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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIERAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E


INFORMTICA

PROYECTO DE INVESTIGACIN III


SISTEMA INTEGRAL DE CONTROL DE NEGOCIOS
DE LA EMPRESA BLUE STAR EIRL EN TARAPOTO
SAN MARTIN - SAN MARTIN - PERU

PRESENTADO POR

HANS LPEZ JERI

PROFESOR

Ing. PEDRO VERGARA OCHOA

TARAPOTO SAN MARTIN PER

2017
HANSOFT INC.

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mi familia: mi esposa y mis hijos

Por su gran paciencia y ayuda incondicional.


HANSOFT INC.

AGRADECIMIENTO

Un agradecimiento especial al gerente y trabajadores de BLUE STAR EIRL, al permitirme


incomodarles para poder realizar este proyecto.
HANSOFT INC.

RESUMEN

Este trabajo trata del desarrollo de un sistema informtico que se ocupa de mdulos de
negocio como: Almacn, Inventario, Compras y Ventas y Caja, es decir un sistema integral para
el manejo ptimo de la empresa.
HANSOFT INC.

1.INTRODUCCIN
Este proyecto se realiz usando la gua de buenas prcticas PMBOK, ve tems como:
Anlisis de la organizacin, Anlisis Externo, Anlisis Interno, FODA, Marco Terico y algunos
tems del Inicio y Planificacin del Proyecto.
HANSOFT INC.

1. INTRODUCCIN...........................................................6

1. ANLISIS DE LA ORGANIZACIN.................................10

1.1 Fines de la Organizacin:............................................................10


1.1.1 Breve Resea Histrica - Ubicacin.......................................................10
1.1.2 Visin.................................................................................................... 10
1.1.3 Misin................................................................................................... 11
1.1.4 Valores.................................................................................................. 11
1.1.5 Objetivos Estratgicos..........................................................................11
1.1.6 Unidades Estratgicas de Negocios......................................................11

1.2 Anlisis Externo..........................................................................11


1.2.1 Anlisis del entorno general..................................................................11
A. Factores Econmicos.............................................................................11
B. Factores Tecnolgicos............................................................................12
C. Factores Polticos...................................................................................12
D. Factores Sociales...................................................................................12
E. Factores demogrficos..........................................................................13
1.2.2 Anlisis del entorno competitivo...........................................................13
1.2.3 Anlisis de la posicin competitiva Factores claves de xito..............13

1.3 Anlisis Interno..........................................................................13


1.3.1 Recursos y capacidades........................................................................13
a) Recursos tangibles................................................................................13
b) Recursos intangibles.............................................................................14
c) Capacidades organizativas...................................................................14
d) Anlisis de Recursos y capacidades......................................................14
1.3.2 Anlisis de la cadena de valor...............................................................14
A) Actividades primarias............................................................................14
B) Actividades de apoyo............................................................................15

1.4 Anlisis estratgico....................................................................16


1.4.1 Anlisis FODA........................................................................................16
A. Fortalezas............................................................................................. 16
B. Oportunidades......................................................................................16
C. Debilidades........................................................................................... 16
D. Amenazas.............................................................................................16
1.4.2 Matriz FODA..........................................................................................17

1.5 Descripcin de la problemtica....................................................18


HANSOFT INC.

1.5.1 Problemtica......................................................................................... 18
1.5.2 Objetivos............................................................................................... 18
a) Objetivo General...................................................................................18
b) Objetivos Especficos............................................................................18

1.6 Resultados Esperados.................................................................18


1.6.1 Resultados Esperados del Proyecto.......................................................18
1.6.2 Resultados Esperados del Producto.......................................................18

2. MARCO TERICO DEL NEGOCIO Y EL PROYECTO...........20

2.1 Marco Terico del Negocio...........................................................20

2.2 Marco Terico del Proyecto.........................................................20


2.2.1 Gestin del Proyecto.............................................................................20
2.2.2 Ingeniera del Proyecto (segn modelo de desarrollo seleccionado por el alumno).
20
2.2.3 Soporte del Proyecto.............................................................................21
2.2.3.1 Planificacin de la calidad.................................................................21
2.2.3.2 Identificacin de estndares y mtricas............................................21
1. Nmero de paquetes controlados.........................................................21
2. Cantidad de productos cuyas garantas vencieron................................21
3. Cantidad de veces que BLUE STAR EIRL se qued sin stock..................22
2.2.4 Diseo de formatos de aseguramientos de calidad...............................22

3. 3. INICIO Y PLANIFICACIN DEL PROYECTO.................23

3.1 Gestin del Proyecto...................................................................23


3.1.1 Iniciacin............................................................................................... 23
A. Acta de constitucin del proyecto.........................................................23
3.1.2 Planificacin.......................................................................................... 36
A. Alcance - Plan de Gestin del Alcance...................................................36
B. Tiempo - Plan de Gestin del Tiempo....................................................43
C. Costo Plan de Gestin de Costo..........................................................45
D. Calidad Plan de Gestin de la Calidad................................................47
E. Recursos Humanos Plan de Recursos Humanos..................................53
F. Comunicaciones Plan de Comunicaciones..........................................54
G. Riesgos Plan de Riesgos.....................................................................58
H. Adquisiciones Plan de Adquisiciones..................................................60
I. Interesados en el proyecto Plan de Gestin de Interesados................61

3.2 Ingeniera del Proyecto...............................................................62


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3.3 Gestin del Proyecto...................................................................67

4. GLOSARIO DE TERMINOLOGA.....................................70

5. DEFINICIONES...........................................................72
1.1. Nombre de la Institucin..........................................................................91
2.2.5 Rubro o giro del negocio.......................................................................91
2.2.6 Organigrama actual..............................................................................91
2.2.7 Descripcin de las reas funcionales....................................................91
2.2.8 Descripcin general del proceso de negocio.........................................92

2.3 Fines de la Organizacin.............................................................93

NDICE DE GRFICOS
HANSOFT INC.

1 ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
1.1 Fines de la Organizacin:

1.1.1 Breve Resea Histrica - Ubicacin

La empresa BLUE STAR EIRL inicio sus actividades del 17 de Marzo del 2000, inscrita en
la SUNAT en esa misma fecha, con RUC: 20489510434 como una empresa dedicada al servicio
de mantenimiento de computadoras y venta de repuestos, se inici con una tienda y un pequeo
stock, posteriormente se ampli a varias tiendas y luego al bajar el volumen de ventas por la
competencia, hizo un cambio y cerro las tiendas y se dedica nicamente a atenciones a travs de
lnea telefnica y servicio itinerante, es decir la visita directa al cliente en su casa, o si el
problema es grave el traslado por parte de la misma empresa a los laboratorios y luego al
domicilio del cliente nuevamente.

En enero del 2015, cambia de nombre a EL EFECTIVO, en un intento de reestructura la


empresa y hacerla ms eficiente, continua en el mismo rubro dedicada al usuario final, ya sea
con venta de repuestos, maquinas completas, diseo grfico y desarrollo de Software.

Se ubica en el Distrito de Morales, provincia de San Martin, Regin San Martn.


Ta rapo to

E l E f ect i vo
0

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1.1.2 Visin

Ser una empresa reconocida a nivel nacional e internacional, con experiencia en


mantenimiento y reparacin de computadoras as como tambin de ventas de equipos de
cmputo, y realizacin de software y soporte tcnico, donde se brinde productos de calidad y en
donde el mejoramiento continuo en todas las reas sea para el agrado de nuestros usuarios.

1.1.3 Misin

Ser una empresa que contribuya al desarrollo de la sociedad mediante soluciones


tecnolgicas empresariales y sociales aportando servicios de calidad en beneficio de la sociedad;
mediante el desarrollo aplicado a las necesidades del cliente o empresas ofreciendo soluciones
sistmicas con la finalidad de mantener y reparar sus equipos de cmputo y/o crear o desarrollar
software de fcil uso, que tenga sobresalientes niveles de rentabilidad, calidad, presencia e
influencia en el mercado laboral.

1.1.4 Valores

Responsabilidad.
Honradez.
Servicio.
Humildad

1.1.5 Objetivos Estratgicos

Brindar el mejor servicio en el soporte de equipos de cmputo con los mejores precios del
mercado computacional.
Ser una empresa lder en la venta de equipos computacionales y brindar a nuestros clientes
productos de la mejor calidad del mercado porque somos reconocidos hasta ahora como la
mejor empresa en la venta de equipos de cmputo.

1.1.6 Unidades Estratgicas de Negocios

UNE de Venta de Computadoras


UNE de Reparacin de Computadoras.
UNE de Venta de Partes y Accesorios.
UNE de Software.
UNE de Soporte.
UNE de WEB.
UNE de Diseo Grafico
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1.2 Anlisis Externo

1.2.1 Anlisis del entorno general

A. Factores Econmicos
Afecta en la economa del negocio:

La disminucin de precios de la competencia.


La inflacin y el estado poltico actual que est pasando el Per, afectando la
capacidad de adquisicin de las familias.
El aumento del precio del dlar, ya que en la mayora son productos de importacin.

Ayuda en la economa del negocio:

Los mayores ingresos que tiene la regin por el apoyo a los productos alternativos.
Que las personas estn prefiriendo calidad en el servicio que los en los precios.

B. Factores Tecnolgicos
Afecta en la economa del negocio:

Utilizacin de redes sociales; muchos tcnicos empricos prometer solucionar los


problemas con simples movimientos de un raton.
La competencia acepta medios de pago electrnicos como tarjeta de crdito.

Ayuda en la economa del negocio:

Utilizacin de redes sociales para hacer comercio a nivel local, la empresa usando
las redes sociales para este promocionar productos.
Utiliza las redes sociales para coordinar ventas y pedidos con los proveedores,
adems de soporte a travs de la web

C. Factores Polticos
Afecta en la economa del negocio:

El actual gobierno ya que su errnea poltica est creando desazn y pobreza.

Ayuda en la economa del negocio:

La dinmica poltica de impulsar el turismo en la regin, pues habr ms clientes


que necesiten o usen el servicio brindado.
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D. Factores Sociales.
Afecta la economa del negocio:

La falta de costumbre del pueblo de usar los servicios informticos o considerarlos


obsoletos.

Ayuda a la economa del negocio:

La juventud considera el estudio como algo importante, por lo tanto se incrementan


el universo de clientes.
Clientela fidelizada.

E. Factores demogrficos.
Afectan a la economa de negocio:

Crecimiento desordenado de la poblacin.

Ayudan a la economa del negocio:

Crecimiento de la poblacin en los alrededores de la ciudad.

1.2.2 Anlisis del entorno competitivo

El entorno competitivo en Tarapoto es feroz, hay muchas empresas de computo, las cuales
se ven obligadas a bajar sus precios para poder vender los productos, la pocas posibilidades de
ingresar a licitaciones con el estado por tener estas licitaciones ya con ganadores implcitos, hace
que las empresas se enfoquen en el mercado minorista crenado un entorno competitivo bastante
fuerte.

1.2.3 Anlisis de la posicin competitiva Factores claves de xito.

La empresa BLUE STAR (ahora EL EFECTIVO) se encuentra en una posicin competitiva


bastante difcil, ganando apenas lo suficiente para poder seguir subsistiendo; la ventaja es que
cuenta con un grupo de clientes fidelizados, los cuales hacen que la empresa siga sobreviviendo

1.3 Anlisis Interno

1.3.1 Recursos y capacidades

a) Recursos tangibles
Terreno comercial propio.
6 Estantes de 2x2x1 m.
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4 mostradores de 3x1x1 m.
escritorios.
20 sillas
barras para el laboratorio de cmputo.
01 espectrmetro
computadoras.
impresoras (02 de tinta, 02 laser y 01 ploter
Stock por valor de 14860 dlares.

b) Recursos intangibles
Licencia de Funcionamiento.
RUC.
Ttulo de Propiedad.
Inscripcin en los registros Pblicos
Software con licenciatura original
Servicios de Contador Pblico Colegiado.
Servicios de tcnicos de cmputo.
Servicios de Ingeniero de Sistemas

c) Capacidades organizativas
La empresa tiene la suficiente cantidad de recursos disponibles (personal, recursos financieros e
infraestructura).
Utiliza en forma regular estos recursos, dando una atencin a niveles aceptable a los clientes; en
la mayora de los casos cuando un cliente es atendido siempre regresa para una atencin futura
La empresa tiene la capacidad de adaptarse a los continuos cambios que implica la informtica,
mandando a sus tcnicos a capacitarse a Lima o trayendo a expertos a dictar charlas sobre
determinado tema.

d) Anlisis de Recursos y capacidades


La gestin de recursos y capacidades no lo hacen de manera completamente eficiente; no
tienen proyecciones de stock, lo cual es muy peligrosos en productos de computo donde salen
modelos nuevos muy rpido, no manejan un control de vencimiento de las garantas, manejan un
control de entradas a almacn pero cuando es necesaria una compra generando demoras en las
entregas al usuario.

Falta implementar el MOF, ROF, Operaciones contables, logsticas y financieras.


4

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1.3.2 Anlisis de la cadena de valor.

A) Actividades primarias

1. Logstica interna
La empresa compra los productos que necesita en la costa, los cuales demoran 5 das en
estar en el local.
Los productos que llegaron se entregan a los clientes o se insertan en las maquinas que lo
solicitaron, se procura tener un stock mnimo.
Se cuenta con un control de inventarios bastante primitivo.

2. Operaciones
La empresa se dedica a la venta minorista de productos de cmputo, partes y reparaciones de
equipos de cmputo, impresiones, asesoramiento y enseanza.

3. Logstica de salida
La empresa atiende a los usuarios que llegan de diferentes formas:
Cuando el equipo de cmputo est mal se diagnostica inmediatamente
Si la pieza esta en stock se consulta con el cliente y se entrega el equipo de cmputo
reparado
Si la pieza no hay en stock se manda a traer, lo cual demorar de 3 a 5 das.

4. Mercadotecnia y ventas
La empresa no aplica ninguna estrategia relacionada a este tem.

5. Servicios pos-venta
La empresa da el valor agregado de post venta, ya sea con visitas al cliente o a travs de
internet o telfono.

B) Actividades de apoyo

1 Adquisiciones
La empresa adquiere los equipos necesarios teniendo en cuanta que no debe haber mucho
stock paralizado.

6. Desarrollo tecnolgico
La empresa est en constante aprendizaje sobre nuevas tecnologas que permita dar un mejor
servicio.

7. Administracin de los recursos humanos


La empresa da apoyo y capacitacin a los tcnicos, para garantizar un buen servicio.
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8. Infraestructura de la empresa
La empresa cuenta con una gerencia y con un departamento contable.
6

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1.4 Anlisis estratgico

1.4.1 Anlisis FODA

A. Fortalezas
La empresa vende un producto que si bien es cierto hay muchos en el mercado,
este es el ms actualizado pues no tiene stock paralizado mucho tiempo.
Cuenta con local propio.
La empresa cuenta como valor agregado un buen servicio de post venta y esta
implementado un servicio WEB.
Cuenta con precios accesibles y es capaz de dar crdito a corto plazo.

B. Oportunidades
Conforme la cultura de la regin y las necesidades de estudio se vayan
desarrollando la poblacin necesitara ms productos informticos.
Est en un jirn principal, donde hay bastante fluido de trnsito lo cual le
permite ofrecer sus productos.
El mercado es mal atendido.

C. Debilidades
No tiene un estricto control del negocio, no controla los inventarios, no tiene
gestin logstica y dems instrumentos para llevar un buen control del negocio.
Los salarios son bajos y la maquinaria se est volviendo antigua

D. Amenazas.
Tiene una competencia muy fuerte en la regin.
El sistema elctrico en la ciudad est colapsando lo cual causa daos en los
sistemas.
El segmento del mercado esta contrado
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1.4.2 Matriz FODA

Tabla 1. Matriz FODA


1.5 Descripcin de la problemtica

1.5.1 Problemtica

BLUE STAR EIRL, es una empresa ms de computacin en un mar de empresas


que ofrecen lo mismo; como estas empresas no cuenta con sistemas actuales ni
procedimientos necesarios para mejorar; el problema ac es mejorar para poder ser ms
que las dems.

1.5.2 Objetivos

a) Objetivo General
Mejorar la empresa BLUE STAR EIRL mediante varios mecanismos ya sea un
sistema u optimizar sus procedimientos existentes para lograr eficiencia

b) Objetivos Especficos
Control de ingresos y egresos.
Control de Stock.
Control de Vencimiento de Garantas.
Control de Ingresos, Egresos y Gastos.

1.6 Resultados Esperados

1.6.1 Resultados Esperados del Proyecto

Se espera:

Que al culminar el proyecto la empresa haya mejorado y logrado levantarse de nivel en


un mercado tan competitivo.
Que la empresa pueda ofrecer productos a sus clientes piezas de repuesto sin hacerles
esperar demasiado tiempo y haya un plan de reemplazo adecuado.
Lograr una rotacin adecuada de los productos antes de que se venzan sus garantas
respectivas.

1.6.2 Resultados Esperados del Producto

Se espera:

Que el producto hecho ayude de a la empresa a mejorar su calidad y productividad.


Que el producto pueda generar una facturacin automtica reduciendo el tiempo de
espera del cliente a su documento contable.
Que el producto pueda reducir sustancialmente el tiempo de devolucin de un producto
por garanta al ocurrir una falla de fabrica
Que el producto pueda ayudar al cliente informando como est el estado de su trmite
sin necesidad que vaya a la empresa quitndole tiempo
Que el producto pueda hacer un reporte de los componentes que ms se venden y del
tiempo que permanezcan en stock o necesiten ser rotados.
Que el producto pueda hacer un reporte de clientes y proveedores y as mejorar la
relacin cliente proveedor.
2.MARCO TERICO DEL NEGOCIO Y EL PROYECTO.
2.1 Marco Terico del Negocio
BLUE STAR se fund el ao 2000 con el fin de suplir al mercado local computadoras
al principio, luego ante la necesidad se cre un sistema de post soporte para mantener en
buen estado las computadoras vendidas, conforme el mercado fue creciendo se ampli a
partes independientes para mejorar las computadoras vendidas, conforme la poblacin
utilizaba ms las computadoras se ampli una vez ms esta vez en forma virtual para
ensear a los clientes que usaban las computadoras compradas.

2.2 Marco Terico del Proyecto


En estos das en donde las tecnologas de la informacin estn en auge, simplifican
los trabajo y reducen hasta un 70% el tiempo del trabajo, se opt por realizar un sistema
en general de procedimientos e informtico para poder evolucionar la empresa a los
estndares necesario para poder crecer; para hacer el adecuado uso de las TI.

2.2.1 Gestin del Proyecto

El Desarrollo del Sistema Integral de Control permitir a la empresa a llevar un


control exacto de ingresos, inventario y existencias para evitar quedarse sin stock, para
no perder los productos cuando se vencen las garantas de los productos, para poder
rotarlos adecuadamente y para llevar un control de ingresos, gastos y costos. Ser un
proceso largo, acompaado de un sistema informtico con una interfaz sencilla y
agradable; con esto se busca eliminar los procesos manuales, ahorrar tiempo y mejorar
los procesos automatizados, esto permitir tambin hacer diagnsticos y proyecciones
adecuadas.

Para garantizar el proyecto se darn capacitaciones al personal involucrado y se


harn anlisis y encuestas cada cierto tiempo para chequear que el proceso se haga
adecuadamente. Adems se desarrolla el sistema en javascript para tener un sistema
actualizado al sistema actual

Se presentar el trabajo acadmico respectivo al finalizar el ciclo.

2.2.2 Ingeniera del Proyecto (segn modelo de desarrollo seleccionado


por el alumno).

Los recursos a emplear en este proyecto Sistema Integral de Control de Negocio:

Humanos:

Jefe de Proyecto, Analista, Programador, Diseador ser realizado por


Hans Lpez Jeri.

Equipo Tcnico:
Impresora.
Laptop Core i7.
Software Antivirus.
Software para Diseo de Procesos Bizagi.
Software SQL Server 2012 versin Estndar.
Software Visual Studio 2012 versin Estndar.

2.2.3 Soporte del Proyecto

El Soporte estar a cargo de Hans Lpez Jeri, mi persona, estar respaldado por
mis estudios en esta universidad, los cambios necesarios se harn progresivamente,
conforme se vaya madurando el proyecto.

2.2.3.1 Planificacin de la calidad


La calidad estar a cargo del profesor del curso, sus consejos y guas sern
necesarios para la ptima finalizacin del proyecto.

La coordinacin de la calidad de los entregables se har de manera casi informal


con los dueos de la empresa a cual se est desarrollando el proyecto.

2.2.3.2 Identificacin de estndares y mtricas


Indicador de cantidad de paquetes que ingresan a BLUE STAR EIRL.

Para el anlisis de este indicador analizaremos lo siguiente:

1 Nmero de paquetes controlados


En el siguiente cuadro se ve la cantidad de computadoras completas que ingresaron a la

1 2 3 4 5 6
14 - 12 - 14 -15 - 08 14

empresa desde Junio hasta Noviembre del 2015.

Nmero de computadoras que ingresan a la empresa de forma mensual desde Junio a


Noviembre del 2015.
Tabla 2. Nmero de paquetes controlados por facturas de compra

1. Cantidad de productos cuyas garantas vencieron


En el siguiente cuadro se ve la cantidad de productos que se perdieron desde Junio
hasta Noviembre del 2015.

1 2 3 5 6
4
- - - - -
-2
1 2 2 4 1

Nmero de productos que vencieron sus garantas desde Junio a Noviembre del
2015.
Tabla 3. Cantidad de productos que vencieron las garantas controlados por facturas de compra
2. Cantidad de veces que BLUE STAR EIRL se qued sin stock
En el siguiente cuadro se ve la cantidad de veces por mes de la empresa se qued
sin stock o se qued sin poder dar atencin al cliente con algn dispositivo de los
productos que ofrece desde Junio hasta Noviembre del 2015.

2 5
1
3 4 - 6

1 8 -9 1 8
9
2 1

Nmero de veces que se qued sin stock la empresa de forma mensual desde Junio
a Noviembre del 2015.
Tabla 4. Cantidad de veces que se qued sin stock controlados por facturas de compra
3. INICIO Y PLANIFICACIN DEL PROYECTO
3.1 Gestin del Proyecto

3.1.1 Iniciacin

A. Acta de constitucin del proyecto

1. Objetivo de la Acta de Constitucin


El objetivo del acta es asignar el administrador del proyecto y presentarlo al equipo
de trabajo para que le conozcan como tal.

2. Descripcin del Acta de Constitucin


4. CONTROL DE VERSIONES
H Re Apr Fe Motivo
ersi echa H visada
HL obada
HL cha 01 Versin Original

PROJECT CHARTER

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO


Sistema Integral de Control de
BLUE1
Negocios
DESCRIPCIN DEL PROYECTO: QU, QUIN, CMO, CUNDO Y DNDE?

El proyecto Desarrollo de un Sistema Informtico BLUE1 ayudar en los procesos


econmicos, logsticos y contables de la empresa.

Dichas polticas se basan en:

Giro

Cortesa

Establecimiento Cadena Producto

Sub-producto

Sub-canal

Eficiencia

El equipo del proyecto:

Sponsor : Tania Margarita Neira Len

Lder Usuario : Tania Margarita Neira Len

Jefe del Proyecto : Hans Lpez Jeri


Analista Funcional : Hans Lpez Jeri

Analista Programador: Hans Lpez Jeri

Analista de Calidad : Hans Lpez Jeri

Administrador de BD : Hans Lpez Jeri

El proyecto ser realizado desde el 01 de Agosto del 2016 hasta finalizar el proyecto
por el estudiante de Ing. De Sistemas e Informtica Hans Lpez Jeri.

DEFINICIN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO: DESCRIPCIN DEL PRODUCTO,


SERVICIO O CAPACIDAD A GENERAR.
Producto:

Software que mediante interfaces graficas permita al usuario de la empresa realizar


el:

Control de entrada a almacn.


Control de Stock.
Control de Vencimiento de Productos.
Control de Ingresos y Gastos.

Servicios:

Control de entrada a almacn:

Se va a controlar cuantos productos entran y salen al almacn, dando un reporte


del mismo de manera diaria, mensual y anual, esto lo ejecutar el usuario del sistema.

Control de Stock:

El sistema avisar cuando queden cinco productos en stock de cualquier


producto, para evitar que la empresa se quede sin Stock.
El sistema avisar cuando un producto este ms de un ao en Stock.

Control de Vencimiento de Productos:

El sistema avisar siete das antes de que venza un producto y seguir avisando
por varias ocasiones.

Control de Ingresos y Gastos:

El sistema mostrar un reporte de manera diaria, mensual y anual de los ingresos


productos de las ventas o pagos de crditos; y los gastos productos de compras u otros
gastos que tiene la empresa; el usuario ejecutar el reporte.

Los entregables son:

Gestin del Proyecto:


Project Charter.
Plan de gestin del producto.
Plan de gestin del proyecto.
Informe de seguimiento del proyecto.
Acta de fin del proyecto.

Adquisiciones:

Es posible que se haga uso de consultora de expertos.

Anlisis:

CRQ Catlogo de requerimientos.


DAR Documento de anlisis funcional o requerimientos.

Diseo:

DET - Documento de Especificaciones Tcnicas.


DPT - Documento de Prototipos.
MCP - Matriz de casos de pruebas Funcionales.
Plantilla de plan de pruebas.

Desarrollo:

Mdulo de Control de entrada a almacn.


Mdulo de Control de Stock.
Mdulo de Control de Vencimiento de Productos.
Mdulo de Control de Ingresos y Gastos.

Certificacin:

Catlogo de resultado de pruebas internas


Catlogo de pruebas de pruebas de aceptacin
Acta de aceptacin de Prueba
Informe de resultado pruebas internas

Puesta en produccin

Manual de usuario
Acta de Capacitaciones
Formato de pase a produccin

DEFINICIN DE REQUISITOS DEL PROYECTO: DESCRIPCIN DE


REQUERIMIENTOS FUNCIONALES, NO FUNCIONALES, DE CALIDAD, ETC., DEL
PROYECTO/PRODUCTO

El Sponsor (Dueo de la empresa) tiene los siguientes requisitos:

Cumplir con los acuerdos presentados en la propuesta, y respetar los requerimientos


del cliente.
Participar en el inicio y trmino de cada fase o cuando el Jefe de Proyecto estime
conveniente convocar su participacin.

Proponer al Lder Usuario como participantes del proyecto.

Promover la participacin de los usuarios.

Respaldar el proyecto respecto a la disponibilidad de recursos.

El Lder Usuario (Administrador, Vendedor, Colocador de la empresa) tiene los


siguientes requisitos:

Proporcionar al Equipo de Trabajo el detalle funcional de cada uno de los


requerimientos de la solucin.

Convocar al Comit del Proyecto, cuando existan cambios que impacten la ejecucin
del proyecto.

Participar activamente en todas las fases del proyecto.

Utilizar los entregables del proyecto.

Ejecutar las pruebas del proyecto

Validar los informes y entregables de avance del proyecto.

Aceptar formalmente el trmino del proyecto

El jefe de proyecto:

Velar por el xito y cumplimiento de los objetivos propuestos en el proyecto.


Establecer hitos de control del proyecto.

Convocar a las reuniones de seguimiento del proyecto.

Convocar al Comit del Proyecto, cuando existan cambios que impacten la ejecucin
del proyecto.

Entregar el producto en los plazos establecidos en el plan de trabajo, cumpliendo


con los objetivos definidos y los estndares de calidad.

Entregar la documentacin actualizada del proyecto.

Conocer el detalle funcional de los procesos de negocio asociados al proyecto.


Gestionar riesgos y problemas.

Personal de Tecnologa de Informacin:


Realizar las actividades de desarrollo de la solucin de acuerdo a los alcances y
metodologa definidos.

Ejecutar las pruebas integrales.

Asegurar la calidad de la informacin presentada.

Elaborar la documentacin relacionada a la tarea asignada.

OBJETIVOS DEL PROYECTO: METAS HACIA LAS CUALES SE DEBE DIRIGIR


EL TRABAJO DEL PROYECTO EN TRMINOS DE LA TRIPLE RESTRICCIN.
CONCEPT OBJETIVOS CRITERIO DE
O Cumplir con la elaboracin de XITO
los siguientes entregables: Software Aprobacin de
1.
Control de entrada a almacn, todos los entregables por
ALCANCE
Control de Stock, Control de parte del cliente.
Vencimiento de Garantas, Control
de Ingresos, Egresos y Gastos de
Concluir con el
Concluir el proyecto en el
2. TIEMPO proyecto en 53 semanas,
plazo solicitado por el cliente.
hasta Diciembre del 2016.

Cumplir con el presupuesto


No exceder el
3. COSTO estimado del proyecto de S/.
presupuesto del proyecto.
16,000.00

FINALIDAD DEL PROYECTO: FIN LTIMO, PROPSITO GENERAL, U


OBJETIVO DE NIVEL SUPERIOR POR EL CUAL SE EJECUTA EL PROYECTO.
Propsito general:

Implementar un sistema integral que va a permitir gestionar de manera ms


eficiente los procesos involucrados en los procesos de venta y soporte post venta de la
empresa BLUE STAR EIRL

Fin ltimo:

Evitar el debastecimiento de productos en la empresa.

Saber el inventario exacto de productos en cualquier momento.


JUSTIFICACIN DEL PROYECTO: MOTIVOS, RAZONES, O ARGUMENTOS
QUE JUSTIFICAN LA EJECUCIN DEL PROYECTO.
JUSTIFICACIN CUALITATIVA JUSTIFICACIN CUANTITATIVA
Generar ingresos para la Flujo de
empresa, incrementar el consumo a un Ingresos
25% mensual del promedio del ltimo
ao 2015.
Disminuir los costos por Almac
productos depreciados. n
Disminuir el tiempo de arqueo, Caja,
contabilidad y similares en un 70% Almacn,
Inventarios
DESIGNACIN DEL PROJECT MANAGER DEL PROYECTO.
NOM HL NIVELES DE AUTORIDAD
BRE REPO HL Exigir el cumplimiento de los
RTA ASUPE HL entregables del proyecto.
RVISA A

CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO.


HITO O EVENTO SIGNIFICATIVO FECHA PROGRAMADA
Inicio del Proyecto 01/08/2016
1. Gestin de Proyectos 01/08/2016

2. Anlisis 15 de Agosto del 2016


3. Diseo 30 de Agosto del 2016.
4. Desarrollo: 15 de Setiembre del 2016

Desarrollo Fase 1

Fin de desarrollo Fase 1


5. Certificacin

Certificacin Fase 1

Acta de aceptacin de pruebas fase1 15 de Noviembre del 2016


6. Puesta en produccin 30 de Noviembre del 2016

Fase 1

Acta de capacitacin fase 1 firmada 03 de Diciembre del 2016


7. Adquisiciones

Contrato de licencias

Contrato de licencia de software Se usara software libre


firmado
Fin del Proyecto 30 de diciembre de 2016

ORGANIZACIONES O GRUPOS ORGANIZACIONALES QUE INTERVIENEN EN


EL PROYECTO.
ORGANIZACIN O GRUPO ROL QUE DESEMPEA
BLUE STAR EIRL
ORGANIZACIONAL Proveer al personal calificado y
otorgar herramientas para el desarrollo del
HANSOFT Definicin de los requisitos y polticas
HANSOFT Proveer personal capacitado para el
desarrollo de software

PRINCIPALES AMENAZAS DEL PROYECTO (RIESGOS NEGATIVOS).


Los entregables no sean entregados en la fecha correspondiente, originando
retrasos en la entrega de material a los usuarios.
No se realicen oportunamente, reuniones de definicin, cambios y control del
proyecto que el equipo tcnico requiera.
No exista apoyo y compromiso total por parte del lder usuario del proyecto (En
caso de ausencia durante el desarrollo del proyecto debe asignarse un reemplazo)
No se d un correcto trabajo en equipo del personal de Tecnologas de
Informacin involucrado en la construccin del producto.
No se cuente con disponibilidad de los usuarios asignados para la ejecucin de
las pruebas funcionales segn las fechas indicadas en el cronograma del proyecto.
Ausencia de miembros del equipo por vacaciones, descansos mdicos o
Perdida de informacin por siniestros naturales y tcnicos.
Variacin de costos en contrataciones de recursos.
Tabla 5. Amenazas del Proyecto

PRINCIPALES OPORTUNIDADES DEL PROYECTO (RIESGOS POSITIVOS).


Optimizar los procesos del negocio.

Fortalecer el conocimiento del equipo de proyecto.


Tabla 6 Oportunidades del negocio

PRESUPUESTO PRELIMINAR DEL PROYECTO.


CONCEPTO MONTO COSTO

1. PERSONAL: Programador con 10115.00


un costo por S/.
2. MATERIALES Material 3444.44
3. OTROS COSTOS Refrigerio, 2500.00
4. Mquina Licencias,
Transportes, Otros.alquiler, 4000.00
5. Contingencias etc. 9% del monto de 10333.31
Tabla 7. Presupuesto Preliminar del Proyecto
inversin

SPONSOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO.


NOMBRE EMPRESA CAR FECH
TANIA NEIRA BLUE STAR EIRL Due
GOGO A 31/07/
LEON o 2016
Tabla 8. Sponsor Que Autoriza El Proyecto

CONTROL DE VERSIONES
H Rev Apr
ersi echa H isada HL
por obadaTN
por echa

ESTRATEGIA DE GESTIN DE STAKEHOLDERS

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO


Sistema Integral de Control de Negocios BLUE1
STAKEHOLDER INTERS EN EL EVALUAC ESTRATEGIA POTENCIAL PA
(PERSONAS O PROYECTO IN DEL GANAR SOPORTE O REDU
GRUPOS) Que el proyecto IMPACTO Informar continuamente sobre
OBSTCULOS
Sponsor (Dueo) :
sea terminado Muy alto performance del proyecto,
TANIA NEIRA LEON exitosamente para poder problemas encontrados, y soli
satisfacer las soporte de ser necesario
expectativas
Que el de sistemala Incluirlo en la planificacin
Asesor Comercial cumpla con toda la Muy alto proyecto y gestionar conjuntamente
(Lder Usuario) funcionalidad esperada. ella la ejecucin y el control de
Equipo del Proyecto: Que la actividades del proyecto.
Jefe de Proyecto (HL) funcionalidad del Que cuente con toda
Analista Funcional (HL) Software cumplan con Alto informacin y herramientas para
Analista Programador los requerimientos desarrollo del sistema
(HL) Administrador de establecidos.
Base Proveedor
de Datos (HL) de Obtener Beneficio Que se cumpla con el cont
Personal (Programador) econmico, satisfaccin Medio
del personal
HANSOFT del cliente y
posicionamiento en el
Tabla 9. Estrategia de gestin de stakeholders

CONTROL DE VERSIONES
V H Re Apr Motivo
ersi 1 echa H visada
HL obada
HL echa Versin Original

LISTA DE STAKEHOLDERS

- POR ROL GENERAL EN EL PROYECTO -

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO


Sistema Integral de Control de BLUE1
Negocios
ROL GENERAL STAKEHOLDERS
SPONSOR TANIA NEIRA LEN(TN)

EQUIPO DE PROYECTO PROJECT MANAGER:

EQUIPO DE GESTIN DE
PROYECTO

Analista Funcional:
OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO
DE PROYECTO

Analista Programador:

HANS LOPEZ JERI (HL)

Analista de Calidad:
PORTFOLIO MANAGER
PROGRAM MANAGER
PERSONAL DE LA OFICINA DE
PROYECTOS
GERENTES DE
OPERACIONES
GERENTES FUNCIONALES

USUARIOS / CLIENTES Lder usuario:

PROVEEDORES / CLIENTES Programador:


DE NEGOCIOS HANSOFT

OTROS STAKEHOLDERS
Tabla 10. Por Rol General En El Proyecto

CONTROL DE VERSIONES
H Re Apr Motivo
ersi echa J visada
JD obada
JD echa Versin Original

CLASIFICACION DE STAKEHOLDERS

- MATRIZ INFLUENCIA VS PODER -

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO


Sistema Integral de Control de BLUE1
Negocios

PODER SOBRE EL PROYECTO


BAJO ALTO
Project Manager: Sponsor (Dueo):

HANS LOPEZ JERI TANIA NEIRA


(HL) LEON.

Equipo del Asesor comercial


Proyecto: (Lder Usuario):

Jefe de Proyecto VICTOR ALBERTO


(HL) LPEZ ZARATE.

Proveedor de
Usuarios del Personal (Programador):
sistema
HANSOFT.

Tabla 11. Matriz Influencia VS Poder

PODER: Nivel de Autoridad.

INFLUENCIA: Involucramiento Activo.


HANSOFT INC.

CONTROL DE VERSIONES
H Re Apr F Motivo
ersi echa H visada
HL obada
HL echa 0 Versin

REGISTRO DE STAKEHOLDERS

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO


Sistema Integral de Control de Negocios BLUE1

IDENTIFICACIN EVALUACIN CLASIFICAC


N L R INF REQ EXP IN F IN IN A
OMBR MP OCALI OL EN ORMACI UERMIEN ECTATIVA FLUEN ASE TERN POYO
E T RES ZACIOTar EL N 942 DE TO Que S S Que CIA DE To O / /
S Fu Int Ap
ANIA apoto, 969586 el producto el proyecto do el
ueo ponsor erte erno oyo
NEIRA Tarapoto cumpla con culmine proyect
LEON. , San tania todas las exitosament o
VI Tar L neira@hot
942 Que Que el To
Fu Int Ne
CTOR sesor apoto, der 845874 el producto proyecto do el
erte erno utral
ALBER Com Tarapoto Usuario cumpla con culmine proyect
TO ercial , San victo todas las exitosament o
H Tar Pr r@hotmail
942 Cumpl Que la To
Alt Int Ap
ANS roject apoto, oject 965853 ir con el funcionalida do el
a erno oyo
LOPEZ Tarapoto plan del d del proyect
JERI , San M hans proyecto sistema o
anag anager lopez@ho
HANSOFT INC.

H Tar A 942 Cumpl Que la To


Alt Int Ap
ANS nalist apoto, nalista 965853 ir con el funcionalida do el
a erno oyo
LPEZ a Tarapoto funcion plan del d del proyect
JERI senio , San al hans proyecto sistema o
H Tar A lopez@ho
942 Cumpl Que la To
Alt Int Ap
ANS nalist apoto, nalista 965853 ir con el funcionalida do el
a erno oyo
LOPEZ a Tarapoto Progra plan del d del proyect
JERI Progr , San mado r hans proyecto sistema o
H Tar A lopez@ho
942 Cumpl Que la To
Alt Int Ap
ANS dmini apoto, dministr 965853 ir con el Base de do el
a erno oyo
LOPEZ strad Tarapoto ador de plan del Datos tenga proyect
JERI or de , San Base hans proyecto seguridad o
H Tar lopez@ho
942 Que Benefi To
Pr M Int Ap
ANSOF rovee apoto, 965853 se cumpla cio do el
oveedor ediana erno oyo
T dor Tarapoto con el econmico proyect
de , San hans contrato del y o
Tabla 12. Registro de Stakeholders lopez@ho
HANSOFT INC.

3.1.2 Planificacin

A. Alcance - Plan de Gestin del Alcance

i. Alcances del Producto


NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
Sistema Integral de Control de BLUE1
Negocios

DESCRIPCIN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO


REQUISITOS: CONDICIONES O CARACTERSTICAS: PROPIEDADES
CAPACIDADES QUE DEBE FSICAS, QUMICAS, ENERGTICAS,
POSEER O SATISFACER EL O SICOLGICAS, QUE SON
PRODUCTO
1. LograrPARAque
CUMPLIR CON
el trabajo DISTINTIVAS DEL PRODUCTO
1. Ayudndose de las clases,
, Y/O
acadmico sea lo suficiente bueno, ayudas y estudio personal del curso
como para aprobar el curso. Proyectos de Investigacin I
2. Aprender lo bsico de 2. Ayudndose de las clases,
desarrollo de Proyectos de ayudas y estudio personal del curso

CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PRODUCTO: ESPECIFICACIONES O


REQUISITOS DE RENDIMIENTO, FUNCIONALIDAD, ETC., QUE DEBEN
CONCE CRITERIOS DE ACEPTACIN
1. Desarrollar el Trabajo Acadmico hasta lo indicado por
TCNICOS
2. DE Se debe lograr un 60% de entendimiento y uso de
CALIDAD tcnicas y mtodos de Gestin de Proyectos.
3. Se desea que el docente califique este trabajo con nota
ADMINISTRA aprobatoria
4.
COMERCIAL
5.
SOCIALES
Tabla 13. Alcance del Producto

ii. Alcances del Proyecto

i. Entregables
ENTREGABLES DEL PROYECTO: PRODUCTOS ENTREGABLES INTERMEDIOS
Y FINALES QUE SE GENERARN EN CADA FASE DEL PROYECTO.
FASE DEL PRODUCTOS ENTREGABLES
1.0 Gestin del Proyecto Gestionado.
2.0 Contratos. No hay contratos.
3.0 Documentos Manual de Usuario.
Varios Diagrama de Procesos.
Cdigo Fuente
Base de Datos
Diseo
4.0 Se demostrar a los interesados el avance
Demostracin cada mes del Sistema informtico a realizar.
HANSOFT INC.

EXCLUSIONES DEL PROYECTO: ENTREGABLES, PROCESOS, REAS, PROCEDIMIENTOS, CARA

RESTRICCIONES DEL PROYECTO: FACTORES QUE LIMITAN EL RENDIMIENTO


DEL PROYECTO, EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO DEL PROYECTO, O
LAS OPCIONES DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO. PUEDEN APLICAR A
INTERNOS A LA AMBIENTALES O EXTERNOS A
ORGANIZACIN
Los entregables deben de LA O RGANIZACIN
No existes restricciones
estar terminados aproximadamente
en el mes de Diciembre del 2016
El presupuesto del proyecto
no es de mucho inters, ya que se
est
Tabla realizando el proyecto para
14. Alcance del Proyecto
HANSOFT INC.

ii. EDT
CONTROL DE VERSIONES
V H R A F Motivo
er 1 echa H evisada
H probada
H echa 0 Versin

EDT DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL


Sistema Integral de Control de Negocios PROYECTO
BLUE1
Sistema Integral de Control de Negocios
abarca la gestin de los procesos de
control de BLUE STAR EIRL

1. Gestin del 4.
2. Analisis y
Proyecto 3. Desarrollo Implementaci 5. Prueb
Diseo
n

1.2 Plan del 1.4 Cierre 2.1 Modelamiento 3.1 Base de 4.1 Instalar
1.1 Iniciacin 3.2 Progracin
Proyecto del Proyecto y Diseo Datos Sistema

1.3 Informes
1,.1.1 Proyect del Estado de 3.1 SQL Server 3.1.2 Visual
Charter 2.1.Bizagi
Proyecto 2012 Studio 2013

1.1.2 Alcance 2.1 Visual


del Producto Studio 2013

Grfico 1. EDT de BLUE STAR EIRL


HANSOFT INC.

iii. Diccionario EDT


DICCIONARIO EDT (simplificado)

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL


Sistema Integral de Control de PROYECTO
BLUE1
Negocios

ESPECIFICACIN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL WBS


DEFIN D DEL PDT, DESCRIPCIN DEL
IR EL EL D ESC TRABAJO Y ASIGNACIN DE
Documento que detalla: la
FASE 1: Gestin del Proyecto

1.1. definicin del proyecto, definicin del


1.1 1 Project producto, requerimiento de los
Iniciaci Charter stakeholders, necesidades del negocio,
n finalidad y justificacin del proyecto,
1.1. cronograma de hitos,
Documento que organizaciones
establece el
2 trabajo que debe realizarse, y los
Alcance productos entregables que deben

Documento formalmente aprobado que define


cmo se ejecuta, supervisa y controla un proyecto.
Puede ser resumido o detallado y estar compuesto por
uno o ms planes de gestin subsidiarios y otros
documentos de planificacin. Contiene :
1.2 EDT DEDT
Plan del Schedule. Presupuesto.
Proyecto Lnea Base de Calidad. Plan de Gestin de
Calidad. Organizacin del Proyecto. RAM.
Plan de Gestin de RR.HH.
Plan de Gestin de Comunicaciones. Plan de
Respuesta a Riesgos.
Plan de Gestin de Adquisiciones.

1.3
Informe Documento que informar el estado de avance de
de cada entregable del proyecto (en cuanto a costos,
Estado tiempos, alcance y calidad), semanalmente se entregar
del un informe.
Para el cierre del proyecto se presentar este
trabajo acadmico, donde el PM deber presentar los
1.5
siguientes documentos:
Cierre
- Informe de Performance del Proyecto.
del
- Lecciones Aprendidas del Proyecto.
proyecto
- Mtricas del Proyecto.
- Acta de Aceptacin del Proyecto.
- Archivo Final del Proyecto.
HANSOFT INC.

El modelamiento de los procesos


FASE 2: Anlisis y Diseo Bi que sern incluidos en el sistema
2.1 zagi informtico se realizar en el software
. modelador de procesos Bizagi
Modelam
iento y
Diseo
3.1
Ejecuci
n
J El diseo de los formularios del
avaScri sistema se realizar en JavaScript a
pt pedido del cliente.
Desarrollo FASE 3:

3.1
S La base de datos se construir con
Base de QL el software de gestin de base de datos
Datos Server SQL server 2012, se usar el modelo
2012 entidad relacin.

3.2 J
Se programa con el estndar se
Program avaScri
realizara con JavaScript
acin pt
FASE 4:

5.1
Se instalar el sistema informtico desarrollado
Instalar
para la empresa BLUE STAR EIRL
Sistema
PRUEBAS Implementaci
FASE 5:

Se realizar las pruebas necesarias para dejar el sistema 100%


funcionando

Tabla 15. Diccionario EDT Simplificado


HANSOFT INC.

b. Matriz de trazabilidad de requerimientos


MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUERIMIENTOS

CONTROL DE VERSIONES
V H R A F M
1 H H H 0 V
NOMBRE DEL SIGLAS DEL
.0 L
Sistema LIntegral L BLUE1 1/18/20 ersin

ATRIBUTOS DE REQUISITO TRAZABILIDAD HACIA: COMO SE REFLEJA O


N
S N G E A D D
DES S F P F P V T I R C C O L I E E E R
CRIPCIN U E R U R E A E V A R E B C S S S S E
Dise S 0 T C M A S C 1 S S N N C
1
ar un o 1 A o u p a u .2 e e o o u
E0 . Y A M
sistema l / N n y r t m Pl in ut m
1 0
informtico i 0 I t o i p a cl ili a a p
para Organ el cS 80 AT rC aA 1 bA sS lC n2 uS z S pN pN lC
A B
E0 izar y o 6 A o l . Y p a u .0 e e o i u
Come S 1 T E M 1 A S C 3 U L M M C
E0 nzar a o 1 A n u . A B p a u .0 s a o o u
recoger l / N t y Y r t m M o s s s m
3 0
requerimien
Crear iS 01 IT rC M 1 oA iS pC o4 dS eS tN tN pC
E0 la BD, o 6 A o u . A M p a u .0 e e o o u
Y
4 formular
Presey lS /2 N
T nC yM 04 rA tS mC B5 ut S tr N N mC
E0 ntar un o 6 A o u . A M p a u .1 e o o u
Y
5 documento l / N n y 0 r t m In pr m
HANSOFT INC.

Cump S 2 T C A 1 A M A S C 5 S S N N C
E0 lir con los o 6 A o l . Y p a u .2 e e o o u
El S 2 T E A 1 A C C T S S N N C
M M
E0 proyecto o 6 A n l . Y p u u o e e o o u
7 debe El ser lS /2 N
T tC tA 01 rA mC mC dT dS dS N N mC
M M
E0 sistema o 6 A o l . Y p u u o e e o o u
8 debe de l / N n t 0 r m m d h u m
Tabla 16. Matriz de Trazabilidad de Requisitos
HANSOFT INC.

B. Tiempo - Plan de Gestin del Tiempo

1. Cronograma de Proyecto
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL
Sistema Integral de Control de PROYECTO
BLUE1
Negocios

CONTROL DE VERSIONES
V H R A F Motivo
er 1 echa H evisada
H probada
H ech 0 Versin
HANSOFT INC.

2. Hitos del Proyecto

CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO.

Hito Actividades a realizar FECHA


o evento PROGRAMADA
significativ
o

Anli Examinar la situacin actual 01/08/2016


sis y determinar la naturaleza del
problema

Dise Se describe la solucin 15/08/2016


o especfica del problema, la lista de
caractersticas o requisitos que se
incluyan en el proyecto. Llevan a
cabo sesiones de "tormenta de
ideas" para generar alternativas.

Progr Codificar, modelar y 15/10/2016


amacin mantener el cdigo fuente del
sistema

Prue Poner en funcionamiento el 15/11/2016


ba sistema para determinar posibles
errores.

Utilizando los indicadores


objetivamente medibles
establecidos, se determina si los
objetivos han sido alcanzados
totalmente.

Analizar los resultados


obtenidos.

Impla Instalacin del sistema. 30/11/2016


ntacin
Fase de pruebas.

Puesta en funcionamiento.

3. Gestin de Cambio en el Cronograma

Siendo el control del tiempo de ejecucin uno de los principales objetivos de la


administracin de cualquier proyecto, el manejo de esta rea debe asegurar que los
objetivos y entregables del proyecto sean entregados en los plazos establecidos, para ello
HANSOFT INC.

se debe planear y controlar el desarrollo de las actividades mediante el empleo de


herramientas de planeacin y evaluacin como son los diagramas de Gantt, Diagramas de
PERT, Ruta crtica o CPM.

El manejo del tiempo debe estar basado en el EDT, desglosado en forma tabular con
tiempos de ejecucin y la definicin del inicio de cada actividad, para alcanzar la meta
deseada, es decir entregar el producto en la fecha establecida. Este es el insumo que
alimenta las herramientas descritas, hasta obtener un cronograma detallado del proyecto
donde se aplicarn las medidas de control y seguimiento necesarias.

En este proyecto se usar el diagrama de Gantt como herramienta primaria de control


y administracin del tiempo debiendo establecer la ruta crtica del proyecto basado en la
correcta secuenciacin de las actividades. Las etapas para establecer el cronograma del
proyecto son:

Identificacin de las actividades mediante el EDT.


Establecer la secuencia de las actividades segn su dependencia.
Establecer la duracin de cada actividad de acuerdo a experiencias previas o
criterio experto.
Establecimiento de la ruta crtica y la primera lnea base del proyecto que
servirn para establecer los parmetros de control y seguimiento.

C. Costo Plan de Gestin de Costo

1. Cuadro de Costos
Como los gastos van a ser asumidos ntegramente por la empresa, no tenemos un
cuadro de costos especfico, pero, si valorizramos los trabajos realizados tendramos el
siguiente cuadro.

M
PORCE ONTO
NTAJES DEL
FASES
DE PAGO
PAGO SI
N IGV
S/
.
INICIO 20% 4,372.88
S/
PLANIFI .
CACIN 15% 3,779.66
S/
EJECUC .
IN 15% 3,779.66
SEGUIM S/
IENTO Y .
CONTROL 15% 3,779.66
HANSOFT INC.

S/
.
CIERRE 35% 7,152.54
S/
.
22,864.4
100% 0

2. Forma de Pago
No aplica

3. Gestin de Cambio en los costos

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL


PROYECTO
Sistema Integral de Control de Negocios BLUE1
INTRODUCCIN:

El propsito de este plan de gestin de costos es definir la metodologa de


cmo ser gestionado los costos asociados con el Proyecto. Esto es necesario
para garantizar el xito del proyecto dentro de los lmites del presupuesto asignado.
Hay varios componentes de costos asociados a este proyecto, as como varias
mtricas, adems de las consideraciones de variacin de costo, y la informacin
que este plan define. Para completar este proyecto con xito, todos los miembros
clave del proyecto y los interesados deben cumplir con el trabajo definido dentro de
este plan de gestin de costos y del plan general del proyecto que apoya.
ALCANCE:

Todas las mediciones y anlisis de la varianza se deben aplicar a los


componentes de los costos en todo el ciclo de vida del proyecto. El plan de gestin
de costos para el proyecto incluye la construccin de varios componentes de los
costos, tales como:
Gestin de proyecto de los recursos del equipo.
Reclutamiento y contratacin de personal adicional, si fuera necesario.
Bienes de equipo.
Software y licencias.
Este plan de gestin de costos no incluye los costos recurrentes mensuales
(MRC), que se requiere a la finalizacin del proyecto.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DENTRO DE LA GESTIN DE
COSTOS:
SPONSOR DEL PROYECTO
HANSOFT INC.

El Sponsor del proyecto es el responsable de la aprobacin del plan del


Proyecto de la gestin de costos. Adems, el Sponsor es el responsable de aprobar
el presupuesto del proyecto y es la autoridad de aprobacin de los fondos
adicionales que puedan ser necesarios.
GERENTE DE PROYECTO

El Gerente del Proyecto es el responsable de la gestin diaria de los fondos


del proyecto.
El Gerente de Proyecto es el responsable del desarrollo de la estructura de
trabajo descomposicin interna (EDT), que cubre todos los trabajos a realizar por el
equipo de trabajo.
El Gerente de Proyecto est autorizado para ejecutar el gasto de los fondos
del proyecto cuando sea necesario de acuerdo con el plan de gestin de costos y
presupuesto asignado del proyecto.
El Gerente de Proyecto no podr autorizar el uso de fondos adicionales sin la
aprobacin previa del Sponsor del proyecto.
El Gerente de Proyecto es el que establece las mtricas y herramientas de
anlisis de varianza a usar en el proyecto con el fin de proporcionar actualizaciones
de estado quincenalmente al Sponsor del proyecto.
EQUIPO DEL PROYECTO

El equipo del proyecto es el responsable de ejecutar el trabajo asignado, de


acuerdo con el plan de gestin de costos.
Tambin apoyarn al Gerente de Proyecto en la implementacin de mtricas y
herramientas de anlisis de varianza para asegurar que todos los entregables del
proyecto se lleven a cabo dentro de los lmites del presupuesto asignado.

PLANEAMIENTO DE GESTIN DE COSTOS:

COSTO DE PLANIFICACIN Y ESTIMACIN

No aplica

COSTO DE SEGUIMIENTO

No aplica

MEDIDAS DE COSTOS Y GENERACIN DE INFORMES

No aplica

MEDIDAS DE CONTROL DE COSTOS

Las medidas sern tomadas por la empresa

D. Calidad Plan de Gestin de la Calidad

1. Aseguramiento de la Calidad
HANSOFT INC.

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL


Sistema Integral de Control de Negocios PROYECTO
BLUE1

POLTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA INTENCIN DE


DIRECCIN QUE FORMALMENTE TIENE EL EQUIPO DE PROYECTO CON
Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de
vista de la empresa BLUE STAR EIRL, es decir acabar dentro del tiempo y el
presupuesto planificados.
LNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LOS FACTORES DE
CALIDAD RELEVANTES PARA EL PRODUCTO DEL PROYECTO Y PARA LA
GESTIN DEL PROYECTO O . PARA M
CADA FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE
FAC FRECU FRECUEN
TOR DE BJETI TRIC ENCIA Y CIA Y
CALIDAD VO DE A A MOMENTO MOMENTO DE
S
Aum A e ver
el valor Anual,
ento de ument Anual,
ganado Reporte al 2 de
las o en Fin de Ao
en Enero.
ventas. 20%
nuevos
soles.
D Se
isminui ver
r las el
Dis valor Anual, Fin
perdid Anual,
minucin mon
as por de Ao. Reporte al 2 de
de etari
produc Mensual. Enero.
Perdidas o
tos
vencid gan
os. ado
en
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS: ESPECIFICAR LOS PASOS PARA ANALIZAR
PROCESOS, LOS CUALES FACILITARN LA IDENTIFICACIN DE
Cada vez que se deba mejorar un proceso se seguirn los siguientes pasos:
1. Delimitar el proceso.
2. Determinar la oportunidad de mejora.
3. Tomar informacin sobre el proceso.
4. Analizar la informacin levantada.
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso.
6. Aplicar las acciones correctivas.
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas.
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso.

MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD: ESPECIFICAR PARA CADA PAQUETE DE


TRABAJO SI EXISTE UN ESTNDAR O NORMA DE CALIDAD APLICABLE A
SU ELABORACIN. ANALIZAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO QUE
GENERAR
PAQUET CADA ENTREGABLEESTNDY DISEAR ACTIVIDADES
ACTIVID DE PREVENCIN
ACTIVIDAD
E DE AR O NORMA ADES DE ES DE
1.1.1 Mtodo Aprobacin
1.1.2 Mtodo Aprobacin
1.2 Plan Mtodo Aprobacin
1.3 Mtodo Aprobacin
1.4 Mtodo Aprobacin
HANSOFT INC.

1.5 Mtodo Aprobacin


2.1.Mod Estndar Revisin Revisin/Ap
elamiento y UML. contina de robacin por
Diseo Estndar materiales de Sponsor.
3.1 Base de Anlisis
Estndary ayuda.Revisin Revisin/Ap
de Datos de Modelado contina de robacin por
3.2 Vista Microsoft SQL
Estndar materiales de
Revisin Sponsor.
Aprobacin
de Datos de contina de por Project
4.1 Negocia Aprobacin
Implementaci cin detallada por Project
5.1 Estndar Revisin Revisin
Pruebas ISO/IEC/IEEE contina de por Sponsor.
6.1 Estndar Aprobacin
Informe Final de Informe por Sponsor.
ROLES PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR LOS ROLES QUE
SERN NECESARIOS EN EL EQUIPO DE PROYECTO PARA DESARROLLAR
LOS ENTREGABLES Y ACTIVIDADES DE GESTIN DE LA CALIDAD. PARA
CADA ROL ESPECIFICAR : OBJETIVOS
Objetivos del rol: , FUNCIONES, NIVELES DE
Responsable ejecutivo y final por la calidad del
Funciones del rol:
Revisar, aprobar, y tomar acciones correctivas para
Niveles de autoridad:
Aplicar a discrecin los recursos de BLUE STAR EIRL
para el proyecto, renegociar contratos.
ROL NO 1 Reporta a:
: SPONSOR Directorio
Supervisa a:
Project Manager.
Requisitos de conocimientos:
Project Management y Gestin en General.
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, Comunicacin, Negociacin, Motivacin, y
Requisitos de experiencia:
Ms de 20 aos de experiencia en el ramo.
HANSOFT INC.

Objetivos del rol:


Gestionar operativamente la calidad.
Funciones del rol:
Revisar estndares, revisar entregables, aceptar
entregables o disponer su reproceso, deliberar para generar
acciones correctivas,
Niveles aplicar
de autoridad : acciones correctivas.
ROL NO 2
Exigir cumplimiento de entregables al equipo de
: Reporta a: Sponsor.
PROJE
CT Supervisa a:
MANAGER Equipo de Proyecto.
Requisitos de conocimientos:
Gestin de Proyectos.
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, Comunicacin, Negociacin, Motivacin, y
Requisitos de experiencia:
x aos de experiencia en el cargo
Objetivos del rol:
Elaborar los entregables con la calidad requerida y
Funciones del rol :
Elaborar los entregables.
Niveles de autoridad:
ROL NO 3 Aplicar los recursos que se le han asignado.
: MIEMBROS Reporta a:
DEL EQUIPO Project Manager.
Supervisa a:
DE
Requisitos de conocimientos:
PROYECTO
Gestin de Proyectos y las especialidades que le
tocan segn sus entregables asignados
Requisitos de habilidades:
Especficas segn los entregables.
Requisitos de experiencia:
Especficas segn los entregables.
ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR EL
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO INDICANDO CLARAMENTE DONDE
SPONSOR

Comit
de Control de
Cambios
PROJECT
MANAGER

EQUIPO DE
PROYECTO

DOCUMENTOS NORMATIVOS PARA LA CALIDAD: ESPECIFICAR QUE


DOCUMENTOS NORMATIVOS REGIRN LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE
PROC 1 .Para Mejora de Procesos
EDIMIENTO 2. Para Auditorias de Procesos
3. Para Reuniones de Aseguramiento de Calidad
S
4. Para Resolucin de Problemas
PLANT 1. Mtricas
ILLAS 2. Plan de Gestin de Calidad
3.
HANSOFT INC.

FORM 1. Mtricas
ATOS 2. Lnea Base de Calidad
3. Plan de Gestin de Calidad
4
CHEC 1. De Mtricas
KLISTS 2. De Auditorias
3. De Acciones Correctivas
4
OTRO 1.
S 2.
DOCUMENT 3
OS 4
PROCESOS DE GESTIN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR EL ENFOQUE PARA
REALIZAR LOS PROCESOS DE
El aseguramiento de calidad se har monitoreando
ENFO continuamente la performance del trabajo, los resultados del
QUE DE De esta manera se descubrir tempranamente cualquier
ASEGURAM necesidad de auditora de procesos, o de mejora de procesos.
Los resultados se formalizarn correctivas/preventivas
IENTO DE
como solicitudes de cambio y/o acciones.
LA CALIDAD Asimismo se verificar que dichas solicitudes de cambio,
y/o acciones correctivas/preventivas se hayan ejecutado y
El control de calidad se ejecutara revisando los
entregables para ver si estn conformes o no.
ENFO
Los resultados de estas mediciones se consolidarn y se
QUE DE enviarn al proceso de aseguramiento de calidad.
Asimismo en este proceso se har la medicin de las
CONTROL mtricas y se informarn al proceso de aseguramiento de
DE LA Los entregables que han sido reprocesados se volvern
CALIDAD a revisar para verificar si ya se han vuelto conformes.
Para los defectos detectados se tratar de detectar
las causas races de los defectos para eliminar las fuentes
del error, los resultados y conclusiones se formalizarn como
Cada vez que se requiera mejorar un proceso se seguir
lo siguiente:
ENFO 1. Delimitar el proceso.
QUE DE 2. Determinar la oportunidad de mejora.
MEJORA DE 3. Tomar informacin sobre el proceso.
PROCESOS 4. Analizar la informacin levantada.
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso.
6. Aplicar las acciones correctivas.
HANSOFT INC.

E. Recursos Humanos Plan de Recursos Humanos

1. Organigrama del Proyecto

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL


Sistema Integral de Control de Negocios PROYECTO
BLUE1

S p o n s o r - Ta n i a
N e ira Le o n

E q u ip o d e
C a m b io s

D i re c t o r d e l
P ro y e c t o - H a n s
L o p e z Je ri

A n a lis t a - J o a q u in
P e re z R o j a s

P ro g r a m a d o r -
H a n s L o p e z Je r i

D i g it a d o r - H ans
Lop e z Je ri

2. Roles y responsabilidades

3. Matriz de Asignacin de Responsabilidades

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL


Sistema Integral de Control de Negocios PROYECTO
BLUE1

Roles
Entregable
s Responsa Aprue Revi
ble ba sa

1. Gestin del HL HL
HL
Proyecto.

2. Anlisis y JP HL HL
Diseo
HANSOFT INC.

3. Desarrollo JP HL HL

4. Implementaci HL HL HL
n

5. Pruebas HL HL HL

F. CONTROL DE VERSIONES Co
V H R A Fecha Mo
m
1 H H H 01-08- Ver
un
icaciones Plan de Comunicaciones

1. Directorio de Stakeholders

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL


Sistema Integral de Control de Negocios PROYECTO
BLUE1

R DATOS PERSONALES
OL / NOMBRES Tania Neira
Ro Y APELLIDOS
DIRECCI Len Jr. Abelardo
l1 N TELFONO Ramrez 323
942965855
Sp CELULAR 942965855
onsor tanianeira@ho
CORREO
PERSONAL tmail.com
Ro NOMBRES Hans Lpez
l2 Y APELLIDOS
DIRECCI Jeri Jr. F.
An N TELFONO Pizarro 913
042-531433
alista
CELULAR #924046
Pr
ograma CORREO hanslopez@h
PERSONAL otmail.com
dor

CONTROL DE VERSIONES
V H R A F Motivo
er echa evisada probada ec
1 H H H 0 Versin Original
2. Medios de Comunicacin

MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

3. NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO


Sistema Integral de Control de BLUE1
Negocios

N R GR MET FR C
INF CONT F IVEL ESPON UPO ODOLOG ECUEN DIG
ORMACI ENIDO ORM DE SABLE RECEPT AO CIA DE O DE
N ATO D D OR TEC CO ELEM
ETA E NOLOGA MUNICA ENTO
Inic Datos y P P Sp Doc Un 1
iacin del comunicaci roject M ROJEC onsor umento a sola .1.1
Proyecto n sobre la Chrt edio T digital vez Projec
iniciacin del er MANA (PDF) va t
Inic proyecto
Datos S GER P Sp correoDoc Un Chrt 1
iacin del preliminares cope A ROJEC onsor umento a sola .1.2
Proyecto sobre el State lto T digital vez Scope
Pla alcance del
Planific ment P MANAP Sp (PDF)Docva Un State 1
nificacin acin lan ROJEC onsor umento a sola .2
del detallada del del T digital vez Plan
Proyecto Proyecto: Proye M MANA (PDF) va del
Alcance, cto uy GER correo Proye
Tiempo, alto electrnic cto
Costo, o
Calidad,
RRHH,
Est Estado I P Sp Doc Se 1
ado del Actual nform ROJEC onsor, umento manal .3
Proyecto (EVM), e de A T Cliente impreso Inform
Progreso Perfor lto MANA e de
(EVM), manc GER Estad
Pronstico e o del
Co de Tiempo
Informay A P Sp Doc Se Proye1
ordinaci cin cta de ROJEC onsor, umento manal .4
A
n del detallada de Reuni T Cliente digital Reuni
lto
Proyecto las reuniones n MANA (PDF) va n de
de GER correo Coord
Cie Datos y C P Sp Doc Un 1
rre del comunicaci ierre M ROJEC onsor, umento a sola .5
Proyecto n sobre el del edio T Cliente digital vez Cierre
Mo cierre Conten
del proye M MANAA Sp (PDF)Docva Un del 2
delamien ido del odelo NALIST onsor, umento a sola .1
A
to y diseo de los en el A DE Project digital vez Bizagi
lto
Diseo procesos softw SISTE Manager (PDF),
are MAS , Document
Mo Prototi P A Sp Doc Un 2
delamien pos del rototip NALIST onsor, umento a sola .2
A
to y sistema a o A DE Project digital vez Visual
lto
Diseo desarrollar. realiz SISTE Manager (PDF), Studio
ado MAS , Document 2013
Ba Crear en B A Program
Sp o del
Doc Un 3
se de el modelo de ase A NALIST onsor, umento a sola .1
Datos datos de lto A DE Project digital vez Micro
Datos SISTE Manager (PDF), soft
en MAS , document SQL
Vist Crear I P Sp Doc Un 3
a de la interfaz del nterfa ROGR onsor, umento a sola .2
A
Datos usuario z de AMAD Project digital vez Micro
lto
Usuar OR Manager (PDF), soft
io en , Analista Document Visual
Imp Instalar I A P Cli Doc Un 4
lementac el Sistema nstala lto ROGR ente umento de a sola .1
in Informtico r el AMAD Programa. vez Instal
Pru Realiza P A Cli Prue Var 5
ebas r las pruebas rueba NALIST ente bas: ias .1
A
necesarias s A DE Unitarias, veces Prueb
lto
para SISTE de cuando as
demostrar el MAS. Sistema, sea
Info Elabor I P Cli Doc Un 6
rme Final ar y Revisar nform A ROJEC ente umento a sola .1
el Informe e lto T digital vez Inform
Final MANA (PDF) va e
CONTROL DE VERSIONES
V H R A F Motivo
er 1 echa H evisada
H probada
H echa 0 Versin
G. Riesgos Plan de Riesgos

1. Fuentes de Riesgos

2. Matriz de descomposicin de Riesgos (RBS)

3. Categoras, Criterios para priorizar y levantar los riesgos

4. Estrategias para la respuesta a riesgos

5. Identificacin, Seguimiento y Control de Riesgos

PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO


Sistema Integral de Control de BLUE1
Negocios

METODOLOGA DE GESTIN DE RIESGOS


PROC DESCRIPCI HERRAMI FUENTES
ESO N ENTAS DE
Planifi Elaborar Plan PMBOK Sponsor y
cacin de de Gestin de los usuarios.
Gestin de Riesgos PM y equipo
Identifi Identificar Sponsor y
cacin de que riesgos Checklists usuarios.
Riesgos pueden afectar el de riesgos PM y equipo
Anlisi proyecto
Evaluar y Definicin de proyecto
Sponsor y
s Cualitativo probabilidad e de usuarios.
de Riesgos impacto probabilid PM y equipo
Anlisi Establecer
No se ad e impacto de proyecto
s realizar No aplica No aplica
Cuantitativo
Planifi Definir Sponsor y
cacin de respuesta a usuarios.
Respuesta riesgos Planificar PM y equipo
a Seguilos ejecucin
Verificar de
la de proyecto
Sponsor y
miento y ocurrencia de usuarios.
Control del riesgos. Supervisar PM y equipo
Riesgos y verificar la de proyecto
ejecucin de

ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIN DE RIESGOS


PROCES ROLES PERS RESPONSABILIDA
Planificac Equipo de Dirigir actividad,
in de Gestin G. Riesgos HL responsable directo
de los Riesgos Lder Proveer definiciones
Identifica Equipo de Dirigir actividad,
cin de G. Riesgos HL responsable directo
Riesgos Lder Proveer definiciones
Anlisis Equipo de Dirigir actividad,
Cualitativo de G. Riesgos HL responsable directo
Riesgos Lder Proveer definiciones
Anlisis Equipo de
No
Cuantitativo de G. Riesgos No aplica
aplica
Riesgos Lder
Planificac Equipo de Dirigir actividad,
in de G. Riesgos responsable directo
HL
Respuesta a Lder Proveer definiciones
Seguimie Equipo de Dirigir actividad,
nto y Control G. Riesgos HL responsable directo
del Riesgos Lder Proveer definiciones

PERIODICIDAD DE LA GESTIN DE RIESGOS


PROCE MOMENTO ENTREGABLE PERIO
SO DE EJECUCIN DEL WBS DICIDAD DE
Planifica Al inicio del 1.2 Plan del Una
cin de proyecto Proyecto vez
CONTROL DE VERSIONES
Identific Al inicio del 1.2 Plan del Una
acinV de H proyecto
R En A Proyecto F Motivo vez Semanal
Riesgos
er 1 Anlisis
echa H cada reunin
evisada del
probada 1.4
ech Reunin de
AlH inicio del H 1.2 0 Plan delVersin Una
Cualitativo de proyecto En Proyecto vez Semana
Riesgos cada reunin del 1.4 Reunin de
Planifica Al inicio del 1.2 Plan del Una
cin de proyecto En Proyecto vez Semana
Respuesta a cada reunin del 1.4 Reunin de
Seguimi En cada 1.4 Reunin de Seman
ento y Control fase del proyecto Coordinacin Semanal al

FORMATOS DE LA GESTIN DE RIESGOS


Planificacin de Gestin de los Plan de Gestin de Riesgos
Identificacin de Riesgos Identificacin y Evaluacin
Anlisis Cualitativo de Riesgos Identificacin y Evaluacin
Planificacin de Respuesta a los Plan de Respuesta a Riesgos
Seguimiento y Control del Riesgos Informe de Monitoreo de Riesgos
Solicitud de Cambio
Accin Correctiva
H. Adquisiciones Plan de Adquisiciones

1. Recursos Adquiridos

2. Seguimiento y Control de las Adquisiciones

PLAN DE GESTIN DE ADQUISICIONES

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO


Sistema Integral de Control de BLUE1
Negocios

ADQUISICIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE


ADQUISICIONES DEL PROYECTO .
Ver Matriz de Adquisiciones del Proyecto
PROCEDIMIENTOS ESTNDAR A SEGUIR: PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIN
QUE SE
No DEBEN SEGUIR. a seguir pues todo lo que se necesita ya se tiene
hay procedimientos

FORMATOS ESTNDAR A UTILIZAR: FORMATOS DE ADQUISICIN QUE SE


DEBEN
NoSEGUIR .
aplicable

COORDINACIN CON OTROS ASPECTOS DE LA GESTIN DEL PROYECTO:


COORDINACIN CON EL SCHEDULING DEL PROYECTO, REPORTE DE
PERFORMANCE, CAMBIOS EN LAS DECISIONES DE HACER O COMPRAR,
No aplica
COORDINACIN CON LA GESTIN DE PROYECTOS DE LOS PROVEEDORES:
COORDINACIN CON LA GESTIN DE PROYECTOS DE PROVEEDORES ,
ENLACES DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, FORMATOS Y/O
No aplica

RESTRICCIONES Y SUPUESTOS: QUE PUEDAN AFECTAR LAS


ADQUISICIONES PLANIFICADAS Y POR LO TANTO EL LOGRO DE LOS
- No aplica

RIESGOS Y RESPUESTAS: PRINCIPALES RIESGOS RELACIONADOS A LAS


ADQUISICIONES, Y RESPUESTAS QUE HAN SIDO CONSIDERADAS EN LA
Segn el Plan de Respuesta a Riesgos se tiene los siguientes:
- No aplica

MTRICAS: MTRICAS DE ADQUISICIN A SER USADAS PARA


GESTIONAR Y EVALUAR
Se tomarn PROVEEDORES
como referencia .
la medicin de mtricas de Satisfaccin de
Cliente que se obtienen de las encuestas de Evaluacin de Sesin con relacin
a los diversos factores involucrados con los proveedores.
I. Interesados en el proyecto Plan de Gestin de
Interesados

1. Interesados en el Proyecto

2. Equipos de trabajo del Proyecto

3. Reuniones del Proyecto

PLAN DE GESTIN DE INTERESADOS

PLAN DE GESTIN DE LOS INTERESADOS


CDIGO
VERSIN 1.1

Sistema Integral de Control de Negocios


PROYECT
O:
Tania Neira Len
GERENTE
:
CONTROL DE VERSIONES
Hans Lpez F 0 0 2
V
PREPARA H R A ECF 1 Motivo
8 016
er echa H evisada probada ech 0
DO POR: 1 H H HA Versin
F
0 0 2
REVISAD Hans Lpez EC
1 8 016
O POR: HA
F
0 0 2
APROBA Hans Lpez EC
1 8 016
DO POR: HA
CONTEXTO DEL PROYECTO

1. REGISTRO DE INTERESADOS

Tania Neira Len, Hans Lpez Jeri


2. Como Identificar las interrelaciones y las superposiciones entre los interesados
Mediante reuniones con expertos y el equipo del proyecto
3. Como elabora las necesidades de informacin de los interesados
Mediante la plantilla de anlisis de interesados

4. Como la informacin requerida por los interesados ser entregada y su frecuencia


Mediante la plantilla de plan de comunicaciones

5. Como se actualizara este documento a medida que avance la ejecucin del proyecto
Mediante la plantilla de plan de comunicaciones

3.2 Ingeniera del Proyecto

Nombre del proyecto Siglas del Proyecto


Sistema Integral de Control de
BLUE1
Negocios
Necesidad del Negocio u Oportunidad a aprovechar: Describir las limitaciones de la situacin actual y
las razones por las cules se emprende el proyecto.
Automatizar y agilizar procesos para la EMPRESA BLUESTAR
Obtener ingresos
Ofrecer un buen servicio al cliente

Objetivos del Negocio y del Proyecto: Definir con claridad los objetivos del negocio y del proyecto para
permitir las trazabilidad de stos.
Cumplir con los requerimientos establecidos
Concluir con el proyecto en el plazo solicitado por el cliente
Requisitos Funcionales: Describir procesos del negocio, informacin, interaccin con el producto, etc.
Priorida Requisitos
d
otor
gad
a
Stakeho
por Cdig
lder Descripcin
el o
Sta
keh
old
er
Alto REQF Control a los Clientes
- Generar un manejo simple de registro de ingreso de
0 producto
1
Muy REQF Generar Reporte
Alto -
0
Implementar una serie de reportes de
Si 2
stema inventarios
Integral Muy REQF Generar una Informacin Actualizada
de Alto -
Control 0
3
Proporcionar a travs de la aplicacin al
de
Negocio acceso a una informacin ordenada y actualizada
s del proceso de almacenaje.
(Client
e) Muy REQF Actualizar datos
Alto - El sistema deber permitir ingresar, modificar y eliminar los
0 datos relativos a un producto verificando el nmero de
4 serie, la marca y el modelo donde se actualizara
automticamente adems el tiempo de garanta.
Alto REQF El Sistema permitir vender un determinado
-
0 producto
5
Alto REQF El sistema permitir ingresar los datos de un
-
0 cliente
6
Requisitos no Funcionales: Describir requisitos tales cmo nivel de servicio, perfomance, seguridad,
adecuacin, etc.
Priorida Requisitos
d
otor
gad
a
Stakeho
por Cdig
lder Descripcin
el o
Sta
keh
old
er
Muy RNF- Usabilidad
Alto 0
1
Ser independiente del sistema operativo.
Alto RNF- Ser desarrollado con el lenguaje de
0
2 programacin javascript
Alto RNF- Utilizar como base de datos a SQL.
BLUES 0
TA 3
R Muy RNF- Permitir realizar backups peridicos de la
Alto 0
4 base de datos.
Alto RNF- El software se entregar con el cdigo
0
5 fuente adjunto.
Alto RNF- El sistema funcionara correctamente en su plataforma.
0
6
Muy RNF- El software debe estar compuesto por mdulos integrados
Alto 0 entre s. La entidad requiere adquirir una solucin
7 integral.
Alto RNF- El sistema deber tener una interfaz amigable.
0
8
Muy RNF- El sistema deber poder manejar documentos en PDF
Alto 1 para reportes que se tenga que imprimir o para poder
0 adjuntar en el historial de cada usuario.
Alto RNF- Garantizar la seguridad y confidencialidad de la
1 informacin que se almacena.
1
Alto RNF- El sistema debe de soportar plataforma cloudcomputing.
1
2
Alto RNF- Los mdulos del sistema intercambiaran
1
3 informacin correctamente con los otros mdulos
que el sistema pueda tener.
Muy RNF- -Se har un constante mantenimiento y
Alto 1
4 actualizaciones de la base de datos.
Criterios de Aceptacin: Especificaciones o requisitos de rendimiento, funcionalidad, etc., que deben
cumplirse antes de aceptar el proyecto.
Concep
Criterios de aceptacin
tos
1. Tcnic Se debe cumplir el 100% del proyecto.
os
2. De Se debe lograr un 90% de aceptacin de los clientes
Calidad
3. Admini Todos los entregables deben ser aprobados por la gerencia de la empresa BLUE STAR
strativo EIRL
s
4. Comer Se deber cumplir con todo lo planeado.
ciales
5. Sociale
s
6. Otros
Reglas del Negocio: Reglas principales que fijan los principios guas de la organizacin.
- Comunicacin constante entre el equipo de proyecto, respecto a la ejecucin del proyecto.
- Emitir informes del rendimiento del proyecto, y tomar acciones correctivas de ser el caso.
- La gestin del proyecto se realiza de acuerdo a la Metodologa del PMBOK.

Impactos en otras reas Organizacionales


Ninguno
Impactos en otras Entidades: Dentro o fuera de la organizacin ejecutante.
- Se espera que como resultado del proyecto el personal de BLUESTAR obtenga el conocimiento y la
capacidad de desarrollar sus proyectos de acuerdo a las buenas prcticas de Gestin de Proyectos
del PMBOK.
Requerimientos de Soporte y Entrenamiento
- Para los trabajos asignados a los empleados de la universidad se les permitir realizar consultas por
medio de correo o telfono.
Supuestos relativos a Requisitos
- Se cuenta con el personal y el material ofrecidos en el Programa de Capacitacin.
Restricciones relativas a Requisitos
-La ejecucin del proyecto no deber ser mayor a 10 meses.
- Cualquier retraso en los inputs externos requeridos por los procesos a ejecutarse afectar los tiempos
del calendario que no sern asumidos por el proyecto.
3.3 Gestin del Proyecto

3.3.1 Plan de Gestin de la Configuracin del Proyecto

3.3.2 Plan Gestin de Mtricas del Proyecto

3.3.3 Plan Gestin del Aseguramiento de Calidad del Proyecto

CONTROL DE VERSIONES

V H Re Ap
F
ers echa visada robada Motivo
echa
in por por por

3 H HL HL 0
.0 L 1-08- Versin original
16

Nombre del Proyecto Siglas del Proyecto


Sistema Integral de Control de Negocios BLUE1

Poltica de Calidad del Proyecto: especificar la intencin de direccin que formalmente tiene el
equipo de proyecto con relacin a la calidad del proyecto.
Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de
vista de la universidad, es decir acabar dentro del tiempo y el presupuesto
planificados, y tambin debe cumplir con los requisitos de calidad.
Lnea Base de Calidad del Proyecto: especificar los factores de calidad relevantes para el
producto del proyecto y para la gestin del proyecto. Para cada factor de calidad relevante
definir los objetivos de calidad, las mtricas a utilizar, y las frecuencias de medicin y de
reporte.
Objetiv
Factor de
o Mtrica Frecuencia y
Calida Frecuencia y
de a momento
d momento de
Ca utili de
Releva reporte
lid zar medicin
nte
ad
CPI= Frecuencia, Frecuencia
Co semanal semanal
st Medicin, Reporte, viernes
Per viernes en la en la tarde
Performanc CPI>= fom maana
e del 0.9 anc
Proyec 5 e
to Ind
ex
Acu
mul
ado
SPI= Frecuencia, Frecuencia
Sch semanal semanal
edu Medicin, Reporte, viernes
le viernes en la en la tarde
Per maana
Performanc
SPI >= fom
e del
0.9 anc
Proyec
5 e
to
Ind
ex
Acu
mul
ado
Nivel de Frecuencia, Frecuencia, una
Sati una encuesta vez por semana.
sfa semanal. Reporte, al da
cci Medicin, al siguiente de la
n= da siguiente medicin
Pro de la
me encuesta
dio
Nivel entr
de e 1
Satisfacci Sa a 5
n de tisf de
los ac 14
distribu ci fact
idores n ore
>= s
4.0 sob
re
ma
nua
l y
Ca
pac
itac
in.
Plan de Mejora de Procesos: especificar los pasos para analizar procesos, los cuales facilitarn la
identificacin de actividades que generan desperdicio o que no agregan valor.

Cada vez que se deba mejorar un proceso se seguirn los siguientes pasos:
1. Delimitar el proceso
2. Determinar la oportunidad de mejora
3. Tomar informacin sobre el proceso
4. Analizar la informacin levantada
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
6. Aplicar las acciones correctivas
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso

Organizacin para la Calidad del Proyecto: especificar el organigrama del proyecto indicando
claramente donde estarn situados los roles para la Gestin de la Calidad
GERENTE

Comit de Control de Cambios

ADMINISTRADOR

EQUIPO DE PROYECTO

Documentos Normativos para la Calidad: especificar que documentos normativos regirn los
procesos y actividades de Gestin de la Calidad
1 .Para Mejora de Procesos
Procedimiento 2. Para Auditorias de Procesos
s 3. Para Reuniones de Aseguramiento de Calidad
4. Para Resolucin de Problemas
1. Mtricas
Plantillas
2. Plan de Gestin de Calidad
1. Mtricas
2. Lnea Base de Calidad
Formatos
3. Plan de Gestin de Calidad
4
1. De Mtricas
2. De Auditorias
Checklists
3. De Acciones Correctivas
4
Procesos de Gestin de la Calidad: especificar el enfoque para realizar los procesos de Gestin
de la Calidad indicando el qu, quin, cmo, cundo, dnde, con qu, y porqu
El aseguramiento de calidad se har monitoreando continuamente la
perfomance del trabajo, los resultados del control de calidad, y sobre
todo las mtricas
Enfoque de De esta manera se descubrir tempranamente cualquier necesidad de
Asegura auditoria de procesos, o de mejora de procesos
miento Los resultados se formalizarn como solicitudes de cambio y/o acciones
de la correctivas/preventivas
Calidad Asimismo se verificar que dichas solicitudes de cambio,
y/o acciones correctivas/preventivas se hayan ejecutado y hayan
sido efectivas
El control de calidad se ejecutara revisando los entregables para ver si
estn conformes o no
Los resultados de estas mediciones se consolidarn y se enviarn al
proceso de aseguramiento de calidad
Asimismo en este proceso se har la medicin de las mtricas y se
informarn al proceso de aseguramiento de calidad
Enfoque de
Cada vez que se requiera mejorar un proceso se seguir lo siguiente:
Control
1. Delimitar el proceso
de la
2. Determinar la oportunidad de mejora
Calidad
3. Tomar informacin sobre el proceso
4. Analizar la informacin levantada
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
6. Aplicar las acciones correctivas
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso
4.GLOSARIO DE TERMINOLOGA

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO


Sistema Integral de Control de BLUE1
Negocios

SIGLAS COMUNES

S DEFINICION
IGLA
A Actual Cost / Coste Real
A Actual Cost of Work Performed / Coste Real del Trabajo
B Budget at Completion / Presupuesto hasta la Conclusin
B Budgeted Cost of Work Performed / Coste Presupuestado del
CWP Trabajo Realizado
B Budgeted Cost of Work Scheduled / Coste Presupuestado del
CWS Trabajo Planificado
C Control Account Plan / Plan de la Cuenta de Control
C Critical Path Method / Mtodo del Camino Crtico
C Cost Variance / Variacin del Coste
E Estimate at Completion / Estimacin a la Conclusin
E Estimate to Complete / Estimacin hasta la Conclusin
E Earned Value / Valor Ganado
E Earned Value Management / Gestin del Valor Ganado
L Level of Effort / Nivel de Esfuerzo
O Organizational Breakdown Structure / Estructura de
BS Desglose de la Organizacin
P Project Management / Direccin de Proyectos
P Project Management Body of Knowledge / Fundamentos de
MBO la Direccin de Proyectos
P Program Management Office / Oficina de Gestin de
P Project Management Professional / Profesional de la Direccin
P Planned Value / Valor Planificado
Q Quality Assurance / Aseguramiento de Calidad
Q Quality Control / Control de Calidad
R Responsibility Assignment Matrix / Matriz de Asignacin de
R Resource Breakdown Structure / Estructura de Desglose de
R Risk Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Riesgo
S Statement of Work / Enunciado del Trabajo
S Schedule Performance Index / ndice de Rendimiento del
W Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo
5.DEFINICIONES

Accin Correctiva / Corrective Action. Directiva documentada para ejecutar


el trabajo del proyecto y poder, de ese modo, alinear el rendimiento futuro previsto del
trabajo del proyecto con el plan de gestin del proyecto.

Accin Preventiva / Preventive Action. Directiva documentada para realizar


una actividad que puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas
asociadas con los riesgos del proyecto.

Aceptar el Riesgo / Risk Acceptance. Una tcnica de planificacin de la


respuesta a los riesgos que indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar
el plan de gestin del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido
identificar alguna otra estrategia de respuesta adecuada.

Acta de Constitucin del Proyecto / Project Charter. Un documento emitido


por el iniciador o patrocinador del proyecto que autoriza formalmente la existencia
de un proyecto, y le confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los
recursos de la organizacin a las actividades del proyecto.

Actividad Crtica / Critical Activity. Cualquier actividad del cronograma en un


camino crtico del cronograma del proyecto. Se determina ms comnmente con el
mtodo del camino crtico. Aunque algunas actividades son "crticas" en su sentido
literal, sin estar en el camino crtico, este significado se utiliza raramente en el
contexto del proyecto.

Actividad Predecesora / Predecessor Activity. La actividad del cronograma


que determina cundo la actividad sucesora lgica puede comenzar o terminar.

Actividad Resumen / Summary Activity. Un grupo de actividades del


cronograma relacionadas, agregadas a algn nivel de resumen, que se muestran /
informan como una nica actividad en un resumen. Vase tambin subproyecto.

Actividad Sucesora / Successor Activity. La actividad del cronograma que


sigue a una actividad predecesora, determinadas por su relacin lgica.

Activos de los Procesos de la Organizacin / Organizational Process


Assets. Todos o cualquiera de los activos relacionados con los procesos, de todas o
alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto, que se usan o se pueden
usar para ejercer una influencia sobre el xito del proyecto. Estos activos de los
procesos incluyen planes formales e informales, polticas, procedimientos y pautas.
Los activos de los procesos tambin incluyen las bases de conocimiento de las
organizaciones tales como lecciones aprendidas e informacin histrica.

Adelanto / Lead. Una modificacin de una relacin lgica que permite una
anticipacin de la actividad sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a
inicio con un adelanto de diez das, la actividad sucesora puede comenzar diez
das antes del fin de la actividad predecesora. Vase tambin retraso. Un adelanto
negativo es equivalente a un retraso positivo.

Administracin del Contrato / Contract Administration. El proceso de


gestionar el contrato y la relacin entre el comprador y el vendedor, revisar y
documentar cul es o fue el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las
acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras con
el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda,
gestionar la relacin contractual con el comprador externo del proyecto.

Alcance / Scope. La suma de productos, servicios y resultados que se


proporcionarn como un proyecto. Vase tambin alcance del proyecto y alcance del
producto.

Alcance del Producto / Product Scope. Los rasgos y funciones que


caracterizan a un producto, servicio o resultado.

Alcance del Proyecto / Project Scope. El trabajo que debe realizarse para
entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y caractersticas
especificadas.

Amenaza / Threat. Una condicin o situacin desfavorable para el proyecto, conjunto de


circunstancias negativas, conjunto de eventos negativos, riesgo que si se hace realidad tendr
un impacto negativo en un objetivo del proyecto, o posibilidad de cambios negativos.
Comprese con oportunidad.
Anlisis Causal / Root Cause Analysis. Una tcnica analtica utilizada para
determinar el motivo subyacente bsico que causa una variacin, un defecto o un
riesgo. Ms de una variacin, defecto o riesgo pueden deberse a una causa.

Anlisis Cualitativo de Riesgos / Qualitative Risk Analysis. El proceso de


priorizar los riesgos para realizar otros anlisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto.

Anlisis Cuantitativo de Riesgos / Quantitative Risk Analysis. El proceso de


analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos
generales del proyecto.

Anlisis de Asunciones / Assumptions Analysis. Tcnica que analiza la


exactitud de las asunciones e identifica los riesgos del proyecto causados por el
carcter impreciso, incoherente o incompleto de las asunciones. Tambin conocido
como: Anlisis de Premisas; Anlisis de Suposiciones; o Anlisis de Supuestos.

Anlisis de Reserva / Reserve Analysis. Una tcnica analtica para


determinar las caractersticas y relaciones esenciales de los componentes en el
plan de gestin del proyecto a fin de establecer una reserva para la duracin del
cronograma, el presupuesto, los costes estimados o los fondos para un proyecto.

Anlisis de Variacin / Variance Analysis. Un mtodo para resolver la


variacin total en el conjunto de variables de alcance, coste y cronograma en
variantes del componente especficas que estn asociadas con factores definidos
que afectan las variables de alcance, coste y cronograma. Tambin conocido
como: Anlisis de Variaciones.

Anlisis Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Una tcnica que calcula, o que
repite, el coste del proyecto o el cronograma del proyecto muchas veces, utilizando
valores de datos iniciales seleccionados al azar a partir de distribuciones de
probabilidades de costes o duraciones posibles, para calcular una distribucin de los
costes totales del proyecto o fechas de conclusin posibles. Tambin conocido como:
Anlisis de Monte Carlo.

rea de Aplicacin / Application Area. Una categora de proyectos que tienen componentes
significativos en comn y que no estn presentes ni son necesarios en todos los proyectos.
Por lo general, las reas de aplicacin se definen en trminos del producto (es decir, por
tecnologas o mtodos de produccin similares) o del tipo de cliente (es decir, interno contra
externo, gubernamental contra comercial) o del sector de la industria (es decir, servicios pblicos,
automocin, aerospacial, tecnologas de la informacin). Las reas de aplicacin pueden
superponerse.
rea de Conocimiento de la Direccin de Proyectos / Project Management
Knowledge Area. Un rea identificada de la direccin de proyectos definida por
sus requisitos de conocimientos y que se describe en trminos de sus procesos de
componentes, prcticas, datos iniciales, resultados, herramientas y tcnicas. Tambin
conocido como: rea de Conocimiento de la Administracin de Proyectos; rea de
Conocimiento de la Gerencia de Proyectos; rea de Conocimiento de la Gestin
de Proyectos; o rea de Conocimiento del Gerenciamiento de Proyectos.

rea de Conocimiento, Direccin de Proyectos / Knowledge Area, Project


Management. Vase rea de Conocimiento de Direccin de Proyectos. Tambin
conocido como: rea de Conocimiento, Administracin de Proyectos; rea de
Conocimiento, Gerencia de Proyectos; rea de conocimiento, Gerenciamiento de
Proyectos; o rea de Conocimiento, Gestin de Proyectos.

Asignacin para Contingencias / Contingency Allowance. Vase reserva.

Asunciones / Assumptions. Las asunciones son factores que, para los


propsitos de la planificacin, se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin
necesidad de contar con evidencia o demostracin. Las asunciones afectan todos
los aspectos de la planificacin del proyecto y son parte de la elaboracin gradual
del proyecto. Los equipos del proyecto frecuentemente identifican, documentan y
validan las asunciones como parte de su proceso de planificacin. Las
asunciones generalmente involucran un grado de riesgo. Tambin conocido como:
Premisas; Suposiciones; o Supuestos.

Atributos de la Actividad / Activity Attributes. Varios atributos asociados con


cada actividad del cronograma que pueden incluirse dentro de la lista de
actividades. Entre los atributos de la actividad se pueden mencionar cdigos de la
actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lgicas,
adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y
asunciones.

Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas / Lessons Learned


Knowledge Base. Almacenamiento de informacin histrica y lecciones
aprendidas, tanto acerca de los resultados de decisiones de seleccin de
proyectos anteriores como de rendimiento de proyectos anteriores.

Calendario de Recursos / Resource Calendar. Un calendario de das


laborales y no laborales que determina aquellas fechas en las que cada recurso
especfico est ocioso o puede estar activo. Por lo general, define festivos
especficos de recursos y perodos de disponibilidad de los recursos. Vase
tambin calendario del proyecto.

Calendario del Proyecto / Project Calendar. Un calendario de das o turnos


laborales que establece las fechas en las cuales se realizan las actividades del
cronograma, y de das no laborales que determina las fechas en las cuales no se
realizan las actividades del cronograma. Habitualmente define los das festivos,
los fines de semana y los horarios de los turnos. Vase tambin calendario de
recursos.

Calidad / Quality. El grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes


satisface los requisitos.

Cambio en el Alcance / Scope Change. Cualquier cambio en el alcance del


proyecto. Un cambio en el alcance casi siempre requiere un ajuste en el coste o
cronograma del proyecto. Tambin conocido como: Cambio del Alcance.

Cambio Solicitado / Requested Change. Una solicitud de cambio formalmente


documentada que se presenta para su aprobacin al proceso de control integrado
de cambios. Comprese con solicitud de cambio aprobada. Tambin conocido
como: Solicitud de Cambio.

Camino Crtico / Critical Path. Generalmente, pero no siempre, es la


secuencia de actividades del cronograma que determina la duracin del proyecto.
Normalmente, es el camino ms largo para el proyecto. No obstante, un camino
crtico puede finalizar, por ejemplo, en un hito del cronograma que se encuentra
en el medio del cronograma del proyecto y que tiene una restriccin del
cronograma expresada por una fecha impuesta que exige finalizar antes de una
fecha determinada. Vase tambin mtodo del camino crtico. Tambin conocido
como: Ruta Crtica.

Categora de Riesgo / Risk Category. Un grupo de posibles causas de


riesgo. Las causas de riesgo pueden agruparse en categoras como tcnica,
externa, de la organizacin, ambiental o de direccin de proyectos. Una categora
puede incluir subcategoras como madurez tcnica, clima o estimacin agresiva.
Vase tambin estructura de desglose del riesgo.

Cerrar Proyecto / Close Project. El proceso de finalizar todas las actividades


en todos los grupos de procesos del proyecto para cerrar formalmente el proyecto o
una fase de l. Tambin conocido como: Cerrar el Proyecto o Cierre del Proyecto.

Ciclo de Vida / Life Cycle. Vase ciclo de vida del proyecto.


Ciclo de Vida del Producto / Product Life Cycle. Un conjunto de fases del
producto que, generalmente, son secuenciales y sin superposicin, cuyos nombres y
nmeros son determinados por las necesidades de fabricacin y control de la
organizacin. La ltima fase del ciclo de vida del producto es, generalmente, el
deterioro y la muerte del producto. Generalmente, un ciclo de vida del proyecto est
contenido dentro de uno o ms ciclos de vida del producto.

Ciclo de Vida del Proyecto / Project Life Cycle. Un conjunto de fases del
proyecto que, generalmente son secuenciales, cuyos nombres y nmeros son
determinadas por las necesidades de control de la organizacin u organizaciones
involucradas en el proyecto. Un ciclo de vida puede ser documentado con una
metodologa.

Cliente / Customer. La persona u organizacin que usar el producto,


servicio o resultado del proyecto. (Vase tambin usuario).

Comit de Control de Cambios / Change Control Board (CCB). Un grupo


formalmente constituido de interesados responsable de analizar, evaluar, aprobar,
retrasar o rechazar cambios al proyecto, y registrar todas las decisiones y
recomendaciones.

Compresin del Cronograma / Schedule Compression. Reduccin de la


duracin del cronograma del proyecto sin disminuir el alcance del proyecto. Vase
tambin intensificacin y seguimiento rpido.

Control de Cambios / Change Control. Identificar, documentar, aprobar o


rechazar y controlar cambios en las lneas base del proyecto.

Control de Costes / Cost Control. El proceso de influenciar los factores que


crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto. Tambin
conocido como: Control del Costo o Control de Costos.

Control del Alcance / Scope Control. El proceso de controlar los cambios en


el alcance del proyecto.

Control del Cronograma / Schedule Control. El proceso de controlar los


cambios del cronograma del proyecto.

Control Integrado de Cambios / Integrated Change Control. El proceso de


revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios y controlar los cambios
a los productos entregables y a los activos de los procesos de la organizacin.

Controlar / Control. Comparar el rendimiento real con el rendimiento


planificado, analizar las variaciones, calcular las tendencias para realizar mejoras en
los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas
apropiadas segn sea necesario.

Convergencia de Caminos / Path Convergence. La fusin o unin de


caminos de red de cronogramas paralelos en un mismo nodo en un diagrama de red
de cronograma del proyecto. La convergencia de caminos se caracteriza por una
actividad del cronograma con ms de una actividad predecesora. Tambin
conocido como: Convergencia de Rutas.

Corrupcin del Alcance / Scope Creep. Adicin de funciones y funcionalidad


(alcance del proyecto) sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costes y los
recursos, o sin la aprobacin del cliente. Tambin conocido como: Adiciones al
Alcance; Alteracin del Alcance; o Cambio Mayor del Alcance.

Coste / Cost. El valor monetario o precio de una actividad o componente del proyecto que incluye el
valor monetario de los recursos necesarios para realizar y terminar la actividad o el componente, o
para producir el componente. Un coste especfico puede estar compuesto por una
combinacin de componentes de coste, incluidas las horas de mano de obra directa, otros
costes directos, horas de mano de obra indirecta, otros costes indirectos y precio de compra.
(Sin embargo, en algunas ocasiones, para la metodologa de gestin del valor ganado, el trmino
coste puede referirse nicamente a horas de mano de obra sin su conversin al valor monetario).
Vase tambin coste real y estimacin. Tambin conocido como: Costo.
Coste Real / Actual Cost (AC). Costes totales realmente incurridos y
registrados para llevar a cabo un trabajo que se realiz en un perodo determinado
respecto de una actividad del cronograma o componente de la estructura de desglose
del trabajo. En ocasiones, los costes reales pueden ser horas de mano de obra
directa nicamente, costes directos nicamente o todos los costes, incluidos los
costes indirectos. Tambin se lo conoce como el coste real del trabajo realizado.
Vase tambin gestin del valor ganado y tcnica del valor ganado. Tambin
conocido como: Costo Real.

Crear EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) / Create WBS (Work


Breakdown Structure). El proceso de subdividir los principales productos
entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos
y ms fciles de manejar. Tambin conocido como: Crear EDT (Estructura de
Desagregacin del Trabajo); Crear EDT (Estructura de Descomposicin del
Trabajo); Crear EDT (Estructura de la Divisin del Trabajo); Crear EDT (Estructura
Detallada del Trabajo); Crear Estructura del Trabajo.

Criterios de Aceptacin / Acceptance Criteria. Aquellos criterios, incluidos los


requisitos de rendimiento y condiciones esenciales, que deben cumplirse antes de
que se acepten los productos entregables del proyecto.

Cronograma / Schedule. Vase cronograma del proyecto.

Cronograma de hitos / Milestone Schedule. Un cronograma resumido que


identifica los principales hitos del cronograma.

Cronograma del Proyecto / Project Schedule. Las fechas planificadas para


realizar las actividades del cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos
del cronograma.

Cuenta de Control / Control Account (CA). Un punto de control de gestin


donde se produce la integracin entre el alcance, el presupuesto, el coste real y el
cronograma, y donde se mide el rendimiento. Las cuentas de control se colocan en
puntos de gestin seleccionados (componentes especficos en niveles
seleccionados) de la estructura de desglose del trabajo. Cada cuenta de control
puede incluir uno o ms paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo slo
puede estar asociado con una cuenta de control. Cada cuenta de control est
asociada a un componente nico y especfico de la organizacin en la estructura de
desglose de la organizacin. Antes se llamaba Cuenta de Costes. Vase tambin
paquete de trabajo.

Curva S / S-Curve. Representacin grfica de los costes acumulativos, las


horas de mano de obra, el porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en
relacin con el tiempo. El nombre proviene de la forma en S de la curva (ms
uniforme al principio y al final, ms pronunciada en el medio) producida en un
proyecto que comienza despacio, se acelera y disminuye al final. Trmino que
tambin se utiliza para la distribucin acumulada de probabilidad, que consiste en
el resultado de una simulacin, una herramienta de anlisis cuantitativo de
riesgos.

Definicin del Alcance / Scope Definition. El proceso de desarrollar un


enunciado del alcance del proyecto detallada como base para futuras decisiones del
proyecto.

Diagrama de Barras / Bar Chart. Representacin grfica de la informacin


relacionada con el cronograma. En un diagrama de barras tpico, las actividades del
cronograma o componentes de la estructura de desglose del trabajo se enumeran
de forma descendente en el lado izquierdo del diagrama, las fechas aparecen a lo
largo de la parte superior, y la duracin de las actividades se muestra como barras
horizontales ordenadas por fecha. Tambin se conoce como diagrama de Gantt.

Diagrama de Gantt / Gantt Chart. Vase diagrama de barras.

Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo / Work Breakdown


Structure. Un documento que describe cada componente en la estructura de
desglose del trabajo (EDT). Para cada componente de la EDT, el diccionario de la
EDT incluye una breve definicin del alcance o enunciado del trabajo, productos
entregables definidos, una lista de actividades asociadas y una lista de hitos. Otra
informacin puede incluir: la organizacin responsable, las fechas de inicio y
finalizacin, los recursos requeridos, una estimacin del coste, el nmero de cargo, la
informacin del contrato, los requisitos de calidad y las referencias tcnicas para
facilitar el rendimiento del trabajo. Tambin conocido como: Diccionario de
Estructura de Descomposicin del Trabajo; Diccionario de la Estructura de
Desagregacin del Trabajo; Diccionario de la Estructura de la Divisin del Trabajo;
Diccionario de la Estructura Detallada de Trabajo; Diccionario de la Estructura
Detallada del Trabajo; o Diccionario del Desglose de la Estructura del Trabajo.

Disparadores / Triggers. Indicadores de qu ha ocurrido o est por ocurrir


un riesgo. Los disparadores pueden descubrirse en el proceso de identificacin de
riesgos y pueden observarse en el proceso de seguimiento y control de riesgos. A
veces se los llama sntomas de riesgo o seales de advertencia.

Ejecucin Rpida / Fast Tracking. Una tcnica especfica de compresin del


cronograma de un proyecto que cambia la lgica de la red para solapar fases que
normalmente se realizaran en forma secuencial, tales como la fase de diseo y la
fase de construccin, o para llevar a cabo actividades del cronograma en forma
paralela. Vase compresin del cronograma y tambin intensificacin. Tambin
conocido como: Ejecucin Acelerada; Solapamiento; Superposicin de actividades; o
Traslape de Actividades.

Elaboracin Gradual / Progressive Elaboration. Mejorar y agregar detalles continuamente a un plan


en la medida en que se cuente con informacin ms detallada y especfica y con estimaciones
ms precisas, a medida que el proyecto avanza. De ese modo se podrn producir planes ms
precisos y completos que sean el resultado de las reiteraciones sucesivas del proceso de
planificacin. Tambin conocido como: Elaboracin Progresiva.
Enunciado del Alcance del Proyecto / Project Scope Statement. La descripcin narrativa del
alcance del proyecto, incluidos los principales productos entregables, objetivos del proyecto,
hiptesis del proyecto, restricciones del proyecto y una descripcin del trabajo, que brinda una
base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o
desarrollar un entendimiento comn del alcance del proyecto entre los interesados. La definicin
del alcance del proyecto: aquello que se debe hacer para llevar a cabo el trabajo. Tambin
conocido como: Definicin del Alcance del Proyecto; Descripcin del Alcance del Proyecto; o
Enunciado de Alcance del Proyecto.
Equipo de Direccin del Proyecto / Project Management Team. Los miembros del equipo del
proyecto que participan directamente en las actividades de direccin del mismo. En algunos
proyectos ms pequeos, el equipo de direccin del proyecto puede incluir prcticamente a
todos los miembros del equipo del proyecto. Tambin conocido como: Equipo de Administracin
de Proyectos; Equipo de Gerencia de Proyectos; Equipo de Gerenciamiento de Proyectos; o
Equipo de Gestin de Proyecto.
Equipo del Proyecto / Project Team. Todos los miembros del equipo del
proyecto, incluidos el equipo de direccin del proyecto, el director del proyecto y, para
algunos proyectos, el patrocinador del proyecto.

Estimacin a la Conclusin / Estimate at Completion (EAC). El coste total


previsto de una actividad del cronograma, de un componente de la estructura de
desglose del trabajo o del proyecto, cuando se complete el alcance definido del
trabajo. El EAC es igual al coste real (AC) ms la estimacin hasta la conclusin
(ETC) para todo el trabajo restante. EAC = AC ms ETC. El EAC puede ser
calculado sobre la base del rendimiento hasta la fecha o estimado por el equipo
del proyecto sobre la base de otros factores, y en este caso se denomina ltima
estimacin revisada. Vase tambin tcnica del valor ganado y estimacin hasta la
conclusin. Tambin conocido como: Estimacin a la Terminacin.

Estimacin hasta la Conclusin / Estimate to Complete (ETC). El coste


previsto necesario para terminar todo el trabajo restante para una actividad del
cronograma, un componente de la estructura de desglose del trabajo o el proyecto.
Vase tambin tcnica del valor ganado y estimacin a la conclusin. Tambin
conocido como: Estimacin para Terminar.

Estructura de Desglose de la Organizacin / Organizational Breakdown


Structure (OBS). Una descripcin jerrquica de la organizacin del proyecto,
dispuesta de manera tal que se relacionen los paquetes de trabajo con las unidades
ejecutantes de la organizacin. Tambin conocido como: Estructura de
Desagregacin de la Organizacin; Estructura de Descomposicin de la
Organizacin; Estructura de la Divisin de la Organizacin; Estructura de la
Organizacin; o Estructura Detallada de la Organizacin.
Estructura de Desglose de Recursos / Resource Breakdown Structure
(RBS). Una estructura jerrquica de recursos por categora de recurso y tipo de
recurso utilizada en la nivelacin de recursos de los cronogramas y para desarrollar
cronogramas limitados por los recursos, y que puede usarse para identificar y
analizar las asignaciones de recursos humanos a los proyectos. Tambin conocido
como: Desglose de la Estructura de Recursos; Estructura de Desagregacin de
Recursos; Estructura de Descomposicin de Recursos; Estructura de la Divisin de
Recursos; o Estructura Detallada de Recursos.

Estructura de Desglose del Riesgo / Risk Breakdown Structure (RBS). Una


descripcin jerrquica de los riesgos del proyecto, identificados y organizados por
categora de riesgo y subcategora, que identifica las distintas reas y causas de
posibles riesgos. La estructura de desglose del riesgo a menudo suele adaptarse
para tipos de proyectos especficos. Tambin conocido como: Desglose de la
Estructura de Riesgos; Estructura de Desagregacin de Riesgos; Estructura de
Descomposicin del Riesgo; Estructura de la Divisin del Riesgo; Estructura
Detallada de Riesgos; o Estructura Detallada del Riesgo.

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) / Work Breakdown Structure


(WBS). Una descomposicin jerrquica con orientacin hacia el producto entregable
relativa al trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los
objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Organiza y define
el alcance total del proyecto. Cada nivel descendente representa una definicin
cada vez ms detallada del trabajo del proyecto. La EDT se descompone en
paquetes de trabajo. La orientacin hacia el producto entregable de la jerarqua
incluye los productos entregables internos y externos. Vase tambin paquete de
trabajo, cuenta de control, y estructura de desglose del trabajo del contrato. Tambin
conocido como: Desglose de la Estructura del Trabajo; Estructura de Desagregacin
del Trabajo (EDT); Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT); Estructura de la
Divisin del Trabajo; Estructura Detallada de Trabajo (EDT); o Estructura Detallada
del Trabajo (EDT).

Evitar el Riesgo / Risk Avoidance. Una tcnica de planificacin de la


respuesta a los riesgos ante una amenaza que genera cambios en el plan de
gestin del proyecto con la intencin de eliminar el riesgo o proteger los objetivos
del proyecto de su impacto. Por lo general, la evitar el riesgo implica relajar los
objetivos de plazos, costes, alcance o calidad. Tambin conocido como: Eliminacin
del Riesgo; Evadir el Riesgo; o Prevencin del Riesgo.

Factores Ambientales de la Empresa / Enterprise Environmental factors.


Todos y cualquiera de los factores ambientales externos y los factores ambientales
internos de la organizacin que rodean o tienen alguna influencia sobre el xito
del proyecto. Estos factores corresponden a todas o cualquiera de las empresas
involucradas en el proyecto, e incluyen la cultura y la estructura de la
organizacin, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de datos
comerciales, las condiciones del mercado y el software de direccin de proyectos de
asignacin.
Fase del Proyecto / Project Phase. Un conjunto de actividades del proyecto
relacionadas lgicamente, que generalmente culminan con la finalizacin de un
producto entregable principal. Las fases del proyecto (tambin denominadas
simplemente fases) suelen completarse en forma secuencial, pero pueden
superponerse en determinadas situaciones de proyectos. Las fases pueden
subdividirse en subfases y, a su vez, en componentes; esta jerarqua, si el proyecto o
las partes del proyecto se dividen en fases, est contenida en la estructura de
desglose del trabajo. Una fase del proyecto es un componente de un ciclo de vida
del proyecto. Una fase del proyecto no es un grupo de procesos de direccin de
proyectos.

Fundamentos de la Direccin de Proyectos (PMBOK) / Project


Management Body of Knowledge (PMBOK). Expresin inclusiva que describe la
suma de conocimientos de la profesin de direccin de proyectos. Al igual que en
otras profesiones, como la abogaca, la medicina y las ciencias econmicas, los
fundamentos residen en los practicantes y acadmicos que los aplican y desarrollan.
El conjunto de los fundamentos de la direccin de proyectos incluye prcticas
tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas as como prcticas innovadoras
emergentes para la profesin. Los fundamentos incluyen tanto material publicado
como no publicado. El PMBOK evoluciona de forma constante. Tambin conocido
como: Conjunto de Conocimientos de la Direccin de Proyectos; Cuerpo de
Conocimientos de la Administracin de Proyectos; Fundamentos de la Gerencia de
Proyectos; Fundamentos de la Gestin de Proyectos; o Fundamentos del
Gerenciamiento de Proyectos.

Gestin del Valor Ganado / Earned Value Management (EVM). Una


metodologa de gestin para integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el
rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se mide
determinando el coste presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor ganado)
y comparndolo con el coste real del trabajo realizado (es decir, el coste real). El
avance se mide comparando el valor ganado con el valor planificado. Tambin
conocido como: Administracin del Valor del Trabajo Realizado; Administracin del
Valor Ganado; Gerencia de Valor Ganado; o Gerenciamiento del Valor Ganado.

Habilidad / Skill. Capacidad para usar los conocimientos, una aptitud


desarrollada o una capacidad para ejecutar o realizar una actividad en forma eficiente
y de inmediato.

Herramienta / Tool. Algo tangible, como una plantilla o un programa de


software, utilizado al realizar una actividad para producir un producto o resultado.

Identificador de la Actividad / Activity Identifier. Una breve y nica


identificacin numrica o de texto asignada a cada actividad del cronograma a fin de
diferenciar esa actividad del proyecto de otras actividades. Generalmente, es nico
dentro de cualquier diagrama de red del cronograma del proyecto.

ndice de Rendimiento del Coste / Cost Performance Index (CPI). Una


medida de eficiencia en funcin de los costes con respecto a un proyecto. Es la
relacin valor ganado (EV) y costes reales (AC). CPI = EV dividido AC. Un valor
igual o mayor que uno indica una condicin favorable, y un valor menor que uno
indica una condicin desfavorable. Tambin conocido como: ndice de Desempeo de
Costos; ndice de Rendimiento de Costo; ndice de Rendimiento de Costo; ndice
del Desempeo de Costos.

ndice de Rendimiento del Cronograma / Schedule Performance Index


(SPI). Una medida de eficiencia del cronograma en un proyecto. Es la razn entre el
valor ganado (EV) y valor planificado (PV). SPI = EV dividido PV. Un SPI igual o
mayor que uno indica una condicin favorable, y un valor menor que uno indica
una condicin desfavorable. Vase tambin gestin del valor ganado. Tambin
conocido como: ndice de Desempeo del Cronograma.

Iniciacin del Proyecto / Project Initiation. Lanzar un proceso que puede


dar por resultado la autorizacin y definicin del alcance de un nuevo proyecto.

Intensificacin / Crashing. Un tipo especfico de tcnica de compresin del


cronograma del proyecto realizada al tomar las medidas necesarias para disminuir la
duracin del cronograma del proyecto total despus de analizar varias alternativas
para determinar cmo obtener la mxima compresin de la duracin del
cronograma al menor coste adicional posible. Los enfoques tpicos para la
intensificacin de un cronograma incluyen reducir la duracin de la actividad del
cronograma y aumentar la asignacin de recursos para las actividades del
cronograma. Vase compresin del cronograma y vase tambin seguimiento rpido.
Tambin conocido como: Compresin.

Interesado / Stakeholder. Personas y organizaciones como clientes,


patrocinadores, organizacin ejecutante y el pblico, involucrados activamente con
el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o
negativa por la ejecucin o conclusin del proyecto. Tambin pueden influir sobre el
proyecto y sus productos entregables. Tambin conocido como: Interesados o
Involucrados.

Interesado en el Proyecto / Project Stakeholder. Vase interesados. Tambin


conocido como: Interesados en el Proyecto o Involucrado en el Proyecto.

Juicio de Expertos / Expert Judgement. Un juicio que se brinda sobre la


base de la experiencia en un rea de aplicacin, rea de conocimiento, disciplina,
industria, etc. segn resulte apropiado para la actividad que se est llevando a cabo.
Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una
educacin, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitacin especializada, y
puede obtenerse de numerosas fuentes, incluyendo: otras unidades dentro de la
organizacin ejecutante; consultores; interesados, incluidos clientes; asociaciones
profesionales y tcnicas; y grupos industriales.

Lecciones Aprendidas / Lessons Learned. Lo que se aprende en el


proceso de realizacin del proyecto. Las lecciones aprendidas pueden identificarse
en cualquier momento. Tambin considerado un registro del proyecto, que se debe
incluir en la base de conocimientos de lecciones aprendidas.
Lnea Base / Baseline. El plan de fases de tiempo aprobado (para un proyecto,
un componente de la estructura de desglose del trabajo, un paquete de trabajo o
una actividad del cronograma), ms o menos el alcance del proyecto, el coste, el
cronograma y los cambios tcnicos. Por lo general, se refiere a la referencia actual,
pero tambin puede referirse a la referencia original o a alguna otra referencia.
Generalmente, se utiliza con un modificador (por ej., costes de referencia, referencia
del cronograma, referencia para la medicin del rendimiento, referencia tcnica).
Vase tambin lnea base para la medicin del rendimiento.

Lnea Base de Coste / Cost Baseline. Vase referencia. Tambin conocido


como: Lnea Base de Costo o Lnea Base de Costos.

Lnea Base del Alcance / Scope Baseline. Vase referencia.

Lnea Base para la Medicin del Rendimiento / Performance Measurement


Baseline. Un plan aprobado para el trabajo del proyecto contra el que se compara la
ejecucin del proyecto y se miden las desviaciones con el fin de un control de
gestin. Por lo general, la referencia para la medicin del rendimiento incluye los
parmetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto, pero tambin puede
incluir parmetros tcnicos y de calidad. Tambin conocido como: Lnea Base para la
Medicin del Desempeo.

Matriz de Asignacin de Responsabilidades / Responsibility Assignment


Matrix (RAM). Una estructura que relaciona la estructura de desglose de la
organizacin con la estructura de desglose del trabajo para ayudar a garantizar que
cada componente del alcance del proyecto se asigne a una persona responsable.

Mtodo del Camino Crtico / Critical Path Method (CPM). Una tcnica de
anlisis de la red del cronograma que se usa para determinar el nivel de margen de
los cronogramas (el nivel de holgura) sobre varios caminos de red lgicos de la red
del cronograma del proyecto y para determinar la duracin total mnima del
proyecto. Las fechas de inicio y finalizacin tempranas se calculan mediante un
recorrido hacia adelante, usando una fecha de inicio especificada. Las fechas de
inicio y finalizacin tardas se calculan mediante un recorrido hacia atrs, a partir de
una fecha de finalizacin especificada, que generalmente es la fecha de
finalizacin temprana del proyecto determinada durante el clculo del recorrido hacia
adelante. Tambin se denomina Mtodo de la Ruta Crtica.

Metodologa / Methodology. Un sistema de prcticas, tcnicas,


procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina.

Miembros del Equipo / Team Members. Vase miembros del equipo del
proyecto.

Miembros del Equipo del Proyecto / Project Team Members. Las personas
que dependen, ya sea directa o indirectamente, del director de proyectos, y que
son responsables de realizar el trabajo del proyecto como parte regular de sus
obligaciones asignadas.
Mitigar el riesgo / Risk Mitigation. Una tcnica de planificacin de la
respuesta a los riesgos asociada con amenazas que pretende reducir la
probabilidad de ocurrencia o el impacto de un riesgo por debajo de un umbral
aceptable. Tambin conocido como: Disminuir el Riesgo o Mitigacin del Riesgo.

Nivelacin de Recursos / Resource Leveling. Cualquier forma de anlisis de


la red del cronograma en que las decisiones de planificacin (fechas de inicio y de
finalizacin) se basan en aspectos relativos a las restricciones de los recursos (por
ej., disponibilidad de recursos limitados o cambios de difcil gestin en los niveles
de disponibilidad de recursos).

Norma / Standard. Un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido
que proporciona, para uso comn y repetido, reglas, pautas o caractersticas para actividades
o sus resultados, orientado a lograr el ptimo grado de orden en un contexto determinado.
Tambin conocido como: Estndar.
Oficina de Gestin de Proyectos / Project Management Office (PMO). Un
cuerpo o entidad de la organizacin que tiene varias responsabilidades asignadas
con relacin a la direccin centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se
encuentran bajo su jurisdiccin. Las responsabilidades de una oficina de gestin de
proyectos pueden variar, desde realizar funciones de soporte para la direccin de
proyectos hasta ser realmente los responsables de la direccin de un proyecto.
Tambin conocido como: Oficina de Administracin de Proyectos; Oficina de
Direccin de Proyectos; Oficina de Gerencia de Proyectos; u Oficina del
Gerenciamiento de Proyecto

Paquete de Planificacin / Planning Package. Un componente de la EDT por


debajo de la cuenta de control con contenido de trabajo conocido pero sin actividades
del cronograma detalladas. Vase tambin cuenta de control. Tambin conocido
como: Paquete de Planeacin.

Paquete de Trabajo / Work Package. Un producto entregable o componente


del trabajo del proyecto en el nivel ms bajo de cada sector de la estructura de
desglose del trabajo. El paquete de trabajo incluye las actividades del cronograma y
los hitos del cronograma requeridos para completar el producto entregable del
paquete de trabajo o el componente del trabajo del proyecto.

Patrocinador / Sponsor. La persona o el grupo que ofrece recursos


financieros, monetarios o en especie, para el proyecto. Tambin conocido como:
Patrocinante.

Patrocinador del Proyecto / Project Sponsor. Vase patrocinador. Tambin


conocido como: Patrocinador de Proyecto.

Plan de Gestin de Calidad / Quality Management Plan. El plan de gestin


de calidad describe cmo el equipo de direccin del proyecto implementar la poltica
de calidad de la organizacin ejecutante. El plan de gestin de calidad es un
componente o un plan subsidiario al plan de gestin del proyecto. El plan de gestin
de calidad puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado,
dependiendo de los requisitos del proyecto. Tambin conocido como: Plan de
Administracin de Calidad; Plan de Gerencia de Calidad; o Plan de Gerenciamiento
de Calidad.

Plan de Gestin de las Comunicaciones / Communication Management


Plan. El documento que describe: las necesidades y expectativas de comunicacin
para el proyecto; cmo y bajo qu formato se comunicar la informacin; dnde y
cundo se realizar cada comunicacin; y quin es el responsable de efectuar cada
tipo de comunicacin. Dependiendo de las necesidades de los interesados en el
proyecto, un plan de gestin de las comunicaciones puede ser formal o informal, muy
detallado o ampliamente esbozado. El plan de gestin de las comunicaciones es un
plan subsidiario del plan de gestin del proyecto o una parte de l. Tambin
conocido como: Plan de Administracin de las Comunicaciones; Plan de Gerencia
de Comunicaciones; o Plan de Gerenciamiento de las Comunicaciones.

Plan de Gestin de Personal / Staffing Management Plan. El documento


que describe cundo y cmo se cumplirn los requisitos de recursos humanos. Es
un plan subsidiario del plan de gestin del proyecto o una parte de l. Dependiendo
de las necesidades del proyecto, el plan de gestin de personal puede ser informal y
ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La informacin del plan de gestin
de personal vara segn el rea de aplicacin y el tamao del proyecto. Tambin
conocido como: Plan de Administracin de Personal; Plan de Gerencia de Personal; o
Plan de Gerenciamiento de Personal.

Plan de Gestin de Riesgos / Risk Management Plan. El documento que


describe cmo se estructurar y realizar en el proyecto la gestin de riesgos del
proyecto. Es un plan subsidiario del plan de gestin del proyecto o una parte de l.
Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestin de riesgos puede
ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La informacin del
plan de gestin de riesgos vara segn el rea de aplicacin y el tamao del
proyecto. El plan de gestin de riesgos es diferente del registro de riesgos ya que
ste contiene la lista de riesgos del proyecto, los resultados del anlisis de riesgos y
las respuestas a los riesgos. Tambin conocido como: Plan de Administracin de
Riesgos; Plan de Gerencia de Riesgos; o Plan de Gerenciamiento de Riesgos.

Planificacin de Calidad / Quality Planning. El proceso de identificar qu


estndares de calidad son relevantes para el proyecto y de determinar cmo
satisfacerlos. Tambin conocido como: Planeacin de Calidad.

Planificacin de la Gestin de Riesgos / Risk Management Planning. El


proceso de decidir cmo enfrentar, planificar y ejecutar las actividades de gestin de
riesgos para un proyecto. Tambin conocido como: Planeacin de la Administracin
de Riesgos; Planificacin de la Administracin de Riesgos; Planificacin de la
Gerencia de Riesgos; o Planificacin del Gerenciamiento de Riesgos.

Planificacin de la Respuesta a los Riesgos / Risk Response Planning. El


proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas a los objetivos del proyecto. Tambin conocido como: Planeacin de la
Respuesta a los Riesgos.
Planificacin de las Comunicaciones / Communications Planning. El
proceso de determinar las necesidades con respecto a la informacin y las
comunicaciones de los interesados en el proyecto: quines son, cul es su nivel de
inters e influencia sobre el proyecto, quin necesita qu tipo de informacin,
cundo la necesita y cmo se le entregar. Tambin conocido como: Planeacin de
las Comunicaciones.

Planificacin de los Recursos Humanos / Human Resource Planning. El


proceso de identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de comunicacin, as como de crear el plan de
gestin de personal. Tambin conocido como: Planeacin de los Recursos Humanos.

Plantilla / Template. Un documento parcialmente completo en un formato predefinido, que


proporciona una estructura definida para recopilar, organizar y presentar informacin y datos.
Las plantillas suelen basarse en documentos creados durante proyectos anteriores. Las
plantillas pueden reducir el esfuerzo necesario para realizar un trabajo y aumentar la
consistencia de los resultados.
Polmica / Issue. Un punto o asunto cuestionado o respecto del cual existe una controversia, o
que no se ha resuelto y se est analizando, o respecto del cual existen posiciones opuestas o
desacuerdo. Tambin conocido como: Problema o Punto de Atencin.
Portafolio / Portfolio. Un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se han agrupado
para facilitar la gestin eficiente de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratgicos
de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes o
estn directamente relacionados.
Prctica / Practice. Un tipo especfico de actividad profesional o de gestin que
contribuye a ejecutar un proceso y que puede utilizar una o ms tcnicas y
herramientas.

Presupuesto / Budget. La estimacin aprobada para el proyecto o cualquier


otro componente de la estructura de desglose del trabajo u otra actividad del
cronograma.

Presupuesto hasta la Conclusin / Budget At Completion (BAC). La suma


de todos los valores del presupuesto establecidos para el trabajo que se realizar
en un proyecto, componente de la estructura de desglose del trabajo o actividad del
cronograma. El valor planificado total para el proyecto. Tambin conocido como:
Presupuesto a la Terminacin; Presupuesto Final; o Presupuesto hasta la
Terminacin.

Procedimiento / Procedure. Una serie de pasos que se siguen en un orden


regular definitivo con un propsito.

Proceso / Process. El conjunto de medidas y actividades interrelacionadas


realizadas para obtener un conjunto especfico de productos, resultados o servicios.

Proceso de Direccin de Proyectos / Project Management Process. Uno de


los 44 procesos, propios de la direccin de proyectos que se describe en la Gua del
PMBOK. Tambin conocido como: Proceso de Administracin de Proyectos;
Proceso de Gerencia de Proyectos; Proceso de Gestin de Proyectos; o Proceso del
Gerenciamiento de Proyectos.
Profesional en la Direccin de Proyectos (PMP) / Project Management
Professional (PMP). Persona certificada como PMP por el Project Management
Institute (PMI). Tambin conocido como: Profesional de la Gerencia de Proyectos;
Profesional de la Gestin de Proyectos; Profesional en Administracin de Proyectos;
o Profesional en el Gerenciamiento de Proyectos.

Programa / Program. Un grupo de proyectos relacionados cuya gestin se realiza de manera


coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendran si se gestionaran en forma
individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que estn fuera del
alcance de los proyectos diferenciados del programa.
Proyecciones / Forecasts. Estimaciones o predicciones de condiciones y
eventos futuros para el proyecto sobre la base de la informacin y el conocimiento
disponible en el momento de realizar la proyeccin. Las proyecciones se actualizan y
se emiten nuevamente sobre la base de la informacin sobre el rendimiento del
trabajo que se consigue a medida que se ejecuta el proyecto. La informacin se basa
en el rendimiento pasado del proyecto y en el rendimiento previsto para el futuro, e
incluye informacin que podra ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal
como estimacin a la conclusin y estimacin hasta la conclusin. Tambin
conocido como: Pronsticos.

Proyecto / Project. Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un


producto, servicio o resultado nico.

Registro de Riesgos / Risk Register. El documento que contiene los


resultados del anlisis cualitativo de riesgos, anlisis cuantitativo de riesgos y
planificacin de la respuesta a los riesgos. El registro de riesgos detalla todos los
riesgos identificados, incluso la descripcin, categora, causa, probabilidad de
ocurrencia, impactos en los objetivos, respuestas propuestas, responsables y
condicin actual. El registro de riesgos es un componente del plan de gestin del
proyecto.

Requisito / Requirement. Una condicin o capacidad que un sistema,


producto, servicio, resultado o componente debe satisfacer o poseer para cumplir con
un contrato, norma, especificacin u otros documentos formalmente impuestos. Los
requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y
documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Tambin conocido
como: Requerimiento.

Reserva / Reserve. Provisin de fondos en el plan de gestin del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costes. Se utiliza a menudo con un modificador (por ej., reserva de gestin,
reserva para contingencias) con el objetivo de proporcionar ms detalles sobre qu tipos de
riesgos se pretende mitigar. El significado especfico del trmino modificado vara por rea de
aplicacin.
Reserva para Contingencias / Contingency Reserve. La cantidad de fondos,
presupuesto o tiempo, que supere la estimacin, necesarios para reducir el riesgo de
sobrecostes de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable para la organizacin.

Restriccin / Constraint. El estado, la calidad o la sensacin de ser restringido a un curso de


accin o inaccin determinado. Una restriccin o limitacin aplicable, ya sea interna o
externa al proyecto, que afectar el rendimiento del proyecto o de un proceso. Por ejemplo,
una restriccin del cronograma consiste en una limitacin o condicionamiento aplicado sobre el
cronograma del proyecto que afecta el momento en el que una actividad del cronograma puede
programarse y que suele presentarse bajo la forma de fechas impuestas fijas. Una restriccin en
el coste es cualquier limitacin o condicionamiento aplicado sobre el presupuesto del
proyecto tales como fondos disponibles a lo largo del tiempo. Una restriccin de recursos del
proyecto es cualquier limitacin o condicionamiento aplicado sobre el uso de un recurso como,
por ejemplo, qu tipo de recursos de habilidades o disciplinas hay disponibles, y la cantidad
disponible de un recurso determinado durante un perodo especfico.
Riesgo / Risk. Un evento o condicin incierta que, si se produce, tiene un
efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto. Vase tambin categora
de riesgo y estructura de desglose del riesgo.

Riesgo Residual / Residual Risk. Riesgo que permanece despus de haber


implementado las respuestas a los riesgos.

Riesgo Secundario / Secondary Risk. Un riesgo que surge como resultado


directo de la implantacin de una respuesta a los riesgos.

Rol / Role. Una funcin definida que debe realizar un miembro del equipo del
proyecto, como evaluar, archivar, inspeccionar o codificar.

Salida / Output. Un producto, resultado o servicio generado por un proceso.


Puede ser un dato inicial para un proceso sucesor. Tambin conocido como:
Resultado.

Seguimiento / Monitoring. Tambin conocido como: Monitorear o Monitoreo.

Seguimiento y Control de Riesgos / Risk Monitoring and Control. El


proceso de realizar el seguimiento de los riesgos identificados, monitorizar los
riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los
riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Tambin conocido como: Monitoreo y Control de Riesgos.

Sistema de Control de Cambios / Change Control System. Un conjunto de


procedimientos formalmente documentados que definen cmo se controlarn,
cambiarn y aprobarn los productos entregables, y cualquier otra documentacin del
proyecto. En la mayora de las reas de aplicacin, el sistema de control de cambios
es un subconjunto del sistema de gestin de la configuracin.

Solicitud de Cambio / Change Request. Solicitudes para ampliar o reducir el


alcance de un proyecto, modificar polticas, procesos, planes o procedimientos,
modificar costes o presupuestos, o revisar cronogramas. Las solicitudes de cambio
pueden hacerse directa o indirectamente, pueden iniciarse en forma externa o interna
y pueden tener carcter obligatorio u opcional, ya sea desde el punto de vista legal o
contractual. nicamente se procesan las solicitudes de cambio formalmente
documentadas, y slo se implementan las solicitudes de cambio aprobadas.

Solicitud de Cambio Aprobada / Approved Change Request. Una solicitud


de cambio que se ha procesado a travs del proceso de control de cambio integrado
y que ha sido aprobada. Comprese con cambio solicitado.

Subproyecto / Subproject. Una porcin ms pequea del proyecto general


creada al subdividir un proyecto en componentes o partes ms fciles de gestionar.
Generalmente, los subproyectos estn representados en una estructura de desglose
del trabajo. Un subproyecto puede ser considerado como un proyecto, gestionado
como un proyecto y adquirido a un vendedor. Puede ser considerado una subred en
un diagrama de red del cronograma del proyecto.

Supervisar / Monitor. Recolectar datos de rendimiento del proyecto con respecto a un plan,
producir medidas de rendimiento, e informar y difundir la informacin sobre el rendimiento.
Tambin conocido como: Monitorear.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto / Monitor and Control
Project Work. El proceso de supervisar y controlar los procesos requeridos para
iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de
rendimiento definidos en el plan de gestin del proyecto y el enunciado del alcance
del proyecto. Tambin conocido como: Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.

Tcnica / Technique. Un procedimiento sistemtico definido y utilizado por una


persona para realizar una actividad para producir un producto o un resultado, o
prestar un servicio, y que puede emplear una o ms herramientas.

Tcnica del Valor Ganado / Earned Value Technique (EVT). Una tcnica
especfica para medir el rendimiento del trabajo para un componente de la
estructura de desglose del trabajo, una cuenta de control o un proyecto. Tambin
conocido como: Mtodo de Acreditacin; Normas de Devengo; o Tcnica del
Valor del Trabajo Realizado.

Tormenta de Ideas / Brainstorming. Una tcnica general de recoleccin de


datos y creatividad que puede usarse para identificar riesgos, ideas o soluciones a
problemas mediante el uso de un grupo de miembros del equipo o expertos en el
tema. Generalmente, una sesin de tormenta de ideas consiste en registrar las
opiniones de cada participante para su posterior anlisis. Tambin conocido como:
Lluvia de Ideas.

Trabajo / Work. Esfuerzo fsico o mental, empleo o ejercicio de una habilidad


en forma sostenida, para superar obstculos y lograr un objetivo.

Trabajo del Proyecto / Project Work. Vase trabajo.

Transferir el Riesgo / Risk Transference. Una tcnica de planificacin de la


respuesta a los riesgos que traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto
con la responsabilidad de la respuesta. Tambin conocido como: Transferencia del
Riesgo.

Triple Restriccin / Triple Constraint. Un marco para evaluar demandas contrapuestas. La triple
restriccin suele representarse como un tringulo en el cual uno de los lados, o de los vrtices,
representa uno de los parmetros que gestiona el equipo de proyecto.
Usuario / User. La persona u organizacin que usar el producto o servicio del
proyecto. Vase tambin cliente.

Valor Ganado / Earned Value (EV). El valor del trabajo completado


expresado en trminos del presupuesto aprobado asignado ha dicho trabajo para
una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del
trabajo. Tambin conocido como: Coste Presupuestado del Trabajo Realizado Valor
Planificado / Planned Value (PV). El presupuesto autorizado asignado al trabajo
planificado que debe realizarse respecto de una actividad del cronograma o
componente de la estructura de desglose del trabajo. Tambin conocido como Coste
Presupuestado del Trabajo Planificado o Valor Planeado.

Variacin / Variance. Una desviacin, cambio o divergencia cuantificable de


una referencia conocida o valor previsto.

Variacin del Coste / Cost Variance (CV). Una medida de rendimiento en


funcin de los costes con respecto a un proyecto. Es la diferencia algebraica entre el
valor ganado (EV) y el coste real (AC). CV = EV menos AC. Un valor positivo indica
una condicin favorable, y un valor negativo indica una condicin desfavorable.
Tambin conocido como: Variacin del Costo o Variacin en los Costos.

Variacin del Cronograma / Schedule Variance (SV). Una medida de


rendimiento del cronograma en un proyecto. Es una diferencia algebraica entre el
valor ganado (EV) y el valor planificado (PV). SV = EV menos PV. Vase tambin
gestin del valor ganado. Tambin conocido como: Variacin en Tiempo.

Verificacin del Alcance / Scope Verification. El proceso de formalizar la


aceptacin de los productos entregables terminados del proyecto.
1 Nombre de la Institucin

La organizacin se denomina BLUE STAR EIRL.

2.2.4 Rubro o giro del negocio

El rubro de la empresa es la comercializacin de equipos informticos, servicio


tcnico y diseo grfico.

2.2.5 Organigrama actual

GERENTE

JEFE DEP. JEFE DEP. JEFE JEFE


INFORMATICA RR.HH. FINANZAS MERCADEO

CONTADOR VENDEDOR
TECNICO ENC.
RELACIONES
PUBLICAS

DISEADOR

PROGRAMADO
R

2.2.6 Descripcin de las reas funcionales

La empresa BLUESTAR EIRL cuenta con las siguientes reas funcionales:

Administracin: Es la rea encargada del manejo administrativo de la


empresa.

Informtica: Es el rea que se encarga del manejo informtico de la empresa,


adems del servicio tcnico y el desarrollo del software necesario

Recursos Humanos: Es el rea que se encarga del manejo social y la


comunicacin entre los empleados adems de las capacitaciones y la preparacin al
nuevo personal, tambin se encarga de dar la cara frente al cliente.

Finanzas: Es el rea que se encarga del manejo econmico de la empresa,


cobranzas, trmites bancarios, pago de impuestos, etc.

Mercadeo: Es el rea que se encarga del manejo de las ventas y compras de


mercadera.
2.2.7 Descripcin general del proceso de negocio

El proceso se inicia con la necesidad de la empresa de tener un sistema


informatico contable que lleve a cabo un control y automatizaciones necesarias para
el negocio.

Donde como primer paso nos centraremos en el estudio de los procesos y


actividades que estn inmersos en la actividad de la empresa BLUESTAR EIRL, la
cual identificaremos los puntos ms crticos donde la intervencin manual en ciertos
procesos, pueden ser transformados a procesos automatizados para optimizar
recursos y tiempo en la ejecucin de tales procesos. Como segundo paso se
describir la alternativa de solucin para la implementacin del sistema de Manejo de
procesos de negocio. Los propsitos de este proyecto son los siguientes:

Proporcionar la informacin necesaria a la empresa para un manejo adecuado


de los inventarios.

Definir las actividades a realizar dentro del proceso de desarrollo, en trminos


de las fases e interacciones necesarias para el desarrollo del Sistema de Negocios
para la empresa BLUESTAR EIRL.

Proporcionar la facilidad de esta informacin mediante este sistema y su acceso


a la web

Proporcionar tambin un universo manejable de los datos de los clientes, para


mejorar el servicio postventa de la empresa.

Este sistema de gestin ayudara bastante a esto sea ms fcil y factible sin
prdida de tiempo que a la larga es dinero, entre otros problemas que se mencion al
principio.
2.3 Fines de la Organizacin

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