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La empresa y el empresario

TEMA 1. LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

1.1.- LA EMPRESA COMO REALIDAD CONCEPTUAL.

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades dirigidas hacia la
produccin de bienes o la prestacin de servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de
organizaciones. Todas las organizaciones estn constituidas por personas por recursos no humanos como
recursos fsicos y materiales, recursos financieros, recursos tecnolgicos, mercadotcnicos etc. La vida de las
personas dependen de las organizaciones y stas dependen del trabajo de aquellas. Las personas nacen, crecen,
aprenden viven y trabajan, mueren en organizaciones. Las organizaciones son muy heterogneas y diversas de
tamaos diferentes, de caractersticas diferentes, de estructuras diferentes y de objetivos distintos. Existen
organizaciones lucrativas, llamadas empresas y organizaciones no lucrativas como el ejrcito, la iglesia, los
servicios pblicos de naturaleza gratuita etc.

Vamos a estudiar lo que se entiende por organizacin, el trmino organizacin presenta una triple
dimensin:
1. Organizacin puede significar el sujeto o la entidad de la que se hace referencia. En este nivel de
abstraccin nos podramos preguntar si toda empresa es siempre una organizacin y si hay
organizaciones que no son empresas.
2. Organizacin puede expresar el proceso o la funcin de organizar, es decir la que se encarga de
disear la estructura organizativa y de lograr que se desarrolle una actividad (accin) de forma eficiente y
eficaz respecto a los objetivos pretendidos.
3. Organizacin puede hacer referencia al conjunto, a la teora o conocimiento cientfico que estudia y
explica los dos significados precedentes. Campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de
las organizaciones en general.

1. La organizacin como sujeto la podemos definir un conjunto de personas con los medios necesarios
y adecuados que se relacionan entre s y funcionan para alcanzar una finalidad determinada que puede ser
tanto lucrativa como no lucrativa. Esta definicin es vlida para toda clase de organizaciones, pblicas o
lucrativas, grandes o pequeas. Aunque existen organizaciones con caractersticas diferentes entre s, sin
embargo, todas ellas poseen tres elementos comunes.

1.- Tienen un propsito definido y distinto que por lo comn se expresar en objetivos concretos.
2.- Las organizacin estn compuestas por personas. Si una persona trabaja sola no constituye una
organizacin, y se requieren varias personas para realizar el trabajo necesario, a fin de que una
organizacin alcance sus metas.
3.- Todas las organizaciones desarrollan una determinada estructura en forma deliberada, para que sus
miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo. Esta estructura puede ser abierta y flexible, sin
una delineacin clara y precisa de los deberes de cada empleado, o puede ser ms tradicional, con reglas,
reglamentos y descripciones de puestos clara y bien definidos, y con identificacin de algunos miembros
como jefes, los cuales tienen autoridad sobre otros miembros.

Por tanto, el trmino organizacin se refiere a una entidad que tiene un propsito distintivo, incluye
gente o integrantes y tiene una estructura deliberada de algn tipo.

Desde este punto de vista, es evidente que la empresa es una organizacin, pero no todas las
organizaciones son empresas, la empresa es una organizacin econmica y que persigue una finalidad lucrativa.

Ahora bien, las organizaciones estn cambiando. Todas las organizaciones no estn estructuradas en
departamentos y unidades de trabajo claramente identificables. Sino que se estn volviendo a trabajos ms

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flexibles, empleados que trabajan en equipo, sistemas abiertos de comunicacin y alianzas con proveedores. Las
organizaciones de hoy tienden a ser ms abiertas, flexibles y sensibles a los cambios, y ello para adaptarse a los
cambios del entorno.

En una organizacin, las personas tienen unas funciones, deben seguir una serie de actuaciones, que
ellos no han fijado, sino que forman parte de la manera de comportarse en esa organizacin. En todas las
organizaciones, hay un diseo estructural, unas regulaciones, que han sido establecidos para facilitar la marcha
de la organizacin hacia sus metas. Este elemento lo podemos relacionar con la segunda acepcin de la
organizacin que vamos a explicar a continuacin.

2. La organizacin como accin de organizar, es el conjunto de principios, reglas, procedimientos,


tcnicas y habilidades directivas que disean la estructura organizativa y configuran los procesos para lograr una
accin eficiente y eficaz respecto a los objetivos pretendidos. Organizar implica tener en cuenta tanto las
distintas formas en que el trabajo se divide, para crear departamentos que respondan a las exigencias del entorno
exterior, como las formas en que dicho trabajo es coordinado de manera que las partes sean dirigidas
conjuntamente hacia el cumplimiento de los objetivos globales.

En la literatura administrativa se utiliza el trmino organizacin en el sentido de sujeto, reservando el


de estructura organizativa, para hacer mencin al resultado de la accin de organizar.

3. En cuanto a la tercera acepcin se refiere al campo del conocimiento humano que se ocupa del
estudio de las organizaciones en general, o teora de la organizacin.

Ya hemos puesto de manifiesto que la empresa es una organizacin pues est formada por personas,
tiene sus propios objetivos (entre ellos el lucro) y necesita de una estructura organizativa.

En general la tarea comn para todas las empresas es la realizacin de una actividad productiva o
transformadora en la que a partir de unos recursos o factores (inputs) se obtienen unos productos (outputs,
que pueden ser bienes, productos tangibles o servicios, productos intangibles) de mayor valor o utilidad. Las
empresas realizan actividades productivas que crean riqueza en el sentido de que la utilidad de los productos
o servicios es superior a la de los factores empleados. Este incremento de utilidad puede manifestarse de
diversas formas:

- Alterando las propiedades fsicas o qumicas de los factores.


- Poniendo el producto a disposicin del consumidor cuando ste desee adquirirlo.
- Poniendo el producto a disposicin del consumidor en el lugar que ste desea, cuando quiere adquirirlo.

Para introducirnos en el concepto de empresa, vamos a destacar antes los elementos que comparten.
As segn el profesor Bueno Campos:

La empresa es una unidad de produccin: combina un conjunto de factores econmicos, segn una
accin planeada y a travs de un proceso de transformacin obtiene unos productos o servicios.

La empresa es una organizacin: dotada de una estructura interna con una determinada relacin de
autoridad o con una jerarqua, es decir, con una funcin directiva o empresarial, por la que pretende la
consecucin de unos objetivos, normalmente, la obtencin de un excedente o beneficio empresarial.

La empresa es un unidad financiera: dotada de un capital, segn una determinada estructura de


propiedad, que invierte para actuar en el mercado para satisfacer una demanda de bienes y servicios de

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forma que desarrollar un conjunto de transacciones financieras que le llevarn a un crecimientos sostenido
y equilibrado.

La empresa es una unidad de decisin o de direccin: la empresa tiene capacidad para formular sus
propios objetivos y gestionar los mismos y que soporta un riesgo.

La empresa es un sistema social: un conjunto de personas que mantienen unas relaciones formales e
informales, una comunicacin, con sus correspondientes motivaciones y comportamientos individuales y de
grupo, configurando una determinada cultura y relaciones de poder.

Teniendo en cuenta todos estos aspectos Bueno Campos define la empresa como la unidad
econmica que combina los distintos factores productivos, ordenados segn una determinada estructura
organizativa, y dirigidos sobre la base de cierta relacin de propiedad y control, con el nimo de alcanzar
unos objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial.

El profesor Prez Gorostegui la define como un sistema en el que se coordinan factores de


produccin, financiacin y marketing para obtener sus fines.

1.1.1. Los elementos de la empresa


En las empresas se aportan y utilizan eficientemente una seria de recursos econmicos a los que se
denomina factores de produccin y de cuya adecuada combinacin se obtienen bienes y servicios aptos para
satisfacer las necesidades de la sociedad. Pero esta combinacin no se realiza de forma casual, sino que requiere
la direccin de una mente humana capaz de ordenar adecuadamente los distintos elementos de la empresa. Estos
elementos pueden tener distinta naturaleza y se pueden agrupar en dos categoras:

a) Elementos humanos o factores activos (personas).


b) Elementos no humanos o factores pasivos.

a) El factor humano. En cuanto a los factores activos, en principio menos limitados ya que pueden ser
desarrollados con una adecuada direccin de recursos humanos o de personas, representan el concepto clsico
de la fuerza de trabajo o el moderno de capital humano o de grupo humano. Dentro del capital humano
podemos sealar la existencia de grupos diferenciados por sus intereses y relaciones con los grupos restantes
tales como:

- Los propietarios del capital o socios, que pueden presentar nimo de control o simples inversores
financieros.
- Los administradores o directivos. Son aquellas personas que realizan las tareas propias de la
administracin de la empresa.
- Los empleados o trabajadores. Son aquellas personas que prestan su trabajo de forma personal y directa a
la empresa.

b) Los factores pasivos o no humanos seran los bienes econmicos que constituyen el patrimonio de la
empresa. Estos bienes econmicos se suelen clasificar en bienes y derechos (activo o capital tcnico) por un
lado, y obligaciones y deudas por otro (pasivo o capital financiero).

Los bienes y derechos se suelen clasificar en duraderos (activo no corriente) y no duraderos (activo
corriente), dependiendo de que puedan ser usados en ms de un ciclo de explotacin de la empresa. En el
primer grupo incluiramos los terrenos, las mquinas, los ordenadores, etc.; en el segundo las existencias de
cualquier bien, el dinero en efectivo y los derechos de cobro. A su vez los bienes de activo no corriente se
pueden clasificar atendiendo a la tangibilidad de su naturaleza, de modo que cuando esta es tangible hablamos

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de inmovilizado material (una mquina) y cuando es intangible de inmovilizado inmaterial (una patente).En la
actualidad los elementos intangibles como los derechos a utilizar determinadas tecnologas y software
informtico, soporte de la mayora de los procesos de transformacin fsica y de los procesos administrativos,
representan un valor muy importante en el cmputo total del montante de inversin de la empresa.

Junto a estos bienes de activo las empresas cuentan con otros bienes de naturaleza intangible o inmaterial
que les confieren un valor, capacidad y potencial de accin superior a la mera suma de sus elementos
materiales y humanos. Estos bienes se caracterizan porque su valor real para la empresa es difcil de estimar,
hasta el punto de que no se contabilizan, ponindose en valor slo en procesos de transmisin o venta de la
misma. Entre estos elementos inmateriales podemos citar:

- La organizacin como conjunto de relaciones de autoridad, coordinacin y comunicacin que rigen la


actividad del grupo humano en s y con el entorno.
- Know-how o conocimientos tcnicos y econmicos, capacidades, experiencias e informacin que poseen
el empresario y el grupo humano de la empresa y que permiten el desarrollo de la actividad empresarial.
- La imagen pblica y las relaciones exteriores de la empresa y vnculos con el entorno, ya sean clientes,
entidades financieras, comunidad local, Estado y autoridades, as como la imagen y el posicionamiento de
sus productos.
- Cultura de empresa o conjunto de valores, creencias, smbolos, etc. que procedentes del capital humano y
del entorno social conforman la mentalidad de la empresa as como su sistema de valores y su cdigo tico
de comportamiento, impregnando su estilo de administracin y forma de desenvolverse en s misma y en
relacin con el entorno.

Por lo que respecta a las obligaciones y deudas (pasivo o capital financiero) stas suelen clasificarse
atendiendo al vencimiento o plazo de exigibilidad de las mismas, de modo que si el vencimiento es a corto
plazo hablamos de elementos de pasivo corriente, por ejemplo una deuda pendiente de pago a nuestros
proveedores de materias primas, y si es a largo plazo hablamos de pasivo no corriente, por ejemplo la deuda
que genera un prstamo bancario a 5 aos.

1.2.- EMPRESARIO, EMPRENDIMIENTO Y GOBIERNO DE LA EMPRESA.

En todo momento, en las empresas se necesitan personas que tomen decisiones, que dirijan la empresa.
Las personas que estn ms involucradas en la toma de decisiones y en la direccin de la empresa pueden
ser: los propietarios, los empresarios y los directivos de la empresa. Por ello parece necesario clarificar los
conceptos de propiedad, direccin y gobierno de la empresa.

- Propietarios. La propiedad de la empresa corresponde a la persona o personas que poseen su titularidad. A


veces aportan el dinero necesario para poner en marcha la empresa, comprar o alquilar el establecimiento
empresarial, material de oficinaOtras veces aportan bienes (terrenos, maquinaria). Puede darse la
circunstancia de que hayan creado la empresa ellos mismos, o bien haberla heredado, o pueden ser personas
que han invertido en una empresa en funcionamiento y han comprado acciones en bolsa.

- Directivos. En una empresa pequea, el propietario suele dirigir la empresa pero a medida que las empresas
aumentan su tamao, va complicndose la gestin e imperando la necesidad de buscar personas que ayuden al
propietario a dirigir su empresa. La direccin de la empresa la ejercen las personas con autoridad para: 1. Fijar
objetivos y tomar las decisiones oportunas para que stos se logren, y 2. Dirigir y coordinar el trabajo de otras
personas (Hernndez et al., 2014).

- Empresarios. Cuando los propietarios ejercen la direccin y la gestin de la empresa, se les llama
empresarios. Por tanto slo algunos propietarios, los que son tambin directivos, son empresarios. Si el

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propietario delega las tareas de direccin en una o ms personas, entonces el propietario es un mero inversor.
Asimismo los directivos que no son propietarios del capital no son empresarios.

- Gobierno de la empresa. Cuando los propietarios contratan a directivos para la gestin de su empresa, no es
posible asegurar que stos velaran por los intereses de los propietarios. Surge as la necesidad del gobierno de
la empresa, como un conjunto de mecanismos que pueden utilizar los propietarios para ejercer el control y
asegurar un comportamiento leal y honesto de los directivos a favor de los propietarios.

- Emprendimiento. El emprendimiento (entrepreneurship1) o actividad emprendedora es el proceso de


creacin de una empresa o un negocio capaz de entrar en nuevos mercados o en mercados ya establecidos.
Hisrich, Peters y Shepherd (2005) definen el emprendimiento como: el proceso de creacin de algo nuevo,
con valor, dedicando el tiempo necesario y el esfuerzo, asumiendo el acompaamiento de riesgos
financieros, psquicos y sociales, y recibiendo como resultado una recompensa monetaria y personal e
independencia.

Esta definicin puntualiza los aspectos bsicos de ser emprendedor. En primer lugar, el
emprendedor es creativo en el sentido de que supone el empleo de recursos y personas en una nueva forma
de desarrollar una organizacin. Un emprendedor es un individuo que crea una empresa y que consigue
hacerse un sitio en el mercado, por lo tanto crea valor para l y para las personas que se implican en su
negocio. Un software nuevo sobre administracin de hospitales introducido por un emprendedor en el
mercado crea valor para los administradores de hospitales porque hace su trabajo ms fcil. En segundo
lugar, para esta actividad el emprendedor requiere tiempo y esfuerzo. Asumir riesgo es el tercer aspecto
importante del emprendedor. La parte final de la definicin indica que el emprendedor recibe una
recompensa. La ms importante puede ser la independencia o la satisfaccin personal. Las recompensas
monetarias juegan tambin un papel importante y sobre todo es un indicador del grado de xito del
emprendedor (Hernndez et al., 2014).

A menudo los emprendedores actan creando una empresa, pero tambin pueden actuar generando
nuevas actividades de negocios, introduciendo un producto o desarrollando un mercado. As, los directivos
de grandes organizaciones realizan actividades emprendedoras cuando idean nuevas lneas de productos o
establecen nuevas divisiones para introducirse en mercados en que no haban estado. Entonces, en sentido
amplio los emprendedores manejan recursos para crear algo nuevo: una empresa, un producto o servicio o
hasta un mercado.

1.3.- CLASES DE EMPRESAS.

Existen una gran multitud de empresas y aunque comparten todas ellas los rasgos generales que
hemos utilizado para definir el concepto de empresa, sin embargo unas pueden ser muy diferentes de otras.
As, no es lo mismo la farmacia de nuestro barrio que Telefnica o el Corte Ingls. Puesto que las
diferencias son tan grandes, es difcil establecer un slo criterio de clasificacin, y por ello se utilizan varios.
Entre ellos destacaremos:

1.- Segn la naturaleza de la actividad econmica que desarrolla se dividen en:


Empresas del sector primario: como las agrcolas, ganaderas y pesqueras. Estas tratan de situar los
recursos de la naturaleza en disposicin de ser utilizados. De este tipo de empresas se excluyen las
mineras.

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Se considera que el vocablo anglosajn Entrepreneurship se puede traducir por: emprendimiento, actividad
emprendedora o espritu emprendedor
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Empresas del sector secundario o transformadores, desarrollar una actividad productiva en sentido
estricto, es decir existe una transformacin de inputs en outputs. Agrupa a las empresas en mineras,
industriales y de construccin.
Empresas del sector terciario, constituye el colectivo ms heterogneo, comprende actividades tan
diversas como: lavanderas, tintoreras, peluqueras, reparaciones, empresas de transporte, empresas de
comunicaciones, empresas comerciales, empresas de hostelera, turismo y espectculos, financieras,
informacin y medios de comunicacin social, asesoramiento y de asistencia especializada y
profesional, empresas hospitalarias y de servicios sanitarios, enseanza etc.

2.- Segn su dimensin o tamao, se distingue tradicionalmente entre empresas grandes, medianas y pequeas.
La Comisin Europea en su Recomendacin 2003/361/CE propone la utilizacin de tres variables: nmero de
trabajadores, volumen de negocio o cifra de facturacin anual y balance general.

Para que una empresa pueda ser clasificada en una categora o en otra, se debe cumplir el requisito del
nmero de trabajadores y al menos alguno de las otras dos variables

Tamao N de trabajadores Volumen de negocio Balance general


(Millones de euros) (Millones de euros)
Microempresa 0-9 Menos de 2 Menos de 2
Pequea empresa 10-49 Entre 2 y 10 Entre 2 y 10
Mediana empresa 50-249 Entre 10 y 50 Entre 10 y 43
Gran empresa Ms de 249 Ms de 50 Ms de 43
Fuente: Hernndez Ortiz, M.J., et al. (2014).

3.- Segn su mbito de actuacin hablaremos de empresas locales, regionales, nacionales e internacionales
(exportadoras) y multinacionales (filiales).

4.- Dependiendo de quin posea los medios de produccin o el capital de la empresa se dividen:

Empresas Privadas. Cuyo capital es propiedad de particulares, bien personas individuales o bien
jurdicas segn regula el derecho empresarial.
Empresas Pblicas. Cuyo capital es propiedad total del estado o siendo parcial su influencia en el
sistema directivo es importante.

5.- Segn su forma jurdica, se distingue entre:

Empresas individuales
Empresas societarias.

1.3.1. Empresas individuales


1.3.1.1. Empresario individual

En las empresas individuales existe un nico propietario. El Cdigo de Comercio lo denomina


Empresario o comerciante individual. Se caracteriza porque asume todas las decisiones y tiene una
responsabilidad ilimitada o lo que es lo mismo responde con todos sus bienes presentes y futuros frente a
terceros.

La empresa individual tiene una serie de ventajas, derivadas de sus caractersticas; el empresario tiene
autonoma para regir como quiera su negocio, y recibe la totalidad del beneficio. Adems son empresas que

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gozan de una gran flexibilidad, es decir, se adaptan con facilidad a todos los cambios impuestos por el
empresario individual.

Presenta tambin una serie de dificultades:

- El empresario sufre una gran concentracin de riesgos, ya que todos sus bienes estn afectos a la
empresa.
- Son entidades muy dependientes del talante de su fundador, por lo que muchas veces no le sobreviven.
As, requiere que se den en una sola persona fsica: conocimientos, patrimonio y aceptacin del riesgo.
- Tiene dificultades para obtener financiacin, y en consecuencia para crecer y aprovechar
oportunidades rentables de inversin. Y ello debido a que los recursos financieros son aportados por el
empresario o se obtienen en el mercado financiero. Pero este empresario en la mayora de los casos
tiene unas posibilidades econmicas limitadas y por tanto la garanta que puede ofrecer este tipo de
empresas es escasa. Por tanto sus posibilidades de emprender ambiciosos proyectos de inversin son
tambin limitadas.

Este tipo de organizacin predomina en aquellos sectores econmicos en los que existe una tecnologa
que no exige grandes sumas de capital, ni conocimientos muy complejos. Se da ms en sectores como: la
agricultura minifundista, algunas empresas de servicios y algunas ramas industriales como la textil (confeccin
de prendas de vestir), donde proliferan las empresas con un nmero reducido de empleados. Sin embargo,
cuando ya nos centramos en otros sectores ms representativos de la industria moderna, como por ejemplo, la
produccin de automviles, se observa que las empresas adoptan una forma jurdica diferente casi siempre una
sociedad annima y ello porque cuando los negocios crecen y aumentan la complejidad, se requiere un mayor
volumen de recursos que es difcil que aporte una persona individual en concreto.

1.3.1.2 Emprendedor de responsabilidad limitada


Persona fsica que realiza de forma habitual, personal, directa y por cuenta propia una actividad
econmica o profesional a titulo lucrativo, d o no ocupacin a trabajadores por cuenta ajena. El empresario
responde con todo su patrimonio de las deudas generadas en su actividad, excepto su vivienda habitual bajo
determinadas condiciones, Es necesaria la inscripcin en el Registro Mercantil. El emprendedor inscrito deber
constar su condicin de emprendedor de responsabilidad limitada o mediante la adicin a su nombre, apellidos
y datos de identificacin fiscal de las siglas ERL Hernndez Ortiz, M.J. (2014).

1.3.2. Empresas privadas en forma de sociedad


La insuficiencia, a veces, de medios econmicos para acometer una empresa, la responsabilidad
universal que para el empresario proclama el artculo 1.911 del Cdigo Civil en el sentido de que el deudor
responde del cumplimiento de sus obligaciones con todos sus bienes presentes y futuros, ha hecho que el
empresario social sea el ms frecuente, mxime en las sociedades capitalistas en las que la responsabilidad de
los socios queda limitada a los trminos de su aportacin pero no con sus bienes personales.

Una sociedad mercantil surge cuando dos o ms personas se obligan a poner en comn dinero, bienes
o industria para obtener lucro mediante actividades mercantiles. Por tanto en principio se requieren dos o ms
personas para el contrato de sociedad.

Para la constitucin de las sociedades se deben seguir una serie de requisitos como por ejemplo que un
notario refrende la escritura de constitucin e inscribir a la sociedad en el Registro Mercantil. Una vez
constituida la sociedad mercantil, la compaa tendr personalidad jurdica en todos sus actos y contratos.
Vamos a analizar a continuacin los rasgos ms destacados de algunas formas societarias.

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1.3.2.1. Sociedades personalistas


Las sociedades personalistas son aquellas que tienen en cuenta la personalidad del socio, es decir,
selecciona a los socios, as la entrada de un nuevo socio o la transmisin de tal condicin, requiere el
consentimiento de todos los socios se funda en base a vnculos de mutua confianza personal entre los
asociados. Entre ellas podemos citar a la sociedad colectiva.

1.3.2.2. Sociedades capitalistas (Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se
aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital) .

La Sociedad de Responsabilidad Limitada se caracteriza por tener su capital dividido en


participaciones iguales acumulables (que no pueden llamarse acciones). Los socios no respondern
personalmente de las deudas sociales (se limita su responsabilidad a su aportacin). Capital mnimo para
fundarla 3.000 euros, que debe estar suscrito y desembolsado en el momento fundacional. Tiene carcter tanto
personalista como capitalista, aunque tradicionalmente se la ha considerado como capitalista. As demuestra su
carcter personalista en cuanto a la transmisin de las participaciones. No existe un nmero mnimo de socios
para formar una Sociedad de Responsabilidad Limitada. Se puede formar una sociedad limitada con un solo
socio aunque se tendra que especificar en el nombre aadindole la palabra Unipersonal

La Sociedad Annima es el prototipo de la sociedad capitalista y es la constitucin clsica de las


grandes empresas. Son sociedades capitalistas, no interesa la identidad del socio. El capital de la sociedad
suscrito totalmente en el momento de su fundacin y desembolsado al menos en un 25%, est dividido en
porciones, fcilmente transferibles de un socio a otro y que acreditan su condicin de socio. La sociedad por
acciones no slo limita el riesgo de los accionistas a la prdida del valor de su inversin sino que permite
repartir el riesgo del negocio entre un elevado nmero de socios. No existe un nmero mnimo de socios para
formar una Sociedad Annima. Se puede formar con un solo socio aunque se tendra que especificar Sociedad
Annima Unipersonal. La sociedad annima requiere de rganos capaces de expresar su voluntad. En este caso
los rganos sociales son los siguientes:

La Junta General de Accionistas que personifica la voluntad social. Es la reunin de los


accionistas debidamente convocados, para decidir sobre los asuntos de su competencia.
Administradores y Consejo de Administracin. A los administradores les corresponde la direccin,
gestin y representacin de la sociedad. El nombramiento de los administradores y su nmero le
corresponde a la Junta General. Cuando los administradores son varios forman el Consejo de
Administracin (por lo menos tres administradores). El nombramiento de los administradores no
podr exceder de cinco aos, pudiendo ser elegidos posteriormente.

El capital social en la S.A. como mnimo ha de ser de 60.000 euros se divide en partes alcuotas que
reciben el nombre de acciones. Estas pueden ser nominativas o al portador. Las nominativas son aquellas en
las que aparece el nombre de su titular, hasta que no est desembolsado el capital totalmente las acciones
revestirn dicho carcter. En las acciones al portador no figura el nombre del titular.

Las acciones otorgan a sus titulares, entre otros, los siguientes derechos y obligaciones:

- Derecho a participar en las ganancias y en el patrimonio resultante de la liquidacin de la sociedad


en proporcin a su participacin en la sociedad.
- Derecho de suscripcin preferente en la emisin de nuevas acciones o de obligaciones convertibles
en acciones.
- Derecho de asistencia y voto a la Junta General de Accionistas cuando se posea el nmero mnimo
de acciones que exijan los estatutos.
- Derecho de informacin.

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- Derecho de transmisin de las acciones.


- Obligacin de desembolsar las acciones suscritas.

Presenta una serie de ventajas para sus propietarios frente a las individuales como son:

- Limitacin de la responsabilidad.
- Diversificacin de riesgos.
- Especializacin de funciones. La sociedad annima favorece la especializacin de funciones; dado
que esta forma societaria permite que unos pongan el dinero y otros la capacidad.

La Sociedad Annima Europea (S.E.). Es un tipo societario supranacional creado con el objetivo de
permitir a las empresas que lo desean, la posibilidad de operar en todo el territorio de la UE con
sometimiento a unas mismas normas de Derecho comunitario, directamente aplicables en todos los Estados
miembros. Sociedad de capital por acciones, con personalidad jurdica, regulada bsicamente por el
Reglamento (CE) n 2157/2001. El Capital mnimo ser de 120.000 euros suscrito y desembolsado. No
existe nmero mnimo de socios cuya responsabilidad se encuentra limitada al capital aportado. La
constitucin puede hacerse mediante fusin, mediante la creacin de una SE holding, mediante la
constitucin de una SE Filial o mediante la transformacin de una sociedad annima existente en una SE,
segn sus carcter.

La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) se rige por la Ley 2/1995, de 23 de marzo, de
Sociedades de Responsabilidad Limitada, modificada por la Ley 7/2003, de 1 de abril, de la Sociedad
Limitada Nueva Empresa. Es una especialidad de la Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL).El
nmero mximo de socios en el momento de la constitucin se limita a cinco, que han de ser personas
fsicas. Se permite la Sociedad Limitada Nueva Empresa unipersonal. El nmero de socios puede
incrementarse por la transmisin de participaciones sociales. El capital social mnimo, que deber ser
desembolsado ntegramente mediante aportaciones dinerarias en el momento de constituir la sociedad, es de
3.012 euros y el mximo de 120.202 euros. Su denominacin social se compone de los apellidos y el
nombre de uno de los socios ms un cdigo alfanumrico nico (ID-CIRCE). Se podrn utilizar unos
estatutos sociales orientativos que reducen los tiempos de notarios y registradores a un mximo de 24 horas
cada uno y tiene dos formas de constitucin: telemtica y presencial.

1.3.2.3. Las sociedades de participacin

Son entidades alternativas que han surgido frente a las anteriores, especialmente frente a las capitalistas,
para superar algunos problemas y dar una respuesta ms social de creacin de empleo, de mayor participacin
del socio y para fomentar el desarrollo econmico y social de reas locales y regionales.

Suele existir una oposicin entre los intereses de los capitalistas y sus trabajadores, para intentar reducir
esta van apareciendo nuevas formas de empresa. Lo que se intenta es limitar el poder de los propietarios de los
medios de produccin as como fomentar la motivacin mediante la participacin de los trabajadores en las
decisiones que les afectan, y proporcionales unas mejores relaciones laborales al disminuir el conflicto.

Dentro de este tipo de sociedades podemos destacar: las sociedades laborales, las sociedades
cooperativas y las sociedades agrarias de transformacin.

Las Sociedades Laborales, podrn adoptar tanto la forma de sociedad annima como sociedad limitada.
Se entendern que son sociedades laborales, aquellas sociedades annimas o de responsabilidad limitada en las
que la mayora del capital social sea propiedad de los trabajadores que presten en ellas servicios retribuidos en
forma personal y directa, cuya relacin laboral lo sea por tiempo indefinido.

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El otorgamiento de la condicin de Sociedad Laboral corresponde al Ministerio de Trabajo y asuntos


sociales o en su caso a las Comunidades Autnomas que hayan recibido las correspondientes competencias.

En la denominacin de la sociedad deber figurar la indicacin Sociedad Annima Laboral o Sociedad


de Responsabilidad Limitada Laboral, o sus abreviaturas SAL o SLL.

Las Sociedades Cooperativas son sociedades participativas que asocian a personas fsicas o jurdicas
que tienen intereses o necesidades socioeconmicas comunes, para cuya satisfaccin y en inters de la
comunidad realizan cualquier actividad empresarial. Por tanto la finalidad de este tipo de empresa no es la
obtencin de un lucro mximo, sino ms bien la defensa y satisfaccin de los intereses de sus miembros.

Los principios generales que informan la constitucin y el funcionamiento de este tipo de sociedades
son:

1. Libre adhesin y baja voluntaria de los socios, con la consiguiente variabilidad del capital social
(Principio de puertas abiertas segn la Alianza Cooperativa Internacional ACI).
2. Igualdad de derechos y obligaciones entre los socios.
3. Estructura, gestin y control democrticos (Principio democrtico segn la ACI).
4. Participacin de los socios en los resultados, en proporcin a la actividad desarrollada en la
cooperativa.
5. Educacin y formacin cooperativa de sus miembros, as como difusin en su entorno de estos
principios.
6. Sostenibilidad empresarial y medioambiental.
7. Cooperacin empresarial y, en especial, intercooperacin.
8. Compromiso con la comunidad y difusin de estos principios en su entorno.

Las sociedades cooperativas andaluzas se constituirn mediante escritura pblica y adquirirn


personalidad jurdica desde el momento en que se inscriban en el Registro de Cooperativas, debiendo empezar
su actividad en el plazo mximo de un ao desde el momento de su inscripcin en el Registro. La
denominacin de la cooperativa incluir necesariamente las palabras Sociedad Cooperativa Andaluza o su
abreviatura S. Coop. And y su uso ser exclusivo de estas sociedades.

El capital social estar constituido por las aportaciones obligatorias y voluntarias efectuadas por los
socios y asociados. La figura del asociado deber ser contemplada en los estatutos, podr adoptar esta figura
tanto personas fsicas como jurdicas que realicen las aportaciones al capital que determinen los estatutos y que
no desarrollen la actividad cooperativizada. Los estatutos establecern el rgimen de admisin y baja as como
los derechos y obligaciones de los asociados y el reparto de sus votos en la Asamblea General, si bien el
conjunto de sus votos no podr superar el 20% de los votos sociales.

Sern los estatutos los que fijen el capital mnimo para constituirse, debiendo estar suscrito en su
totalidad y desembolsado al menos en un 50%. Las aportaciones se acreditarn mediante ttulos nominativos.
Como mnimo se necesitan tres socios para su constitucin.

Los rganos de gobierno de la cooperativa son: la Asamblea General, el Consejo Rector y los rganos
de control (Comit tcnico y/o intervencin). La Asamblea General est constituida por los socios de la
cooperativa, y en su caso los asociados, es el rgano supremo de expresin de la voluntad social en las
materias cuyo conocimiento le atribuye esta Ley y los Estatutos. El Consejo Rector es el rgano de gobierno,
gestin y representacin, su nmero de miembros nunca podr ser inferior a tres, existiendo los cargos de
Presidente, Vicepresidente y Secretario. El Presidente del Consejo rector, que lo ser tambin de la cooperativa
tiene atribuido el ejercicio de la representacin de la entidad.

10
La empresa y el empresario

La Sociedad cooperativa Europa (SCE). Regulada por el Reglamento (CE) n 1435/2003. Se define
como una sociedad con personalidad jurdica, con un capital mnimo de 30.000 euros, suscrito por los
miembros y dividido en participaciones que pueden ejercer sus actividades en todo el mercado interior, con
una personalidad jurdica, una normativa y una estructura nicas.

1.3.2.4. La Comunidad de bienes


La comunidad de bienes carece de personalidad jurdica propia, lo que significa que cada uno de los
comuneros acta en nombre propio frente a terceros. La constitucin de una comunidad de bienes se puede
hacer de diversas formas: contrato verbal, contrato privado por escrito, escritura pblica ante notario que puede
ser voluntaria u obligatoria si se aportan bienes inmuebles o derechos. La responsabilidad es ilimitada y
mancomunada2. Todos los socios son administradores salvo que las facultades se hayan atribuido a uno de
ellos. La Comunidad de Bienes se rige por el Cdigo Civil, mientras que las sociedades mercantiles lo harn
por el Cdigo de Comercio y disposiciones complementarias. Segn el artculo 392 del Cdigo Civil, las
comunidades de bienes son las formadas por varias personas que ostentan la propiedad y titularidad de una
cosa o derecho indiviso.

Hay tres principios que regulan el funcionamiento de las comunidades de bienes a saber: el de
autonoma privada, el de proporcionalidad y el de libertad individual. El primero de ellos establece que los
contratos, acuerdos y convenios entre los comuneros constituyen la ley fundamental de organizacin y
disciplina de la comunidad y el estatuto por el que estas se regulan primordialmente. El de proporcionalidad
alude a la obligacin de soportar las cargas y el derecho a participar en los beneficios de forma proporcional a
las cuotas de participacin, que, mientras no se pruebe lo contrario se consideran iguales. En la administracin
se sigue el principio democrtico de las mayoras, que no es sin embargo de mayoras de personas, sino de
cuotas. Finalmente, el principio de libertad individual que consagra la libertad de solicitar la divisin de la cosa
comn o la libertad de renunciar a su derecho, liberndole al tiempo de las obligaciones consecuencia de la
comunidad.

1.3.3. Las empresas familiares


En Espaa el peso de las empresas familiares tiene una gran repercusin econmica tanto como
creadoras de riqueza como generadoras de empleo. Adems, existen empresas familiares de todos los
tamaos: pequeas, medianas y grandes empresas.

Las empresas familiares (aunque tengan las mismas caractersticas y problemtica que el resto de las
empresas) son peculiares debido a la relacin que se puede establecer entre familia y empresa, y ms
concretamente los intereses que persiguen los diferentes actores de la familia que pueden influir en su
funcionamiento.
Se considera que una empresa es familiar cuando:

a) Una o ms familias tengan una participacin importante (mayora del capital social).
b) Que la familiar ejerza el control de la empresa.
c) Que algn miembro de la familia participe en la gestin de la empresa.
d) Que exista una vocacin de continuidad y permanencia en la propiedad y gestin de la misma,
incorporando a las siguientes generaciones.

Por tanto las familias ejercen una gran influencia en este tipo de empresas debido a la posesin de la
mayora del capital y del control en la direccin.

2
Responsabilidad mancomunada: el acreedor social se dirigir a todos los socios para el cobro de su deuda, los cuales respondern
a esta a partes iguales.
11
La empresa y el empresario

En las empresas familiares pueden existir los siguientes elementos:

a) La familia est formada por personas con vnculos de consanguinidad, en la que los lazos afectivos
marcan las relaciones entre ellos, que pueden ser propietarios o no o que pueden trabajar en la empresa o
no.
b) La empresa considerada como unidad econmica sometida al mercado, y que pretende obtener un
beneficio.
c) La propiedad se basa en las reglas de inversin y minimizacin del riesgo. El xito se mide en funcin
de la rentabilidad obtenida y del grado de proteccin logrado para los intereses de la propiedad. Algunos
propietarios pueden no ser de la familia.

En las empresas familiares se pueden dar siete tipos de grupos distintos como por ejemplo, las
personas que trabajan en la empresa y que no son familia, trabajadores miembros de la familia, propietarios
de la empresa, etc. El estudio de estos grupos puede ser importante para estudiar los diferentes conflictos
(personales, profesionales, financieros) que se pueden presentar y para poder conciliar los diferentes tipos de
objetivos de estos grupos. Esos problemas son los que tienen que superar una empresa familiar, es decir
poder compatibilizar las expectativas de los distintos grupos e intereses.

Estas caractersticas propias de las empresas familiares les imprimen unos comportamientos
diferenciadores como son:

- Empresas familiares - Empresas no familiares


Una orientacin a ms largo plazo Orientacin ms a corto plazo
(compromiso que adquiere la familia)
Los familiares que se incorporan a la empresa suelen Menor conocimiento de la empresa
tener un conocimiento de la misma
Mayor resistencia financiera en la poca de crisis Menor resistencia
debido al respaldo de la familia
Es difcil que lleven a cabo grandes proyectos, por la Les puede resultar ms fcil encontrar
dificultad en la obtencin de financiacin financiacin
La familia suele ser la generadora de conflictos, Los conflictos provienen del interior de la
especialmente en las sucesiones no planificadas empresa

El carcter familiar hace que algunas de estas empresas encuentren problemas para sobrevivir sobre
todo cuando se tiene que hacer una sucesin, por lo que desde diferentes foros, tanto pblicos como
privados, se intenta encontrar mecanismos de apoyo y ayuda que eviten la alta tasa de mortalidad de las
empresas familiares. Uno de estos mecanismos es el protocolo familiar, cuyo objetivo es prevenir problemas
en el futuro, su finalidad es la de establecer principios orientadores y clusulas especficas para ordenar las
relaciones actuales y futuras, entre la familia y la empresa.

El protocolo familiar surge como un proceso de comunicacin y acuerdo entre los miembros de la
familia, en el que se expresa la voluntad de los mismos para llegar a un acuerdo sobre el futuro desarrollo de
la empresa. Una vez llegado a un acuerdo este se debe reflejar en un documento escrito y firmado. El
protocolo puede ser muy sencillo recogiendo solo aspectos relativos a la sucesin o algo ms completa, con
aspectos como: la estrategia de la empresa, los rganos de gobierno y direccin, el empleo de familiares, la
formacin, el rgimen econmico o la poltica social, etc.

12
La empresa y el empresario

1.4.- LA EMPRESA COMO SISTEMA

La teora actual de la empresa se fundamenta en la aportacin que la teora de sistemas ha permitido,


tanto para describir su compleja composicin, como para entender su comportamiento y facilitar sus
procesos de control y adaptacin al entorno.

Esta teora define sistema como conjunto de elementos de cualquier clase (conceptos, ideas, objetos,
personas, etc.), cumplindose que cada parte influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los
dems componentes del sistema. Adems, cada posible subsistema tiene las mismas propiedades que el
sistema que lo contiene.

La empresa como sistema se caracteriza por ser:


a) Un sistema artificial, diseado por el hombre.
b) Un sistema finalista, tiene unas metas u objetivos que alcanzar.
c) Un sistema abierto, en constante intercambio de recursos con su entorno.
d) Un sistema ciberntico, con un sistema de retroalimentacin que le proporcione informacin sobre
el grado de consecucin de sus objetivos.
e) Un sistema jerrquico, integrada por un orden superior y formada por diferentes subsistemas.

1.4.1.- Los subsistemas de la empresa


El paso siguiente para profundizar en la descripcin de la empresa como sistema consiste en identificar los
subsistemas de la misma, esto es, efectuar particiones de sus elementos en grupos homogneos que permitan
entender su funcionamiento. En la prctica dista de haber unanimidad a la hora de identificar cules son los
subsistemas ms relevantes, por lo que existen numerosas clasificaciones en funcin de los objetivos del autor.

Una clasificacin til a efectos metodolgicos agrupa las grandes reas funcionales en que se divide el
estudio de la empresa: el subsistema real, el financiero y el directivo.

El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, produccin y comercializacin de los


productos o servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden bsicamente con todas las operaciones que
suponen una transformacin real de los factores productivos y concluyen con la distribucin del producto y el
servicio posventa a los clientes de la empresa.

El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga de la captacin,


administracin y control de los recursos financieros; desde este punto de vista, la empresa puede ser
considerada como una sucesin de proyectos de inversin en el tiempo que requieren ser financiados; el
subsistema financiero aporta criterios para la valoracin de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las
diferentes fuentes de financiacin.

El subsistema directivo tiene como misin la toma de decisiones necesaria para asegurar el logro de los
objetivos del sistema mediante la configuracin y control de una organizacin capaz de adaptarse al sistema
de orden superior en que est inmersa. Se compone de los subsistemas de planificacin, organizacin,
direccin y control.

1.5.- INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE EMPRESAS.

La administracin como disciplina cientfica es un fenmeno relativamente reciente. Sus fundamentos


se sentaron a principios de siglo, cuando la expansin y consolidacin de las empresas empez a plantear
problemas crecientes de gestin que necesitaban ser resueltos. Uno de los primeros en estudiar el tema,
cuyas aportaciones se han mantenido hasta ahora, fue Fayol en 1916, un directivo francs que, trat de

13
La empresa y el empresario

sistematizar las tareas de direccin en una empresa. Su planteamiento, que concibe la direccin como un
proceso (camino sistemtico y organizado para hacer las cosas) que comprende una serie de funciones
(actividades u operaciones) que conducen a un cierto fin, se ha mantenido poco menos que inalterable hasta
nuestros das.

As, segn Koontz se puede definir la administracin como el proceso de disear y mantener un medio
ambiente en el cual los individuos que trabajan en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados.
Esta definicin bsica necesita ampliarse:

1.- Como administradores, las personas ejecutan las funciones administrativas de planificacin,
organizacin, direccin de recursos humanos y control.
2.- La administracin se puede aplicar a todas las organizaciones.
3.- Es aplicable a los administradores en todos los niveles de la organizacin.
4.- La administracin se ocupa de la productividad; eso implica eficacia y eficiencia.

Actualmente predomina en la literatura administrativa la concepcin de la administracin como


proceso, es decir, como el ejercicio de una serie de actividades interrelacionadas cclicamente en un esquema
lgico, en el que unas actividades preceden a otras. Las funciones bsicas de la administracin son en este
orden: planificacin, organizacin, direccin de recursos humanos y control.

La planificacin es decidir con antelacin qu se desea conseguir, qu debe hacerse para lograrlo,
cmo, dnde, quin y cundo se har. La planificacin consiste en establecer u/n puente entre una situacin
actual y otra futura deseable. Es una actividad de reflexin previa a la accin, que incluye la determinacin de
los objetivos que se desea alcanzar y la seleccin racional de los cursos de accin pertinentes, a la luz de las
variables internas y externas determinantes de la situacin.

La organizacin se refiere al proceso de determinar qu tareas es necesario realizar, quin las llevar a
cabo, cmo habrn de agruparse las tareas, quin rendir cuentas a quin y en qu nivel se tomarn las
decisiones. Por tanto, comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada y permanente de
roles para las personas que forman parte de la empresa;

La direccin del comportamiento pretende integrar dentro de la empresa a los individuos que trabajan
en ella y conseguir que orienten su comportamiento de la forma ms adecuada hacia el logro de los objetivos de
la organizacin o unidad. As, cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen las actividades
de otros, se resuelven conflictos entre integrantes estas personas se ocupan de dirigir. La funcin de direccin se
ejerce a travs de las subfunciones especficas de liderazgo, motivacin y comunicacin.

El control vigila las actividades para asegurar que se estn llevando a cabo conforme se planificaron, y
corrige cualquier desviacin significativa. Para ello se debe comparar lo planificado con lo acontecido en la
realidad, para intentar reducir estas desviaciones y tomar medidas. Con el control se pretende verificar que el
comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los lmites previamente fijados y, en caso contrario, tomar
medidas. Es, en este sentido, el complemento de la planificacin; por cuanto pretende garantizar que aquello que
nos comprometimos a hacer de antemano realmente se vaya cumpliendo y, en caso de no ser as, que se realicen
las correcciones pertinentes para hacer que los hechos se adecuen a los planes (siempre y cuando los planes
puedan seguir en vigor; habr casos en que el control permitir identificar los cambios a realizar en los planes,
derivados de una situacin con la que antes no se haba contado o, sencillamente, de errores de clculo previos).

La planificacin precede normalmente al resto de las funciones; mediante el proceso de planificacin se


fijan los objetivos y medios para alcanzarlos, informacin que es imprescindible para disear la estructura
organizativa capaz de llevarlos a cabo (organizacin) y seleccionar y motivar al personal adecuado (direccin de

14
La empresa y el empresario

recursos humanos). Por ltimo el control verifica el grado de cumplimiento de los planes e identifica a los
responsables gracias a su conocimiento de la estructura organizativa.

1.5.1. Clasificacin de los directivos.


Generalmente a no ser que la empresa sea pequea, una nica persona no se puede ocupar de todas las
tareas de direccin, por lo que el trabajo directivo como cualquier otro se va especializando, de manera que se
van creando puestos no directamente productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras personas. El diseo
de la estructura organizativa consiste, precisamente, en ir coordinando el trabajo de cada nivel con la
incorporacin de nuevos puestos directivos que, a su vez, sern coordinados por otros de nivel superior. Esto es
lo que va dando la forma piramidal a la organizacin. La jerarqua surge, en efecto, cuando se pone a un grupo
de trabajadores bajo la tutela de un capataz, que por su parte estar sometido a las instrucciones de otro directivo
de ms nivel, que a su vez depende de otro y as sucesivamente, hasta que todas las unidades quedan al mando
de una nica persona o grupo.

Los administradores trabajan en organizaciones pero no todos los que trabajan en organizaciones son
administradores. Por razones de sencillez podemos dividir a los integrantes de la organizacin en dos categoras:
operativos o administradores.

Los operativos son personas que trabajan en forma directa en un puesto o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el trabajo de otros. Los administradores dirigen las actividades de otras personas,
aunque tambin pueden tener algunas responsabilidades operativas. Sin embargo nuestra definicin supone que
un administrador controla subordinados.

La identificacin de quienes son los administradores en una organizacin no es una actividad difcil,
aunque estos pueden presentar varios nombres. A los administradores de primera lnea por lo general los
llamamos supervisores. Ejemplo en una planta manufacturera el capataz, en un equipo de atletismo el
entrenador. Los administradores de mandos medios pueden presentar el ttulo de jefe de departamento, jefe de
unidad, gerente de distrito, gerente divisional etc. En la cima o cerca de ella los administradores suelen
denominarse vicepresidentes, presidente, canciller, director administrativo, director general de operaciones.

Hay, por lo tanto, al menos dos formas de clasificar a los directivos: segn el nivel en que se encuentren
o segn el tipo concreto de tarea que tengan encomendada:

En primer lugar, podemos distinguir tres niveles directivos, cada uno de los cuales tiene unas
determinadas tareas y responsabilidades: la alta direccin, los directivos de nivel medio y los supervisores de
primera lnea.

La alta direccin ocupa el nivel ms alto de la pirmide. Est integrada por el presidente y otros
directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Es la encargada de pilotar
la empresa, fijar los objetivos de sta y sus grandes lneas estratgicas; de ella depende la marcha general de la
empresa, que funcione como un todo cohesionado. Depende en gran medida de factores externos fuera del
control de la empresa, por lo tanto; lo que hace que en este nivel se experimenten elevadas dosis de
incertidumbre, se afronten problemas nuevos y mal comprendidos. Por ello, las decisiones que se tomen aqu
sern, por lo general, a largo plazo, poco estructuradas, donde la solucin se buscar mediante un proceso de
prueba y error. La reflexin, el buen juicio y la experiencia son bsicos en este nivel.

Los directivos de primera lnea son los que estn en contacto directo con los trabajadores que hacen el
trabajo productivo de la empresa. A diferencia del caso anterior, las decisiones que se toman este nivel son
rutinarias y repetitivas; siempre surgen los mismos problemas, por ello es posible destinar recursos a identificar
bien esos problemas y buscar para ello soluciones ptimas, mediante el empleo de tcnicas y modelos

15
La empresa y el empresario

cuantitativos. Se encargan de poner en accin los planes desarrollados por los directivos intermedios y se
encuentran en contacto directo con los trabajadores.

La alta direccin y los directivos de primera lnea estn unidos por una cadena de directivos, los de
nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto; actan como bisagra entre ambos. Los directivos
intermedios se ocupan ms que la alta direccin de cuestiones especficas. Son responsables de desarrollar
planes y procedimientos detallados para llevar a la prctica los planes generales de la alta direccin. Se ocupan
por ejemplo de determinar el nmero de vendedores que han de operar en un determinado territorio, seleccionar
un equipo de produccin o determinar cmo se ha de evaluar el trabajo y la productividad de los empleados.
Adems supervisa a la direccin operativa. Por ejemplo un director de fbrica o de un jefe de ventas. Su papel
bsico consiste en trasmitir informacin: hacia abajo traducen y desagregan las grandes directrices fijadas por la
alta direccin en objetivos, planes y programas concretos para cada uno de los niveles subordinados, y asignan
los recursos que requieran; hacia arriba, coordinan e integran las tareas, ms especializadas, de los niveles
inferiores. En general, a medida que descienden en la lnea tratan con problemas mejor estructurados, ms
rutinarios progresivamente, de solucin predeterminada; su trabajo es crecientemente detallado y concreto,
menos abstracto.

Segn la amplitud de las actividades que realizan los directivos, encontramos directivos generales y
directivos funcionales, sobre todo en los niveles intermedios.

Directivos funcionales, son aquellos responsables de personas, secciones o departamentos que ejecutan
una tarea similar en contenido y orientacin y que tienen formacin y capacidades prximas.

Directivos generales seran aquellos que son responsables de personas o departamentos que ejecutan
conjuntamente las tareas o actividades bsicas de una empresa. Tienen ms facilidad de promocin y no estn
especializados.

1.6.- LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA.

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado
importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados derivados
de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones abarca
a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan, conducen y
controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien: qu se entiende por decidir? Algunos autores definen la decisin como la eleccin entre
varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn
resultado deseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita
informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La
informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso
de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale esencialmente a la


resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de
alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de
decisiones y resolucin de problemas.

16
La empresa y el empresario

1.6.1. Etapas en el proceso de toma de decisiones


Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre alternativas. Esta manera
de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar
de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra las etapas del
proceso de toma de decisiones.

Identificacin Identificacin de Asignacin de Desarrollo de alternativas


de un problema los criterios de pesos
decisin (ponderaciones) a
los criterios

Evaluacin de la Implantacin de la Seleccin de una


eficacia de la alternativa alternativa Anlisis de alternativas
decisin

Robbins, S.P. (1994; pg 157)

Etapa 1.- La identificacin de un problema


El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado
actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un
problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se
tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una
discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la
organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que
si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el
problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede
incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo
etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen
la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la
situacin como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.

Etapa 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.


Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que
sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios
que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como
los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de decisiones.

Etapa 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.


Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es
necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad
correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego
comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

Etapa 4.- El desarrollo de alternativas.


Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la
resolucin del problema.

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La empresa y el empresario

Etapa 5.- Anlisis de las alternativas.


Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los criterios y
valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas
valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de
subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.

Etapa 6.- Seleccin de una alternativa.


Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7.- La implantacin de la alternativa.


Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin
puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar
a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma.

Etapa 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.


Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el
problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer
el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los
primeros pasos e inclusive al primer paso.

1.6.2. Tipos de decisiones


Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopcin es
de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su
clasificacin destacaremos las ms representativas.

1.6.2.1. Tipologa por niveles.


Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarqua que
se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo
ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:

a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el


pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones
entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen
los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo
plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la
informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un
alto grado de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas
productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se deben fabricar.

b.- Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de
asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas
decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus
consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no
implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la
disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin.

c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior. Son las
relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a

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La empresa y el empresario

menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible.
Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son
mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.

Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerrquico al
cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.

1.6.2.2. Tipologa por mtodos.


Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin basndose en la similitud de
los mtodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As
distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones programadas y no
programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha
definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente,
permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es repetitiva porque el
problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por
ejemplo cunto pagar a un determinado empleado, cundo formular un pedido a un proveedor concreto etc.

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se
encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy
complejos que resulten stos.

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e
importantes en s mismas. No existe ningn mtodo preestablecido para manejar el problema porque este no
haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece
un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisin para una empresa de establecer actividades en un
nuevo pas. Tambin se utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera de
enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas.

Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo dnde se toman las
decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisin que es necesario adoptar para hacerle
frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin
estructurar y a medida que se desciende en la jerarqua organizacional, ms estructurados o comprensibles
resultan los problemas y por tanto, ms programadas resultarn las decisiones.

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