INTRODUCCION

El origen del movimiento de la calidad total se remonta a principios del siglo XX cuando
Walter Shewart, a principios de los aos veinte, introdujo por primera vez el concepto de
control estadstico de procesos para monitorear la calidad en la produccin en serie (Shewhart,
1931) esto siguieron muchos gurs y profesionales de la gestin de la calidad que abogaron
por diversos enfoques. Los cuatro absolutos (Deming, 1989), control de calidad total, crculos
de control de calidad, (Juran, Medina, & Ballester, 1990), la funcin de prdida, han prescrito
diferentes tcnicas y requisitos organizacionales para la implementacin efectiva de la gestin
de la calidad total. La mayora de los estudiosos estn de acuerdo en que un punto de inflexin
en la historia de la calidad se produjo en Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. La
industria japonesa fue completamente destruida y tuvo que ser reconstruida desde la planta
baja. Varios estadounidenses fueron a Japn y ayudaron a los japoneses a construir y operar
modernas instalaciones de fabricacin. Desde entonces, manejo de calidad total se ha
convertido en la filosofa de gestin ms utilizada. Como herramienta de gestin del cambio,
manejo de calidad total ha sido bien aceptada por los gerentes. Se est enfatizando el manejo
de calidad total como un nuevo modelo de gestin. La mayora de los autores de manejo de
calidad total reconocen la manejo de calidad total como elementos integrados de las pocas de
gestin de la calidad de la expedicin, particularmente las contribuciones de Shewhart,
Deming, Juran y Feigenbaum. As, manejo de calidad total ha evolucionado en una filosofa
que incorpora los aspectos duros de la gerencia de la calidad y tambin aspectos suaves.
DESARROLLO

Basado en (Jon Choppin, 1995), la calidad debe estar orientada al cliente, incluidas las
exigencias del cliente, crticas a la expectativa del cliente y estar sujetas a un dilogo
constante. Este concepto es apoyado por Feigenbaum. De acuerdo con (Feigenbaum, 1991),
define el trmino de gestin de calidad total como un sistema eficaz para integrar la mejora
basada en la calidad de los diferentes grupos en una organizacin para permitir la
comercializacin, la ingeniera, la produccin y el servicio a lo sumo Econmicos que
permiten la plena satisfaccin del cliente. (Sobrinho et al., 2008)

La definicin de Feigenbaum se basa en el enfoque de clientela que pretende cumplir la

calidad cumpliendo las necesidades del cliente. Oakland (1993) llama a manejo de calidad
total un sistema de gestin para mejorar la eficacia, la flexibilidad y la competitividad de una
empresa para satisfacer las necesidades y la satisfaccin de los clientes. Los estudios de
Saraph et al. (1989), Flynn et al. (1994) y Ahire et al. (1996) indicaron la importancia de
manejo de calidad total para la satisfaccin del cliente. Del mismo modo, Malcolm Baldrige
Premio Nacional de Calidad (MBNQA) (1992), y Garvin (1983, 1988) destac la importancia
de la satisfaccin del cliente en el rendimiento financiero. Choi y Eboch (1998) intentaron
investigar el impacto de manejo de calidad total en el rendimiento de la planta, pero
encontraron que la relacin est relacionada con la satisfaccin del cliente. Sobre la base de
varias definiciones de la opinin de diferentes expertos, el factor cliente parece ser el elemento
fuerte en el concepto manejo de calidad total.(Donabedian, 1993)

Segn Jon Choppin (1991), hay diecisis concepto necesario seguir para alcanzar la calidad
ptima. Sus diecisis conceptos son definicin de calidad, poltica de calidad total, estrategia
de calidad total, cultura de calidad total, posicin significativa, compromiso, trabajo en
equipo, educacin, gestin abierta, planificacin de procesos, control de procesos, mejora de
procesos, generacin de riqueza, coste de calidad, conservacin de recursos Y planificacin de
recursos. (calidad_total.pdf, s/f)
Sin embargo, segn MR Terry L. Richardson (1997), l viene a cinco elemento bsico de
manejo de calidad total. Esto incluye comunicaciones, transformacin cultural, gestin
participativa, atencin al cliente y mejora continua. Pero diferentes autores vienen a un
enfoque diferente. Robert Kreitner (2005) resalta el principio de cuatro manejo de calidad total
que incluy hacerlo bien la primera vez, centrarse en el cliente, hacer la mejora continua un
modo de vida y construir el trabajo en equipo y el empoderamiento.(Arocho, 2010)

Existe cierta similitud entre los tres autores sobre el principio de manejo de calidad total.
Destacan que la mejora continua es el principio de manejo de calidad total. Jon afirma que
todos los procesos deben estar constantemente sujetos a mejoras, para siempre. El concepto de
Jon apoyado por Terry L. Richardson. Segn Terry L. Richardson, la mejora continua utiliza el
aspecto duro y suave para centrarse en el proceso, el sistema, los problemas o el problema.
Utilizan ganancias pequeas e incrementales para alcanzar los objetivos de la empresa de
calidad de clase mundial. Su objetivo es mejorar los procesos para mejorar la satisfaccin del
cliente. Por otro lado, Robert Kreitner destaca las cuatro vas generales para la mejora
continua. Esto se traduce en una calidad de producto y servicio mejorada y ms consistente,
tiempos de ciclo ms rpidos, mayor flexibilidad y menores costes y menos residuos.

Adems de eso, Robert Keitner destacar que construir el trabajo en equipo y el

empoderamiento es un importante principio de manejo de calidad total. El empoderamiento se
produce cuando los empleados reciben la formacin adecuada y se les proporciona toda la
informacin pertinente y las mejores herramientas posibles, participan plenamente en las
decisiones clave y se les recompensa por los resultados. los defensores de manejo de calidad
total prefieren reconocer la jerarqua tpica en equipos de diferentes especialidades. (Sander,
2002)
Al mismo tiempo, Terry L. Richardsom declar que la gestin participativa es un cambio
personal y organizativo en la gestin de lo que estn dirigiendo. Terry tambin declar que la
idea de empoderamiento no es universalmente aceptada, especialmente por aquellos con
poder. El empoderamiento y la participacin son los medios para lograr una gestin
participativa. Si bien la comunicacin es esencial en la gestin participativa y la informacin
debe ser ampliamente distribuida para su uso por cada trabajador. Sin embargo, Jon (1991)
slo afirm que el trabajo en equipo es uno de los puntos esenciales en manejo de calidad
total. Indica que la cooperacin interactiva, en lugar de la competencia, debe ser la base de la
organizacin interna y externa. La competencia debe ser reservada, en la medida completa de
los rivales de negocios.

Por otra parte, el autor de Terry y Keitner tambin declar que el enfoque de cliente es el
principio de manejo de calidad total. Segn Terry L. Richardsom, el enfoque al cliente es un
factor importante en la supervivencia o la desaparicin de la organizacin. La organizacin
debe ser los deseos del cliente de lugar y permanecer cerca del cliente para mejorar el
producto o servicio. El gerente debe satisfacer a clientes y debe escuchar el corazn al corazn
en quejas y sugerencias de clientes internos y externos. Adems de eso, Robert Keitner
tambin declar que los clientes internos son otros miembros de la organizacin que confan
en que otros trabajan para hacer su trabajo. Mientras que los clientes externos son todos los
empleados que tratan directamente con los externos para centrarse en el cliente. Por lo tanto,
centrarse en el cliente significa centrarse en el cliente mediante la anticipacin de las
necesidades del cliente, escuchar al cliente, aprender a satisfacer al cliente y responder
adecuadamente al cliente. Sus declaraciones apoyadas por Jon Choppin. Dijo que la calidad
debe cumplir con el requisito negociado y la expectativa del cliente. Esto indica que acordaron
que la necesidad del cliente es el factor principal a fin de maximizar la calidad. (El 1 o
principio de Calidad, 2015)

Hay varias tcnicas que apuntan a lograr la filosofa manejo de calidad total. Para lograr un
gran rendimiento, la empresa debe desempear mejor que sus oponentes. Por esta razn, las
empresas tienen que desarrollar sus compentencias, que son los bienes ms escasos en las
condiciones contemporneas de competencia (Sutton, 2001). Al mismo tiempo supervisan a
sus competidores y tratan de anticipar su accin y reaccin en forma estratgica. Quieren
obtener tanto como la informacin como pueden de sus competidores y remitir esta
informacin cuando toman una decisin. En un orden, pueden mejorar su desempeo
empresarial y estudiar la informacin sobre el desempeo de otras empresas. Como resultado,
definimos esto como Benchmarking.

Segn Fundamentals of Management, escrito por Danny Samson y Richard L.Draft, la

definicin de benchmarking es un proceso continuo de medicin de productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas empresas reconocidas como lderes en
la industria. De acuerdo con la 11 edicin de la gestin (una edicin global) escrita por Heinz
Weihrich y Harold Koontz, la definicin de benchmarking es un poco diferente comparada con
Fundamentals of Management, que est estableciendo metas y medidas de productividad
basadas en las mejores prcticas de la industria.

Las diferencias entre estos dos libros son Fundamentos de enfoque de gestin y dar
acentuacin al benchmarking como un proceso de medicin de productos, mientras que el
Heinz Weihrich y Harold Koontz definir la evaluacin comparativa como un establecimiento
de objetivos. Adems de eso, existen dos libros que tambin definen el benchmarking similar
con los Fundamentos de la gestin que es Fundamentos de Gestin Conceptos bsicos y
aplicacin y Benchmarking como una herramienta de gestin estratgica. Esta dos referencias
definen por separado el benchmarking como un proceso de aprendizaje de cmo otras firmas
hacen las cosas de una manera excepcionalmente alta mientras que la revista define el
benchmarking como un proceso de creacin de conocimiento empresarial comparando y
analizando informacin de negocios de otras compaas con el objetivo de mejorar la calidad
De la toma de decisiones.
De acuerdo con la 11 edicin de una perspectiva global, hay 3 tipos de benchmarking que son
benchmarking estratgico, benchmarking operacional y benchmarking de gestin. En un
primer momento, el benchmarking estratgico se refiere al significado de comparar diferentes
tipos de estrategias e identificar los elementos estratgicos clave del xito. En segundo lugar,
el benchmarking operacional se refiere al significado de comparar el coste relativo o las
posibilidades de diferenciacin del producto. En tercer lugar, el benchmarking de gestin se
refiere al significado de los enfoques en las funciones de apoyo, tales como la planificacin
del mercado y el sistema de informacin, la logstica y la gestin de los recursos humanos.

En primer lugar, el benchmarking de las ventajas competitivas es crear conocimiento sobre los
factores en los que las ventajas competitivas de los competidores para mejorar a largo plazo la
empresa a largo plazo competitivo. En segundo lugar, la evaluacin comparativa de las
estrategias se refiere a la estrategia estratgica especfica utilizada para alcanzar con xito los
objetivos y mejorar la eficacia de las estrategias que conducen a la consecucin del objetivo
estratgico a largo plazo. En tercer lugar, el benchmarking de procesos se refiere para obtener
conocimiento acerca de las caractersticas de la planificacin, disear la ejecucin y el control
de diversos procesos y actividades empresariales mediante los cuales los competidores
implementan con xito estrategias establecidas. El objetivo es mejorar la eficiencia de la
implementacin estratgica a largo plazo. En cuarto lugar, el benchmarking de rendimiento es
crear conocimiento sobre los competidores y el desempeo de otras compaas en un orden
para evaluar comparativamente el rendimiento de la empresa propia empresa y mejorar la
calidad del objetivo estratgico de planificacin.

El uso de crculos de calidad comenz en Japn a principios de los aos sesenta (Ishikawa,
1985). Los crculos son pequeos grupos de empleados que realizan actividades de control de
calidad voluntariamente dentro del mismo taller. Los grupos operan continuamente y forman
parte de las actividades de control de calidad de toda la empresa. El trmino ms amplio de
trabajo en equipo suele utilizarse para actividades que suelen tener semejanza con los crculos
de calidad, en particular en los servicios (Boaden y Dale, 1992). Segn Fundamentals of
Management (2009), el crculo de calidad es un grupo de 6 a 12 empleados voluntarios que se
renen regularmente para discutir y resolver problemas que afectan la calidad de su trabajo
(Lawler & Mohrman, 1985; Thompson, 1982).

En Management- A Pacific Rim Focus (1995), Gaber (1986), Monks (1987) y Schroeder 1989
apoyaron el fundamental de Management (2009) que el crculo de calidad es un pequeo
grupo de empleados que se renen peridicamente para resolver problemas de calidad
relacionados con su trabajos. A continuacin, en la Fundamental of Management (2009) no se
ha establecido ninguna tcnica para facilitar el rastreo de las dificultades de calidad.
(CRCULOS DE CALIDAD, s/f)

Sin embargo, de acuerdo con la Administracin - A Pacific Rim Focus (1995), la ayuda
estadstica al control de calidad tiene dos tcnicas. El primero es el muestreo de aceptacin, es
una tcnica estadstica que implica la evaluacin de muestras aleatorias de un grupo o lotes de
materiales producidos para determinar si el lote cumple con niveles de calidad aceptables. En
segundo lugar, el control estadstico de procesos es una tcnica estadstica que utiliza perodos
de muestras aleatorias tomadas durante la produccin para determinar si se estn cumpliendo
los niveles de calidad aceptables o se debe detener la produccin para remediarla (Schroeder
1989).

Por ltimo, la razn para utilizar crculos de calidad en la Fundamental of Management (2009)
es impulsar la toma de decisiones a un nivel de organizacin en el que las recomendaciones
pueden ser hechas por las personas que hacen el trabajo y lo saben mejor que nadie. Por otro
lado, en Management-A Pacific Rim Focus (1995), la razn por la cual la organizacin y los
gerentes utilizan crculos de calidad es porque no justifica el costo, se implementa con mnima
o nula capacitacin en temas de calidad, los esfuerzos a veces son mal dirigidos e instituidos
Por parte de gerentes de niveles superiores sin la participacin y el apoyo de gerentes
intermedios, quienes luego se resistieron a ellos (Mark 1986; Gerber 1986).
CONCLUSIONES

La visin de la calidad como herramienta estratgica cambi dramticamente entre 1980 y los
aos noventa. La calidad se considera ahora tan importante como el costo en la formulacin de
muchas decisiones empresariales. Esto no implica que la mayora de las corporaciones hayan
adoptado plenamente el nuevo paradigma de calidad o hayan adaptado todos los mtodos de
calidad que se enumeran anteriormente. Una estrategia de manejo de calidad total busca
transformar los conflictos dentro de las organizaciones de un enfoque en el inters individual e
incompatible hacia una definicin competitiva de cmo lograr un conjunto dado de metas que
comprenden la empresa colectiva. A pesar de una larga historia de conflictos industriales,
manejo de calidad total se centran en la idea de que los empleadores y los empleados deben
unirse bajo la bandera de calidad para mejorar continuamente la calidad al cliente en una
primera vez. El desafo de desarrollar las nuevas metodologas, herramientas y tcnicas
holsticas es un desafo para todos los involucrados en la transformacin del negocio y
representa una oportunidad para crear un sistema que sea adecuado y pueda optimizar la
calidad en la organizacin.

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