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E.E.T. N 5 ING.

JUAN COL

4 AO CICLO SUPERIOR AO 2016


ORGANIZACIN INDUSTRIAL II

1. ESTUDIO DE METODOS

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar en el alumno habilidades para el anlisis y aplicacin de los mtodos y


procedimientos propios de la Ingeniera de Mtodos con el objetivo de que pueda
proponer mejoras orientadas a mejorar la productividad en los sistemas de
produccin de bienes y servicios.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Que el estudiante comprenda y reconozca la importancia de aplicar las


diferentes tcnicas de anlisis de procesos para el mejoramiento de la
productividad.
Que el estudiante comprenda y reconozca el concepto de productividad y los
elementos que intervienen en ella
Que el estudiante comprenda y reconozca la descomposicin de los tiempos de
fabricacin.
Que el estudiante comprenda y reconozca la evolucin del diseo de mtodos
a partir de los precursores de esta disciplina.
Que el estudiante comprenda y reconozca el tipo de empresa segn su
naturaleza jurdica, tamao y sector productivo
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1.1 ASPECTOS BASICOS

La evolucin de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la
evolucin de los mismos se tiene cada da una mejora continua en la seleccin de los
mtodos de productividad de las empresas. El aspecto ms importante para
aumentar la productividad es la aplicacin continua de los principios de mtodos,
estndares y diseo del trabajo.

1.1.1 Alcance de los estudios de mtodos

El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles
a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina, y para ello deben
considerarse el diseo, formulacin y seleccin de los mejores: Mtodos, procesos,
herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un
producto.

Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al


alcance del trabajo. Cumplir con las normas o estndares predeterminados, y que los
trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento

Todas estas medidas incluyen tambin:

1. La definicin del problema en relacin con el costo esperado.


2. La reparticin del trabajo en diversas operaciones.
3. El anlisis de cada una de stas para determinar los procesos de manufactura
ms econmicos segn la produccin considerada.
4. La utilizacin de los tiempos apropiados, y finalmente.
5. Las acciones necesarias para asegurar que el mtodo sea puesto en operacin
adecuadamente.

1.1.2 Definicin y objeto del Estudio e Tiempos y Movimientos.

La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos


sistemticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten ms la
realizacin del trabajo y permita que este sea hecho en el menor tiempo posible y
con una menor inversin por unidad producida.

Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento de las


utilidades de la empresa, analizando:

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Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.

El espacio, superficies cubiertas, depsitos, almacenes, instalaciones.

El tiempo de ejecucin y preparacin.

La energa tanto humana como fsica mediante una utilizacin racional de


todos los medios disponibles.

1.1.3 reas de actividad de la Ingeniera de Mtodos

Las dos reas bsicas de desarrollo de la ingeniera de mtodos son: Simplificacin


del trabajo, manejo de materiales y Medida del trabajo. La siguiente grafica nos
muestra el proceso de estudio del trabajo.

Grafica No. 1 Estudio del trabajo

MATERIALES
TRANSFORMACION HOMBRES
MOVIMIENTO
DETENCION MAQUINAS
INFORMACION

COMPONENTES
PRODUCTIVIDAD DE
LA OPERACION

Ser humano
Configuracin
COMPETITIVIDAD
espacial
Procedimientos

Fuente: Adaptada de unvirtual.edu.co. Mtodos de trabajo, 2007

De otra parte cuando nos concentramos en el anlisis de las operaciones y de los


procesos, se observan tres disciplinas que nos ayudan a generar un mejoramiento
continuo en los mencionados procesos, las cuales se desarrollan en el grfico que
muestra a continuacin:

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Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos

ESTUDIO DE LAS OPERACIONES Y DEL PROCESO


Mejorar la forma como se
INGENIERIA interrelacionan Los componentes de
DE METODOS una operacin o un proceso y los
componentes en s mismos

Definir un tiempo adecuado para la


MEDICION ejecucin de la operacin, de acuerdo
DEL TRABAJO con una interrelacin equilibrada de sus
componentes

Mejorar los componentes que


MANEJO DE intervienen en el movimiento de
MATERIALES materiales y su inter
relacin, con el fin de disminuir costos

INGENIERIA MEDICION MANEJO DE


DE METODOS DEL MATERIALES
TRABAJO

INNOVACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO

PRODUCTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO

COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACION

Fuente: Adaptado de NIEBEL, B. Y FREIVALDAS, A. Ingeniera Industrial: mtodos, estndares


y diseo del trabajo. Mxico: Alfaomega grupo editor. 2001. 108. Edicin.

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Los dos procesos que se llevan a cabo directamente en el estudio de mtodos son los
siguientes:

1. Simplificacin del trabajo. Esta rea tiene por objetivo aplicar un procedimiento
sistemtico de control de todas las operaciones (directas e indirectas) de un
trabajo dado a un anlisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que
permitan que el trabajo se realice ms fcilmente, en menor tiempo o con menos
material, o sea, con menos inversin por unidad.

En esta fase se incluye como parte importante el diseo, la creacin o la


seleccin de los mejores:

a) Mtodos
b) Procesos
c) Herramientas
d) Equipo
e) Habilidades

2. Medida de trabajo. Esta rea comprende lo que puede llamarse el levantamiento


del trabajo; es decir, en ella se investiga en qu condiciones, bajo qu mtodos y
en qu tiempo se ejecuta un trabajo determinado, con el objeto de:

a) Balancear cargas de trabajo


b) Establecer costos estndares
c) Implantar sistemas de incentivos
d) Programar la produccin

1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MTODOS Y AUMENTO DE LA


PRODUCTIVIDAD1

Existe mucha discusin en torno a la productividad; de hecho, est en el centro de las


polmicas econmicas actuales. Sin embargo, la idea que representa es difcil de fijar
cuando se trata de definirla o de sealar procedimientos precisos para medirla
numricamente.

El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es encontrar las


causas que la deterioran y, una vez conocidas, establecer las bases para

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Garca Criollo, R. Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill,
Mxico, 2005.

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incrementarla. Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los


recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados.

Otra forma de abordar la Productividad es travs de la siguiente definicin:

PRODUCTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA

En la practica, eficacia y eficiencia, dos trminos que en muchas ocasiones son


frecuentemente confundidos por los administradores, los ingenieros y por el pblico
en general, se definen a continuacin y se presentan unos ejemplos al respecto:

La eficacia tiene que ver con resultados, est relacionada con lograr los objetivos. La
eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera
posible. Se puede ser eficiente sin ser eficaz? Qu tal ser eficaz sin ser eficiente? La
respuesta a ambas interrogantes es afirmativa

A continuacin se muestran algunos ejemplos:

1. Vince McMahon, propietario de la WWF (World Wrestling Federation) decidi


lanzar en Febrero del 2001 su propia liga de football, a la que llam: XFL, para
hacer competencia a la National Footbal League o NFL. Una de sus estrategias
fue la arrancar con los partidos en los meses en los que la NFL descansa,.
McMahon se apoy en sus conocimientos de mercadotecnia y de negocios que
le sirvieron para posicionar a la WWF como una gran mquina de hacer dinero.
Adems contrat a gente reconocida en el medio, para narrar los partidos. Una
de esas personas fue Jesse Ventura, ex-luchador profesional de la WWF y
gobernador de Minnessota en ese tiempo.

Otra estrategia de McMahon fue la de tratar de capturar el mercado de los


jvenes a travs de dos formas: una, explotando el "atractivo visual"
proporcionado por las porristas de la liga -chicas que mostraban parcialmente
sus atributos fsicos en el llamado "Cheerleaders' locker"- y la otra, por medio
de los mismos jugadores, quienes equipados con micrfonos en sus cascos,
siempre estaban hablando basura. Lastimosamente para McMahon, sus
estrategias fueron inoperantes. La XFL termin sus transmisiones en Abril del
2001 despus del ltimo juego de su primer y nica temporada. Bajos ratings
y poca imaginacin en el formato del producto ofrecido, sepultaron a esta
compana. Vince McMahon fue ineficiente al no usar de la mejor manera
posible todos los recursos con que dispona y fue ineficaz al no lograr sus
objetivos de hacer trascender a la XFL como la liga competidora de la NFL ni

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de capturar un mercado interesado en su producto, principalmente los


jvenes.
2. McDonalds ejemplific durante la primera mitad del 2001, un caso de eficacia
ineficiencia. La compaa, que opera una gran cantidad de restaurantes, a
principios del 2001 abri su primer McCafe en la ciudad de Chicago, es socio
de la compaa Food.com y con utilidades reportadas a nivel mundial de
$16.4 billones de dlares en el segundo cuarto de operaciones del ao 2001,
todo esto nos habla de su eficacia. Sin embargo, de acuerdo a un artculo
publicado en el peridico Chicago Suntimes en Julio del 2001, un sondeo
efectuado entre sus consumidores en los Estados Unidos reflej que el servicio
proporcionado por la compaa tiene grandes deficiencias. Los consumidores
mencionaron lo siguiente: empleados malhumorados, los juguetes que
acompaan a los paquetes Happy Meals frecuentemente agotados,
restaurantes sucios, errores en el despacho de rdenes y lentitud en el
servicio; esto como muestra de su ineficiencia. Se demuestra pues, que no
basta alcanzar el objetivo de obtencin de utilidades si a cambio se est
sacrificando la imagen, prestigio y lealtad de los consumidores, que
actualmente no suelen tolerar ser ignorados por mucho tiempo.

3. Aunque el contenido de la pelcula fue pobre, The Blair Witch Project fue
todo un hit de mercadotecnia. La cinta alcanz niveles insospechados de
popularidad y ventas cuyo efecto en uno y otro aspecto, no es el mismo para
la compaa duea del producto tal y como Sergio Zyman lo explica en su libro
The End of Marketing As We Know It. Contando con solo tres actores
principales y filmada con una video cmara High-8 comprada en Circuit City
por $500 dlares, el xito de la pelcula se apoy principalmente en la
promocin y publicidad que de ella hicieron los directores Daniel Myrick and
Eduardo Snchez a travs de la Internet y con el apoyo de la compaa
Artisan, que compr la pelcula para su proyeccin en cines. Filmada casi en
su totalidad en blanco y negro y sin msica de fondo, los costos totales de la
cinta fueron por debajo de los $35,000 dlares y en cambio obtuvo ganancias
superiores a los $50 millones de dlares! Se lanz el web site de la pelcula
que se encarg de sugestionar y convencer a muchas personas de que la
historia era verdadera. El objetivo inicial de los directores, de lograr un
contrato de transmisin por cable o video y ganancias por $10 millones de
dlarescomo lo confesaron en una entrevista para Time Magazine-, fue
evidentemente excedido. La eficacia y la eficiencia se ejemplifican en este
caso.

4. Otro caso de ineficacia es el de DisneyQuest, el centro de atracciones virtuales


propiedad de The Walt Disney Company. Luego de operar durante dos aos

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en la ciudad de Chicago, Illinois, en Julio del 2001 anunci que cerrara sus
puertas definitivamente en Septiembre del mismo ao. Aunque se mostraron
eficientes utilizando de la mejor manera posible sus recursos, los
mousequeteros de Eisner, con todo y Buzz Lightyear en sus filas, fueron
ineficaces al no conseguir los objetivos econmicos de la compaa.

Aunque los anteriores ejemplos ilustran la posibilidad de trabajar eficaz o


eficientemente, prescindiendo de una u otra habilidad, lo ideal es ser eficiente y
eficaz para poder ser productivos, es decir cumplir con la ecuacin antes mencionada.

En nuestro caso, el objetivo es la fabricacin de artculos a un menor costo, a travs


del empleo eficiente de los recursos primarios de la produccin: materiales, hombres
y mquinas, elementos sobre los cuales la accin del ingeniero industrial debe
enfocar sus esfuerzos para aumentar los ndices de productividad actual y, en esa
forma, reducir los costos de produccin.

Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los ndices de productividad, que se


definen al final de la pagina Ahora veamos cmo se logra.

Si partimos de que los ndices de productividad se pueden determinar a travs de la


relacin producto-insumo, tericamente existen tres formas de incrementarlos:

1. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo.


2. Reducir el insumo y mantener el mismo producto.
3. Aumentar el producto y reducir el insumo simultnea y proporcionalmente.

Aqu podemos darnos cuenta que la productividad (cociente) aumentar en la medida


en que logremos incrementar el numerador, es decir, el producto fsico; tambin
aumentar s reducimos el denominador, es decir el insumo fsico.

La productividad no es una medida de la produccin ni de la cantidad que se ha


fabricado, sino de la eficiencia con que se han combinado y utilizado los recursos
para lograr los resultados especficos deseables.

Por tanto, la productividad puede ser medida segn el punto de vista:

Produccin
P1 =
= Insumos

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Resultados
P2 = logrados
== Recursos empleados
A continuacin se presentan dos ejemplos de calculo de la productividad:

1. Carlos y Juana hacen tortas de manzana que venden a supermercados. Ellos


y sus tres empleados invierten 50 horas diarias para producir 150 tartas.

a) Cul es su productividad?

Pr1 = 150 tartas/ 50 hs = 3 tartas/h

b) La empresa aumenta su produccin a 155 tartas por da. Cul es


ahora su productividad?

Pr2 = 155 tartas/ 50 hs = 3.10 tartas/h

c) Cul ha sido la variacin porcentual de la productividad?

(3.10 3) tartas * 100/ 3 tartas = 3.33%

2. Carlitos SCA se caracteriza en el mercado de mercera como el hacedor de


satisfacciones gracias a que supo imponer diseos sencillos pero sumamente
apreciados por la clientela la cual llama a sus prendas simplemente carlitos.
Trata de preservar su imagen a travs de una produccin de calidad
invariable. Sin embargo, en un lote de 2900 prendas, producido esta semana,
se encontraron 410 unidades que fueron calificadas de segunda calidad, razn
por la cual se vendern con la marca Nitkron a un precio inferior en un 60%
con relacin a las carlitos. Durante dicha produccin laboraron 105
trabajadores, 40 horas. Las prendas de buena calidad se vende a $120 cada
una.

Se pide:

a) Determinar la productividad analizada desde el valor de la produccin


durante dicha semana.

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Vtas: = 410 u * 48 + 2490 u * 120 = $318480


Insumo = 105 * 40 = 4200 hh;
Productividad = 75,83 $/hh

b) De qu otros modos podra ser analizada la productividad? Usted


qu piensa de ello?

Tambin 318 480/ 105 operarios 2900/ 105 * 40 (ambas de


menor jerarqua que la de a))

c) Cul ha sido el rendimiento de la capacidad?


2490/2900 = 85,86%

1.2.1 Factores que restringen la Productividad

Un incremento de la productividad no ocurre por s slo, sino que son los directivos
dedicados y competentes los que lo provocan, y lo logran mediante la fijacin de
metas, la remocin de los obstculos que se oponen al cumplimiento de stas, el
desarrollo de planes de accin para eliminarlos y la direccin eficaz de todos los
recursos a su alcance para mejorar la productividad, pues varios son los factores que
actan en contra de sta, en ocasiones generados por la propia empresa o por su
personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual estn fuera del control de los
directivos. A continuacin se presentan los factores restrictivos ms comunes:

1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el clima


apropiado para el mejoramiento de la productividad. Todos los dirigentes
son responsables de desarrollar y mantener un ambiente laboral favorable
para cumplir las metas organizacionales.
2. Problema de los reglamentos gubernamentales. La reglamentacin
gubernamental cada vez mayor, ha tenido efectos negativos en la
productividad ya que reduce los recursos de las organizaciones.
3. El tamao y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto
negativo sobre el mantenimiento y/o incremento de la productividad.
Cuanto mayor tamao adquiere una organizacin, mayores sern los
obstculos a los que se enfrentarn tanto las comunicaciones internas como
las externas, la unicidad de propsitos y el cumplimiento de los resultados.
4. Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo.
Muchas organizaciones desconocen los procedimientos para evaluar y medir
la productividad del trabajo, lo que genera inconformidad entre los
empleados.
5. Los recursos fsicos, los mtodos de trabajo y los factores tecnolgicos que
actan tanto en forma individual y combinada para restringir la

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productividad. El rea de produccin, el diseo del producto, la maquinaria


y el equipo, as como la calidad de las materias primas que se empleen y la
continuidad de su abastecimiento tiene un importante efecto en la
productividad.

1.2.2 Factores de Productividad

Existe una gran variedad de parmetros que afectan a la productividad del trabajo y
en especial los ingenieros industriales analizan los siguientes factores:

Cuadro No. 1 Factores de Productividad

Hombres Dinero Materiales


Mtodos Manufactura Management
Medio Ambiente Mercados Mquinas
Miscelneos: Controles, materiales, costos, Mantenimiento del
inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc. Sistema

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

1.2.3 Productividad y Desarrollo Econmico

Es evidente que cuanto ms alta sea la productividad, es decir, mayor la produccin a


igualdad de elementos productores (capital, mquinas, obreros, etc.), ms econmica
resultar y mayores sern los beneficios que pueden obtenerse. Estos beneficios
deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores:

1. Una parte, ir a los trabajadores de base, pues obtendrn mayor


remuneracin a medida que aumenten su productividad.
2. Otra ir a los empresarios, que deben ganar ms conforme ms inviertan y
promuevan la productividad.
3. Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor, pues el abaratamiento de la
produccin traer como consecuencia un aumento de la venta de los
productos fabricados.

Por lo tanto, un aumento de la productividad generar los siguientes beneficios:

1. Los obreros, al ganar ms y disponer de ms dinero, podrn gastar ms y


ahorrar para invertir.
2. Las empresas, al obtener ms beneficios, adems de lograr mayores

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utilidades, podrn dedicar una parte de ellos a los consumidores, va


reduccin de precios de sus productos, y otra a mejorar sus instalaciones, lo
que incrementar an ms la productividad.
3. Los consumidores, debido a la reduccin de precios, podrn comprar mayor
nmero de productos, lo cual aumentar el nivel medio de vida general de la
poblacin.

En resumen: Un aumento de la productividad produce una riqueza marginal, cuyo


efecto multiplicador se traduce en una elevacin continua y constante del nivel
general de vida.

El estndar de vida de los habitantes de un pas depende de su


habilidad para producir bienes y servicios.
Las diferencias en el estndar de vida entre distintos pases es pasmosa, un
estadounidense promedio tiene mayor ingreso per - cpita en dlares al ao, que un
Colombiano y que un nigeriano2. Esta diferencia de ingresos se refleja en una dispar
calidad de vida, lo cual se percibe en la distinta capacidad para comprar bienes, en el
acceso a educacin y salud de distinta calidad, en las diferentes expectativas de vida,
etc.

Qu explica estas grandes diferencias en el estndar de vida entre pases y su


evolucin en el tiempo? La respuesta es simple: bsicamente dichas diferencias son
atribuibles a las diferencias en la productividad entre pases, por la automatizacin de
procesos productivos; (i.e, la cantidad de bienes y servicios producidos en cada hora
trabajada). Aquellos pases donde los trabajadores producen una gran cantidad de
bienes y servicios por unidad de tiempo, son justamente los pases que disfrutan los
mayores estndares de vida. As, la tasa de crecimiento de la productividad de un
pas determina finalmente la tasa de crecimiento de su ingreso promedio.

Lo anterior tiene profundas repercusiones para la poltica pblica, porque cuando el


gobierno se esfuerza por aumentar el ingreso de las personas, su poltica debe estar
orientada necesariamente a cmo afectar la habilidad de producir bienes y servicios:
el aumento de la productividad pasa por una mejor educacin de la masa laboral, por
la disponibilidad de aquellas herramientas fsicas e intelectuales necesarias para
producir los bienes y servicios, as como por el acceso a tecnologas de avanzada. Por
el contrario, aumentos discrecionales de salarios o la generacin artificial de empleos,
slo retrasarn el proceso en el largo plazo, lo cual es doblemente negativo en un

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Fuente: The Economist, The World in 1999

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contexto de globalizacin creciente caracterizada por una competencia incansable,


donde dicho retraso significar un empeoramiento relativo respecto a otros pases, lo
cual puede determinar brechas irreversibles en el largo plazo.

Aplicacin: Debe Richard Federer cortar el pasto de su casa?

Richard Federer es un gran deportista a nivel mundial. Probablemente, adems de


jugar tenis profesionalmente, pueda hacer otras cosas igualmente bien. Por ejemplo,
por su aptitud fsica pudiera cortar el pasto de su casa ms rpido que otras personas.
Pero por el hecho de que pueda, debe hacerlo3? Para responder a la pregunta
anterior uno debe considerar los conceptos de costo de oportunidad y ventaja
comparativa. Digamos que Federer puede cortar el pasto en dos horas. En las mismas
dos horas el pudo haber filmado un comercial publicitario de algn dentfrico (por su
permanente sonrisa), con el cual hubiese ganado unos cinco millones de pesos. Por
otra parte, Felipe, un estudiante, puede cortar el pasto de la casa de Federer en
cuatro horas. En esas mismas cuatro horas el pudo trabajar en una tienda de videos y
ganar cinco mil pesos.

En este ejemplo, el costo de oportunidad de Federer de cortar el pasto es de cinco


millones de pesos, y el de Felipe, cinco lucas. Federer tiene una ventaja absoluta en
cortar el pasto, porque puede hacerlo en menos tiempo, pero Felipe tiene una
ventaja relativa, porque tiene un menor costo de oportunidad. Las ganancias que se
derivan del comercio en este ejemplo son tremendas: en lugar de cortar su propio
pasto, Federer puede contratar a Felipe para que lo haga, y l entonces puede
dedicarse a hacer el aviso publicitario. Mientras le pague a Felipe ms de cinco lucas
y menos de cinco millones, ambos estarn mejor con el intercambio, y estaran
siendo productivos.

1.2.4 Limitaciones a la Productividad

Tanto el gobierno como los directivos, trabajadores y la sociedad son responsables de


la promocin de la productividad, ya que generalmente surgen los siguientes
temores:

a) A lo desconocido.
b) A la reduccin de los empleos.
c) Al desempleo.
d) A las cargas de trabajo desbalanceadas.

3
Estamos obviando consideraciones del tipo: dado que no le gusta jugar en Wimbledon, quizs esta actividad le
sirva para mejorar su actitud mental frente al torneo

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e) A la mala distribucin de las utilidades con la mayor productividad.

Ante ello, cada sector debe asumir diversas responsabilidades, a saber:

1. Del gobierno:

a. Propagar el concepto de productividad y financiar las instituciones que


la promuevan.
b. Procurar un desarrollo econmico equilibrado.
c. Sostener y aumentar el empleo.
d. Regular precios.
e. Crear condiciones adecuadas para incrementar la productividad.

2. De la direccin empresarial:

a. Reconocer y asumir el concepto de productividad.


b. Favorecer los adelantos tcnicos y utilizar las tcnicas modernas de
direccin.
c. Desarrollar buenas relaciones obrero-patronales.
d. Conseguir que los trabajadores apoyen las campaas de productividad.
e. Reinvertir utilidades.
f. Revisar peridicamente las polticas de salarios.

3. De los trabajadores:

a. Reconocer y aceptar las polticas elaboradas por la direccin


empresarial.
b. Reconocer y adoptar los beneficios que generan los cambios tcnicos.
c. Hacer un buen trabajo a cambio de un salario justo.

4. De la sociedad o comunidad:

a. Insistir en la calidad y en precios justos.


b. Fomentar la educacin.

1.2.5 La direccin en el incremento de la productividad

La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan vara de


acuerdo con la naturaleza de la empresa, el pas en que opera, la disponibilidad y

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costo de cada uno de ellos, la ndole del producto y los procesos necesarios para su
fabricacin.

Grafica No. 3 Papel de la Direccin en la Productividad


SERVICIOS DEL HOMBRE

MATERIALES

MAQUINAS Y EQUIPOS
PRODUCCION DE
BIENES Y SERVICOS
TERRENOS Y EDIFICIOS

DIRECCION
OBTENCION DE DATOS, PROYECTAR
DIRIGIR, COORDINAR Y MEDIR

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca
Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

En toda empresa, la gestin rectora consiste en velar por el empleo eficiente de los
recursos ( Grafico No. 4) y coordinar las actividades de todos dentro de la
organizacin para obtener el mejor resultado.

Grafica No. 4 Sistema Industrial

Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007

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El aprovechamiento de la mxima productividad de terrenos y edificios puede ser una


causa muy importante de reduccin de costos, particularmente cuando una empresa
se halla en periodo de expansin y necesita ampliar su capacidad de produccin

Toda reduccin del proyecto original que puede llevarse acabo antes de adquirir el
terreno o edificio representa un menor desembolso de capital, un ahorro de
materiales e instalaciones, adems de disminucin de gastos futuros de
mantenimiento.

Existen muchas industrias en las que el costo de las materias primas representa el
60% o ms del costo del producto terminado, mientras que el resto corresponde a la
mano de obra y gastos generales.

En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un factor


fundamental para una produccin u operacin econmicas. En este caso es probable
que sea mucho ms importante que la productividad de la mano de obra, e incluso
que la de las instalaciones y la maquinaria. Sin embargo, nos obliga a asegurarnos
que los operadores estn debidamente capacitados para no hacer trabajos
defectuosos, lo cual genera prdidas.

1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano


de obra4

Consideremos nuevamente la naturaleza de la productividad, que ya definimos como


"la relacin aritmtica entre la cantidad producida y la cuanta de los recursos
empleados en la produccin". Para comprenderla tenemos que introducir la nocin de
tiempo, ya que la cantidad de productos que se obtienen de una mquina o de un
trabajo en un tiempo determinado constituye la medida de la productividad. sta se
determina computando la produccin de mercancas o de servicios en cierto nmero
"horas-hombre u horas-mquina".

Cuadro No. 2 Medida de la Productividad

Una hora hombre = Trabajo de un hombre en una hora.


Una hora mquina = Funcionamiento de una mquina durante una hora.

4
OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa.
2002.48 Edicin revisada.

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1.3 TIEMPO DE OPERACIONES, TIEMPO DE FABRICACION DE UN


PRODUCTO

El tiempo invertido por un hombre en una mquina para llevar a cabo una operacin
o producir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone
generalmente en la forma en que se observa en la siguiente figura:

Grafica No. 5 Tiempo de Fabricacin de un producto

Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007

Las empresas ms productivas son aquellas que logran mantener los tiempos de
fabricacin de sus productos, en los niveles ms bajos; en iguales condiciones, la
mayor productividad se mide por la utilizacin del tiempo de fabricacin, de ah la
importancia de su conocimiento y control. El tiempo de fabricacin de un producto o
de una operacin, est constituido por tres elementos o componentes, a saber:

1. Contenido bsico de trabajo: Es el tiempo mnimo requerido para obtener


una unidad de produccin. Es un tiempo terico, que no se puede reducir.
2. Contenido suplementario de trabajo (Trabajo improductivo): Trabajos
adicionales (entre ellos el reproceso, o los malos mtodos), que se le
suman al bsico, incrementando el tiempo de fabricacin.
3. Tiempo improductivo: Son aquellos tiempos "muertos", que ocasionan la
inactividad de la operaria, como falta de materiales, por ejemplo.

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Ntese que el Contenido suplementario de trabajo, puede ser originado por


deficiencias en el diseo o especificaciones del producto (A), o por mtodos
ineficaces de produccin o de funcionamiento (proceso) (B), igualmente el tiempo
improductivo ser imputable a la Direccin de la fbrica (C), o al operario (D). Esta
clasificacin es muy importante por dos razones:

1. Permite visualizar cuando el operario est activo (A B), o inactivo (C D).


2. Simplifica la bsqueda de soluciones a los problemas de baja productividad,
pues separa la causa que los origina.

1.3.1 Contenido de trabajo suplementario

A continuacin se presenta la descomposicin de cada una de las clasificaciones

Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario

Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007

A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del diseo o


especificacin del producto:

1. Diseo del producto o partes que impide la utilizacin de procedimientos o


mtodos de fabricacin ms econmicos.
2. Diversidad excesiva de productos o falta de normalizacin de los componentes.
3. Fijacin equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto.
4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal que, para darle
forma definitiva, es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, lo cual

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ORGANIZACIN INDUSTRIAL II

ocasiona desperdicios de material y aumento del contenido de trabajo.

B. Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o


funcionamiento:

1. Utilizacin de tipos o tamaos inadecuados de maquinaria cuya capacidad sea


inferior a la apropiada.
2. Los procesos de alimentacin, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura,
presin, etctera, no funcionan adecuadamente.
3. Se utilizan herramientas inadecuadas.
4. La disposicin de la fbrica, taller o lugar de trabajo impone movimientos
innecesarios, lo cual da por resultado prdidas de tiempo y fatiga.
5. Los mtodos de trabajo del operador entraan movimientos innecesarios,
prdida de tiempo y energa.

1.3.2 Tiempo improductivo

Grafica No. 7 Tiempo Improductivo

Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007

C. Tiempo improductivo por deficiencias de la direccin:


1. Poltica de ventas que exija un nmero excesivo de variedades de un producto.
2. Falta de estandarizacin de componentes de uno o varios productos con efecto
similar.

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ORGANIZACIN INDUSTRIAL II

3. Descuido en el diseo del producto sin respetar las indicaciones del cliente y
evitar modificaciones del modelo.
4. Mala planificacin de la secuencia de operaciones y pedidos.
5. Inadecuada organizacin del abastecimiento de materias primas, herramientas
y dems elementos necesarios.
6. Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria.
7. Por permitir que las instalaciones y la maquinaria funcionen en mal estado.
8. Inexistencia de condiciones de trabajo que permitan al operador trabajar en
forma continua.
D. Tiempo improductivo imputable al trabajador:
1. Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio, o simple y
sencillamente no querer trabajar.
2. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones.
3. Inobservancia de las normas de seguridad.

1.3.3 Alternativas de solucin a los tiempos improductivos y suplementarios

Como se observa se presentan mltiples situaciones que conducen a la baja


productividad, algunas soluciones pueden ser las siguientes:

Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad

Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007

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E.E.T. N 5 ING. JUAN COL

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A.1. El estudio previo del producto y el anlisis del valor reducen el exceso de
contenido de trabajo debido a deficiencias de diseo.

A.2. La especializacin y normalizacin permiten emplear procedimientos de gran


produccin.

A.3. El estudio del mercado de la clientela y de los productos garantiza normas


acertadas de calidad.

A.4. La investigacin del producto y el anlisis del valor reducen el contenido de


trabajo debido al exceso de material.

B.1. La planificacin del proceso asegura la eleccin de maquinaria apropiada.

B.2. La planificacin e investigacin del proceso garantizan la buena marcha de los


procedimientos.

B.3. La planificacin del proceso y el estudio de mtodos aseguran la eleccin


acertada de las herramientas.

B.4. El estudio de mtodos reduce el contenido de trabajo imputable a la mal


disposicin de los locales.

B.5. El estudio de mtodos y la formacin del operario reducen el contenido de


trabajo imputable a malos mtodos de trabajo.

Grafica No. 9 Reduccin tiempo improductivo

Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007

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C.1. La comercializacin y especializacin reducen el tiempo de inactividad debido a la


variedad de productos.

C.2. La normalizacin reduce la inactividad debida a periodos cortos de produccin.

C.3. La investigacin del producto reduce el tiempo improductivo debido a cambios


de diseo.

C.4. El control de la produccin basado en la medicin del trabajo reduce la


inactividad debida a la mala planificacin

C.5. El control de materiales reduce la inactividad debida a la falta de materias


primas.

C. 6. La conservacin reduce la inactividad de hombres y maquinas por averas.

C.7. La conservacin reduce el tiempo improductivo debido al mal estado de las


instalaciones.

C.8. La mejora de las condiciones de trabajo permite trabajar con mayor regularidad.

C.9. Las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a accidentes.

D.1. Una buena poltica de personal y los incentivos reducen el tiempo improductivo
debido a ausencias.

D.2. La poltica de personal y la formacin de los operarios reduce el tempo


improductivo debido a negligencia.

D.3. El conocimiento de las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo


debido a accidentes.

Es importante incrementar la productividad porque sta provoca una "reaccin en


cadena" en el interior de la empresa, fenmeno que se traduce en una mejor calidad
de los productos, mejores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la
empresa, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo, tal como se puede ver en
la siguiente grafica.

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Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad

Disminuyen costos
Se incrementa Menos reprocesos, Mejora la calidad
la Productividad equivocaciones,
devoluciones
y menos retrasos
Se utiliza mejor el tiempo
y los materiales

Se conquista mercado
Hay mayor Se permanece con mejor calidad y
cantidad de trabajo en el negocio buen precio, incrementa
la Productividad

Se generan Se distribuyen Sueldos y salarios empleados


mas utilidades Ganancias para los
propietarios

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

Es posible medir la productividad. Los indicadores de productividad se pueden


construir con varios niveles de desagregacin (o de detalle). Se puede medir con
base en los factores productivos antes mencionados que participan en la produccin,
o bien, a partir de las diversas actividades econmicas que se desarrollan en un pas.
En el primer caso los indicadores que se pueden generar son la productividad total de
los factores (PTF) y los indicadores parciales de productividad. Dentro de estos
ltimos, los ms importantes son los de la productividad del trabajo o laboral y el de
la productividad del capital.

En el segundo caso, los indicadores pueden ser calculados para la economa en su


conjunto, para cada uno de los sectores de actividad (manufacturas, servicios,
comercio, transporte, etctera) y para cada divisin de la industria manufacturera
(alimentos, bebidas y tabaco, textiles, madera, papel, etctera).

Los indicadores de productividad tambin pueden calcularse al nivel de cualquier


empresa o establecimiento que realice alguna actividad econmica.

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1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA5

Desde un punto de vista sistmico se sabe que para que una empresa trabaje bien,
todas sus reas y su personal, sin importar sus jerarquas, deben funcionar
adecuadamente, pues la productividad es el punto final del esfuerzo y combinacin
de todos los recursos humanos, materiales y financieros que integran una empresa.

La eficacia implica la obtencin de los resultados deseados y puede ser un reflejo de


cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un
resultado deseado con el mnimo de insumos; es decir, se genera cantidad y calidad y
se incrementa la productividad. De ello se desprende que la eficacia es hacer lo
correcto y la eficiencia es hacer las cosas correctamente con el mnimo de recursos.

Eficacia Valor Cliente


Productividad = = =
Eficiencia Costo Productor

Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad


VARIABLES DEFINICION INDICADORES
EFICIENCIA Forma en que se usan los Tiempos muertos
recursos de la empresa: Desperdicio
humanos, materia prima, % de utilizacin de la capacidad Instalada
tecnolgicos, etc.
EFICACIA Grado de cumplimiento de los Grado de cumplimiento de los programas
objetivos, metas o estndares de produccin o de ventas
etc. Demoras en los tiempos de entrega
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

Eficiencia: Es la capacidad disponible en horas-hombre y horas-mquina para lograr


la productividad y se obtiene segn los turnos que trabajaron en el tiempo
correspondiente.

5
Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico,
2005.

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Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-mquina, son


las siguientes:

Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos

Falta de personal Produccin


Falta de energa Calidad
Falta de informacin Manufactura
Otros

Las siguientes relaciones se utilizan para obtener informacin relacionada con el


grado de eficiencia y eficacia que posee el sistema productivo en anlisis:

Capacidad usada = (Capacidad disponible - tiempo muerto)

Porcentaje de eficiencia = (Capacidad usada/Capacidad disponible) x 100

Porcentaje de eficacia = (Produccin real/ Produccin programada) x 100

1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MTODOS, TIEMPOS Y


MOVIMIENTOS

Definicin de Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo ciertas tcnicas
y en particular el estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para
examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a
investigar todos los factores que influyen en la eficiencia, eficacia y economa de la
situacin estudiada con el fin de implementar efectuar mejoras.

Definicin Estudio de mtodos: Es el registro y examen critico sistemtico de los


modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras.

A continuacin se presentan los protagonistas del desarrollo de la Ingeniera de


Mtodos y sus aportes a esta disciplina:

1.5.1 Frederick W. Taylor

Se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en


Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa
muchos aos antes que Taylor. En 1760, un francs, Perronet, llev a cabo amplios

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estudios de tiempos acerca de la fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar


al estndar de 494 piezas por hora. Sesenta aos ms tarde el economista ingls
Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relacin con los alfileres comunes No.
11, y como resultado determin que una libra de alfileres deba fabricarse en 7.6892
horas.

Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la


Midvale Steel Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarroll un sistema
basado en el concepto de tarea. En l, Taylor propona que la administracin de
una empresa deba encargarse de planear el trabaj0 de cada empleado por lo menos
con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito
que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar
para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que
se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo
tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente
calificado, quien despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el
trabajo con regularidad. En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la
divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas elementos.
Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para
determinar el tiempo total asignado a la tarea.

En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones ante una


asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su
trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes
interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como
una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos.

El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de


esa poca era explicable. Los estndares por el trabajo por pieza eran establecidos
segn estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de
ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente
escpticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La
empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz
hubiera realizado una estimacin conservadora para proteger la actuacin de su
departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le
interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en
apreciacin y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectara vitalmente sus
percepciones.

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ORGANIZACIN INDUSTRIAL II

Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S, M.E, efectuada en


Saratoga, Taylor present su famoso articulo Shop Management (Administracin del
taller), en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica a saber:

Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la


administracin del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron
resultados satisfactorios.

Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el


proceso Taylor-White de tratamiento trmico para acero de herramientas y desarroll
la ecuacin de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus
aportaciones en La ingeniera es el hecho de que en 1881 fue el campen de Estados
Unidos en tenis por parejas.)

En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra
eficiencia qued abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias
emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La
industria del transporte ferroviario crey necesario elevar considerablemente las
tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en
ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin oriental, sostuvo
que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se
haban negado a introducir la nueva ciencia de la administracin en sus actividades.
Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran haber ahorrado un
milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis
y el Caso de Eastern Rate (como se le llam a ese alegato) los primeros en presentar
a los conceptos de Taylor como administracin cientfica.

En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth,
Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este
nuevo campo, se autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por
implantar programas de administracin cientfica en la industria. En sta encontraron
la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban
preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una
dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos
conocimientos seudo - cientficos, establecan por lo general tasas que resultaban
muy difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave que la direccin de las
empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus
operaciones.

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ORGANIZACIN INDUSTRIAL II

En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un capataz
estableciera los estndares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas
raramente dieron resultados satisfactorios.

Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos
encargados de produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin
del costo de la mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn
empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue
un trabajo ms pesado con la misma, y an a veces menor retribucin. Como es
natural, esto origin una violenta reaccin de parte de los trabajadores.

Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las


tcnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los
trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que
en 1910 la lnterstate Commerce Commission abri una investigacin sobre el estudio
de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el
congreso, en 1913, hiciera aadir una clusula a La ley de partidas presupustales
del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas podra
aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta
restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas industriales manejadas por el
gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.

La ley de partidas presupustales para establecimientos militares (Military


Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 515, 79. Congreso) y la ley
de partidas presupustales del departamento de Marina (Navy Department
Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 492, 79. Congreso) estipulan lo siguiente:

Seccin 2. Ninguna fraccin de las partidas a que se refiere esta ley servir para el
salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona
responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se
ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronmetro o cualquier otro aparato
de medicin de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal
empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados
por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podr disponer de ninguna
parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o
recompensas en efectivo a ningn empleado adems de su salario normal,
exceptuando los casos en que as lo autorice esta Ley.

Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de Representantes aprob una ley que


permita a la Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949,
desapareci de las estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de

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cronmetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe


ninguna restriccin para la prctica del estudio de tiempos

1.5.2 Frank B. Gilbreth

Se destaca por implantar un novedoso mtodo, con el cual se triplica la eficiencia de


un obrero al colocar bloques en las construcciones. A l se le conoce por siempre
estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas. Aos ms tarde contrae
matrimonio con la psicloga Lillian Moller Gilbreth.

De particular inters es el anlisis fundamental sobre movimientos de actividad


humana que realiza Gilbreth, as como los estudios anatmicos que hace al hombre,
en especial de las manos.

Como corriente que logra influenciar a este ingeniero est la de Taylor, de la cual
retoma gran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes reas, tales
como, la construccin, medicina y la militarizacin. Su esposa, con el uso de sus
estudios psicolgicos lo ayuda a visualizar y dar una mejor idea del factor humano
aplicado al trabajo. A la muerte de Gilbreth, su esposa contina con este impulso por
mejorar y optimizar los medios, convirtindose despus en la mujer ingeniera ms
famosa de los Estados Unidos.

Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos,


la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que
se utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de mejorar
sta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y
estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para
lograr una eficiencia mxima.

Gilbreth puso en prctica inicialmente sus teoras en el trabajo de colocacin de


ladrillos de la albailera, oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir
mejoras en los mtodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de
operarios, logr aumentar el promedio de colocacin de ladrillos a 350 por hombre
por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por
hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo para un albail.

Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la
industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de
una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la
fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo Una
operacin.

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Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica


cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras
actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de
micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyeccin
en accin lenta, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es
inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el
mejoramiento de la forma y la habilidad.

Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y


cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un
operario. El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al
dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus
fotogrficamente los movimientos mientras el operario efecta el trabajo u operacin.
La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y
puede analizarse para lograr su posible mejora.

El cronociclgrafo es semejante al ciclgrafo, pero en el primero se interrumpe el


circuito elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en
vez de que aparezcan lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma
obtenida muestra pequeos trazos espaciados en proporcin a la velocidad de los
movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es
posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como estudiar los
movimientos del cuerpo.

Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la


Direccin Cientfica y de la filosofa de la Ingeniera Industrial. Sera muy difcil, y
quizs imposible, tratar de hacer una relacin de todos ellos. Pero mencionaremos
algunos que hicieron alguna aportacin especial.

1.5.3 Henry L. Gantt.

Gantt, un ingeniero contemporneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el


desarrollo de la filosofa de Direccin. Sus numerosas aportaciones, derivadas de
largos aos de trabajo con Frederick Taylor en varias industrias y como consultor
industrial, incluyen las siguientes facetas:

1. Trabajos en el campo de la motivacin y en el desarrollo de planes de


tareas y primas, con un plan de incentivos de gran xito.
2. Mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente concebida
por la direccin en tiempo de Gantt.

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3. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Direccin.


4. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la
industria.
5. Control de los resultados de la gestin, a travs de los grficos de Gantt y
otras tcnicas.

Estudi la Direccin Cientfica con mucha ms visin humanstica que Taylor, quien
estaba interesado fundamentalmente en las caractersticas tcnicas y cientficas del
trabajo en la industria.

1.5.4 Harrington Emerson.

Entre sus aportaciones est el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de
incentivos que garantiza un sueldo diario de base y una escala de primas graduadas.

Los doce principios de eficiencia de Emerson son:

1. Ideales claramente definidos


2. Sentido comn
3. Consejo competente
4. Disciplina
5. Honradez
6. Registros fiables, inmediatos y adecuados
7. Distribucin de rdenes de trabajo
8. Estndares y programas
9. Condiciones estndares
10. Operaciones estndares
11. Instrucciones prcticas estndares escritas
12. Premios de eficiencia

1.5.5 Fayol

Dividi las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: tcnico, comercial,


financiero, seguridad, contabilidad y administracin. Estableci que estas funciones
son interdependientes y que la tarea de la Direccin es asegurar el buen
funcionamiento de todos estos grupos.

1.5.6 H. B. Maynard

Y otros asociados con l, desarrollaron la Ingeniera de Mtodos, un concepto que


abarca muchos aspectos del trabajo de mtodos en uno de los primeros intentos de

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resolucin de problemas industriales. Estos estudios abrieron una era de trabajo


intensivo en el campo de los mtodos y la simplificacin del trabajo.

1.5.7 Morley H. Mathewson

En la segunda edicin de Industrial Engineering Handbook resume las funciones de la


tradicional Ingeniera Industrial como un preludio para la discusin de algunos
campos de ms amplio nfasis para los ingenieros industriales. Incluy los siguientes
ttulos generales:

1. Ingeniera de Mtodos: anlisis de operaciones, estudio de movimientos,


movimiento de materiales, planificacin de produccin, seguridad y
normalizacin.
2. Medida del trabajo: estudio de tiempos, tiempos estndares elementales
predeterminados.
3. Determinacin de controles: control de produccin, control de existencias,
control de calidad, control de costes y control presupuestario.
4. Evaluacin de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribucin de
beneficios, evaluacin de tareas, clasificacin por mrito, administracin de
sueldos y salarios.
5. Instalacin y diseo de fbricas: distribucin en planta, adquisicin y
sustitucin de equipos, diseo de productos, diseo de herramientas y calibres

Despus de la importante labor que Taylor realiz en el campo de la ingeniera,


surgen una serie de seguidores u hombres que estuvieron muy cerca de l y su
trabajo por lo que retoman y continan bajo la influencia de su enseanza.

A estas personas se les considera los tradicionalistas tardos. Entre los principales
podemos destacar a Carl Barth, un matemtico asociado de Taylor, quien continu
con el trabajo que Taylor haba desarrollado sobre los cortadores de metal. Asimismo,
realiz estudios sobre el efecto de la fatiga en el trabajo.

Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarroll el estudio que Taylor haba
propuesto, y lo complement con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos
realmente elementales.

Finalmente, es en esta poca que se desarrollan investigaciones y conclusiones


interesantes, como la llevada por la Western Electric Company, en la cual se observa
que con un incremento en la iluminacin, se produca un efecto simultneo en la
productividad. En sntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como
base la labor hecha por Taylor.

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Franklin D. Roosvelt, impuls el establecimiento de estndares para aumentar la


produccin. Mayor paga para mayor produccin pero sin aumento de los costos
unitarios en mano de obra, esquemas de incentivos que se pactan entre trabajadores
y administradores, y uso de estudio de tiempos o de registros histricos para
establecer estndares de produccin.

Despus de haber nombrado los avances de esta disciplina, debemos concentrarnos y


conocer las caractersticas de las empresas industriales, para ello se presenta a
continuacin una definicin de empresa y su evolucin, as mismo se muestra como
se relaciona la empresa con los sistemas econmicos que se han utilizado en
Colombia, y conocer como potencian o limitan el desarrollo industrial de nuestro pas.

1.6 DEFINICION DE EMPRESA

Podemos definir la empresa industrial como " la unidad orgnica integrada por
medios materiales (capital, inmuebles, etctera), personales (directivos, tcnicos y
obreros) y jurdicos (que norma las relaciones entre los distintos elementos) para
obtener determinados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada para su
venta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas"6.

1.6.1 Clases de empresas

Las empresas pueden clasificarse conforme a su:

1. Constitucin jurdica

a. Empresas individuales. Un solo propietario. Responsabilidad ilimitada.


b. Empresas colectivas. Varios propietarios, denominados socios.
Sociedad regular colectiva. Responsabilidad ilimitada de todos los
socios
Sociedad comanditaria. Constituida por socios de responsabilidad
personal ilimitada y otros comanditarios cuya responsabilidad se
limita a su aportacin.
c. Sociedades annimas (por acciones). Responsabilidad limitada a las
aportaciones de los accionistas.
d. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las que se
limita la responsabilidad. Cuenta con dos rganos responsables: el de
gestin, formado por los socios gestores, y el deliberante, constituido

6
Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico,
2005

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por la asamblea de socios.

2. Estructura poltico-econmica

a. Empresas de inters pblico. Sus fines son servir para el inters


general, sin tener en cuenta los beneficios de los dems, o de sus
integrantes.
b. Empresas estatales. El Estado es el empresario; funcionan de la misma
manera que una institucin privada.
c. Empresas privadas. Son propiedad de particulares.
d. Empresas mixtas. Propiedad del Estado y de particulares

3. Magnitud

a. Empresas artesanales: de 1 a 5 trabajadores.


b. Empresas pequeas: de 6 a 50 trabajadores.
c. Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores.
d. Empresas grandes: de ms de 500 trabajadores

4. Produccin

a. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrcolas, etctera).


b. Empresas bsicas (acero, cido sulfrico, etctera, que producen
materias primas para otras industrias).
c. Empresas transformadoras
Productoras de bienes de equipo (mquinas, herramientas).
Productoras de bienes de consumo (calzados, libros, etctera).
d. Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte,
etctera).

1.6.2 Caractersticas generales de las empresas segn su tamao

Las caractersticas generales de las microempresas, pequeas, medianas y grandes


empresas son las siguientes:

1. Microempresa

Su organizacin es de tipo familiar.


Est dirigida y organizada por el propio dueo.

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Generalmente su organizacin es emprica.


Su produccin no es automatizada.
La mayora de-sus trabajadores son familiares del dueo, por lo cual se
le conoce como empresa familiar.
Para el pago de impuestos son consideradas como causantes menores.
Capital: Activos totales menores a cinco mil (5.000) salarios mnimos
mensuales legales vigentes

2. Pequeas y medianas empresas

Los propios dueos dirigen la empresa.


Su administracin es emprica.
Por lo regular, el capital requerido es aportado por una o dos personas,
las cuales establecen una sociedad.
Su planta laboral, que crece constantemente, oscila desde 51 hasta un
mximo de 500 personas.
Utilizan ms maquinaria y equipo que las microempresas.
Dominan y abastecen un mercado ms amplio, aunque no
necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces
producen para el mercado nacional e incluso para el internacional.
La pequea tiende a ser mediana y sta aspira a ser grande; es decir,
estn en proceso constante de crecimiento.
Capital: Pequea empresa: Activos totales por valor entre quinientos
uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mnimos mensuales
legales vigentes. Mediana Empresa Activos totales por valor entre cinco
mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mnimos mensuales
legales vigentes.7

3. Grandes empresas

El capital es aportado por diferentes socios que se organizan en


sociedades de diversos tipos.
Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o
participan en forma mayoritaria en la produccin o comercializacin de
determinados productos.
Algunas veces dominan con amplitud el mercado interno, y otras
participan tambin en el internacional.

7
http://www.mipymes.gov.co/pyme/NewsDetail.asp?ID=225&IDCompany=43

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Cuentan con grandes recursos de capital que les permite marcar el


rumbo en tecnologa, mecanizacin y automatizacin de sus procesos
productivos.
Cuentan con gran nmero de personal (siempre ms de 500
trabajadores).
Aplican una administracin cientfica; es decir, profesionales egresados
de las universidades son los encargados de la planeacin, la
organizacin y la direccin de la empresa.
Tienen acceso a diversas fuentes de financiamiento, tanto nacional
como internacional.
Capital: Activos totales mayores a treinta mil (30.000) salarios mnimos
mensuales legales vigentes.

1.6.3 Orgenes de la empresa industrial

Durante siglos la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso
personal (vestido, calzado, adornos, carruajes, etc.) y para su casa (muebles,
enseres, etc.), se elaboraban de manera artesanal, por productores aislados o
ayudados por sus familiares.

Posteriormente, en la Edad Media, los artesanos se agrupan en gremios, uno por


especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todava se conservan en
muchas ciudades este tipo de instalacin de empresas.

Como los mercaderes estaban a merced de los precios y de la produccin que les
imponan los artesanos, decidieron contratar artesanos a los que entregaban las
materias primas y les pagaban por piezas producidas; as se crearon las primeras
empresas industriales, compuestas por un elemento promotor, organizador y
capitalista, y un trabajador asalariado, elaborador del producto

1.6.4 Evolucin de la empresa industrial

Hacia 1750, gracias a la invencin de la mquina de vapor por James Watt, se inici
una nueva era en la produccin industrial. Se crearon entonces las primeras
empresas industriales, en el actual sentido de la palabra, y naci una clase de
operadores: los obreros.

Para la mayora de los empresarios de aquella poca, el obrero era un simple servidor
de la mquina a la que haba sido asignado, sin prestarle la menor atencin a su

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ORGANIZACIN INDUSTRIAL II

condicin humana. Durante muchos aos se les explot mediante la imposicin de


jornadas laborales agotadoras, pues era comn trabajar hasta doce horas diarias.

En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los trabajadores,
prohibindose el trabajo de las mujeres y los nios en las minas, y en 1847 se les
redujo a diez horas la jornada laboral.

Pronto empez la fabricacin en serie y masiva de algunos productos industriales de


gran consumo, lo que oblig a la ampliacin de las fbricas hasta dimensiones que
rebasaban la capacidad econmica de un solo propietario. Para conseguir los fondos
necesarios, se crearon las sociedades annimas, en ttulos de propiedad
representados por acciones adquiridas, en gran parte, por personas modestas con la
nica intencin de obtener el mayor beneficio posible a cambio de su dinero.

Este sistema, si bien permiti la implantacin de grandes empresas industriales, que


son la base de la industria moderna, deshumaniz el trabajo y convirti a los obreros
en una masa annima que se denominara proletariado, acepcin que pronto adquiri
una connotacin humillante.

En esa poca, Frederick W. Taylor, precursor de la equiparticin del trabajo, comenz


sus famosos experimentos para aumentar el rendimiento de sus obreros. La
mecanizacin del trabajo le permiti dividirlo y simplificarlo. Los oficios tradicionales
fueron sustituidos por labores semiautomticas que podan ser realizadas por
personas sin oficio.

El momento era oportuno y el escenario estaba puesto para que Taylor, en 1888,
culminara diez aos de trabajo en la Midvale Steel Company y pusiera a prueba sus
mtodos en la administracin. Consideraba que era obligacin de sta entender a los
trabajadores y a sus trabajos.

A principios del siglo XX, debido al bajo precio y fcil utilizacin de la energa elctrica
para un incontable nmero de aplicaciones y el cmulo de invenciones mecnicas y
electrnicas, se produjo una verdadera explosin de la produccin industrial, como se
aprecia en la figura que se muestra a continuacin.

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Grafica No. 11 Evolucin Empresa Industrial.

1994 Globalizacin de los mercados

1990 Estandarizacin de normas


(ISO 9000, JIT, Premios de Calidad)

1957 Conquista del espacio

1942 Era atmica

1908 Aplicacin de los Therbligs

1888 Principios de Taylor

1700 Aparicin de la mquina


de vapor (Watt, Stephenson)

1500 Principios de la ciencia


Moderna (Copernico, Galileo)

1500 1600 1700 1800 1900 2000

Fuente Adaptada de Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc
Graw Hill, Mxico, 2005

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