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REVISTA Universidad EAFIT

R a l a

Vol. 41. No. 139. 2005. pp. 46-56

Propuesta metodolgica
para el mejoramiento de procesos
utilizando el enfoque Harrington y la Norma ISO 9004
Giovanni Prez Ortega
Ingeniero administrador con Msc en Desarrollo.
Profesor de la Escuela de Ingeniera de la Organizacin de
la Universidad Nacional de Colombia Sede Medelln.
gperez@unalmed.edu.co

Ana Mara Soto Camargo

Ingeniera Administradora de la Universidad Nacional
de Colombia Sede Medelln.
amsotoc@unalmed.edu.co

Recepcin: 10 de octubre de 2004 I Aceptacin: 20 de agosto de 2005

Resumen
El siguiente artculo presenta la elaboracin de una propuesta
metodolgica para el mejoramiento de procesos, siguiendo el
Enfoque Harrington para el mejoramiento de procesos y la Norma
ISO 9004 versin 2000, en una compaa de Servicios. Basados en
estas dos metodologas se construye un esquema de mejoramiento
para el proceso de las rdenes de Trabajo.
Palabras Clave
En la parte nal del informe se presentan las conclusiones acerca Mejoramiento
del proceso de mejoramiento desarrollado y se plantean algunas Procesos
recomendaciones para hacer del mejoramiento una herramienta Diagnstico
generadora de nuevas oportunidades de progreso. Puntos Crticos
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Methodological proposition for processes

improvement using the Harrington approach and
the ISO 9004 norm

Abstract
The following article shows the elaboration of a methodological
proposition for processes improvement, following the Harrington
approach for processes improvement and the ISO 9004 norm version
2000, in a Services company. Based in these two methodologies an
Key words
improvement sketch is built for the work orders process.
Improvement
The last part of the report shows the conclusions on the development Processes
improvement process and it states some recommendations to transform Diagnosis
improvement into a tool that generates new progress opportunities. Tactically important points

Introduccin
l mejoramiento de procesos aparece son explicados durante el desarrollo del presente

E hoy como una de las herramientas

utilizadas por las organizaciones, no
slo con el n de aumentar la calidad
de sus productos o servicios y satisfacer a
artculo.

plenitud las necesidades de sus clientes, sino
para autoevaluar continuamente sus factores
clave competitivos e identicar oportunidades de
mejora. Adems, los procesos de mejoramiento
pueden aumentar las posibilidades de incrementar
resultados nancieros y operativos a las empresas
que lo utilizan.
La gerencia de la empresa de servicios en la
que se aplic la metodologa, haba considerado
pertinente implementar un plan de mejoramiento
en uno de los procesos ms signicativos de
la organizacin, el de las rdenes de Trabajo,
debido a las constantes quejas en cuanto a su
funcionamiento, a las prdidas econmicas que
estaban generando para la poca y la falta de
claridad en los procedimientos a seguir para su
desarrollo, entre otros.
Como propuesta de mejoramiento se utiliz
un esquema fundamentado en la metodologa
desarrollada por Harrington en su libro Mejoramiento
de los Procesos de la Empresa y en la Norma
para la administracin de la calidad ISO 9004,
versin 2000. De igual manera, fue necesario la
utilizacin de algunos instrumentos metodolgicos
para recoleccin y anlisis de informacin, que
1. El mejoramiento de procesos
Por proceso se entiende cualquier actividad
o grupo de actividades que emplee un insumo,
le agregue valor y suministre un producto a
un cliente externo o interno (Harrington, 1993,
p. 121), de esta manera todas las actividades
presentes en el desarrollo de un proceso deben
realizarse sincronizadamente y deben tener un
propsito comn orientado a la satisfaccin de las
necesidades del cliente.
Los constantes cambios originados en el
ambiente que envuelve a las organizaciones
limitan su desarrollo y crecimiento institucional,
obligndolas a elevar su capacidad de adaptacin
para poder sobrevivir en l. Segn Chiavenato
(1999, p. 467) todo cambio genera un problema
que debe solucionarse racional y ecientemente,
de modo tal que los cambios no se dejen al
azar o a la improvisacin, sino que se planeen
de forma ordenada y consecuente con la razn
de ser de la institucin. De esta manera el
mejoramiento de procesos en una empresa se
convierte en una metodologa de solucin a los
problemas que enfrenta, constituyndose en una
herramienta importante a la hora de dinamizarla y
modernizarla.
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A continuacin se explican brevemente dos de las metodologas

utilizadas para llevar a cabo un proceso de mejoramiento, en las cuales
se basa el esquema de mejoramiento propuesto para el proceso de
las rdenes de Trabajo (O.T.).

1.1 Enfoque Harrington para el mejoramiento de procesos

Segn la metodologa de Harrington (1993, p. 143) existen

cinco fases para el mejoramiento continuo de los procesos de la
empresa, cada una de las cuales est determinada por actividades
especcas:

Fase I: Organizacin para el mejoramiento.

Fase II: Conocimiento del

proceso.

Fase III: Modernizacin del

proceso.

Fase IV: Mediciones y

Controles.

Fase V: Mejoramiento
continuo.

1.2 Metodologa ISO 9004

para el mejoramiento
de la calidad

La metodologa para el mejoramiento de la calidad

planteada en la NTC-ISO 9004 versin 2000 (ICONTEC,
1994, p. 19), determina una serie coherente y disciplinada de
pasos para la recoleccin y anlisis de los datos en los que se
basar la estrategia de mejoramiento. Estos pasos se presentan a
continuacin:

Reconocimiento de una oportunidad de mejoramiento.

Iniciacin de los proyectos o actividades de mejoramiento.

Investigacin de las causas posibles.

Establecimiento de las relaciones causa- efecto.

Aplicacin de acciones preventivas y correctivas.

Conrmacin del mejoramiento.

Sostenimiento de las ganancias.

Continuacin del mejoramiento.

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La Norma ISO 9001:2000 contempla, entre sus ocho (8) principios de la gestin de calidad, el de la mejora
continua, y ampla las directrices para el mejoramiento del desempeo en la ISO 9004:2000 (ICONTEC,
2003).

1.3 Mejoramiento del proceso de rdenes de trabajo

Para la elaboracin de este artculo sobre mejoramiento de procesos se adoptarn puntos clave de
la metodologa desarrollada en el libro Mejoramiento de los Procesos de la Empresa (Harrington, 1993,
p.125) y en la Norma de Aseguramiento de la Calidad ISO 9004:1994 y 9004:2000. Basndose en estas
dos metodologas se construye el esquema para el mejoramiento del proceso de las O.T., mostrado en la
Figura 1.

Figura 1. Esquema para el mejoramiento del proceso de rdenes de Trabajo

1. 2. 3.
Organizarse para Conocimiento del Revisin de los
el mejoramiento proceso problemas del proceso

6. 5. 4.
Mediciones y Mejoramiento Identicacin de
controles para del oportunidades de
el proceso proceso mejoramiento

2. Herramientas para la recoleccin de mejoramiento, se utilizaron herramientas

de la informacin
Los mtodos utilizados para llevar a cabo un
proceso de mejoramiento oscilan entre programas
muy estructurados que utilizan desde herramientas
de control estadstico de procesos, hasta sistemas
de sugerencias sencillos que dependen de
sesiones de Lluvias de ideas y anlisis en trozos
informales de papel. Entre las herramientas
comunes que se usan para resolver problemas y
lograr un mejoramiento continuo se encuentran los
Diagramas de ujo de procesos, anlisis de Pareto,
diagramas de tendencias, histogramas, diagramas
de dispersin, diagramas de causa-efecto, lista de
vericacin, entre otros (Chase, Aquilano y Jacobs,
2000, p. 147).
Para la recoleccin de la informacin que permiti
elaborar el Diagrama de ujo del proceso, hacer
la revisin de los problemas que se generan
en su desarrollo e identicar las oportunidades
como las Entrevistas a profundidad, la Lluvia de
Ideas, el Anlisis de Pareto, el Diagrama causa-
efecto y la observacin directa. Todas estas
herramientas fueron implementadas teniendo
en cuenta la participacin de las personas
directamente involucradas con el proceso de las
O.T. y con el apoyo constante de la Gerencia,
adems se cont con la colaboracin de un
Ingeniero asesor y un Ingeniero en entrenamiento.
3. Resultados y anlisis del esquema
de mejoramiento del proceso de
las rdenes de trabajo (aplicacin
del caso)
El esquema de mejoramiento propuesto en el
numeral 2 del presente documento, se convierte
en la gua a seguir durante la revisin del proceso
de las O.T., lo cual permite la identicacin de
sus puntos crticos y de sus problemas ms
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relevantes, para luego dar paso a una propuesta
de mejoramiento. Esto es lo que se pretende hacer
a lo largo de las secciones siguientes, mediante el
seguimiento del esquema de mejoramiento.
3.1 Organizarse para el mejoramiento
Se convierte en el punto de partida para el
mejoramiento e involucra todo lo relacionado con
la preparacin de la organizacin para hacerle
frente a un proceso de mejoramiento. Teniendo en
cuenta el enfoque de Harrington, las bases para
la preparacin estn dadas por una seleccin del
proceso a mejorar, el desarrollo de un modelo de
mejoramiento y la seleccin de los miembros del
Equipo de mejoramiento de procesos (EMP).
Para la seleccin del proceso se utiliz un
enfoque gerencial, pues el proceso de las O.T.,
a consideracin de la gerencia, merece ser
estudiado y revaluado para tratar de encontrar
la manera de suplir los vacos que deja su actual
desempeo y corregir los aspectos que lo hacen
crtico; entre estos aspectos se tiene: Problemas o
quejas de los clientes en cuanto al funcionamiento
del proceso, grandes prdidas econmicas para
el departamento, proceso con altos costos, existe
una mejor forma conocida de desarrollarlo, falta
informacin acerca del proceso, el proceso no se
encuentra documentado, etc.
En cuanto al desarrollo de un modelo de
mejoramiento, el esquema mostrado en la Figura
1, se le plante a la gerencia y fue aprobado por
ella.
El EMP se constituy con personas que tienen
autoridad para comprometer los recursos de sus
departamentos, poseen conocimiento prctico y
real del proceso, gozan de credibilidad ante los
dems participantes, tienen un inters creado
en el proceso y se muestran en disposicin de
adoptar y dirigir el cambio; de esta manera el
EMP se encuentra constituido por: Gerente de
servicios, Gerente de repuestos, Jefe de taller,
Administradora de taller, Ingeniero asesor, Inge-
niero en entrenamiento.
3.2 Conocimiento del proceso
El conocimiento del proceso es lo que permite
enmarcar los esfuerzos del EMP dentro de lmites
especcos de accin que permitan llevar a cabo
el mejoramiento. Retomando algunos puntos del
enfoque de Harrington (Harrington, 1993, p.115)
para obtener el conocimiento necesario, se elabor
una misin del proceso, se determinaron sus
lmites preliminares, se gener una visin general
del proceso a partir de la lista de actividades que
lo conforman y se elabor un diagrama de ujo
preliminar del proceso.
3.3 Revisin de los problemas del proceso
Siguiendo la metodologa de la Norma ISO
9004 y el enfoque de Harrington, durante el
desarrollo de la actividad de mejoramiento se hace
indispensable la identicacin de las causas de la
problemtica que enfrenta el proceso, con el n
de levantar un diagnstico de su situacin actual.
La revisin del proceso llevada a cabo mediante
entrevistas con las personas involucradas, revisin
de las O.T. terminadas y lluvia de ideas, gener
como causas posibles las descritas en la Tabla 1.
3.4 Identicacin de oportunidades de mejo-
ramiento
Para la identicacin de las oportunidades
de mejoramiento se hace necesario determinar
cules de las causas generan el mayor nmero de
efectos, para poder tomar acciones correctivas en
cuanto a ellas. Para la determinacin de los puntos
a mejorar se utiliz un Anlisis de Pareto, el cual
identic once causas como las que contribuyen
con el 80% de los problemas del proceso y que
dan origen al planteamiento de los diez puntos
crticos del proceso, los cuales son mostrados en
la Tabla 2.
3.5 Mejoramiento del proceso
La etapa de mejoramiento conlleva la
aplicacin de las acciones preventivas y correctivas
necesarias para que el proceso tome un nuevo
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giro y comiencen a desarrollarse las actividades
de mejor manera. Estas medidas se muestran en
la Tabla 2. As mismo, se elabora un diagrama de
ujo mejorado del proceso y se denen sus lmites,
con el n de documentar paso a paso el proceso, y
se concluye con el Manual de procedimientos del
proceso.
3.6 Mediciones y controles para el proceso
La eciencia y la efectividad constituyen dos
aspectos importantes para controlar el desarrollo
de un proceso; en ste sentido se elaboraron
algunos indicadores propuestos para hacer
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seguimiento al mejoramiento realizado en el
proceso de las O.T. Las mediciones de la eciencia
se elaboraron a partir de indicadores que permiten
hacer seguimiento al avance de las acciones
propuestas para los puntos crticos del proceso,
mientras que los controles para la efectividad
estn relacionados con aspectos como la revisin
mensual del estado de resultados, observacin
paso a paso de la realizacin de las actividades
del proceso, entrevistas al personal involucrado y a
los clientes, y elaboracin peridica de encuestas
de satisfaccin del cliente, entre otros.
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Tabla 1. Diagnstico de la revisin del proceso

Aspectos Principales Inconsistencias encontrada

- Las O.T. se inician sin la orden de apertura
- El formato no es diligenciado completamente por el asesor
Formato Apertura - Es recibido sin autorizacin de los departamentos correspondientes
- Es impreciso en cuanto a la informacin que se requiere
- No contempla la informacin relevante
- No son claras en cuanto a tarifas y trabajos a realizar
- Los trabajos de campo se cotizan por horas y no por das
Cotizaciones
- No se segmentan los trabajos a realizar
- No especica claramente al cliente el costo de un servicio de campo
- No existen, por parte del clientes, autorizaciones escritas de los trabajos
Procedimiento de apertura de O.T.
- No se utilizan las Ordenes Prototipo para segmentar las O.T.
- No existen autorizaciones por escrito de los clientes, generando servicios,
repuestos o gastos adicionales
Desarrollo de las O.T.
- No se monitorea el indicador Estimado vs. Gastado
- Los presupuestos de las O.T. no se actualizan en el Sistema
- No existe control sobre el registro de los tiempos
- Se cargan como tiempo de Mano de Obra (M.O) los tiempos utilizados para
elaboracin de informes, preparacin de viajes, devolucin de herramientas
Marcacin de tiempos de los - No se utiliza el reloj para la marcacin de las tarjetas de tiempo de taller
tcnicos - En las tarjetas de campo no se diferencia entre tiempo de viaje y tiempo de
trabajo, ocasionando doble registro
- Las tarjetas de campo se reciben sin nombre y rma del representante del
cliente
- No se abren como Garantas de taller sino como Cargos internos al
Retrabajos Departamento de servicios
- No se descuentan de las comisiones o incentivos de los tcnicos
- Transcurre mucho tiempo entre la fecha de la ltima labor y la fecha de
facturacin
Cierre de las O.T. - Las relaciones de los gastos de viaje no estn siendo archivadas en la O.T.
respectiva
- Gran cantidad de cargos por suministros
- No son lo sucientemente claros y precisos
Informes de los tcnicos
- Su realizacin requiere mucho tiempo, son elaborados en Word
- Los contratistas no tienen tarifas unicadas
- El pago de las comisiones se est haciendo inadecuadamente
En general
- No existe programacin formal de los tcnicos
- Los suministros son tramitados por varias personas
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Tabla 2. Propuesta de mejoramiento

Puntos Crticos Acciones Responsables Implicaciones

- Utilizar rdenes - Administradora de - Adecuado pago
prototipo taller comisiones
Segmentacin de los - Segmentar segn - Asesores - Control trabajos de los
trabajos especicaciones tcnicos
- Medicin eciencia
tcnicos
- Plazo mximo para - Asesores - Disminucin tiempo de
aprobacin: 30 das O.T.
Elaboracin de - Cotizar T. campo con - El da tcnico se cobrar
cotizaciones tarifas jas en su totalidad
- Cotizaciones precisas y
segmentadas
- Elaborar formatos ms - Asesores - Contar con la aprobacin
adecuados - Administradora de escrita del cliente y
- Solicitar autorizaciones taller los departamentos
Diligenciamiento por escrito del cliente correspondientes
formato de apertura - No abrir O.T. sin la - Disear y utilizar formatos
cotizacin, formato ms adecuados
y autorizaciones - Diligenciar por completo
correspondientes para abrir la O.T.
- Comunicar a los - Tcnicos - Respaldo de lo
tcnicos la forma - Herramientero consignado en las tarjetas
correcta de llenar las - Administradora de - Registros reales de
Marcacin y registro de tarjetas de tiempo taller tiempos trabajados
tiempos de los tcnicos - Destinar tarjetas para
marcar tiempos de
elaboracin informes,
preparacin de viajes
- Noticar e inspeccionar - Tcnicos - Reduccin del tiempo de
rpidamente los - Herramientero facturacin
trabajos terminados - Jefe de taller - Mayor agilidad en las
Tiempo de facturacin
- Determinar plazos actividades de cierre de
mximos para legalizar las O.T.
gastos y tiempos
- Publicar semanalmente - Jefe de taller - Conocimiento por parte
Programacin de los
la programacin de los de asesores y tcnicos de
tcnicos
tcnicos la disponibilidad
- Utilizar formatos - Tcnicos - Estandarizacin, orden
para evaluaciones - Jefe de taller y relevancia de la
Informes de los
y elaboracin de informacin
tcnicos
informes - Utilizar Formatos de
informe de servicio
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Puntos Crticos Acciones Responsables Implicaciones

- Seguimiento semanal - Asesores - Asesores al tanto del
del indicador - Gerente de avance de la O.T.
- Utilizar informes Repuestos - Autorizacin de gastos
Monitoreo de Estimado
generados en el - Administradora de adicionales
vs. Gastado
Sistema taller - Actualizacin de gastos
- Gerente de adicionales
servicios
- Encargar a una sola - Gerente de - Recibir facturas y
persona para realizar y servicios rdenes de compra junto
Requisicin de recibir pedidos - Herramientero con el pedido.
suministros - Noticar a proveedores
la necesidad de factura
al entregar el pedido
- Archivar toda la - Administradora de - Determinar la
documentacin de las taller responsabilidad de los
Contabilizacin de O.T. - Asesores tcnicos en los retrabajos
Retrabajos - Jefe de taller que se realicen
- Tcnicos
- Herramientero

Conclusiones y Recomendaciones
La adopcin de un programa de mejoramiento de procesos, utilizando conjuntamente las metodologa
desarrolladas por Harrington y siguiendo las directrices de la normatividad ISO, puede llevar una
organizacin a desarrollar constantemente planes de mejoramiento, a interiorizar el concepto de que
siempre es posible hacer las cosas de mejor manera y a estar en funcin de alcanzar ese desempeo
superior. Todo esto se ver retribuido en la plena satisfaccin de las necesidades de sus clientes, en
aumentos de su rentabilidad y en mejores posiciones competitivas en el mercado.

La utilizacin de Entrevistas en profundidad, la Lluvia de ideas, el Anlisis de Pareto y el Diagrama

causa-efecto son herramientas de gran ayuda en los procesos de mejoramiento, pues permiten
la recoleccin de la informacin necesaria para llevar a cabo la revisin del proceso a mejorar, la
elaboracin del diagnstico y la identicacin de los puntos crticos. A travs de ellas se logra una
dinmica de socializacin entre las personas, alcanzando altos niveles de colaboracin y de trabajo
en equipo.

La aplicacin del esquema de mejoramiento propuesto para el proceso de las Ordenes de trabajo,
recoge entre sus aspectos ms relevantes el conocimiento del proceso y la revisin de sus problemas,
pues es a travs de ello como se consigue una visin preliminar del proceso y el levantamiento de su
diagnstico, constituyndose en la base para la identicacin de las oportunidades de mejoramiento.
El diagnstico est basado fundamentalmente en problemas de ndole administrativo en el manejo
del proceso, con lo cual se da la oportunidad para redimensionar la labor administrativa que se est
llevando a cabo e implementar medidas encaminadas a su mejoramiento, haciendo uso de cantidad de
elementos disponibles que estn subutilizados.
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La identicacin de los puntos crticos arroja tres actores importantes relacionados con la correcta
administracin de las rdenes de trabajo, estos son: los asesores comerciales, la administracin de
taller y los tcnicos. El desempeo de cada uno de estos actores tiene incidencia directa en el manejo
de las rdenes de trabajo y debe ser desarrollado en coordinacin y apoyo de sus respectivos jefes
inmediatos, siendo la labor de stos el reejo de la organizacin y responsabilidad con que se maneja
el proceso.

Las medidas cuantitativas no son sucientes a la hora de evaluar un proceso de mejoramiento, puesto
que en l van inmersos muchos otros factores de carcter cualitativo que juegan un papel importante
dentro del proceso y tienen incidencia signicativa en l, por lo tanto sera recomendable tener en
cuenta factores como la resistencia al cambio que experimentan las personas involucradas en el
proceso y cuyo trabajo se ve afectado por las modicaciones propuestas; las tensiones en el ambiente
de trabajo, generadas por la idea de estar en constante evaluacin; las relaciones entre los empleados
y su dinmica de grupo, entre otros. Todos estos aspectos sufren alteraciones; en ste sentido se hace
necesario inuenciar y orientar las personas hacia las buenas relaciones con los dems individuos,
al mismo tiempo que se exalte la importancia del cambio y de los benecios que traera, con el n de
propiciar un clima positivo y favorable para las buenas relaciones en la empresa.

El impacto de una propuesta de mejoramiento para el proceso de las rdenes de trabajo no slo
tiene incidencia dentro del departamento de servicios, sino que tambin trasciende hacia los otros
departamentos de la organizacin, afectando su funcionamiento. Se hace necesario evaluar este
impacto en las dems reas de la organizacin para determinar el grado de sinergia que genera la
propuesta de mejoramiento y si las relaciones de solidez, integracin y comunicacin entre ellos ayudan
realmente a la produccin de un sistema mucho ms eciente.

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