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Selecciones de

Relaciones Pblicas II

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Relaciones Pblicas II

Asociacin Docentes Universitarios Graduados en Relaciones Pblicas

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Seleccin de Relaciones Pblicas II 1 edicin


Libro digital, PDF

Editor: Consejo Profesional de Relaciones Pblicas de la Repblica Argentina - ADUGREP


IBSN: 978-987-26106-3-0
Buenos Aires, 2016.

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RESUMEN DE CONTENIDOS

Prlogo
Lic. Luis Colngelo
Aportes de la Arquitectura y el Teatro a la Construccin de la Comunicacin 1
Organizacional
Lic. Luis Ricardo Asensio
El Encaminamiento del Saber: Un siglo de Relaciones Pblicas 2
Dr. Marcelo Baro
Alcances de la Profesin 3
Lic. Aarn Binenfeld.
Los principios de la conduccin y la planificacin profesional de la 4
comunicacin.
Lic. Mariano Bronenberg
Issues Management: Pensando la organizacin en el futuro 5
Lic. Carlos Castro
Comunicando una Historia 6
Lic. Natalia Ficicchia
tica y Negocios, tica en los Negocios, o tica o Negocios? Comunica a tus 7
stakeholders lo que quieras que te comuniquen a ti. Reflexiones sobre la
responsabilidad comunicacional empresaria
Mg. Daniela Guerrero
La planificacin estratgica indispensable en el cambio en la Educacin 8
Superior
Mg. Marisa Ester Ruiz

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PRLOGO

Mucho es lo que se habla de la profesin de Relaciones Pblicas, pero al parecer poco es


lo que se escribe. A pasos de cumplir 50 aos como carrerauniversitaria, esta disciplina
exige un intercambio continuo de conocimiento, y este solo puede ser sostenido y
consolidado por los trabajos deinvestigacin.

La presente publicacin tiene como objetivo incorporar algunos textos de divulgacin


sobre diferentes aspectos de las Relaciones Pblicas, cuyos autores son docentes de
relevante trayectoria que se han destacado tanto en la docencia como en la gestin de
la especialidad en importantes empresasnacionales yprivadas.

Adems, ser una fuente de informacin para los educadores que deseen fortalecer y
actualizar los contenidos de los programas de estudio, y para losestudiantes significar
una permanente consulta en pos de su formacin y futura vida profesional.

El trabajo consta de ocho captulos. En el primero, el Licenciado Luis Ricardo Asensio,


a travs de tcnicas y conocimientos tomados de la arquitectura y del teatro, amplia y
enriquece el concepto de comunicacin organizacional.

El segundo captulo est a cargo del Doctor Marcelo Bar, quin aglutina las diversas
temticas de las Relaciones Pblicas en cuatro escuelas depensamiento. De este modo,
intenta esclarecer cmo se fue conformando el corpus propio de esta disciplina durante
los ltimos cien aos.

En el tercero, el Licenciado Aarn Binenfeld presenta ciertos cuestionamientos que


permiten dejar asentadas las bases del profesional de RelacionesPblicas y los alcances
de la carrera.

En el cuarto apartado, el Licenciado Mariano Bronenberg trabaja el concepto de


planeamiento estratgico, cuyos principios de conduccin,pertenecientes al arte militar
en sus diversas manifestaciones, son cada vez ms utilizados en el rea de comunicacin
de las corporaciones.

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El siguiente captulo, tratado por el Licenciado Carlos Castro, hace hincapi en el


concepto de ISSUES MANAGEMENT; qu es?, cmo aprovechar almximo su
potencial?, cmo se aplica en el gerenciamiento contemporneo?

El sexto, desarrollado por la Licenciada Natalia Ficicchia, recorre la historia de las


Relaciones Pblicas, ya que, para que esta profesin siga creciendo, es fundamental
entender sus orgenes.

La Magister Daniela Guerrero expone, en el sptimo, una reflexin sobre los alcances
de la Responsabilidad Social Empresaria, a travs de lapresentacin de distintos casos
de tica empresarial.

Por ltimo, la Magister Marisa Ester Ruiz reconoce en la planificacin estratgica a un


aliado indispensable para la renovacin en las universidades, en dondela gestin de
cambio ser una herramienta fundamental para lograr los objetivos propuestos.

En definitiva, el saber de las Relaciones Pblicas tiene un camino trazado; por lo mismo,
es deber de todos los involucrados, ya sean profesionales del reacomo estudiantes,
darle da a da el lugar de reconocimiento que merece la profesin mediante un aporte
continuo de material bibliogrfico.

Felicito muy especialmente a ADUGREP por llevar a cabo esta feliz iniciativa y al mismo
tiempo agradecerle por invitarme a participar con la redaccin delprologo.-

Lic. Luis Jos Colngelo


Premio al Docente Destacado ADUGREP 2014
Miembro del Consejo Honorario
Universidad Argentina de la Empresa-UADE

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Captulo 1

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL APORTES DE LA ARQUITECTURA


Y EL TEATRO A LA CONSTRUCCIN DE LA COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
Lic. LUIS RICARDO ASENSIO

RESUMEN

Vivimos en un mundo en el que la comunicacin de una organizacin es imprescindible


para que la misma pueda no slo avanzar y crecer, sino tambin ya, sobrevivir.

La comunicacin, como toda accin de una institucin o del individuo mismo, debe
atravesar determinadas etapas para llegar a transmitir lo que necesita y a lo largo de esas
instancias, como existe en diversas disciplinas, se atraviesa el momento de construirla.

En esa tarea interdisciplinaria es donde puede observarse la participacin activa de


quienes conforman, en el caso especfico de una organizacin, el equipo que ha de
buscar dar a la comunicacin el contenido requerido, contenido que debe basarse ante
todo en la efectividad.

El presente trabajo aborda la investigacin de conceptos de otras disciplinas como la


arquitectura y el teatro que son coincidentes en cuanto a su utilizacin en la construccin
de la comunicacin, y que pueden aportar a la organizacin, herramientas que impidan
que el objetivo buscado no sea claramente logrado.

Los conceptos analizados en el presente trabajo de investigacin son funcin, forma y


estructura y, para cada uno de ellos, se establece una relacin directa con la construccin
de la comunicacin organizacional.

INTRODUCCIN

No resulta sencillo saber cmo establecer las mejores condiciones de comunicacin,


sea esta interpersonal o institucional ya que son varios los factores que integran esa
relacin dialctica. Pero si algo llama la atencin es que al relacionarse con textos de
Relaciones Pblicas, Marketing, Publicidad y otras varias disciplinas, son muy pocos en
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los que se puede encontrar un anlisis, una propuesta clara y concreta acerca de cmo
debera construirse la comunicacin organizacional o qu aspectos deben tenerse en
cuenta a tal fin.

Es cierto que entre la excelente bibliografa que existe, hay variadsimas propuestas
de a quin comunicar, cmo comunicar, qu comunicar, por qu comunicar, etc., pero,
qu hay acerca de la instancia previa? Qu hay acerca de las partes intervinientes en
el diseo de la poltica de comunicacin institucional? Ser que slo se pueden aceptar
opiniones tales como que no hay nadie -fuera de la direccin general- que tenga la
responsabilidad en ltima instancia tanto de la poltica de comunicacin como de la
comunicacin en s, excepto en el caso de la promocin de ventas? (VAN RIEL, 2003,
1) O quedarse con las innumerables definiciones acerca de qu es la comunicacin sin
tener una aproximacin a cmo construirla?

Uno de los aportes ms cercanos a lo que se analizar, se encuentra en Paul Capriotti


Peri, quien en su libro Branding corporativo. Fundamentos para la gestin estratgica
de la Identidad Corporativa, habla de constructo de emisin y constructo de recepcin,
conceptos que sern abordados en algunos pasajes del presente. No obstante ello, la
intencin es echar una mirada sobre las instancias en las que intervienen las partes de
una organizacin en el proceso de elaboracin (preferimos denominarlo proceso de
construccin) de la comunicacin.

Es por este motivo que, teniendo en cuenta mis profesiones de arquitecto y director
de teatro, se tomarn para el presente trabajo conceptos utilizados en estas disciplinas
para tratar de aunarlos hacia el final en una propuesta de trabajo interdisciplinario que,
planteado como hiptesis de trabajo podra sintetizarse en:

FUNCIN, FORMA Y ESTRUCTURA SON FACTORES QUE INTERVIENEN EN


LA CONSTRUCCIN DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Y PUEDEN
FAVORECER SU EFECTIVIDAD

Sumar estos aportes al proceso de construccin de la comunicacin en una organizacin


es algo que puede considerarse viable e intentar demostrarse, y adems permitir
entender relaciones entre las partes intervinientes desde pticas diversas.

Anhelamos que este trabajo sirva a tal efecto.

UNA APROXIMACIN AL OBJETO DE ESTUDIO

El anlisis que se propone realizar acerca de la construccin de la comunicacin


organizacional merece un anclaje previo para luego s entrar de lleno en el tema de
referencia. Para ello se tomarn conceptos de diversos autores a fin de contextualizar
el hecho concreto del objeto de estudio, pues como se cita al inicio, no se ha hallado
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bibliografa especfica de cmo construir la comunicacin organizacional.

Si se parte de la premisa que la comunicacin es un proceso, debe entonces consensuarse


en que dicho proceso requiere de una dinmica de construccin. Vase esto en cualquier
mbito, en cualquier profesin, en cualquier actividad llevada a cabo por el hombre
o una organizacin. Un pas, un producto, una idea, una disertacin, todo debe ser
construido, todo debe atravesar ese proceso. Lo mismo una organizacin debe hacer
con su comunicacin.

Hagamos un simple ejercicio y pensemos: cmo un pas ha llegado a ser lo que es?
Cmo termina un individuo sentado frente al volante de un automvil? Cul ha sido
el camino para que un electrodomstico pueda ser utilizado por una persona? Ese
pas no se construy de la nada, el automvil no apareci por arte de magia, ningn
electrodomstico surge con un chasquido de los dedos. Detrs de todo ello ha habido
un equipo de personas, en muchos casos seguramente profesionales idneos, que
lo construyeron, que pensaron y trataron de articular las mejores ideas para que el
pas, el automvil o el electrodomstico sea efectivo, til, que pueda dar respuestas a
determinadas necesidades.

Por tanto, hay en el proceso de comunicacin organizacional un vaco que no se logra


entender ni completar por el momento, y es el que aqu se propone analizar, pues
muchos autores dan por sobreentendido que desde la organizacin a los diversos
pblicos la comunicacin ha de llegar de diversas maneras, por diferentes canales, por
diferentes motivos y para dar respuesta a infinitas necesidades, pero no se han hallado
propuestas de cmo contemplar elementos bsicos de su construccin. Es decir, esa
instancia previa y decisoria de lo que desea comunicarse.

Vanse por ejemplo algunas de las ideas sobre las cuales se sustentar este anlisis.

Segn Capriotti, dado que existen diversos aspectos que comunican en una organizacin,
la comunicacin corporativa debe estar integrada y debe planificarse adecuadamente
para otorgarle coherencia, apoyo y reafirmacin mutua a las diferentes alternativas
(1999).

Esta es una definicin que no amerita disenso, es absolutamente cierta, clara y concisa.
Pero si se profundiza en el anlisis y en las acepciones, integrar y planificar no son
sinnimos de construir ya que integrar significa formar parte de un todo, planificar es
hacer un plan o proyectar una accin, y el tema al que se hace referencia aqu implica el
hecho concreto, el darle forma, funcin y estructura a algo, es decir, construirlo.

En el avance de la bsqueda de coincidencias, definiciones y autores se encuentra que:

Aun cuando apenas hayamos rozado la superficie de cada una de ellas, confo
que servir para estimular ideas respecto a los mtodos de comunicacin de las

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empresas () Yo quiero sugerir que cuando una empresa proyecte comunicarse


con cada uno de los nueve pblicos considere cada uno de los nueve canales
como candidato (BERNSTEIN, 1986, pp.145-146).

He aqu una nueva dicotoma a la que enfrentarse: el mtodo de comunicar y el


proyectar la utilizacin de los canales adecuados para la comunicacin organizacional,
no logran internar en el proceso de su construccin, sino que aqu tambin se da por
hecho que dicha comunicacin ya ha sido construida, que los pblicos han de estar
esperando algo que todava no ha sido materia de anlisis de parte de la organizacin.

En su libro Ms all de la imagen corporativa. Cmo crear valor a travs de la


Comunicacin Estratgica, Daniel Scheinsohn desarrolla todo un captulo completo
acerca de la programacin de la comunicacin organizacional al que denomina PrInCE
(programa integrado de comunicacin estratgica), el que a su vez divide en cuatro
etapas: analtica, de formulacin, ejecutiva y evaluativa. En la fase VII correspondiente
al Diagnstico, desprende un tem VII5: Comunicacin Corporativa, donde explica:

El propsito fundamental de esta subfase es llevar a cabo un reconocimiento


y una evaluacin del campo de emisin corporativo. Como sabemos, la
comunicacin constituye un hecho inevitable, lo cual determina que siempre
nos encontremos con contenidos y canales de existencia previa a la decisin de
poner en marcha el PrInCE (SCHEINSOHN, 1997, p.325).

Obsrvese que se habla de la emisin, contenidos y canales, pero sin embargo, nada
se dice acerca de las instancias de interaccin entre las reas de una organizacin
para construir esa comunicacin. Ms an: para cada etapa del PrInCE elabora unos
grficos secuenciales que muestran muy claramente el proceso que ha de seguir la
comunicacin, quienes deben intervenir en ellas, matrices de anlisis y todo lo que
considera imprescindible para llevar a cabo la ejecucin comunicacional. Sin embargo,
en todo su anlisis no se encuentra el momento, el instante en que la organizacin, a
travs de quienes determine, se dedique a construir la comunicacin organizacional.

Continuando en la bsqueda de autores que hablen de Comunicacin Organizacional


o Corporativa para tratar de hallar esos fundamentos que permitan sostener este
anlisis, se encuentran en Van Riel varias definiciones y aportes que son inherentes
a la comunicacin propiamente dicha, como por ejemplo que para el desarrollo de
la comunicacin de la organizacin, hace referencia a la funcin ventana (lo que
ms adelante se abordar como cuarta pared) cuyos resultados de la preparacin
y ejecucin de las polticas comunicativas representan de manera clara e interesante
todas las facetas de la organizacin (1997).

En este punto, nobleza obliga, debe decirse que gratamente se acierta por primera vez
la palabra construir en los textos abordados, pues en la funcin reflejo, utilizada por
el mismo autor, menciona que una organizacin debe estar atenta a los cambios que se
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produzcan en s misma y al desarrollo de futuras tendencias (1997).

Si bien result gratificante haber encontrado este prrafo, en ningn momento en el


texto aparece un anlisis de cmo hacer y concretar esa construccin.

No se cuestionan las definiciones y aportes de estos grandes tericos ni mucho menos,


sino simplemente se trata de hacer base en ellos para poder entonces avanzar en lo
que este trabajo propone: deshilvanar cuestiones, mtodos, acciones que lleven a la
comprensin acabada de cmo debera una organizacin construir su comunicacin,
o, si se permite, cmo debera pensarla para poder entonces darle la funcin, la forma
y la estructura necesarias para llegar a ser, como en algn pasaje se menciona, una
comunicacin efectiva.

LA EXPOSICIN EN EL ACTO DE COMUNICAR

Para comenzar a explorar el tema de referencia, se partir del entendimiento, de la


aceptacin y de la comprensin, que la comunicacin es un hecho fundante de las
relaciones, las cuales se entablan, mantienen y fomentan a travs de ella (SCHEINSOHN,
1993, p.19).

Toda persona u organizacin que desea comunicar algo sufre un primer sntoma que
no siempre est presente en el anlisis personal o institucional: el de la exposicin.
Exposicin que no siempre es la pretendida, la deseada y, en muchos casos, ni siquiera
analizada o posible de controlar.

Esta simple accin de exponerse va mutando a lo largo del tiempo y modificando


sustancialmente las reacciones de quien lo hace y de quien observa esa exposicin.

Se analizarn en primera instancia las relaciones interpersonales, para luego pasar a las
relaciones organizacionales.

En lo interpersonal, esa mutacin puede comprobarse empricamente con lo que


a cada individuo le ha sucedido a lo largo de su crecimiento. De nios, al exponerse
en una actividad ldica, no importaba que alguien viera, que alguien, un otro, lo
mirara u observara jugar: lo importante era eso, jugar. No importaban las cadas, pues
instantneamente todos se levantaban y seguan jugando. Y quien observaba no daba
importancia al hecho de que un nio se cayera -obviamente, a no ser que resultara
lastimado- pues ambos, observador y observado, no cargaban con preconceptos,
sino que simplemente uno jugaba y otro lo miraba hacer. Y ambos, a su manera, lo
disfrutaban.

Hoy en da, y con la enorme carga de prejuicios que la sociedad, la vida, el mundo todo
le ha impuesto, con ese enorme temor a cometer el ridculo, si alguien se cayera en la
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calle, seguramente se ruborizara y demorara algunos cuantos segundos en retomar el


control de sus propias acciones. Y no slo eso, sino que quien estuviera observando, en
la mayora de los casos, hasta podra considerar que fue una accin torpe por no estar
atentos a los movimientos que realizamos o hasta pudiera rerse, lo que provocara an
ms vergenza en el adulto cado.

Esta cuestin de la existencia del otro que observa, otorga la identidad necesaria para
tomar conciencia de ese propio accionar, de esa propia existencia, de esa imprescindible
y a la vez irremediable accin-reaccin que produce toda relacin entre partes. Como
dijera un viejo maestro de teatro que tuve all por los 80 y tratando de explicar a sus
alumnos la interaccin escnica: Yo soy, yo estoy, porque vos sos, porque vos ests. Si
vos no fueras, si no estuvieras, yo no sera, no estara. 1

Es decir, todos -acptese que me incluya-, todos estamos expuestos todo el tiempo. Y
tambin hay siempre un otro que nos observa, nos percibe.

Podra muy bien tomarse aqu para este anlisis y poder as profundizar en cuestiones
comunicacionales, uno de los trabajos de la Escuela de Palo Alto, California, donde
investigadores tales como Watzlawick, Bateson, Hall y Gofmann, entre otros, aportan
uno los famosos axiomas de la comunicacin que expresa que no es posible no
comunicarse (WATZLAWICK, 1997, p.52), aunque debera a su vez comprenderse que
dicho inters apunta ms a entender el contexto de la comunicacin que su contenido
pues, al partir de investigaciones sobre el comportamiento de personas con trastornos
psquicos, concluyen en que resulta ms importante la comunicacin en s misma que
lo que se comunica, y que todo comportamiento humano tiene un valor comunicativo
denominado pancomunicacionismo (FERNNDEZ LPEZ, 2007).

Es entonces aqu donde puede establecerse una primera diferenciacin de anlisis


en este trabajo pues esa concepcin, el pancomunicacionismo, que expona que la
imagen de una organizacin es fruto exclusivo de su comunicacin (CARRILLO Y TATO,
2004, 1), result til en su momento, pero hoy es una postura que supone un riesgo
ms que importante para una organizacin pues estara afectando a su capacidad de
gestin comunicativa, a la vez que proviene de un mbito de investigacin que no es
especficamente de la comunicacin organizacional, sino que, como se mencion,
deviene del estudio de personas con determinadas patologas de comportamiento.
Y sobre este aspecto tratar de centrarse uno de los ejes de esta propuesta ya que
la intencin es abordar la comunicacin de la organizacin, es decir, entender
efectivamente qu desea comunicarse pero ms importante an, cmo construirlo, sin
profundizar en conceptos de imagen ya que no es el objetivo del presente.

Esto lleva a pensar y analizar entonces otra propuesta, la que en el transcurrir de este
trabajo se ver reforzada por los conceptos, las reas profesionales e intervenciones
1 Frase expresada por el Sr. Carlos Kreisler, Director de Teatro de la Universidad de Morn en el
perodo 1980/1984. Hoy el Sr. Kreisler reside en Israel y contina dedicndose a la formacin de actores.
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analizadas, y es la de concebir la comunicacin no como imposible, sino como


improbable.

Para ello se toma el postulado de Luhmann que habla de la improbabilidad de la


comunicacin, la que puede observarse con mayor claridad a travs de las exigencias
que deben ser cumplidas para que la comunicacin pueda tener lugar (RODRGUEZ
MANSILLA, TORRES NAFARRATE, 2008, p.129).

En su trabajo, Luhmann, citado por Rodrguez Mansilla y Torres Nafarrate, expresa que
la comunicacin es una sntesis de tres selecciones: informacin, darla a conocer y
entenderla; y que para producirse debe superar tres improbabilidades: a) la de que
el otro entienda (comprensin); b) la de llegar ms all del crculo de los presentes
(alcance); y c) la de que el otro acepte la propuesta contenida en la comunicacin
(xito) (2008), fenmenos sobre los que se profundizar en determinados captulos del
presente trabajo.

Regresando entonces al tema de la exposicin constante, puede convenirse en que la


misma lleva a comunicar permanentemente, pero que para ello deber tenerse presente
una serie de variables que a partir del momento de decidir, querer y tener la necesidad
de comunicar algo, no podr obviarse. Por tanto, el individuo vive expuesto todo el
tiempo y esto lleva, indefectiblemente, a comunicar ya sea a travs de la palabra, de
una accin, de un gesto o hasta con los propios silencios.

En las relaciones organizacionales pues, una organizacin debe contemplar y analizar


en profundidad su comunicacin ya que las empresas comunican, tanto si lo quieren
como si no (BERNSTEIN, 1986, p.15).

Las organizaciones saben, o deberan as entenderlo, que estn expuestas y son


transmisoras de informacin en forma permanente, que es imposible, o tal vez
improbable, que los diferentes pblicos no las tengan presente en algn momento dado
de su cotidianeidad, ya sea porque consumen sus productos, porque son clientes de
algn servicio o, simplemente, porque la publicidad les da la posibilidad de estar atentos
todo el tiempo para ver qu hace, a qu juega como emisora de una determinada
accin comunicativa, pues la informacin sobre una organizacin est constituida por
todos los mensajes efectivamente recibidos por ellos desde la entidad (CAPRIOTTI,
2009, p.27).

Una organizacin no puede desentenderse de lo que corresponde comunicar al


exponerse, pues al adoptar el rol de emisor (E) debe contemplar cmo ese mensaje
habr de ser tomado por el receptor (R) para lograr el efecto deseado. Y esto no es
fortuito, pues una empresa tiene el deber de comunicar (SCHEINSOHN, 1993, p.26).

Ese vnculo emisor-receptor en la comunicacin no puede analizarse sin tener en cuenta


ni contemplar el manejo del espacio, espacio no siempre fsico, sino concebido como

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escenario donde todos, a modo de un Gran Hermano, vivimos expuestos. Es por ello
que se aborda aqu un primer concepto proveniente de una disciplina que trabaja,
estudia, analiza y contempla esa exposicin: el teatro. E inmediatamente despus, se
analizar y comparar dicho concepto desde la ptica de la pantalla televisiva.

LA CUARTA PARED EN EL TEATRO

Comparando al teatro con el tema a tratar, surge la idea de cuarta pared lo que aporta
cierta complejidad a la interaccin en este sistema.

El concepto cuarta pared proveniente del teatro, define a ese muro invisible que es
la ventana por la cual el espectador se interna en la historia propuesta por la obra de
turno y que le permite interactuar de forma especial con quien es, en ese momento, el
emisor del mensaje.

Mauricio Kartun dice al respecto:

La cuarta pared, en el teatro, se crea a partir de lo que llamamos el pacto de


doble interlocucin. En el escenario hay dos actores, A y B. En el momento en
que A habla con B, y B habla con A, hay en realidad otro interlocutor que es C,
el espectador que est en la platea. Pero C, ve y escucha el dilogo entre los
actores dndolo por cierto en tanto y en cuanto no se haga evidente esta doble
interlocucin. El espectador se quedar all en tanto y en cuanto le permitan no
descubrir () que, en realidad, le estn hablando a l (EDUCARED, 2005, 1).

Es decir que, en una primera aproximacin al tratar de entender la exposicin en el


acto de comunicar, se observa que en el teatro quienes estn sobre un escenario, y
que saben de la presencia en ese mismo tiempo y espacio del destinatario, se cobijan
detrs de esa cuarta pared para contar su historia. Vase pues que ese resguardo que
ofrece la cuarta pared es concebido y aceptado por ambas partes: emisor (actor) y
receptor (pblico).2

Se retoma momentneamente aqu, y slo a modo de poder profundizar an ms en


el momento de la propuesta interdisciplinaria al final, una de las tres improbabilidades
de Luhmann en la que dice que es improbable que la comunicacin que ocurre en
presencia fsica de los interactuantes pueda trascender espacial y temporalmente los
lmites de la interaccin (RODRGUEZ MANSILLA, TORRES NAFARRATE, 2008), y se ve
y a la vez se plantea, con el debido respeto hacia el autor, una disidencia puesto que el
pblico en la sala teatral, si bien se encuentra en esa situacin concreta que les permite
2 N. de la R.: Si bien en los ltimos tiempos han surgido nuevas propuestas escnicas en las
que la cuarta pared es derribada conscientemente, como por ejemplo el stand-up, la historia del
teatro nos remite a que en su casi totalidad esa ventana existe y es respetada.

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ser receptores de lo comunicado, son a la vez multiplicadores del mensaje recibido,


tanto espacial como temporalmente. Algunas de las premisas fundamentales en teatro
son: generar enseanza, que el pblico asistente sea quien divulgue, quien transmita y
comunique a otros pblicos, que sea generador de conversacin del tema. En adelante
se ver ms en detalle esta premisa expuesta por Luhmann.

Continuemos con el ejemplo de la cuarta pared en teatro.

Hasta aqu se ha visto lo que sucede en el preciso acto de la comunicacin, pero veamos
ahora qu es lo que se tiene en cuenta al momento de construir esa comunicacin,
y en este caso en particular, es lo que un director debe tener presente para construir
la puesta en escena, puesta en escena que toda organizacin debera considerar al
momento de querer comunicar. Una breve aclaracin antes de continuar: el trmino
utilizado no debe llamar la atencin ya que autores como Capriotti lo utilizan cuando al
hablar del constructo de emisin dice que la imagen es, pues, una representacin, una
puesta en escena actual (2009). Un director de teatro analiza innumerables variables
al momento de pensar su obra: medidas del escenario, visuales, distancias a la platea,
ejes escnicos, iluminacin con la que cuenta la sala, acstica, salidas de escena, cmo
plantar la escenografa, entre otras tantas, es decir, debe pensar cmo har mover a
sus actores para que sean vistos, escuchados, observados, percibidos sin interferencias,
sin estorbos, o tal como se dice en cuestiones de la comunicacin, sin ruido que
interfiera en la apreciacin clara y correcta de la obra de teatro.

Pero no lo hace l solo. Existe un equipo de trabajo interdisciplinario que colabora en


ese anlisis: iluminador, escengrafo, maquilladora, vestuarista, y hasta en muchas
oportunidades, la participacin del mismo autor de la pieza teatral, cuando no se suma
a ese equipo el productor de la misma. Es entre todos que se termina de pensar la obra,
si bien la parte correspondiente a la tcnica escnica recae sobre la responsabilidad del
director.

A modo de ejemplo, se trae a colacin una excelente pelcula de Bob Fosse: All that
jazz. En ella, Roy Scheider interpreta a un director de teatro y a la vez coregrafo (Joe
Gideon) quien se encuentra en plena etapa de produccin para su espectculo en
Broadway mediante la seleccin de un grupo de actores bailarines (no entraremos en
el detalle de la forma potica en que el personaje se vincula con la muerte, personaje
interpretado por Jessica Lange, sino slo en lo aclarado precedentemente).

En esta historia se ven claramente las dificultades que el director atraviesa para ir
dndole forma a lo que quiere comunicar con su espectculo y a lo largo del film se
observa el trabajo de equipo que realiza con quienes forman parte del mismo, o sea,
ese equipo interdisciplinario antes mencionado.

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Al respecto, puede decirse:

() algunos artistas pueden crear su arte en completa independencia de


otras personas. Otras artes, especialmente el teatro, son artes de cohesin
que requieren la organizacin de un cierto nmero de individuos en un
grupo coherente para su realizacin () La organizacin y la cooperacin son
necesidades bsicas y sin cubrirlas no puede haber teatro ni produccin teatral
(HEFFNER, SELDEN, SELLMAN, 1993, p.119).

Por ello, es que puede decirse y afirmarse que una obra de teatro es pensada para
ser contada de una determinada forma, bajo un determinado juego de roles y con los
cdigos que esta rama de las artes requiere, sin olvidar cul habr de ser la funcin
buscada. Y para ello, siempre se debe tener en cuenta que la cuarta pared estar
presente y ser esa ventana a travs de la cual el observador fisgonear, pero sabiendo
que lo est haciendo, siendo absolutamente conscientes de ello.

LA PANTALLA DE TELEVISIN

Y en la televisin? As como sucede en el teatro, en televisin aparece una nueva


instancia pues en la TV el cdigo es ficcional (Adriana Amado Surez, UNLaM, 17
de abril de 2007), slo que a diferencia del primero, el espectador televisivo sabe que
le estn hablando a l, es decir, se rompe decididamente esa cuarta pared teatral
para permitir que el emisor se instale en la pantalla cuando en teatro ese cdigo no
debera romperse nunca, pues se enfrentara el riesgo de perder el contexto de lo que
se estableci como pacto de doble interlocucin. Por tanto, ese contexto es distinto,
diferente al que se da en el mbito teatral. No son ya A y B con un interlocutor C,
sino que esta frmula deja de lado a uno de sus factores importantes para completar
la funcin potica que caracteriza este vnculo. A lo que se agrega, coincidiendo con
Kartun al volver al ejemplo de lo que sucede en una sala teatral, que si ese pacto se
rompe, si el espectador sabe que en realidad le hablan a l, entonces todo lo que est
sucediendo all pierde valor, ya no hay ficcin posible y los personajes se convierten en
tipos comunes y corrientes que poco importa lo que digan (EDUCARED, 2005, 1)

A diferencia del teatro, el cdigo en la TV, el pacto de comunicacin, se da en un


contexto totalmente distinto: no se comparte un mismo espacio y tiempo sino que en
algunas oportunidades la recepcin del mensaje es slo simultnea con la emisin.
Esto conlleva una descodificacin especial por parte del receptor televisivo partiendo
del momento en que ste s sabe que le estn hablando a l, se transforma en el actor
B del ejemplo citado.

Esta funcin se ve dado que la puesta en escena de la informacin requiere de una


distribucin de roles para lograr efectos dramticos () deben constituirse las noticias

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en emoticias, combinacin entre emocin y noticia (ABRAHAM, 2001). Se puede


afirmar entonces que en teatro uno de los objetivos del mensaje es hacer pensar
distinto, all la noticia, y emocionar a travs de esa puesta en escena para lograr ese
efecto dramtico.

Pero, sucede lo mismo en la TV?

Segn Castelo, uno escucha y ve por la tele un montn de cosas que yo no estoy seguro
que estn pasando (2001, 1). Es decir, la cuarta pared existente en el teatro, permite
asegurar que lo que se ve y lo que se escucha en verdad sucede en ese preciso momento
y no hay posibilidad de que el mensaje sufra alguna distorsin pues tiempo y espacio
son compartidos por emisor y receptor, no as en la observacin de la TV, pues nadie
puede aseverar que el mensaje no haya sido analizado y manipulado previamente para
provocar una determinada emoticia de acuerdo a las necesidades del rating televisivo.

Tampoco puede confirmarse lo contrario, ya que no se puede ser contundente en


afirmar que todo mensaje televisivo es manipulado, por lo que cabe preguntarse si la
TV ha aumentado la complejidad de la comunicacin tal vez en respuesta a lo que la
sociedad actual demanda.

Al levantarse el teln nadie duda que el rito del espectculo teatral ha comenzado y
que a partir de ese momento nada interferir en la interaccin actor (E) / espectador
(R). Pero, puede decirse lo mismo de esa relacin vinculante entre ambos cuando se
enciende la pantalla de TV?

En teatro, la tan trillada frase el espectculo empieza cuando usted llega, forma parte
de ese rito antes mencionado, mientras que en la TV el espectculo es constante,
permanente, y el observador entra al circuito de la comunicacin cuando quiere, sin
importar el inicio. Uno va al teatro a ver determinada obra; la televisin se mete en casa
para ofrecer lo que produce, y si bien podra decirse que uno elige qu ver en TV, no es
lo mismo ir al teatro que sentarse a mirar la pantalla de televisin en casa, un individuo
se incorpora al esquema de la comunicacin de formas diversas. Dnde est entonces
esa complejidad en la circulacin del mensaje? Produce esto algn tipo de cambio en
la transmisin de la comunicacin?

Transmisin y circulacin estn ligadas inevitablemente a un imaginario del


desplazamiento: parece imposible no pensar que, cuando hay un proceso
de comunicacin entre A y B, se produce una transferencia () cuando hay
comunicacin de A a B ocurre algo () pero es mucho ms difcil justificar la
afirmacin segn la cual hay algo que pasa de A a B () no se puede no pensar
que cuando hay comunicacin de A a B, hay transferencia de sentido de un
punto al otro () los medios no constituyen un meta-espacio ms () hay que

17
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

pensarlos en otro plano: son transversales, y su funcionamiento se ha vuelto hoy


la fuente principal del cambio social () lejos de producir homogeneizacin ()
son generadores de complejidad, y por lo tanto de cambio (VERN, 2002, 1).

Pero, de qu cambio?

Como se dice al inicio, segn Watzlawick, no es posible no comunicarse (1997, p.52).


Y en la sociedad moderna la televisin tiene una funcin especial ya que sirve para
reunir individuos y pblico que estn separados por todo lo dems y, por otro lado,
para ofrecerles la posibilidad de participar individualmente en una actividad colectiva
(WOLTON, 2000, pp.78-79). Porque una cosa es entretenerse en el teatro, en un
concierto, en el ballet, pero otra diferente es saber si se siente la misma atraccin
cuando ese espectculo se mira en un aparato de televisin (WOLTON, 1992, p.175).

Por ello, en la interaccin entre actor (E) y espectador (R) hay consideraciones que
permanecern inalterables, como se vienen dando desde la aparicin de los medios
masivos de comunicacin: la pantalla de televisin se ha transformado definitivamente
en esa cuarta pared del teatro y permite fisgonear lo que sucede en nuestra sociedad,
y la TV se encarga de reproducirlo lo ms fielmente posible en respuesta a los cambios
que la sociedad demanda.

Sin embargo es necesario, y a la vez aclaratorio, traer a colacin una vez ms aspectos
referidos a la improbabilidad de la comunicacin establecida por Luhmann en cuanto
a que el xito de la misma es improbable pues la misma, la comunicacin, puede
ser atendida y entendida, pero no comprendida y aceptada (RODRGUEZ MANSILLA,
TORRES NAFARRATE, 2008), aspecto que, debera entenderse as, no inhabilita este
estudio y anlisis sino que son consideraciones que deben ser analizadas en cuanto a
la construccin de referencia.

En resumen: tanto en teatro como en televisin, lo que un grupo de actores, un director


o un equipo interdisciplinario quieren contar, debe ser pensado de tal manera que
respete las pautas y los cdigos de cada medio ya que, como se ha visto, si bien logra
comunicarse a travs del arte, no es lo mismo.

Debe pensarse en cmo habr de construirse ese entramado de relaciones de la


comunicacin para que la historia a contar sea, como se dice en el mundo de los
teatreros, creble.

Por todo lo expuesto, puede decirse entonces, en una primera aproximacin al anlisis
final, que las organizaciones estn siendo observadas por los pblicos permanentemente
tal como si estuvieran en un escenario teatral o en un plat televisivo, y que ellas, al
igual que un actor, son conscientes de la existencia de ese interlocutor (pblico) que, en

18
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

muchos casos invisible, analiza, observa, critica y cree o no en la historia que ve, historia
que llevada a la prctica organizacional, har que una empresa sea fiable y creble; o no.

Existe, es aceptable y obvio, una diferencia sustancial: el actor prepara una historia para
ser contada en un momento determinado, sabe que el pblico ir a ver la obra, por
ejemplo, un sbado a la noche y que antes o despus, tendr otras actividades como ir
a cenar, a beber algo o simplemente regresar a casa para descansar y quedarse, tal vez,
pensando en lo que vio.

Para una organizacin no es tan simple ni tan sencillo: la exposicin de una organizacin
es permanente, no tiene das ni horarios.

La exposicin de una organizacin no tiene descanso y es por ello que analizar, construir
y disear su poltica de comunicacin requiere de un trabajo constante dado que sus
pblicos estarn fisgoneando todo el tiempo lo que hace o dice.

Y es por ello que se comenzar ahora en el anlisis de las variables de funcin, forma y
estructura desde otras disciplinas con el objetivo de entender y aportar ideas de cmo
debera pensarse esa construccin de comunicacin organizacional.

FUNCIN, FORMA Y ESTRUCTURA EN ARQUITECTURA

En este apartado se centrar el enfoque tambin desde el teatro, pero previamente se


sumar otra disciplina en la que funcin, forma y estructura tienen absoluta prioridad al
momento de querer construir algo que se desea comunicar: la arquitectura.

Es probable que en este punto muchos se pregunten qu relacin tiene esta profesin
con el tema a tratar y el por qu, ms all de mi inters personal como arquitecto,
desea vinculrselo al anlisis. Por ello, y antes de continuar, sera prudente mencionar
slo algunas de las tantas capacidades y competencias profesionales que deben tenerse
en esta disciplina, la arquitectura, y que estn relacionadas con el presente trabajo, a
saber:

Destreza para proyectar obras de arquitectura y/o urbanismo que satisfagan


integralmente los requerimientos del ser humano, la sociedad y su cultura,
adaptndose al contexto.

Capacidad de formular ideas y de transformarlas en creaciones arquitectnicas


de acuerdo con los principios de composicin, percepcin visual y espacial.

Habilidad de percibir, concebir y manejar el espacio en sus tres dimensiones y en


las diferentes escalas.

19
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Capacidad de conciliar todos los factores que intervienen en el mbito de la


proyectacin arquitectnica y urbana.

Dominio de los medios y herramientas para comunicar oral, escrita, grfica y/o
volumtricamente las ideas y proyectos, tanto urbanos como arquitectnicos.
(TUNING AMRICA LATINA, 2013, 1) 3

Si se realiza un simple ejercicio y se reemplaza cada vez que aparecen en estas


definiciones las palabras arquitectura, obras de arquitectura, creaciones arquitectnicas
y urbanismo por comunicacin organizacional, se ver que esta propuesta para el
anlisis no es tan disparatada.

Louis Henry Sullivan (1856-1924) perteneciente a la Escuela de Chicago, quien junto


a Dankmar Adler comenzaran a construir la base de la arquitectura moderna, fue el
arquitecto estadounidense que acu la famosa frase La forma sigue a la funcin (en
ingls, form follows function), es decir que segn Sullivan, en el momento del diseo
el arquitecto debe tener en cuenta que no se puede partir de una forma cualquiera y
luego agregarle a ella una funcin determinada, sino que, sobre la base de un anlisis
de usos y circulaciones que permitan el mejor aprovechamiento de los espacios, la
forma debera envolver adecuadamente a ese conjunto de funciones que el proyecto
demandare. Pero veamos si luego de este anlisis sigue pensndose todava lo mismo.

FUNCIN

Qu analiza un arquitecto al momento del diseo de una obra?

Muy brevemente, y para no explayarnos mucho en el tema, podra decirse que de


acuerdo a los requerimientos del contratante (comitente), como por ejemplo alguien
que quiera construir una casa para habitarla, el profesional deber llevar adelante una
serie de consultas a los usuarios -al igual que en muchas otras profesiones, como por
ejemplo las Relaciones Pblicas-, para saber cules sern las necesidades a cubrir y
satisfacer. Cantidad de habitaciones, grupos sanitarios, esparcimiento y recreacin,
salas de estar, o sea, todo aquello que deba ser tenido presente al momento de pensar
las circulaciones, orientaciones y relaciones entre los ambientes.

Sera impensable construir la cocina en un primer piso y pensar el comedor en planta


3 Tuning Amrica Latina, es un proyecto independiente, impulsado y coordinado por
universidades de distintos pases, tanto latinoamericanos como europeos. Participan ms de 230
acadmicos y responsables de educacin superior de Latinoamrica. Argentina participa en el
proyecto a travs de su Centro Nacional Tuning y las 18 universidades que las representan en las
reas temticas. El Objetivo General del proyecto es contribuir a la construccin de un Espacio de
Educacin Superior en Amrica Latina a travs de la convergencia curricular.

20
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

baja, o viceversa; no sera una buena solucin para las circulaciones tener los dormitorios
en el ala norte de la casa mientras que los sanitarios se encuentran en la opuesta; o que
el sector de descanso sea diseado aledao al estacionamiento, el quincho o reas de
esparcimiento que generen ruidos molestos que impidan el normal y consabido reposo.

Todas estas cuestiones de flujo de circulaciones son las que hacen a la funcin de una
obra de arquitectura, las que la hacen habitable y vivible de la mejor y ms cmoda
manera posible. Y ellas deben ser pensadas, analizadas, estudiadas en profundidad
para que el arquitecto presente su propuesta al comitente y que este la apruebe.

Por tanto, vase que lo primero para dar soluciones a cuestiones de entramado de
flujos en una obra de arquitectura, sea esta cual fuere, es simplificar al mximo las
circulaciones, o sea, cmo funcionar una vez habitada, y que la tarea del profesional es
lograr que quien la habite se sienta cmodo, que no le cueste hacer uso de los espacios,
que todo desplazamiento fluya de una manera adecuada, sencilla, correcta.

Ntese el entrecomillado en el inicio del prrafo anterior, pues sobre esto se volver a
hablar pocas lneas ms adelante.

FORMA

Es obvio que el reto para el profesional no slo se centra en lograr resolver cuestiones
de flujo de circulaciones y de la correcta relacin entre los espacios internos, sino que
tambin debe explotar al mximo sus conocimientos y creatividad para darle a esa
sumatoria de funciones la forma ms bella y armoniosa posible.

Por ello, en arquitectura, un profesional puede comunicar su intencin, su creatividad,


su obra, para que a la vez el observador la apruebe mediante la confluencia de estos
dos factores: funcin y forma. Y en varias oportunidades una obra arquitectnica
gusta sin saber muy bien cmo funciona internamente, slo el placer de disfrutarla
visualmente brinda un goce que es inevitable. Expresiones como qu bonita casa, o
qu hermoso edificio, son palabras que surgen del pblico que, an sin saber nada del
diseo arquitectnico, aprueba una construccin y suelen escucharse con frecuencia.
Del mismo modo suelen escucharse manifestaciones como quin pudo hacer algo tan
feo o desagradable a la vista?. Y esto tambin es el resultado de lo que un profesional
ha hecho.

Si bien se acepta y se acuerda en parte con lo que dijera Sullivan, se agregan un par de
acotaciones para clarificar el anlisis que llevar a hablar de todas estas relaciones con la
organizacin ms adelante. La primera de ellas es que debe entenderse el contexto en el
que la frase La forma sigue a la funcin fuera acuada (fines del s. XIX, inicios del s. XX
en los EEUU), momento en el cual todava no haba surgido la etapa de la arquitectura

21
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

orgnica en ese pas encabezada por un discpulo del mismo Sullivan, Frank Lloyd
Wright (1867-1959), quien deja de lado el concepto citado para comenzar a trabajar
con funcin ms forma integradas al hbitat. Y segundo, que escindir la forma de la
funcin sera un error incalculable pues ambas componen el todo arquitectnico.

La forma sigue a la funcin es un concepto que en la actualidad ha quedado prcticamente


relegado en la arquitectura, no es algo que se considera ni analiza por separado, sino
ms bien, todo es pensado unvocamente para poder dar soluciones a cuestiones
de entramado de flujos pero sin dejar de tener presente cules habrn de ser las
formas que darn soluciones a las cuestiones estticas y acompaen coherente y
efectivamente a esas funciones.

Para tratar de ejemplificar cmo piensa un arquitecto su obra, el todo arquitectnico,


se incluye un croquis que muestra lo que el profesional plasma sobre un papel en el
momento de comenzar a vincularse con la construccin de su mensaje a travs de
un hecho concreto. En el presente puede observarse que la obra arquitectnica se
piensa en un todo integral, se piensa unvocamente: las funciones, las formas, su
estructura, fachadas o vistas, todo ello forma parte del diseo de construccin.

En el presente puede observarse que la obra


arquitectnica se piensa en un todo integral, se
piensa unvocamente: las funciones, las formas,
su estructura,
fachadas o vistas, todo ello forma parte del
diseo de construccin.

Para ampliar los conceptos aqu vertidos, incursionemos en otra actividad y profesin
dejando por un momento de lado la arquitectura, y en donde en la etapa del diseo
de un objeto o producto cualquiera, la funcin y la forma son factores de un detallado
anlisis.

Observemos la siguiente frase:

If you analyze the function of an object, its form often becomes obvious (Si se
analiza la funcin de un objeto, su forma a menudo se vuelve evidente).

Esta frase corresponde a Ferdinand Alexander Porsche (1935-2012), creador del famoso
Porsche 911. El Porsche Design Studio (PDS), con sede en Zell am See, Austria, basado

22
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

en este concepto, elabor y grab un cortometraje en donde se puede observar, en un


muy creativo dilogo entre los actores Billy Zane (en el rol de funcin) y Karel Roden
(en el rol de forma), la polmica suscitada por el eterno conflicto entre ambas y cuyo
objetivo, el del film, es precisamente eliminar esa errnea concepcin de que la forma
sigue siempre a la funcin, pues la poltica de diseo del PDS es que ambos tpicos
deben funcionar paralelamente4.

Es por esta razn que se incluye este comentario en el presente anlisis: TODO
comunica, todo ofrece la oportunidad de aceptar una propuesta de comunicacin, o
bien, rechazarla sin tener siquiera conocimientos especficos.

(No entraremos en el detalle de los materiales a utilizar pues ese sera otro eje de
anlisis que no abordaremos en el presente, aunque no descartamos avanzar en ello
en un futuro.)

ESTRUCTURA

Pero no se puede avanzar al siguiente punto sin antes analizar la tercera de las patas
que conforman este intrincado laberinto: la estructura.

Tanto en arquitectura como en ingeniera, la estructura se concibe como el esqueleto o


construccin que es capaz de soportar su propio peso y la exigencia o accin de factores
externos que pudieran deformar las condiciones de uso, aunque toda estructura es
diseada y concebida para contemplar pequeas deformaciones propias y resistir los
esfuerzos a los que se viera sometida, como por ejemplo las acciones del viento en
edificios en altura, terremotos o movimientos ssmicos en zonas plausibles de sufrirlos,
sobrecargas de variadas categoras, etc.

Es decir, la estructura, ese esqueleto diseado para resistir los embates de fuerzas que
puedan tirarla abajo, es indispensable para proteger a la funcin y a la forma de una
obra de arquitectura, pero con una diferencia sustancial en este punto: en una obra de
arquitectura la estructura, si bien debe soportar ciertas deformaciones, debe ser rgida,
o al menos, con una flexibilidad tendiente a cero, mientras que en una organizacin
debera tener la flexibilidad que le permita adaptarse a los permanentes cambios y
embates de agentes internos y externos, y que pueda ser concebida como un sistema,
en el que la suma de las partes (funcin, forma, estructura) es el todo arquitectnico,
y que en este caso, sera el todo organizacional.

A modo de conclusin en esta rea, puede decirse que no hay forma sin funcin, y
por ms que la funcin se encuentre bien resuelta por el profesional al momento de
planificar y proyectar, si no se cuenta con una estructura adaptable a las circunstancias

4 Video disponible en: http://www.porsche-design.com/international/en/


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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

todo podra desmoronarse en un abrir y cerrar de ojos.

Cuando se hable entonces de las relaciones de funcin, forma y estructura con la


organizacin hacia el final del presente trabajo, se ver que quienes integran una
organizacin deben ser conscientes de la importancia de la cohesin entre las partes,
pues la sumatoria de todas ellas han de conferirle al sistema organizacin la identidad
con la que sern vistas y aceptadas o rechazadas por sus pblicos. Del mismo modo que
sucede en la arquitectura.

FUNCIN, FORMA Y ESTRUCTURA EN TEATRO

Cabe entonces preguntarse: sucede lo mismo en teatro? Pues se tratar de recorrer el


camino que lleve a encontrar una respuesta adecuada y coherente.

Cules son en el arte escnico los correspondientes a funcin, forma y estructura?

Muchas podran ser las voces que declamen, debatan y discutan acerca de cul es
la verdadera funcin del teatro, pero nos permitiremos compartir la siguiente, y es
aquella que afirma que el teatro tiene una funcin social que debe tocar el corazn del
espectador y hacerlo pensar.

Estas ltimas apreciaciones, tocar el corazn del espectador y hacerlo pensar, se


corresponden con lo expuesto anteriormente por cuanto en las artes teatrales deben
analizarse a conciencia los caminos o flujos que permitan hacerle vivir la historia al
pblico, de la misma manera que una edificacin permite ser vivida al habitarla.

Es decir, que el teatro tiene una funcin y ella podra ser entendida slo como social o
tambin como actividad que acerque al individuo al juego (lo ldico), al divertimento,
esparcimiento, recreacin, o bien, desde una ptica meramente intelectual, al hacerlo
pensar, hacerlo reflexionar acerca de un tema propuesto en escena.

Desde la visin teatral, un director debe saber cmo hacer que la puesta en escena
funcione correctamente, y para ello estudia todos los factores intervinientes, desde los
actores que estarn sobre el escenario y cmo moverlos en esos flujos de circulaciones
(tal como se menciona antes para una obra de arquitectura) pues de esa manera
equilibrarn visualmente las escenas, hasta los soportes tcnicos como escenografa,
iluminacin y otros que se analizarn ms adelante. Si una puesta en escena funciona
adecuadamente se ha dado un paso importante.

Cuando se habla de forma en arquitectura, no se menciona, adrede, que la forma es lo


que se ve, lo que se percibe.

24
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

En teatro existen tambin muchas formas a modo de gneros, como por ejemplo:
drama, comedia, grotesco, absurdo, sainete, farsa, musical, vodevil (o boudeville),
pera, ballet, etc.

Y todas y cada una de ellas contiene, a su vez, sub-formas internas en cuanto a


escenografa, vestuario, maquillaje, iluminacin, etc., lo que ofrece un sinnmero de
combinaciones posibles, todos ellos tendientes a capturar la atencin del pblico. De
cada una de estas formas anexas podran mencionarse algunos comentarios, como
por ejemplo, de la escenografa, Heffner, Selden y Sellman dicen que el decorado del
escenario moderno no slo describe el carcter y crea el ambiente para la accin, sino
que ayuda a contar la historia al actor (1993, p.328).

Pero aqu no acaba el tema, pues existe an una nueva dimensin en cuanto a forma:
y es la que un director, un grupo de actores o un dramaturgo, eligen para contar una
historia. Y para ello baste mencionar una de las tramas ms significativas de la historia
del arte escnico: Hamlet.

Muchos han sido los actores que representaron al prncipe dans, al igual que deben
haber sido muchos los directores que han puesto en escena una de las ms hermosas
obras de teatro de William Shakespeare. Pero Hamlet no es la historia de un hombre
que busca venganza por la muerte de su padre: es una obra que plantea una discusin
tica acerca de la decisin y de la responsabilidad. Y esa fue la forma en que un genio
decidi hacer saber su visin sobre estos temas.

Es decir, en el teatro no existe una nica forma de querer contar una historia o de
inducir a un pblico a pensar algo, sino que la tarea de los profesionales de las artes
escnicas es elegir, de entre una variada gama de combinaciones para seleccionar, cul
de todas habr de ser la ms efectiva, eficiente y emotiva.

Puede incluso profundizarse an ms al decir:

() el arte no puede existir si no se logra una comunicacin operativa, y


esa comunicacin es una actividad en la cual participan a la vez el artista y el
espectador. Cuando el arte comunica, se ofrece y se recibe activamente una
experiencia humana () De tal modo, el impulso del artista, como cualquier
impulso comunicativo humano, radica en la importancia sentida de su experiencia;
pero su actividad es el trabajo concreto de transmisin. De acuerdo con este
punto de vista, no puede haber separacin entre contenido y forma, porque
encontrar la forma es literalmente encontrar el contenido () (WILLIAMS, 2003,
p.39)

En cuanto a la estructura de una pieza teatral, debe remontarse a Aristteles para


entender que, en su potica, l dej asentados los soportes tericos que al da de hoy
siguen respetndose y que fueran divididos en dos: la estructura externa y la interna.

25
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

La primera de ellas, la estructura externa, es la que contempla a una obra dividida


en actos, escenas, acotaciones del autor, mientras que la estructura interna es la que
propone el conflicto, las acciones, los temas y sus argumentos, los personajes y, algo en
lo que se ha hecho ya una breve aportacin, el espacio y el tiempo en que se desarrolla.

Concluyendo: tanto en arquitectura como en teatro existen funciones, formas,


estructuras y expresiones, y todas ellas son el sostn, tanto intelectual como artstico,
de un hecho concreto.

Por todo lo analizado, podra aceptarse que el camino recorrido ha llevado a entender
y comprobar que en teatro al igual que en arquitectura, funcin, forma y estructura son
determinantes al momento de pensar la comunicacin. Y tener muy presente, como
ya se ha dicho, que el pblico observa, fisgonea a travs de esa cuarta pared en todo
momento. Y una organizacin atraviesa exactamente por esas mismas instancias: es
percibida y observada siempre.

LA EXPRESIN COMO FORMA

Para continuar con el presente anlisis, se profundizar ahora en la forma como


expresin, entendiendo a esta en toda su complejidad, ya sea oral, visual, gestual o
escrita, y se ver que sigue existiendo una clara relacin entre lo visto y este apartado para
luego entrar en las relaciones de todo lo analizado con una organizacin. En 1994 Lani
Arredondo afirmaba que un estilo verbal eficaz tiene cuatro fundamentos: el lenguaje
debe ser claro, correcto, conciso y adecuado (1994, p.140). Y esto es absolutamente
aplicable a la comunicacin (y no slo oral y escrita) tal como se viene analizando, pues
en ella se puede, al igual que en teatro y arquitectura, definir el estilo que se quiere
aplicar a una obra.

Y ms an: se puede comprender y apoyar, analticamente, que ante una situacin


particular, para un determinado pblico teatral o cliente-comitente en arquitectura,
existen posibilidades ciertas de que un director de teatro o un arquitecto, elija hacer
una propuesta que rompa con cdigos preconcebidos y jugar con funciones, formas,
estructuras y expresiones distintas, pero que sin embargo no pueden ser desatendidas.

Vanse como ejemplos dos casos, uno de cada rea que nos ocupa: teatro y arquitectura.

Hace no mucho tiempo atrs, la Sra. Alicia Zanca, actriz y directora, puso en escena en
el Teatro Regio de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, la obra Romeo y Julieta, ese
clsico de William Shakespeare. Cuando se habla de obras del ms grande exponente
de la literatura teatral inglesa, uno podra remitirse automticamente a pensar la obra
ambientada en el siglo XVI con toda una escenografa y vestuario acorde a dicha poca.
Sin embargo en este caso, la directora eligi otra forma de contar la misma historia

26
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

y, para ello, la escenografa fueron simplemente unos pocos bancos, una acertadsima
propuesta de iluminacin y, como ruptura central, la inclusin de telas para acrobacia
en altura. Es decir, una estructura esttica que rompi la forma tradicional de contar
una historia conocida por muchos. Aqu es donde la creatividad de un equipo de
trabajo logr que su propuesta escnica pudiera ser expresada de una forma original
sin apartarse por un instante del drama shakesperiano en cuanto a funcin y contenido.

Vista de pasaje de acrobacia en Pablo Rago y Laura Novoa en Pablo Rago y Laura Novoa en telas en altura
altura accin

En arquitectura, al mencionar la palabra museo pueden acudir a la mente imgenes


de edificios antiguos, y tal vez en la mayora de los casos, lgubres. An si se
mencionara al Museo Guggenheim, seguramente muchos pensaran en ese edificio de
anillos blancos en forma de espiral en la ciudad de Nueva York. Pero en este caso en
particular, se hace referencia al Museo Guggenheim en la ciudad de Bilbao, Espaa.
Obra del Arq. Frank Gehry, el edificio del museo fue concebido como una intrincada
forma de volmenes retorcidos, curvilneos e interconectados y muchas de sus formas
se encuentran revestidas de piel metlica de titanio.

Considerado uno de los mejores exponentes de la arquitectura vanguardista del siglo


XX, este museo es un claro ejemplo de la decisin de un profesional de expresar su
arte de una manera diferente, podra decirse revolucionaria, pero no por ello dejar de
lado lo que viene plantendose desde el inicio. El equipo interdisciplinario formado por
Gehry para darle vida a este museo estuvo compuesto, entre otros, por expertos en
diseo computarizado ya que para su complejidad estructural fue necesario el clculo
por ordenador.

27
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Arriba izquierda: Vista nocturna


Arriba derecha: Vista desde la margen opuesta
de la ra
Abajo: Detalle de sector revestido con piel

En sntesis, puede elegirse la manera de expresin de la forma que se considere


adecuada, para ejercer una funcin especfica y con la estructura de soporte que
permita fortalecer esa emisin, mostrar lo que se quiere o pretende hacer saber.

Y son las mismas palabras las que afianzan este trabajo, pues si se quiere hacer saber
algo, no se puede dejar de lado que para ello se tiene que saber hacer previa y
posteriormente, y en ello se centrar esta propuesta al hablar de las relaciones de estas
variables con la organizacin hacia el final.

Antes de pasar a hablar de esas relaciones mencionadas, se avanzar un poco ms en


todo lo referente a los aportes que estas disciplinas, arquitectura y teatro, y en ste, la
expresin como forma, pueden ofrecer a la comunicacin organizacional.

Para ello volver a citarse a Lani Arredondo cuando dice que antes de estructurar
el mensaje, el presentador debera decidir cul es el enfoque ms eficaz para una
audiencia determinada (1994, p.73).

28
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Si se acepta que al momento de querer comunicar algo se puede enfocar un tema o


una propuesta de diferentes formas, debern contemplarse tres factores: perspectiva,
persuasin y percepcin, y se ver que todos ellos aportarn ms herramientas a esa
futura interaccin que se ofrecer sobre el final.

De cada uno de ellos, se citan brevemente los aspectos ms importantes, a saber:

a) La perspectiva es una trampa en la que caen muchos presentadores pues


enfocan un tema desde un solo punto de vista, el propio, y esto produce
indiferencia o respuesta negativa de la audiencia;

b) La persuasin es un mtodo efectivo de efectuar una presentacin pues alude


a los principales motivos de las personas o de la audiencia, se utiliza en sentido
amplio y significa la razn principal de que las personas acepten, aprueben o
adopten lo que se les presenta;

c) Por ltimo, la percepcin brindar el grado de xito que tenga un presentador


al obtener la atencin del pblico, y persuadirlo depende en gran parte del
modo en que la audiencia le perciba. De manera que una cuestin adicional a
considerar al estructurar una presentacin, es cmo quiero que me perciba el
auditorio (ARREDONDO, 1994).

Es decir que al momento de pensar como organizacin cmo se quiere o se necesita


comunicar algo, no se debe olvidar que el objetivo es persuadir a un pblico, que debe
tenerse su perspectiva muy presente -la suya no la ma-, y que ese mismo pblico ha
de percibir, compartir y aceptar, en tanto el estilo de comunicar sea creble, confiable y
efectivo.

Una cuestin que sera necesario incluir brevemente, es la correspondiente a, y para


seguir siendo coherente con este anlisis, la estructura y la forma que se elige para
expresar, lo que podra decirse, determina el estilo con el cual alguien ser percibido,
como individuos o como organizacin. Y para ello se tomar como ejemplo nuevamente
al arte escnico al que se sumar otra rama del arte, el cine.

Como ejemplo de las artes teatrales, puede mencionarse que para lograr expresar
efectivamente en teatro, el actor cuenta con dos herramientas fundamentales: la voz y
el cuerpo. En lo referente a la primera de ellas existe mucha bibliografa que estudia los
aspectos orgnicos como productores del sonido y al hablar de la estructura corprea
como tal, se ve que es fundamental tener un conocimiento bsico del cuerpo para
usar adecuadamente las distintas reas que intervienen en el proceso respiratorio y la
emisin del sonido (JIMNEZ DRAGUICEVIC, 2010, p.37).

Cuando se habla de expresin interpersonal, no puede olvidarse ni dejarse de lado


que la voz es un signo que el otro percibe en todo su contexto, y que timbre, tono,

29
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

acento, inflexin y dems caractersticas vocales y fnicas pueden llevar a comunicar


efectivamente o lograr exactamente lo opuesto. Toda esa estructura orgnica que
permite estudiar y analizar cul ser la voz correcta a utilizar en una comunicacin
interpersonal, es tambin parte del proceso de anlisis de una organizacin para llegar
a construir su comunicacin de la forma adecuada y correcta, buscando el mejor tono
para llegar a su pblico, la forma de enfatizar o acentuar determinadas palabras o
acciones que digan lo que la empresa quiere decir y no lleve a confusiones. Un caso
similar es analizado como ejemplo por Bernstein en su texto pues ello servir como
fundamento para ejemplificar la comunicacin de la compaa (1986, p.38), ejemplo
en el que contempla situaciones de comportamiento corporal que se analizar ms
adelante al hablar de proxemia.

Vayamos ahora al ejemplo cinematogrfico. Quin no se ha deleitado alguna vez


viendo una pelcula de la dcada del 40 o del 50 en blanco y negro? Quin no
recuerda famosas imgenes como la despedida en el aeropuerto de Casablanca entre
Humphrey Bogart e Ingrid Bergman? O esa recordada escena romntica entre Clark
Gable y Vivien Leigh en Lo que el viento se llev? Y quin no ha visto alguna pelcula
en estos ltimos tiempos, ya sea de accin, romance, aventuras, ciencia ficcin, en 2D
o en 3D?

El motivo por el cual se plantean estos interrogantes es muy simple: qu diferencias


se observan entre aquellas en blanco y negro y las actuales? Y la respuesta es: el estilo
con el que cada film era y es presentado. Hagamos un pequeo ejercicio y recordemos
la estructura, la forma de presentacin en cada una de estas pocas.

En aquellas pelculas en blanco y negro la forma y estructura de presentacin era


bastante similar, en casi su totalidad, a la siguiente secuencia que apareca en pantalla:
el len de la MGM, el ttulo del film, nombres del actor y la actriz principales (en letras
bien grandes), nombres de actores/actrices secundarios/as (en letras un poco ms
pequeas), a continuacin todos los equipos intervinientes, lase tcnicos, extras,
roles menores (en letras pequesimas), para llegar sobre el final a los nombres de
los productores (aumentaba el tamao de la letra) y, en el final mismo, el nombre
del director (letras del mismo tamao que al inicio). Y recin entonces comenzaba la
pelcula.

Hace algunos aos atrs varios argentinos fueron a ver una pelcula de James Bond.
Adquirieron los consabidos pochoclos, la gaseosa de turno y se ubicaron plcidamente
en las butacas. Al oscurecerse la sala, en un zoom-in vertiginoso se vea llegar un avin
a las bases enemigas, soldados de todas las naciones contrarias corriendo y disparando
todo tipo de armamentos, explosiones por doquier, hasta que mediante un zoom-out,
se vea a James Bond (Pierce Brosnan en ese entonces) escapando ileso en un jet a toda
velocidad. Todo esto dur no menos de cinco minutos. Recin ah apareci en pantalla:
Pierce Brosnan en, dando paso al ttulo de la pelcula y continuar la proyeccin con
los sobreimpresos correspondientes.
30
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

No es la intencin ni calificar ni establecer si una estructura y forma de presentacin


es mejor que otra: sencillamente son distintas. Del mismo modo que se tiene la libertad
de elegir y proponer distintas formas y estructuras al momento de disear cmo alguien
habr de comunicar.

Pero de algo, tanto un individuo como una organizacin, debera estar convencido: el
objetivo es disear y construir la comunicacin para que sea efectiva.

Cuando se dice que no se califica es un comentario sincero, pero al situarse en el lugar de


quien trata de interpretar algo que le es transmitido, sea en forma visual, oral, escrita,
hay consideraciones a tener en cuenta.

A qu se hace referencia? A la codificacin-descodificacin.

Vase con otro ejemplo: seguramente todo individuo ha pasado por la instancia en
que, en el trabajo, en la universidad, en el club, en sus propias casas o en cualquier
calle de la ciudad, tratando de establecer una comunicacin con alguien o en una
conversacin sobre cualquier tema, ha escuchado ms de una vez: Lo que pasa es que
no me entends. Y hasta tal vez nosotros mismos la hayamos dicho en alguna ocasin.

Surgen entonces en varios interrogantes: cmo puede ser que no se entienda lo que
se dice si se comparte con el interlocutor el mismo idioma, las mismas costumbres,
se es integrante de una misma cultura, se manejan cdigos similares? No ser que el
inconveniente no est en el receptor del mensaje sino en el emisor del mismo? Y si
bien esto ha sido analizado por varios autores (tal como Bernstein hace, citado en pgina
20), en el momento de entablar una comunicacin es necesario considerar la proxemia,
la ciencia que estudia las relaciones del hombre con el espacio que le rodea, en el que
se comunica con hechos y seales (HALL, 1992, p.25). Por tanto, si alguien ha de elegir
la forma de comunicarse, o construir esa comunicacin en la que se incluirn hechos
y seales, debe tenerse presente que este nuevo concepto debera ser contemplado a
tal efecto, pues seguramente ese destinatario descodificar los mensajes de acuerdo
a cmo hayan sido codificados por el emisor. No debe asignrsele la responsabilidad
de la no comprensin a quien nada ha tenido que ver en la construccin y emisin
del mensaje pues la responsabilidad en comunicacin como imagen o como mensaje
corresponde al transmisor. Cuando el receptor lo interpreta mal, rara vez se deber
a un error exclusivamente suyo (BERNSTEIN, 1986, p.44). Y una organizacin puede
elegir entre acercarse a sus pblicos o rechazar esa proximidad provocando reacciones
inesperadas.

Scheinsohn tambin lo ejemplifica en su texto al hablar del encuentro entre dos personas
y en la que una de ellas intenta entablar una conversacin con otra y sta se retira
provocando una opinin adversa, para concluir el mismo diciendo que esto mismo es
lo que le sucede a una empresa cuando rehye comunicarse con sus pblicos (1993,
p.27).
31
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

ste ltimo comentario acerca del ejemplo de Scheinsohn, lleva a finalizar el anlisis
hablando de una herramienta que tanto en teatro, en la expresin, como en la Relaciones
Pblicas, es necesario atender, y estamos aqu haciendo referencia al silencio.

El autor dice en su texto que la persona que se retira lo hace en silencio, sin decir
absolutamente nada. Sin embargo dice, y mucho, ms all de la opinin adversa
generada. Veamos su paralelo con el teatro primero, y luego con la expresin.

Cuando se habla de teatro es probable imaginar a un grupo de actores quienes


mediante un texto hablado introducen al espectador en una historia y logran que
sea vivida. Sin embargo, en la dcada del 80, Augusto Boal (1931-2009), director de
teatro brasileo, escritor y dramaturgo, desde su propuesta pedaggica del Teatro
del oprimido propone un acercamiento a la creatividad escnica que deriva, luego
de aos de proceso, en una nueva forma teatral que en nuestro pas fue conocido
como Teatro de la imagen, y uno de cuyos mayores exponentes es Javier Margulis,
maestro de actores y director de teatro -con quien tuve el placer de trabajar en el
Teatro Municipal General San Martn en la dcada del 90-.

Y permtaseme contar mi experiencia personal vinculada al tema de anlisis, por lo que


los siguientes prrafos sern redactados en primera persona.

La primera de las clases de entrenamiento actoral que tuve con Margulis para
entender la tcnica propuesta, fue muy distinta a las que vena tomando con distintos
directores anteriores. Aqu no se expresaba ni se contaba la historia con palabras, sino
con silencios y gestualidad5, movimientos lentos que permitan, a quien observara,
descodificar lo que vea de acuerdo a lo que quisiera interpretar subjetivamente,
aunque la idea de la ejercitacin era clara y concreta: se deba transmitir una idea, slo
una, y llevar al espectador a atravesar diversas y encontradas emociones. Slo a modo
de ejemplificar lo dicho, sin intencin de distraerme mucho del eje central del trabajo
abordado, contar muy sucintamente el ejercicio que me fuera encargado: vestido con
un sobretodo muy antiguo, un sombrero, andando descalzo y un estuche de violn en
mis manos deba transmitir, en primer lugar a mi compaera de escena y ambos
transmitir al espectador, la idea de abandono, de un profundo dolor e intentar hacer
que se emocionara de tal manera que, si no llegaba a llorar, al menos se le humedecieran
los ojos (palabras ms, palabras menos, esa fue la indicacin del director; los aos que
han pasado pueden ser que me hagan equivocar en algn trmino utilizado, aunque la
idea, la lnea de trabajo, fue esa sin dudas).

Al principio me cost aceptar que pudiera lograrse. Acostumbrado al uso de la palabra,


5 N. de la R.: el actor que utiliza la tcnica del teatro de la imagen a veces suele ser
comparado con el actor que utiliza la tcnica del mimo pero dichas tcnicas y el trabajo final
logrado son muy diferentes, por lo que no deben confundirse. El mimo exagera el movimiento para
re-crear situaciones, en la mayora de los casos, con elementos no visibles, mientras que el primero
trabaja la gestualidad en pos de transmitir emociones y no prescinde del uso de todo elemento que
ayude en su creacin escnica.
32
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

no estaba del todo seguro de poder transmitir lo que el director nos peda. Sin
embargo, y para mi sorpresa, no slo se pudo hacer, sino que empec a adentrarme en
un mundo nuevo, un mundo donde sin la necesidad de hablar poda decir infinidad de
cosas, transmitir inacabadas situaciones emotivas, reflexivas, hacer rer y hacer llorar
sin decir una sola palabra. Increble fue la primera idea que vino a mi mente en su
momento. De ah en ms, y hasta el presente, sigo trabajando con mis alumnos de
teatro las tcnicas del teatro de la imagen aprendidas con Margulis.

Toda esa experiencia en el mbito teatral deriv en que pocos aos despus fuera
invitado por la Lic. Nora Mutto, docente titular de Teora y prctica de la oratoria,
en la Licenciatura en Relaciones Pblicas de la Facultad de Ciencias Econmicas y
Empresariales de la Universidad de Morn, a sumarme a su ctedra para trabajar con
los alumnos tcnicas provenientes del teatro y lograr que, en la parte prctica, ellos
pudieran descubrir-se en la gestualidad, el buen manejo de la voz, la exposicin y
otras cuestiones necesarias de trabajar en el aula.

Fue a partir de ese entonces, mediados ya de los 90, que comenc a interiorizarme con
textos como los de Arredondo, Watzlawick (citados ambos en este trabajo), Fernndez
y otros tericos que me daban material de sustento para entender y acercarme a la
oratoria, una prctica profesional nueva para m, fuera del utilizar la voz para hablar en
un escenario.

De todo lo expuesto, llegu a sacar y compartir algunas conclusiones referidas a


la utilizacin del silencio que entiendo aporta lo suyo a la comunicacin, ya sea
interpersonal como de una organizacin. Un silencio manejado adecuadamente
puede decir ms de lo pensado, pero debemos tambin entender y aceptar que por
s solo el silencio no nos ser til, no sirve a los efectos de una comunicacin efectiva
si no est en el contexto propicio. Si logramos estructurarlo amalgamado a un gesto
justo elaborado conscientemente y con el nfasis correcto y bien expresado, puede
resultar un exquisito recurso de la comunicacin. Y ms an, ya que muchas veces el
hacer silencio permite distanciarse de efectos negativos en la comunicacin, tanto
interpersonal como organizacional.

De hecho, y para confirmar lo expresado, cito al Lic. Adrin Arroyo, docente coordinador
de la Tesis de grado de la UNLaM, quien ante las consultas de una alumna por su trabajo
de anlisis del Caso TBA coment que la mejor decisin de las autoridades de TBA
fue precisamente guardar silencio, es decir, tomar distancia de la exposicin ante los
medios para tratar de causar el menor efecto negativo posible.

Vase que los trminos propuestos para analizar, aparecen, recurrentemente, en


una gran cantidad de autores de diversas disciplinas cuando se habla de transmitir o
comunicar algo, sea una idea, una forma, una imagen o la palabra misma.

33
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Ahora entraremos en el anlisis de las relaciones que existen desde las disciplinas
abordadas con la comunicacin organizacional.

RELACIONES CON LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

En este punto, y antes de entrar en las conclusiones, se propone realizar un cruce


de las variables analizadas y la comunicacin organizacional propiamente dicha y,
para tratar de aportar claridad y precisin, se plantearn de acuerdo a las variables
correspondientes.

RELACIONES EN CUANTO A FUNCIN

1.- Cuando prrafos atrs se habla de la existencia de un equipo de trabajo


interdisciplinario que piensa la puesta en escena en conjunto (director, iluminador,
escengrafo, maquilladora, etc.), se ve que podra hacerse una analoga con lo que
una organizacin es, en donde, si cada individuo en este equipo fuera un rea de la
organizacin, las relaciones entre las mismas deberan ser permanentes para lograr
dar a conocer lo que necesariamente la organizacin requiere. No puede slo una
persona, en este caso un rea, determinar las estrategias pues las mismas son de la
organizacin, o como en el caso planteado, de un equipo interdisciplinario de trabajo
que analiza lo que es mejor para la propuesta escnica. Es en entre todas las reas
de la organizacin que debera pensarse cmo construir esa comunicacin, aunque
los detalles definitivos y especficos, al igual que recaen sobre un director teatral,
recaigan sobre una de las reas en particular, como por ejemplo el Departamento de
RRPP, Publicidad o Marketing de una empresa. Es decir, la funcin, ese entramado de
flujos y conexiones que forman parte de una organizacin, deben interactuar correcta
y adecuadamente para que, al decir de Capriotti, ese constructo de emisin, logre los
resultados deseados y la efectividad necesaria (2009). Y sobre este tem se abordar
precisamente la propuesta interdisciplinaria hacia el final.

2.- Si entendemos el trabajo profesional del arquitecto como un proceso de


entendimiento, planificacin y respuesta a un cliente a travs de la concrecin
tridimensional de un hecho arquitectnico, tal como se ha dicho, el mismo comienza
por quien es el destinatario mediante las consultas pertinentes pues ser quien haga uso
del hbitat, el receptor del diseo y la obra, quien en definitiva apruebe, disfrute y viva
ese entramado de circulaciones, o no. En este caso se observa una clara vinculacin de
conceptos y funciones profesionales pues todo proceso de comunicacin corporativa
debe empezar por el estudio de los receptores: de lo que piensan, de lo que sienten,
de cmo actan. En definitiva de cmo son y de cmo se comportan, ya que de ah se
van a sacar los elementos bsicos para determinar los contenidos y las estrategias de

34
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

los procesos comunicacionales (GALN, 2012, 1). Del mismo modo una organizacin
debe construir su comunicacin en funcin del pblico objetivo al que ir dirigida, pues
ese pblico ser, anlogamente, el usuario de la obra arquitectnica, quien decida si la
organizacin ha pensado correctamente cmo construir sus mensajes.

RELACIONES EN CUANTO A FUNCIN Y FORMA

3.- La tarea de quien comunica es generar en el otro una idea, moverlo a una accin
determinada o instalar en su mente una imagen. Por ello, cuando se hace referencia
al hablar de la expresin a que si se quiere hacer saber algo se debe saber hacer, o
tomar acciones previa y posteriormente, se hace referencia al proceso de formacin
de la imagen corporativa, proceso que involucra, indefectiblemente, la construccin de
una comunicacin que ha de ser efectiva para lograr sus propsitos. Por ello, y segn
Capriotti,

Llamaremos comunicacin corporativa a la totalidad de los recursos de


comunicacin de los que dispone una organizacin para llegar efectivamente a
sus pblicos. Es decir, la comunicacin corporativa de una entidad es todo lo que
la empresa dice sobre s misma. Esta comunicacin se realiza por medio de: a)
la conducta corporativa de la empresa, es decir, su actividad y comportamiento
diario (lo que la empresa hace). Es el saber hacer; b) la accin comunicativa, es
decir, sus acciones de comunicacin propiamente dichas (lo que la empresa dice
que hace). Es el hacer saber (1999, pp.72-73; 2009, p.28).

Saber hacer en el momento de construir la comunicacin organizacional, llevar sin


dudas al hacer saber adecuado y correcto. Vase que cualquier error en dicho proceso
arrojar, inevitablemente, una descodificacin errnea de parte del receptor. Por ello
es que se encuentra una muy fuerte relacin entre: 1) la funcin con el saber hacer,
el proceso mediante el cual las interacciones entre las reas internas de la organizacin
definen la construccin de sus mensajes; y 2) la forma con el hacer saber mediante la
eleccin de las mejores alternativas desde la organizacin misma, es decir, la definicin
del estilo de comunicacin.

RELACIONES EN CUANTO A ESTRUCTURA

4.- Al hablar de las demandas que debe satisfacer y de las presiones que debe sufrir una
organizacin en su estructura, Etkin seala que otros factores de complejidad tienen
que ver con el diseo de las estructuras y procesos ya que las formas o esquemas
preestablecidos limitan las posibilidades, le dan rigidez a la organizacin (2000, p.10).
Esa es la rigidez que toda organizacin debera evitar y dejar de lado lo preestablecido

35
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

para re-pensar la estructuracin comunicativa. Las organizaciones que pueden


denominarse ms flexibles, mayor adaptacin poseern a requerimientos tanto
internos como externos. Y en cuanto a esta flexibilidad o rigidez estructural de una
empresa que le permita adecuarse al entorno o contexto, es uno de los ejes sobre los
cuales la misma organizacin debe trabajar. La organizacin atiende las perturbaciones
externas aumentando sus esfuerzos, incorporando recursos, adaptando su estructura
pero tambin innovando. Algunas organizaciones slo reaccionan o se defienden,
mientras que otras se adaptan o renuevan (ETKIN, 2000, p.10). Por tanto, la estructura
de la organizacin en el proceso de construccin de la comunicacin debe atender las
perturbaciones externas sin dejar de tener presente las internas, pues eso consolidar
y dar la fuerza necesaria y efectiva a sus mensajes. Reaccionar, defenderse, adaptarse
y/o renovarse es factor de suma importancia para el anlisis interno de las reas de la
organizacin y poder as re-estructurar su comunicacin efectivamente.

RELACIONES EN CUANTO A FUNCIN, FORMA Y ESTRUCTURA

5.- Obsrvese que estos son conceptos que hacen que una organizacin sea percibida,
sea vista y por tanto, los diferentes pblicos han de asignarle una identidad. Esa identidad
a la que se hace referencia es la que le confiere a una organizacin credibilidad para sus
pblicos.

La identidad de una organizacin se materializa a travs de una estructura.


Estructura es entonces la forma concreta que asume una organizacin en un
aqu y ahora concretos. Se define por los recursos de que dispone y el uso que
de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por
los modos que dichas relaciones adoptan, por los propsitos que orientan las
acciones y los programas existentes para su implementacin y control () Dos
son los requisitos para que un suceso sea emitido como manifestacin de una
estructura: a) su carcter relacional, esto es, la posibilidad de entenderlo en
trminos de una trama de relaciones entre los componentes del sistema en ese
momento, y b) que el suceso observado se inscriba en un marco de cohesin
entre los componentes (ETKIN y SCHVARSTEIN, 1995, p.157).

Por tanto, y como se ha planteado en su momento, es imprescindible que una


organizacin cuente con una estructura que permita entablar relaciones no slo con
sus pblicos sino tambin, que la misma sea concebida y entendida como tal por
sus integrantes, quienes componen los sistemas interno y externo, en clara alusin
a las relaciones que se establecern con sus pblicos. Vase que segn los autores
estructura es la forma concreta que asume la organizacin, que se define por las
relaciones entre sus integrantes, que una trama de relaciones entre sus componentes
y su cohesin son requisitos para la emisin, es decir, ni ms ni menos que algunos de
los cuantos conceptos compartidos y analizados a lo largo del presente trabajo.
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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

6.- Cuando al hablar de funcin, forma y estructura en el teatro se dice que ste tiene
una funcin social que debe tocar el corazn del espectador y hacerlo pensar, y cuando
al hablar de arquitectura se menciona que la tarea de un arquitecto es disear en base
a su conocimiento, capacidad y creatividad un lugar habitable, cmodo, confortable,
vivible y que a la vez funcione y sea apreciado como una obra de arte, no es acaso
este uno de los objetivos de una organizacin? No piensa o quiere una organizacin
a travs de sus diferentes polticas de comunicacin venderse de tal manera que el
pblico la compre? La construccin de la comunicacin de una organizacin apunta a
ello y, por lo tanto, haber citado al teatro y a la arquitectura como ejemplos o referentes
en este trabajo, se considera que es absolutamente aceptable y posible de aplicar.

RELACIONES EN CUANTO A EXPRESIN COMO FORMA

7.- Al hablar de la cuarta pared en el teatro se cita una opinin de Mauricio Kartun
cuando habla de lo que sucede entre dos interlocutores en un escenario, y poco
ms adelante, al hablar de la pantalla de la televisin, se comparte una mirada de
Eliseo Vern acerca de las interacciones que se dan entre dos partes. En ambos estn
implcitamente presentes las cuestiones expresivas de cada uno de ellos, sean estas
personas u organizaciones. Vase tambin la importancia en cuanto a la expresin por
medio de la voz que aporta Jimnez Draguicevic. Todo ello se encuentra en Bernstein
en su captulo Las personas suscitan impresiones (1984, p.38) en el que hace un
pormenorizado anlisis de una situacin comunicacional entre dos personas y las
reacciones que provocan los comportamientos, fnicos y gestuales, de uno hacia el
otro. Aunque resulte o parezca utpico pensar en que una organizacin puede disear y
elegir su mejor forma de expresarse, no se hace otra cosa que hablar de ese tono justo,
esa proyeccin correcta, ese volumen adecuado que sea y resulte agradable a todos
los pblicos de una organizacin, ya que en muchas oportunidades se ha visto que el
carcter dado a una publicidad, ya sea grfica y/o televisiva, tanto como a una solicitada
o comunicado, provoca rechazos por no haber sabido entender el grado de exposicin
permanente que sufren las organizaciones en el presente. Al igual que las personas, las
organizaciones suscitan impresiones. Y esas impresiones deben ser las que permitan a
una empresa seguir creciendo y aprovechar el rapport de sus pblicos.

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

CONCLUSIONES

Como corolario de todo lo expuesto precedentemente, se puede decir que parte de las
conclusiones a las que se arriban son:

a) Los conceptos propuestos para analizar, funcin, forma y estructura, se


encuentran presentes en la dinmica de una organizacin en tanto sistema
percibido por un pblico determinado;

b) Que todos ellos tienen injerencia directa al momento de pensar cmo construir
la comunicacin organizacional;

c) Que no es posible disear la comunicacin desde una organizacin separadamente


de la comprensin de estar expuestos como institucin o empresa;

d) Toda organizacin debe contemplar cul es su funcin en un entramado de


relaciones, tanto internas como externas, que le lleve a construir adecuadamente
su comunicacin;

e) No existe una nica forma de establecer la comunicacin desde una organizacin,


sino que en este punto la creatividad ser fundamental en el proceso de
construccin;

f) La estructura sostn del proceso de construccin de la comunicacin a elegir por


una organizacin reforzar su identidad.

Construir la comunicacin adecuada y efectiva, llevar a una organizacin a persuadir y a


captar la atencin de los diferentes pblicos, a llevarlos a tomar una accin determinada
en pos de un objetivo especfico. Y aqu puede verse la diferencia entre pblico y
espectador. Tanto en teatro como en televisin, las acciones previas llevadas a cabo
en el proceso de construccin de la comunicacin, se piensan para un espectador. En la
organizacin debe tenerse en cuenta que la comunicacin va dirigida no a un espectador
sino a un pblico, que si bien pueden ser tomados como sinnimos, sus respuestas son
claramente diferenciables. A tal efecto, y para comprender esta diferencia planteada,
Clarkson (1996) citada por Bauman (2008, p.251) dice que espectador es el nombre
con el que designa a una persona que no se involucra activamente en una situacin.

En teatro no alcanza slo con tener un excelente soporte tcnico (escenografa,


iluminacin, vestuario, maquillaje, etc.) sino que lo ms importante es el trabajo del
actor pues l ser quien a travs de su tcnica convenza y persuada al espectador,
al pblico. En muchas oportunidades se puede ver sobre el escenario, o en el plat
televisivo, una puesta en escena excelsa, revestida de cuantos recursos tcnicos tenga
el director a su alcance, pero carente del contenido principal: la capacidad tcnica del
actor, quien es, en ste caso, el canal ms importante cuyo objetivo es hacer vivir al
pblico la verdad escnica.
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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

En arquitectura, cualquier diseo o construccin debe poseer una slida estructura


adems de ser equilibrada en su forma y su funcin, pues de lo contrario podran
obtenerse edificaciones endebles o frgiles, bonitas pero cuya funcionalidad sea
incorrecta, o en contrario, contar con funciones absolutamente precisas y analizadas a
travs de corrientes de flujo, pero cuyas formas no sern siquiera apreciadas pues no
llamarn la atencin del observador pasando totalmente desapercibidas, y ste es un
error del artista que la dise pues no supo cmo plasmar su expresin artstica.

Por ello, en el mbito de la comunicacin organizacional, se observa que entre otras


muchas cuestiones a tener en cuenta, es imprescindible e indispensable no olvidar
exactamente estas: estructura, objetivo, forma y funcin. Y para ello ser necesario
que toda organizacin sepa cmo dirimir su poltica interna para codificar correcta y
acertadamente sus diversas comunicaciones teniendo presente que los pblicos, los
observadores, habrn de saber apreciar un excelente vnculo que se dar, ni ms ni
menos, a travs de lo que una organizacin quiera comunicar, siempre y cuando est
diseada correcta y efectivamente.

En caso contrario, y como se menciona al inicio de este trabajo, una organizacin no


slo no avanzar ni crecer, sino que se encontrar condenada a no sobrevivir.

PROPUESTA INTERDISCIPLINARIA

Coincidentemente con el inicio de este trabajo, quiere dejarse aqu plasmada una
propuesta interdisciplinaria a efectos de concretar todo lo investigado, pues de lo
contrario, quedara todo esto en algo absolutamente terico y en un mar de dudas e
incertidumbres acerca de cmo concretarlo.

Cuando hablamos de Relaciones con la Comunicacin Organizacional, se habla de las


Relaciones en cuanto a funcin, y se cita al final del prrafo, que sobre el mismo se
abordara la propuesta final.

Para ello se tomar un concepto introducido y analizado por Joan Costa: el Director
de Comunicacin, o Dircom en forma de anagrama, la que se considera debe ser,
indefectiblemente, una funcin de las Relaciones Pblicas.

Costa hace un pormenorizado estudio acerca del origen y la formacin necesaria,


las condiciones personales, la posicin en el organigrama y las funciones del mismo
(2006). Y gratamente, muchos de los conceptos analizados en este trabajo final, son
coincidentes con su propuesta y su visin de la necesidad de este nuevo personaje en el
sistema comunicativo de una organizacin.

No se extractarn del texto de Costa prrafos extensos a fin de justificar la propuesta.


Slo sumar a sus aportes lo que se entiende, ms que necesario, imprescindible para
39
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

que un Dircom posea entre sus capacidades y competencias, lo que Costa denomina,
formacin, condiciones personales y funciones.

No es necesario aclarar, o tal vez s, que las temticas, profesiones y actividades


que se utilizaron para este anlisis, estn estrechamente vinculadas al arte, ya sea
arquitectnico, teatral o de la expresin.

Pero, qu es el arte? Segn la Real Academia Espaola (RAE) algunas de las definiciones
de arte son:

1. 1. amb. Virtud, disposicin y habilidad para hacer algo.

2. amb. Manifestacin de la actividad humana mediante la cual se expresa una


visin personal y desinteresada que interpreta lo real o imaginado con recursos
plsticos, lingsticos o sonoros.

3. amb. Conjunto de preceptos y reglas necesarios para hacer bien algo.

4. amb. Maa, astucia.

5. amb. Disposicin personal de alguien. Buen, mal arte (2012).

Obsrvese que todas las definiciones se ajustan a lo que claramente podra contemplarse
como requisitos fundamentales para que un Dircom posea entre sus habilidades,
conocimientos y competencias. Tambin este anlisis habla en varios pasajes de la
creatividad que debe poseer tanto un profesional de la arquitectura como de las artes
teatrales. Resulta entonces prudente incluir aqu las definiciones de lo que significa ser
creativo para luego s finalizar.

La RAE define a la palabra creativo como:

1. 1. adj. Que posee o estimula la capacidad de creacin, invencin, etc.

2. adj. ant. Capaz de crear algo.

3. m. y f. Profesional encargado de la concepcin de una campaa publicitaria


(2012).

Y aqu tambin vemos que las definiciones concuerdan con lo que un Dircom debera
ser.

Y entonces? Cul sera la propuesta concreta?

En primer lugar, que en el cuadro que a modo de sntesis Costa presenta en su texto,
debera no omitirse, y podra incluirse sin dudas por todo lo visto, que un Dircom
debera tener algunos conocimientos, capacidades y competencias tales como:

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

a) Formacin artstica en tanto sea un profesional que entienda y conciba que a


travs del arte pueda abarcarse, componer, estructurar y disear comunicaciones
efectivas apelando para ello a recursos plsticos, lingsticos y sonoros, y que no
se considere que slo debe poseer una excelente redaccin escrita o capacidad
oratoria, sino saber conjugar todos ellos;

b) En este punto de la formacin, se entiende e incluye dentro de lo que Costa llama


Ciencias Sociales, a las Relaciones Pblicas, ya que es la profesin por excelencia
para ocupar el rol de Dircom pues su formacin comprende, o al menos debera
hacerlo, todo lo expresado precedentemente;

c) Que como condiciones personales, el Dircom debera ser creativo ya que es


menester entender que no basta con ser imaginativo, sino tener la capacidad de
crear, o sea, capaz de concretar lo que su imaginacin dispare.

Es entonces por todo lo expresado en este trabajo que una organizacin, para poder
construir su comunicacin, requiere por tanto de:

a) Ese arquitecto que sepa estudiar, analizar y plasmar la forma, la funcin y la


estructura de la comunicacin organizacional;

b) Un director que entienda cul habr de ser la mejor puesta en escena de la


comunicacin;

c) Un profesional que contemple que las relaciones intersectoriales de la organizacin


requieren de un trabajo en equipo que permita saber escuchar, entender,
descodificar cada una de las voces de la organizacin en tanto requerimiento
comunicacional.

Toda organizacin requiere que la comunicacin se piense integralmente, haciendo


partcipes a todas las reas de la misma, pero necesita a la vez de un personaje que
lleve la batuta, que dirija, que instrumente, que amalgame, que proponga las mejores
alternativas para que la comunicacin organizacional sea convincente, persuasiva y, por
sobre todo, efectiva.

Al hablar en el presente trabajo de la cuarta pared en el teatro, se hace mencin a la


disidencia respecto a una de las premisas de Luhmann por cuanto se entiende que una
comunicacin s puede trascender espacio y tiempo, como se ve en el ejemplo citado.

Y aqu es donde debe entenderse correcta y adecuadamente que en el momento de la


construccin de la comunicacin organizacional, el profesional a cargo de ello considere
imprescindible el contemplar que el pblico destinatario de ese mensaje habr de ser
quien replique en forma positiva o negativa lo que le haya sido comunicado, que habr
de ser un pblico que genere ms comunicacin y haga sus aportes, tanto a favor
como en contra. Para finalizar, otro de los conceptos luhmannianos que se considera
41
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

indispensable tener en cuenta y sumar a todo lo expresado, es que ese profesional


responsable de construir la comunicacin organizacional sepa clarificar que es
improbable que el otro, el destinatario, llegue a entender lo mismo que la organizacin
quiere comunicar o lo que se piensa al momento de construirla, pues cada entender es
tan individual como quien lo porta, pero que si logran contextualizarse las condiciones
que permitan un acercamiento entre los diferentes entendimientos, es muy probable y
hasta se dira que posible, llegar a la comprensin pretendida.

Como se dice al inicio: Vivimos en un mundo en el que la comunicacin de una


organizacin es imprescindible para que la misma pueda no slo avanzar y crecer, sino
tambin ya, sobrevivir.

Hurlingham, octubre de 2013

42
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

BIBLIOGRAFA

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44
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Captulo 2

EL ENCAMINAMIENTO DEL SABER: UN SIGLO DE RELACIONES


PBLICAS
THE ROUTING OF KNOWLEDGE: A CENTURY OF PUBLIC RELATIONS
Dr. MARCELO BARO

RESUMEN

Este captulo describe la evolucin de las relaciones pblicas desde la perspectiva de


las escuelas. En efecto, se agrupan en escuelas las principales reas de estudio a lo
largo de cien aos de historia, lo cual permite comprender mejor de qu manera fue
encaminndose el saber de la disciplina. Se identifican as cuatro escuelas, la Escuela
de la Opinin Pblica, la Escuela de la Comunicacin Organizacional, la Escuela de la
Comunicacin Integrada y, finalmente, la Escuela de la Gestin Vincular. En este sentido,
se concluye que el centro de atencin de los profesionales de hoy en da est puesto en
el capital social de las organizaciones.

Palabras claves

Escuelas relaciones pblicas - publicity - gestin vincular - stakeholders - gobierno


corporativo

Abstract

This chapter illustrates the evolution of public relations from a school perspective. In effect,
the main areas of study during the past hundred years are grouped into schools to enable a
deeper comprehension of the routing of knowledge in public relations. Four schools are then
identified: the School of Public Opinion, the School of Organizational Communication, the
School of Integrated Communication, and finally, the School of Relationship Management. In
this sense, it is concluded that todays practitioners are focused on organizational social capital.

Keywords

Public relations schools publicity relationship management stakeholders corporate


governance

45
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

1. INTRODUCCIN

En castellano el trmino relaciones pblicas se presta a confusin puesto que


se origina en una traduccin desacertada del trmino original en ingls. Al ser un
vocablo con capacidad polismica, por pblicas podemos entender diversos tipos de
relaciones: las que se establecen en el mbito pblico en contraposicin al privado, las
que inician las organizaciones de gestin pblica en contraposicin a las que inician las
organizaciones de gestin privada, y las que entablan las organizaciones o los individuos
con sus pblicos, entre otros. Quizs, para desambiguarlo, el concepto debiera haber
pasado a nuestro idioma como relaciones con los pblicos.

De todas maneras, incluso en ingls el trmino public relations plantea un


inconveniente, pues como seala Stephen Fitzgerald (1946, p. 191) el problema no es
que [] carezca de significado, sino que tenga varios.

Ms all de las cuestiones terminolgicas, o quizs justamente a causa de ellas, la


disciplina se ha ido definiendo a lo largo de todo un siglo. En un principio, las relaciones
pblicas eran entendidas como el proceso mediante el cual se [encontraban y difundan]
los aspectos de una organizacin que [eran] de inters pblico(Cuthbert Long, 1924, p.
28). Esta definicin corresponda claramente al modelo asimtrico-unidireccional o de
agencia de prensa (Grunig & Hunt, 1994) en cual las organizaciones buscaban solamente
influir la opinin pblica, sin interesarse realmente por sus pblicos. Dcadas ms tarde,
las relaciones pblicas fueron descriptas como la funcin gerencial que [estableca y
mantena] relaciones mutuamente beneficiosas entre la organizacin y sus pblicos,
de quienes su xito o fracaso [dependa] (Cutlip et al., 2000, p. 5). Esta visin ubicaba
ya la disciplina en el modelo simtrico-bidireccional (Grunig & Hunt, 1994) en el cual la
organizacin empleaba la comunicacin para promover el entendimiento mutuo.

Pero entre una definicin y la otra, fueron necesarios mltiples trabajos de investigacin
que, sin proponrselo, muestran una evolucin de las relaciones pblicas. Existen slo
tres relevamientos serios sobre dichas investigaciones: el de Marie-Ann Ferguson
(1984), el de Lynne Sallot y otros (2003), mucho ms exhaustivo, y el de Margot
Opdycke Lamme y Karen Miller Russell (2010). En los dos primeros se analiza la agenda
de investigacin y se compila un inventario de temticas a partir de los resmenes
de investigaciones difundidas en las publicaciones arbitradas e indizadas tradicionales
de la disciplina. En el ltimo, se realiza un repertorio de los temas estudiados en
investigaciones financiadas mediante scholarships o becas.

A partir del anlisis de estos tres relevamientos, el presente captulo tiene por objeto
agrupar las temticas en escuelas de pensamiento. Aspira a clarificar de qu manera
fue conformndose un corpus propio de relaciones pblicas y no a explicar su historia.
Los intentos por organizar la evolucin de la disciplina en perodos cronolgicos que

46
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

presenten una evolucin progresiva desde sus races, poco sofisticadas y ticas, hasta
la actualidad, no han hecho ms que empaar el entendimiento del desarrollo de la
profesin (Lamme y Russell, 2010, p. 281). En este sentido, sera necesario analizar
antes la lgica funcional, institucional, y cultural de la historia de las relaciones pblicas,
particularmente en relacin a desarrollos similares de otras ciencias sociales y en otros
pases (Vos, 2011).

Una escuela entonces no corresponde a un perodo cronolgico, tampoco a un modelo


de relaciones pblicas (Grunig y Hunt, 1984), sino que est encuadrada por los temas
de inters de los investigadores y profesionales. Una escuela es una doctrina, un
conglomerado de temticas de investigacin con rasgos comunes, que perdura mientras
stas sigan vigentes y que dispone de un cuerpo de anlisis original (a veces tambin
de una metodologa propia). En consecuencia, algunas escuelas pueden traslaparse en
el tiempo, como es el caso de las dos ltimas, la Escuela de Comunicacin Integral y la
Escuela de Gestin Vincular, que hoy conviven. Por ltimo, el agrupamiento de temticas
en escuelas no implica mejores prcticas de relaciones pblicas, si no simplemente sirve
para comprender mejor de qu manera fue encaminndose el saber.

2. LAS ESCUELAS DE RELACIONES PBLICAS

Numerosos son los autores que sealan ejemplos contundentes de acciones formales
de relaciones pblicas desde los comienzos de la historia: en al ao 2200 AC Ptah-Hotep
buscaba la legitimizacin de su faran en el antiguo Egipto (Smith, 2009), en el 350
AC Alejandro Magno empleaba la propaganda para legitimar sus campaas militares
(Kunczik, 1997), en el primer siglo de nuestra era San Pablo se serva de la mediacin
para cultivar vnculos interreligiosos (Brown, 2003), entre los siglos once y trece la
iglesia catlica utilizaba el grassroots para promover la participacin en las cruzadas
(Kunczik,1997), y en 1641 el consejo administrativo de Harvard recurra al fundraising
para la creacin la famosa universidad (Cutlip, 1995). Todas estas acciones, como
sigue ocurriendo hoy en da, estuvieron motivadas por: el reaseguro de beneficios; el
reclutamiento de fieles, simpatizantes, o seguidores; la bsqueda de legitimizacin: o el
apoyo o la condena de ideas (Lamme y Russell, 2010).

Si bien es posible encontrar casos de relaciones pblicas en la Antigedad como los


enumerados ms arriba, no es posible precisar el ao exacto de la concepcin del trmino
relaciones pblicas. Dan Lattimore et al. (2007) sostienen que Thomas Jefferson habra
sido la primera persona en utilizar el trmino en 1807; Eric Goldman (1948) y Antonio
Noguero (1995), por su parte, citan al reverendo O. P. Hoyt empleado el trmino en
1827 para referirse a la responsabilidad corporativa; y Antonio Castillo Esparcia (2010)
estima que el abogado Dorman Eaton de la Yale Law School habra sido quien primero
us el trmino en su discurso entitulado The public relations and the duties of the legal
profession con motivo de la entrega de ttulos a la promocin de 1882. La mayora de los
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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

investigadores (Newsom et al., 2004; Heath & Coombs, 2006; Seitel, 2007, Rey Lennon,
2006), sin embargo, coinciden en sealar a Edward Bernays como la primera persona
en precisar y difundir el trmino a partir de la publicacin de su libro Crystallizing public
opinion en 1923. Como puede apreciarse, la perspectiva terminolgica, o centrada en
un actor en s, lamentablemente tampoco establece concluyentemente la fecha de
nacimiento de las relaciones pblicas modernas.

Sea cual fuera el momento fundacional de la disciplina, podemos afirmar que desde hace
ms de un siglo existe una verdadera preocupacin por la gestin de las relaciones en el
mbito de las organizaciones. De hecho, varias de ellas crearon ya entonces funciones
e incluso departamentos especficos en sus organigramas. Mutual Life, Westinghouse,
y AT&T, por ejemplo, establecieron departamentos de relaciones pblicas en 1888,
1889, y 1907 respectivamente; y el gobierno de Estados Unidos, bajo la presidencia de
Woodrow Wilson, cre el llamado Comit Creel con funciones similares en 1917.

Varias son las razones que parecieran haber confluido en el nacimiento de la funcin
relaciones pblicas: el advenimiento de las grandes corporaciones, la expansin
de la alfabetizacin, la creciente incidencia social en las organizaciones, y, muy
particularmente, el poder y la sofisticacin de los medios de comunicacin masiva
(Seitel, 2007; Gegunde de la Iglesia, 2009).

No obstante, el suceso probablemente ms determinante fue la aparicin de los robber


barons, poderosos hombres de negocios, como P.T. Barnum, William Henry Vanderbilt,
J.P. Morgan, y John Rockefeller por mencionar slo algunos, que contrataban agentes
de prensa para que crearan noticias, a menudo inciertas o sin valor noticioso, que
los beneficiaran. Como consecuencia de distintos abusos en el mundo de los negocios,
los robber barons eran vistos como oligoplicos, impersonales, o peor an, como
idiotas (Carlson, p. 341) y pretendan cambiar la opinin pblica de manera que los
favoreciera. Era de esperar que, al poco tiempo, aparecieran los muckrakers, periodistas
que verificaban la autenticidad de la informacin y exponan los escndalos asociados
a los industriales.

La confrontacin gener la necesidad de un upgrade profesional. Ivy Lee (1905) elabor la


conocida Declaracin de principios que abogaba por un publicity oportuno y verdico.
El credo se populariz rpidamente al punto que varias organizaciones se deshicieron de
sus agentes de prensa y contrataron publicists, a veces llamados tambin periodistas
internos o periodistas residentes. Los publicists (que no deben confundirse con los
publicistas) eran individuos que, de manera honesta, difundan informacin sobre las

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

organizaciones en las que, o para las que, trabajaban con el objeto de conseguir el
concurso de sus pblicos. As, los publicists dedicaban la mayor parte de su tiempo a
redactar comunicados de prensa sobre hechos noticiosos legtimos que luego enviaban
a los medios de comunicacin masiva con la esperanza de que fueran reproducidos.
Empero, no era lo nico a lo que se dedicaban ciertos profesionales.

2.1. LA ESCUELA DE LA OPININ PBLICA

Algunos historiados cuestionan la validez de la lgica que explica que el agente de prensa,
o incluso el publicist, es el antepasado directo del relacionista pblico (Gower, 2008;
Lamme, 2009; Russell & Bishop, 2009). Para ellos, las competencias del profesional de
relaciones pblicas diferan grandemente de las del agente de prensa y del publicist, e
incluan tanto la capacidad de mediar entre la organizacin y sus pblicos como la de
dar forma a las percepciones mutuas.

Lee, de hecho, tena la conviccin de que para lograr la comprensin de los pblicos,
haba que informarlos. Por ello, cuando se produjo un accidente de la Pennsylvania
Railroad Co, llev gratuitamente a los periodistas hasta el lugar del hecho e hizo todos
los esfuerzos posibles para proveer la informacin necesaria, una experiencia indita
en la historia ferroviaria. Por su parte Edward Bernays (1923), iniciador de Marcha de la
Libertad o de la campaa a favor de un desayuno saludable bautizada Bacon & eggs,
explicaba que:

las responsabilidades del asesor en relaciones pblicas [comprendan] la direccin


y supervisin de las actividades de sus clientes en todo lo que [concernan] a la
vida cotidiana del pblico. [Interpretaba] el pblico ante el cliente. [Ofreca] su
asesoramiento en todas las ocasiones en las que el cliente [apareca] ante el pblico,
tanto de forma concreta como en forma personal. No slo [ofreca] sus consejos
sobre acciones a llevar a cabo, sino sobre el uso de medios que [reflejaban] sus
acciones ante el pblico que se [deseaba] alcanzar (p.24).

Los trabajos de Ivy Lee y de Edward Bernays, pero tambin de Doris Fleischman, George
Creel, Arthur Page, slo por citar de los algunos referentes de relaciones pblicas de
esta poca, se apoyaban en teoras de otras disciplinas. En efecto, las investigaciones
previas a la publicacin de la primera revista cientfica de relaciones pblicas en 1975
eran espordicas y aparecan en medios de muy variados campos. En un trabajo de
compilacin de teoras que pudieran resultar tiles en relaciones pblicas, James
Grunig y Ronald Hickson (1976) confirmaron que la mayora de ellas se originaba en
trabajos de investigacin de otras ciencias. Adems, la tradicin de compartir y publicar
resultados de investigaciones en relaciones pblicas no se establecera hasta mucho

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

tiempo despus.

De todos modos, es posible determinar que la principal rea de estudios de los


primeros relacionistas pblicos fue la opinin pblica. Influenciados grandemente
por las actividades del mencionado Comit de Informacin Pblica, creado durante
la Primera Guerra Mundial por iniciativa del presidente estadounidense Woodrow
Wilson y liderado por George Creel, los investigadores estaban interesados en saber
qu pensaban los pblicos acerca de las acciones de la organizacin.

Orientadas a alcanzar su legitimizacin organizacional, las relaciones pblicas no


entraron formalmente en el dominio de la comunicacin. En sus inicios, las relaciones
pblicas eran entendidas como una funcin de la administracin; incluso se las enseaba
en el marco de las facultades de negocios en distintas universidades. En este sentido A.
Shaw explicaba, ya en 1904, que las relaciones pblicas eran una parte constitutiva en
la vida de un administrador de empresas:

El cultivo del espritu publico en un sentido amplio, y la determinacin de ser


siempre un buen y eficiente [] miembro de la comunidad, ayudar de manera
asombrosa al hombre [de negocios] a discernir oportunidades tiles en la vida
de la empresa (p. 6).

Con el objeto de diferenciar esta funcin administrativa de otras, se conform una


nueva funcin denominada asesor de relaciones pblicas y, con ella, la Escuela de
la Opinin Pblica. De esta suerte, la primera de una serie de escuelas por las que fue
construyndose la erudicin disciplinar no inclua ninguna investigacin relacionada
con la agencia de prensa. La escuela agrupaba a estudiosos y profesionales de la
administracin, definitivamente alejados del publicity, que se interesaban en la opinin
pblica.

Stephen Fitzgerald (1946), por ejemplo, sostena que era necesario quitar relevancia a
la prensa y centrarse en las opiniones de los empleados, los accionistas, el gobierno, y
la comunidad. El autor abogaba tambin por la publicacin, en medios acadmicos, de
trabajos de investigacin y casos de estudios, de forma tal de ir precisando el objeto de
estudio de la disciplina. Y pensaba adems que era necesario mejorar la formacin de
profesionales en las universidades, as como crear una asociacin profesional seria. No
fue el nico, ya que apenas dos aos ms tarde, en 1948, se fund la Public Relations
Society of America (PRSA) a partir de la fusin de la National Association of Public
Relations Counsel y el American Council on Public Relations.

Walter Barlow y Stanley Payne (1949), por su parte, dedicaron su tiempo a investigar
el grado de aceptacin de una empresa, producto, marca, o nombre, y propusieron
un modelo que mejoraba las encuestas de opinin pblica. A. A. Imberman (1942)

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Relaciones Pblicas II

descubri que los servicios pblicos eran percibidos ms negativamente que otras
organizaciones y sugiri duplicar la informacin disponible a cerca de sus actividades. Y
Archibald Crossley (1957) explic por qu los relacionistas pblicos necesitaban saber
ms sobre los pblicos.

Asimismo, las universidades comenzaron a ofrecer cursos de relaciones pblicas y, si


bien los contenidos impartidos an incluan tcnicas de publicity, enfatizaban sobre
todo la percepcin de los pblicos y la gestin de sus opiniones (McLung Lee, 1947).

De esta manera, la Escuela de la Opinin Pblica reuna a relacionistas pblicos


apasionados por la opinin pblica.

2.2. LA ESCUELA DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Pero la prctica de las relaciones pblicas, todava influida por el publicity, estaba ms
ligada a acciones legitimadoras que a una preocupacin genuina de la organizacin por
su entorno.

Sobre la base de los trabajos de Claude Shannon (1939), Warren Weaver (1949), y Norbert
Wiener (1949), surgi entonces la Escuela de la Comunicacin Organizacional (o de la
Comunicacin Corporativa). La nueva escuela resaltaba los aspectos comunicacionales
de las relaciones pblicas y las enmarcaba claramente dentro del mbito de las ciencias
de la comunicacin.

En esta escuela, la investigacin no se enfocaba tanto en la opinin pblica, sino ms


bien en el anlisis de la propia profesin (Broom et al., 1989). Rex Harlow (1942, 1945),
por ejemplo, explicaba que las relaciones pblicas implicaban tanto el envo como
la recepcin de mensajes y que, por su rol, eran fundamentales para desarrollar la
organizacin y para protegerla de ataques inesperados. Frank Lang (1951) estimaba
que haca falta ms evaluacin para conseguir el respeto y la aceptacin de los pblicos.
Y Leila Sussmann (1949, p. 707) consideraba que el profesional era un experto en
smbolos verbales, un creador de frases, que deba abrir un canal de comunicacin
bidireccional entre la organizacin y sus pblicos para evitar confusiones que alterasen
su desarrollo.

La Public Relations Society of America acompa esta evolucin pero, para reforzar la
visin comunicacional de la profesin, en 1970 se fund en paralelo la International
Association for Business Communication (IABC), como consecuencia de la consolidacin
de la American Association of Industrial Editors y el International Council of Industrial
Editors.

Tambin, los cursos de relaciones pblicas se mudaron de las facultades de negocios a


las de comunicacin. Y diversas universidades fuera de Estados Unidos comenzaron a
51
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

dictar la carrera.

La Escuela de la Comunicacin Organizacional agrupaba a los investigadores


preocupados por entender mejor su profesin, por clarificar qu era y qu no era
relaciones pblicas y, principalmente, por dotarla de un objeto de estudio propio. Esta
introspectiva cientfica no contribuy sin embargo a la construccin de un verdadero
corpus disciplinar.

En efecto, hizo falta esperar que apareciera Public Relations Review, una publicacin
acadmica especfica de relaciones pblicas, para que pudieran empezar a cristalizarse
los conocimientos. El ao 1975 es tpico en la investigacin de relaciones pblicas pues,
gracias a la nueva revista, las principales temticas de investigacin de la disciplina
comenzaron a definirse con mayor nitidez: los relacionistas pblicos ya no investigaban
ms sobre praxis, los relacionistas pblicos teorizaban.

Analizando slo la dcada que sigui, Mary-Ann Ferguson (1984) identific la


responsabilidad social, la tica, la gestin de issues y los vnculos como temticas
de investigacin de las relaciones pblicas. Asimismo, predijo que el estudio de los
vnculos sera el rea de mayor desarrollo, creando un nicho o dominio exclusivo para la
disciplina, adems de permitir que estudiantes y profesionales compartieran un mismo
saber. Pero veamos antes qu interesaba a los investigadores de la tercera escuela.

2.3. LA ESCUELA DE LA COMUNICACIN INTEGRAL

La dinmica del estudio de la propia profesin incluy un benchmarking, ms an, una


sinergia con otras disciplinas. As, la publicidad fue incorporando mbitos propios de
las relaciones pblicas, generalmente como publicidad no tradicional, y el marketing
fue haciendo lo propio, bajo el nombre de comunicacin de marketing o marcom.
Pero tambin, las relaciones pblicas fueron avanzando sobre la publicidad (publicidad
institucional) y sobre el marketing (PR marketing). De manera similar, se dieron
superposiciones con otras disciplinas, como el diseo grfico (identidad visual) y el
periodismo. Y, en el mbito interno de las organizaciones, el rea de recursos humanos
fue asumiendo la gestin de la intracomunicacin, al tiempo que relaciones pblicas
fueron involucrndose en las polticas de clima laboral y de capacitacin. As surgi la
Escuela de la Comunicacin Integral (o Total), de la Comunicacin Estratgica, o de la
Gestin de la Comunicacin, que intentaba integrar, en una nica funcin, todos los
aspectos comunicacionales de las organizaciones.

La comunicacin integral inclua las relaciones pblicas, pero tambin otras funciones.
Bajo el paraguas de la comunicacin, la publicidad pas a denominarse comunicacin
publicitaria; el periodismo, comunicacin periodstica; las relaciones pblicas,
comunicacin institucional o corporativa; la promocin, comunicacin de marketing:

52
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

la propaganda, comunicacin poltica o religiosa; la diplomacia, comunicacin


internacional; y la organizacin de eventos, comunicacin evencial.

Inicialmente el gran tema de investigacin era la interdisciplinaridad. Pero pronto,


privilegiando ciertos mbitos de esta comunicacin integral, nacieron nuevas
especialidades que, a veces, resultaron ms trascendentes o difundidas que la propia
escuela que las origin. De esta manera, encontramos profesionales de la gestin
reputacional (o de la reputacin) y de la gestin de la imagen corporativa, representada
por Charles Fombrun, Cees van Riel, Kevin Moloney, y Justo Villafae; del branding
corporativo de Paul Capriotti; y del marketing relacional, de Leonard Berry.

La temtica de investigacin de la escuela pas a ser la identidad corporativa y cmo sta


era percibida por sus pblicos. Tambin se incorpor la perspectiva comunicacional de
nuevas reas administrativas, tales como responsabilidad social, issues management, y
la gestin de crisis.

As, las relaciones pblicas maduraron rpidamente. En un anlisis bibliomtrico de


referencias, Yorgo Pasadeos y Bruce Renfro (1992) descubrieron que, en un principio,
la mayor parte de las citas en las investigaciones correspondan a las ciencias sociales
y otras disciplinas, pero que ltimamente los relacionistas pblicos estaban citando a
colegas, revelando la construccin de un corpus disciplinar. Y slo dos aos despus,
a partir de una serie de estudios Delphi, Mark McElreath y John Blamphin (1994)
concluyeron que nuevas teoras iban apareciendo y hacindose ms sofisticadas.

Gran cantidad de universidades en distintos lugares del mundo, principalmente en


Europa, comenzaron a ofrecer programas de comunicacin integrada, tanto de grado
como posgrado. Los contenidos incluyen todas las especialidades de la profesin, as
como tambin, tpicos del management: calidad total, riesgo, sustentabilidad, comercio
equitativo, innovacin, cambio, clima laboral, tica de los negocios, etc.

Pero para un grupo de investigadores, especialmente de Amrica y Oceana, los vnculos


anteceden a la reputacin. En su concepcin, la reputacin es consecuencia de la
gestin de los vnculos. La Escuela de la Comunicacin Integral convive entonces con
otra, la Escuela de la Gestin Vincular, que, como veremos a continuacin, agrupa a los
investigadores que privilegian, como haba predicho Mary-Ann Ferguson en 1984, las
investigaciones sobre vnculos.

2.4. LA ESCUELA DE LA GESTIN VINCULAR

Enfatizando o anteponiendo el aspecto vincular de la gestin, surgieron nuevas teoras


finiseculares en el mbito de la tica de los negocios que entendan que la unidad de
anlisis de las organizaciones deba incluir su entorno o cluster y dieron origen a la Teora

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

de Stakeholders, impulsada principalmente por Edward Freeman, Thomas Donaldson,


y Lee Preston.

Para ellos, la gobernancia de las organizaciones deba exceder la mera defensa de los
intereses de los accionistas, incluyendo la totalidad de los stakeholders de la organizacin
(Chau, 2011; Steiner & Steiner, 2003). La teora result particularmente importante
pues el management finalmente logr ver la organizacin como un mecanismo para la
creacin de valor social (Kooskora, 2006).

En esta concepcin del entorno organizacional, vnculo, stakeholder y comunicacin


son conceptos indisociables puesto que, para una organizacin, no es posible funcionar
sin contar con la colaboracin de sus stakeholders y stos no se erigen en tales, sin el
establecimiento de vnculos legtimos de comprensin mutua, la cual, a su vez, entraa
necesariamente la comunicacin porque no se establece una relacin sino mediante la
comunicacin.

Pero as como no podemos administrar a nuestros amigos, la organizacin no puede


gestionar sus stakeholders; lo que la organizacin s puede hacer es gestionar sus
relaciones o sus vnculos a travs de la comunicacin. Por eso, en los ltimos dcadas
surgi una concepcin mixta, comunicacional y relacional, completamente novedosa y
propia de la disciplina.

De esta manera surgi una nueva escuela de relaciones pblicas cuyas temticas de
investigacin hoy son predominantes. La Escuela de la Gestin Vincular (o Relacional
o Reticular), que los estudiosos tambin suelen denominar Organization-Public
Relationship (OPR) o Relationship Management, est principalmente representada
por Mary-Ann Fergurson, James Grunig, Larissa Grunig, Glen Broom, John Ledingham,
Stephen Bruning, Linda Hon y Yi-Hui Huang, entre otros.

Para estos investigadores, las relaciones pblicas inician, construyen, y mantienen


relaciones de beneficio mutuo entre la organizacin y sus stakeholders. Yi-Hui Huang
(2001, p. 270), estima que la gestin vincular ha emergido como un importante
paradigma de las relaciones pblicas; y John Ledingham (2008) explica que fueron
varias las razones que le dieron origen:

Cinco desarrollos se encuentran en el origen de la perspectiva relacional como


paradigma de estudio y de prctica de las relaciones pblicas. Dichos desarrollos
incluyen: (a) un reconocimiento generalizado de que la disciplina debe enfocarse
en las relaciones y no en la organizacin, el pblico, o el proceso comunicacional;
(b) una reconceptualizacin de las relaciones pblicas como una funcin del
management que requiere planificacin estratgica y evaluacin; (c) la construccin
de modelos de relacionamiento de organizacin-stakeholder, incluyendo
antecedentes, procesos de mantenimiento, y consecuencias: (d) la destilacin
de atributos relacionales en la bibliografa la comunicacin interpersonal y de
54
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

disciplinas afines; y (e) el desarrollo de escalas para medir la calidad relacional


entre la organizacin y sus stakeholders (p.246).

Por otro lado, las relaciones pblicas constituyen definitivamente una funcin del
management (Vercic & Grunig, 2003), puesto que parten del supuesto econmico que
es ms beneficioso realizar determinadas actividades en el mercado (tercerizadas en
sus stakeholders) que dentro de la propia organizacin. Al establecer relaciones de
comprensin mutua entre la organizacin y los stakeholders, la gestin vincular permite
reducir significativamente los costos de transaccin (Podnar et al., 2009).

3. EL MBITO PROFESIONAL

La perspectiva relacional no slo est incrementando su popularidad entre los


investigadores de relaciones pblicas, sino tambin entre los profesionales. Linda
Hon y James Grunig (1999) sugieren que cada vez ms relacionistas entienden que la
tarea fundamental consiste en el desarrollo y cultivo de vnculos duraderos entre la
organizacin y sus stakeholders. Ms an, entre la organizacin y su cluster, entablando
una comunicacin no slo bidireccional sino ya multidireccional (Flynn, 2006).

La gestin vincular entonces tiene por objeto establecer y mantener relaciones entre la
organizacin y su cluster, contribuyendo a la construccin del capital social (Baro, 2011).
El capital social es un intangible muy difcil de copiar, constituido principalmente por
el conjunto de vnculos que la organizacin establece con el cluster. Lindon Robinson
y otros (2002) definen el capital social como la comprensin mutua entre personas
o grupos que puede producir un beneficio, una ventaja, o un trato preferencial. Los
autores sealan que:

El capital social es la empata de una persona o grupo respecto de otro, que


puede producir beneficios, ventajas, o tratamientos preferenciales para otra
persona o grupo de personas, ms all de lo esperado en una relacin (p.6).

La definicin enfatiza la capacidad transformadora del capital social que reside en los
vnculos y que est motivada en la comprensin mutua. Pero el capital social no surge
espontneamente sino que resulta de un esfuerzo permanente de la organizacin
por producir y reproducir vnculos tiles y duraderos que puedan asegurarle recursos
materiales y simblicos.

En efecto, un vnculo til y duradero, un vnculo de comprensin mutua resulta del


intercambio dinmico de recursos entre las partes. El concepto fue concluyentemente
55
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

desarrollado por Glen Broom y otros (1997):

La conformacin de vnculos ocurre cuando las partes tienen percepciones


y expectativas mutuas, cuando una o las dos partes requiere de los recursos
de la otra, cuando una o ambas partes percibe amenazas mutuas del entorno
incierto, y cuando existe ya sea una necesidad legal o voluntaria de asociarse [...]
Las relaciones son el resultado dinmico de los intercambios y de la reciprocidad
que se manifiestan cuando las relaciones se desarrollan y evolucionan, pero
pueden ser descriptas en un momento determinado (p. 95)

As, stakeholder es nicamente aquel colectivo que asegura la supervivencia de la


organizacin; es decir, aquel que aporta y arriesga recursos al desarrollo del cluster. El
valor de los activos que aporta debe verse afectado por el devenir de la organizacin
de manera similar al de los accionistas que pueden reclamar un derecho de propiedad
por arriesgar su capital. Por ejemplo, los accionistas aportan recursos financieros; los
proveedores, investigacin y desarrollo; los empleados, conocimientos y destrezas; y
la comunidad, beneficios fiscales, infraestructura, mano de obra calificada (Kochan &
Rubinstein, 2000).

El capital social se crea mediante la congregacin de individuos o grupos que cooperan


para mejorar su situacin. La gestin vincular desarrolla relaciones de confianza y
cooperacin mutua con los stakeholders, creando comunidades en las que cada parte
se esfuerza por generar un valor econmico compartido.

James Grunig (2006, p. 152) asegura que la reputacin organizacional es consecuencia


de la calidad de las relaciones con los stakeholders: el valor a menudo atribuido a la
reputacin, debe ser atribuido a los vnculos. Es decir, el capital social antecede la
reputacin y tiene mayor valor estratgico para las organizaciones pues permite una
diferenciacin, no slo en cuanto a sus fines, a su arquitectura jerrquica y a su modelo
de distribucin del riesgo y del beneficio, sino a su competitividad.

4. CONCLUSIN

Analizando las principales temticas de investigacin de las relaciones pblicas


en los ltimos cien aos, hemos podido verificar que stas pueden aglutinarse en
cuatro grupos. El primero, compuesto por investigadores interesados en la opinin
pblica, conform la Escuela de la Opinin Pblica. El segundo grupo cuyo objeto de
estudio fue la propia profesin, constituido por relacionistas pblicos grandemente
influenciados por los desarrollos de la comunicacin, dio origen a la Escuela de
la Comunicacin Organizacional. En una lnea similar, pero enriquecido con una

56
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

perspectiva interdisciplinar de las relaciones pblicas, otro grupo de investigadores


privilegi el estudio perceptivo de la identidad corporativa y estableci la Escuela de la
Comunicacin Integral. Y finalmente, otro grupo de acadmicos prefiri investigar el rol
de los vnculos organizacionales y estableci la Escuela de la Gestin Vincular. Estas dos
ltimas escuelas coexisten. Por ello, el corpus de la disciplina se nutre hoy en da de dos
fuentes, la reputacional y la vincular, que, sobre todo en el mbito profesional, son dos
caras de la misma moneda: el capital social.

De todas formas, el presente trabajo analiza apenas un recorte de la agenda de


investigacin en relaciones pblicas. Las dos terceras partes de los artculos relevados
fueron escritos por un nico autor, un cuarto por dos autores, y apenas un tres por
ciento por ms de dos autores, siendo Robert Heath, James Grunig, Larissa Grunig,
Donald Wright, Glen Cameron y Elizabeth Toth quienes ms han contribuido a la
construccin de dicho corpus. Hay mucho por hacer todava. Al menos, este mismo
ejercicio analizando los resmenes de otras publicaciones cientficas de Europa,
Latinoamrica, Oceana, Asia y frica: distintas sean quizs las motivaciones. De hecho,
sabemos que las explicaciones tradicionales acerca del surgimiento de las relaciones
pblicas simplemente no funcionan en todas las regiones del mundo (LEtang, 2004). O,
an ms preocupante, somos plenamente conscientes de que la dominacin anglfona
ha inhibido parte del intercambio intelectual (LEtang, 2008, p. 358)

As, es preciso continuar intercambiando conocimientos, sosteniendo los esfuerzos de


investigacin (particularmente en cuanto a su divulgacin), y consolidando equipos de
investigacin. Ciertamente surgirn nuevas reas de investigacin y, como consecuencia
de ellas, nuevas escuelas de relaciones pblicas.

Indudablemente el encaminamiento del saber seguir su curso, pero en las manos de


los actuales investigadores est definir de qu manera y hacia dnde.

57
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

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61
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

62
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Captulo 3

ALCANCES DE LA PROFESIN DE RELACIONES PBLICAS


Lic. AARN BINENFELD.

INTRODUCCIN

Fiel a nuestra profesin hablamos mucho y escribimos poco, hablamos mucho y no


difundimos como correspondera los alcances de nuestra profesin hecho que la hara
ms solida y comprensible.

Preguntas a modo de introduccin:

Porque profesin?

Porque es una carrera de grado de 4 o 5 aos depende de la universidad y adems con


Trabajo Final Integrador presentado en pblico.

Porque es un ttulo habilitante para el ejercicio profesional refrendado por universidad


Nacional, Provincial o Privada y por el Ministerio de Educacin de la Nacin.

Porque posee sus propios alcances reconocidos por los organismos especficos del
Estado.

Porque este ao cumple 50 aos la carrera a nivel universitario.

Para qu sirve la profesin?

Para mantener o mejorar la imagen de una organizacin o persona.

Tambin sirve para administrar los procesos comunicacionales de una organizacin.

Cmo funciona?, cmo opera?

Lo hace a travs de los lderes de opinin pblica.

Es una ciencia o disciplina?

Es una disciplina.

Cul es su objeto de estudio?

63
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Su objeto de estudio, que no es compartido por otra disciplina, es la imagen. Es decir


que posee un objeto de estudio propio.

Ahora s:

Si es una disciplina, posee su propio objeto de estudio, es una profesin, es una carrera
de grado reconocida por el Estado; la siguiente pregunta es, claro, cules son sus
alcances ahora si llegamos al meollo de la cuestin.

ANTECEDENTES

Resolucin 1245/88

Ministerio de Educacin y Justicia

Visto el expediente N 14671/88 del Registro del Ministerio de Educacin y Justicia


por el cual se eleva una propuesta de incumbencia profesionales generales para el
ttulo de licenciados en relaciones Pblicas; y

Considerando:

Que es necesario suplir la falta de una Resolucin Ministerial que determine las
actividades que son de competencia de los graduados con el citado ttulo.

Que es necesario contribuir al ordenamiento de la actividad profesional a fin de


evitar confusiones que resulten perjudiciales tanto para la sociedad en general como
para los graduados universitarios en particular.

Que, a tal fin, es necesario especificar las actividades para las que habilitan los ttulos
que corresponden a cada profesin.

Que la citada propuesta ha sido elaborada en el asesoramiento de especialistas


designados por las universidades en las que se desarrolla la carrera correspondiente.

Que los organismos tcnicos del Ministerio de Educacin y Justicia han dictaminado
favorablemente.

Que de acuerdo con lo establecido por el artculo 22 inciso 11 de la ley de Ministerios


-t.o. 1983-, corresponde a este Ministerio entender en las habilitaciones e incumbencias
64
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

de os ttulos profesionales con validez nacional.

Por ello,

EL MINISTERIO DE EDUCACIN Y JUSTICIA

RESUELVE

Artculo 1.- Establecer para el ttulo de licenciado en Relaciones Pblicas, otorgado


por las Universidades Nacionales, Provinciales y Privadas reconocidas, las incumbencias
profesionales generales que se agregan como Anexo de la presente Resolucin.

Artculo 2.- Derogar, en la parte concerniente en lo aqu normatizado toda norma


de similar o inferior jerarqua que determine incumbencias profesionales para el ttulo
a que se refiere el Art. 1. Ello sin perjuicio de la validez de los actos cumplidos durante
la vigencia de las normas que aqu se derogan.

Artculo 3.- Regstrese, comunquese y archvese.

Jorge F. Rabato

Ministro de Educacin y Justicia

Decreto N 256/94

Ttulos de Nivel Universitario / Validez Nacional

16 de enero de 1994

VISTO lo dispuesto en los incs. 10 y 11 del art. 21 de la Ley de Ministerios (t.o.1992)


por los que se asigna al Ministerio de Cultura y Educacin la atribucin para entender
en la determinacin de la validez nacional de estudios y ttulos y en las habilitaciones e
incumbencias de ttulos profesionales con validez nacional, y

65
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Considerando:

Que la falta de una reglamentacin que precise los alcances de las atribuciones
ministeriales genera serios inconvenientes en su aplicacin;

Que por ello se hace necesario el dictado de una norma que defina ambas cuestiones,
precise sus efectos y alcances jurdicos y determine las modalidades de implementacin
a las que debern ajustarse el Ministerio de Cultura y Educacin y las instituciones
implicadas;

Que a esos fines es necesario precisar lo que se entender a los efectos legales
por validez nacional, perfil y alcances del ttulo, e incumbencias, por tratarse
de una terminologa cuya utilizacin puede generar confusin a la hora de aplicar las
consecuencias jurdicas que se le asignen;

Que por perfil debe entenderse el conjunto de los conocimientos y capacidades


que cada ttulo acredita, y por alcances aquellas actividades para las que resulta
competente un profesional en funcin del perfil del ttulo respectivo, el trmino
incumbencias debe reservarse exclusivamente para aquellas actividades profesionales
cuyo ejercicio pudiera comprometer al inters pblico;

Que atento a la distinta naturaleza de los intereses comprometidos en la


determinacin del perfil y alcances del ttulo, por una parte, y los involucrados en la
fijacin de incumbencias, por otra, se justifica una diferenciacin substancial en cuanto
a los efectos jurdicos emergentes de dicha determinacin;

Que el efecto propio de la determinacin de perfil y alcances de ttulo es el de


acreditar oficialmente la formacin acadmica recibida por el egresado de acuerdo
al contenido y crditos horarios de los estudios realizados conforme con el respectivo
plan de estudios, el de las incumbencias, por el inters pblico comprometido, es el de
limitar el ejercicio de las actividades comprendidas en las mismas a quienes acrediten
la obtencin del ttulo respectivo, como garanta para la sociedad;

Que la determinacin del perfil y alcances de los ttulos debe surgir de las propias
Universidades como un requisito para el otorgamiento de la validez nacional de los
mismos, por el contrario, la determinacin de las incumbencias, por el inters pblico
comprometido constituye un deber indelegable del Estado;

Que asimismo no se justificara dotar de un efecto jurdico tan importante


como el que se asigna a las incumbencias, si el Estado a su vez no exigiera para
establecerlas,determinados contenidos mnimos que garanticen la formacin necesaria
del profesional;

Que tambin se justifica marcar una diferencia en la actividad del Estado respecto a
la determinacin de la validez nacional, entre aquellas carreras conducentes a ttulos
66
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

degrado universitario de licenciado, ingeniero, abogado, mdico y otros equivalentes


en las que es necesario garantizar una carga acadmica adecuada al nivel y jerarqua de
esos ttulos, y aquellas otras que conduzcan a ttulos de menor jerarqua;

Que a los fines de garantizar el nivel de los ttulos de grado universitario su


otorgamiento debe quedar reservado a instituciones autorizadas debidamente para
funcionar como universidades o institutos universitarios;

Que la presente medida se dicta en uso de las atribuciones conferidas al Poder


Ejecutivo Nacional por el art. 86 inc. 2) de la Constitucin Nacional;

Por ello, el presidente de la Nacin Argentina decreta:

Art. 1 - A los fines del presente decreto denominase perfil del ttulo al conjunto
de los conocimientos y capacidades que cada ttulo acredita; alcances del ttulo a
aquellas actividades para las que resulta competente un profesional en funcin del
perfil del ttulo y de los contenidos curriculares de la carrera, e incumbencias a
aquellas actividades comprendidas en los alcances del ttulo cuyo ejercicio pudiese
comprometer al inters pblico.

Art. 2 - El otorgamiento de validez nacional de un ttulo universitario acreditar


oficialmente el perfil y alcance del mismo. A esos fines las universidades debern
acompaar a la solicitud pertinente el perfil y alcances del ttulo, los que solo podrn
ser observados por el Ministerio de Cultura y Educacin cuando no se adecue a sus
contenidos curriculares.

Art. 3 - A partir de la fecha del presente decreto solo se fijarn incumbencias a


aquellos ttulos cuyo ejercicio profesional pudiera comprometer al inters pblico y
nicamente respecto a las actividades que efectivamente lo comprometan. El Ministerio
de Cultura y Educacin determinar por resolucin ministerial los ttulos que requieran
incumbencias. A esos fines reglamentar los plazos y el procedimiento para hacerlo.

Art. 4 - El ejercicio de aquellas actividades comprendidas en las incumbencias


que se determinen de conformidad con lo dispuesto en el artculo anterior queda
reservado exclusivamente para quienes hayan obtenido el ttulo correspondiente en
una universidad legalmente autorizada.

Art. 5 - Las incumbencias fijadas con anterioridad al presente decreto a ttulos no


comprendidos en la categora prevista en el art. 3 solo tendrn los alcances y efectos
previstos en el art. 2

Art. 6 - Para otorgar validez nacional a los ttulos a que se alude en el art. 3 se
requerir, adems de lo exigido en el art. 2, que los respectivos planes de estudio
respeten los contenidos mnimos que a esos efectos establezca el Ministerio de Cultura
y Educacin, en consulta con el sistema universitario.
67
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Art. 7 - Para otorgar validez nacional a los ttulos de grado universitario de licenciado,
ingeniero, abogado, mdico y equivalentes, para los que no corresponda la fijacin de
incumbencias, se requerir, adems de la exigencia establecida en el art. 2, que la
carga acadmica prevista en los respectivos planes de estudio sea adecuada a un ttulo
de esa jerarqua. A esos fines, el Ministerio de Cultura y Educacin, previa consulta con
el sistema universitario, reglamentar las exigencias mnimas necesarios para lograrlo.

Art. 8 - La determinacin de la validez nacional de ttulos de menor jerarqua que


los mencionados en el artculo anterior requerirn adems del cumplimiento de lo
dispuesto en el art. 2, que se prevea como condicin de ingreso la aprobacin del nivel
polimodal, excepcionalmente ser de aplicacin lo previsto en el segundo apartado del
art. 12 de la ley 24.195.

Art. 9 - A los efectos del presente decreto, las modificaciones de los planes de
estudio debern ser comunicadas al Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin
quien los podr observar cuando no se respeten los contenidos mnimos fijados, en
el supuesto del art. 3 o importen una reduccin de la carga acadmica mnima en el
supuesto del art. 7.

Art. 10 - La facultad de otorgar ttulos conducentes a grados universitarios


de licenciado, ingeniero, abogado, mdico y otros equivalentes queda reservada
exclusivamente a las instituciones autorizada para funcionar como Universidades o
Institutos Universitarios.

Art. 11 -El Ministerio de Cultura y Educacin ser rgano de interpretacin y


aplicacin del presente decreto, quedando facultado para dictar las normas pertinentes
a tal fin.

Art. 12 - Derogase el dec. 939 del 10 de Abril de 1975 y toda otra norma que se
oponga a la presente.

Art. 13 - Comunquese, etc. Menem - Rodrguez.

La Resolucin N 1245/88 del Ministerio de Educacin y posteriormente el Perfil y


Alcances para los ttulos equivalentes a Licenciado en Relaciones Pblicas contemplados
en el Decreto N 256/94 (ambas normas transcriptas precedentemente),In extensu,
reflejan los alcances y la normativa de Relaciones Pblicas.

Consideraciones

Asimismo para las profesiones como Relaciones Pblicas, le corresponden Perfil y

68
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Alcances y estos sern los que cada universidad de gestin pblica o privada autorizada,
le confiera segn su Plan de Estudios.

Bien, pero independientemente de la referida normativa, cules son las reas de


cobertura, de influencias, las especialidades, para qu reas las Universidades debe
preparar a sus estudiantes, de que se debe ocupar un profesional con ttulo de Licenciado
en Relaciones Pblicas? O que funciones debe cumplir un profesional, que procediendo
de otras areas, incursione en el apasionante mundo de las Relaciones Pblicas.

Conclusin

Se hace necesaria una actualizacin de los distintos Alcances, atento al tiempo


transcurrido, y la vinculacin de nuestra profesin con las nuevas tendencias, y el mundo
digital. Para ello un buen comienzo sera la actualizacin del Artculo 3 del Estatuto del
Consejo Profesional de Relaciones Pblicas.

Esta actualizacin se realiz en el ao 2012, con un grupo de acadmicos liderados


por Aarn Binenfeld, que a su vez se reunieron con los distintos socios del Consejo
Profesional de Relaciones Pblicas de la Repblica Argentina, Directores de Carrera
y Decanos de las Universidades, miembros de ADUGREP (Asociacin de Docentes
Universitarios Graduados en Relaciones Pblicas), profesionales independientes,
Consultoras y Dircoms.

ACTUALIZACION DEL ARTICULO 3, AO 2012, (ALCANCES) DEL ESTATUTO DEL CONSEJO


PROFESIONAL DE RELACIONES PUBLICAS DE LA REPUBLICA ARGENTINA. ADUGREP
(ASOCIACION DE DOCENTES UNIVERSITARIOS GRADUADOS EN RELACIONES PUBLICAS)
ADHIERE A LOS PRESENTES ALCANCES EN SU LETRA Y ESPIRITU.

Determinar objetivos, disear estrategias, investigar, planificar, seleccionar tcticas,


ejecutar la comunicacin y generar vnculos institucionales, entre organizaciones
o personas de existencia fsica o jurdica con sus diferentes pblicos de inters,
y evaluar sus resultados. con el fin de mantener o mejorar la imagen de una
organizacin o persona.

Actuar como perito y arbitro en la especialidad: produciendo dictmenes tcnico-


administrativos a ser presentados ante autoridades judiciales o administrativas.
Este alcance tiene carcter exclusivo para la profesin.

Disear e implementar auditorias de identidad, imagen y/o reputacin: de

69
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

cualquier organizacin o persona de existencia fsica o jurdica. Elaborar rankings


de imagen y reputacin.

Disear e implementar auditorias de comunicacin para cualquier organizacin


de existencia fsica o jurdica.

Disear e implementar todo tipo de estudios de pblicos, mapas de pblicos, de


grupos o segmentos de pblicos de inters recproco, de cualquier organizacin o
persona de existencia fsica o jurdica.

Disear y ejecutar planes o campaas de relaciones pblicas para la comunicacin


referida a reas o circunstancias especficas, como por ejemplo:

Gestin de riesgos, gestin de crisis, gestin de intereses, asuntos pblicos,


comunicacin poltica y de bien pblico, y comunicacin interna, entre otras;
aplicables a todos los sectores o industrias, como por ejemplo:

Agropecuaria, financiera, ambiental, salud y de turismo, entre otras, para


cualquier organizacin de existencia fsica o jurdica.

Planificar y ejecutar campaas de prensa, actividades de gerenciamiento de


tpicos organizacionales, entrenamiento y capacitacin para el trabajo con medios
de comunicacin y vocera como tambin programar la difusin de informacin
de carcter institucional, generada por cualquier persona de existencia fsica o
jurdica y destinada a sus pblicos, a travs de todos los medios de comunicacin
tcnicos disponibles: tradicionales, teleinformticas y digitales.

Gestionar las relaciones y contenido institucional y de marca, a travs de los medios


interactivos, como por ejemplo, las redes sociales entre otras. Desempear las
funciones de Community Manager y Social Media Manager.

Participar en el diseo y la implementacin de estudios de clima interno, clima


comunitario y opinin pblica para cualquier organizacin de existencia fsica o
jurdica.

Entender en la programacin, coordinacin, ejecucin y evaluacin del ceremonial


y protocolo, la organizacin de eventos y acontecimientos especiales con fines
institucionales, conforme a la normativa vigente.

Asesorar, brindando informacin, obtenida legtimamente, a los miembros del


Poder Legislativo, as como a otros funcionarios del orden nacional, provincial o
municipal, en representacin de intereses sectoriales o particulares que pudieran
verse afectados como consecuencia de sus decisiones.

70
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Participar en las comunicaciones integradas y brindar apoyo tcticode Relaciones


Pblicas a las campaas de Marketing y Publicidad.

Programar y ejecutar polticas respecto del impacto social y/o ambiental, para
cualquier organizacin de existencia fsica o jurdica, como tambin confeccionar
y firmar los reportes de responsabilidad social y balance social

Evaluar y controlar la ejecucin de los planes y/o campaas relacionales,


comunicacionales y/o de opinin pblica, as como tambin interpretar y difundir
los resultados de las mismas. Definir ndices de calidad, cobertura y frecuencia
comunicacional y de Relaciones Pblicas de cualquier persona de existencia fsica
o jurdica.

71
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

72
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Captulo 4

LOS PRINCIPIOS DE LA CONDUCCIN Y LA PLANIFICACIN


PROFESIONAL DE LA COMUNICACIN
Lic. MARIANO BRONENBERG

INTRODUCCIN

A partir de mediados del siglo pasado muchas empresas fueron incorporando a su


direccin el concepto de planeamiento estratgico. Esa tendencia se ha ido acrecentando
y sosteniendo en el tiempo, a punto tal que resulta completamente familiar ingresar a
cualquier librera y encontrar, entre los distintos volmenes destinados a disciplinas
relacionadas con el gerenciamiento empresarial, una serie de ttulos que hacen
referencia al arte militar en sus diversas manifestaciones.

Resulta casi paradjico que en tiempos en que todo lo que se refiere a lo castrense
parece haber perdido prestigio, una gran parte de los autores que abordan temas
referidos a la gestin, en sus distintas reas y manifestaciones, basen sus propuestas en
los principios del arte militar. Probablemente esta corriente sea una consecuencia de las
escuelas de administracin de las primeras dcadas del siglo XX, preocupadas por dotar
a la administracin organizacional de un cariz cientfico. As, trminos como objetivo,
planeamiento, tctica, estrategia, ofensiva, logstica y otras se han incorporado, tal vez
definitivamente, al lenguaje poltico y empresarial.

En este orden de ideas, puede apreciarse que el antiguo arte militar chino, con Sun Tzu
encabezando una lista a la que se suman los mucho ms prximos cronolgicamente
Maquiavelo y Clausewitz, constituyen verdaderos xitos de venta editorial.

El rea de la comunicacin de las corporaciones no ha escapado a esta influencia.


Independientemente de los planteos que puedan formularse acerca de la real
posibilidad de planificar la comunicacin; supuesto que aceptaremos como hiptesis
para el desarrollo de estas reflexiones; sta constituye, hoy por hoy, un lugar comn en
73
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

la vida de las organizaciones o de los individuos que por su ocupacin u oficio requieren
de la comunicacin planificada con criterio profesional.

Un error bastante frecuente entre quienes tienen la responsabilidad de gestionar


la comunicacin en las organizaciones, cualquiera sea su envergadura, consiste en
suponer, con una gran dosis de voluntarismo (cuando no ingenuidad), que los objetivos
que se aspira alcanzar se logran sin que ninguna resistencia se oponga a ello, tal y como
si se estuviera actuando en el vaco. Nada ms lejos de la realidad, aun simplificando al
extremo, lo que se propone alcanzar quien establece un objetivo de comunicacin es
un cierto posicionamiento en la psiquis de las personas a las que se dirigen las acciones
comunicacionales que, casi con seguridad, ser el mismo que ambiciona otro u otros.

De all, tambin, la necesidad de realizar un cuidadoso anlisis de la situacin en que


se desarrollan las acciones comunicacionales, estableciendo lo ms acertadamente
posible, cules son las propias capacidades y debilidades en trminos comunicacionales,
propias y de nuestros competidores, tarea para la cual resulta de gran ayuda el esquema
conocido como Anlisis FODA (sigla que hace referencia a las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).

Resultaran, por tanto, aplicables a la comunicacin organizacional, los mismos criterios


que para otros campos de la direccin, razn por la cual, los tradicionales principios de
la conduccin militar, extrados del Manual del Ejrcito de los Estados Unidos, en el que
se incluyen, adaptados e interpretados acorde a las realidades ms contemporneas,
los formulados por el clebre pensador prusiano, en las primeras dcadas del siglo IXX
y volcados en su famosa y clsica obra De la guerra que comprende ocho libros y de
la cual circulan innumerables versiones resumidas. Estos principios, en su versin en
espaol, han sido publicados en la publicacin Terminologa Castrense de Uso en las
Fuerzas Terrestres de nuestro pas, impreso por el Instituto Geogrfico Militar en 1969.

El planteo formulado se concretar mencionando cada principio y a continuacin, se


efectuar la parfrasis los textos consultados, desarrollando luego el comentario del
autor referido a cada cada uno de ellos.

74
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Principios de la conduccin.

De acuerdo a lo sealado en la publicacin antedicha, los principios de la conduccin


son los axiomas que gobiernan el proceso de la guerra. Su aplicacin es esencial para el
ejercicio del comando y la ejecucin exitosa de las operaciones militares. Estos principios
estn interrelacionados y segn las circunstancias, puede resultar conveniente otorgar
mayor gravitacin a alguno de ellos o bien pueden plantearse un conflicto ante la
necesidad de contrastar dos o ms entre s. Consecuentemente, el grado de aplicacin
de cualquier principio especfico variar segn el escenario o contexto particular en el
que se habrn de concretar las acciones.

Estos principios son:

- Principio del objetivo.

- Principio de la ofensiva.

- Principio de masa.

- Principio de economa de fuerza.

- Principio de la maniobra.

- Principio de la unidad de comando.

- Principio de la seguridad.

- Principio de la sorpresa.

- Principio de la sencillez.

DESARROLLO

1.- Principio del Objetivo.

Cada operacin militar ser dirigida hacia un objetivo claramente definido, decisivo
y obtenible. El objetivo de cada operacin debe contribuir al objetivo final sealado.
Cada objetivo intermedio ser tal que su conquista contribuir ms directa, rpida y
econmicamente al propsito de la operacin. La seleccin de un objetivo est basada
en la consideracin de los medios disponibles, del enemigo y del teatro de operaciones.
Cada comandante debe comprender y definir claramente su objetivo y considerar cada
accin que se prev realizar, a la luz de tal objetivo.

75
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Comentario:

Todo plan, de cualquier rea que se trate, tiene como finalidad alcanzar un objetivo
que se ha predeterminado. Este objetivo seala el rumbo que los miembros de la
organizacin con responsabilidades de direccin deben transmitir a quienes les
dependen, de modo tal de unificar los esfuerzos en su consecucin. El cumplimiento
de este principio constituye, adems, un factor de cohesin interno de la organizacin,
De all la importancia de hacer conocer a los integrantes de la misma, los objetivos
correspondientes a cada nivel o rea.

2.- Principio de la Ofensiva.

La accin ofensiva es necesaria para obtener resultados decisivos y para mantener


la libertad de accin. Ella permitir al comandante ejercer su iniciativa e imponer su
voluntad al enemigo, fijar el ritmo y determinar el curso de la operacin; explotar
las debilidades del enemigo y los cambios rpidos de la situacin y enfrentar
acontecimientos inesperados. La accin defensiva puede ser impuesta al comandante,
pero deber ser deliberadamente adoptada nicamente como un recurso temporario
mientras se espera la oportunidad para la accin ofensiva, o con el propsito de
economizar fuerzas en un frente donde no es posible obtener la decisin. An en la
accin defensiva, el comandante buscar toda oportunidad para conquistar la iniciativa
y obtener resultados decisivos por la accin ofensiva.

Comentario:

Este principio, en trminos comunicacionales, se traduce en la necesidad de tener


un desempeo proactivo, de manera tal de obtener y mantener permanentemente y
en tanto sea posible, la iniciativa, atento al criterio de que quien logra sustentar esta
posicin se mantiene en ventaja con respecto a sus competidores.

El concepto implcito en la aplicacin de este principio puede traducirse en la idea de


que quien ataca elige cundo y dnde hacerlo, en tanto que quien se defiende, en el
mejor de los casos, selecciona el lugar, pero deja libradas todas las otras variables a
quien lleva la iniciativa en las acciones.

La defensa misma ha de ser considerada como una situacin transitoria, (que no es


en absoluto pasiva), consecuente de una desventaja relativa que se buscar revertir
en la primera oportunidad en que se presente. De hecho, el o los contraataques son
concebidos como parte de las operaciones defensivas que se desarrollarn de manera
76
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

parcial o total en el momento y lugar en que las circunstancias se muestren favorables


para el defensor.

3.- Principio de masa.

Ser necesario concentrar un poder de combate superior en el momento y lugar crticos


para un propsito decisivo. La superioridad resultar de la correcta combinacin de
los elementos del poder de combate. La aplicacin apropiada del principio de masa,
en conjuncin con los otros principios de la guerra, podr permitir que fuerzas
numricamente inferiores obtengan una superioridad de combate decisiva.

Comentario:

El principio de masa se relaciona con la asignacin de los recursos (materiales,


financieros y humanos) disponibles para llevar adelante las acciones planificadas. Una
adecuada administracin de estos recursos, permitir disponer de ellos en ventaja, en
los momentos y lugares en que sean precisos para generar situaciones favorables a los
propios fines.

El principio de masa, se aplicar tanto en las circunstancias en que el desempeo es


proactivo como como cuando se lo hace reactivamente. En un caso y otro los recursos se
aplicarn en el momento y lugar adecuado para satisfacer la demanda de este principio,
lo que en el caso de la dinmica que habr de caracterizar a la defensa, acorde con lo
sealado en el comentario anterior, resulta doblemente vlido.

4.- Principio de Economa de Fuerzas.

Implicar el uso prudente del poder de combate para cumplir la misin con el mnimo
empleo de medios. Este principio es el corolario del principio de masa. No implicar la
dispersin, si no la mejor dosificacin del poder de combate disponible para la tarea
principal, como para las secundarias, a fin de asegurar el poder de combate suficiente
en el lugar decisivo.

Comentario:

Este principio, ntimamente relacionado con el de masa como se mencionara en su


enunciado, se refiere no precisamente al ahorro de recursos, sino a la administracin
adecuada de los mismos, a la dosificacin del esfuerzo. Este aspecto se potencia ante
77
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

las denominadas situaciones de crisis, cuya duracin es siempre incierta, de all la


necesidad de no realizar todos los esfuerzos antes del momento oportuno, a menos
que sea necesario aplicar el criterio del principio anterior. De all la necesidad de contar
con el conocimiento acabado de la situacin en que se desarrollan las acciones, sumado
a la caracterstica que tipifica a todo buen conductor, que le permitir advertir cundo
es el momento adecuado para utilizar qu recursos. Se trata, en definitiva, del uso
habilidoso y prudente de los recursos.

Este principio, a su vez, est referido a la necesidad de poseer, para cada accin que se
pretenda llevar a cabo, una reserva apropiada. Esto es, en trminos castrenses, contar
con una reserva equivalente a un tercio de las tropas (recursos) empeados (en uso).
La reserva, se reconstituye cada vez que es empleada, reasignando os recursos de los
que se disponga.

5.- Principio de la Maniobra.

La maniobra ser un componente esencial del poder de combate. Contri buye


materialmente a la explotacin de los xitos, preserva la libertad de accin y reduce las
vulnerabilidades. El objetivo de la maniobra es disponer la fuerza de tal manera como
para colocar al enemigo en una desventaja relativa y de este modo obtener resultados
que hubieran sido de otro modo ms costosos en hombres y material. La maniobra
exitosa requiere flexibilidad en la organizacin, en los servicios para apoyo de combate
y en el mando y el control. Es la anttesis de permanencia en un mismo lugar e implica
evitar modelos estereotipados de operacin.

Comentario.

Este principio se asimila a los conceptos de movilidad y flexibilidad. Ambos sern


consecuencia de una direccin gil y dinmica, con decisiones oportunas que permitan
explotar toda situacin favorable, o neutralizar las que no lo son, antes que el resto
de los actores puedan hacerlo. Este principio exige un seguimiento permanentemente
actualizado de la situacin tanto propia como de los competidores (entendiendo a esta
expresin no solamente en trminos comerciales, sino extendido a toda aquella fuerza
que se oponga a la consecucin de los propios objetivos), a los efectos de generar y
explotar las condiciones que permitan una ventaja relativa.

6.- Principio de Unidad de Comando.

La decisiva aplicacin de la totalidad del poder de combate requerir unidad de


78
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

comando. La unidad de comando obtiene unidad de esfuerzo por la accin coordinada


de todas las fuerzas hacia un objetivo comn. Si bien es cierto que la coordinacin puede
ser obtenida por medio de la cooperacin, aquella se logra mucho mejor asignando a
un solo comandante toda la autoridad requerida.

Comentario.

Uno de los problemas que comnmente dificultan el funcionamiento eficiente de las


organizaciones es la poca claridad con que se asignan roles y responsabilidades, lo que
suele derivar en la imparticin de rdenes y contrardenes y la consecuente confusin
de quienes deben llevar adelante las actividades requeridas. La importancia del ejercicio
del liderazgo resulta relevante a la hora de constituir los organigramas o eventuales
planes de trabajo.

Las dificultades se incrementan en proporcin directa a la distancia y escenarios diversos


en que se puedan estar desarrollando las acciones comunicacionales. En este sentido,
especialmente cuando se trata de organizaciones ubicadas en espacios geogrficos
muy amplios, inclusive internacionales, lo aconsejable es dirigir las actividades
centralizadamente y ejecutarlas descentralizadamente, en funcin del escenario en
que se deba actuar en cada caso. Esto requiere, adicionalmente, ejecutivos realmente
imbuidos de la misin visin, valores, poltica y cultura organizacional, as como de una
clara comprensin de los objetivos comunicacionales, generales y particulares.

7.- Principio de la Seguridad.

La seguridad ser esencial para la preservacin del poder de combate. Ella se obtendr
por medidas tomadas para prevenir sorpresas, para preservar la libertad de accin
y para negar informacin al enemigo sobre las propias tropas. Dado que el riesgo es
inherente a toda guerra, la aplicacin del principio de seguridad no implicar adoptar
precauciones y medidas y evitar un riesgo calculado. Frecuentemente, la seguridad ser
acrecentada por la accin audaz y la retencin de la iniciativa, que negarn a la enemigo
la oportunidad para interferir.

Comentario.

Este principio, en trminos castrenses, est referido, bsicamente, a la proteccin


de bienes y personas. No obstante, en toda actividad humana en la que se planteen
situaciones competitivas, una de las premisas bsicas que se debe considerar, es la
preservacin de las propias intenciones y/o actividades cuyo conocimiento permita al
79
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

oponente, predecir cules son los propios objetivos y cules los procedimientos que
se ha previsto llevar a cabo para alcanzarlos. Se trata de permitir contar con tiempo y
espacio para preparar las propias reacciones.

El principio de seguridad se relaciona directamente con aquellos orientados a favorecer


la iniciativa y la sorpresa.

8.- Principio de la Sorpresa.

La sorpresa podr cambiar decisivamente un poder de combate relativo. Por la sorpresa,


se podrn lograr xitos fuera de proporciones con respecto al esfuerzo efectuado. La
sorpresa resulta de actuar contra el enemigo en un momento y lugar inesperado para l.
No es esencial que el enemigo sea tomado de improviso; sino nicamente que no tenga
tiempo para tomar contramedidas. Los factores que contribuyen a logra la sorpresa
incluyen velocidad, engao, aplicacin de un poder de combate inesperado, eficaz
inteligencia y contrainteligencia, incluyendo seguridad electrnica y de comunicaciones
y variaciones en los procedimientos de combate.

Comentario.

Va de suyo que este principio de la conduccin se interrelaciona directamente con el


mencionado precedentemente tanto como con el de maniobra, el del objetivo, el de
maniobra y el de masa. Se trata de, en trminos de comunicacin, ser el primero en
llegarcon las acciones comunicacionales propias, obligando al competidor u oponente
a actuar reactivamente.

Es importante tener presente que los otros actores pretendern hacer anlisis de
inteligencia sobre los propios planes, por lo que resultar altamente probable que
se deba trabajar presumiendo que no se contar con la sorpresa. Sin embargo, en la
medida que resulte factible explotar este factor, se facilitar el logro de los objetivos al
no encontrar reacciones que obstaculicen el accionar propio.

9.- Principio de la Sencillez.

En un ambiente tan complejo como el de las operaciones militares, solo la sencillez


promete xito. La sencillez deber manifestarse en la concepcin y en la ejecucin de
toda operacin, para reducir los riesgos de desentendimiento y confusin. A igualdad
de condiciones se preferir el plan ms sencillo,

80
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Comentario.

Se atribuye a Napolen Bonaparte la expresin slo lo sencillo promete xito. Esta


sencillez se traducir en planes concretos, concisos, rdenes claras que tiendan a lograr
interpretaciones unvocas, evitando la burocracia excesiva que vuelve embarazoso y
rpidamente obsoleto cualquier plan. No obstante, se debe tener en cuenta que esta
simplificacin estar limitada por la propia complejidad del objetivo. En algn punto la
mayor o menor complejidad de un plan estar signada por el nivel de conduccin en el
que sea concebido el mismo, tanto como el nivel de ejecucin que se trate.

Ms detalle no significa, necesariamente, mayor complejidad y viceversa.

CONCLUSIN

La aplicacin de la totalidad de los principios de la conduccin no garantiza el xito


en el desarrollo de las propias acciones de comunicacin, desatenderlos, sin embargo,
pondr en serio riesgo las mismas.

Es importante considerar que existen muy pocas, cuando ninguna, probabilidad de


que cualquier accin que usted intente llevar adelante en trminos comunicacionales
encuentre espacios libres de obstculos. Ms aun, casi con seguridad se habr de cumplir
el principio de la fsica que seala que a cada accin corresponder una reaccin de la
misma intensidad, pero de sentido contrario. Las ms de las veces, esta reaccin estar
materializada por alguien que busca alcanzar para s objetivos comunicacionales muy
similares, cuando no idnticos, o bien que confronten directamente con los propios.

As, por ejemplo, si usted se propone ser percibido como una de las cinco mejores
empresas en algn aspecto de un determinado rubro, debe pensar que habr al me
nos otra empresa que se haya fijado alcanzar ese mismo posicionamiento. En ese caso,
el mejor clculo que se puede hacer es que quien dirige la comunicacin de la otra
organizacin, tambin conoce y aplica, cabalmente, cada uno de los principios de la
conduccin.

Esa confrontacin entre dos buenos conductores intentando doblegarse recproca


mente constituye la esencia del arte de la guerra.

81
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

BIBLIOGRAFA.

- ANTHONY, Robert N.: Sistemas de Planeamiento y Control. Ed. El Ateneo. Buenos


Aires 1976.

- EJRCITO ARGENTINO: Diccionario de terminologa castrense de uso en las Fuerzas


Terrestres. Ed. Instituto Geogrfico Militar. Buenos Aires 1969.

- MINTZBERG, Henry y otros: Safari a la Estrategia. Ed. Granica. Buenos Aires 2003.

82
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Captulo 5

ISSUES MANAGEMENT: PENSANDO LA ORGANIZACIN EN EL FUTURO


Lic. CARLOS CASTRO

RESUMEN

El artculo se refiere al concepto de las Relaciones Pblicas que con el nombre de ISSUES
MANAGEMENT o Gestin de Conflictos potenciales describe una actividad proactiva,
que acta como un mecanismo de autodefensa de las organizaciones.

Refleja asimismo, la importancia que la gestin de asuntos que pueden a futuro impactar
en la sustentabilidad de las empresas y otro tipo de instituciones, tiene para darle
capacidad de respuesta inmediata ante los cambios del contexto poltico, econmico,
social y medio ambiental.

Parte de las definiciones de ISSUES MANAGEMENT ms reconocidas y utilizadas por


diversos autores.

Describe el modelo bsico del proceso denominado Chase-Jones, sus etapas y


aplicaciones.

Destaca los beneficios de su gestin y las diversas tcnicas de monitoreo y pronstico


habitualmente utilizadas en el proceso

PALABRAS CLAVE

Issues management; Gestin de Conflictos Potenciales; Relaciones Pblicas de


autodefensa; Comunicaciones proactivas

Apostilla personal sobre el tema

Cuando el autor de esta nota asumi la Jefatura de Relaciones Institucionales, Prensa


y Publicidad del por entonces Nuevo Banco Italiano, el Presidente de la entidad, Dr
Francisco Soldati (P), le baj dos grandes objetivos: en primer lugar deba planificar
83
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

estratgicamente el cambio de nombre. La institucin se llamara Banco de Crdito


Argentino; razones del cambio el ao que viene tenemos elecciones nacionales, va
a ganar el peronismo, con fuerte impronta nacionalista y seguramente con influencia
de su sector de izquierda... El segundo objetivo: Sr Castro, estoy seguro que dentro
de cinco, diez o ms aos se va a abrir Europa del Este y junto con pases de oriente,
van a ser un gran mercado para la Argentina, quiero que el Banco se adelante, deber
constituir muy buenas relaciones con las embajadas de esas naciones y preparar una
gira comercial para nuestros principales ejecutivos a esos pases. Corra por entonces
el ao 1972, tiempo despus en un seminario de IDEA, un expositor, Director de
Relaciones Pblicas de importante empresa del rubro qumico, que a la sazn nos
hablaba de Asuntos Pblicos me dejaba claro, que mis primeros pasos profesionales,
se haban sustentando en una accin de ISSUES MANAGEMENT de quien fuera por esos
tiempos uno de los ms lcidos empresarios argentinos.

INTRODUCCIN

Las organizaciones tanto pblicas como privadas, con fines de lucro, sin fines de lucro
en tanto son sistemas y sus comunicaciones internas y externas subsistemas deben
ser analizadas no como compartimentos estancos, cerrados, independientes, sino que
tienen ser ubicadas en su contexto.

Cada uno de sus elementos constitutivos se ven afectados por factores no controlables,
polticos, econmicos, sociales, medioambientales, tecnolgicos y hasta climatolgicos
todos ellos resumidos en una frmula nemotcnica que se sintetiza en sus iniciales: el
PESTL

Factores polticos:

Polticas gubernamentales; Perodo gubernamental y cambios;

Polticas de empleo; Estabilidad poltica;Respeto por las instituciones constitucionales;

Polticas de proteccin al consumidor; Factores de poder y grupos de presin;

Organizacin gubernamental

Factores econmicos

Nivel de desarrollo econmico; Tendencias en la economa local y extranjera; Polticas


monetaria y cambiaria; Gastos del gobierno; Poltica impositiva ;Tasas de inters;
Proteccionismo; Tasas de inflacin;

84
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Ciclos de mercado; Factores especficos de la industria

Factores sociales

Estilos de vida; Constitucin demogrfica;Patrones de compra;

Patrones de entretenimiento; Modas y modelos a seguir;

Factores tnicos y religiosos;

Factores legislativos

Legislacin actual y futura; Legislacin internacional;

Procesos regulatorios;

Factores tecnologicos

Desarrollos tecnolgicos; Financiamientos para la investigacin;

Tecnologas propias/ dependientes. Capacidad y madurez de la manufactura. Acceso


a la tecnologa, patentes y licencias. Tecnologas de informacin y comunicacin.
.Asuntos de propiedad intelectual. Ciclo vital y velocidad de obsolescencia tecnolgica

Estos factores pesaron en la historia de las organizaciones, impactan contemporneamente


e incidirn en el futuro. Esto es, de su influencia depende en forma relevante la
sustentabilidad de gobiernos, empresas, iglesias, organizaciones no gubernamentales.

En la Argentina, el rpido devenir de los acontecimientos hace que todos, productores,


inversores, sindicalistas, trabajadores vivan el da a da, acten operativamente, no
estratgicamente, piensen en qu hacen hoy sin detenerse en el que van a hacer
maana, mucho menos en el qu van hacer o debern hacer dentro de un ao, menos
dentro de cinco o ms aos.

En sntesis, se trata de sostener a la organizacin en forma reactiva; esperando el


problema para luego buscarle soluciones, soluciones que normalmente llegan tarde.

La pregunta es se puede actuar por el contrario en forma proactiva? Se pueden


gestionar los conflictos, las fuerzas positivas o negativas del escenario con anticipacin?

La respuesta es afirmativa, s se puede, cmo? Con una planificacin estratgica


basada en un pensamiento estratgico que es el recurso para conseguir lo que se
quiere contestando cuatro preguntas:

- dnde estaba ayer

- donde estoy hoy


85
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

- dnde quiero estar maana

- y cmo har para conseguirlo

El planeamiento as resultante conforma un diseo para reducir la incertidumbre.

Si bien el tema que acomete este artculo es la respuesta al dnde quiere estar maana,
cmo har para conseguirlo y, como le va a impactar ese maana, la organizacin debe
tener claro dnde est hoy y dnde estaba ayer, porque en el big bang, en el ida y
vuelta de las tendencias, de las ideas, los distintos ciclos de la vida estn estrechamente
relacionados.

De todas formas este anlisis tienen sus bemoles, debe ser gestionado con
prudencia y objetividad, al respecto es interesante pensar en el concepto induccin
retrospectivaque propone el profesor de Ciencias Polticas de la UBA, Luis Tonelli en
una columna de la revista Debate y comentada por Jorge Fontevecchia en el diario
Perfl(07/07/2012)

los actores se imaginan como ser el ltimo movimiento del juego poltico que
tiene lugar y, deducido su resultado, se lo traslada del futuro al presente, hacindolo
valer hoy.. La induccin retrospectiva en ajedrez se llama anlisis retrgrado y
en macroeconoma se la utiliza para anticipar cual sera un precio de equilibrio en
una eventual lucha de precios. El problema, es que cuando se trabaja con este tipo
de proyecciones aclara Fontevecchia, se debe considerar el efecto emocional de
los deseos. Lo que se conoce como wishful thinking o pensamiento ilusorio, que
termina orientando la conclusin hacia lo que sera ms placentero en lugar de lo
que sera ms problable.

DEFINIENDO EL CONCEPTO

La observacin del futuro que permite monitorear, vigilar y anticipar los temas polticos,
econmico, sociales, ambientales del contexto que puedan afectar a la organizacin
o representar nuevas oportunidades, a fin de actuar en consecuencia y elaborar
estrategias se denomina Issues management, traducido al espaol como Gestin de
Conflictos Potenciales.

Se trata de un proceso proactivo, preventivo, necesario para la planificacin estratgica


de las relaciones pblicas en tanto cogestoras de la identidad y administradoras de la
imagen y la reputacin de las organizaciones y constructora de vnculos con sus pblicos.

Refiere a un concepto que por lo general se vincula a lo militar y a la diplomacia, hacer


Inteligencia

86
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Se define inteligencia como: La capacidad de comprender las interrelaciones de los


hechos presentados en tal forma como para orientar la accin hacia una meta deseaday
describe los conceptos y mtodos para mejorar la toma de decisiones empresariales
mediante el uso de sistemas basados en hechos de apoyo.

Gerenciar las organizaciones, planificar sus comunicaciones sin informacin que le


permita pensar objetivos futuros, estrategias y tcticas es presupuesto gastado y no
presupuesto invertido.

En su paper Issues Management. Ms all de la Gestin de Conflictos Potenciales,


Kathy Mantilla, realiza un exhaustivo anlisis del tema que tratamos, incorporando
definiciones de Coates, Jarrat y Heinz : La Gestin de Conflictos Potenciales es la
actividad organizada para identificar tendencias emergentes, problemas o cuestiones
que puedan afectar a la organizacin en los prximos aos, y desarrollar una gama ms
amplia y positiva de respuestas de la organizaciones al futuro.

Y de Gonzlez Herrero El proceso de gestin proactivo que tena como finalidad


identificar asuntos (Issues) que, potencialmente, pudieran desembocar en la arena
poltica (en forma de leyes o regulaciones, analizar dichos asuntos, establecer prioridades
de actuacin, desarrollar programas estratgicos de accin, implementar un programa
de comunicacin acorde a la estrategia adeptada y evaluar sus resultados.

El issues Management, la Gestin de Conflictos Potenciales es una funcin de las


Relaciones Pblicas, particularmente de las que se conocen como de autodefensa.

DEFINICIN DE ISSUE O CONFLICTO

Literalmente un issue, es un asunto, un tema, en los distintos anlisis conceptuales se


lo describe como un conflicto, y tiene una connotacin negativa, en un segundo nivel,
la acepcin se refiere a problemas que surgen del contexto, lo cierto es que un issue
puede afectar negativamente a la organizacin o puede establecer un marco potencial
positivo parara el desarrollo de la misma.

En sntesis, puede ser una amenaza o constituirse en una oportunidad.

Los issues, se clasifican en;

- operativos, de gestin contempornea. Estn en el da a da de la gestin


profesional de las relaciones pblicas, se los denomina corrientes;

- los emergentes, en etapa de iniciacin o de incipiente evolucin y que se espera


impacten en el plazo de uno a tres aos vista; stos son los que se intervienen en
issues Management;

87
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

- los que puedan generar amenazas u oportunidades en el largo plazo, considerando


cuatro a veinte aos o ms, son denominados issues estratgicos

Tomando como objeto de anlisis los issues emergentes que son los que interesan al
presente recorte de estudio, se debe realizar un estudio preliminar de los mismos a
partir del siguiente repertorio de preguntas:

- el tema es interno o externo?

- es un tema regulatorio o legislativo?

- tiene origen en factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos?

- Se encuentra en un estado de desarrollo incipiente o emergente?

- tendr impacto directo o indirecto?

- impactar solo en la organizacin o en el rubro?

- Quines lo originan, qu lderes o grupos ciudadanos lo pueden hacer suyo, en


forma positiva o negativa?

- La organizacin puede gerenciarlo positivamente?

EL MODELO DEL ISSUES MANAGEMENT

Es el relacionista pblico W.Howard Chase, quien con su asociado Barrie Jones, establece
a partir de considerar que las empresas necesitan desarrollar procedimientos para
identificar y clasificar los problemas ms importantes para sus operaciones en ese
momento, un modelo de administracin de los issues que propone:

- La identificacin del problema, del conflicto potencial. El mismo se detecta mediante


tcnicas de anlisis de contenido de los medios de comunicacin tradicionales y
de las nuevas tecnologas:blogs,Twitter, etc; charlas, seminarios y conferencias de
analistas polticos, econmicos y sociales; acadmicos, polticos y gobernantes.

No menos importante es la percepcin en el da a da de los recursos humanos que


operan en el llamado momento de la verdad de las organizaciones, suelen tener
una especial perspicacia para reconocer futuros cambios de tendencias y de climas de
opinin.

88
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

- Reconocido el tema, comienza su anlisis; se estudia el origen, se establecen los


posibles efectos y se apura la toma de decisiones;

- Se definen estrategias para enfrentar el asunto que preocupa, modificarlo, detenerlo


y se define un plan;

- Se ejecuta el plan, para finalmente

- Evaluar los resultados del mismo, reconociendo el cumplimiento de sus objetivos.

La aplicacin de este modelo trae entre otras mltiples ventajas las de, prever problemas
relevantes, priorizarlos segn el impacto que se estime puedan tener en la organizacin,
estar un paso adelante sobre la competencia y defender la sustentabilidad.

En 1978, se propone un procedimiento que implica desarrollar las siguientes fases:

- Identificacin de los problemas en una etapa exploratoria

- Establecimiento de prioridades seleccionando algunos problemas no ms de


cinco para atenderlos en forma inmediata mientras se contina el monitoreo de
los restantes;

- Seleccionado un problema investigarlo, analizar el posible impacto y desarrollar


polticas y programas `proactivos al respecto;

- Seleccionada la poltica particular para el problema y el programa de apoyo


diseado, implementarlo

- Establecer un procedimiento de comunicacin directo con los interesados y,

- Evaluacin de los resultados por parte de un Team Lider para determinar ajustes.

El Issues management cuenta con herramientas fundamentales a las tcnicas de


pronsticos.

Producir pronsticos significa pasar del conocimiento de las condiciones presentes a


estimados de condiciones futuras.

Durante este proceso los datos del pasado se combinan sistemticamente en forma
predeterminada para hacer una estimacin del futuro.

89
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Se debe diferenciar el pronstico de la Prediccin:

Proceso de estimacin de un suceso futuro basndose en consideraciones


subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado; estas
consideraciones subjetivas no necesariamente deben combinarse de manera
predeterminada.

Algunas de las tcnicas de elaboracin de pronsticos son:

- La extrapolacin de tendencias que desarrolla cuadros de un factor o variables


en el tiempo hasta el presente, y luego la proyeccin de la lnea hacia el futuro
como continuacin de la direccin indicada por su punto de inflexin ms
reciente.

- El anlisis de impacto de la tendencia proceso que supera las limitaciones de


la tcnica antes expuesta. Este anlisis divide la tarea de la extrapolacin de
tendencias entre humanos y computadoras. En primer lugar, la computadora
extrapola la historia de una tendencia , luego un equipo de expertos prepara
la lista de eventos futuros que ejerceran un impacto en la extrapolacin. La
computadora aplica estas opiniones sobre los impactos para modificar la
tendencia extrapolada hasta que se llegue a un pronstico satisfactorio.

- Las simulaciones de computadoras permiten inducir para elaborar pronsticos


cuando se las alimenta con datos sobre las tendencias y eventos actuales

Tomas de posicin ante el issue

Por ltimo, identificado el tema y reconocidos los efectos que ste pueda tener sobre
la organizacin se debe establecer un plan de contingencia que determine con claridad:

- la posicin adoptada al respecto;

- la respuesta consecuente;

- el mapa de pblicos que puedan verse potencialmente afectados;

- los objetivos operacionales para enfrentar el issue, las estrategias y acciones


recomendadas para lograrlos.

En sntesis, se le debe dar al proceso el tratamiento de un plan estratgico de


comunicacin.

90
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

CONCLUSIN

La fuerte inestabilidad del marco poltico, econmico, social con sus consecuencias en la
dinmica legislativa, normativa obligan a las organizaciones a percibir con anticipacin
los cambios para ajustarse a los mismos con la velocidad con que dichos cambios se
producen.

El issues management es una pieza fundamental para aprovechar el tiempo de reaccin y


sacar lo mejor de las situaciones cuando lleguen, por lo tanto, el pensamiento proactivo
en el gerenciamiento contemporneo no debe ser excepcional.

Debe estar integrado al plan estratgico de defensa de la identidad organizacional, y de


intervencin sobre la imagen y la reputacin.

Acerca de Howard Chase (1910/2003)

Acadmico de Relaciones Pblicas.

Fundador de la Sociedad de Relaciones Pblicas de Amrica.

Funcionario del gobierno del Presidente Dwight D.Einsenhower

Consultor de Relaciones Pblicas

Se lo considera padre del modelo del Issues Mannagement

91
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

BIBLIOGRAFIA

AMADO SUAREZ, Adriana, CASTRO ZUEDA Carlos. Comunicaciones Pblicas. El modelo


de la comunicacin integrada. Temas Grupo Editorial. Argentina.1999

CHASE, W Howard. Issues Management, The Public Affairs Hanbook,Chicago, 1982

MATILLA, Kathy. Issues Managemente. Ms all de la Gestin de Conflictos Potenciales,


aDResearch ESIC, Barcelona, 2010

RUIZ BALZA, A-Coppola G. Gestin de riesgo comunicacional.Issues Management.Icrj


apero, 2011

WILCOX Dennis L- Cameron Glen. Relaciones Pblicas. Estrategias y Tcticas. Pearson,


Madrid. 8 ed. 2006

92
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Captulo 6

COMUNICANDO UNA HISTORIA


Lic. NATALIA FICICCHIA

ABSTRACT

Las Relaciones Pblicas son la gestin de la comunicacin en diversos mbitos como


ser el Estado, en las Instituciones y en las Empresas, por excelencia. En la Argentina
aparecen formalmente desde 1958 gracias a Asociaciones de personas idneas, con
experiencia en el rea, algunos profesionales recibidos fuera del pas.

En el crecimiento de la profesin, tuvieron tambin- gran participacin las Universidades


que desde 1964 fueron incorporando la carrera a sus lista de opciones.

Actualmente, la profesin se dicta en ms de quince Universidades, se cuenta con un ttulo


oficial, algunas asociaciones de profesionales como el Consejo de Relaciones Pblicas
con sede en diferentes ciudades del pas, la Asociacin de Docentes Universitarios
de Relaciones Pblicas, y otros; hay una gran cantidad de Consultoras especializadas
en cada una de las reas de gestin, y todas las grandes empresas cuentan con un
departamento; tambin premios que reconocen a los planes de comunicacin, a los
profesionales y a las empresas que los llevan adelante. Esto se logr gracias a los avatares
que fueron superando los pioneros que van dejando su huella y marcando el camino a
los nuevos egresados.

Hacemos Relaciones Pblicas de las Relaciones Pblicas para que la profesin siga
creciendo en el pas, tanto en el mbito privado como en el pblico, reconociendo su
historia y todos los desafos que se presentan cada da.

93
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

COMUNICANDO UNA HISTORIA

Qu son las Relaciones Pblicas? Cundo surgen? Cmo llegan a Argentina? Cules
son las principales Asociaciones de Profesionales? Para qu sirven la Asociaciones
Profesionales? Preguntas que parecen simples, con respuestas bsicas, encierran hoy
una historia no tan breve.

El inventor del espejo y el creador de las relaciones pblicas son igualmente


desconocidos dice Collette M. (1965) que lo toma de Howard Stephersonn (Profesor
emrito de relaciones pblicas de la Universidad de Boston).

La Historia de las Relaciones Pblicas (RRPP o PR) se divide en dos etapas segn Lorenzo
Blanco (2000), la funcionalista, de 1930 al 1955; y la evolucionista, del 1955 en
adelante. En la primera habla de definicin de la disciplina, tareas y roles, funciones
especficas, evaluacin de la utilidad de las mismas y generacin conceptos propios.
Luego, la segunda etapa cuenta con el desarrollo acadmico e institucional, inicios en la
enseanza universitaria, progreso de la literatura propia, planificacin tcnica, pautas
operativas ajustadas a la especialidad.

En lo que hace al campo laboral, all por el 1930 las empresas extranjeras radicadas
en el pas no tenan la justificacin econmica ni de tareas especficas, para contar con
el rea de Relaciones Pblicas. Las empresas locales, no tenan siquiera la nocin de
la comunicacin integrada al accionar empresarial. A pesar de lo antedicho, en todos
los casos haba personas que cumplan con las tareas que hoy sabemos propias de la
disciplina, aunque claramente no eran vinculadas a las RRPP.

Para explicar la complejidad de la definicin y los avatares de la profesin, es apropiado


contar la Leyenda Negra de las Relaciones Pblicas relatada en una publicacin de
las Revistas de la Asociacin Argentina de Relaciones Pblicas (AARP) del ao 1972. La
ancdota es real () dos universitarios, especialistas en comunicaciones sociales, crearon
() una empresa asesora sobre su especialidad. () Uno de los socios haba realizado una
enorme cantidad de visitas sin haber logrado, tan siquiera, ni una sola cuenta. El otro,
en cambio, haba efectuado menos de la mitad de las visitas de su socio, pero stas casi
en un 30% se haban convertido en clientes de la empresa, con pedidos de trabajos
concretos. ()

94
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

El que no consegua concretar las ventas sola terminar sus entrevistas cuando deca
que era representante de una empresa de relaciones pblicas.

En su moraleja reside la clave del problema: hablar de relaciones pblicas. () A la


mayora de los empresarios no se les poda hablar de las relaciones pblicas como una
actividad profesional seria. La expresin () daba lugar a sonrisas, porque eso sonaba
a caramelo. Pero el contenido, sin mencionar las dos palabras tab, despertaba
fcilmente el inters.

Sin embargo, la AARP defendiendo su rea de incumbencia y haciendo relaciones


pblicas de las relaciones pblicas, cuenta en su revista institucional de 1969 que,
ms all de las simples relaciones sociales y del suministro de noticias. Que en una
organizacin el trabajo de RRPP es hacer aliados a sus pblicos, para lo cual propenden
a mantener las actitudes favorables, cristalizar las vagas y convertir en favorables las
desfavorables. Y que, bajo el precepto anterior, el Relacionista debe concebir las normas
que una organizacin debe seguir para obtener y/o mantener su prestigio y su poder
(Revista de la AARP, N23, Ao 1969, octubre).

En ese entonces, y respecto de los profesionales en Amrica, Collette M. expone en su


libro Relaciones Pblicas (1965) que Canad, Mxico, Venezuela y Brasil son las naciones
del continente americano que siguen a los Estados Unidos en orden de importancia y
se calcula en unos 5.000 los especialistas de los otros pases latinoamericanos, incluida
la Argentina donde las verdaderas relaciones pblicas van siendo incorporadas, en
empresas extranjeras y nacionales.

En esos tiempos se debata tambin- sobre la Filosofa de las Relaciones Pblicas de


la Empresa, y el vicepresidente de la AARP de 1978, Alfredo A. Mascia desarroll una
artculo en la revista de dicha institucin. l explica que la empresa, por su parte en la
sociedad, proporcional medios econmicos y financieros para facilitar el crecimiento
y fortalecimiento tanto del pas, como de la persona. De all, que la accin de las
Relaciones Pblicas, para que sea efectiva debe tener las connotaciones del mbito
donde se desarrollan. Es por esto que la filosofa de las RRPP de la Empresa se concebir
teniendo en cuenta los fines de la institucin contenedora.

Adems, desarrolla que las RRPP deben cumplir una actividad interdisciplinaria a
integradora a travs de procesos intelectuales que le habiliten para concebir y decidir
sobre las comunicaciones que contribuyan a los objetivos de la empresa; y esa funcin,
esencialmente poltica, solamente puede resultar efectiva si su dinmica se desarrolla
bajo la gida de una filosofa clara y definida. La misma se desarrollar teniendo en
cuenta tres reas de accin:

En el mercado proveedor; cooperando con las polticas de compras,


produccin, costos y financiera, para lograr el aprovisionamiento de bienes,
servicios y capitales en condiciones ventajosas, para facilitar la obtencin de
95
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

costos convenientes.

En el mercado consumidor; colaborando con la actividad de marketing, que


es base de sustentacin de la poltica de ventas, para que se acrecienten las
ventas de la empresa en condiciones ventajosas, para facilitar la obtencin
de costos convenientes.

En la sociedad; desarrollando comunicaciones que permitan revertir parte


de los beneficios al medio social mediante prestaciones de naturaleza
socioeconmicas que tiendan al bien comn.

En el crecimiento de la profesin en la Argentina, surgieron las Asociaciones Profesionales


que van agrupando a quienes desarrollan las tareas del rea. Para mostrar cules fueron
dichas agrupaciones, se presenta una lnea de tiempo. Desde 1958 hasta la actualidad
hay agrupaciones que aparecen, otras mutan, se unen con otras y algunas desaparecen.

Las Asociaciones Profesionales son agrupaciones no gubernamentales que otorgan el


respaldo institucional a sus miembros y exigen participacin activa de sus socios en
diversas cuestiones y problemticas de RRPP.

Adems, dichas instituciones dan un marco y respaldo tico a los miembros. Tal
como el Consejo Profesional de RRPP indica, un desarrollo de una labor que debe
enmarcarse dentro de los valores de libertad, justicia y dignidad humana y respeto
por los derechos individuales y colectivos consignados en la Constitucin Nacional,
brindando los servicios que la especialidad genere en cualquiera de los campos de
la sociedad y que propicien el progreso, la solidaridad y el bienestar general y una
actitud profesional que garantice la honestidad, la verdad, la fidelidad y la reserva en
la atencin de los distintos asuntos competentes, responsabilidades que deben ser
asumidas invariablemente por todo relacionista.

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

58: Asociacin Argentina de Relaciones Pblicas (A.A.R.P


1950S
60: Federacin Interamericana de Asociaciones de Relaciones Pblicas
(FIARP)
61: Crculo Argentino de Profesionales de Relaciones Pblicas
1960S 62: Escuela de RR.PP.
64: Carrera de Lic. en Relaciones Pblicas en UADE - Centro de RR.PP.
Internacionales (CERPI)
65: Colegio de Graduados de RR.PP.

79: Fusin de AARP, el Crculo y CERPI en Asociacin Argentina de Profesio-


1970S nales de Relaciones Pblicas
88: Ministerio de Cultura y Educacin establece las incumbencias del ttulo
Lic. en Relaciones Pblicas
1980S 89: Consejo Profesional de Relaciones Pblicas de la Repblica Argentina al
que adhirin el Colegios de Graduados
Privatizaciones y desebarco de corporaciones internacionales y consultoras
extranjeras
1990S 97: Consejo Profesional de Relaciones Pblicas de la Provincia de Buenos
08: Consejo Profesional de RR.PP. de la Rep. Arg. es miembro de Global
Aliance from Public Relation & Comunication Management
2000 09: Asociacin de Docente Universitarios Graduados en Relaciones Pblicas
(ADUGREP)

La Asociacin Argentina de Relaciones Pblicas (AARP) se fund el 25 de junio de 1958


y fue la primera de su gnero. En su boletn oficial ya se vea la enorme cantidad de
posibilidades para desarrollar anunciando un mundo de posibilidades sin lmites se
presenta ante nosotros y debemos estar preparados, para afrontar con empeo y alto
sentido de la responsabilidad, situaciones no verificadas con anterioridad. () Ejercer
las Relaciones Pblicas no significa echar humo en los ojos, sino estar dispuestos al
dilogo, a las recprocas informaciones, al acercamiento e interaccin con los otros
grandes protagonistas de la sociedad moderna: sea el estado, que el sindicato, la
empresa, la comunidad, la escuela y la opinin pblica, para superar de este modo
aquel difundido espritu de antagonismo que an subsiste en algunos sectores cuando
los intereses, an no siendo opuestos, son simplemente diversos. En este sentido las
Relaciones Pblicas son la base de la democracia.

97
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

La AARP ya contaba con una estructura que implicaba un Consejo Directivo, una
secretara administrativa, el Centro Altos Estudios de Relaciones Pblicas (CAERP),
un Consejo Asesor con su registro profesional y un Consejo Nacional donde estaban
las entidades adheridas. Adems contaba con siete departamentos, a saber: de
Relaciones Externas, de Publicaciones, de Socios, de Interior, de Exterior, de Difusin
y de Investigaciones. En el de Exterior, aparecan las vinculaciones con la FIARP, ONU,
OEA, Comisin Interamericana para enseanza de Relaciones Pblicas (CIPERP) y el
Centro Interamericano de Investigaciones y Documentacin de Relaciones Pblicas
(CINIDREP).

En 1960 se conforma la Federacin Interamericana de Asociaciones de Relaciones


Pblicas (FIARP) que tuvo como Presidente argentino a Lorenzo Blanco en dos perodos,
en 1969 y en 1971. Luego, otros Presidentes argentinos fueron Osvaldo Castao (1981),
Horacio A. Gegunde (2002 y 2004) y a Abel H. Bonaro (2008 y 2010), que forma parte
del Consejo Permanente. Argentina, adems, tuvo la Secretara General de CONFIARP
en 2002 y 2004.

El Colegio de Graduados de Relaciones Pblicas se constituy como entidad civil en


1965 como iniciativa de los egresados de la Escuela de Relaciones Pblicas. En esta
organizacin se aprob la normativa mediante la cual una Matrcula Profesional para
las dos primeras promociones de graduados de la disciplina de la Escuela de Relaciones
Pblicas y de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), quienes se constituyeron
en socios plenarios por derecho propio. Dicho lanzamiento fue en el ao 1966, y
qued abierta la solicitud de matriculacin a los graduados de dichas instituciones y a
otros profesionales. Ya en 1971 se resolvi restringir el otorgamiento de la matrcula
profesional slo a graduados de instituciones educativas reconocidas; y finalmente
slo qued abierta para graduados universitarios.

La nombrada institucin anunciaba como principales preocupaciones velar por el


correcto ejercicio de la profesin, propender al dictado de la carrera a nivel universitario,
y obtener de los poderes pblicos la sancin de la ley profesional.

A partir de 1964 comienza a desarrollarse la experiencia en la UADE, dentro de


la facultad de Derecho y Ciencias Sociales. Se plantea la carrera diciendo que las
Relaciones Pblicas son una disciplina que tiene como misin fundamental lograr una
imagen institucional favorable del elemento que se maneja. Para lograr esta imagen
institucional favorable se vale fundamentalmente del anlisis de la informacin y del
desarrollo de las comunicaciones. En ese entonces, la carrera comparta el primer ao
de estudios con Relaciones Industriales, Ciencias de la Informacin y Lenguas Vivas o
de Traductores Pblicos, luego y hasta cuarto ao, contaba con once materias por ao
las que se dividan en troncales, bsicas y complementarias. Adems, la Universidad y
la carrera tenan directas vinculaciones con las Organizaciones vinculadas al ejercicio
profesional.

98
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Finalmente, en 1977 en el marco de la IV Asamblea de Graduados de Relaciones Pblicas


se elabor el proyecto que se remiti al Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto de
la Nacin solicitando que se considere el ttulo de Licenciado en RRPP habilitante para
el ingreso a la carrera diplomtica.

Respecto de la formacin profesional, para 1979 tambin se dictaba la carrera en


la Universidad Nacional de Ro Cuarto, dentro del Departamento de Ciencias de la
Comunicacin de la facultad de Ciencias Humanas. El ttulo que se otorgaba era de
tcnico profesional al finalizar los tres primeros aos; luego el ttulo mayor de licenciado
en Ciencias de la Comunicacin con orientacin en la disciplina, y el doctorado tras
el ciclo de especializacin. En este caso, la orientacin general se vincula con la
comunicacin intergrupal. Su objetivo es el de formar profesionales capacitados para
proyectar, estructurar y mantener la imagen institucional de organismos pblicos y
privados; de empresas, sociedades y de cualquier otra comunidad que lo requiera.
Asimismo, deber estar en condiciones de organizar un Departamento de Relaciones
Pblicas, planificar sus actividades, ejecutarlas y evaluarlas. Su objetivo no incluye la
formacin de tcnicos en publicidad, en ninguno de sus aspectos.

Para ese entonces, la carrera de Licenciatura en Relaciones Pblicas comenz a dictarse


en una Casa de Altos Estudios privada, lo cual era visto con cierta desconfianza. La
revista MERIDIANO de 1978 (1era edicin) entrevista al seor Francisco J. Pin, Lic.
en Sociologa de la Universidad de Buenos Aires, presidente del Consejo de Rectores
de Universidades Privadas (CRUP) para que hiciera una defensa de esta educacin. El
Lic. explica que el aporte de la universidad privada fue el de haber revolucionado el
medio universitario con ideas nuevas en el nivel pedaggico. Incorpor, por ejemplo,
disciplinas que no existan y carreras cortas con ttulos intermedios. Un sistema que
facilita la incorporacin del alumno a la actividad prctica y lo alienta a que prosiga con su
formacin. Pero lo que ms brind la universidad privada al pas fue su labor de difusora
de la educacin en regiones del pas que, en este aspecto, estaban descuidadas. Y
respecto de la universidad privada y su vinculacin con las Relaciones Pblicas, deca
que en un mundo tan movido y conflictivo como el que vivimos, las RRPP estn tambin
llamadas a jugar un papel moderador y de intercomunicacin muy importantes. Esto
exige un sinnmero de elementos humansticos y culturales que la universidad puede
otorgar para dosificar la formacin de los profesionales de Relaciones Pblicas. Pero,
adems, esto debe suponer una creciente institucionalizacin y difusin de la disciplina
en el nivel universitario.

En 1979, surge la Asociacin Argentina de Profesionales de las Relaciones Pblicas


como fusin de la AARP, el Crculo de RRPP y el CERPI. Unos aos ms tarde en uno
de sus boletines oficiales haciendo referencia a la situacin de la profesin, el Consejo
Directivo presidido por el Sr. Federico Baraldo deca: Siendo las Relaciones Pblicas una
actividad coadyuvante del proceso evolutivo y de transformacin social, econmica,
poltica y cultural; su ejercicio debe apoyarse ineludiblemente en una constante

99
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

actualizacin tcnica, que habilite su participacin activa en los cursos de accin que
tengan lugar en el continente. En consecuencia, ser necesario revitalizar la funcin
relacionstica, en todas sus manifestaciones, con frmulas e instrumentos que procedan
a la interpretacin y atencin de las demandas del progreso; sin que por ello se resienta
en ninguna forma su caudal axiolgico (revista de la AAPRP 1986)

Entre los aos 1970 y 1983 el pas estaba bajo un rgimen militar, lo que inevitablemente
afectaba el accionar de las RRPP. La actividad estaba mayormente centrada en
acciones de prensa donde predominaba la informacin oficial, en el Ceremonial que se
desarrollaba fuertemente en lo estatal y hubo grandes campaas de propaganda sobre
todo en 1978, alrededor del Mundial de Ftbol.

La historia del pas, est marcada por los reiterados atentados contra la democracia. Esto
no le es ajeno a las Relaciones Pblicas, ya que su accionar est altamente vinculado a
la libertad de expresin, la libertad de pensamiento, y el lobby, entre otras. De all que
tanto como a la democracia como a las RRPP, les cost hacer su base en la historia. Sin
embargo, en las buenas pocas cuando las empresas extranjeras podan desarrollar
todo su capital en el pas, la disciplina creca de la mano de quienes venan y los locales
que empezaban a formarse en el rea.

Algunos de los nombres que empiezan a marcar el rumbo como grandes relacionistas
pblicos son Rodolfo Aja Espil, Abel Almeida, Federico Baraldo, Lorenzo Blanco, Miguel
Brasc, Jos M. Cafferata, Hctor Chaponick, Gustavo Cirigliano, Jos E. Clemente,
Carlos Duelo Cavero, Fernando Fernandez Escalante, Csar Gioia, Manuel Guerreiro,
Washington Illescas, Julio Navarr Manz, Guido Maratelli, Alberto Salem, Tibor Teleki,
entre otros (ordenados alfabticamente por apellido). Aunque no todos tienen la
formacin acadmica, todos pueden demostrar la aplicacin de conceptos tcnicos
propios de las RRPP en el campo laboral, ya que son parte de las races.

Con el resurgir de la democracia desde 1983, la actividad empieza a fortalecerse y a


crecer sin interrupciones. El dilogo con el Poder Ejecutivo y Legislativo vuelve a ponerse
en marcha, generando acciones de lobby. Incluso, toma relevancia la figura del vocero
oficial del Dr. Ral Alfonsn, Jos I. Lpez.

La interaccin y el trabajo con la Prensa comienzan un nuevo camino de entendimiento


y beneficio mutuo. La Opinin Pblica volva al ruedo, y con ella las acciones de
comunicacin para tomar un papel activo en sta, como el entrenamiento de medios para
los altos directivos. Tambin resurgen las comunicaciones financieras, el planeamiento
estratgico, el manejo de la comunicacin en situacin de crisis, la organizacin de
eventos, y otras tantas tareas que haban quedado adormecidas y sin explotacin.

En 1989 se cre el Consejo de Relaciones Pblicas de la Repblica Argentina, mientras


se tramitaba ante el Congreso de la Nacin lan sancin de la Ley Profesional. Entonces
la Asociacin Argentina de Profesionales de las Relaciones Pblicas tuvo que modificar
100
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

su denominacin ya que era requisito en la respectiva colegiacin y administracin de


la matrcula. Rpidamente, adhiri el Colegio de Graduados.

En el mes de febrero de 1992 el CPRP edita su primer boletn institucional, teniendo


como Presidente a la Lic. Claudia Saa Avellaneda. Un gran logro, segn se describe en
la portada y donde se detallan las actividades de los ltimos seis meses. Plantean como
objetivo del boletn desde entonces y en adelante, hacer relaciones pblicas para los
relacionistas pblicos.

Adems, se relata lo acontecido en el Primer Encuentro Internacional de RRPP realizado


en la sede de Mendoza. Este fue organizado por el Consejo de la Ciudad presidida por
el Lic. Jos Luis Ongano.

El Consejo Profesional de Relaciones Pblicas de la Provincia de Buenos Aires fue


fundado el 8 de mayo de 1997, su primer presidente fue el Profesor Lic. Enrique J. Diaz,
electo para presidir el primer perodo 1997- 1999; y re-electo en el cargo un perodo
ms. Lo sucede en el cargo el Lic. Pablo A. Torrisi quien ejerce la presidencia hasta el
2003 cuando asume la presidencia el Lic. Ricardo D. de los Santos.

Dicho Consejo, realiza actividades y acuerdos con instituciones universitarias,


organismos internacionales e instituciones civiles; organismos del Estado y empresas.
Otorga Matriculacin a sus miembros asociados desde su fundacin. Crea la entrega
anual del Premio Distincin en Relaciones Pblicas desde 1999. Lidera en las reas de
capacitacin y actualizacin profesional actividades que estn no slo dirigidas a sus
miembros sino tambin a toda la comunidad (Consolidando las Relaciones Pblicas en
Amrica Latina CONFIARP, 2.004)

Otra Asociacin Profesional que se form en el ao 2009 y se encuentra en pleno


crecimiento es la Asociacin de Docentes Universitarios de Relaciones Pblicas. Est
institucin agrupa a los docentes de todas las universidades y fomenta el intercambio
de informacin y colaboracin entre los socios.

Las polticas de estado y las Relaciones Pblicas se ven nuevamente vinculadas en el


pas, en los aos 90 con el auge de las privatizaciones, la globalizacin y la llegada de
consultoras externas que capturaron el mercado local.

Las consultoras que desembarcaron en Argentina y las que se conformaron con


profesionales locales, forman parte del Consejo Profesional de Relaciones Pblicas de
la Repblica Argentina. Para ver cmo se fueron generando en el pas estas empresas
de comunicacin, se expone un cuadro que agrupa a las hoy miembro del Consejo
Profesional, en dcadas segn su formacin.

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

80: Aja Espil, Nardelli y 90: Mora y Araujo 00: ab comunicaciones


Asociados (61 Aja Espil - 92: Bonaparte 48 01: Espsito Marketing
hoy Nardelli & Asoc.) Open Group Mauro y Estomba
83: Consultora Integral de 93: Colombo Pashkus (hasta 2010) 04: Identia PR
Comunicaciones (CIC) (hasta Salem, Viale, Gonzalez 05: Zelmira K
1994) Villanueva 10: Tommy Pashcus
The Jeffrey Group Colombo comunicaciones
Verbo Comunicacin
94: Burson Marsteller
Mazaln
95: Hill & Knowlton
97: Edelman
99: Llorente y Cuenca
Feedback PR

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Sumado a la creacin de las Consultoras Profesionales, tambin aparecieron los


Reconocimientos y Premios. El primero en aparecer fue el PREMIO ARTURO OKUNIEW,
constituido en 1985 el Colegio de Graduados en RRPP, retomado en 1993 por el Consejo
Profesional.

Los premios Okuniew surgieron como premio anual, que distingua a personas o
instituciones de destacada accin a favor del crecimiento de la profesin. Los premiados
han sido:

1986: Andres Corvetto

1987: Alberto Borrini

1988: Jorge R. Vanossi

1993: Lic. Ricardo Lpez Alfonsn y Lic. Carlos A. Sagues

1994: Prof. Romn Prez Senac (presidente de CONFIARP) y Sr. Pierre Hervo
(presidente de IPRA)

1996: revista IMAGEN y al Ing. Jorge RIVARA.

Otro de los reconocimientos que aparecieron en el mbito de la comunicacin, son


los Premios EIKON. Este es ms abarcativo, ya que reconoce la labor que hacen
comunicadores y comuniclogos, relacionistas pblicos, periodistas, publicitarios,
lobbystas y organizadores de eventos.

La organizacin, administracin y entrega es llevada adelante por la Revista IMAGEN


desde 1998; y sus jurados son profesionales destacados y respetados. Lo que se busca
es transparentar el trabajo de los asesores y ejecutivos de comunicacin; generar
una base casustica que sirve para difundir el conocimiento de los profesionales y como
elemento de benchmarking (aprender cmo lo hicieron los que lo hicieron bien);
destacar la labor de los mejores profesionales entre empresas y organizaciones; y
difundir la labor de los profesionales fuera del propio mbito, de manera de ser mejor
percibidos en las organizaciones en las que trabajan y por la sociedad.

Los aspectos a considerar son la creatividad, los resultados obtenidos, la prolijidad


en la ejecucin, la tica y la presentacin. Adems, se cuenta con distintas categoras
en las cuales se puede participar: Campaa General de Comunicacin Institucional,
Relaciones con la Comunidad, Asuntos Pblicos / Lobbying,Relaciones con
la Prensa, Comunicacin en Situacin de Crisis, Comunicacin de Identidad
Corporativa, Comunicacin Interna, Issues Management, Patrocinio o Sponsoring
Cultural, Comunicaciones Financieras o Con los Inversores, Eventos, Lanzamiento

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

de Producto, Campaa General Digital. Web, Social Media y Comunicacin Digital


Mvil, Campaa Social Media, Campaa Digital Mvil, Campaa Web, Publicidad
Institucional, Campaa General, Publicaciones Institucionales/Multimedia,
Relaciones con los Consumidores; Comunicacin Poltica, de Gobierno y Campaas
Electorales, y Marketing Social.

Adems de este gran reconocimiento de los profesionales, hoy en da la carrera de


Licenciado en Relaciones Pblicas, se puede estudiar en ms de 15 Casas de Altos
Estudios en diferentes ciudades del pas, a saber (ordenadas alfabticamente):

Universidad Abierta Interamericana (UAI)

Universidad Argentina de la Empresa (UADE)

Universidad Argentina John F. Kennedy

Universidad CAECE (sede Mar del Plata)

Universidad Catlica de la Plata

Universidad Catlica de Salta

Universidad Champagnat - Mendoza

Universidad de Belgrano

Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES)

Universidad de Morn

Universidad de Palermo (UP)

Universidad del Aconcagua - Mendoza

Universidad del Este La Plata

Universidad del Salvador (USAL)

Universidad Marina Mercante (UMM)

Universidad Nacional de Lomas de Zamora (UNLZ)

Universidad Nacional de La Matanza

Universidad Siglo 21

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

En la actualidad, la economa global, las nuevas tecnologas, la gran cantidad de empresas


en diversas ciudades, y con sedes en diferentes lugares, y otras caractersticas hacen
que se est expuesto a grandes cantidades de informacin. Lo antedicho plantea una
realidad compleja que hace que haya que desarrollar mensajes cada vez ms creativos
y en interaccin con otras reas de la comunicacin. No obstante, sigue presente -si no
es cada vez mayor- la necesidad de que el profesional tenga una excelente capacidad
de investigacin, dominio de la escritura y un comportamiento tico, ya que el rol
profesional est centrado en la persona ms que en el medio o la accin puntual.

Al llegar al final, es apropiado mencionar el Da Interamericano de las Relaciones


Pblicas, que se conmemora el 26 de septiembre de cada ao desde 1960. Fecha en que
se conform la Federacin Interamericana de Relaciones Pblicas (FIARP), y los pases
fundadores fueron Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Estados Unidos mediante la American
Public Relations Association y la Public Relations Society of Amrica, Panam, Puerto
Rico y Venezuela. Posteriormente, este da fue instituido como Da Interamericano de
las Relaciones Pblicas y celebrado en todo el continente.

En Argentina, el 06 de septiembre de 1979 se unieron la Asociacin Argentina de


Relaciones Pblicas (AARP) y el Crculo Argentino de Profesionales de Relaciones Pblicas,
esta unin que gener la Asociacin de Profesionales de RRPP, luego denominada
Consejo Profesional de RRPP, tal como se dio anteriormente, y fue por eso que se eligi
como el Da Nacional de las Relaciones Pblicas.

Para concluir, nada mejor que una frase de Lorenzo Blanco, publicada en una editorial
de la Revista Institucional de AARP - 1971- Que estemos siempre unidos en la
realidad provechosa, firme, prspera y sincera, de una integracin profesional que
definitivamente consolide la verdad y la responsabilidad de las Relaciones Pblicas al
servicio de la evolucin, el desarrollo, el bienestar y la lcita y lgica superacin

105
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

BIBLIOGRAFA

BLANCO, L. El Planeamiento, prctica de las Relaciones Pblicas. Ugerman Editor.


Buenos Aires, 2000

BORRINI, A. Cmo competir y ganar en el mercado de la opinin pblica. Ed. Atlntida.


Buenos Aires, 1992

COLLETTE, M. Relaciones Pblicas. Fundamentos y tcnicas. Editorial Universidad de


Ciencias Comerciales. Buenos Aires, 1965

AMADO SUREZ, A y CASTRO ZUEDA, C. Comunicaciones Pblicas. Grupo Editorial


TEMAS. Buenos Aires, 1999

CONFIARP. Consolidando las Relaciones Pblicas en Amrica Latina. CONFIARP, 2004

Rivera, J. COMUNICACIN, MEDIOS Y CULTURA. Lneas de Investigacin en la Argentina


1986- 1996. Universidad Nacional de la Plata - Ediciones de Periodismo y Comunicacin.
La Plata, 1997

REVISTA ASOCIACIN ARGENTINA DE RELACIONES PBLICAS (octubre 1969)

REVISTA ASOCIACIN ARGENTINA DE RELACIONES PBLICAS (Abril Junio 1971)

REVISTA ASOCIACIN ARGENTINA DE RELACIONES PBLICAS (1972)

REVISTA ASOCIACIN ARGENTINA DE RELACIONES PBLICAS (Agosto 1973)

REVISTA ASOCIACIN ARGENTINA DE RELACIONES PBLICAS (Mayo 1974)

REVISTA MERIDIANO DE LAS RELACIONES PBLICAS (Ao 1 - Nmero 1 // Noviembre


1978)

REVISTA MERIDIANO DE LAS RELACIONES PBLICAS (Ao 2 - Nmero 4 // Mayo 1979)

REVISTA MERIDIANO DE LAS RELACIONES PBLICAS (Ao 5 - Nmero 6 // Mayo 1982)

REVISTA DE LA ASOCIACIN ARGENTINA DE PROFESIONALES DE RELACIONES PBLICAS


(Ao 3 - Nmero 5 // Marzo-Abril 1986)

REVISTA DE LA ASOCIACIN ARGENTINA DE PROFESIONALES DE RELACIONES PBLICAS


(Ao 3 - Nmero 6 // Setiembre-Octubre 1986)

BOLETN INSTITUCIONAL DEL CONSEJO PROFESIONAL DE RELACIONES PBLICAS (Ao


1 - Nmero 1 // Febrero 1992)
106
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

BOLETN INSTITUCIONAL DEL CONSEJO PROFESIONAL DE RELACIONES PBLICAS (Ao 3


- Nmero 5 // Septiembre 1994)

BOLETN INSTITUCIONAL DEL CONSEJO PROFESIONAL DE RELACIONES PBLICAS (Ao 5


- Nmero 6 // Septiembre 1996)

107
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

108
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Captulo 7

TICA Y NEGOCIOS, TICA EN LOS NEGOCIOS, O TICA O NEGOCIOS?


COMUNICA A TUS STAKEHOLDERS LO QUE QUIERAS QUE TE
COMUNIQUEN A TI.
REFLEXIONES SOBRE LA RESPONSABILIDAD COMUNICACIONAL
EMPRESARIA
Mg. DANIELA GUERRERO

RESUMEN

Este captulo presenta la reflexin de diversos casos de tica empresariales desde una
perspectiva comunicacional. En el mismo no se intenta introducir al lector sobre la tica
aplicada al mundo de los negocios, sino que se lo guiar a travs de vietas conceptuales
a la comprensin de las conclusiones arribadas en los distintos apartados, las cuales
sugerimos considerar en distintas estrategias para la enseanza de la tica Profesional.

Palabras clave

Dilemas ticos - Regla de oro - Autorrealizacin - Responsabilidad social empresaria -


Stakeholders - Capital reputacional - Community Manager

1. INTRODUCCIN

El presente captulo tiene como principal objetivo reflejar la comprensin de los


fundamentos ticos desarrollados a lo largo del anlisis de diversos casos de tica
empresarial, cules debieran ser los razonamientos morales a realizar por los lderes
ticos de las organizaciones para resolver los dilemas que podran presentrseles
en relacin a los conflictos de intereses entre los objetivos de la organizacin y sus
stakeholders.

109
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Los distintos postulados que se desarrollen sern ilustrados con casos de empresas
locales y/o globales lo que permitir reflexionar sobre distintas consideraciones ticas:
la responsabilidad entorno a la tica empresaria, las brechas que existen entre los
principios declarado por las organizaciones y lo que realmente hacen, y en qu medida
podremos concluir sobre la existencia o no de la tica en los Negocios como una partida
de pquer o como dulces melodas.6

Tambin se indagar sobre la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) y, desde una


perspectiva comunicacional, cul ser el rol que el responsable de la comunicacin
como agente moral, que deber cumplir para resguardar el capital reputacional de la
organizacin frente a sus stakeholders, desde una visin crtica.

Los negocios en la actualidad tienen grandes desafos impuestos por los cambios globales,
las crisis financieras, los adelantos tecnolgicos y los problemas medioambientales son
algunos de los issues que exigen un fuerte compromiso tico por parte de aquellos que
toman decisiones estratgicas en las organizaciones, y ya podemos anticipar que no
siempre el kyosei creencia en el vivir y trabajar juntos para el bien de todos propuesto
por La Caux Round Table7 es lo que prevalece.

2. LA REGLA DE ORO: CONSIDERACIONES DESDE LA PERSPECTIVA COMUNICACIONAL

La aplicacin del principio tico de la Regla de oro supone buscar el bien propio
al obrar y el de los dems ponindose en su lugar: comprtate con los dems como
quieras que se comporten contigo, bajo esta misma premisa podras reformularla
desde la perspectiva comunicacional es decir, comuncales a los dems lo que quieras
que te comuniquen a ti.

Para poder adoptar estos supuestos deberamos contar con toda la informacin de
todas las personas afectadas por el problema, antes de decidir un curso de accin;
adems deberamos contribuir al desarrollo personal de los afectados por la decisin, es
decir tener la capacidad de anticiparnos a las consecuencias de las mismas. Una toma
de decisiones que considere esta regla requerir por parte del agente poner en juego
su capacidad de dilogo, de escucha activa, y sobre todo la capacidad de comunicar de
manera efectiva, a todos los involucrados, en todo el proceso decisorio.

6 tica convencionalista de Carr: Los individuos actan para promover su inters propio hasta el
lmite de la ley. Para l hacer negocios es equivalente a jugar al pquer donde: las reglas indican qu
se puede hacer y qu no est permitido, el engao es parte del juego y no se cuestiona, el ganador es
aquel que, usando las reglas del juego, logra obtener una ventaja sobre los dems competidores.
7 La Caux Round Table fue fundada en 1.986, formada por empresarios lderes de Europa,
Japn y Estados Unidos, tiene la misin de activar el papel de la empresa y la industria como impulsoras
de un movimiento innovador mundial. ha centrado su atencin en la importancia que la responsabilidad
corporativa mundial tiene en la reduccin de las amenazas socio-econmicas a la paz y estabilidad
internacionales.
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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Sin embargo hemos visto en muchos casos que esta mxima entra en contradiccin
con el principio utilitarista pronunciado por John Stuart Mill (1971) de promover el
mayor bien para el mayor nmero, a pesar de someter a una minora al peor mal.
Podemos ejemplificar esta idea cuando las organizaciones realizan una modificacin
en un producto porque el estudio de mercado haya arrojado que el 80% del mercado
estara dispuesto a seguir comprndolo, pese a que la minora haya manifestado su
disconformidad.

Entonces qu capacidades deberan desarrollar los lderes ticos para hacer frente a
estos tipos de dilemas si, como hemos mencionado, no se cumple para fines comerciales?
Qu esperan los stakeholders de la organizacin?

Los consumidores desean un producto de calidad a un precio justo, que la promesa de


la marca sea real y que la empresa responda brindndole garantas por el producto.
Los empleados esperan un empleo seguro, un trato y una remuneracin justa. Los
periodistas, que las empresas les proporcionen informacin verdica y que se encuentren
disponibles a esclarecer los hechos. El gobierno, que las empresas paguen sus impuestos,
que promuevan el empleo, y brinden bienes y servicios para el bienestar de la sociedad.

La comunidad en general, que las empresas sean verdaderos ciudadanos corporativos,


que cumplan con sus obligaciones sociales y ambientales y as podramos continuar
desarrollando las distintas demandas que los stakeholders hacen a las organizaciones,
todas ellas convergen en la necesidad de recibir informacin clara y transparente de su
accionar, es decir que se cumpla la Regla de oro desde la perspectiva comunicacional.

Introduciremos a continuacin la temtica de la tica profesional para intentar


responder al interrogante, podr el responsable de la comunicacin llevar adelante el
cumplimiento de sta regla? Segn Patricia Debeljuh (2005)8 en la actualidad se pone
nfasis en la competencia profesional que se ha de tener para cualquier trabajo. Es
indudable su importancia, pero ese inters por la calificacin tcnica no puede estar
desvinculado de la calidad humana propia de la persona. Se trata de trabajar bien,
no como un mero fin en s mismo, sino como un medio para ser mejor persona. Un
profesional ha de poseer calidad tcnica y calidad humana: no hay verdadera excelencia
profesional en alguien carente de virtudes morales. Para conducir los destinos ticos de
cualquier organizacin se le reclamar entonces valores ticos personales.

8 Debeljuh, Patricia: El desafio de la etica. 2a edicin. Buenos Aires. Editorial Temas, 2005. p. 43

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

La deontologa9 que se traduce como ciencia del deber, estudia la moralidad de


la conducta humana en el campo del ejercicio profesional. Se ocupa entonces de
determinar aquellas obligaciones y responsabilidades de tipo tico que surgen en la
prctica o en el ejercicio de una profesin.

Los derechos del hombre como profesional responsable de las acciones de comunicacin
de una organizacin fueron definidos en los cdigos de tica de las Asociaciones
Profesionales que los representan. Nos referiremos brevemente a los postulados que
establecen los mismos, qu condiciones morales se exigen de l como persona y qu
enfoque tico se debe dar a las nuevas situaciones en las que se encuentre en distintos
momentos del trabajo.

Postulados extrados del Cdigo de tica establecido por el Consejo Profesional de


Relaciones Pblicas de la Repblica Argentina10:

1. El desarrollo de una labor que debe enmarcarse dentro de los valores de


libertad, justicia y dignidad humana y respeto por los derechos individuales
y colectivos consignados en la Constitucin Nacional, brindando los servicios
que la especialidad genere en cualquiera de los campos de la sociedad y que
propicien el progreso, la solidaridad y el bienestar general;

2. Una actitud profesional que garantice la honestidad, la verdad, la fidelidad, y la


reserva en la atencin de los distintos asuntos competentes, responsabilidades
que deben ser asumidas invariablemente por todo comunicador.

Por su parte la Public Relations Society of America (PRSA)11 la prctica tica es la


obligacin primordial de cada uno de sus miembros los valores que declaran en su
cdigo fundamentan la integridad de toda la profesin.

1. HONESTIDAD: Adherimos a las normas ms elevadas de exactitud y veracidad al


adelantar los intereses de nuestros representados y en nuestras comunicaciones
con el pblico.

2. LEALTAD: somos leales a nuestros representados al mismo tiempo que cumplimos


con nuestra obligacin de servir el inters pblico.

3. RECTITUD: Nuestro trato con clientes, patronos, competidores, pares,


proveedores, medios de informacin y pblico en general es correcto.
Respetamos todas las opiniones y apoyamos el derecho de libre expresin.

9 del griego: deon, que significa deber, y logos, tratado.


10 www.rrpp.org
11 www.prsa.org
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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Aqu debo alertar al lector sobre la necesidad de comprender que stos valores los deber
compatibilizar con el principio de lealtad que el mismo le deber a su empleador, con el
cumplimiento de la ley de cada pas donde la organizacin opere, con su responsabilidad
de cumplir con las obligaciones y deberes frente a sus stakeholders, con los principios
declarados por el Cdigo de Conducta de su organizacin, y su propia autorregulacin
profesional12.

A nivel individual todos somos moralmente responsables de nuestras acciones y, sobre


todo, de nuestras obligaciones y ser moral implicara asumir la responsabilidad
moral por las mismas. La conciencia es la habilidad de razonar acerca de la moralidad
de una accin. De acuerdo con Santo Toms todos poseemos la synderesis que sera
una conciencia moral natural, facultad que permite a los seres humanos tener una
intuicin de sus obligaciones morales. La falta de cumplimiento de tales obligaciones
puede producir sentimientos de culpa, vergenza, remordimiento. O puede dar lugar
a castigos. Y la amenaza de castigos sera, en muchos casos, la motivacin para el
comportamiento moral.13 Sern entonces las mismas asociaciones profesionales las que
establecen como castigo para aquellos miembros que no cumplen con estos principios,
la destitucin de las mismas, siendo un desprestigio para ese individuo que no slo ha
puesto en peligro a su empleador o cliente, sino que tambin ha puesto en juego su
propia reputacin personal al incurrir en una accin poco tica.

3. TICA DE LOS NEGOCIOS

Si bien algunos autores aseguran que para hacer negocios hay que alejarse de la
tica, encontramos muchos casos que demuestran que sto no es as. En nuestro
pas contamos con hombres de negocios que han sabido desarrollar sus empresas
sobre bases y principios ticos, la familia Pagani con Arcor, Don Antonino Mastellone
en La Serensima, son algunos ejemplos de empresas argentinas que gozan de una
excelente reputacin, entendiendo la reputacin corporativa ntimamente ligada al
comportamiento corporativo y como consecuencia de l. Justo Villafae, creador del
MERCO (Monitor Espaol de Reputacin Corporativa) afirma que La reputacin implica
una triple dimensin:

12 La autorregulacin del comunicador consiste en la toma de conciencia de su responsabilidad


en el rol de emisor. Si uno mismo es capaz de poner los lmites, si est seguro de que su trabajo es
honesto, si tiene claro que obedece a los intereses de su pblico, se estar autorregulando y se estar
ganando la credibilidad entre todas aquellas personas con las que interacte.
13 Montuschi, Luisa: Las corporaciones como agentes morales: consideraciones respecto de la
responsabilidad moral de las empresas, UCEMA Documento de Trabajo, N 227, 2002.

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Dimensin axiolgica: encierran los valores culturales de la organizacin, un


planteamiento tico en su relacin con terceros, su responsabilidad con la sociedad.

Comportamiento corporativo: comprometido a lo largo del tiempo con todos su


stakeholders.

Actitud preactiva: de la organizacin en la gestin y en la comunicacin

Desde esa perspectiva entonces podemos anticipar que los Principios y Valores ticos
individuales del agente son determinantes en el compromiso tico de una Organizacin.
A las empresas las conforman personas, le dan vida, la hacen crecer o la pueden hacer
desaparecer, pero en definitiva son los individuos que la integran los que con su accionar
pueden contribuir a lograr una buena reputacin que perdure en el largo plazo, o no
hacerlo.

La empresa puede tener un Cdigo de tica (para establecer el correcto comportamiento


con los pblicos externos) sobre la base de un Cdigo de Conducta (comportamiento
esperado por los pblicos internos dentro de la organizacin) bien redactado y ponerlos
al alcance de todos sus miembros, pero si en ellos no se ven reflejados los Valores
ticos Personales de todos aquellos que deberan cumplirlos, sus enunciados solo sern
meras expresiones de deseos.

4. TICA Y AUTORREALIZACIN

Otra perspectiva de abordaje acerca de las virtudes que debe desarrollar el lder tico
que ocupe el rol de comunicador ser el logro de la necesidad de Autorrealizacin,
propuesta por el psiclogo Maslow (1943), quien formul en su teora una jerarqua
de necesidades humanas, la cual postula que conforme se satisfacen las necesidades
ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades
y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).

La necesidad de Autorrealizacin se halla en la cima de las jerarquas, y es a travs


de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida
mediante el desarrollo potencial de una actividad, en libertad y con plena conciencia
de las necesidades de realizacin social propias y de todos los individuos con los cuales
interacte.

Sern personas autorrealizadas, al decir de Maslow, aquellas que se encuentran


centradas en la realidad, que sepan diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino;
que sean centradas en los problemas, y que los enfrenten.

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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Ser en este nivel entonces, que el lder logre su synderesis14 y demuestre su virtud
moral 15 para decidir siempre por el bien y no por el mal.

5. RESPONSABILIDAD SOCIAL RESPONSABILIDAD EMPRESARIA

En la mayora de los casos analizados en el seminario hemos visto cmo los agentes
tomaban decisiones basados en los postulados de Milton Friedman, la responsabilidad
social de las empresas es aumentar sus beneficios. En la XVIII Jornada Nacional de
Articulacin Pblico-Privada organizada por la Fundacin Compromiso (2012), bajo
el lema Nuevo Contrato Social para el Desarrollo Sustentable, Alex Pryor, fundador y
CEO de la Empresa Guayak Sustainable Rainforest Products. Inc., expuso cmo su
empresa promueve un modelo de negocios sobre la base del Desarrollo Sustentable,
una empresa Regeneradora de Vida con el principal objetivo de valorar el capital social
y ambiental, es decir, con una visin de negocios tangencialmente opuesta al planteo
de Milton Friedman (1970):

Milton Friedman
La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios.
Los directivos de una corporacin deben conducir el negocio de acuerdo con los
deseos de los accionistas.
Los directivos deben actuar de conformidad con las reglas bsicas de la sociedadd
aquellas incorporadas en la legislacin y aquellas en los usos ticos.

Guayak Sustainable Rainforest Products. Inc. surgi como un emprendimiento de


jvenes que fueron testigos de las causas y consecuencias de la deforestacin, quienes
al momento de fundar la organizacin fijaron como principal objetivo para los prximos
18 aos preservar 200.000 hectreas de bosques en Amrica del Sur y generar 1.000
puestos de trabajo digno. Desde una iniciativa privada comenzaron a generar acciones
para cuidar un bien comn e integrar la diversidad de los pueblos indgenas en sus
polticas, y como consecuencia de sto, lograr beneficios econmicos que se traducen
nuevamente en capital ambiental.

14 una resistencia interior contra el mal y una ntima inclinacin al bien.


15 Aristteles seala que la virtud del hombre ser tambin el hbito por el cual el hombre se
hace bueno y por el cual ejecuta bien su funcin propia.
115
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Guayak ya cuenta con varias certificaciones que respaldan la filosofa puesta en


acciones: Orgnicos Certificados: Orgnico, Rainforest-Grown, Kosher, Comercio Justo,
Certificacin como Corporaciones B16 son un nuevo tipo de sociedad que utiliza el poder
de los negocios para resolver problemas sociales y ambientales dado que implementa
de forma transparente las normas de desempeo social y ambiental; institucionaliza
los intereses de los participantes; construye una voz colectiva a travs del poder de una
marca unificada.

En Argentina existen en la actualidad otras empresas que se encuentran desarrollando


modelos de negocios sustentables, como por ejemplo la empresa Cielos Patagnicos
cuya estrategia ha sido adquirir tierras en zonas geogricas de alto potencial y
aumentar paulativamente su valor, reconvirtiendo su utiidad a un racional y sustentable
desarrollo turstico e inmobiliario, como principio rector, asumiendo la conservacin
del patrimonio natural, histrico y cultural de sus campos. 17 Ovis XXI cuya misin es:
Improve the economic, ecologic, social and human sustinability of the value chains
based on sheep and other fiber producing animals. Empresa de origen familiar que
desde 2003 en Ro Gallegos llevan adelante sus negocios bajo un espritu empresarial
como una fuente continua de innovacin para el desarrollo humano, social y econmico
de sus clientes y miembros.

Hasta aqu hemos mencionado ejemplos que permiten vincular una visin diferente de la
Responsabilidad Social, bajo esta misma perspectiva desarrollaremos a continuacin el
planteo de Lean Peach quin equipara el efecto de una organizacin en las comunidades
con la cada de una piedra al impactar en el agua, con crculos concntricos que se
expanden.18

16 www.guayaki.com
17 www.cielospatagonicos.com
18 Harrison, Shirley; Relaciones Pblicas: una introduccin. 2da. Edicin, Thomson Paraninfo.
Madrid, 2002. Pag. 164.
116
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Nivel tres: social


responsabilidad por una sociedad sana
ayudar a suprimir/aliviar los males
Nivel dos: organizativo
minimizar los aspectos negativos
actuar segn el espritu de la ley

Nivel uno: bsico


pago de impuestos
cumplimiento de la ley
negociar justamente

Fuente: adaptado de Peach, 1987: 191-3

Las organizaciones de nivel 1 renen las cuestiones bsicas: pagan impuestos, cumplen
con la ley, negocian con justicia y honradez con sus trabajadores, proveedores, y
accionistas.

Aquellas que se encuentran en el nivel 2 tienen en cuenta su entorno e intentan


minimizar los efectos negativos, evitando la contaminacin, y utilizando correctamente
los productos. Operan siguiendo el espritu de la ley ms que cumplindola al pie de la
letra y se actualizan constantemente para anticiparse a modificaciones en la legislacin
y concientizacin de los consumidores.

Los niveles enumerados anteriormente, comprenden la mayor parte de lo que las


organizaciones respetables consideran que constituyen sus responsabilidades hacia la
sociedad y las comunidades sobre las que influyen.19

Un caso que ejemplificara como una organizacin realiza acciones concretas para
reducir el impacto negativo de las actividades que produce, fue la campaa Conciencia
Celular20 de Personal, cuyo principal objetivo fue generar una reflexin de tipo educativa
en la sociedad, sobre el uso responsable del telfono celular. El plan se concret con
la edicin de la Gua de buenas costumbres en el uso del celular y permiti tambin

19 Ibidem, pag. 165.


20 www.personal.com.ar
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Selecciones de
Relaciones Pblicas II

posicionar a la compaa como empresa socialmente responsable.

En la gua de recomendaciones se integraron las conductas y los valores promovidos


por la compaa en las siguientes consignas: SEGURIDAD, RESPETO, PRIVACIDAD,
LUGARES PBLICOS, CONDUCTA RESPONSABLE, y CORDIALIDAD Y CORTESA. Los
mensajes reflejan situaciones de la vida cotidiana donde un mal uso del celular puede
afectar la seguridad, interrumpir momentos importantes o privados, o ser considerado
poco corts, entre otros aspectos. En esta campaa la comunicacin jug un papel
destacado, no slo por su lema Qu La Comunicacin no nos incomunique sino porque
tena como principal objetivo llegar a todos los consumidores de telefona celular, es
decir al 80% de la poblacin de la Repblica Argentina, con un mensaje claro, sencillo
y alineado a su misin.

Segn Harrison (2002), las empresas del nivel 3 tienen otro punto de vista. Consideran
que cuanto ms saludable sea el entorno, mejores sern las perspectivas para la
empresa y, por tanto estarn preocupadas por hacer algo para resolver los males que
limitan el desarrollo de la sociedad.

Pese a que estas acciones no son tan frecuentes en las organizaciones, Peach afirma
que deberan guiar a la empresa a una nueva forma de ver todas las actividades que
desarrolla, y de pensar cmo las lleva a cabo, cmo considero que son las empresas
anteriormente mencionadas, donde ya crean su core business bajo la concepcin del
Desarrollo Sustentable.

Segn el planteo de las Responsabilidades Sociales Empresarias en crculos concntricos


desarrollados anteriormente, podremos definir entonces ante quin es responsable
la organizacin? Cul es la responsabilidad21 de la organizacin frente a los grupos
implicados o stakeholders22?

La teora de los stakeholders se debe a R. Edgard Freeman (1984) quien sostuvo que se
tiene que actuar con responsabilidad ante toda persona o grupo que se vea implicado
en la actividad de la organizacin, superando la concepcin de que slo los accionistas
deban ser considerados.
21 Responsabilidad: contempla varias definiciones. De acuerdo al diccionario de la Real Academia
Espaola (RAE), la responsabilidad es la habilidad del ser humano para medir y reconocer las
consecuencias de un episodio que se llev a cabo con plena conciencia y libertad. Otra definicin
posible mencionada por la RAE hace referencia al compromiso u obligacin de tipo moral que surge de
la posible equivocacin cometida por un individuo en un asunto especfico. Por lo tanto, una persona
responsable es aquella que desarrolla una accin en forma consciente y que puede ser imputada por
las derivaciones que dicho comportamiento posea.
22 El origen del concepto de grupo implicado o stakeholder surgi como crtica a la visin de la
responsabilidad social definida por Milton Friedman.
118
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Manuel Guilln Parra (2006)23 propone que los grupos implicados en la actividad de
cualquier organizacin pueden ser descriptos en funcin de su relacin ms o menos
directa con la misin especfica de la organizacin, as como tambin en funcin del tipo
de relacin que tienen con la organizacin, bien sea aportando algo o bien recibiendo
algo de la ella. Cada uno de los grupos implicados tiene objetivos e intereses distintos, lo
que constituir una fuente de responsabilidades tambin distintas para la organizacin.

Los grupos implicados Directos: sern entonces los que participen en la puesta en prctica
de la misin especfica de la organizacin, es decir aquellos pblicos que se encuentre
en el Nivel 1 y 2 (del modelo de crculos concntricos); y los grupos implicados Indirectos
sern entonces aquellos pblicos destinatarios de las acciones de la organizacin, es
decir en el Nivel 3.

Es importante sealar que cada organizacin define sus stakeholder, y como se podr
observar la responsabilidad de toda organizacin no se reduce a un nico grupo
implicado, pero a su vez el Harrison (2002) afirma que pensar que las organizaciones
son responsables en el mismo grado ante todo los agentes sociales, sera una utopa,
de all que se sugiere tomar los criterios establecidos por el informe elaborado por el
Comit para el Desarrollo Econmico de las Naciones Unidas (1971) que describa la
responsabilidad bajo el esquema de crculos concntricos, en el cual el crculo interior
refleja un mayor grado de responsabilidad que los crculos que los rodea.

En sntesis, la responsabilidad bsica de las organizaciones sera la de producir


bienes y servicios, la creacin de empleo y la contribucin al crecimiento econmico,
en un segundo nivel estara entonces la responsabilidad de prioridad social es decir,
la proteccin de accidentes, informacin al consumidor y conservacin del medio
ambiente; y por ltimo la responsabilidad de cambio social que incluiran aspectos
como el urbanismo, el desarrollo econmico, cultural y artstico de la comunidad.

Es bueno recordar que la Declaracin Universal de los Derechos Humanos no es otra


cosa que la decantacin escrita de lo que exactamente podra llamarse la Declaracin
Universal de los Valores ticos fundamentales varios aos de reflexin tica han llevado
a producir un documento que, mejor que ningn otro, explicita los ideales ticos de
la humanidad, independiente a que grupo o nivel de stakeholder ese individuo se
encuentre para cualquier organizacin.

23 Guillen Parra, Manuel: tica en las organizaciones construyendo confianza. Madrid. Editorial
Pearson Educacion, 2006. pg. 284

119
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

sto significa que la persona deber ser siempre tomada como fin y nunca como
medio; y el fin es su realizacin dentro de una comunidad de personas todas iguales
en dignidad. stos deberan ser los principios que debieran regir todas las decisiones
ticas de una organizacin, aunque an hoy muchas de ellas los desconocen, o lo que
es peor an, conocindolas y declarando su adhesin a ellos, no los cumplen.

Las distintas perspectivas entorno a la Responsabilidad Social Empresaria: desde la


posicin tradicional de Milton Friedman (1970) anteriormente mencionada, la de
Kenneth Arroz (1973) quien concluye que es deseable cierta idea de responsabilidad
social tica, moral o legal; la de Melvin Anshern (1970) y la existencia del contrato
social; Keith Davis (1975)quien si bien no utiliza el trmino stakeholder en su idea de
poder social de las corporaciones de actuar en funcin de los intereses propios y de
la sociedad lo introduce; o los escalones de responsabilidad legal, tica, econmica
y filantrpica de la RSE de Ferrell, Fraedrich y Ferrell (2000) hasta la idea de crculos
concntricos de Lean Peach han sido miradas que se han ido complementando, todas
ellas integran tanto los derechos de los stakeholders como as tambin la necesidad
de las organizaciones de resguardar su capital reputacional, y si bien en estos aportes
tericos no se han declarado principios que le demanden a la comunicacin un
compromiso con la tica, no podramos dejar de concluir que hoy hablar de RSE exige
tambin hablar de un compromiso tico de la comunicacin.

6. ASPECTOS TICOS DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y DE LA


COMUNICACIN:

Un caso que tuvo como protagonista a la empresa Starbucks24 cuando public


en su Facebook y Twitter la siguiente frase Pedimos disculpas, ya que debido a un
quiebre temporario de stock, en algunas tiendas se estn utilizando vasos y mangas
nacionales puso en evidencia la necesidad de reformular o tomar conciencia sobre
las consecuencias que puede generar una accin de comunicacin poco feliz, dado que
de inmediato, los usuarios estallaron en crticas, siendo la ms certera la que reprueba
a la empresa por disculparse por usar insumos nacionales en vez de extranjeros,
como si los productos hechos en Argentina constituyeran una falta de respeto hacia
el consumidor.

24 Caso Publicado en el Newsletter de la Asociacin Argentina de Marketing Brands Magazine


Nro. 121

120
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Esta situacin nos dej ver cmo existen efectos negativos entre la interaccin de
las organizaciones y sus consumidores. El pblico no toler que la empresa pidieran
disculpas por un hecho que bien podra haberse pasado por alto, aunque la idea fue
aclarar por qu una de las herramientas de identidad corporativa estaba fallando: en
vez de los tradicionales vasos con tapa y el logo verde, las bebidas se sirven en modelos
idnticos, pero ms chicos, blancos y sin inscripcin. Aqu, el error de redaccin y
semntica por parte del Community Manager25 fue grosero y el discurso, sin querer, se
malinterpret.

Otra de las crticas fueron que la empresa menta al declarar que la falta de los insumos
extranjeros se deba a un quiebre de stock: en Argentina las trabas a los productos
importados dispuestas por el Gobierno Nacional constituyen un grave problema para
muchas empresas que utilizan productos provenientes del extranjero. Pero el posto de
Starbucks pone en evidencia cmo una palabra mal utilizada puede hacer tambalear la
reputacin de una empresa exitosa aqu en Argentina y en su pas de origen y somete a
sus directivos a la resolucin de un dilema tico donde el principio Prima Facie de Ross
de fidelidad cumplir promesas entr en conflicto con el de decir la verdad26.

Deberes prima facie de Ross, que si bien a primera vista se basan en la intuicin,
deben seguirse si no se presentan otro, son:
Fidelidad (cumplir promesas),
Reparacin (compensar a los que se daa),
Gratitud (agradecer a quienes nos ayudan),
Justicia (reconocer el mrito),
Beneficiencia (mejorar las condiciones de otro),
Automejora (mejora nuestras virtudes e inteligencia),
No maleficiencia (no daar a otros).
En muchos casos algunos de estos deberes pueden entrar en contradiccin
de all que Ross recomienda identificar cual es el principal, el que tiene mayor
significacin para el agente, y que como tal se constituira como una obligacin
seguir ese curso de accin.

25 El responsable de la comunidad virtual, digital, en lnea o de internet, es quien acta como


auditor de la marca en los medios sociales.
26 Verdad: es un concepto abstracto de difcil definicin. El trmino procede del latn vertas y est
asociado con la conformidad de lo que se dice con lo que se piensa o siente. La verdad tambin es la
conformidad de las cosas con el concepto que se tiene formado en la mente sobre ellas. Otra forma de
entender la verdad es como el juicio que no se puede negar racionalmente. La existencia real de algo
tambin se asocia a la verdad.

121
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Luego, se disculparon de las disculpas y escribieron: Les pedimos disculpas por el


post de esta maana. Entendemos sus comentarios y aclaramos que la intencin fue
comunicarles que temporalmente en algunas tiendas estamos usando vasos diferentes
a los habituales. sto se debe a un quiebre de stock por un error de planificacin interno.
Estamos trabajando para seguir brindando lo mejor para nuestros fans.

El gerente general de Starbucks coment que tuvimos un faltante de los vasos ms


altos porque el fro hizo que el consumo creciera bastante. Y agreg: Quisimos
aclarar pero lamentablemente lo hicimos mal y sacamos un comunicado con una mala
redaccin. Aqu una vez ms vemos cmo un agente atribuye la responsabilidad del
error a la comunicacin. Era necesario llegar hasta esta instancia? No. Un simple error
de redaccin y comunicacin deriv en un caso que se propag por todos los medios,
generando enojo y disconformidad entre los usuarios y dndole a Starbucks un claro
margen para el desprestigio.

Las empresas deben coordinar la accin de comunicacin digital con el rea de marketing
y comunicacin, y no tomar al Community Manager27 o encargado de comunicar en las
redes sociales como una figura aislada.

El Community Manager se convierte en un agente que mediatiza las decisiones que


la alta direccin toma por medio de las redes sociales. Si bien en ninguno de los 10
mandamientos del Computer Ethics Institute28 indica que no utilizars la computadora
para pedir disculpas por errores ni desaciertos aqu vemos claramente cmo los
avances de las TIC generan nuevos problemas ticos que merecen una mirada ms
exhaustiva e integral para su resolucin. El Community Manager actu de inmediato
para corregir el mensaje del cual era responsable, de all que cumpli con un principio
tico fundamental establecido por la deontologa profesional, ms all de haber sido l
quien hubiera generado tan desfavorable situacin para su organizacin.

Los Diez Mandamientos de la Computer Ethics Intitute


1. No utilizars la computadora para hacer dao a otros individuos.
2. No interferirs con el trabajo computarizado de otras personas.

27 son las funciones de un Community Manager, con un nico objetivo que ser establecer una
comunicacin que lejos de silenciar, censurar o ignorar a sus clientes, sea transparente, abierta y
honesta, acercando nuevos pblicos afines con la marca; permitiendo apalancar las posibilidades de un
nuevo modelo de innovacin Abierta, ofreciendo as nuevas formas de comunicacin ms relevantes
en las que en cliente se sienta parte activa de la organizacin

28 Moor, J.H., What is Computer Ethics? en Terrell Ward Bynum, Computers and Ethics,
Blackwell, 1985.
122
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

3. No revisars los archivos computarizados de otras personas.


4. No utlizars la computadora para robar.
5. No utlizars la computadora para levantar falso testimonio.
6. No copiars o usars programas por los cuales no has pagado.
7. No utilizars los recursos computarizados de otras personas sin autorizacin
o sin la propia compensacin.
8. No te apropiars de la produccin intelectual de otras personas.
9. Pensars acerca de las consecuencias sociales del programa que ests
escribiendo o del sistema que ests diseando.
10. Usars las computadoras de maneras que asegures la consideracin hacia
otros seres humanos.

7. CONCLUSIONES

La tica al estar estrechamente unida al obrar humano, nos permite asegurar que el
hombre, en manos de su libertad, debe forjar su ethos moral y, a travs del despliegue
de sus virtudes, elegir el bien y el tipo de persona que quiere ser. Muchos expertos
afirman que en la actualidad existe un colapso de moralidad en la sociedad y que es
un compromiso de todos los actores por hacer algo para que se produzca un cambio
significativo en el futuro de la civilizacin, sobre esta lnea se bas este trabajo.

A lo largo del captulo hemos encontrado muchos principios que corresponden a la


tica aplicada a las organizaciones, as como tambin muchas ideas que identifican lo
que no lo son, las empresas ticas no son aquellas que realizan acciones filantrpicas,
no son aquellas que redactan cdigos de conducta para su empleados, tampoco lo
son aquellas que pagan salarios altos para compensar las malas prcticas, ni tampoco
aquellas que no discriminan. La tica aplicada a los negocios tiene que ver con el obrar
diario de las personas que la componen, quienes deciden sus acciones y asumen la
responsabilidad de generar la confianza de sus stakeholders.

Las personas no nacen virtuosas en trminos del enfoque aristotlico, la virtud es un


rasgo admirables del carcter que slo indican cierta tendencia a cometer acciones
buenas o malas, la bsqueda del Arethe o buena vida y el justo equilibrio entre las
123
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

virtudes intelectuales (que implicara el Conocimiento de la Teora General de la tica)


y las virtudes morales deberan ser fundamentos para la educacin moral en cada uno
de los hogares e instituciones de educacin y socializacin por los que atraviesa cada
individuo desde que nace hasta que llega a su vida adulta, donde deber enfrentar
diversos dilemas ticos.

En cuanto a la tica de las organizaciones, podemos asegurar que los Cdigos de


Conducta deben ser elaborados desde el ms bajo nivel jerrquico hasta la alta direccin,
no deben ser meros enunciados sino acciones concretas que contemplen todos los
principios de la Teora General de la tica. Si bien he presentado la perspectiva de la
reputacin como argumento a favor del porqu las organizaciones deberan seguir un
comportamiento tico, hay un nivel bsico de Responsabilidad Social Empresaria que
buscar brindar un ambiente de trabajo propicio para que los individuos se desarrollen.
Por lo tanto, y en cumplimento a este nivel, las organizaciones deben construir su
cultura corporativa y favorecer al desarrollo de las virtudes individuales. Tambin las
organizaciones deberan en los procesos de reclutamiento someter a los postulantes
a cargos gerenciales a diferentes dilemas ticos y evaluar que tan cerca de la Etapa de
los Principios ticos Universales se encuentran los mismos, de esta manera podran
anticipar que decisiones tomaran en los distintos dilemas ticos que indefectiblemente
en el mundo de los negocios se le presentarn.

El director de comunicacin ser quien plasme los valores ticos de la organizacin en


todas las acciones de comunicacin; ser tambin quien se enfrente a dilemas ticos
donde sus valores ticos personales necesariamente lo debern conducir a hacer frente
a estos desafos basndose en el logro de la synderesis propuesta por Santo Toms,
podr su formacin tica y el cdigo de tica profesional prepararlo para conducir el
destino tico de su organizacin? O ser necesario desarrollar una tica aplicada a la
comunicacin organizacional?

La Regla de oro se impone entonces para conducirlo al cumplimiento de la


Responsabilidad Comunicacional Empresaria y a las demandas de los stakeholders
con quienes indefectiblemente tendr conflictos de intereses, los asuntos pblicos y
la prctica de Lobby29, relaciones con los medios, relaciones con los trabajadores y las
presiones sindicales, minimizar el impacto negativo de las operaciones y optimizar los
beneficios para los accionistas son algunos de los cuales nos dejaron como enseanza
29 Asesorar, brindando informacin obtenida legtimamente, a los miembros del Poder Legislativo,
as como a otros funcionarios del orden nacional, provincial o municipal, en representacin de intereses
sectoriales o particulares que pudieran verse afectados como consecuencia de sus decisiones.

124
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

los casos desarrollados a lo largo del seminario, podr la autorregulacin profesional


lograr un good ethical bussiness good ethical sleep. La conciencia moral del agente
ser entonces quien le permita descubrir el bien o el mal en su accionar, partiendo de la
concepcin de que, al igual que el individuo, cada organizacin es nica y cada situacin
merece un anlisis singular.

La buena Reputacin Corporativa es el juicio positivo que se realiza de una organizacin,


basado en la percepcin de que su comportamiento es bueno, las organizaciones
que actan bien se hacen dignas merecedoras de la confianza que le confieren sus
stakeholders sern aquellas donde exista un equilibrio entre lo que la organizacin dice
(comunicacin) cmo se comporta (cultura corporativa) con la calidad de lo que hace
(productos y servicios) y este comportamiento deber sostenerse en el largo plazo.

Como hemos visto, pensar en RSE es en definitiva seguir mandatos ticos y hacerse
responsable por las consecuencias generadas en los otros; cumplir con los principios
ticos debe estar en la agenda de todos los lderes de las organizaciones, las empresas
que as no lo entiendan corrern serios peligros de quedar expuestas a las demandas
tanto de sus stakeholders como de la sociedad en general y como consecuencia la
prdida de su capital reputacional que podr en peligro su viabilidad.

La Responsabilidad Social Empresaria sigue siendo an hoy un camino con aciertos y


desaciertos, las organizaciones tienen que desarrollar prcticas sustentables en todos los
niveles y responder a las demandas morales, legales y sociales en Todas las Sociedades
donde opere. Hoy considerar que una empresa es Socialmente Responsable implica
pensar en estos aspectos de forma ms profunda, ya no basta slo con hacer acciones
de Relaciones Pblicas o Filantrpicas, los pblicos y la sociedad exigen empresas ms
comprometidas con la actualidad y con el futuro.

Las nuevas tecnologas para la informacin han generando nuevos dilemas ticos, pero
tambin se han convertido en las principales aliadas de los stakeholders para controlar
las promesas y accionar de las organizaciones; ya no existen fronteras ni escasez de
informacin que arrojen argumentos exculpatorios para el agente, responsable de la
comunicacin. Qu un proceder tico gue siempre su accin.

125
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Pautas para la enseanza: Pasos de un anlisis moral


Fuente: De George, Richard T., Business Ethics, 7th Ed., Prentice Hall, 2010.

A continuacin el autor propone una gua para la preparacin de casos para ser
presentados posteriormente ante el docente y en grupos de discusin. Se sugiere
discutir con los alumnos los alcances de la justificacin de los razonamientos morales
realizados para evitar que solo se incurra en una descripcin de los hechos.

1. Obtenga toda la informacin sobre el caso.

2. Determine los aspectos ticos o las cuestiones que deben resolverse.

3. Usa tu imaginacin moral para considerar las alternativas posibles.

4. Determine todos los afectados por la accin que se debe considerar en su anlisis.

5. Determine si (el/la accin que est ahora contemplando es moralmente necesaria,


o si constituye un ideal al que aspiramos. En este ltimo caso, la accin es buena pero
no es obligatorio.

6. Si es necesario, en la alternativa ms prometedora (s), tiene una obligacin clara a


primera vista, se aplican, como no matar o robar o mentir? Si es as, se aplican.

7. Existe todava una cuestin tica? Si no, actuar en consecuencia. En caso afirmativo,
vaya al paso 8.

8. Si hay dos o ms obligaciones prima facie que se aplican y estn en conflicto,


identifique de forma clara con cual tiene preferencia? Si es as, actuar sobre l. Si no,
vaya al paso 9.

9. El caso de la prctica, o tema se presta con mayor claridad y, obviamente, a un


anlisis utilitario o de un enfoque deontolgico de los deberes, derechos, o la justicia?
Use el mtodo que se aplica con mayor claridad o sea evidente.

10. Despus de usar ese enfoque, determine si las consideraciones de las consecuencias,
el deber, la justicia o los derechos que no se utilizaron en el paso 9 son pertinentes y se
debe agregar al anlisis. Si es as, hgalo.

11. Considere cmo alguien que no estaba de acuerdo con su anlisis podra argumentar
a favor de la conclusin moral opuesta. Tenga en cuenta que la objecin puede hacerse
utilizando un enfoque diferente de la que se utiliz en el paso 9. Ajuste su conclusin, si
usted descubre algn error u omisin en el anlisis anterior, de lo contrario, responder
a la objecin y demostrar por qu el anlisis de la objecin es errnea o deficiente.

126
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

12. Es la accin que ha llegado ahora a una que est a la altura he aqu el sentido de la
integridad moral, que es un ejemplo de virtud moral, y que sera elegido por alguien a
quien se considera un modelo de moral? Si no, revisar hasta encontrar una alternativa
que lo haga.

13. Determine si se sentira cmodo si su actuacin a medida que contemplamos en


la actualidad se hicieron pblicas no ser as, determinar por qu y cmo conciliar el
malestar con el anlisis. Si usted se siente cmodo, actuar en consecuencia.

127
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

BIBLIOGRAFA

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2005. 199 p. ISBN: 9879164865

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VELASQUEZ, Manuel G.: tica en los negocios conceptos y casos.4a edicin. Naucalpan
de Juarez, Mxico. Editorial Pearson Educacion, 2000. 510 p. ISBN: 9702600065

128
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Captulo 8

La planificacin estratgica indispensable en el cambio en la


Educacin Superior.
Mg. MARISA ESTER RUIZ

Abstracts

La planificacin estratgica es necesaria para la toma de decisiones es todos los mbitos,


la universidad no es ajena.

Dado el avance y cambios sociales que impactan directamente sobre las demandas
del mercado laboral de los futuros profesionales, la planificacin estratgica se vuelve
necesaria para poder continuar con el desarrollo de los planes de estudio y de esta
manera poder elevar el nivel educativo, permitiendo un constante aggiornamiento mas
el aporte de las nuevas tecnologa y la globalizacin, que brinda la posibilidad de poder
acercarnos a los pases avanzados a nivel educativo, permitiendo la adaptacin a cada
regin de acuerdo a las necesidades.

Para alcanzar el objetivo, es necesario realizar una planificacin a corto, mediano y largo
plazo donde es imprescindible la colaboracin mancomunada de todos los integrantes
de las casas de estudios.

129
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA EL CAMBIO UNIVERSITARIO

La planificacin estratgica dentro de las universidades debe estar presente para el


tratamiento de logros, conflictos, necesidades institucionales, la toma de decisiones, el
fortalecimiento con el entorno entre dems consideraciones. La universidad constituye
su unidad de anlisis, donde es necesario utilizar informaciones y datos de todas las
reas universitarias, partiendo de la alta direccin, para la concertacin del logro de
objetivos, utilizando como herramienta la gestin de cambio.

Estas Casas de Estudios en general sufren una crisis al desconocer las estadsticas del
comportamiento de las diferentes cohortes de estudiantes egresados en el mbito
profesional, y por tanto el desconocimiento del rendimiento docente.

Otro gran inconveniente es el bajo desarrollo en la formacin de postgrado, dando


como resultando muy poca cantidad de investigaciones y a la vez pocas reas de
conocimiento; a eso se le debe sumar ausencia de recursos informticos, limitaciones
de infraestructura de laboratorios, etc. Las estrategias de cambio en la investigacin
seran posibles establecerlas a partir de las necesidades sociales y demandas del
mercado, orientando la bsqueda hacia docentes e investigadores comprometidos con
las instituciones.

La planificacin estratgica universitaria, debera ser orientada a una modernizacin


acorde al territorio donde se encuentra ubicada. Pero esta gestin de cambio debe
orientarse hacia el perfeccionamiento de la formacin profesional, la organizacin
curricular docente y un proceso enseanza-aprendizaje.

Otro inconveniente de la gestin es la de recursos humanos, pues los docentes tienen


generalmente una carga horaria altsima y el sistema de categorizacin acadmica
no se ajusta a los estndares internacionales, y no todas las instituciones educativas
cuentan con un sistema de ctedra con titular, asociado, adjunto, asistente, instructor,
ayudante, realizando evaluaciones peridicas para mantener las categoras.

La planificacin estratgica debera constituirse en una herramienta fundamental en


las instituciones de educacin superior, un instrumento, una gestin de cambio para
elevar el sistema educativo, estableciendo prioridades de acuerdo a las necesidades y
potencialidades acadmicas, cientficas y financieras de cada institucin educativa.

Toda organizacin trabaja para el xito, la planificacin y gestin permiten el desarrollo


de una imagen y una cultura de calidad.

Las instituciones de educacin superior son estructuras complejas, para las cuales
trazar planes estratgicos constituye en un gran aporte para su evaluacin, conocer los
factores internos y externos que influyen en ellas y la elaboracin de objetivos a corto,
130
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

mediano y largo plazo planificando la toma de decisiones para la alta competencia, y la


construccin de la visin o imagen futura institucional.

Con las caractersticas propias de estas instituciones educativas, se podra llegar a lograr
que la planificacin estratgica se convierta en un juego de simulacin y especializacin
terica. Para evitarlo es necesario contar con informacin veraz, fiable y utilizable, que
se logra mediante una gestin organizacional y un proceso de toma de decisiones,
acciones y evaluacin de resultados.

La planificacin estratgica no es tarea de unos pocos, debe ser consensuada y


compartida por todos los miembros de la organizacin. La misma debe tener en claro la
visin, misin y valores para poder orientar las acciones a realizar y los objetivos para
el posterior anlisis. En esta etapa intervienen todos los miembros involucrados en la
organizacin.

Este tipo de planificacin muchas veces resulta difcil de implementar a la gestin


universitaria, no es fcil contar con consenso debido a los procesos burocrticos,
reglamentaciones obsoletas, etc.

En esta etapa el FODA30 (o DAFO como se lo conoce en el resto de latinoamrica) es


fundamental, ayudando a identificar las reas de oportunidad para que la organizacin
se fortalezca, planificando estrategias acorde a los objetivos, definicin de metas,
plazos y responsables con una participacin activa y teniendo en cuenta el presupuesto
y esquema de evaluacin y seguimiento. Para tratar de obtener xito, se debera utilizar
un modelo por el cual, para la realizacin de una gestin eficiente y efectiva de los
procesos educativos y administrativos deben poder ser analizados, para luego poder
disear planes de accin con parmetros basados en la evaluacin de la educacin
trabajando con todas las unidades acadmicas. Una fuente fundamental de informacin
es la observacin de variables internas, externas e histricas de la institucin, como las
tendencias y acciones de la competencia. Estas estrategias de planificacin, deberan
quedar definidas en la misin.

En todo este proceso, es fundamental el entorno macro: la legislacin, la cultura, la


sociedad, y en el micro: otras instituciones, las empresas, los individuos y diferentes
grupos con las que la institucin interacta.

Las estrategias se pueden categorizar en:

Estrategias de organizacin para las relaciones institucionales.

30 Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas


131
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Estrategias de programas para la currcula educativa.

Estrategias funcionales para articular la gestin, la eficacia y eficiencia de la


institucin educativa.

A travs del tiempo, la educacin superior ha revalorizado a la planificacin


estratgica desde la gestin con cambios en sus polticas pblicas, en sus estrategias
institucionales, para garantizar la calidad y eficiencia de la educacin superior. La
implementacin de estas estrategias, ha logrado convertirse en una herramienta til
para todas las organizaciones, logrando que estudiosos de la educacin y los organismos
internacionales de la educacin superior, reconozcan la importancia que sta tena,
logrando atender las necesidades de cambio que plantean los diferentes sectores de la
sociedad, mediante la redefinicin de su misin social y su estructura organizacional.

En las universidades generalmente se encuentra un nivel deficiente sobre la


sistematizacin de la informacin de un diagnstico institucional, autoevaluacin y
elaboracin de un plan de desarrollo institucional interno para luego pasar al externo.
La carencia de datos confiables atenta para responder con eficacia y eficiencia a las
necesidades institucionales.

Las organizaciones generalmente son creadas intencionalmente con una estructura


y orden para el cumplimiento de sus metas, objetivo complejo en organizaciones
universitarias, pues cumplen una funcin social con influencias y procesos evolutivos
diferenciados. La planificacin en este punto es crucial y debe cumplir tres roles
estratgicos:

Contribuir a definir el horizonte de desarrollo de la organizacin

Permitir alineamientos entre las unidades que la componen

Fijar orientaciones y metas comunes para la accin.

En los ltimos aos las instituciones de educacin superior han sufrido grandes cambios
internos y externos: fondos para investigacin, cantidad de estudiantes, capacitacin del
personal, etc. Esto llev a gran parte de las instituciones en los ltimos aos, a elaborar
un plan estratgico como herramienta de gestin tratando de que se convierta en una
accin normal, en general sin procedimientos estndares definidos, pero sabiendo que
es determinante para el xito de la gestin.

132
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

No todas las universidades le dan el tiempo necesario para el desarrollo, y posterior


evaluacin de la planificacin estratgica, lo que impide analizar fehacientemente su
eficacia. Esto demostrara la incapacidad de las instituciones para ejecutar una estrategia
global. Aunque se planifica y se ejecuta con xito en reas especficas, sto no sustituye
las estrategias a nivel de gestin universitaria, lo que trae acarreado un debilitamiento
poltico, desgaste en la moral del personal docente y no docente.

MODELO DE GESTIN UNIVERSITARIA BASADO EN INDICADORES Y


COMPETENCIAS
La expansin de la educacin superior en los ltimos aos, ha hecho rever la distribucin
de los recursos econmicos de las instituciones educativas en sus diversas reas:
docencia, desarrollo y la capacitacin acadmica, investigacin y extensin a travs de
prestacin de servicios a externos.

La universidad como cualquier organizacin debe cumplir objetivos y el cumplimiento


de stos marca su calidad, debiendo mantener coherencia entre los resultados de la
gestin y el cumplimiento de la misin y los objetivos propios declarados.

Las universidades no siempre presentan modelos de control de gestin, pero


generalmente elaboran una planificacin estratgica que debe realizarse a travs de
indicadores de desempeo, entre ellos:

Enseanza y aprendizaje

Satisfaccin de los alumnos

Docentes

No docentes

Actividades internas y externas

Ingresos y costos

El modelo de gestin, debe aplicarse a partir de la formulacin de los objetivos que


permitan la planificacin estratgica.

133
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Los indicadores contribuyen a los procesos de gestin para el logro de un consenso


de opiniones respecto del grado de eficiencia y calidad de las universidades para el
logro de elevar el nivel acadmico, su funcionamiento integral atendiendo a su misin
y funciones de docencia, investigacin, extensin y gestin mediante un diagnstico de
desempeo y posterior evaluacin.

Los indicadores de gestin son necesarios y tiles siempre que respondan a interrogantes
como:

Estamos midiendo o evaluando?

Es posible hacer generalizaciones y/o predicciones a partir de los resultados


obtenidos en aplicacin de un instrumento?

La gran diferencia existente entre una organizacin cualquiera y una de educacin


superior, es el producto final. Un estudiante no puede ser considerado de la misma
manera que cualquier otro consumidor o usuario, hay que agregar valor a la experiencia
de la persona. La universidad es un proceso transformador de la educacin que busca
calidad desde una perspectiva multidimensional del marco de una institucin.

Dentro del contexto de educacin superior, la funcin docente es trascendental y debe


ser planificada, desarrollada y evaluada en los procesos de enseanza y aprendizaje,
teniendo en cuenta el dominio de la disciplina, la disposicin al desarrollo pedaggico,
la actualizacin y desarrollo continuo, la disposicin al cambio y la innovacin, las
habilidades para estimular la actividad cognitiva y metacognitiva de los estudiantes,
la habilidad comunicativa y su capacidad evaluativa. Para tal fin es fundamental su
relacin con la investigacin.

La educacin superior necesita una visin renovada congruente con las nuevas
tecnologas. Vivimos en una poca donde las condiciones econmicas, el comercio,
la poltica, la comunicacin cultural y la forma de vida y de consumo de las personas
estn globalizadas y las instituciones educativas deben estn acordes al momento que
se vive.

Este cambio debe basarse en competencias, para poder garantizar la excelencia educativa
y de esta forma satisfacer las necesidades de la prctica laboral contempornea, donde
cada institucin imparta sus propias caractersticas de identidad a travs de su misin
y sellos especficos.

En el ao 1998 durante la Conferencia Mundial sobre la Educacin Superior, la UNESCO


expres que es necesario propiciar el aprendizaje permanente y la construccin de
las competencias adecuadas para contribuir al desarrollo cultural, social y econmico
de la sociedad, sealando que las principales tareas de la educacin superior son
134
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

generar nuevos conocimientos mediante la investigacin, entrenar personas altamente


calificadas mediante la educacin y mantener una funcin social y tica.

La educacin basada en competencias, pretende dar respuestas a la sociedad de


la informacin, teniendo presente que todo proceso de conocer se traduce en un
saber, entonces es posible decir que son recprocos competencia y saber:

Saber pensar

Saber desempear

Saber interpretar

Saber actuar en diferentes escenarios

Las competencias van ms all de las habilidades o destrezas, se expresa en el desempeo


en el nivel de aprendizaje, del conocimiento y el desarrollo de las habilidades y de los
valores del estudiante.

El resultado del desempeo es un fin planificado para lograr un objetivo deseado, por
lo cual la construccin de competencias debe realizarse desde el marco conceptual de
la institucin y desde sus metodologas, con base a una educacin flexible, permanente
y dentro de un contexto con trabajo de equipo, uso de nuevas tecnologas y resolucin
de problemas, dirigidas a enseanza-aprendizaje y con una planificacin estratgica
desde la gestin mediante secuencia, las bsicas deben incrementarse antes que las
habilidades avanzadas.

Es importante la funcin de las competencias en la educacin superior, muchos de los


graduados actuales no saben cmo aplicar los conocimientos en el desempeo laboral.
Es necesario formar a los estudiantes en habilidades genricas que es lo requerido por
el mbito laboral.

El problema radica en que muchos piensan en que los conocimientos impartidos


hoy, gracias a la dinmica de la informacin sern obsoletos maana, pero con las
competencias se aprenden habilidades genricas que no envejecen, se desarrollan y
aumentan. Las organizaciones de educacin superior, ante los cambios tecnolgicos y el
contexto de globalizacin deben contar con herramientas de gestin contemporneas
que les permitan avanzar junto a las exigencias de un mundo globalizado.

135
Selecciones de
Relaciones Pblicas II

Un estudio realizado por la UNESCO en Venezuela revel que hay tres aspectos
claves para la determinacin estratgica de la educacin superior en la sociedad
contempornea y su funcionamiento interno:

Pertinencia

Calidad

Internacionalizacin

Por el contexto global de la sociedad, las instituciones educativas deben construir sus
valores en torno a las nuevas tecnologas, con una transformacin acadmica acorde
e instituciones flexibles, dinmicas, integradas y con una comunicacin en sentido
ascendente y descendente, apoyndose en la informtica e innovaciones tecnolgicas.

El liderazgo organizacional ha cambiado. A partir del aprendizaje se siente la necesidad


de construir algo nuevo, la planificacin y desarrollo de estrategias, como ya se ha
expresado, depende de una buena estructura interna y de personal competente en la
gestin, hbil como comunicador, negociador, educador, consejero y emprendedor.

La gerencia debe lograr estndares de rendimiento, planificaciones estratgicas con


el uso efectivo de las nuevas tecnologas y el desarrollo y mantenimiento de un papel
dinmico y favorable a la accin y el desarrollo de las personas.

Para las instituciones en educacin superior, las nuevas tecnologas son una herramienta
fundamental de gestin para la comunicacin, el desarrollo cientfico y tecnolgico, el
mbito educativo, social, econmico, cultural y poltico. La planificacin estratgica no
es ajena a las nuevas tendencias y debe analizarse en el mismo contexto.

La gestin universitaria impacta directamente en la sociedad, motivo por el cual la


institucin educativa debe mantener un modelo confiable para su comunidad, no
slo interna, sino tambin externa, que sea eficiente y eficaz brindando productos y
servicios de calidad, orientando la creacin y produccin de conocimientos hacia los
requerimientos de cada pas, considerando los avances acelerados e incidentes del
mundo globalizado.

Para la educacin superior, la investigacin para la transformacin universitaria en


concordancia con los mbitos econmicos, sociales, tecnolgicos, culturales y la
comunicacin global, inciden en los procesos de generacin y difusin de conocimientos y

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para su desarrollo es indispensable la gestin, regulacin y auto-regulacin universitaria,


la toma de decisiones, la evaluacin institucional y validacin ubicada dentro del marco
de cada universidad.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA INCORPORACIN DE LA RESPONSABILIDAD


SOCIAL UNIVERSITARIA (RSU)

Para asumir la Responsabilidad Social Universitaria (RSU) es necesaria la transformacin


de la Educacin Superior. Ese logro requiere de la formacin de graduados responsables,
competentes y comprometidos con la sociedad y resulta una necesidad la incorporacin
de la RSU, entendida sta como la bsqueda de soluciones viables a las demandas de
la sociedad mediante el trabajo de equipos interdisciplinarios, en los que participen
docentes, estudiantes, administrativos, autoridades y comunidad y afrontndose
como un modelo de gestin para la identificacin de necesidades, la determinacin de
estrategias, as como la seleccin, aplicacin y evaluacin de los resultados obtenidos.

En el diagnstico inicial, el Proceso de Gestin no contempla elementos relacionados


con la Responsabilidad Social. En el Proceso de Docencia, las mallas curriculares apenas
abordan temas de RSU, el Proceso de Investigacin no est articulado con las necesidades
sociales y en el Proceso de Vinculacin no existen programas relacionados con la
colectividad. Algunas universidades ejecutan programas socialmente responsables;
sin embargo, en general no han asumido la RSU como un modelo de gestin. En
consecuencia, es necesario establecer un modelo de gestin que permita medir, evaluar,
mejorar y comunicar, de manera transparente, sus resultados e impactos para lograr la
excelencia acadmica.

La implementacin de la RSU genera impactos educativos, organizacionales,


cognoscitivos, sociales, ambientales y comunicacionales. Esto permite evaluar,
transmitir, aplicar, informar y realizar planes de mejoras continuas junto a los grupos
de inters internos, con una orientacin estratgica hacia la formacin integral de
los estudiantes con autoridades comprometidas con la RSU y un plan de capacitacin
orientado a todo el personal. Este modelo debe ser sistmico, transparente, creativo e
innovador, pertinente y flexible.

Para poder ser implementado se deben reunir ciertas condiciones: poseer la capacidad
de respuesta ante los problemas sociales del entorno, emplear estrategias para
involucrar a los grupos de inters en la toma de decisiones, establecer objetivos que
le permitan ir ms all de las responsabilidades legales, generar un valor sostenible,
estar basado en principios, valores ticos y ser transparente, tener indicadores que
permitan la evaluacin de los impactos y ser entendible para todas las instancias de las

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instituciones de Educacin Superior.

El procedimiento metodolgico consta de 4 etapas principales: planificacin,


implementacin, seguimiento y evaluacin.

El desarrollo de un modelo con estas caractersticas permite la incorporacin de la RSU


a la planificacin estratgica de la Educacin Superior; su construccin est basada en
valores, en la evaluacin de los impactos y la metodologa del ciclo de mejora continua,
esperados en los estudiantes multipliquen esta cultura en otras organizaciones. El
modelo destaca el papel de los grupos de inters en el compromiso con la estrategia
posee un papel relevante y proactivo.

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