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GERENCIA DE PROYECTOS
NOTA TCNICA
MASTER EUROPEO EN GERENCIA Y ADMINISTRACIN
NDICE
Pgina
1. INTRODUCCIN A LA GERENCIA DE PROYECTOS ............................................ 4
1.1. Definicin de proyecto ..................................................................................................... 4
1.2. El contexto de los proyectos ............................................................................................. 4
1.3. Las partes interesadas ....................................................................................................... 5
1.4. Procesos de la direccin de proyectos .............................................................................. 5
1.5. La direccin de proyectos como disciplina de gestin ..................................................... 7
1.6. reas de conocimiento y naturaleza integradora de la direccin de proyectos................. 7
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7. GESTIN DE RIESGOS.................................................................................................. 28
7.1. Introduccin...... ............................................................................................................... 28
7.2. Identificacin de los riesgos ............................................................................................. 28
7.3. Anlisis de riesgos ............................................................................................................ 30
7.4. Planificacin de respuestas al riesgo ................................................................................ 31
7.5. Supervisin y control de riesgos....................................................................................... 32
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Los procesos de gestin o direccin de proyecto. Son aquellos que organizan, describen y
permiten gestionar el trabajo del proyecto. A diferencia de los anteriores son aplicables a la
mayora de los proyectos aunque con diferente nivel de relevancia.
La marcha de ambos tipos de procesos puede ser analizada mediante la evaluacin de las salidas de
los procesos en momentos adecuados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de acuerdo a
criterios predefinidos.
La direccin de proyectos puede entenderse como un conjunto de procesos interdependientes que, si
son desarrollados y ejecutados de manera integrada y coordinada, permiten alcanzar los objetivos
planteados.
De acuerdo con el estndar PMI, los procesos de direccin de proyectos pueden ser organizados en
los cinco grupos siguientes, constando cada uno de ellos de uno o varios procesos:
Procesos de iniciacin, para autorizar el comienzo del proyecto o de cualquiera de sus fases.
Procesos de planificacin, para definir y refinar objetivos, seleccin de la mejor alternativa o
enfoque de proyecto para alcanzar los objetivos propuestos para el proyecto.
Procesos de ejecucin, para coordinar todo tipo de recursos necesarios para llevar a cabo el plan
desarrollado en los procesos de planificacin.
Procesos de control, para asegurar que se alcanzan los objetivos planteados mediante la
supervisin y medicin del rendimiento que permita tomar las acciones correctivas necesarias.
Procesos de cierre, para aceptar el proyecto o una de sus fases y proceder adems al cierre
ordenado del mismo.
Estos grupos de procesos estn relacionados, de manera que las salidas de algunos de ellos
constituyen las entradas de otros. En muchas ocasiones los procesos son iterados. Por ejemplo,
aunque la planificacin preceda a la ejecucin, una vez realizada sta el plan de proyecto es
actualizado o revisado. Otro ejemplo podra ser cuando es preciso realizar sucesivas iteraciones o
anlisis de compromiso de diferentes procesos de planificacin (planificacin de tiempos, calidad,
alcance, etc.) para poder llegar a la planificacin definitiva reflejada en la versin final del plan de
proyecto que permita cumplir con las restricciones u objetivos del proyecto.
Los grupos de procesos intrafase no actan de manera secuencial, sino que se superponen, siendo el
esfuerzo necesario - medido segn la cantidad de recursos empleados por grupo de procesos-
diferente para los distintos grupos en cada fase del proyecto.
Es importante destacar asimismo que estos 5 grupos de procesos se repiten en cada fase del
proyecto. Esta repeticin de procesos permite mantener al proyecto enfocado en su plan de negocio,
de manera que slo se continuar con el proyecto si la reevaluacin del plan de negocio realizada
durante el proceso de iniciacin de cada fase- es positiva. Es lo que se conoce como aseguramiento
de proyecto (Project Assurance), conjunto de actividades que permiten asegurar que el proyecto
sigue teniendo justificacin y satisfar las necesidades del cliente (actuales o futuras) que son su
razn de ser.
Adems, existe interrelacin entre los grupos de procesos de las diferentes fases del proyecto de
manera que las salidas o entregables de los grupos de procesos de una fase constituyen las entradas
de los grupos de procesos de la fase siguiente. As por ejemplo, la salida de la fase de diseo es un
entregable que define el diseo del producto que constituye una entrada de la fase de fabricacin
siguiente. Esta interrelacin no siempre es secuencial siendo frecuente que exista cierto solape entre
alguna de las fases de manera que pueda comenzar una fase sin que haya terminado totalmente la
anterior.
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1.5 LA DIRECCIN DE PROYECTOS COMO DISCIPLINA DE GESTIN
En una empresa existen tres mbitos de gestin: gestin estratgica, gestin de proyectos, y gestin
de operaciones. A continuacin se presentan algunas caractersticas diferenciadoras de estos
mbitos:
Gestin estratgica: naturaleza continua, compleja e innovadora, afectando a la organizacin a
largo plazo. Tiene como causa o fuerza generadora las oportunidades (y amenazas) del entorno
previsto de acuerdo a las fortalezas y debilidades de la organizacin.
Gestin de proyectos: es de naturaleza discontinua, compleja e innovadora, pudiendo afectar a la
organizacin a medio plazo (duracin del proyecto como en el caso de proyectos realizados para
terceros bajo contrato) o a largo plazo (como en el caso de proyectos de carcter estratgico:
reingeniera, adquisiciones y fusiones, etc.). Las fuerzas motivadoras en este caso son los
objetivos del proyecto, que en el caso de proyectos de carcter estratgico han de estar ligados y
alineados con la estrategia de la organizacin.
Gestin de operaciones: es de naturaleza continua, rutinaria y estandarizada, afectando a la
organizacin en el corto plazo. Las fuerzas generadoras pueden ser los recursos disponibles
(estrategia push) o la demanda del mercado (estrategia pull).
En cualquier caso, es preciso que los tres mbitos de gestin estn adecuadamente alineados. A
partir de la misin actual de la organizacin y del proceso de direccin estratgica, es posible
establecer la visin y posicionamiento futuros y definir los objetivos estratgicos de la empresa.
Una vez definidos, es posibles desplegarlos y expresarlos (por ejemplo a travs de un cuadro de
mando integral CMI que establece una relacin causa-efecto ms clara y cuantificada entre todas las
perspectivas de la empresa: financiera, clientes, procesos, aprendizaje y sistemas) en forma de
objetivos de proyectos. Estos proyectos casi siempre se traducirn en cambios de los procesos de la
empresa o en cambios de su estructura organizativa. A partir de la gestin de estos proyectos de
rediseo (Direccin de proyectos) es posible redisear los procesos u operaciones de la empresa (ya
sea a travs de la mejora continua/TQM o discontinua/reingeniera) alinendolos con la estrategia
definida. Podemos por tanto afirmar que:
La existencia de proyectos en una organizacin est estrechamente relacionada con la estrategia.
La existencia de mltiples proyectos indica que la organizacin est inmersa en un proceso de
cambio para adaptarse al entorno externo y alcanzar los objetivos estratgicos propuestos.
Los proyectos son la esencia operacional del plan estratgico.
Una comprensin adecuada de los objetivos del proyecto es esencial para la implementacin
estratgica. La decisin relacionada con los objetivos del proyecto ha de ser realizada a nivel
estratgico o por la direccin estratgica de la empresa.
La direccin de proyectos desempea por tanto un papel intermedio entre el nivel estratgico y
operacional de la organizacin.
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2 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Los proyectos se dividen en fases con objeto de facilitar su gestin, mejorar el control, y mantener
el proyecto alineado con los objetivos. Cada una de las fases del proyecto culmina con la
realizacin de uno o varios entregables (plan de negocio, especificacin, documento de diseo
preliminar, plan de pruebas, etc.). Las fases suelen tomar el nombre del de alguno de sus
entregables (por ejemplo, fase de diseo, fase de ensayos). Adems, cada una de las fases puede
considerarse como un subproyecto en s mismo con fases especficas diferenciadas. El fin de cada
fase viene acompaado de un proceso de revisin cuyo objeto es:
Revisar los entregables obtenidos en la fase antes de proceder a su aceptacin por el sponsor o
cliente.
Evaluar el rendimiento del proyecto hasta la fecha prediciendo su actuacin futura.
Determinar si el proyecto debe proceder o no a la fase siguiente. Para ello ser necesario en
muchos casos revisar el plan de negocio del proyecto.
Revisin del plan de proyecto.
Puede producirse un solapamiento entre fases consecutivas durante el ciclo de vida del proyecto.
El conjunto de fases del proyecto se denomina ciclo de vida del proyecto, siendo conveniente
distinguir este concepto del de ciclo de vida del producto del proyecto.
Un proyecto tiene un ciclo de vida, que es la secuencia de actividades necesarias hasta alcanzar el
producto del proyecto. Normalmente, el ciclo de vida del proyecto cubre desde la realizacin del
estudio de viabilidad, especificacin de requisitos, diseo del producto, fabricacin y pruebas, hasta
su entrega para su uso operacional.
El horizonte temporal del concepto ciclo de vida del producto es ms amplio, abarcando desde la
idea o necesidad razn de ser del proyecto hasta la fase de retirada del proyecto.
Viabilidad
Idea Definicin
Oportunidad Diseo Operacin Retirada
Necesidad Fabricacin y ensayos
Iniciativa estratgica Despliegue y entrega
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El uso de recursos es bajo al comienzo, aumenta a medida que avanza el proyecto, y decrece al
final.
La probabilidad de completar con xito el proyecto aumenta a medida que el proyecto avanza
como consecuencia de la disminucin del riesgo y de la incertidumbre.
La capacidad para influir en las caractersticas finales del producto del proyecto (coste final
producto, calidad, plazo entrega) es alta al principio y baja al final.
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b) Incluye todo el trabajo a realizar. Identifica todas las actividades realizadas en el proyecto
(diseo, ensayos, fabricacin, gestin, documentacin, etc.), independientemente de que formen
parte o no del producto final entregado al cliente.
c) Estructura jerrquicamente los distintos componentes del proyecto. Los elementos del
EDP/WBS estn organizados en niveles. Cada elemento integra de una manera lgica los
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situados por debajo de l, reflejando la manera en la que se realizar el trabajo. Los recursos y
costes necesarios para desarrollar cualquier componente de la EDP/WBS se obtienen a partir de
la agregacin de los de aquellos componentes situados por debajo de l. Los nicos elementos
que contienen recursos son los situados en el nivel ms bajo de la estructura desagregada de
trabajos, siendo en ese nivel en el que se produce la recogida y estimacin de detalle de los
costes.
Existen dos mtodos para obtener la EDP/WBS:
a) Mediante plantillas estndar EDP/WBS. Una plantilla de un proyecto previo puede utilizarse
como modelo para un nuevo proyecto. Aunque todos no hay dos proyectos iguales a menudo
sucede que los tipos de proyectos realizados en una organizacin son similares. Es decir, tienen
entregables y un ciclo de vida parecidos. En estos casos, podremos utilizar EDP/WBSs de
proyectos previos modificndolos de acuerdo a las caractersticas del nuevo proyecto ahorrando
considerable esfuerzo de planificacin y disminuyendo adems el riesgo de errores y omisiones
de actividades. Existen algunas instituciones que han desarrollado sus propios estndares para
reas de aplicacin especficas o siguiendo un enfoque multisector (como el Departamento de
Defensa DOD de EEUU para proyectos de defensa, o el PMI que ha desarrollado un estndar
multisectorial).
En segundo lugar analizaremos si para cada componente del primer nivel podemos realizar
estimaciones adecuadas de coste y duracin. Si no es as descompondremos el componente
hasta el nivel preciso para que la estimacin sea adecuada. Las diferentes ramas del
EDP/WBS pueden tener un nivel de desagregacin diferente
En tercer lugar identificaremos para cada uno de los componentes del nivel ms bajo
(paquetes de trabajo) de cada rama sus entregables constituyentes, comprobando que son
tangibles y adecuados para verificar el rendimiento.
Es necesario complementar la EDP/WBS con un diccionario o plan de trabajo (statement of work)
donde se describe el alcance del trabajo a realizar en cada uno de sus componentes y paquetes de
trabajo. Para cada paquete de trabajo se identificarn las tareas constituyentes, las entradas o inputs
necesarios para realizar el trabajo correspondiente a cada tarea y las salidas o outputs esperadas.
Asimismo se identificarn las interfases entre las tareas del paquete. A veces es conveniente, en aras
de una mayor claridad y con objeto de evitar duplicidades u omisiones de trabajo, describir qu
actividades se consideran excluidas en cada paquete o tarea
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PROYECTO
Entregable 1.1 Entregable 1.2 Entregable 3.1 Entregable 3.2 Entregable 3.3
Paquete Trabajo 1.2.1 Entregable 3.2.1 Entregable 3.2.2 Paquete Trabajo 2.1
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4 GESTIN DEL TIEMPO
4.1 INTRODUCCIN
La gestin del tiempo incluye todas las actividades necesarias para conseguir cumplir con el
objetivo de fecha de entrega del producto del proyecto. Incluye las siguientes actividades:
identificacin de actividades, secuenciacin lgica de actividades, estimacin de duracin de las
actividades, y elaboracin del cronograma de proyecto.
Mtodo PDM (Precedence Diagramming Method): este mtodo utiliza nodos para
representar las actividades. Los nodos estn conectados mediante flechas para mostrar las
relaciones de prelacin entre las actividades. Los solapes y desplazamientos entre
actividades pueden ser representados en este mtodo, indicando su duracin sobre la flecha
correspondiente. Este mtodo recibe tambin el nombre de Actividad Sobre Nodo
(AON: Activity On Node) y es el mas utilizado por las aplicaciones informticas de gestin
de proyectos.
Mtodo ADM (Arrow Diagramming Method): este mtodo utiliza flechas para representar
las actividades del proyecto. Las actividades estn conectadas mediante sucesos que
muestran las relaciones de prelacin entre ellas. Este mtodo puede precisar de actividades
ficticias, que tienen duracin nula y no consumen recursos. El mtodo tambin es conocido
como Actividad Sobre Flecha (AOA: Activity on Arrow).
En las figuras siguientes (Figuras 3 y 4) se han representado los diagramas de red utilizando los
mtodos PDM y ADM para las relaciones de prelacin del cuadro siguiente:
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ACTIVIDAD
ACTIVIDAD PRECEDENTE
A ------
B ------
C A
D B
E B
F C,D
G E
A C F
INICIO FIN
D
B E G
C
2 4 F
A
1 D 6
B E G
3 5
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esfuerzo). Las estimaciones de esfuerzo y los incurridos correspondientes sern registrados como
parte de la informacin histrica de proyecto.
La asignacin de tiempos a las actividades del proyecto puede realizarse de dos formas diferentes.
Estas asignaciones son utilizadas por los mtodos PERT y CPM que veremos en los apartados
siguientes. La principal diferencia entre ellas es la manera en que se realiza la estimacin. PERT
supone que el tiempo es una variable aleatoria que lleva asociada una distribucin de probabilidad.
Por ello, se utiliza fundamentalmente en proyectos de I+D+i en los que la duracin de las
actividades es incierta. Para CPM la duracin de las actividades se conoce de manera determinista y
no existe incertidumbre en su valor. Por ello, CPM se utiliza en proyectos en los que la
incertidumbre es baja como por ejemplo, proyectos de construccin, instalaciones, etc.
Segn la metodologa PERT la distribucin de probabilidad de la duracin de las actividades es una
distribucin beta. Por ello, el modelo asigna tres tiempos a cada actividad:
Tiempo optimista (O): tiempo mnimo necesario para completar la actividad suponiendo
que no existe ningn problema en su ejecucin. Existe una probabilidad del 1% de acabar
el proyecto antes de este tiempo.
Tiempo mas probable (M): tiempo mas probable de realizacin de la actividad. Se supone
que este tiempo tiene una probabilidad cuatro veces superior a los tiempos optimista y
pesimista.
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4.6 MTODO PERT/CPM.
Se trata de un mtodo de anlisis de red que calcula el grado de flexibilidad de planificacin
medido segn la holgura disponible- para las distintas ramas que componen la red del proyecto, y
que permite determinar la duracin mnima total del mismo. Para realizar este anlisis el mtodo
PERT utiliza los tiempos medios de las actividades, mientras que CPM utiliza el valor determinista
de duracin a cada una de ellas asignado.
El camino crtico del proyecto puede definirse como el camino mas largo formado por actividades
interconectadas de la red. El camino crtico determina la duracin mnima en que puede realizarse el
proyecto. Un proyecto puede tener varios caminos crticos. Adems el camino crtico es algo
dinmico, pudiendo existir varios caminos crticos durante el ciclo de vida del proyecto.
Vamos a utilizar el diagrama de red de Actividad Sobre Flecha (AOA) para introducir el concepto
de holgura (el mtodo AON sera similar). Para ello definiremos primero los conceptos de tiempos
tempranos y tardos de los sucesos para despus calcular su holgura. Sea la actividad Aij que
comienza en el suceso i y acaba en el suceso j y cuya duracin es dij.
Aij
i j
dij
Tiempos tempranos de suceso (ti,j). El tiempo temprano del suceso i (tiempo early start) nos
indica el instante de tiempo en el que ms pronto puede empezar la actividad sucesora Aij. El
tiempo temprano del suceso j se calcula sumando al tiempo temprano del suceso i la duracin de la
actividad Aij. En el caso de que hubiera varias actividades antecesoras al suceso j se tomar el valor
mximo de las sumas. Por tanto, los tiempos tempranos se calculan mediante una pasada hacia
delante, en el sentido de tiempos crecientes.
Tiempos tardos de suceso (Ti,j). El tiempo tardo del suceso j (tiempo late finish) nos indica el
instante de tiempo en el que ms tarde puede terminar la actividad antecesora Aij para que no se
retrase el proyecto. El tiempo tardo del suceso i es igual a la diferencia entre el tiempo tardo del
suceso j y la duracin de la actividad Aij . En el caso de que hubiera varias actividades sucesoras al
suceso i, se tomar el mnimo de las diferencias. Por tanto, los tiempos tardos se calculan mediante
una pasada hacia atrs, en el sentido de tiempos decrecientes.
Holgura de nodo. La holgura de un nodo se define como la diferencia entre su tiempo tardo (Ti) y
su tiempo temprano (ti). Un nodo se denomina critico cuando su holgura es cero (Ti - ti = 0).
Actividades criticas. Una actividad es critica cuando sus nodos inicial y final son crticos, es decir
ti = Ti y tj = Tj. En este caso tj - ti = Tj - Ti = dij. Estas actividades deben comenzar y finalizar en
instantes definidos para no afectar a la duracin del proyecto, es decir no tienen holgura (o la
holgura es negativa). En caso contrario se dice que son no criticas.
Holgura total. La holgura total de una actividad indica el nmero de unidades de tiempo en que
puede retrasarse la realizacin de la actividad con respecto a la duracin prevista, de manera que la
duracin del proyecto no experimente ningn retraso. De acuerdo al mtodo PERT, la holgura total
resulta de restar al tiempo tardo del suceso final el tiempo temprano del suceso inicial y la duracin
de la actividad.
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ti Ti tj Tj
d ij HT ij
HT ij = Tj ti d ij
La holgura libre de una actividad indica la cantidad de holgura disponible despus de haber
realizado la actividad, si todas las actividades han comenzado en sus tiempos tempranos. La holgura
libre es por tanto la parte de holgura total que puede ser consumida sin perjudicar a las actividades
siguientes, de manera que puedan comenzar en sus tiempos tempranos. Utilizando notacin PERT,
la holgura libre resulta de restar al tiempo temprano del suceso final el tiempo temprano del suceso
inicial y la duracin de la actividad.
ti Ti tj Tj
d ij HL ij
HL ij = tj ti d ij
En la figura 5 se ha calculado el camino crtico correspondiente al diagrama de red AOA del
ejemplo del apartado anterior (Secuenciacin de actividades. Diagramas de red), para las duraciones
del cuadro siguiente. Los tiempos tempranos de los sucesos se han representado mediante tringulos
y los tiempos tardos mediante cuadrados. Los tiempos de comienzo y finalizacin temprana de los
sucesos se obtienen mediante una pasada hacia delante, a partir de una fecha de comienzo
especificada. Las fechas de comienzo y finalizacin tarda de los sucesos se obtienen mediante una
pasada hacia atrs, a partir de una fecha de terminacin tarda de proyecto determinada. En el
ejemplo se ha supuesto que la fecha de finalizacin temprana y la fecha de finalizacin tarda de
proyecto coinciden. Los sucesos 1, 3, 5, y 6 son crticos. El camino crtico est formado por las
actividades B, E, y G.
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9 12
18 21
C(9)
2 4 F(9)
0
A(9) 30
1 D(2) 6
10 20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
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Utilizacin de la curva de aprendizaje. Ya definida anteriormente en el apartado de clasificacin
de costes.
Otros. Utilizacin de bibliografa, catlogos, revistas y manuales que contengan informacin de
coste y de los recursos necesarios (materiales, productos semiterminados, equipos, solares,
alquileres, servicios, etc.) para desarrollar un proyecto.
CO
P L AN
R E F E R E N C IA
C OS TE S
C .C
P L AN
IN G R E S O S
C .C
C .C
C .C C .C
C .C C .C C .C
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6 EL CONTROL DE PROYECTO
6.1 INTRODUCCIN
El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto alineado con sus
objetivos. Incluye actividades tales como:
Detectar, registrar y analizar las desviaciones producidas (costes, plazos, alcance, calidad)
mediante la comparacin entre la planificacin realizada y los valores incurridos.
Mantener del plan de referencia del proyecto, incorporando solo los cambios formalmente
aprobados.
En este captulo analizaremos el mtodo del valor ganado o valor de trabajo realizado (EV, Earned
Value) utilizado para el control de costes, plazos, y alcance de proyecto.
b) Si no coincide, como ocurre casi siempre, tiene sentido comparar el coste planificado, referido
al trabajo planificado o previsto para ese instante, con el real, referido al trabajo efectivamente
realizado, cuando ambos estn referidos a trabajos diferentes? La respuesta es obviamente
negativa. En este caso, adems, la desviacin en plazos ya no ser nula, al no coincidir los
trabajos planificados y realizados en el instante de control.
El mtodo del valor ganado o valor de trabajo realizado pretende salvar este inconveniente mediante
la introduccin de un tercer valor denominado valor ganado o valor de trabajo realizado que, basado
en el presupuesto y en el trabajo realizado, permite establecer comparaciones entre los valores de
coste para obtener las desviaciones en costes y plazos. Los valores de coste empleados en este
mtodo son:
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Valor planificado (CPTP: Coste Presupuestado para el Trabajo Planificado). Es el valor
de coste presupuestado para el trabajo que se debera haber completado segn el
cronograma en el instante de control. Este valor viene representado grficamente en la
lnea de base de costes.
Coste real (CRTR: Coste Real del Trabajo Realizado). Es el coste real en el que se ha
incurrido correspondiente al trabajo realizado en el instante de control. Este valor se
representa en la curva de costes reales del proyecto.
Valor ganado o valor del trabajo realizado (CPTR: Coste Presupuestado para el Trabajo
Realizado). Es el coste presupuestado correspondiente al trabajo realizado. Es lo que
debera haber costado el trabajo que se ha realizado hasta el instante de control segn el
presupuesto. Lgicamente al finalizar el proyecto, el valor ganado acumulado coincidir
con el presupuesto del proyecto (CFP. En ingls BAC, Budget At Completion).
En la grfica de la figura 8 se han representado las curvas de lnea de base de coste del proyecto,
costes reales y valor ganado y los valores correspondientes (CPTP, CPTR, y CRTR) en el instante
de control T.
C oste
acum ulado
_C FP:
_ _C O_ST E_FIN
_ A_L P_R E SU
_ P_U E_ST_AD_ _ C_) _ _ _
O (BA
150
100
C urva C R TR (A C W P )
C oste R eal
50 C P TP (B C W S ) D esviacin
en costes () D esviacin
en plazos ()
C P TR (B C W P )
Valor
G anado (V G )
Tiem po
D esviacin T
en plazos ()
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6.3 DETERMINACIN DEL VALOR GANADO
En la determinacin del valor ganado en un instante cualquiera de control, pueden presentarse las
tres situaciones siguientes.
a) Actividades que no han comenzado en T: su valor ganado es cero, como se deduce directamente
de la definicin de valor ganado.
b) Actividades que han terminado en T: su valor ganado coincidir con el valor de coste
presupuestado para esa actividad.
c) Actividades en curso: en este caso es donde aparece la dificultad de determinacin del valor,
utilizndose distintos mtodos de estimacin:
Estimacin por parte del responsable de la actividad del porcentaje completado sobre el
trabajo total correspondiente a esa actividad. Una vez obtenido el porcentaje, el valor
ganado se obtendra directamente como porcentaje del coste presupuestado de la actividad.
Este mtodo presenta como problema la subjetividad que pueda tener el responsable de la
actividad al estimar el porcentaje de realizacin.
Unidades completadas equivalentes. Se utiliza en actividades en las que hay que realizar
unidades repetitivas de algo (producto, unidades de medida, etc.). Por ejemplo, si la
actividad consistiese en elaborar las especificaciones de varios equipos de igual
complejidad de un subsistema, el valor ganado podra obtenerse a partir del cociente entre
el nmero de especificaciones de equipos elaboradas en el instante de control y el nmero
de especificaciones totales del subsistema. El valor ganado sera entonces el producto de
este cociente por el valor planificado final o presupuesto de la actividad. Si la complejidad
fuese diferente, bastara con aplicar distintas ponderaciones o pesos a las especificaciones
a realizar.
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La desviacin en costes suele expresarse ms frecuentemente en forma de cociente, que en forma de
diferencia de valores. Este ratio o ndice recibe el nombre de ndice de rendimiento en costes y
viene dado por la expresin:
ndice de Rendimiento en Costes (IRC): CPTR/CRTR
Un valor de IRC menor que 1 indica un sobrecoste con respecto a la estimacin realizada. Un valor
igual a 1 indica que el grado de avance o progreso real coincide con el presupuestado. Un valor
superior a 1 indica un infracoste o coste inferior a la estimacin realizada para el trabajo realizado.
De manera anloga al ndice de costes puede definirse un ndice de rendimiento en plazos como
cociente entre el valor ganado y el valor planificado. Este ndice es tambin utilizado en ocasiones
para predecir valores fin de proyecto (ver apartado siguiente).
ndice de Rendimiento en Plazos (IRP): CPTR/CPTP
Es decir, el valor ganado del trabajo remanente dividido entre el coste real de ese mismo trabajo
remanente. El denominador, diferencia entre la estimacin de coste final CFE y coste incurrido en
el instante de control, es lgicamente el coste para terminar el proyecto (CPT), siendo este
parmetro decisivo para determinar la continuidad del mismo. A partir de este ndice de
rendimiento futuro, para estimar el valor de coste final del proyecto, deberemos hacer determinadas
hiptesis acerca del ndice.
a) IRCf = IRC. Se basa en suponer un rendimiento futuro igual al alcanzado hasta el instante de
control (IRC). Es decir, las desviaciones en coste producidas hasta el instante de control se
consideran tpicas de lo que pasar en lo que queda de proyecto. El CFE ser igual al valor del
coste real en el instante de control (CRTR) ms el presupuesto restante modificado por la
eficiencia futura prevista (que de acuerdo con esta hiptesis es IRC). Esta hiptesis es la ms
utilizada.
CFE = CRTR + CPT = CRTR + (CFP CPTR)/ IRC = CFP/ IRC
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7 GESTIN DE RIESGOS
7.1 INTRODUCCIN
La gestin de los riesgos es una parte integral de la direccin del proyecto, siendo un elemento
clave en el proceso de toma de decisiones. Cualquier empresa que vaya a comenzar un nuevo
proyecto se enfrenta al reto de invertir dinero en personal, equipamiento e instalaciones, formacin,
suministros y gastos financieros. El mejor modo de evitar el fracaso del proyecto, que en ocasiones
puede llegar a originar la ruina de la organizacin, es la utilizacin de ciertas herramientas que
permiten gestionar los riesgos.
Como parte de la gestin del riesgo, es preciso definir una poltica de riesgos del proyecto con
objeto de mantener los riesgos inherentes dentro de lmites definidos y aceptados. Esta poltica debe
estar de acuerdo con la poltica de riesgos de la organizacin, de manera que la identificacin y el
tratamiento de los riesgos sea consistente y homogneo en todos los proyectos.
Se entiende por riesgo en un proyecto, un evento o condicin que, si ocurre, tiene un efecto sobre
los objetivos del proyecto. Los riesgos pueden ser positivos o negativos. Los riesgos negativos
influyen negativamente sobre alguno o varios objetivos del proyecto, como por ejemplo:
Aumento de los costes del proyecto
Retrasos de proyecto.
Disminucin de calidad.
Impacto en el medio ambiente.
Prdida o daos a personas o propiedades.
Otros.
Es necesario gestionar estos riesgos de manera que su efecto sobre el proyecto sea nulo o mnimo.
Tambin existe una concepcin de riesgo como oportunidad, en cuyo caso se habla de riesgos
positivos. En este caso lo que se pretende mediante la gestin de riesgos es incidir sobre los factores
que puedan provocar la aparicin de estos riesgos.
La gestin de los riesgos consta de cuatro procesos (identificacin, anlisis, planificacin de la
respuesta y supervisin y control de riesgos) que a continuacin pasamos a describir.
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Controlables y no controlables. Controlables son aquellos en los que el jefe de proyecto tiene
autoridad para gestionar el riesgo. Los riesgos no controlables deben ser comunicados al sponsor
de manera que pueda nombrarse un propietario de cada riesgo encargado de su gestin.
Internos y externos. Son riesgos internos aquellos que son causados por elementos que estn
dentro de los lmites del proyecto.
Existen mltiples tcnicas de identificacin de riesgos. stas son:
1. Revisin estructurada de la documentacin del proyecto y de archivos de proyectos anteriores.
2. Tormenta de ideas. Mediante esta tcnica se generan ideas acerca de los riesgos del proyecto
con la ayuda de un facilitador. Es el mtodo mas utilizado.
3. Tcnica Delphi. Es una tcnica para alcanzar el consenso sobre un tema determinado de manera
annima, sin que se produzca influencia personal entre los miembros del grupo. Se enva un
cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos mas importantes, siendo luego enviadas a
otras personas para generar comentarios adicionales.
4. Listas de verificacin. Son listas que sirven de gua para la identificacin y categorizacin de
riesgos segn las fuentes de riesgos mas usuales. Tienen como inconveniente el que pueden
inducir a limitar la bsqueda a aquellos riesgos contenidos en la lista. Las listas nunca son
exhaustivas, son solo una gua que se enriquece con la experiencia acumulada en proyectos
sucesivos. Debe ser revisada por su hubiera riesgos adicionales. En la tabla siguiente se
presenta un ejemplo de distintos riesgos agrupados segn 4 categoras o fuentes de riesgo
diferentes. Es frecuente considerar de manera aislada los riesgos asociados al personal. Otras
fuentes posibles de riesgo seran: comerciales, jurdicos, polticos, etc.
PERSONAL COSTES CALENDARIO CALIDAD
Staff desmotivado Aumento horas extras Inadecuada planificacin Mano de obra insuficiente
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7.3 ANALISIS DE RIESGOS
El anlisis de riesgos puede ser cualitativo o cuantitativo. El anlisis de riesgos cualitativo precede
en ocasiones al cuantitativo, cuando se quiere profundizar en algn riesgo concreto. En otras
ocasiones precede directamente a la planificacin de respuesta al riesgo, obvindose el anlisis
cuantitativo.
El anlisis de riesgos tiene como objetivo establecer una priorizacin de los riesgos del proyecto
para su tratamiento posterior. Tambin permite establecer una clasificacin general de riesgo del
proyecto, en relacin a otros proyectos de la organizacin. Esta informacin puede ser utilizada para
apoyar decisiones de inicio o cancelacin de un proyecto, para realizar asignaciones de recursos
entre proyectos, o para la realizacin de anlisis costo-beneficio. La repeticin de estos anlisis
proporciona informacin sobre tendencias que indiquen acciones a tomar para gestionar el riesgo.
7.3.1 Anlisis cualitativo de riesgos
Este proceso evala el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados en el
proceso anterior usando mtodos y herramientas de anlisis cualitativo.
El riesgo se mide a partir de dos parmetros: probabilidad e impacto. La probabilidad es la
posibilidad de que el riesgo pueda ocurrir. El impacto o severidad es el efecto sobre los objetivos
del proyecto, caso de materializarse el riesgo. Todo riesgo viene definido por sus valores de
probabilidad e impacto. Si el riesgo puede materializarse en mas de una ocasin, aparece un tercer
parmetro de medida: la frecuencia, que mide el nmero de veces que un determinado riesgo puede
materializarse a lo largo del proyecto.
Para que este mtodo sea til y no lleve a conclusiones errneas es preciso contar con informacin
precisa y no tendenciosa acerca de los riesgos. Los riesgos deben ser adecuadamente entendidos
antes de proceder a la determinacin de su probabilidad e impacto. Ello implica examinar: el grado
de conocimiento del riesgo, la informacin disponible, y la calidad e integridad de la informacin.
Para medir probabilidad e impacto pueden utilizarse escalas numricas y no numricas. En la figura
10 siguiente se muestra un ejemplo de escala no numrica para medir el impacto de los riesgos
sobre los objetivos del proyecto, utilizando los rangos de: nulo, bajo, medio, y alto.
GERENCIA DE PROYECTOS 30
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Las escalas numricas asignan valores numricos a estos rangos. En este caso el riesgo vendr
tambin expresado en trminos numricos obtenindose a partir del producto de la probabilidad e
impacto (y por la frecuencia en caso de que algn riesgo aparezca mas de una vez). En la figura
siguiente se muestra un ejemplo de matriz probabilidad-impacto, obtenida a partir de escalas
numricas. La organizacin deber determinar que combinaciones de probabilidad e impacto hacen
que un riesgo deba ser clasificado como alto, medio, o bajo. Esta clasificacin se ha representado
utilizando sombreados diferentes: negro, riesgo alto. Gris oscuro, riesgo moderado. Gris claro,
riesgo bajo.
GERENCIA DE PROYECTOS 31
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Eliminacin o evitacin. Consiste en eliminar la amenaza eliminando la causa que puede
provocarla. Como ejemplos cabe citar: clarificacin de requisitos con el cliente, reduccin
de alcance para evitar actividades de alto riesgo, renunciar a un diseo innovador frente a
uno conocido, trabajar con un subcontratista conocido en vez de probar a uno nuevo, etc.
Aceptacin. Esta estrategia se utiliza cuando se decide no actuar contra el riesgo antes de
sus activacin. La aceptacin puede ser activa o pasiva. La primera incluye el desarrollo de
un plan de contingencia que ser ejecutado si el riesgo ocurre. La aceptacin pasiva no
requiere de ninguna accin, dejndose en manos del equipo de proyecto la gestin del
riesgo si este llegara a materializarse. Como ejemplo de aceptacin activa cabe sealar la
dotacin de un fondo de contingencia de costes y/o tiempo que se utilizar en el caso de
que el riesgo ocurra.
Para cada riesgo se deber nombrar a un responsable de implementar la estrategia elegida segn un
plan predefinido. Como consecuencia de esta implantacin pueden aparecer riesgos residuales y
riesgos secundarios.
Los riesgos residuales son aquellos que permanecen despus de implementar las respuestas al
riesgo.
Los riesgos secundarios son los riesgos que pueden aparecer como consecuencia de la
implementacin de la respuesta a un riesgo. Deben ser gestionados de igual manera a los riesgos
primarios, planificando sus respuestas.
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8 GESTIN DE COMPRAS
La gestin de compras incluye todas aquellas actividades necesarias para adquirir productos y
servicios de organizaciones externas a la organizacin ejecutante. En este captulo, el proceso de
compras ser analizado desde dos perspectivas diferentes: el equipo de proyecto acta como cliente
o comprador de sus subcontratistas y a la vez es suministrador o vendedor de su cliente. La gestin
de compras incluye por tanto la gestin del contrato principal suministrador-cliente y la gestin de
los contratos con subcontratistas y proveedores, necesarios para cumplir con las obligaciones
contenidas en el contrato principal.
La planificacin de compras
La solicitud de propuestas.
La seleccin de vendedores.
El cierre de contrato
En la figura 12 e ha representado el ciclo de compras con sus fases o procesos para una adquisicin
del proyecto. En la prctica estas fases pueden realizarse siguiendo un orden diferente, pudiendo
existir iteracin entre algunas de ellas.
Planificacin de Compras
Elaboracin
Cierre del Documentacin
contrato Adquisicin
CICLO DE
COMPRAS
Administracin
del Solicitud de
contrato propuestas
Seleccin de
vendedores
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8.2 PLANIFICACIN DE LAS COMPRAS
El plan de compras tiene por objeto determinar que componentes se adquirirn fuera de la
organizacin ejecutante despus de analizar los riesgos asociados a las alternativas Hacer-
Comprar (Make or Buy)-, el tipo de contrato a utilizar para cada adquisicin de manera que resulte
un reparto de riesgos entre comprador y vendedor apropiado, as como el momento en que deben
realizarse estas adquisiciones. La elaboracin del plan de compras se realiza a partir de la
informacin siguiente:
El cronograma de proyecto.
Otros contratos. Existen otros tipos de contratos utilizados en proyectos que, presentando
similitudes con los anteriores, permiten una transferencia de riesgos entre vendedor y comprador
diferente: contratos llave en mano, empresa internacional conjunta (Joint Venture), contratos en
rgimen de concesin (BOOT, BOT,etc.).
c) Precio,
g) Solvencia financiera,
i) Garantas ofrecidas,
GERENCIA DE PROYECTOS 35
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En adquisiciones en las que el nivel de riesgos sea alto es conveniente incluir un criterio adicional,
exigiendo que los vendedores potenciales incluyan un anlisis de riesgos dentro de sus propuestas. En el
caso de adquisiciones de productos estndar para los que hay mltiples vendedores de calidad
similar, el precio suele ser el nico criterio a considerar.
a) Sistema de ponderacin. Se asignan ponderaciones a los distintos criterios y luego se puntan las
propuestas segn una escala predeterminada. Multiplicando ponderaciones por criterios
obtenemos la puntuacin total de cada oferta. Es frecuente asignar valores mnimas a algunos de
los criterios y en caso de incumplimiento, la propuesta no ser considerada
c) Negociacin contractual. Tiene por objeto llegar a un acuerdo beneficioso para las partes antes
de la firma del contrato sobre todos aquellos aspectos que regularn su relacin (calidad,
alcance, precio, responsabilidad, derechos de propiedad, plazos de entrega, etc.). Una
negociacin efectiva permitir que cada una de las partes tenga un idea clara de los requisitos y
expectativas de la otra. Una negociacin deficiente puede resultar en un desequilibrio
contractual excesivo o en la falta de regulacin de mltiples aspectos, que harn precisa una
negociacin postcontractual. Ambas situaciones suelen traducirse en retrasos y sobrecostes del
proyecto. El director de proyecto forma parte del equipo de negociacin, suministrando
informacin al responsable de la negociacin acerca de los requisitos del proyecto.
GERENCIA DE PROYECTOS 36
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El proceso de seleccin de vendedores culmina con la seleccin del vendedor elegido y la
adjudicacin del contrato. En adquisiciones de alto valor o complejidad, es conveniente preparar un
Plan de Gestin del Contrato, especfico para cada adquisicin del proyecto. Es el Plan de
Referencia utilizado por el comprador para administrar el contrato con el vendedor y controlar el
estado de los trabajos (ver apartado siguiente). Contiene informacin acerca de los hitos y
cronograma de la adquisicin, inspecciones, entregables, y requisitos que tanto vendedor como
comprador deben cumplir.
Seguimiento y control de riesgos de manera que se minimicen los riesgos del proyecto.
Los cambios suelen ser un aspecto problemtico de la administracin contractual. En ocasiones, las
partes no son capaces de ponerse de acuerdo respecto al valor de compensacin de un cambio, o
incluso a si se trata de un cambio o el trabajo forma parte del alcance contratado. Si estos cambios
problemticos no pueden ser gestionados mediante el procedimiento de gestin de cambios
acordado, debern gestionarse a travs del procedimiento de resolucin de disputas contenido en el
contrato (litigio, arbitraje, o intermediacin).
La administracin del contrato tiene adems un componente financiero consistente en la gestin de
los pagos al vendedor segn los trminos definidos en el contrato, de acuerdo al progreso
alcanzado.
GERENCIA DE PROYECTOS 37
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entregables por parte del comprador, y lecciones aprendidas en la adquisicin. La terminacin del
contrato puede ser natural o problemtica. La primera se produce tras la aceptacin y pago del
comprador, del producto o servicio suministrado por el vendedor. La terminacin problemtica o
temprana se produce antes de la entrega del producto. Los derechos y obligaciones de las partes en
el caso de terminacin problemtica vienen definidos en los trminos y condiciones contractuales
del contrato.
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Proyectos de demanda. Son todos aquellos relacionados con las funciones de ventas y
marketing de la organizacin.
En muchas organizaciones el portafolio de proyectos est desequilibrado. As, hay organizaciones
excesivamente orientadas a la oferta. Estas organizaciones tienen demasiados proyectos activos no
alineados con los objetivos planteados por la Direccin. Estn excesivamente centradas en el coste
y en la eficiencia y viven de espaldas a la oportunidades del mercado. Otras estn excesivamente
orientadas hacia la demanda. Solo les preocupa el corto plazo, centrando su atencin en aspectos
tales como la penetracin, expansin, calidad, y plazo de entrega. En este tipo de organizaciones el
departamento de Marketing no suele funcionar como tal, sino como un departamento de apoyo a
Ventas promoviendo los productos actuales de la organizacin.
En cada momento la Direccin de la organizacin deber potenciar un tipo de proyecto u otro segn
las circunstancias. As, cuando haya exceso de capacidad (oferta mayor a la demanda) debern
potenciarse los proyectos de demanda para incrementar la carga de trabajo y reducir los costes de
GERENCIA DE PROYECTOS 39
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inactividad. Por el contrario, cuando no haya capacidad suficiente para atender a la demanda
(demanda mayor a oferta), debern activarse proyectos de oferta que mejoren la eficiencia y la
produccin de productos y servicios de la organizacin.
Contencin del coste. La oficina est orientada al control basado en la autoridad. Sus
recursos se suelen aplicar a los proyectos con problemas. Crea resistencias entre los
directores de proyecto que se sienten controlados sin percibir ningn valor adicional de la
oficina. Tiene siempre un lmite: la reduccin de coste que puede ser alcanzada.
Mejora de la produccin. Est orientada a la reduccin del ciclo de vida de los proyectos, a
la mejora del flujo, y a la seleccin y gestin de alto nivel de los proyectos mas adecuados
para alcanzar los objetivos de la organizacin. Aunque la contencin de coste no es el
objetivo primario segn este enfoque, tambin se consigue, ya que los proyectos que no
estn alineados con la estrategia son eliminados. Con este enfoque no hay lmite a la
mejora potencial alcanzable.
b) Modelo Coach. La oficina acta tambin prestando apoyo a los directores de proyecto y
programa en labores de consultora y formacin. Se trata de un apoyo tctico,
fundamentalmente en las fases de inicio y cierre. Normalmente este modelo es percibido como
un coste indirecto innecesario por parte de los directivos. La razn es simple: si el proyecto sale
bien el merito es para el director de proyecto y el sponsor o patrocinador. Si sale mal, el
consultor o coach aparece como responsable junto con el director de proyecto.
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oficina este situada a un nivel alto dentro de la estructura corporativa por ejemplo, reportando
o estando patrocinada a nivel de CEO o vicepresidente- de manera que las mtricas de su
rendimiento se reflejen sobre la cuenta de resultados de la organizacin. Entre las
responsabilidades asignadas se encuentran:
Control del estado de los proyectos tomando las acciones correctivas necesarias.
Determinar la composicin adecuada del portafolio que permita alcanzar los objetivos
organizacionales.
Equilibrado del portafolio para tener en cuenta corto plazo vs. largo plazo, investigacin
vs. desarrollo, riesgos vs. beneficios, etc.
VISIN
MISION
OBJETIVOS/METAS
ORGANIZACIN
ESTRATEGIAS
(Programas)
PROCESOS DE
GESTIN DE PORTAFOLIO
IDEAS/
PROYECTOS
ORGANIZACIN
- Seleccin
- Priorizacin
- Gestin recursos crticos (Nivelado)
- Anlisis.
RECURSOS ACTIVOS
ORGANIZACIN ORGANIZACIN
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Terminacin de proyectos.
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