presente
base del conocimiento, la informacin y el servicio, de- investigacin.
manda estrategias orientadas hacia el capital intelectual y Esta teora sostiene que los RH sern una buena
los activos intangibles (Becker y Huselid, 1999), es de- fuente de ventaja competitiva sostenida siempre y cuan-
cir, estrategias fundamentadas en las personas. do sean valiosos y escasos, es decir, que agreguen valor
En trminos de Dolan et al. (1999), esta revaloriza- y que no exista un mercado para conseguirlos, por lo
cin de los RH en la empresa est basada en el surgi- tanto la firma adems de atraer y retener talentos debe
miento de tres creencias que tomaron fuerza a raz del establecer mecanismos que contribuyan a maximizar su
nuevo paradigma econmico: su influencia en la calidad contribucin al valor agregado. As, la funcin de RH
de las decisiones estratgicas de la alta gerencia, la inci- tiene la tarea de desarrollar habilidades especficas, ade-
dencia de las actividades de RH sobre el rendimiento de ms de las habilidades generales de sus empleados (Snell
los empleados, y la importancia de las prcticas de RH et al., 1996).
para la implantacin de los objetivos y metas estratgicas Si bien es importante que sean valiosos y esca-
que toma la alta gerencia, es decir, el valor agregado que sos, para que se pueda construir una ventaja compe-
las personas aportan a la organizacin. titiva a travs de las personas es indispensable que
En esencia, si las ganancias potenciales asociadas a sean inimitables, lo cual se logra mediante mecanis-
estar en una industria se reducen a raz de la globaliza- mos idiosincrsicos (quien quiera imitarlos debe re-
cin, si la apertura de los mercados reduce las ventajas correr una senda similar), creando caractersticas dis-

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tintivas, de tal forma que aun cuando los competido- problemas de la gente. Estadio 2: Llamado de especia-
res incrementen su inversin no podrn reducir el tiem- lizacin funcional, enfatiza en herramientas y tcnicas.
po que la empresa tuvo que emplear para lograr dicha Estadio 3 o de consideracin estratgica limitada: Su
calidad del recurso, o estableciendo la denominada papel se restringe a comentar las consecuencias que
ambigedad causal, esto es, que les resulte difcil de- tienen los diferentes planes estratgicos sobre los RH.
terminar la relacin causa efecto y de esta manera sur- Estadio 4: Socio estratgico: Cuando la alta direccin
ja la duda sobre qu es lo que determina la verdadera cree que los RH pueden proporcionar a la empresa una
ventaja competitiva (Snell et al., 1996). ventaja competitiva.
Adems, para que los RH sean fuente de ventaja com- Wintermantel y Mattimore (1997) clasifican los roles
petitiva, no deben ser sustituibles, es decir que los com- de la DRH en fases de acuerdo con la misin que les sea
petidores no encuentren recursos alternativos que les asignada por la alta gerencia. Fase I: Se les considera
permitan alcanzar los mismos beneficios de la firma. Un proveedores de servicios segn requerimientos de sus
reto importante de la funcin de RH es desarrollar capaci- clientes. Fase II: Optimizan procesos y sistemas de RH de
dades dinmicas de manera que pueda modificar los re- manera reactiva. Fase III: Construyen ventaja competitiva
cursos para adaptarlos permanentemente a las exigencias mediante el desarrollo de capacidades organizativas ali-
del mercado, lo que se logra a travs del aprendizaje neadas con las estrategias especficas de la organizacin.
organizacional (Snell et al., 1996). Fase IV: Colaboran en la formacin del xito del negocio,
se les considera miembro del equipo estratgico y partici-
pan en la formulacin de la estrategia. Fase V: Cuando su
papel es la creacin, preservacin y utilizacin del capital
humano e intelectual.
Camelo et al. (2000) clasifican los roles de la DRH,
segn fases de desarrollo, en: Fase I: Denominada Admi-
nistrativa; considera los RH como un costo que hay que
minimizar y su gestin ser el control. Fase II: Gestin,
que busca un ajuste entre la organizacin y la persona;
Fase III: De Conciliacin entre las necesidades del indivi-
duo y la organizacin, considera el RH como un recurso
que hay que optimizar y se tiene una gestin ms
proactiva. Fase IV: Estratgica, adems de ser un recurso
que hay que optimizar, a las personas se les considera
determinantes de la competitividad organizativa.
La ltima caracterstica exigida a los RH, de especial Ulrich (1997a) clasifica la funcin de RH de acuerdo
inters en el presente estudio, es la organizacin. No basta con el rol asignado. As, ser experto administrativo cuan-
con tener las mejores prcticas de RH, tampoco es sufi- do hace nfasis en el diseo y la entrega eficiente y co-
ciente que los RH tengan caractersticas que los convier- rrecta de los procesos propios de RH, como contrata-
tan en distintivos o superiores, o que sean idiosincrsicos cin, capacitacin o evaluacin. Campen de los
y por lo tanto difciles de imitar; las firmas necesitan estar empleados cuando se dedica a la atencin de los proble-
organizadas para capitalizar el valor potencial de la gente mas del da a da de los empleados, sus expectativas y
(Barney y Wright, 1998). De esta manera la DRH se cons- sus necesidades. Agente de cambio, si identifica e
tituye en un elemento clave para darle a los RH su carac- implementa procesos de cambio y Socio estratgico cuan-
terstica de ventaja competitiva sostenida, que es la posi- do alnea las prcticas y estrategias de RH con la estrate-
cin asumida en esta investigacin. gia del negocio.
Buyens y De Vos (1999) clasifican la DRH en rela-
Roles de la DRH en la organizacin cin con la participacin en la toma de decisiones. Ser
Los roles que la DRH debe cumplir en la organizacin generadora de valor, si la direccin es involucrada en el
para responder a las expectativas de la alta gerencia han proceso decisorio desde el primer momento en que se
sido estudiados por diversos autores. detecta la situacin que hay que tratar; caja de herramien-
tas inteligente, si crea los instrumentos y el soporte para
Gmez-Meja, Balkin y Kardy (1997) clasifican es- que los gerentes de lnea se hagan responsables de
tos roles por estadios, as: Estadio 1: Centrado en evitar

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EFICIENCIA Y RECURSOS HUMANOS

implementar las soluciones; ejecutiva cuando el e integrados han obtenido una fuente de ventaja compe-
involucramiento en el proceso de toma de decisiones se titiva sostenida (Barney y Wright, 1998).
limita a la implementacin de actividades de RH sin nin-
gn papel activo; y reactiva, si a la direccin slo se la Ubicacin en la jerarqua
consulta cuando las cosas van mal o no estn saliendo
como se esperaba. La estructura de RH estar fuertemente condicionada
por la percepcin y valor que la alta direccin otorga a
De estas visiones de diversos investigadores se pue- las actividades de RH; un reflejo de la importancia dada
den obtener algunos elementos en comn: primero, que al departamento ser el estatus dentro de la organiza-
no existe una manera nica de aadir valor por parte de cin, el cual, a su vez, explica los papeles asignados
los RH pues incluso en las clasificaciones de experto ad- (Dolan et al., 1999, p. 15).
ministrativo (Ulrich y Camelo et al.) o la de proveedor de
servicios (Wintermantel y Mattimore) o en el reactivo Si se espera que RH participe en la formulacin de
(Buyens y De Vos), los RH pueden efectuar aportes estra- polticas, que tenga el poder necesario para aplicarlas y
tgicos al trabajar sobre la reduccin de costos o en la que adems de las funciones operativas pueda llevar a
mejora de la calidad del servicio. cabo una labor estratgica, es indispensable que la DRH
est ubicada en la cspide de la pirmide jerrquica, esto
Segundo, a medida que se logra un mayor reconoci- es, debe reportar a la direccin general de la empresa.
miento de los RH por parte de la organizacin, se desem-
pea un papel ms activo por parte de la DRH, con mayor La posibilidad de lograr esta ubicacin est deter-
probabilidad de incidir sobre los factores crticos para el minada por varios factores (Dolan et al., 1999): por el
xito organizacional. Tercero, la posibilidad de influir en peso relativo del componente humano en las activida-
el proceso decisorio es importante y sta se logra cuando des de la empresa, ya que cuanto ms importante sean
la DRH es considerada generadora de valor, capaz de ser las habilidades, destrezas y conocimientos de las per-
agente de cambio que le garantice a la empresa la adap- sonas para el logro de objetivos estratgicos, tanto mayor
tabilidad y la flexibilidad necesarias para el nuevo entorno reconocimiento tendr la DRH; por la sensibilidad para
competitivo. Y cuarto, cada tipo de rol est relacionado responder a las demandas de quienes tienen mayor
con diferentes niveles de desarrollo de la DRH. poder de decisin, lo que incrementa la influencia del
rea dentro de la organizacin; por el nivel de experticia
para realizar labores complejas que mejoren la posibili-
Estructura y grado de dad de xito de la empresa; por las relaciones estratgi-
desarrollo de la DRH cas de la direccin con el equipo directivo, determinadas
Si bien la evidencia emprica no desconoce la importan- por el factor innovacin y proactividad, y por la capaci-
cia de las actividades de la DRH relacionadas con la ges- dad de la DRH de asumir funciones con impacto en el
tin de los costos y en general con las actividades de largo plazo.
corto plazo que han constituido su rol tradicional, tam- De esta manera, el sistema de DRH que desarrolla y
bin muestra que existe una tendencia cada vez ms in- mantiene la infraestructura estratgica de la empresa de-
sistente a orientar la funcin de RH a atender las situa- bera considerarse una inversin por cuanto apoya el pro-
ciones de largo plazo e involucrarse no solo en labores ceso de creacin de valor y es una palanca de potencial
propias de implementacin de la estrategia, sino que debe estratgico, a la vez que representa una opcin poltica
hacer parte del equipo estratgico y por lo tanto partici- con rendimientos ms accesibles y sustanciales para la
par desde la formulacin estratgica, es decir, intervenir direccin ejecutiva (Becker et al., 1997).
en la decisin sobre en qu negocio se participa, qu
visin se requiere de ese negocio y con qu objetivos se Desarrollo estructural del rea
compromete (Dolan, en imprenta).
Para determinar el grado de desarrollo del rea de RH
Visto as, la DRH deber tratar los problemas claves se analizan seis variables: grado de autonoma, ca-
de la organizacin, tales como la bsqueda del creci- ractersticas del director, posibilidad estratgica, nivel
miento, el incremento del beneficio y el aumento de la de proactividad, tipo de labor realizada y medicin de
inversin de los accionistas, lo cual precisa una funcin resultados.
de RH orientada al cambio y asociada con la direccin
Autonoma. La posibilidad de intervenir en aspectos
superior y no a administrar programas de RH (Beer,
relacionados con la direccin de la empresa depende,
1997). La evidencia emprica muestra que las firmas que
entre otros factores, del grado de autonoma que la ge-
han desarrollado sistemas de RH altamente estructurados

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rencia superior le otorgue al rea y de la respectiva asig- departamento hizo parte del equipo gestor, liderando
nacin de recursos para desempear su labor. La asigna- el grupo encargado de anticiparse a la resistencia al
cin de recursos y responsabilidades est determinada cambio, y adems hizo parte de los grupos encarga-
por la visin que tenga la direccin general de la funcin dos de la definicin de la lgica empresarial y de los
de RH: la puede considerar centro de costos o centro de planes de comunicacin.
beneficios (Fitz-enz, 1990). Actuacin estratgica. Las investigaciones han de-
Si la DRH es vista como un centro de costos, su mostrado la importancia de las prcticas de RH en el des-
responsabilidad se limitar a gestionar dichos costos para empeo de toda la organizacin, pero a su vez estas prc-
ser ms efectiva, es decir, a trabajar en funcin de su ticas slo tendrn impacto estratgico si estn alineadas
reduccin, concentrndose en actividades de downsizing con el resto del sistema de RH; si adems ste se en-
tanto al interior del departamento como en la organiza- cuentra inserto en la infraestructura de la direccin, tiene
cin, lo cual presenta por lo menos cuatro problemas: ms posibilidad de lograr ventajas idiosincrsicas difci-
las soluciones orientadas a reduccin de costos por lo les de imitar por la competencia (Becker et al., 1997).
general tienen impactos de corto plazo, son fcilmente Para ello la DRH debe tener la posibilidad de partici-
imitables, en ocasiones se sacrifican actividades par en la formulacin de polticas generales de la compa-
innovadoras y proactivas, y una vez iniciadas se convier- a y estar en capacidad de formular un plan estratgico
ten en procesos de nunca acabar. de RH que responda a la estrategia general de la empre-
Por el contrario, si se le entiende como un centro de sa, que sea adecuado a las caractersticas peculiares de
beneficios, le corresponder no solo gestionar sus cos- sta, a las capacidades organizativas, a las caractersti-
tos sino tambin sus ingresos y por lo tanto se concen- cas del entorno y que ofrezca coherencia interna a las
trar en actividades que generen valor y que tengan im- diversas actividades que realiza el rea (Gmez-Meja et
portancia para la estrategia. al., 1997).
En trminos de Becker y Huselid (1999), la funcin Nivel de proactividad. Una DRH bien estructurada debe
de RH debe estar estructurada con una apropiada mezcla responder eficientemente no solamente a las labores tra-
de responsabilidades y asignacin suficiente de recursos dicionales de contratacin, entrenamiento, evaluacin,
para soportar el rol de socio del negocio. promocin y compensacin. Se espera que tenga destre-
Caractersticas del director. Los nuevos roles y las zas para facilitarle a la organizacin los procesos de cam-
expectativas que se han generado frente a la funcin de bio y a la vez mantener la adaptabilidad y la flexibilidad
RH hacen que la experiencia sea una condicin necesaria requerida por los retos de globalizacin y apertura (Dolan,
pero no suficiente para desempear eficientemente el rol en imprenta).
de director de RH; se necesitan profesionales ejecutivos La direccin debe ser gestora de capacidades y
en dichas direcciones. Ese profesional, adems de las competencias organizativas y de aprendizaje
habilidades y conocimientos relacionados con temas de organizacional; esto implica considerar una perspectiva
RH, debe tener conocimientos del negocio y por lo tanto de largo plazo y ser motor de las transformaciones cul-
algn dominio sobre aspectos financieros y comerciales, turales (Ulrich, 1997a).
y debe desarrollar la capacidad para comprender los sis- Tareas centrales: Uno de los problemas frecuentes en
temas (Beer, 1997). el departamento de RH es el activismo, la realizacin de
Una caracterstica que dicho ejecutivo debe os- mltiples actividades y tareas insertas en programas de
tentar a nivel de toda la organizacin es el liderazgo; RH, que no siempre interesan a los clientes del departa-
sta se considera una variable de soporte gerencial mento, que llevan a la direccin a convertirse en un eje-
para integrar la estrategia de RH con la estrategia cutor de tareas y no en un estratega (Fitz-enz, 1990).
organizacional (Sheppeck y Militello, 2000) y funda- Medicin: Un aspecto importante de la moderniza-
mento para el reposicionamiento requerido por la fun- cin de la DRH es desarrollar procesos de medicin, pues
cin (Fitz-enz, 1990). lo que no se mide no se gestiona (Ulrich, 1997b). Kaplan
Este liderazgo debe ser visible no exclusivamente en y Norton (2000) consideran que se requiere un sistema
su rea sino en toda la organizacin. El ejemplo de de gestin estratgica que facilite la alineacin de los RH
Hewlett Packard (Fitz-enz, 1990) puede servir de refe- con la estrategia de la organizacin, lo que a su vez per-
rencia: todo el departamento de RH estuvo involucra- mite traducir y comunicar la visin y la misma estrategia a
do en un amplio proceso de cambio y el director del todos los miembros de la empresa.

164
EFICIENCIA Y RECURSOS HUMANOS

Estructura y tamao de la organizacin da a criterios de la gerencia o de su jefe inmediato. En un


El tamao de la organizacin es factor importante. Cuanto 15.6% las decisiones del rea estn controladas por co-
ms grande sea la organizacin ms desarrollado estar mits con la participacin de las diferentes gerencias de
su mercado interno de trabajo, y menos depender del las empresas.
mercado de trabajo externo, dotndola de una mayor Liderazgo en proyectos organizacionales: El 16.3%
libertad a la hora de establecer diferentes polticas de de las organizaciones tiene dependencias de RH que son
RH (Dolan et al., 1999). operativas y se limitan a recibir informacin de otras ins-
tancias para ejecutar tareas, el 13.6% participa en la dis-
cusin y el diseo de los proyectos pero no son gesto-
Hallazgos y anlisis res, el 9.3% se compromete con la ejecucin de algunas
fases del proyecto y un 60.8% propone y lidera proyec-
Caractersticas de la DRH tos en la empresa.
Ubicacin en la estructura: En el 62.6% de las organiza- Tiempo del director dedicado a labores operativas:
ciones estudiadas el rea de RH reporta directamente a la Es notoria la cantidad de tiempo que el gerente de talento
gerencia general; el 33.1% depende de un segundo ni- humano dedica a labores operativas: el 28.8% de los
vel en la estructura y el 4.3% reporta a un tercer nivel. gerentes dedica ms del 50% de su jornada laboral a
Tamao del departamento de RH: En trminos gene- tareas puntuales que quizs podran realizar otros niveles
rales puede afirmarse que son dependencias pequeas: de la organizacin, el 42.0% destina entre el 21 y 50%
el 57% de las organizaciones tiene divisiones con cinco del tiempo a estas tareas, y son relativamente pocos
o menos trabajadores y tan solo la cuarta parte de ellas (29.2%) los que pueden dedicar bastante tiempo a la
tiene ms de 10 funcionarios trabajando en RH. funcin estratgica y eminentemente gerencial.
Disponibilidad de recursos: El 55.2% de los respon- Plan estratgico: El 56.8% afirma tener un plan estra-
sables del rea de talento humano considera que siempre tgico de RH y el 43.2% reconoce no tenerlo.
o casi siempre cuenta con el presupuesto necesario para Participacin en la formulacin de polticas de perso-
adelantar los programas de RH; el 21.8% admite que la nal: La fuente de las polticas son la gerencia general
asignacin depende del criterio del jefe inmediato; el 6.2% (47.3%) y los comits de gerencia (33.5%); en algunos
reconoce que esta asignacin est supeditada al concep- casos las define el gerente de talento humano (7.3%), o
to de otras reas de la empresa, y el 16.8% opina que son determinadas por otros niveles (11.9%).
normalmente carece de recursos suficientes para el fun- Proactividad: 90.8% de las empresas iniciaron en la
cionamiento de su rea. dcada de los noventa procesos de cambio para adecuarse
Percepcin de autonoma: Relativamente pocos ge- a los retos de la apertura, procesos que incluyen aspec-
rentes manifestaron contar con plena autonoma (19.0%), tos como modernizacin tecnolgica, reestructuracin
la mayora (65.4%) afirma que su gestin est supedita- administrativa, reingeniera de procesos o potenciacin

Figura 2
Organizaciones segn grado de desarrollo del rea de gestin humana

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 22, julio - diciembre de 2003 165
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

del RH. Para responder a estas exigencias, las reas de Tabla 1.


Nmero organizaciones segn grado
RH asumieron diversas estrategias: 80% de las empresas
emprendieron programas de capacitacin; 75%, fomento de desarrollo y ubicacin del
del trabajo en equipo; 65%, programas de mejora conti- departamento de RH en la estructura
nua; 33%, estrategias de empoderamiento y 33% realiza- UBICACIN
ron benchmarking.
GRADO DESARROLLO 1 2 3 Total
Indicadores de gestin: 13.5% de las empresas re-
SUPERIOR 1 9 16 26
conocen carecer de cualquier tipo de indicadores para
medir su gestin. Los ms empleados por quienes s los ALTO 3 33 57 93

tienen son, en su orden: satisfaccin del cliente, rota- MEDIO 3 35 62 100


cin y desempeo; en menor proporcin emplean ndi- BAJO 4 8 26 38
ces para medir el trabajo en equipo, la satisfaccin la-
boral y la motivacin; y unas pocas tienen indicadores Total 11 85 161 257

de participacin. Nota: Se ubican en uno, si reportan a la gerencia general; en dos, si reportan a un segundo nivel
y en tres, si reportan a otro nivel.

Grado de desarrollo de la DRH


Tabla 2.
Se encontr dispersin en el grado de desarrollo de la Nmero organizaciones, segn grado
DRH en las empresas estudiadas: 10.2% pueden ser de desarrollo del rea de RH y nmero
clasificadas en grado superior, 36.6% en grado alto, de empleados
38.6% en grado medio y 14.6% en grado bajo. TAMAO
Se pudo verificar que el grado de desarrollo de la
DRH est asociado con el tamao del establecimiento (a GRADO DE
DESARROLLO
100-199 200-499 500 y ms Total
mayor tamao de la empresa, mayor desarrollo del rea,
ver tabla 2). Aunque estadsticamente no hubo correla- SUPERIOR 3 6 17 26

cin significativa con la ubicacin en la estructura, en ALTO 21 32 40 93


trminos descriptivos se puede observar que entre quie- MEDIO 38 36 26 100
nes reportan a un tercer nivel en la estructura hay menos
desarrollo del rea (nicamente 36.4% fueron cataloga- BAJO 17 13 8 38

das como superior o alto) que entre quienes reportan a Total 79 87 91 257
un segundo nivel (49.4%) o quienes dependen directa-
mente de la gerencia general (45.3%) (tabla 1)2 .
Parece ser que hay ms incidencia de otras variables Tabla 3.
Direccin de RH clasificada por grado
en el nivel de desarrollo de la DRH, como por el ejemplo de desarrollo, segn sector de las
el sector al que corresponda la empresa: hay una menor organizaciones
proporcin de empresas del sector servicios con su rea
de gestin humana bien estructurada, que del sector in- GRADO DE DESARROLLO SECTOR %
dustrial o del comercial. Otra variable en que las diferen- DRH S I C
cias son amplias es el tipo de organizaciones: hay ms
empresas privadas que pblicas con desarrollo superior SUPERIOR O ALTO 21.8 51.5 41.4

y alto (tablas 3 y 4). MEDIO O BAJO 78.2 48.5 58.6

La DRH est influida por las caractersticas generales To t a l 100.0 100.0 100.0
de la organizacin, tales como la filosofa administrativa, S: Servicios I: Industrial C: Comercial

la estructura, las polticas y las estrategias, y tambin por


la concepcin que se tenga sobre el ser humano y su

2
Estadsticamente los test tau-B y tau-C de Kendall arrojaron sig-
nificacin para la asociatividad entre tamao y grado de desarrollo
y no asociatividad entre ubicacin en la jerarqua y grado de
desarrollo.

166
EFICIENCIA Y RECURSOS HUMANOS

Tabla 4. tienen los trabajadores de mejorar su labor cotidiana, a


Direccin de RH clasificada por grado
travs de equipos de mejoramiento, grupos de trabajo,
de desarrollo, segn tipo de crculos de calidad o en algunos casos se cree estar sien-
organizacin do participativos porque se tienen comits en los cuales
GRADO DE DESARROLLO TIPO DE ORGANIZACIN %
los trabajadores pueden intervenir (algunos de ellos son
establecidos por la legislacin y no son estructuras pro-
DRH PRIVADAS PBLICAS
pias de la firma para buscar el aprovechamiento de las
SUPERIOR O ALTO 50.0 22.6 personas como recursos valiosos y capaces de crear una
MEDIO O BAJO 50.0 77.4
ventaja competitiva sostenida).
Total 100.0 100.0
Un factor que mostr importancia para diferenciar las
categoras de las empresas en cuanto a desarrollo de la
DRH fue la existencia o no de un plan estratgico: 72.6%
Tabla 5.
Direccin de RH clasificada por de las organizaciones que lo tienen fueron clasificadas en
niveles superior o alto, mientras que slo 11.7% de aque-
grado de desarrollo, segn estructura
llas que no lo tienen lograron la misma evaluacin.
jerrquica de las organizaciones
Ms de las tres cuartas partes de las empresas afir-
GRADO DE DESARROLLO
ESTRUCTURA JERRQUICA % man tener definidos por escrito aspectos como la mi-
DRH RGIDA FLEXIBLE PLANA
sin, la visin, los valores, las polticas y los objetivos;
sin embargo, solo la mitad de ellas los divulgan total-
SUPERIOR O ALTO 12.9 47.3 43.6
mente entre sus colaboradores. Quizs se desconoce la
MEDIO O BAJO 87.1 52.7 56.4 importancia de compartir y comprometerse en equipo
Total 100.0 100.0 100.0 con estos aspectos de la organizacin, o se ha conver-
tido en una moda tener misin y visin, y se pierde su
verdadero valor, cual es el servir de gua y norte para
naturaleza. As, una proporcin baja de empresas que toda la organizacin.
manifiestan tener una estructura rgida y jerrquica logra- En cuanto a sistemas de gestin, las empresas han
ron ser categorizadas en un nivel de desarrollo superior o tomado conciencia de la necesidad de medir resultados
alto, mientras que esta proporcin es mayor en aquellas y si bien la mayora de empresas no cuenta con un
empresas con jerarquas flexibles o con estructuras pla- sistema integral de indicadores de gestin, s mide el
nas. De otra parte, es bajo el porcentaje de las organiza- impacto con algunos ndices tales como satisfaccin de
ciones cuya gerencia se fundamenta en la autoridad y los clientes, rotacin de personal, desempeo de la
obtuvieron evaluacin de desarrollo superior o alto frente gente; en menos proporcin tambin se emplean
a proporciones ms altas de aquellas que se fundamen- indicadores de satisfaccin laboral, motivacin y nivel
tan en la participacin (tabla 5). de participacin de la gente.
La necesidad de cambio y adecuacin a las nuevas En otros aspectos relacionados con la DRH vale la
exigencias de la apertura se percibe en las empresas pena resaltar que las cifras permiten pensar que se ha
estudiadas a travs de la estructuracin de organizacio- superado la orientacin legalista de la gestin del RH
nes menos rgidas, una gerencia fundada cada vez me- que prevaleci por muchos aos en el pas. La empresa
nos en la jerarqua y ms en el conocimiento y la parti- trataba de conseguir solamente abogados para dirigir esta
cipacin, con menos niveles jerrquicos y una tendencia rea, pues la mayor preocupacin era la administracin
a aceptar y reconocer ideas y estrategias provenientes de conflictos legales. Sin embargo, preocupa que siendo
de los colaboradores. Sin embargo, al profundizar, se empresas con un nmero relativamente grande de traba-
observa que la participacin an puede considerarse jadores (en todo caso superior a 100), todava existan
como un ente formal ms que un componente de la algunas que carezcan de profesionales (21%) en la di-
cultura organizacional apropiada e internalizada por los reccin del capital ms valioso, el capital humano3.
trabajadores y comprendida en toda su dimensin por La experiencia es otro factor importante, pues son
los directivos. pocos (7%) los que tienen menos de un ao de expe-
La participacin efectiva en utilidades o en la compo-
sicin accionaria puede considerarse como inexistente. 3
El mencionado estudio de Camelo et al. muestra que en Espaa
La participacin es concebida como la oportunidad que 87% eran titulados en educacin superior.

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 22, julio - diciembre de 2003 167
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

riencia en DRH, mientras es significativo que la cuarta relativamente alta4 que ha ubicado la DRH reportando di-
parte ha estado vinculada a esta actividad durante ms de rectamente a la direccin general. Sin duda, al encontrar-
10 aos y tal vez ms importante an que el 59% de los se en un nivel estratgico pueden influir en el manejo
directores manifieste haber tenido experiencias en otras integral de la organizacin y les es ms factible fijarse
reas diferentes a la gestin de RH, dado que la falta de objetivos de mayor alcance y tener ms facilidad para
una visin de negocio que vaya ms all de un trabajo de alcanzarlos; para ellos el reto es aprovechar la oportuni-
experto en tcnicas de gestin de RH es una de las crti- dad de estar en la cpula para volverse socios estratgi-
cas frecuentes (Ulrich, 1997a). cos del negocio y establecer un sistema de RH que per-
Si se compara con la totalidad de empresas, la pro- mita formular una estrategia competitiva sostenida basada
porcin de posgraduados es baja: tan solo una tercera en las personas.
parte, aunque los campos en que se han especializado s
estn estrechamente relacionados con la temtica en que DRH, polticas de personal y reas de
se desempean. dominio
En este contexto parecen existir dos grandes gru- En qu campos formulan polticas las empresas del
pos en las organizaciones estudiadas: un primer y am- occidente colombiano? A cada gerente de talento huma-
plio grupo (clasificado en grado medio o bajo de desa- no se le pidi mencionar las tres polticas ms importan-
rrollo), en el cual se detecta incoherencia entre la tes sobre gestin de personal. Los resultados en orden
verbalizacin de la importancia de los prioritario muestran que se centran en:
RH, la intencionalidad de la organiza- bienestar, seleccin, contratacin y
cin para aprovechar este valioso re- desvinculacin de personal, desarro-
curso y la realidad de la DRH. En estas llo humano, disciplina y salarios.
empresas, la DRH se caracteriza por ser En relacin con las polticas de
poco autnoma tanto por la asignacin bienestar se plantean directrices enca-
de recursos (el 45% de los directores minadas a cumplir programas de est-
considera que sus recursos dependen mulos e incentivos, promociones, as-
de otras instancias diferentes a las su- censos, participacin, comunicacin,
yas) como por la percepcin general estabilidad laboral, seguridad social y
de los jefes de rea (slo 18.5% se recreacin. Aparecen tambin las rela-
consideran verdaderamente autno- cionadas con adjudicacin de vivien-
mos). Estos directores, adems, estn da, bonificaciones e integracin de la
centrados en funciones operativas pues familia del colaborador a actividades
71% dedican ms del 20% de su traba- organizacionales.
jo a funciones rutinarias del da a da y
Las polticas de seleccin, tambin
40% de los directores reconocen care-
de muy alta prevalencia, se refieren en
cer de un plan estratgico de su rea.
trminos generales a requisitos bsicos de ingreso, pero
Con estas caractersticas parece poco probable que muy poco a la bsqueda de competencias especficas
en estas empresas la DRH pueda dedicarse, adems de que permitan fundamentar la estrategia competitiva sobre
las labores diarias de la gestin de personal cuya impor- la base de las personas, aspecto sobre el cual hace nfa-
tancia no se desconoce, a trabajar por el posicionamien- sis la literatura actual (Barney y Wright, 1998).
to de la empresa frente a oportunidades y retos futuros,
Adems, en un proceso de cambio como el que se
superando su papel de centro de costos (Fitz-enz, 1990);
est viviendo por parte de estas empresas, si la funcin
por lo tanto es un rea muy sensible a los perodos de
de seleccin no se vuelve estratgica, ser una de las
crisis, con pocos aportes al desarrollo estratgico de la
llamadas a desaparecer del dominio de la DRH, bien por
firma y con mltiples amenazas de externalizacin
ser externalizada o por pasar a los directores de lnea
(subcontratacin), redistribucin de sus funciones en la
(Beer, 1997).
lnea o incluso supresin total del rea.
El segundo grupo (clasificado en grado superior o
alto de desarrollo) cuenta con directores de RH que lideran 4
El 62.6% de la muestra tiene esta caracterstica que, si bien es
proyectos organizacionales, con autonoma y amplia par- una proporcin alta, es inferior a la encontrada en Espaa en un
estudio de 65 empresas cuyo porcentaje fue 83% (Camelo et al.,
ticipacin en la formulacin de poltica y una proporcin 2000).

168
EFICIENCIA Y RECURSOS HUMANOS

Las polticas de desarrollo humano Factores claves de xito y


enunciadas por los encuestados estn problemas
encaminadas a la formacin integral, ca-
Interesaba tambin conocer, en criterio de
pacitacin, induccin y entrenamiento, li-
los gerentes de RH, cules factores eran
gadas en algunos casos a mejorar el ser-
considerados claves de xito para alcan-
vicio al cliente y a la mejora continua en
zar una buena gestin en su labor. En
los procesos productivos. Sin embargo,
una alta proporcin se encontr que el
no se observa un enfoque sistmico que
principal factor clave de xito est rela-
permita integrar el desarrollo de las per-
cionado con el desarrollo humano, orien-
sonas con la eficiencia de la empresa ni
tado hacia clima laboral, sentido de per-
con los resultados esperados por los ac-
tenencia, respeto por el otro, motivacin,
cionistas (Becker et al., 1997).
satisfaccin laboral, capacitacin, selec-
Llama la atencin que muchos direc- cin y bienestar.
tores de RH enfatizan en las llamadas por
El segundo factor ms importante se
ellos polticas disciplinarias, que se tra-
refiere a procesos de comunicacin y de
tan ms de exigencias para el cumplimien-
participacin, entendidos como trabajo en
to del reglamento interno de trabajo (pun-
equipo, relaciones interpersonales, toma
tualidad y cumplimiento, prohibiciones,
de decisiones, gerencia de puertas abier-
sanciones) que de verdaderas polticas de personal.
tas y retroalimentacin. Aqu se observa una incoheren-
Es mnima la proporcin de empresas que tienen cia entre el deber ser y el ser, pues estos factores claves
polticas salariales ligadas a la productividad. Podra ge- para el xito de la funcin de los RH no se reflejan ni en la
neralizarse que se limitan a manejos de escalas y estruc- formulacin de poltica ni en la estructuracin funcional.
turas salariales y a la aplicacin de criterios de remunera-
Son minora quienes consideran que el sistema de
cin oportuna y justa. Solo dos de estas organizaciones
retribuciones al personal se constituye en un factor de
tienen sistemas de compensacin asociados a la produc-
xito, aspecto muy importante en la visin actual de la
tividad o a la contribucin, uno de los aspectos ms su-
gerencia estratgica, sobre todo si se puede ligar con el
brayados por la literatura sobre gestin estratgica de RH
desempeo. Es menor an la proporcin de quienes
(Huselid, 1995).
consideran importante el involucramiento del cliente ex-
En cuanto a la estructuracin y aplicacin de fun- terno en la visin de RH, que es una de las tendencias
ciones en gestin de personal, se encuentra que los encontradas en la literatura especializada (Yeung y
aspectos mejor estructurados son, en su orden: selec- Berman, 1997).
cin, induccin, administracin de per-
De otra parte, los problemas que
sonal, capacitacin, bienestar y entrena-
los gerentes de talento humano consi-
miento; los menos estructurados son:
deran ms relevantes en la gestin son:
plan de carrera, comunicacin, recono-
cimientos e incentivos y valoracin del En primer lugar, problemas relacio-
desempeo. Es decir, se hace mayor es- nados con el clima y cultura
fuerzo en las tareas que tienen funda- organizacionales, como falta de compro-
mento en lo instrumental (seleccin, por miso, resistencia al cambio, falta de au-
ejemplo), que en aspectos ms tonoma, lo que obstaculiza cualquier
intangibles como la comunicacin, la va- plan que se tenga para desarrollar el po-
loracin o la motivacin. tencial humano.
Vale la pena observar que en aspec- En segunda instancia, la falta del
tos como bienestar, entrenamiento, valo- recurso econmico suficiente para el de-
racin del desempeo, reconocimientos sarrollo de planes en esta rea. Cabe ano-
y plan de carrera existe diferencia entre tar que un alto porcentaje (40%) de
estructuracin y aplicacin, es decir, se empresas ven el desarrollo de planes de
puede contar con sistemas bien organi- mejoramiento de personal como un gas-
zados pero no siempre se aplican. to y no como una inversin, lo cual con-
firma lo planteado por Fitz-enz (1990),

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 22, julio - diciembre de 2003 169
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

en cuanto a la antigua concepcin de centro de general bajos resultados frente a la expectativa de mejo-
costos del rea. ramiento que ha creado la empresa.
El tercer problema es la limitacin para formular La modernizacin tecnolgica de las empresas ha
planes estratgicos en el rea por falta de apoyo creado un clima de desconfianza y crisis slo superable
y convencimiento de las directivas de la organi- por la misma necesidad que tiene la gente de aferrarse a
zacin. sus puestos de trabajo. A pesar de ello, en la medida que
ha avanzado la transformacin, el talento humano ha de-
mostrado capacidad de adaptacin, disponibilidad y aper-
Procesos de reestructuracin y
tura para la capacitacin, asumiendo unos roles activos
modernizacin y el papel de los RH
en la transformacin de la empresa.
La mayora de las empresas consideradas en el estudio Frente a este escenario encontrado en muchas em-
(90.8%) se ha visto en la necesidad de iniciar cambios presas colombianas vale la pena recordar lo planteado
en su interior con el fin de sobrevivir y se ha comprome- por Fitz-enz (1990, p. 231): despedir a la gente sin
tido en algn proceso de reestructuracin, moderniza- haber transformado primero el mtodo para determinar
cin y transformacin tendiente a mejorar la productivi- cuntos se necesitaban, para empezar, es un paliativo a
dad, como respuesta a las exigencias de cambio. Cada corto plazo que tiene muchas probabilidades de produ-
uno de estos intentos de renovacin ha producido nece- cir la repeticin de la misma crisis al poco tiempo ... La
sariamente un impacto tanto en la gestin interna de la diferencia entre cambiar el tamao y reducirlo es que lo
empresa y su proyeccin como en las personas vincula- primero es un paso de planeacin estratgica y lo lti-
das a sus estructuras organizativas. mo es simplemente una reaccin tctica a nuestros an-
Sin embargo, los intentos de cambio an no han teriores errores.
tocado la esencia estructural de las empresas, sobre todo
cuando las razones que los han generado han sido pro-
ducto ms de presiones de factores exgenos que Conclusiones
endgenos. Se detectan resistencias internas por parte En conclusin puede afirmarse que en las empresas es-
de quienes deben liderar estos procesos para afrontar el tudiadas existen dos grupos: el primero con la DRH ubi-
reto que les supone a las empresas competir en merca- cada en un nivel estratgico, que reporta directamente a
dos abiertos. la direccin general, lidera proyectos organizacionales y
La reorganizacin administrativa y la potenciacin del que en general puede catalogarse con un nivel de desa-
talento humano no obedecen tanto a procesos de pla- rrollo superior o alto (46.8% del total estudiado); este
neacin previamente estructurados por las empresas grupo tiene una DRH que est en capacidad de servir de
como a necesidades de acomodarse a una moderniza- soporte a la empresa para alcanzar la ventaja competiti-
cin tecnolgica que an no ha sido asimilada en su va. Pero, existe un segundo grupo (53.2%) que por su
totalidad. poco desarrollo, su dedicacin a funciones operativas y
La reingeniera de procesos es otra forma que las rutinarias, su poca autonoma y liderazgo no es fuente
empresas estn utilizando para hacer frente a los retos de ventaja competitiva para las organizaciones.
actuales. En este caso se refiere ms a una revisin de los Los principales retos que se vislumbran como fruto
procesos existentes con miras a optimizarlos y adecuarlos de la investigacin son: convertirse en verdaderos socios
frente a los adelantos tecnolgicos, que a un diseo de estratgicos, buscando la participacin en la formulacin
nuevos procesos que busquen una autntica renovacin de la estrategia, y en eje para su ejecucin, lo que ser
y reestructuracin. ms sencillo para quienes se hayan ubicado en el equipo
La transformacin organizacional de las empresas y estratgico de la empresa; crear un sistema de RH que
su impacto en el talento humano ha supuesto, en la ma- integre las prcticas y las polticas con la estrategia de la
yora de los casos, la necesidad de prescindir de perso- empresa para lograr efectos idiosincrsicos que le den a
nal; en otros, su reubicacin, cambios salariales, los RH el carcter de recursos valiosos, escasos e inimi-
redistribucin de funciones y cambio en la denominacin tables, lo que implica modificar la manera como se estn
de los cargos. Esto ha generado actitudes de temor por la realizando en este momento algunas de las prcticas como
estabilidad laboral, dificultad para asumir los nuevos ro- seleccin, evaluacin y remuneracin; ganar credibilidad
les propuestos, poca asimilacin de los renovados es- en los niveles superiores de la jerarqua para lo cual de-
quemas organizacionales, resistencias al cambio y en bern recurrir a la innovacin en sus procesos y conver-

170
EFICIENCIA Y RECURSOS HUMANOS

tirse en lderes del cambio organizacional, involucrndo- Referencias bibliogrficas


se en otras reas del negocio.
AON Consulting (2002). Estudio de tendencias de recursos hu-
Es preciso plantear como limitacin que la investiga- manos en Colombia. Bogot: AON Consulting.
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1995), esto es la alineacin de la DRH con la estrategia
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Centro de Estudios Sociales-Universidad Nacional de Co-
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anexo
Tabla 6.
Direccin de RH clasificada por grado de
desarrollo, segn tipo de gerencia de las
organizaciones
TIP0 DE GERENCIA %
GRADO DE DESARROLLO Fundada en Fundada en la
DRH la autoridad participacin

SUPERIOR O ALTO 13.8 55.8

MEDIO O BAJO 86.2 44.2

Total 100.0 100.0

172

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