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La teora de la inteligencia emocional de Daniel Goleman

Con este resumen sobre la teora de la Inteligencia Emocional, podris entender las
ventajas que conlleva trabajar con los alumnos desde que son muy pequeos sus
capacidades emocionales. En Licara British College estamos convencidos que si los nios
son capaces de adquirir estas habilidades emocionales, lograrn cualquier cosa que se
propongan en la vida independientemente del Cociente Intelectual que tengan.
En el ao 1995 el psiclogo Daniel Goleman desarroll su teora donde dice que las
emociones humanas tienen mas importancia que el Cociente Intelectual.
La Inteligencia Emocional es la capacidad de:
Reconocer nuestros sentimientos, y los de los dems
Motivarnos
Manejar adecuadamente las relaciones con los dems y con nosotros mismos.
Caractersticas de la Inteligencia Emocional:
Capacidad de motivarnos a nosotros mismos.
Perseverar en el empao a pesar de los fracasos.
Controlar los impulsos.
Regular nuestros estados de nimo.
Evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales.
Capacidad de empatizar y confiar en los dems.
El grado de dominio que alcance una persona de estas habilidades, va a determinar por
que unas personas triunfan en la vida y otras con un similar o mayor nivel intelectual
acaban fracasando.
Segn Goleman la Inteligencia Emocional se apoya en 5 putos fundamentales:
1.- Autoconciencia o autoconocimiento:
Se trata de entender nuestras emociones: estados internos, preferencias, recursos,
intuiciones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos.
El autoconocimiento implica:
Conciencia emocional: reconocer nuestras emociones y sus efectos.
Valoracin adecuada de uno mismo: conocer nuestras fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo: seguridad en las valoraciones que hacemos sobre nuestras
capacidades y sobre nosotros mismos.
2.- Autorregulacin:
Es como una conversacin interna continuada, es el componente de la Inteligencia
Emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Implica:
Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente los impulsos y emociones que puedan
ser perjudiciales
Confiabilidad: mantener normas de honestidad e integridad con nosotros mismos.
Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal.
Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar cambios.
Innovacin: estar abierto y dispuesto a nuevas ideas, enfoque novedosos y la nueva
informacin.
3.- Motivacin:
Muchas personas son motivadas por factores externos, como salario alto o el estatus
resultante de una posicin con un titulo llamativo, o formar parte de una empresa
prestigiosa. La motivacin implica
Motivacin al logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de
excelencia.
Compromiso: secundar y aliarse a las metas del grupo u organizacin.
Iniciativa: disposicin para aprovechar las oportunidades que se presentan y actuar con
prontitud cuando se presenten.
Optimismo: tenacidad para la consecucin de los objetivos a pesar de los obstculos y
contratiempos a los que haya que enfrentarse.
4.- Empata:
Capacidad de captar y considerar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de las
personas . Implica:
Comprensin por os dems: capacidad de captar los sentimientos y puntos de vista de
otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
Ayudar a los dems a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ajenas y
fomentar sus actitudes.
Aprovechar la diversidad: cultivar y aprovechar las oportunidades que nos brindan
diferentes tipos de personas.
Conciencia poltica: capacidad para identificar las corrientes emocionales y de las
relaciones de poder subyacentes en un grupo.
5.- Habilidades sociales:
Conducir a las personas hacia la direccin que se desee, e inducir a los otros las
respuestas deseables. Requieren:
Influencia: aplicar tcticas efectivas para la persuasin.
Comunicacin: capacidad para escuchar activamente y transmitir mensajes claros y
convincentes.
Manejo de conflictos: capacidad para manejar situaciones de conflicto, negociar y resolver
desacuerdos.
Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas
Catalizador de cambio: capacidad para iniciar, dirigir o manejar situaciones de cambio.
Establecer vnculos: alimentar sistemas de vnculos y relaciones para propiciar la de
obtencin de objetivos.
Colaboracin y cooperacin: ser capaces de trabajar con los dems en la consecucin de
una meta comn.
Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecucin de
metas colectivas.
La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones,
comprender los sentimientos de los dems, tolerar las presiones y frustraciones que
soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo, adoptar una
actitud emptica y social que nos llevar a mayores posibilidades de desarrollo personal.
Las persona que estn en control de sus estados, recursos internos, sentimientos e
impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y equidad dentro
y fuera de las organizaciones.
Las persona que estn en control de sus estados, recursos internos, sentimientos e
impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y equidad dentro
y fuera de las organizaciones.
1. UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO. Douglas Mc Gregor.
Presenta : MGA. Vctor Manuel Piedra Mayorga. Mayo 2012.
2. Introduccin.Existen diferentes teoras sobre la administracin, lascuales parten de un
anlisis sobre el comportamientode las personas, dentro de cualquier organizacin
seencuentran personas con diferentescomportamientos, de ah la importancia de
estudiardiferentes teoras organizacionales, las teoras deDouglas Mc Gregor son clsicas
en ese sentido.
3. Douglas Mc Gregor.Naci en 1906 en Detroit, Douglas McGregor vivisus primeros
aos en una ciudad industrial queemerga como la capital automotriz de los
EstadosUnidos.
4. En su juventud, trabaj como pen de playa en unaestacin de servicio de Buffalo,
llegando asupervisor del distrito de Detroit, McGregor segradu en Psicologa en la
universidad de Wayne yposteriormente se doctor en PsicologaExperimental en Harvard.
5. Se desempe como director de recursos humanos dela compaa qumica Dewey &
Almy y como consultorde empresas y sindicatos en negociacionescolectivas, mediacin
de conflictosgremiales, programas de capacitacin y gestin decompensaciones.
6. Douglas McGregor, dio una conferenciatitulada "El lado humano de laempresa,
presentando en esa conferencia losconceptos de la Teora X y la Teora Y.
7. Teoras X y YMcGregor, uno de los ms famosos tericos delenfoque del
comportamiento en la administracin, sepreocupo por comparar dos estilos antagnicos
deadministrar; un estilo basado en la teoratradicional, excesivamente mecanicista y
pragmtica(teora X), y el otro estilo basado en las concepcionesmodernas frente al
comportamiento humano ( teoraY).
8. Teora X.La teora X refleja un estilo de administracinestricto, rgido y autocrtico que
considera a las personascomo meros recursos o medios de produccin y se limitahacer
que stas trabajen dentro de ciertos esquemas yestndares previamente planeados y
organizados.
9. La teora X representa un estilo deadministracin definido por la administracincientfica
de Taylor, por la teora clsica de Fayoly por la teora de la burocracia de Weber.
10. La teora X, es un estilo de liderazgo, donde los jefesindican a los subordinados lo que
se espera de ellos, losinstruyen en el desempeo de sus labores insisten enque cumplan
ciertos estndares y se cercioran de quetodos sepan quin es el jefe.
11. Se cree que lo que principalmente motiva a la gentees el dinero y que es personal se
muestra renuentea cooperar y posee deficientes hbitos de trabajo.
12. Supuestos de la teora X.Las personas son perezosas e indolentes.Las personas
rehyen al trabajo.Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.
13. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.Las personas son ingenuas y
no poseen iniciativa.
14. Teora Y.La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sinpreconceptos respecto a
la naturaleza humana, por estola teora Y desarrollo un estilo de administracin
muyabierto y dinmico, extremadamente democrtico.
15. A travs del cual administrar es el proceso decrear oportunidades,
liberarpotencialidades, remover obstculos, impulsarel crecimiento intelectual y
proporcionarorientacin referente a los objetivos.
16. La teora Y es un estilo de liderazgo en el que loslideres creen que las personas tienen
inters porel trabajo, estn dispuestas a cooperar y poseenactitudes positivas.
17. Los lderes adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo
opinin a su personal.
18. Supuestos de la teora Y:Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.El
trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
19. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.Las personas
pueden auto motivarse y auto dirigirse.Las personas son creativas y competentes.
20. Lder es la persona que no teme tomardecisiones, aunque algunas sean riesgosas,
perotampoco va a tomar decisiones a la ligera, sino queestudia y analiza por completo el
problema, y da unasolucin, un lder no trabaja solo, hace que su grupo setransforme en
equipo y se ayuden mutuamente.
21. En la teora X, se muestra un lder autocrtico, elcual se considera ms que sus
trabajadores, quelo nico que le importa de ellos, es que haganbien lo que se le manda,
sin opinar, sinpreguntar, ni nada, y les exigen que lo haganbien.
22. Su castigo ser su despido, y esto origina en lostrabajadores, miedo, trabajar solo por
dinero, sin ganasde hacer nada, aburrimiento.
23. La teora Y es todo lo contrario, en este caso, los jefesorientan y escuchan las
opiniones de sustrabajadores, es democrtico y consultivo, y sobre todolos motiva a
seguir adelante, a que sean creativos, quese expresen.
24. Generado que los trabajadores se esfuercen eldoble, den todo lo que pueden dar y
muchsimoms, porque cada da al despertarnos siente que seruna pesadilla, ir al
trabajo, sino como algo bueno.
25. Observando estas notables diferencias, Cmo esposible que algunos jefes sigan
utilizando el mtodotradicional?, si sus trabajadores no van a rendir, comodeberan
hacerlo, acaso son conformistas, o quizs noquieren el progreso de su empresa.
26. Son tratados con la teora X, porque talcomportamiento solo debe ser un reflejo de su
pasadoo su presente, esta teora ya pas a la historia, hay queactualizarse, si un
trabajador no est motivado, noejecutar su trabajo de forma eficiente.
27. En la teora Y hay democracia y dejar que los demshablen y participen, no quiere
decir que va a tolerarque el grupo haga y deshaga en las reuniones, o quehagan lo que le
d la gana, cuando quieran, no paranada, es un amistad de jefe a trabajadora.
28. Una cosa es escucharlo y otra muy diferente aguantartodas las tonteras que diga o
haga, hay que sertolerantes, pero sin dejarse manipular por ninguno, assea familiar,
nunca mezclar lo personal con lo laboral.
29. Conclusiones:Douglas Mc Gregor fue uno de los autores iniciadoresde estudiar el
comportamiento de los trabajadores, ysu teora ha trascendido en el tiempo, es
importanteanalizar dichas teoras pero tambin el entorno en elcual se desarrolla la
organizacin, la cultura queprevalece, el contexto y tiempo para ubicarlas yadaptarlas con
propuestas de mejora.

EORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando que el


homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el
comportamiento humano:

1. Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la


insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y
abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones
son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera
del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de
sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y
directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas
que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la
seguridad personal, etc.

Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al


individuo.

Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron


tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado
una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarn ms, se
haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico,
polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al
individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las
personas por medio de recompensas (motivacin positiva), o castigos (motivacin
negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos
son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen
elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla
por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios,
provocan la insatisfaccin de los empleados.

A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los denomina


factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la
insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos
medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la
salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin los
llama factores de insatisfaccin.

1. Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con la


satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta.
Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues
se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales
involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal,
el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor
responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la
nica preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa,
suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con
esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un
efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido
psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar.

Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el


comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos
provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan.
Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama
tambin factores de satisfaccin.
Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las
personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la
insatisfaccin profesional. Para l, "el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la
insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional; as mismo, el opuesto de la
insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin".

Figura No.1 Factores de satisfaccin y factores de insatisfaccin como entidades


separadas.

Herzberg consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es fundamental y que


su actitud hacia el trabajo puede determinar su xito o fracaso, Herzberg investig la
pregunta, qu espera la gente de su trabajo?, pidi a las personas que describieran
situaciones en detalle en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus
puestos. Despus estas preguntas se tabularon y clasificaron.

A partir del anlisis de las respuestas, Herzberg concluy que las respuestas que las
personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes de las
respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. Como se ve en la siguiente figura,
ciertas caractersticas estuvieron relacionadas de manera consistente con la satisfaccin
en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo del cuadro) y otros a la insatisfaccin con el
ubicado (el lado derecho del cuadro). Los factores intrnsecos como el logro, el
reconocimiento y la responsabilidad fueron relacionados con la satisfaccin en el trabajo.
Cuando los interrogados se sintieron bien en su trabajo, tendieron a atribuirse estas
caractersticas a ellos mismos.

Por otro lado, cuando estuvieron descontentos tendieron a citar factores extrnsecos como
la poltica y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones
interpersonales, y las condiciones laborales.

Segn Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto de la satisfaccin no es el


descontento como tradicionalmente se crey. Eliminando las caractersticas de
descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfaccin en el mismo.
Como se ilustra en la siguiente figura, Herzberg propuso que estos hallazgos indican la
existencia de un continuo dual: lo opuesto de "satisfaccin" es "no satisfaccin", y el
opuesto de "descontento" es "no descontento".
De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo son
independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el trabajo. Por lo
tanto, los administradores que buscan eliminar factores que creen el descontento en el
trabajo pueden traer armona pero no necesariamente motivacin. Estos administradores
slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla. Debido a que no motivan a los
empleados, los factores que eliminan el descontento en el trabajo fueron caracterizados
por Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfaccin). Cuando
estos factores son adecuados, las personas no estarn descontentas; sin embargo,
tampoco estarn satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri
poner nfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo),
los factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo.

Para Herzberg satisfaccin e insatisfaccin son dos dimensiones diferente, y no los polos
opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el nfasis de Herzberg est en
modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfaccin laboral.

En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras


y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los factores
motivacionales o de satisfaccin.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de


trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los
compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores
higinicos o de insatisfaccin.

Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional ms adecuada y el medio para


proporcionar motivacin continua en el trabajo, es la reorganizacin que el denomina
"enriquecimiento de tareas", tambin llamado "enriquecimiento del cargo" (job
enrichment), el cual consiste en la constante sustitucin de las tareas ms simples y
elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y
de satisfaccin profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su
crecimiento individual. As, el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada
individuo y debe hacerse de acuerdo con sus caractersticas personales.

El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminacin de tareas ms simples y


elementales, y adicin de tareas ms complejas) u horizontalmente (eliminacin de tareas
relacionadas con ciertas actividades y adicin de otras tareas diferentes, pero en el mismo
nivel de dificultad).

FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIENICOS


(De satisfaccin) (De insatisfaccin)

Contenido del cargo (cmo se Contexto del cargo (Cmo se


siente el siente el

Individuo en relacin con su Individuo en relacin con su


CARGO) EMPRESA).

1. El trabajo en s. 1. Las condiciones de


trabajo.
2. Realizacin.
2. Administracin de la
3. Reconocimiento. empresa.

4. Progreso profesional. 3. Salario.

5. Responsabilidad. 4. Relaciones con el


supervisor.

5. Beneficios y servicios
sociales.

Figura No. 3. Factores motivacionales y factores higinicos.

Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el


aumento de la motivacin y de la productividad, la reduccin del ausentismo (fallas y
atrasos en el servicio) y la reduccin de la rotacin del personal (retiros de empleados).
No obstante, algunos crticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables,
como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y
diferentes, principalmente cuando no son exitosas las primeras experiencias; aumento del
conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas
tareas enriquecidas; sentimientos de explotacin cuando la empresa no acompaa el
enriquecimiento de tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las relaciones
interpersonales, dada la mayor dedicacin a las tareas enriquecidas.

Figura No. 5 Algunos posibles efectos del enriquecimiento del cargo

Las teoras de la motivacin desarrolladas por Maslow y por Herzberg presentan


puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro ms amplio y rico sobre el
comportamiento humano. Los factores higinicos de Herzberg se refieren a las
necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiolgicas y necesidades de seguridad,
principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de social), mientras que los factores
motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de
estima y de autorrealizacin).

Teora de las necesidades de McClelland


Existen infinitas guas sobre cmo potenciar nuestra motivacin para convertirnos en
personas exitosas en el mbito profesional. Fijarnos nuevos objetivos, ser persistentes,
desarrollar la inteligencia emocional Pero, de qu sirven estas recomendaciones si no
conocemos el verdadero origen de la motivacin, ese sentimiento interno que despierta
algo en nuestro interior?

David McClelland, psiclogo estadounidense especializado en motivacin humana y


emprendimiento, quiso encontrar una respuesta y desarroll la teora de las necesidades
(o teora McClelland), en la que explica los sentimientos/necesidades que llevan a las
personas a motivarse y a ser exitosas profesionalmente.

Segn esta teora, la motivacin de las personas nace en la bsqueda por satisfacer tres
necesidades bsicas: la de logro, la de poder y la de afiliacin.

Necesidad de logro: querer sobresalir de la media. Al querer cumplir esta necesidad, la


persona desarrolla un deseo de excelencia, de trabajo bien realizado y de nuevas
responsabilidades. En este caso, la persona se fija metas muy elevadas para demostrarse
a s mismo y a los dems que puede hacer todo lo que se proponga.
Necesidad de poder: hace referencia a la necesidad de controlar e influir sobre otras
personas y grupos. En este caso, la persona quiere que la consideren alguien importante,
con un cierto prestigio y status.
Necesidad de afiliacin: se centra en la necesidad de formar parte de un grupo. La
persona, aqu, busca ser popular, tener contacto con los dems y ayudar a otra gente.
Por lo general, los individuos desarrollamos, a lo largo de nuestra vida, los tres tipos de
necesidades. No obstante, dependiendo de las circunstancias, podemos desarrollarlas
todas al mismo tiempo o bien todo lo contrario, no encontrar ninguna.

Desde Vivir en Flow te proponemos que identifiques tus necesidades y, una vez lo hayas
hecho, potencies aqullas que estn ms presentes. Por ejemplo, si una de tus fortalezas
es el trabajo en equipo o el liderazgo, es decir, tienes desarrollada la necesidad del logro,
te sugerimos que lleves a cabo actividades que te ayuden a potenciarla para as aumentar
todava ms tu nivel de motivacin.