TEORAS

POSTMODERNAS DE LA
ADMINISTRACIN
 1. JUSTO A TIEMPO (JIT)

Es una filosofa que define la forma

en que debera optimizarse un
sistema de produccin. Se trata de
entregar materias primas o
componentes a la lnea de
fabricacin de forma que lleguen
justo a tiempo a medida que son
necesarios.
CARACTERSTICAS PRINCIPALES
1. Poner en evidencia los problemas
fundamentales.
2. Eliminar despilfarros
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de
controlar, es decir, el operario trabaja en
auto-control.
Garantizar el proceso mediante el control
estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales
que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.
3. En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la
simplicidad, basndose en el hecho de que es
muy probable que los enfoques simples
conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad
cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
4. Establecer sistemas para identificar los
problemas

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se

considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascara,
perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que

hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la
eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja
a largo plazo
DEFINICIN DE TRMINOS UTILIZADOS
Sistema de fabricacin push: literalmente Sistema de fabricacin pull: literalmente tirar.
empujar. Sistema de fabricacin clsico en el Fabricacin en flujo continuo en el que se
que se produce para vender. produce porque se vende.
Kanban: en japons significa registro visible.
Es un elemento del JIT para el suministro de
lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se
reponen los productos a medida que se
consumen.

Es un conjunto de formas de comunicarse e

intercambiar informacin entre los diferentes
operarios de una lnea de produccin, de una
empresa, o entre proveedor y cliente. Su
propsito es simplificar la comunicacin,
agilizando y evitando errores producidos por
falta de informacin.
 2. TQM (Total Quality Management)
La Gestin de la Calidad Total estn
llevando a cabo un "cambio de cultura"
para posicionar a una compaa .
A menudo pensamos en caractersticas
cuando pensamos en la calidad de un
producto o servicio; TQ es sobre la
calidad de la conformidad, no
caractersticas.
Un sistema de gestin de calidad es ...
La creencia en la capacidad del
empleado para resolver problemas
La creencia de que las personas que
hacen el trabajo son las mejores
capaces de mejorarlo
La creencia de que todo el mundo es
responsable de la calidad
Elementos para el xito
Apoyo de la gerencia
Planificacin adecuada
Enfoque de cliente y lnea de fondo
Medicin
Empoderamiento
Trabajo en equipo / Reuniones efectivas
Mejora continua del proceso
Dedicacin de recursos
Continuo proceso de mejora
Principios de la Administracin de Calidad Total

Executive Management
Entrenamiento
Foco en el cliente
Toma de decisiones
Metodologa y herramientas
Mejora continua
Cultura organizacional
Empleados involucrados
 3. EMPOWERMENT

Cuando se habla de empowerment se

hace alusin a la delegacin de poder
desde el superior hacia su subordinados.
Esto, favorece que las personas tengan
una mayor satisfaccin y motivacin
por el trabajo, a la vez que aumenta su
responsabilidad y compromiso, mejoran
su creatividad, comunicacin y
capacidad de adaptacin al cambio.
ORGANIZACIN
El cliente est en el centro. Las personas se manejan por s mismas y
Se trabaja en conjunto cooperando para son juzgados por el total de su trabajo; el
hacer lo que se debe. enfoque es hacia el cliente.
Comparten responsabilidad, habilidad y Los gerentes son los que dan energa,
autoridad proveen las conexiones y dan
El control y la coordinacin vienen a travs empowerment a sus equipos
de una continua comunicacin y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen
capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organizacin
El poder viene de la habilidad de influir e
inspirar a los dems, no de su jerarqua.
ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT:

Responsabilidad ante los

resultados.
Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la
ejecucin.
Informacin y conocimientos
necesarios.
Competencia profesional del
sujeto empoderado
 PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT:
1. Asignar responsabilidades en las diversas tareas
o labores a realizar.
2. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus
actividades.
3. Definir estndares de excelencia.
4. Facilitar capacitaciones necesarias para que se
alcancen los estndares de calidad.
5. Proveer la informacin y el conocimiento
necesario.
6. Proveer retroalimentacin sobre el desempeo.
7. Reconocer oportunamente los logros
alcanzados.
8. Confiar totalmente en los empleados.
9. Dejar espacios para manejar el proceso
creativamente.
10. Mantener una supervisin positiva.
4.kaizen
La expresin Kaizen viene de las palabras
japonesas kai y zen que en conjunto
significan la accin del cambio y el
mejoramiento continuo, gradual y
ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la
cultura de mejoramiento continuo que se
centra en la eliminacin de los
desperdicios y en los despilfarros de los
sistemas productivos.
PARAGUAS DEL KAIZEN
La filosofa Kaizen engloba todas las tcnicas y mtodos japoneses que se enfocan en lograr un
rendimiento espectacular en la empresa. Sin embargo para que sea eficiente debe tener tres
enfoques.
kaizen orientado a la administracin
Kaizen orientado al grupo
Kaizen orientado al individuo.
 5. Las 5 S
Esta herramienta administrativa permite
lograr un Mantenimiento Integral de la
organizacin,

Se basa en equipos mecnicos o

infraestructura.

Preocupndose tambin por el ambiente

en donde se realiza el trabajo de la
empresa.
5.1 LA 1 S: SEIRI (CLASIFICACIN Y
DESCARTE) Provoca un mayor sentido de la
clasificacin y la economa, menor
Separar las cosas necesarias y manteniendo cansancio fsico y mayor facilidad de
siempre lo necesario en un lugar conveniente, operacin.
adecuado y sobre todo a la vista para optimizar
su uso.
Reduccin de necesidades de espacio,
stock, almacenamiento, transporte y
seguros. Evita la compra de materiales no
necesarios y su deterioro (logstica).

Aumenta la productividad de las mquinas

y personas implicadas.
5.2 SEITON (ORGANIZACIN) LA 2da S Evita la compra de materiales y
componentes innecesarios y tambin de
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo
los daos a los materiales o productos
lugar donde debe encontrarse antes de su uso,
almacenados.
y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo
Aumenta el retorno de capital.
debe estar disponible y prximo en el lugar de
Aumenta la productividad de las mquinas
uso.
y personas.

Menor necesidad de controles de stock y

produccin.
Facilita el transporte interno, el control de
la produccin y la ejecucin del trabajo en
el plazo previsto.
Menor tiempo de bsqueda de aquello
que nos hace falta.
5.3 SEISO (Limpieza): La 3ra S

Toda persona deber conocer la importancia de

estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de
la empresa debe, antes y despus de cada
trabajo realizado, retirara cualquier tipo de
suciedad generada.

Un ambiente limpio proporciona calidad y

seguridad, y adems:
1. Mayor productividad de personas,
mquinas y materiales, evitando hacer
cosas dos veces
2. Evita prdidas y daos materiales y
productos.
3. Es fundamental para la imagen interna y
externa de la empresa.
5.4 SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La Las ventajas de uso :
4 S
1. Facilita la seguridad y el desempeo de
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y los trabajadores.
2. Evita daos de salud del trabajador y del
visualizacin.
consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y
La higiene es el mantenimiento de la externamente.
Limpieza, del orden. Quien exige y hace 4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin
calidad cuida mucho la apariencia. En un del personal hacia el trabajo.
ambiente Limpio siempre habr seguridad.

Consiste en grupo de responsables que

realiza peridicamente una serie de visitas
a toda la empresa y detecta aquellos
puntos que necesitan de mejora.
5.5 SHITSUKE (Compromiso y Disciplina): la Es como se consigue romper con los malos
5to S hbitos pasados y poner en prctica los buenos.

Disciplina quiere decir voluntad de hacer las Es el crecimiento a nivel humano y personal a
cosas como se supone se deben hacer. Es el nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.
deseo de crear un entorno de trabajo en base
de buenos hbitos.

Mediante el entrenamiento y la formacin para

todos

(Qu queremos hacer?) (Vamos hacerlo!)

 6. Las 5 fuerzas Porter

Este modelo establece un marco para analizar

el nivel de competencia dentro de una industria,
y poder desarrollar una estrategia de negocio
6.1 (F1) Poder de negociacin de los El poder de negociacin de stos tambin
Compradores o Clientes. tiende a aumentar cuando:

No hay diferenciacin en los

productos.
Poder con que cuentan los consumidores Los consumidores compran en
o compradores de la industria para volumen.
obtener buenos precios y condiciones. Los consumidores estn bien
informados acerca de los productos,
precios y costos de los vendedores.
Lo usual es que los compradores siempre
tengan un mayor poder de negociacin
frente a los vendedores; sin embargo, este El anlisis del poder de negociacin de los
poder suele presentar diferentes grados consumidores nos permite formular estrategias
dependiendo del mercado. destinadas a reducir su poder de negociacin.
6.2 (F2) Poder de negociacin de los Existen pocas materias primas
Proveedores o Vendedores sustitutas.
El costo de cambiar de una materia
prima a otra es alto.
Las empresas realizan compras con
Hace referencia al poder con que cuentan los
poco volumen.
proveedores de la industria para aumentar sus
precios y ser menos concesivos.

El anlisis del poder de negociacin de los

proveedores nos permite formular estrategias
Pero adems de la cantidad de proveedores
destinadas a reducir su poder de negociacin, y
que existan en la industria, el poder de
as lograr mejores condiciones o un mayor
negociacin de stos tambin tiende a
control sobre ellos
aumentar cuando:
6.3 (F3) Amenaza de nuevos
competidores entrantes
Hace referencia a la entrada potencial a la
industria de empresas que producen o venden
el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar
fcilmente a una industria, la intensidad de la
competencia aumenta; sin embargo, ingresar a
un mercado no suele ser algo sencillo debido a
la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas
son:
La necesidad de lograr rpidamente
economas de escala.
La necesidad de obtener tecnologa y
conocimiento especializado.
La falta de experiencia.
Una fuerte lealtad del consumidor
hacia determinadas marcas.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos
competidores nos permite estar atentos a su
ingreso, y as formular estrategias que nos
permitan fortalecer las barreras de entradas.
6.4 (F4) Amenaza de productos Los productos sustitutos suelen ingresar
sustitutos fcilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de
son bajos o menores que los de los
empresas que producen o venden productos
productos existentes.
alternativos a los de la industria.
existe poca publicidad de productos
existentes.

La presencia de productos sustitutos suele

establecer un lmite al precio que se puede
El anlisis de la amenaza de ingreso de
cobrar por un producto (un precio mayor a este
productos sustitutos nos permite formular
lmite podra hacer que los consumidores opten
estrategias destinadas a impedir el ingreso de
por el producto sustituto).
empresas que produzcan o vendan estos
productos
6.5 (F5) Rivalidad entre los competidores Los productos sustitutos suelen ingresar
fcilmente a una industria cuando:
Hace referencia a la rivalidad entre empresas
que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
los precios de los productos sustitutos
Una fuerte rivalidad entre competidores podra son bajos o menores que los de los
interpretarse como una gran cantidad de productos existentes.
estrategias destinadas a superar a los dems, existe poca publicidad de productos
estrategias que buscan aprovechar toda existentes.
muestra de debilidad en ellos, o reacciones
inmediatas ante sus estrategias o movidas.
El anlisis de la amenaza de ingreso de
La rivalidad entre competidores tiende a
productos sustitutos nos permite formular
aumentar principalmente a medida que stos
estrategias destinadas a impedir el ingreso de
aumentan en nmero y se van equiparando en
empresas que produzcan o vendan estos
tamao y capacidad.
productos
 7. La Reingeniera
Es la revisin fundamental y el rediseo radical
de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento como costos,
calidad, servicio y rapidez.

Cambios radicales en las estructuras y en los

procedimientos de una empresa u organizacin
para producir mejoramientos significativos.
7.1 PARMETROS O BASES PARA EL BUEN Habilidad para analizar el impacto total de
XITO DE LA REINGENIERA
los cambios propuestos

Existen siete condiciones que deben formar Habilidad para visualizar y simular los
parte de reingeniera para que llegue a un cambios propuestos
trmino bueno: Habilidad para utilizar estos modelos
Habilidad para orientar el proceso de sobre una base continua
reingeniera de acuerdo con una Habilidad para asociar entre si todos los
metodologa sistemtica y amplia parmetros administrativos de la
Administracin coordinada del cambio compaa
para las funciones del negocio que se
vean afectadas
Habilidad para evaluar planear e
implementar el cambio sobre una base
continua
7.3 PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA Cuando se quiere obtener una posicin de
REINGENIERA
lder en el mercado
Se necesita reingeniera en una empresa Cuando hay que responder a una
cuando: competencia agresiva
Cuando la empresas es lder y sabe que
Cuando el rendimiento de la organizacin
debe seguir mejorando para mantener el
est por detrs de la competencia.
liderazgo
Cuando la organizacin est en crisis
como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado
cambian
 9. Outsourcing

Consiste en movilizar recurso hacia

una empresa externa a travs de un
contrato.
 10. Factoring

El factoring es una frmula de En este participan tres partes:

financiacin y administracin, basada vendedor, cliente o cedente.
en la cesin de facturas empresa de factoring, factor o
cesionario.
deudor o cedido.
 11. Leasing
O tambin conocido como arrendamiento financiero.
12. Renting
AGRADECEMOS SU AMABLE
ATENCIN