Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
DE LA ALTA GERENCIA
SEMANA 5
UnidadTres.Semanauno.LecturaN.1.
Caerestpermitido.Levantarseesobligatorio!
Proverbioruso.
2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
AnteestarealidadMintzbergnosplantealasfantasasyrealidadesdeltrabajoadministrativo,
haciendo un paralelo entre lo que se crea y la realidad observada en su experimento. A
continuacin se presenta una breve descripcin de lo que Henry Mintzberg denomin
fantasasyhechos.
Fantasa:eladministradoresalguienqueessistemticoyreflexivohacedorde
planes
Hecho: Estudio tras estudio ha demostrado que el administrador trabaja a un
ritmomuyriguroso,quesusactividadessecaracterizanporserbreves,variadas
y discontinuas y que todo administrador est decididamente orientado a la
accinynosientegustoporactividadesreflexivas
Fantasa: el administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que
desempear
Hecho: adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica
desempear cierto nmero de obligaciones regulares, que incluyen ritos y
ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin til para
relacionarlaorganizacinconsumedio
Fantasa:eladministradorgeneralprecisalainformacindeconjunto,eltipode
informacin que suele proveer un sistema formal de informacin
administrativa
Hecho: los administradores decididamente se inclinan por las comunicaciones
verbales, es decir, llamadas telefnicas y reuniones. (Carcter informal). El
nfasis administrativo en los medio verbales hace destacar dos puntos
centrales:
Primero:lainformacinverbalseencuentraalmacenadaenelcerebrodecada
persona,noenloscomputadoressinoenlascabezasdelosadministradores.
Segundo: el empleo extendido de los medios verbales por parte del
administrador nos ayuda a comprender por qu les disgusta delegar
funciones
Fantasa: La administracin es, o por lo menos est en vas de convertirse en
unacienciayunaprofesin
Hecho: los programas de los administradores, organizar el tiempo, procesar
informacin, tomar decisiones, etc., permanecen encerrados en la caja fuerte
desuscerebros1
1.MINTZBERG,Henry.yQUINNJamesBrian.ElprocesoEstratgicoconceptos,contextosycasos.Mxico:
Pearson,1997,p.3539.
Anteesteanlisisdefantasasyhechos,Mintzbergnospresentaunadescripcindetallada
de lo que podramos identificar como las labores administrativas. Para esta descripcin de
labores, el autor se centra en las funciones como un conjunto de comportamientos
organizadosqueseidentificanenlosdiferentespuestos.
Funcionesinterpersonales
Enestecampopodemosobservarlaimportanciadesaberserelacionarconlosindividuos,de
presentarse como un verdadero lder, de representar y enlazar su organizacin con el
entorno.Tressonlasfuncionesdeladministradorqueemanandirectamentedesuautoridad
formaleimplicanlacapacidaddelgerenteparainteractuarconlosindividuos.Apropsitode
lasfuncionesinterpersonalesHenryMintzbergnosdice:
2.Ibd.,p.40.
4 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
ESTATUSYAUTORIDADFORMAL
FUNCIONESINTERPERSONALES
CabezayGua,Lider,Enalce
FUNCIONESDEINFORMACIN
Monitor,Diseminador,Interlocutor
FUNCIONESDEDECISIN
Emprendedor,ManejadordeConictos,
AsignadordeRecursos,Negociador
Funcionesdeinformacin
Losgerentesalserlosencargadosdemantenercontactostantodentrodelaorganizacin
comofueradeella,sepresentancomoloscentrosnerviososdesusempresas.Estoimplica
unagrancantidaddeconocimientosquefacilitenlainteraccin.Elgerenteeslapersonaque,
en condiciones normales, posee ms saberes que el resto de los empleados en la
organizacin, generando unas fuertes bases de datos. Dentro de estas funciones de
informacin identificamos tres aspectos fundamentales que describen la actividad
administrativa.Mintzbergnospresentaestosaspectosdelasiguientemanera:
4. Ensucalidaddemonitor,eladministradorcontinuamenterevisaelentorno
a la caza de informacin, interroga a sus contactos de enlace y
subordinados, al mismo tiempo recibe informacin no solicitada, gran
porcentajedeellacomoresultadodelareddecontactospersonalesqueha
generado
5. Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta
informacin.Lainformacinrecogidadeloscontactospersonalesexternos
podra necesitarse dentro de la unidad organizacional, en su funcin de
diseminadores, los administradores transmiten parte de su informacin
privilegiada de forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera,
notendranaccesoaella
6 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Eneldesarrollodeestetemasecomprendereltrminodeadministracinestratgicacomo
sinnimodeplaneacinestratgica.
Laplaneacinestratgicasurgecomounconceptoadministrativoacomienzosdeladcada
de1950adquiriendomayorfuerzaenlasegundamitaddelosaos60yenlaprimeramitad
de los 70. En los albores de la planeacin estratgica se lleg a creer que era la solucin a
todoslosproblemasquepresentabalaadministracinenlasempresas,generandounagran
expectativaenelmundodelascorporaciones.Mstardehacia1980elmodelodeplaneacin
estratgicacomienzaunprocesodeprdidasistemticadecredibilidad,debidoalcreciente
fracaso de los rendimientos en las empresas que adoptaron el modelo pero superada esta
etapa en la planeacin estratgica, y entrada la dcada de los 90, resurge para quedarse
comounadelastendenciasactualesmsutilizadaydemayoresaceptacincorporativa.
Hoyutilizamoselconceptodeadministracinestratgicaparadefinirelarte,latcnicayla
ciencia, que facilita en las organizaciones la formulacin, implementacin y evaluacin de
decisionesmultifuncionalesquelepermitenalcanzarlosobjetivospropuestos.
Laadministracinestratgicaalpresentarsecomounprocesoholsticoeintegradordetodas
las reas en la organizacin, relaciona de manera armnica los diferentes procesos
adelantadosenlosdepartamentosfuncionalesdelaempresa:mercadeoyventas,finanzasy
4.Ibd.p.4243.
contabilidad,operaciones,tecnologaycomunicacin,compras,logstica,recursoshumanos
ycalidad.
Etapasdelaadministracinestratgica
Dentrodelasetapasdelaplaneacinestratgicapodemosidentificartresprocesosbsicos:
formulacin,implementacinyevaluacindelaestrategia.
En el proceso de formulacin de la estrategia, la organizacin identifica elementos como la
visin y la misin de la empresa, detecta las amenazas y las oportunidades del ambiente,
determina las fortalezas y las debilidades al interior de la organizacin y establece sus
objetivos en el largo plazo, generando los cursos de accin alternativos e identificando la
estrategia particular que habr de seguir la empresa. Algunos de los aspectos que debe
contemplar la formulacin de la estrategia, estn en definir: los nuevos negocios que
emprender la organizacin, las unidades estratgicas de negocios que definitivamente
abandona,laasignacinestratgicaderecursos,laadopcindeestrategiasdediversificacin,
de integracin, intensivas y otras como: las asociaciones, reducciones, desposeimientos y
liquidacin.
Laimplementacindelaestrategia.Enestaetapa,lasorganizacionesestablecenobjetivosen
el corto y mediano plazo, formulan polticas, asignan los recursos y direccionan a los
empleados para que contribuyan de manera efectiva en el logro de los objetivos. La
implementacin de la estrategia nos lleva a desarrollar una cultura de compromiso de los
empleadosconlaempresa,establecelaestructuraorganizacionalmsadecuada,orientalos
esfuerzos de las reas funcionales de la organizacin y vincula la remuneracin y los
estmulosallogrodeobjetivosempresariales.
Esta etapa se considera la etapa prctica de la planeacin estratgica y se influye en los
empleados de todos los niveles para que contribuyan al desarrollo de la estrategia. La
planeacinestratgicaamenudosequedaenlaprimeraetapadeformulacin;elxitodela
implementacindependedelacapacidaddelagerenciaparamotivar.
Enestaetapafinaldelaevaluacindelaestrategia,losgerenteslogranestablecerculesde
las estrategias o cursos de accin no estn funcionando de acuerdo con el plan y los
estndares establecidos, la posibilidad de reajustar, modificar y cambiar la estrategia est
siempre presente en el proceso de administracin estratgica, ya que los factores tanto
internos como externos de la organizacin son dinmicos y fcilmente permeables.
Actividadesprincipalesenlaevaluacindelaestrategia:
Revisarlosfactoresexternoseinternosquesonlabasedelasestrategiasactuales
Medireldesempeoy
8 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Realizaraccionescorrectivas.
Al respecto de la evaluacin de la estrategia, David Fred nos dice: La importancia de la
evaluacindelaestrategiaestannecesariaporqueElxitodehoynogarantizaelxitode
maana!Elxitosiempregeneraproblemasnuevosydiferentes;lasorganizacionesquese
muestranindulgentesconsigomismassecondenanadesaparecer5.
HABILIDADESGERENCIALES
Lashabilidadesgerenciales,enelprocesoadministrativo
Enlaactualidad,laliteraturasobreadministracinhaestudiadolasrelacioneshumanaspor
separado del proceso administrativo, generando de esta manera una brecha y restando
importancia a la necesidad de soportar el proceso administrativo en la interaccin de los
individuos.Enlaprcticaempresarial,lasrelacioneshumanasconstituyenelejecentraldela
teora administrativa, el proceso administrativo se presenta como un enfoque funcional en
queintervienen:proceso,procedimientoseindividuosmotivados,lasteorasgerencialesse
transformanparadarpasoalasteorassobreliderazgo.
Alrespectodelashabilidadesyresponsabilidadesbsicasparaladireccin,SoriaMurillo,en
sutextoRelacioneshumanas,manifiesta:
Qu se necesita para ser un buen administrador? Bsicamente contar con
ciertas habilidades relacionadas con la ejecucin eficiente del proceso
administrativo, as como actitudes y motivaciones positivas hacia la sociedad,
que comprometan al administrador a tratar de lograr el bienestar de la
comunidad a travs de su trabajo. En la literatura administrativa se ha
reconocido ampliamente que para efectuar con xito la funcin gerencial son
necesariastresclasesdehabilidades,asaber:1)habilidadtcnica,2)habilidad
administrativa, y 3) habilidad humana. En cambio, dicha literatura no se ha
interesadoporexplorarlosatributosticosparallegaraserunadministrador
socialmenteorientado6.
Habilidad tcnica. Los gerentes en cualquier nivel de la organizacin deben contar con la
habilidadtcnicaquelespermitaponerenprcticatodoelconocimientoylascompetencias
necesariasparausarmtodos,tcnicasyequipos,paralarealizacindetareasespecficasen
5.FRED,R.David.Conceptosdeadministracinestratgica.Mxico:PearsonEducacin,2008,p.5.
6.SORIA,Vctor.RelacionesHumanas.Mxico:Limusa,2004,p.45.
10 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
FRED,R.David.Conceptosdeadministracinestratgica.Mxico:PearsonEducacin,
2008,p.5.
SORIA,Vctor.RelacionesHumanas.Mxico:Limusa,2004,p.45.