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INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE

RIOVERDE
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

QUINTO SEMESTRE

PRACTICA: PRONSTICO Y CAPACIDAD DE


PRODUCCIN

AUTORES:

Eunice Guadalupe Pereida Snchez


Kenia Denisse Rojas Lpez
Emiliano Lpez Bueno
Beatriz Ramrez Hernndez

TUTOR:
ING. Nadia Elizabeth Linares Salazar

Rioverde, S.L.P. a 5 de abril de 2017

1
ndice
INTRODUCCIN.................................................................................................. 3
UNIDAD 2 PRONOSTICO DE LA DEMANDA............................................................4
UNIDAD 3: PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD DE LA
PRODUCCIN................................................................................................. 12
3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN....................................................12
3.2 ECONOMAS DE ESCALA..........................................................................................15
3.3 HERRAMIENTAS PARA CALCULAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN.................17
3.4 CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDASEN LA CADENA PRODUCTIVA....................20
APLICACIN DE HERRAMIENTAS........................................................................24
EJERCICIOS DE CLASE Y TAREAS........................................................................28
REFERENCIAS................................................................................................... 42

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INTRODUCCIN.

En esta unidad III de la materia de Gestin de la Produccin, aprenderemos a analizar la


capacidad de produccin que puede tener una empresa y sobre que estndares se basara para
poder tener un flujo de trabajo flexible y entregue buenos resultados de trabajo.

A diferentes escalas de produccin se puede entender todas las variedades de poder resolver un
problema y as mismo poder llegar a estructurar un rea de produccin.

Cmo implementar la planificacin de ventas y operaciones, Richard Ling seala los principales
objetivos de la PV&O:

1. Medir y dar apoyo al plan de negocio

2. Dar soporte al cliente

3. Garantizar que los planes son realistas

4. Administrar efectivamente el cambio

5. Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva para dar mejor apoyo al
servicio al cliente

6. Controlar costos

7. Medir el desempeo

8. Desarrollar el trabajo en equipo

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UNIDAD 2 PRONOSTICO DE LA DEMANDA
2.1IMPORTANCIA ESTRATGICA DEL PRONSTICO Y LA
DEMANDA.

Las cambiantes condiciones de los negocios como resultado de la competencia mundial, el


rpido cambio tecnolgico y las crecientes preocupaciones por el medio ambiente han ejercido
presiones sobre la capacidad de una empresa para generar pronsticos precisos. Tales pronsticos
son necesarios como un elemento auxiliar para determinar que recursos se necesitan, programar
los recursos ya existentes y adquirir recursos adicionales. Los pronsticos precisos permiten que
los programadores utilicen de forma eficiente la capacidad de las maquinas, reduzcan los tiempos
de produccin y recorten los inventarios. (Ruiz, 2013)

2.2 Caractersticas que definen la demanda.

Patrones de demanda.

1. Horizontal, o sea, la fluctuacin de los datos en torno de una media constante

2. de tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemtico de la media de la serie a travs


del tiempo.

3. estacional, o sea, un patrn repetible de incrementos o decrementos de la demanda,


dependiendo de la hora del da, la semana, el mes o la temporada;

4. cclico, o sea, una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la


demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo ms largos (aos o decenios);
y

5. aleatorio, es decir, una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.

Factores que afectan la demanda.

Factores externos. Son los factores que estn fuera del alcance de la gerencia. Por ejemplo,
reglamentaciones de gobierno que afectan las actividades econmicas, leyes que limiten la
utilizacin de ciertas materias primas Indicadores tempranos, causaran especulacin y aumento
de precio en materias primas (Ej. Se anuncia escasez de acero y aumento en construccin)
Indicadores coincidentes. Como cifras de desempleo, etc.

Factores internos. Las decisiones internas sobre el diseo de los productos o servicios, los
precios y las promociones publicitarias, el diseo de envases, las cuotas o incentivos para el
personal de ventas, etc.

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2.3 MTODOS CUALITATIVOS PARA ESTIMAR LA DEMANDA.

Mtodo Delphi (Delfos)

El mtodo Delphi es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al


tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes.

Esta forma de pronstico es til cuando no existen datos histricos sobre los cuales puedan
desarrollarse modelos estadsticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en
la cual fundamentar proyecciones bien informadas. Un coordinador enva preguntas a cada uno
de los miembros del grupo de expertos externos, quienes tal vez ignoran quien ms est
participando.

El anonimato es importante cuando algunos de los miembros del grupo tienden a dominar las
discusiones o gozan de un alto grado de respetabilidad en sus respectivas especialidades. En un
grupo annimo, los miembros tienden a responder y documentar sus preguntas con mayor
libertad. El coordinador prepara un resumen estadstico de las respuestas adems de un sumario
de los argumentos pertinentes para algunas de ellas. Este informe se enva al mismo grupo para
otra ronde de opiniones y los participantes pueden modificar sus respuestas anteriores si as lo
desean. Las rondas continan hasta llegar a un consenso. Para cuales casos se utiliza el mtodo
Delphi? Se usa para elaborar pronsticos a largo plazo de la demanda de productos y
proyecciones de ventas para nuevos productos. Tambin se emplee en pronsticos sobre
tecnologa.

Este mtodo se puede utilizar para obtener un consenso en un panel de expertos, ya sea que estos
dediquen su atencin al desenvolvimiento de avances cientficos, cambios en la sociedad,
reglamentos de gobierno y el ambiente competitivo. Los resultados sirven de gua para el
personal de investigacin y desarrollo de una empresa.

Investigacin de mercado.

La investigacin de mercado consiste en un enfoque sistemtico para determinar el grado de


inters del consumidor por un producto o servicio mediante la creacin y puesta a prueba de
diversas hiptesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilacin de datos. La realizacin
de un estudio de mercado incluye:

1. El diseo de un cuestionario el cual solicite informacin econmica y demogrfica a cada una


de las personas entrevistadas, y se conozca el inters de estas de recibir el producto o servicio.

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2. La decisin de cmo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefnica, por correo o en
entrevistas personales.

3. La seleccin de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir una
seleccin al azar dentro del rea de mercado del producto o servicio propuesto

4. El anlisis de la informacin, aplicando el buen juicio y criterios estadsticos para interpretar


las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar mrgenes que permitan incluir factores
econmicos o competitivos no mencionados en el cuestionario

Analoga de ciclos de vida.

Este mtodo liga la estimacin de las ventas futuras de un producto con el conocimiento de las
ventas de un producto similar. A la estimacin de un producto similar se aplica el conocimiento
de las ventas de un producto similar durante varias etapas de su ciclo de vida. Este mtodo puede
ser particularmente til en el pronstico de ventas de productos nuevos.

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2.4 MTODOS CUANTITATIVOS PARA ESTIMAR LA DEMANDA.

Series de Tiempo.

Para pronsticos a corto plazo, se usan mucho los mtodos de series de tiempo. Una serie de
tiempo es simplemente una lista cronolgica de datos histricos, para la que la suposicin
esencial es que la historia predice el futuro de manera razonable. Existen varios modelos y
mtodos de series entre los cuales elegir, y que incluyen el modelo constante, de tendencia y
estacional, dependiendo de los datos histricos y de la comprensin del proceso fundamental.

Tambin llamado pronostico emprico. Uno de los mtodos ms sencillos es usar el ltimo dato
como pronstico para el siguiente periodo. Es decir, el pronstico de la demanda para el
siguiente periodo es igual a la demanda observada en el periodo actual. Por ejemplo, si la
demanda real para el mircoles ha sido 35 clientes, la demanda para el jueves ser 35 clientes. Si
la demanda real del jueves es 42 clientes, la demanda pronosticada para el viernes ser de 42
clientes. Este mtodo puede tomar en cuenta una tendencia de la demanda. El incremento (o
decremento) observado en la demanda de los dos ltimos periodos se usa para ajustar la demanda
actual con miras a elaborar un pronstico. Por ejemplo: Si la demanda fue de 120 unidades en la
ltima semana y de 108 unidades la semana anterior, el incremento de la demanda fue de 12
unidades en una semana por lo cual el pronstico para la sig. Semana ser de 120 + 12 = 132
unidades. Si la demanda real de la semana siguiente resulta ser de 127 unidades, entonces el
siguiente pronstico ser de 127 + 7 = 134 unidades.

Estimacin del promedio.

El patrn horizontal de una serie de tiempo se basa en la media de las demandas. Por lo tanto, el
pronstico se obtendr sacando el promedio de una serie de datos a travs del tiempo.

Promedio mvil simple.

Se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda y para suprimir los efectos
de las fluctuaciones al azar. Este mtodo resulta ms til cuando la demanda no tiene tendencias
pronunciadas ni fluctuaciones estacinales. Implica simplemente calcular la demanda promedio
para los n periodos ms recientes con el fin de utilizarla como pronostico del periodo siguiente.
Para el pronstico siguiente una vez conocida la demanda, la demanda ms antigua incluida en el
promedio anterior se sustituye por la demanda ms reciente y luego se vuelve a calcular el
promedio.

Promedio mvil ponderado

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- Es una variacin del promedio mvil en la que no todos los datos tienen el mismo peso.
Esto permite que los datos que tienen mayor importancia tengan mayor peso.
- Los pesos deben sumar 1
- La distribucin de los pesos determina la velocidad de respuesta del pronstico

Suavizamiento exponencial. Es un mtodo de promedio mvil ponderado muy refinado que


permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas mayor
ponderacin que a las demandas anteriores. Es el mtodo de pronstico formal que se usa ms a
menudo, por su simplicidad y por la reducida cantidad de datos que requiere.

Para elaborar un pronstico con suavizacin exponencial, ser suficiente que calculemos un
promedio ponderado de la demanda ms reciente y el pronstico calculado para el ltimo
periodo. La ecuacin correspondiente a este pronstico es:

Ft+1 = (Demanda para este periodo) + (1 ) (Pronostico calculado para el ltimo periodo) =
Dt + (1 ) Ft = Ft + (Dt Ft) Por lo tanto el pronstico para el periodo siguiente es igual al
pronstico del periodo actual ms una proporcin del error del pronstico correspondiente al
mismo periodo actual.

- La constante, , toma valores entre 0 y 1


- Una cercana a uno da una alta velocidad de respuesta
- Una cercana a cero da una baja velocidad de respuesta

Tendencia lineal.

Inclusin de una tendencia. (Suavizamiento exponencial con tendencia)

Consideremos ahora una serie de tiempo de la demanda con una demanda con una tendencia. En
una serie de tiempo, una tendencia consiste en un incremento o decremento sistemtico de los
promedios de la serie a travs del tiempo En este enfoque, las estimaciones para el promedio y la
tendencia son suavizadas, para lo cual se requieren solamente dos constantes de suavizacin.
Calculamos el promedio y la tendencia para cada periodo.

At = (Demanda en este periodo) + (1- ) (Promedio + Estimacin de la tendencia en el ltimo


periodo)

= Dt + (1- ) (At 1 + Tt -1)

Tt = (promedio de este periodo-Promedio del ltimo periodo) + (1-) (Estimacin de la


tendencia en el ltimo periodo)

= ( At At -1) + (1 ) Tt -1

Ft +1= At + Tt

Donde:

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At= promedio exponencialmente suavizado de la serie en el periodo

Tt= Promedio exponencialmente suavizado de la tendencia en el periodo t

= parmetro de suavizacin para el promedio, con un valor entre 0 y 1

= parmetro de suavizacin para la tendencia, con un valor entre 0 y 1

Ft+1= pronstico para el periodo t + 1

Relaciones Causales.

- Se emplean cuando se tienen datos histricos y la relacin entre el factor que intenta
pronosticar y otros factores externos o internos (ej. Actividades del gobierno o promociones
publicitarias).

- Las relaciones causales expresan se expresan en trminos matemticos y suelen ser en


ocasiones complejas

- Proveen instrumentos de pronostico refinados y son excelentes para prever los puntos de
flexin de la demanda y para la elaboracin de pronsticos a largo plazo.

Regresin Lineal Simple.

- El anlisis de regresin lineal establece una relacin entre una variable dependiente y una o
ms variables independientes.
- En la regresin lineal simple hay solamente una variable independiente.
- Si los datos estn constituidos por una serie de tiempo, la variable independiente es el
tiempo.
- La variable dependiente es cualquier cosa que nosotros queramos pronosticar.
- Ecuacin de regresin Este modelo toma la forma:

Y = a + bX

Y = variable dependiente X = variable independiente a = intercepto con eje Y b = pendiente de la


lnea

a = y bx

x - n(x) xy - n(y)(x) b =

Una vez que se han calculado los valores de a y b, se puede sustituir cualquier valor futuro de X
para pronosticar el valor correspondiente de Y.

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2.5 MONITOREO Y CONTROL DE PRONSTICOS.

Los especialistas siempre estn tratando de hacer mejores estimaciones acerca de lo que ocurrir
en el futuro al afrontar la incertidumbre. El propsito fundamental de los pronsticos es hacer
buenas estimaciones en las cuales basar los modelos para la toma de decisiones. Los pronsticos
constituyen la problemtica fundamental dentro de la gestin de la actividad de una empresa
debido a la complejidad de los problemas encontrados cuando se pronostica y a su impacto sobre
todas las decisiones de la empresa.
Una situacin muy particular presenta la previsin de la demanda de piezas de repuesto, dada la
gran cantidad de surtidos que se deben proporcionar, el elevado grado de variabilidad en la
demanda de estas producciones y la importancia que posee la disponibilidad de estas piezas para
el equipamiento que las utiliza, ya que la disponibilidad en tiempo de las mismas garantiza la
continuidad del proceso productivo en el cual est inmiscuido el equipamiento que la utiliza
dentro de una determinada empresa.

En este artculo se presenta un procedimiento general para la previsin de la demanda de las


piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional a partir de la filosofa que caracteriza al
sistema y considerando la influencia del mismo en el mejoramiento de la Gestin del
Mantenimiento del equipamiento.

En consecuencia, el contenido de cada uno de ellos, plantea los pasos a desarrollar para prever la
demanda de piezas de repuesto basado en su fiabilidad, llegndose, en ocasiones, a definir las
tcnicas especficas a utilizar. (Nestor, 2012)

2.6 ELABORACIN DE PRONSTICOS CON SOFTWARE


ESPECFICO.

En muchas aplicaciones de los pronsticos a corto plazo, las computadoras son indispensables.
Con frecuencia, las empresas tienen que preparar pronsticos para cientos o incluso miles de
productos o servicios en forma reiterada. Por ejemplo, una amplia red de instalaciones de
servicio mdico necesita calcular pronsticos de la demanda de cada uno de sus servicios en cada
departamento. Esta operacin implica grandes volmenes de datos que deben ser manipulados
con frecuencia. Los analistas tienen que examinar las series de tiempo que corresponden a cada
producto o servicio a fin de elaborar un pronstico.
Existen muchos paquetes de software para pronstico que pueden usarse en computadoras de
cualquier tamao y ofrecen una amplia variedad de capacidades de pronstico y de formatos para
mostrar los resultados. La tarea ms laboriosa en el desarrollo de un buen modelo consiste en
ajustarlo a los datos. Para esta operacin es necesario determinar los valores de ciertos
parmetros del modelo, a fin de que los pronsticos tengan la mayor precisin posible. Los

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paquetes de software proporcionan diversos grados de ayuda a este respecto. Las tres categoras
de paquetes de software que resultan apropiadas para esto son:

1. Sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la tcnica de pronstico y especifica los
parmetros necesarios para un determinado modelo de pronstico;
2. Sistemas semiautomticos, en los cuales el usuario especifica la tcnica de pronstico, pero el
software determina los parmetros para el modelo, de modo que puedan obtenerse los
pronsticos ms precisos; y

3. Sistemas automticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no slo la tcnica
apropiada, sino tambin los mejores parmetros para el modelo. (Ruiz, 2013)

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UNIDAD 3: PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE LA
CAPACIDAD DE LA PRODUCCIN.

3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN.

La capacidad de produccin o capacidad productiva es el mximo nivel de actividad que puede


alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la
gestin empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los
recursos en la organizacin y as tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y
disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversin o desinversin
(por ejemplo, la adquisicin de una mquina adicional).

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de tiempo, es el


ms alto nivel de produccin que una compaa puede sostener razonablemente, con horarios
realistas para su personal y con el equipo que posee. Se define como la facultad para tener,
recibir, almacenar o dar cabida.

En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de produccin que
un sistema es capaz de generar durante un periodo especfico.

Cuando las unidades producidas son relativamente homogneas, las unidades de capacidad son
bastantes obvias.

Por ejemplo, una planta de automviles utiliza el nmero de automviles por ao.

En este caso, la capacidad se mide en unidades de produccin.

Pero qu pasa con organizaciones con lneas de productos ms diversificados, por ejemplo:

Cmo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una clnica veterinaria?

La capacidad puede ser medida en trminos de medidas de insumos. Ejemplo:

Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en trminos del nmero de abogados


empleados. Cuando las unidades producidas son ms diversas, es comn utilizar una medida de
la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad.

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Entonces, una estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de los insumos o los
productos del proceso de conversin.

A menudo resulta difcil obtener una medida real de la capacidad a causa de las variaciones
cotidianas.

HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD:

Por lo general, se considera que la planeacin de la capacidad se refiere a tres periodos.

Largo plazo; ms de un ao. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o


deshacerse de los recursos para la produccin entonces la planeacin de la capacidad a
largo plazo requiere de la participacin y la autorizacin de la alta gerencia.

Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los prximos 6 a 18
meses. En este caso, alternativas como la contratacin, los recortes de personal, las
nuevas herramientas, la adquisicin de equipamiento menor y la subcontratacin pueden
alterar la capacidad.

Corto plazo; menos de un mes. Est ligado al proceso de los programas diarios o
semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variacin entre la produccin
planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias de personal y
otras rutas para la produccin.

El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el


nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye mejor la estrategia
competitiva de la compaa a largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones
crticas en el ndice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus polticas de
inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn de un servicio lento


o de que permite que los competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compaa tal vez se vera obligada a bajar los precios para
estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a
buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios.

A medicin de la capacidad requerir de la solucin de los siguientes asuntos:

1. Una medida agregada.

2. Efectos de la mezcla de productos.

3. Polticas de operacin (por ejemplo, horas por semana).

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4. Capacidad constante.

IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES DE CAPACIDAD:

Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas.

Afecta los costos operativos.

Altos costos inciales.

Involucra compromiso gerencial de L.P.

Afecta la competitividad.

Afecta la facilidad de administrar y gerenciar.

La globalizacin suma complejidad.

Impacta los planes de largo plazo.

(Aquilano) (Krajewski)

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3.2 ECONOMAS DE ESCALA.

Es una estructura de organizacin empresarial en la que las ganancias de la produccin se


incrementan y los costos disminuyen como resultado del aumento del tamao y eficiencia de la
planta, empresa o industria.

CUANTO MS PRODUCE, MENOS LE CUESTA PRODUCIR CADA UNIDAD.

ESCALAS.

Creciente: Tenemos una economa de escala creciente cuando el costo de produccin de


un nico producto decrece con el nmero de unidades producidas.

Decreciente: La de escala decreciente es cuando la empresa para aumentar su produccin


necesita duplicar sus costos.

FACTORES QUE FAVORECEN LA CREACIN DE ECONOMAS DE ESCALA.

Compra de inputs: Una empresa grande puede obtener descuentos de los inputs cuando
compra grandes volmenes.

Inputs especializados: La empresa puede disponer de trabajadores y mquinas ms


especializadas, lo que aumenta la eficiencia y reduce los costos.

Tcnicas y sistemas de organizacin: La empresa puede aplicar mejores tcnicas para


organizar sus activos productivos.

Aprendizaje: El aprendizaje y la experiencia adquirida durante el proceso de produccin


favorecen la reduccin de costos.

Input: Elemento productivo, como un terreno o una materia prima, que, una vez combinado con
otros y transformado, da lugar a un producto terminado.

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La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los
mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base
humana (personas, organizaciones, etc.).

El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar
su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.
Para su desarrollo se tomo como base el mtodo Socrtico.

La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que


simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido comn.

La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las organizaciones de


naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema.

MEJORA CONTINUA EN LA TEORA DE RESTRICCIONES.

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80
y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar
maneras de mejorar, est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.

La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que


trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la
dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante, en la descripcin de esta teora
estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC.

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una variable


que condiciona un curso de accin. Puede haber distinto tipo de restricciones, siendo las
ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.

b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de


obtener la mayor produccin posible de la restriccin.

c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe


funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor).

d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de


mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin.

e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL


PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se
manifiesten.

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3.3 HERRAMIENTAS PARA CALCULAR LA CAPACIDAD DE
PRODUCCIN.

El control y anlisis de la produccin consiste en la medicin del desempeo de la gestin de los


procesos productivos, con el fin de saber si sta es la adecuada y saber qu tan cerca estamos de
los objetivos propuestos, para que, en caso de haber desviacin, poder tomar las medidas
correctivas.

Para medir la gestin de la produccin se hacen uso de indicadores, de los cuales los ms
importantes son:

Capacidad disponible.

Eficiencia.

Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso.

Eficiencia global de equipo.

Capacidad disponible (D).

Este indicador nos muestra qu porcentaje de la capacidad instalada es utilizada exclusivamente


en producir. Su frmula es:

D = ((Capacidad utilizada Tiempo asignado) /Capacidad instalada) x 100 %.

Produccin estndar semanal = (capacidad tiempo utilizado) x produccin/hora.

Produccin estndar semanal = (96 8) x 2.5 = 220 rompecabezas/semana.

Produccin actual =30 + 39 + 38 + 31 + 36 + 27 = 198rompecabezas/semana.

PRODUCTO DEFECTUOSO O PORCENTAJE DEFECTUOSO (P).

Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con respecto a la
produccin. Los productos defectuosos se pueden deber a:

Desperdicios de materiales.

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Mal uso de la capacidad instalada.

Ineficiencia de la mano de obra.

Ineficiencia de mediciones, controles, etc.

La frmula para hallar el producto defectuoso es:

P = (Total defectuosos / Total de produccin) x 100 %.

EFICIENCIA GLOBAL DE EQUIPO (EGE)

Este indicado consiste en la combinacin de los tres indicadores anteriores, generando un


indicador ms explicativo y severo de la gestin de los procesos de produccin.

Su frmula es:

EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 p) / 100) x 100 * 1 p: complemento del producto


defectuoso.

Modelos de lneas de espera: Uno de los campos ms importantes de la administracin de


operaciones es comprender qu son las lneas de espera o filas y aprender a administrarlas. En la
economa de servicios, la gente espera en distintas lneas todos los das, desde que se dirige al
trabajo en el automvil, gasta cuando sale del supermercado. Tambin hay lneas de espera en las
fbricas; los trabajos esperan en lnea para ser procesados en diferentes mquinas y estas esperan
su turno para ser revisadas.

Una cola: es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de modelos matemticos
que describen sistemas de lnea de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven
para encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la lnea
de espera para un sistema dado.

Sistemas de colas: son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como modelo, pueden
representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan buscando un servicio de
algn tipo y salen despus de que dicho servicio haya sido atendido. Podemos modelar los
sistemas de este tipo tanto como colas sencillas o como un sistema de colas interconectadas
formando una red de colas.

Los objetivos de la teora de colas consisten en:

Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del
mismo.

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Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la capacidad del
sistema tendran en el coste total del mismo.

Establecer un balance equilibrado ("ptimo") entre las consideraciones cuantitativas de


costes y las cualitativas de servicio.

Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la


"paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio especfico considerado y eso
puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.

Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar haciendo cola (antes de
comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse finita o infinita. Lo ms sencillo, a efectos
de simplicidad en los clculos, es suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de
los casos reales la capacidad de la cola es finita, no es una gran restriccin el suponerla infinita si
es extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse llegado a ese
nmero lmite en la misma.

Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para ser servidos. Las
disciplinas ms habituales son:

La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first served): segn la
cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.

La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come first served) o
pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el ltimo.

La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que selecciona a los
clientes de forma aleatoria.

Lnea de espera: Una lnea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando la demanda de
un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este sistema est formado por un
conjunto de entidades en paralelo que proporcionan un servicio a las transacciones que
aleatoriamente entran al sistema.

Simulacin: La simulacin es la representacin de un proceso o fenmeno mediante otro ms


simple, que permite analizar sus caractersticas; Pero la simulacin no es solo eso tambin es
algo muy cotidiano.

Arboles de Decisin: El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial


condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar
y as sucesivamente, este mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el
grupo de acciones permisibles asociado con ella.

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3.4 CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDASEN LA CADENA
PRODUCTIVA.

Se facilita la comprensin de este tema a travs del mapa de procesos de la cadena, una
diagramacin en bloques, con entradas y salidas para cada uno de ellos, las entradas y salidas
corresponden a flujos de materiales y de informacin.

Esta presentacin tiene varias ventajas:

Se puede desagregar hasta el nivel de actividades

Se pueden asociar indicadores para evaluar el desempeo de las partes y de la cadena en


total.

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La representacin simplificada que se acompaa, ilustra el sentido de un mapa de procesos.
Aunque no imprescindible, los procesos se presentan asociados a los componentes de la cadena
(de esta manera es ms fcil asignar responsabilidades).

En este caso, cada proceso agrupa a empresas con actividades afines, como es usual en sistemas
de gestin de la calidad, en este caso los procesos en una cadena pueden agruparse de la
siguiente manera:

PROCESOS PARA LAREALIZACIN DEL PRODUCTO:

Se basan en los procesos generadores de valor, directamente o que son indispensables para ello,
como el aprovisionamiento de insumos, la transformacin y la distribucin.

PROCESOS DE APOYO:

Contribuyen a los de realizacin del producto, como: gestin de recursos, capacitacin,


innovacin, informacin, comunicacin, gestin del financiamiento.

PROCESOS DE GESTIN

Asociados a la conduccin de los procesos de realizacin y su mejora continua. Como la


fijacin de polticas y objetivos, estrategia, auditoras internas, evaluacin del desempeo.

PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO EXTERNO

A travs de los cuales se abastecen los proveedores internos. Incluye informacin de


disponibilidad, precios y despacho.

PROCESOS DIRECTAMENTE RELACIONADOS CON LOS CLIENTES.

Cada proceso tiene entradas y salidas, y a su interior se desarrollan actividades.

Por ejemplo, a partir del mapa simplificado se ilustra lo que hay que desarrollar en cada caso
especfico, como para el proceso de aprovisionamiento interno en la cadena.

21
Brindando informacin sobre sus requerimientos, adquiriendo los productos finales y
evidenciando satisfaccin.

Afecta la capacidad de una empresa para competir en costos, calidad, flexibilidad,


credibilidad y tiempo.

Proveedores son el flujo de materiales de entrada.

Productos terminados para los clientes son el flujo de materiales de salida.

Mtodos de la gestin de la cadena productiva.

Toma de decisin: que fabricar versus que comprar.

Fuentes mltiples.

Fuente nica.

22
Certificacin del proveedor ISO 9000.

Oferta Keiretsu.

Marketing de reversa, toma de decisin: que fabricar versus que comprar


Establecer que productos deben fabricarse en planta.

Naturaleza de la demanda.

Experiencia tcnica.

Capacidad de la compaa y proveedores potenciales.

Calidad de los artculos producidos internamente.

Costo de producir el artculo en la planta.

23
APLICACIN DE HERRAMIENTAS.

2. PRONOSTICO.

Las ventas de la tortillera La Higinica se ven reflejados durante los 12 bimestres de los
ltimos 2 aos son los siguientes.

N=12

X=78

Y=10305

X2=650

Y2=9736325

XY=3725

La empresa quiere pronosticar cada bimestre del 3ao: es decir los bimestres 13 y 14.

24
xy
y
12(650)- 1716




2
x
Incremento B= 2 = 12(3725)-78(10305) = 759,090 = -442.3601


x
x

n

yB ( X ) 10305(442.3601 )( 78 ) 44,809.0878
Base A= n = 12 = 12 = 3734.09065

Pronstico YF = A+BX = = 3734.09065+ (-442.3601) (13) = -2,016.59065

Pronstico YF= 3734.09065+ (-442.3601) (14) = -2,458.95075

25
3. CAPACIDAD DE PRODUCCION.
La tortillera LA HIGIENICA quiere establecer la capacidad que requerir en las
prximas 3 semanas.

En la actualidad cuenta con una lnea de produccin de tortillas. Las cuales son repartidas en
diferentes rutas: Rioverde, Ciudad Fernndez y el Puente del Carmen cada uno de ellas con
diferentes cantidades. La gerencia ha pronosticado la demanda siguiente para las prximas tres
semanas con una lnea de produccin esta fbrica para todas las rutas, la maquina requiere de 6
operadores y puede producir un mximo de 9,800 kilos de tortillas por semana. Qu capacidad
requerir para las prximas tres semanas?

demanda semanal
1 2 3
Rioverde 3999 4980 4412
Cd. Fernndez 1900 2234 3650
Puente del Carmen 1000 1098 1230

Semanas

26
1 2 3
kilos de totillas por ruta 6899 8312 9292

SEMANA 1

Capacidad = 1*9800= 9800

6899
=0.7039=70.39
Capacidad = 9800

Maquinaria= 0.7039*1 = 0.7039

Operadores = 0.7039*6 = 4.2234

SEMANA 2

8312
=0.8481=84.81
Capacidad = 9800

Maquinaria= 0.8481*1 = 0.8481

Operadores = 0.8481*6 = 5.0889

SEMANA 3

9292
=0.9481=94.81
Capacidad = 9800

Maquinaria= 0.9481*1 = 0.9481

Operadores = 0.9481*6 = 5.6889

27
EJERCICIOS DE CLASE Y TAREAS.

1.- Resolver por el mtodo de regresin lineal.

Las ventas de una lnea de productos en una empresa durante los 12 trimestres de los ltimos 3
aos son las siguientes:

Trimestre Ventas
1 600
2 1150
3Trimestre Ventas1500
47 1500
2600
58 2400
2900
69 3100
3800
10 4500
11 4000
12 4900

28
La compaa quiere pronosticar cada trimestre del cuarto ao: es decir los trimestres 13, 14, 15, y
16.

Solucin:

Trimestre ventas X*X Y*Y X*Y


1 600 1 360000 600
2 1550 4 2402500 3100
3 1500 9 2250000 4500
4 1500 16 2250000 6000
5 2400 25 5760000 12000
6 3100 36 9610000 18600
7 2600 49 6760000 18200
8 2900 64 8410000 23200
9 3800 81 14440000 34200
10 4500 100 20250000 45000
11 4000 121 16000000 44000
12 4900 144 24010000 58800
Sumatori
a 78 33350 650 112502500 268200

n= 12
X= 78
Y= 33350
X2= 650
11250250
Y= 0
XY= 268200

n ( XY ) X ( Y )
Incremento de B= n ( X 2 )( X)2

12 ( 268200 )78 ( 33350 ) 617100


= =359.615
12 ( 650 ) (78 ) 2 1716

Y B ( X )
Base A= n

29
33350359.615 ( 78 )
=441.66
12

Pronsticos= FX= A+ Bx

= F 13=441.66+359.615 ( 13 )=5116.59

= F 13=441.66+359.615 ( 14 ) =5476.2

= F 13=441.66+359.615 ( 13 )=6195.42

2.-La demanda Histrica del producto es:

Mes Demanda
Enero 12
Febrero 11
Marzo 15
Abril 12
Mayo 16
Junio 15

a) Usando un promedio mvil ponderado con pesos de 0.60, 0.30 y 0.10, calcule el
pronstico de julio.

Mes Demanda Ponderacin


Abril (4) 12 0.10
Mayo (5) 16 0.30
Junio (6) 15 0.60

Ft=W1At-1+W2At-2+WnAt-n
Ft= (12) (0.10) (16) (0.30) (15) (0.60)
Ft=15
b) Con el promedio mvil simple a tres meses, determine el pronstico de julio.

Mes Demanda
Abril (4) 12
Mayo (5) 16
Junio (6) 15

30
A t1+ A t2+ A t 3+ A tn
Ft=
n

12+16+15
Ft= =14.3333
3

c) Mediante suavizacin exponencial simple con =0.2 y un pronstico de julio.

Ft-1= Dt + (1-) Ft

Ft-1= (.20) 15 + (1-.20) (13)

Ft-1=13.4

d) Con un anlisis de regresin lineal simple, calcule la ecuacin de relacin de los datos
procedentes de la demanda.

Mes Demanda X*X Y*Y X*Y


1 12 1 144 12
2 11 4 121 22
3 15 9 225 45
4 12 16 144 48
5 16 25 256 80
6 15 36 225 90
Sumatori
a 21 81 91 1115 297

n= 6
X= 21
Y= 81
X2= 91
Y= 1115
XY= 297

n ( XY ) X ( Y )
Incremento de B= n ( X 2 )( X)2

6 ( 297 )21 ( 81 ) 81
= =0.7714
6 ( 91 )( 21 ) 2 105

31
Y B ( X )
Base A= n

810.7714 ( 21 ) 8116.1994
= =10.8
6 6

e) Con la ecuacin de regresin del punto d) calcule el pronstico para julio.

Ft=10.8+ 0.7714 (7)

Ft=16.1999

3.- No todos los artculos de su tienda de artculos de papelera estn distribuidos


uniformemente en lo que concierne a la demanda, as que usted decide pronosticar la
demanda para planear su surtido. Los datos pasados de libretas de cuentas usuales, para el
mes de agosto, son los siguientes:

Semana 1 300
Semana 2 400
Semana 3 600
Semana 4 700

a) Con un promedio mvil de tres semanas, cul ser su pronstico para la semana
entrante?
A t1+ A t2+ A t 3+ A tn
Ft=
n

400+ 600+700
Ft= =566.6666
3

b) Con suavizacin exponencial con = 0.20. si el pronstico exponencial de la semana 3 se


calcul como el promedio de las dos primeras semanas (300+400/2=350.
Cul ser su pronstico para la semana 5?

Ft-1= D t + (1-) Ft

Ft-1=0.20 (700) + (1-0.20) (500)

32
Ft-1=540

4.- La tabla siguiente contiene la demanda de los ltimos 10 meses.

Mes Demanda real Pronostico sin ten. Pronostico con ten.


1 31 31 30
2 34 31 32
3 33 31.9 33.78
4 35 32.23 34.6558
5 37 33.061 35.90
6 36 34.2427 38.708
7 38 34.738923 38.877
8 40 35.738923 39.5109
9 40 37.0172461 40.599
10 41 37.91207227 41.30739

Ft-1= (Demanda para este periodo) + (1-) (pronostico calculado para el ultimo periodo)

a) Calcule el pronstico con suavizacin exponencial simple de estos datos con una de 0.30
y un pronstico inicial (f1) de 31.

F2=0.30 (31)+ (1-0.30) (31)


F2=31

F3=0.30 (34)+ (1-0.30) (31)


F3=31.9

F4=0.30 (33)+ (1-0.30) (31.9)


F4=32.23

F5=0.30 (35)+ (1-0.30) (32.23)


F5=33.061

F6=0.30 (37)+ (1-0.30) (33.061)


F6=34.2427

F7=0.30 (36)+ (1-0.30) (34.2427)


F7=34.76989

F8=0.30 (38)+ (1-0.30) (34.76989)


F8=35.738923

F9=0.30 (40)+ (1-0.30) (35.738923)


F9=37.0172461
33
F10=0.30 (40)+ (1-0.30) (37.0172461)
F10=37.91207227

b) Calcule el pronstico de suavizacin exponencial siempre de estos datos con una de


0.30, de 0.30 un pronstico de tendencia inicial (T1) de 1 y un pronstico uniforme
exponencial inicial de 30.

At= (0.30) (31)+ (1-0.30) (30+1)


At=31
Tt= (0.30) (31-30)+ (1-0.30) (1)
Tt=1
F2=31+1=32

At= (0.30) (34)+ (1-0.30) (32)


At=32.6
Tt= (0.30) (32.6-32)+ 1
Tt=1.18
F3=32.6+1.18=33.78

At= (0.30) (33)+ (1-0.30) (33.78)


At=33.546
Tt= (0.30) (33.546-33.78) +1.18
Tt=1.1098
F4=33.546+1.1098=34.6558

At= (0.30) (35)+ (1-0.30) (34.6558)


At=34.75906
Tt= (0.30) (34.75906-34.6558)+ (1.1098)
Tt=1.140778
F5=3475906+1.14778=35.899838=35.90

At= (0.30) (31)+ (1-0.30) (35.90)


At=36.23
Tt= (0.30) (36.23-35.90)+1.14
Tt=1.239
F6=36.23+1.239=38.708

At= (0.30) (36)+ (1-0.30) (38.70)


At=37.89
Tt= (0.30) (37.89-38.70)+ .23
Tt=0.987
F7=37.89+0.987=38.877

At= (0.30) (38)+ (1-0.30) (38.87)


At=38.609

34
Tt= (0.30) (38.609-38.87)+ 0.98
Tt=0.9017
F8=38.609+0.9017=39.5109

At= (0.30) (40)+ (1-0.30) (39.51)


At=39.657
Tt= (0.30) (39.65-39.51)+ 0.90
Tt=0.942
F9=39.657+0.942=40.599

At= (0.30) (40)+ (1-0.30) (40.599)


At=40.4193
Tt= (0.30) (40.4193-40.599)+ 0.942
Tt=0.88809
F10=40.4193+0.88809=41.30739

5.- supngase que sus existencias de mercanca para venta se mantienen sobre la base de la
demanda pronosticada. Si el personal de ventas de la distribuidora llama el primer da de cada
mes, calcule se pronostic de ventas con los tres mtodos solicitados aqu.

Mes Demanda real


Junio 140
Julio 180
Agosto 170

a) con un promedio mvil simple de tres meses, cul es el pronstico para septiembre?

A t1+ A t2+ A t 3+ A tn
Ft=
n

140+180+170
Ft =163.33
3

b) con un promedio mvil ponderado. Cul es el pronstico para septiembre con valores
relativos de 0.20, 0.30 y 0.50 para junio julio y agosto, respectivamente?

Ft=W1At-1+W2At-2+WnAt-n
F4= (140) (0.20) + (180) (0.30)+ (170) (0.50)
F4=167

35
c) Mediante suavizacin exponencial simple, y suponiendo que el pronstico de junio fue de
130, pronostique las ventas de septiembre con una constante de suavizacin de 0.30.

Ft-1= Dt + (1-) Ft

F2=0.30 (140)+ (1-0.30) (130)

F2=133

F3=0.30 (180)+ (1-0.30) (133)

F3=147.1

F4=0.30 (170)+ (1-0.30) (147.1)

F4=153.97

6.- La demanda real de un producto en los tres meses anteriores fue:

Hace tres meses 400 unidades


Hace dos meses 350 unidades
El mes pasado 325 unidades

a) Con un promedio mvil simple de tres meses, haga un pronstico para este mes.
A t1+ A t2+ A t 3+ A tn
Ft=
n
400+ 350+325
Ft= =358.3333
3

b) Si este mes la demanda real fue de 300 unidades. cul sera su pronstico para el mes
entrante?

A t1+ A t2+ A t 3+ A tn
Ft=
n

350+325+300
Ft= =325
3

c) Con suavizacin exponencial simple, Cul sera su pronstico para este mes si el
pronstico uniforme exponencial de hace tres meses fue de 450 unidades y la constante
de uniformidad fue de 0.20?

Ft-1= Dt + (1-) Ft

36
F2= (0.20) (400) + (1-0.20) (450)

F2=440

F3= (0.20) (350) + (1-0.20) (440)

F3=422

F3= (0.20) (325) + (1-0.20) (422)

F3=402.6

Capacidad instalada.

1.- AlwaysRain Irrigation, Inc., quiere establecer la capacidad que requiere en los prximos
cuatro aos.

En la actualidad cuenta con dos lneas de produccin de rociadores de bronce y de plstico. Los
rociadores de bronce y los de plstico vienen en tres presentaciones: rociadores con boquilla de
90 grados, rociadores con boquilla de 180 grados y rociadores con boquilla de 360 grados. La
gerencia ha pronosticado la demanda siguiente para los prximos 4 aos. Las dos lneas de
produccin pueden producir un mximo de 12000 rociadores. La moldeadora de inyeccin de
plstico requiere cuatro operadores y puede producir un mximo de 200,000 rociadores. La
compaa tiene tres mquinas de bronce y solo una moldeadora de inyeccin. Qu capacidad
requerir para los prximos cuatro aos?

DEMANDA ANUAL

1(EN MILES) 2(EN MILES) 3(EN MILES) 4(EN MILES)

PLASTICOS 32 44 55 56

PLASTICOS 15 26 17 18

PLASTICOS 50 55 64 67

BRONCE 7 8 9 10

BRONCE 3 4 5 6

BRONCE 11 12 15 18

3 Mquinas de bronce

2 operadores de maquina

12000 Rociadores para maquina

1 Moldeadoras de inyeccin de plstico


4 operadores de maquina
200000 Rociadores para maquina

37
DEMANDA ANUAL

1(EN MILES) 2(EN MILES) 3(EN MILES) 4(EN MILES)

PLASTICOS 97 115 136 141

PLASTICOS 21 24 29 34

Plsticos

Capacidad mxima = 1 maquina *200,000=200,000

Ao 1

97000
=.485=48.5
Capacidad= 200000

Maquinaria = .485*1=.485

Operadores=.485*4=1.94

Ao 2

115000
=5.76=57.6
Capacidad= 200000

Maquinaria = .575*1=.575

Operadores=5.75*4=2.3

Ao 3

31000
=.68=68
Capacidad= 200000

Maquinaria = .68*1=.68

Operadores=.68*4=2.72

Ao 4

141000
=.705=70.5
Capacidad= 200000

Maquinaria = .705*1=.705

38
Operadores=.705*4 =2.82

Bronce

Capacidad mxima = 3 maquina *12000=36000

Ao 1

21000
=.58=58
Capacidad= 36000

Maquinaria = .58*3=1.74

Operadores=.58*2=1.166

Ao 2

24000
=.66=66
Capacidad= 36000

Maquinaria = .66*3=1.98

Operadores=1.98*2=3.96

Ao 3

29000
=.80=80
Capacidad= 36000

Maquinaria = .80*3=2.4

Operadores=2.4*2=4.8

Ao 4

34000
=.94=94
Capacidad= 36000

Maquinaria = .94*3=2.82

Operadores=2.82*2=5.64

39
2.- Suponga que el departamento de marketing de alvaysRain Irrigation iniciara una campaa
intensiva de los rociadores de bronce, que son ms caros pero tambin duran ms que los de
plstico. La demanda pronosticada para los prximos cuatro aos es:

Cules son las implicaciones que la campaa de marketing tiene para la capacidad?

Anticipndose a la campaa publicitaria, AlwaysRain compro una maquina adicional de bronce.

Bastara para garantizar que la empresa tenga capacidad suficiente?

BRONCE 90 7 15 18 23

BRONCE 180 3 5 6 9

BRONCE 360 15 6 17 20

Bronce

Capacidad mxima = 3 maquina *12000=36000

Ao 1

25000
=.69=69
Capacidad= 36000

Maquinaria = .69*3=2.07

Operadores=2.07*2=4.14

Ao 2

26000
=.72=72
Capacidad= 36000

Maquinaria = .72*3=2.16

Operadores=2.16*2=4.32

Ao 3

31000
=.86=86
Capacidad= 36000

Maquinaria = .72*3=2.58

Operadores=2.58*2=5.16

40
Ao 4

62000
=1.7222
Capacidad= 36000

Maquinaria = 1.44*3=4.32

Operadores=5.76*2 =8.64

Bronce

Capacidad mxima = 3 maquina *12000=36000

Ao 1

25000
=.52=52
Capacidad= 48000

Maquinaria = .52*4=2.08

Operadores=2.08*2=4.16

Ao 2

26000
=.54=54
Capacidad= 48000

Maquinaria = .54*4=2.16

Operadores=2.16*2=4.32

Ao 3

31000
=.64=64
Capacidad= 48000

Maquinaria = .64*4=2.56

Operadores=2.56*2=5.12

Ao 4

52000
=1.08
Capacidad= 48000

41
Maquinaria = 1.08*4=4.32

Operadores=4.32*2=8.64

CONCLUSIONES PERSONALES.

Emiliano Lpez Bueno: En cuanto a una vida profesional, durante esta evaluacin aprend la
importancia de conocer la capacidad mxima que se puede tener dentro de una empresa, dado a
las mquinas y el personal, para evitar desperdicios. De esta misma forma asegurarnos de que los
pronsticos sean lo ms realistas posibles. En cuanto a mi vida estudiantil, estos temas los podre
aplicar a la realizacin de mi proyecto de titulacin, dentro del plan de negocios, lo cual ayudara
a dar una confiabilidad sobre si el proyecto es viable.

Eunice Guadalupe Pereida Snchez: En lo personal fue de gran ayuda la informacin que se
encuentra en la unidad, ya que nos facilit en la elaboracin de los ejercicios. Se muestra como
es importante saber los pronsticos y la capacidad de produccin que se es requerida, estos temas
son de gran ayuda ya que lo podemos aplicar en alguna empresa o algn proyecto que se tenga
en mente para que este de un mejor rendimiento y un crecimiento econmico.

Kenia Denisse Rojas Lpez: Me ha parecido muy interesante e importante la aplicacin de esta
materia ya que identificamos y estudiamos conceptos bsicos que tenemos que saber a bien en
una organizacin como lo son capacidad que se debe de tener en una empresa ya que su principal
objetivo son las ventas y el manejo del dinero pues ms que nada se debe de tener una capacidad
justa y adecuada que se est produciendo. Tener una planeacin estratgica para que no nos
sorprendan situaciones ajenas a la misma, pues ms que nada lo que aprend fue que en una
empresa se pueden pronosticar las ventas que se tendrn en un futuro con los datos que se tienen
en un presente y de esta manera poder hacer un presupuesto. Tambin se pueden sacar datos
como si la capacidad, maquinaria y operadores se estn utilizando de manera correcta en la
produccin y as tener bien medido todo, tener menos errores que puedan afectar la eficacia y
efectividad.

Mara Beatriz Ramrez Hernndez: Para concluir en esta unidad se llev a la prctica los
ejercicios que se vieron en clase que sirven para reforzar la teora as para conocer a fondo que es
la capacidad real, tamao de planta, diseo nominal todo ello con el objetivo de conocer acerca
del termino de capacidad, con ello se abordan de una manera ms practica el planteamiento y
desarrollo de un ejercicio enfocado a una empresa (tortillera) para conocer sus pronsticos as
como la capacidad de produccin. De esta manera se abarcan los temas de la unidad 2 y 3
correspondientes a esta unidad.

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Referencias

Aquilano, C. J. (s.f.). Administracion de operaciones/Produccion y cadena de


suministros.

Krajewski. (s.f.). Administracion de operaciones.

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