Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea tiine Economice

Departamentul Finane i Bnci

Lucru individual
la disciplina Management
Tema: Analiza sistemului decizional

Elaborat:Zglavoc Valeria
Grupa: FB1502
Coordonator: Sirbu Stela

Chiinu 2017
 Cuprins:

1. DEFINIREA SISTEMULUI DECIZIONAL

2. ELEMENTELE COMPONENTE
3. ETAPELE DE LUARE A UNEI DECIZII
4. PREGATIREA SI ADOPTAREA UNEI DECIZII
5. CLASIFICAREA DECIZIILOR
6. CONCLUZII
7. BIBLIOGRAFIE

1. SISTEMULUI DECIZIONAL
In incercarea de a definii sistemul decizional, am putea spune ca reprezinta ansamblul
deciziilor manageriale, intre care se gasesc relatii de interdependenta si a caror aplicare
asigura realizarea sarcinilor si obiectivelor intreprinderii.

Decizia poate fi definita ca fiind cursul de actiune ales din mai multe posibile, in urma unui
proces de gandire, pentru realizarea unui obiectiv.

Decizia manageriala imbraca doua forme:

- act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei);

 - proces decizional (specific deciziilor mai complexe).

Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa

sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind
foarte bine cunoscute de catre decident, nu mai este necesara o culegere de
informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia
managerilor.

Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul

carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

Decizia implica mai multe elemente:

Existenta unui obiectiv ce trebuie realizat
Evidenta solutiei , a posibilitatii de actiune
Alegerea, pe baza unui proces rational de gandire logica, a posibilitatii de actiune ideale, adica
o varianta optima
Structurarea continutului variantei optime pentru a furniza toate indicatiile necesare
executantilor in vederea realizarii obiectivelor propuse.

ELEMENTELE COMPONENTE

Decidentul - este o componenta a structurii organizatorice investita cu autoritatea

de a elabora deciziile si de a asigura aplicarea acestora.

Acesta, in functie de complexitatea deciziei poate fi reprezentat de o singura persoana sau

de un grup de persoane. Decidentul se caracterizeaza printr-un inalt profesionalism, experienta
manageriala, autoritate si capacitate de a-si asuma riscuri.

Mediul ambiant se refera la totalitatea conditiilor interne si externe in care se

desfasoara procesul decizional.

In cadrul conditiilor interne se pot enumera:

tipul de structura organizatorica;

caracteristicile sistemului informational;

structura de productie si conceptie a intreprinderii;

complexitatea procesului de productie;

resursele disponibile;

Conditiile externe - sunt reprezentate de relatiile dintre firma si alte organizatii, de rolul
firmei in cadrul sistemului din care face parte (subramura, ramura a economiei etc.), de modul in
care se pot asigura resursele umane si materiale, de modul in care se poate asigura finantarea
firmei, etc.
 Mediul ambiant inregistreaza schimbari permanente, ca urmare starea conditiilor obiective in
care se desfasoara procesul decizional se modifica si decidentul trebuie sa se adapteze permanent
acestor schimbari.

. Variantele decizionale reprezinta modalitati de realizare a obiectivelor tinand cont de

starea conditiilor obiective.

Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim doua variante
decizionale. Acestea depind de conditiile specifice mediului decizional dar si de capacitatea
decidentului si persoanelor care participa la fundamentarea deciziei de a identifica modalitatile
de rezolvare a situatiei decizionale.

Criteriile decizionale reprezinta ansamblul punctelor de vedere ale decidentului, cu

ajutorul carora se compara variantele decizionale intre ele si se alege cea optima.

Este indicat ca acestea sa fie, pe cat posibil, cuantificabile, pentru realizarea unei
comparatii cat mai exacte si eliminarea subiectivismului. Criteriile pot fi de natura economica,
tehnica, sociala, ecologica, juridica si culturala.

Obiectivele decizionale urmarite reprezinta nivelul asteptat al criteriilor decizionale care

pot fi atinse prin aplicarea variantei optime, in diferite stari ale conditiilor obiective.

Obiectivele decizionale trebuie sa fie posibil de realizat, tinand cont de resursele

disponibile si de toate celelalte conditionari interne si externe. De asemenea trebuie sa se
realizeze o estimare a riscului aparitiei unor evenimente neprevazute sau cunoscute insuficient.

Consecintele decizionale reprezinta totalitatea rezultatelor potentiale ce s-ar obtine

prin aplicarea fiecarei variante decizionale, potrivit starilor conditiilor obiective, evaluate
prin prisma criteriilor decizionale.

Acestea ajuta la alegerea variantei optime, prin compararea consecintelor realizabile,

pentru fiecare varianta decizionala, in fiecare stare a conditiilor obiective si pentru fiecare
criteriu decizional.

Rezultatele finale reprezinta performantele obtinute, in urma aplicarii practice a

variantei optime, evaluate prin prisma criteriilor decizionale stabilite initial.

Acestea se compara cu obiectivele decizionale. In functie de rezultatul obtinut in urma

comparatiei, se stabileste daca decizia a fost aplicata corespunzator. De asemenea se pot
identifica cauzele care au condus la nerealizarea obiectivelor decizionale, in vederea combaterii
acestora prin intermediul altor decizii.

Etapele luarii deciziei :

Abordarea procesului decizional poate fi realizata in mod descriptiv sau normativ.

Abordarea descriptiva presupune descrierea procesului decizional asa cum se desfasoara

el in realitate. Pentru aceasta se utilizeaza metoda inductiei. Acest tip de abordare duce la
identificarea unui numar mare de procese decizionale diferite si nu asigura o anumita unitate
metodologica de desfasurare a acestora.
Abordarea normativa presupune descrierea procesului decizional asa cum ar trebui sa se
desfasoare conform unor norme sau regulamente. In aceasta se utilizeaza metoda inductiei si
deductiei si se asigura un cadru unitar de tratare si intelegere a proceselor decizionale. Mai mult
existenta unui cadru normativ da posibilitatea aprecierii nivelului la care se desfasoara procesele
decizionale.

Se apreciaza ca procesul decizional trebuie sa cuprinda urmatoarele etape:

1. identificarea si formularea problemei ce urmeaza a fi rezolvata (situatia

decizionala) - aceasta se realizeaza pornind de la obiectivele si sarcinile firmei pe o
anumita perioada de timp. Se asigura o separare a problemelor cu caracter decizional
de celelalte probleme. Problemele cu caracter decizional trebuie definite cu exactitate
deoarece numai astfel poate fi gasita o solutie de rezolvare.

2. inventarierea variantelor decizionale - presupune identificarea si/sau elaborarea

mai multor posibilitati de actiune.

In functie de modul in care decidentul se implica in procesul de identificare si elaborare a

variantelor decizionale inventarierea poate fi pasiva sau activa.

Inventarierea pasiva - apare atunci cand managerului ii sunt puse la dispozitie mai multe
solutii, mai multe variante de rezolvare a unei probleme fara ca el sa-si aduca aportul la gasirea
acestora. Este specifica pentru deciziile de nivel superior si mediu, strategice si tactice.

Inventarierea activa - presupune participarea directa a managerului la elaborarea

variantelor decizionale. In general se intalneste la deciziile de nivel inferior.

3. stabilirea criteriilor de apreciere a variantelor decizionale. Acestea pot fi

ierarhizate pentru stabilirea importantei lor in aprecierea variantelor decizionale.

4. identificarea starilor posibile ale conditiilor obiective. Daca nu se cunoaste clar

posibilitatile de evolutie viitoare a diferitelor variabile ale mediului ambiant
decizional, se aleg mai multe situatii posibile. De exemplu evolutie favorabila si
nefavorabila. Pentru fiecare stare identificata se acorda o probabilitate de producere a
ei.

5. stabilirea obiectivelor decizionale. In functie de scenariile posibile se stabilesc o serie

de obiective realizabile.

6. evaluarea variantelor decizionale.

In aceasta etapa se determina consecintele fiecarei variante, in functie de criteriile

stabilite si starile posibile. Prin consecinte se inteleg rezultatele care pot fi obtinute in urma
adoptarii unei anumite variante decizionale.

Consecintele se pot concretiza in:

cresteri de productie;

reduceri de costuri;

cresterea productivitatii;
 conditii mai bune de desfasurare a activitatii.

8. alegerea variantei decizionale optime; presupune compararea consecintelor

decizionale specifice fiecarei variante, luand in considerare criteriile stabilite
anterior.

9. aplicarea deciziei;

Procesul de aplicare a deciziei poate capata o complexitate deosebita in cazul unor decizii
care vizeaza interesele majoritatii personalului. In aceste situatii, pentru a putea fi aplicata
decizia trebuie mai intai redactata intr-o forma simpla, clara, concisa astfel incat sa poata fi
inteleasa de toti cei care trebuie sa o aplice .

Explicarea continutului deciziei si a consecintelor acesteia este o faza absolut necesara

deoarece executantul este mai bine motivat atunci cand stie ce trebuie sa faca care sunt
rezultatele asteptate de el in urma realizarii actiunilor individuale si care vor fi rezultatele finale
obtinute in urma aplicarii decizie.

10. evaluarea rezultatelor; Aceasta etapa se realizeaza dupa o perioada suficienta de timp
de la momentul aplicarii deciziei, pentru a se permite manifestarea efectelor si presupune
mai multe activitati:

se compara rezultatele obtinute cu obiectivele stabilite inainte de aplicarea

deciziei;

se stabilesc diferentele;

se scot in evidenta cauzele care le-au determinat;

se formuleaza solutii de corectare a abaterilor negative si de generalizare a celor

pozitive.

In general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noi decizii.

Pregtirea i adoptarea deciziei

O strategie incorect , dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt prima soluie
pe care reuesc s o formuleze, fr s se gndeasc la alternative, la dezavantajele soluiei alese.
Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie simplificat i pentru c fac economie de
timp i evit stresul inevitabil la luarea unei hotrri. Strategia aceasta comod are ns evident i
reversul ei: de cele mai multe ori, managerii suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i
greite, fr a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe
ori, pe termen mediu se repar greu consecinele unei decizii grbite. Proverbul graba stric
treaba este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.

Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor variantelor
alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din etapa anterioar
(prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formuleaz din mers. Cu alte
cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i imaginaie n care orice idee nou
este binevenit. n cazul n care echipa de conducere este format din cel puin trei persoane, se
poate organiza o edin , n care fiecare s-i exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie
dezvoltate i precizate cu ajutorul grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor
idei, se realizeaz o prim selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cu costuri
mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente asupra altor aspecte ale
afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri materiale i psihologice mici,
fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea scopurilor e sigur, .a.). Dup ce
s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un model cu dou cadrane care
arat n felul urmtor:

CERINE FA DE DECIZII I CLASIFICAREA (TIPOLOGIA) DECIZIILOR

CERINE:

Decizia trebuie sa fie fundamentata.

La nivel managerial, tinand cont de importanta deciziilor, este necesar ca alegerea variantei
optime sa aiba la baza cat mai multe elemente descrise cat mai real posibil. De exemplu,
managerul de resurse umane trebuie sa se sprijine in procesul de acordare a bonusurilor anuale
pe rezultatele evaluarii performantelor salariatilor. In caz contrar, bonusurile vor fi acordate pe o
baza subiectiva, ce va conduce la o puternica demotivare a angajatilor.

Decizia trebuie sa fie in concordanta cu alte decizii la nivel de organizatie.

Astfel, decizia departamentului de productie de a deschide o noua linie de fabricatie trebuie sa
fie corelata cu decizia managerului de resurse umane de a demara o actiune de recrutare de noi
angajati.
Decizia trebuie sa fie luata in timp util.
Aparent, aceasta cerinta este in contradictie cu necesitatea de fundamentare a deciziei proces
care pare a consuma mult timp. Dar, in conditiile in care managerii isi organizeaza corespunzator
activitatea de raportare si beneficiaza de un sistem informational adecvat, ei vor reusi sa ia
deciziile in timp util, astfel incat acestea sa fie bazate pe informatii reale si complete.
Decizia trebuie sa fie formulata clar.
O decizie buna poate fi aplicata gresit in conditiile in care executantul nu intelege ce are de facut.
Comunicarea deciziei este la fel de importata ca si alegerea solutiei optime.
s fie complet, s cuprind toate elementele necesare nelegerii i aplicrii corecte;
s fie eficient, n sensul c n urma aplicrii deciziei s se obin un efect sporit.

CLASIFICARE
1. Referindu-ne la importanta obiectivelor urmarite, deciziile se clasifica in:
STRATEGICE sunt deciziile care vizeaza activitatea de ansamblu a unitatii economice,
problemele majore ale ei se intind pe o perioada mai mare de timp;
 TACTICE sunt cele care se refera la activitati partiale, la problem mai simple si
concrete
CURENTE sunt acele decizii care se refera la problemele de zi cu zi;

2. Din punctul de vedere al frecventei elaborarii lor, deciziile se clasifica in:

PERIODICE care se iau in anumite interval de timp, de exemplu la inceput de an sau
de semestru;
NEPERIODICE caracteristice prin faptul ca au o mare neregularitate;
UNICE caracterizate prin faptul ca se iau in situatii exceptionale;

3. In functie de nivelul ierarhic la care se iau, deciziile pot fi:

LA NIVEL SUPERIOR cand sunt elaborate de conducerea superioara;
LA NIVEL MEDIU ne referim aici la nivelul sefilor de serviciu, sectii, ateliere;
LA NIVEL INFERIOR atunci cand se iau la nivelul sefilor de echipa, de birou;

4. Mai putem clasifica deciziile si in functie de sfera de cuprindere a decidentului:

DECIZII INDIVIDUALE elaborate de managerii in mod individual;
DECIZII COLECTIVE elaborate la nivelul conducerii superioare de catre organele de
conducere participative ale unitatii;

CONCLUZII

Decizia constituie un element esential al managementului fiind instrumentul sau specific

de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se manifesta cel
mai bine prin deciziile elaborate si aplicate.

In cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupa un loc central, deoarece

fundamentarea si implementarea celorlalte sisteme, precum si ansamblul proceselor de
management si de executie au la baza decizia. Intr-o abordare filosofica am putea spune ca daca
decizia sau sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi (firma nu ar exista).

Datorita importantei pe care o are, managerii acorda o atentie deosebita elaborarii si

implementarii unui sistem decizional cit mai eficient.

BIBLIOGRAFIE:
1. Management - editia a III-a revizuita Profesor universitar doctor
Ovidiu Nicolescu, Profesor universitar doctor Ion Verboncu

2. Burdus, E., Capranescu G. Fundamentele managementului organizatiei,

Editura Economica, Bucuresti 1999

3. Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, S. Managementul organizatiei,

Editura All Beck, Bucuresti 2003

4. Nicolescu, O. (coordonator) Sistemul decizional al organizatiei , Editura

Economica, Bucuresti 1998

5. Gradinaru, P., Gradinaru, D. Simulari decizionale (suport de curs)