Michael Eugene Porter

VIDA PERSONAL

Michael Eugene Porter naci en 1947 en Ann Arbor, Michigan, y vivi y viaj
al rededor del mundo como hijo de un Oficial de la Armada. Porter jug
ftbol americano y baseball en el estado de New Jersey en donde atendi a
la preparatoria. En Princeton, jug golf intercolegial y fue el campen de
Nueva Inglaterra. En 1968, fue llamado para participar en el equipo de la
NCAA. Despus de graduarse de la universidad, Porter sirvi hasta el rango
de capitn en la Reserva de la Armada de los Estados Unidos. Siempre se ha
interesado por la esttica y el negocio de la msica y las artes, trabajando
en problemas de estrategia con organizaciones de arte y msicos
aspirantes. Michael E. Porter es divorciado y tiene dos hijas con las que vive
en su casa de Brookline, Massachusetts.

Michael Porter es un economista estadounidense ampliamente galardonado

y considerado como el padre de la estrategia competitiva. Tiene formacin
en ingeniera mecnica y aeroespacial, MBA (Master in Business
Administration) y Doctor en Economa Empresarial en la prestigiosa
Universidad de Harvard. En la actualidad, es profesor en la escuela de
negocios de Harvard y tambin es el director del Instituto para la Estrategia
y Competitividad.

Es autor de varios libros best selleres, como, por ejemplo, los siguientes:

1) Estrategia Competitiva donde habla de que las empresas pueden ser

lderes en costes o en diferenciacin

2) Ventaja Competitiva donde habla del concepto de la cadena de valor en

los procesos de produccin
3) La Ventaja Competitiva de las Naciones en el que habla de las razones
que hacan competitivos a los pases o regiones

Tambin son importantes sus ltimas aportaciones sobre las estrategias en

internet e industrias especficas.

Sin embargo, la aportacin ms relevante que ha hecho al mbito del

Management y la Estrategia lo hizo en su artculo Cmo las fuerzas
competitivas dan forma a la estrategia, donde habla del famoso Modelo de
las Cinco Fuerzas (propias del entorno especfico de la empresa en
economa). En este trabajo, habla de que la competitividad de una empresa
en un sector depende de cinco factores:

1) Rivalidad entre los competidores existentes

2) Poder de negociacin de los clientes

3) Poder de negociacin de los proveedores

4) Amenaza de nuevos competidores

5) Amenaza de productos sustitutivos.

Desarrollo de la Estrategia por Porter
Se comienza desarrollando la visin de la empresa, estableciendo despus la
estrategia necesaria para cumplir la visin de la empresa. Se debe tener en
cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo ms abstracto
como el poder y la jerarqua dentro de una empresa.

Qu tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visin. Toda la visin debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una
empresa se comience a describir a s misma y sepa que es lo que quiere lograr.
La definicin de la misin debe contemplar todos los valores de la empresa.
La misin. Es una de las cosas ms importantes y por eso va en primer
segundo lugar, se debe saber cul es la misin por medio de la razn de ser de
la empresa. Est debe ser a su vez independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los dems cules son tus
prioridades y cules son los puntos ms importantes de tu empresa. En este
punto, debes destacar lo que hace a tu empresa nica y la hace destacar por
encima de las dems. Responde a la pregunta qu es importante para mi
empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a
formular una estrategia, segn Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja
competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y
comenzar siempre con un fin en la mente.

Segn su propio creador, Michael Porter, l nos explica en su libro cul es la

forma ms adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.
Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este
punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el
mismo servicio que t y ofrecer el precio ms bajo que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de
esta forma atraer a un mayor nmero de personas. El experto Porter nos dice
que es mucho ms fcil cuando se trabaja con una economa de grandes
volmenes a bajos costos.

La diferenciacin. Se debe conseguir que los clientes o las personas que

sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la
diferenciacin, se puede lograr un concepto personalizado en la creacin de la
imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciacin que atraiga a los
clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del
mercado.
El enfoque del negocio. Aqu se debe tener en cuenta cuales son las bases
de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energa en la venta de un solo
producto en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando
este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen
productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable
que tengas xito si vendes algo que todos venden.

Estas tres estrategias genricas son un complemento a las cinco fuerzas de

Porter

Cmo se planean todo?

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales
tienen la misma fuerza que el punto anterior.

Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el
director hasta el ltimo empleado.

Cmo deben ser?

o Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos
concretos para que todos puedan entenderlos.
o Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se
pueda reajustar.
o Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se
progresa en los objetivos.
o Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos
para poder lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.
o Todos los puntos deben coincidir con la misin y valores que la empresa
representa.
o Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser
alcanzables.

La implementacin?
Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los
pasos anteriores.

En este punto, tambin hay tres apartados que

son:
La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada rea de
trabajo saben perfectamente qu deben hacer y cmo manejar cualquier tipo
de problema. Se deben expresar claramente las estrategias y los logros que se
quieren conseguir en cada una de las reas.
Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos
que se van a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy
comn que algunas reas se quedan con recursos insuficientes.
La colaboracin entre las reas. Este es otro de los puntos importantes para
la estrategia Porter. Requiere mantener una comunicacin abierta y constante
entre todas las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que estn
haciendo otras reas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera
de ellos de una manera ms eficaz.

Porter garantiza el xito si:

o Actas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
o Asignas a cada rea los recursos adecuados que se necesitan para cada
cosa.
o Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los
impulsas para poder seguir adelante con ello.
o Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y adems eres
capaz de resolverlos con la administracin adecuada.
o Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y
adems eres capaz de generar un entorno de negocio completo, adems de
poder hacer los ajustes necesarios.

Qu son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos ms famosos que ha
elaborado el economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este
artculo en Harvard Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una
completa gestin que tiene como base lo que te acabamos de explicar
anteriormente. Lo que se hace es un completo anlisis de la empresa por medio
de un estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dnde est
colocada una empresa con base en otra en ese momento.

Imagen de Michael Porter. Por: World Economic Forum desde Flickr

Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles ms
importantes, nos hablan de cmo usar la estrategia competitiva y adems
determinan la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo.
Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes
nombradas y que dan origen a la quinta.

Cules son las cinco fuerzas de Porter?

o La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
o El poder de la negociacin de los diferentes proveedores.
o Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de
las personas que lo van consumir una sola vez.
o Amenaza de ingresos por productos secundarios.
o La rivalidad entre los competidores.

Cmo se usan?
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda
conseguir un mejor anlisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden
disear nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter
para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfn de nuevas
oportunidades. Este anlisis hace referencia sobre todo a las empresas que
compiten con el mismo producto.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las

fuerzas ms famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con
las mismas caractersticas econmicas o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos
de barreras diferentes: la economa de escalas, la diferenciacin, el
requerimiento de capital, el acceso a canales de distribucin o las ventajas de
los costos independientes.

Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores

de la empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen
problemas cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios
sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo ms alto que otros
productos si tu producto llega a tener un costo ms alto que otros similares en
el mercado. Si los compradores estn bien organizados, esto hace que sus
exigencias sean cada vez ms altas y que exijan incluso una reduccin de
precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una
empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los
productos comienzan a ser reales, eficaces y ms baratos que el que vende la
empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que
lleva una reduccin de ingresos en la empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas seran
muy tiles si se aprenden a usar la barrera de uno puede ser una oportunidad
para otro-:

o La economa de escalas. Los volmenes altos en las empresas

permiten que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver
a ser competitivos en el mercado.
o La diferenciacin de productos. Si se es capaz de posicionar el
producto claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede
 revalorizar ante los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero
de mejor calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.
o Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede
mejorar su posicin con una inyeccin de capital en sus productos lo que
puede hacer que sobreviva ante empresas ms pequeas simulares.
o Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las
otras empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que
cuentan con costos ms elevados.
o Acceso a los Canales de Distribucin. Cuando una empresa cuenta
con varios canales de distribucin es complicado que puedan aparecer
competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto
implicara para las empresas tener que compartir costos de promocin de
distribucin y reduccin de precios en general.
o Poltica gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que,
en muchos puntos, las polticas gubernamentales son las que impiden la
llegada de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto est regulado
por leyes muy estrictas.
Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir
directamente con otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:

o Que existan una cantidad de competidores ms grande y que todos

estn equilibrados.
o Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.
o Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.
o Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente
su utilidad.
o Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho ms
elevados.
o Que el mercado se sature
o Que existan competidores muy diversos.
La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que
ambos usen grandes estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la
empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su
imaginacin por poder superar lo que hagan las dems empresas a su
alrededor, destacando con sus productos por encima de las dems.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su
alrededor, por lo que siempre existir una rivalidad latente entre las empresas
de un mismo sector.

De qu sirven estas fuerzas?

En cualquier empresa, el anlisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una
gran herramienta para la empresa segn nos dice el gran Porter, considerado
uno de los genios de la economa de hoy.

Cul es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa
con el fin de ver el valor actual de la empresa y la proyeccin a futuro.

Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing ms usadas

en todo el mundo y estn pensadas para dar un apoyo a los negocios y las
empresas que quieran conseguir sacar el mximo rendimiento a su empresa en
un buen tiempo.

CONCLUSIN DE LAS CINCO FUERZAS

COMPETITIVAS DE PORTER
La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir
el nuestro. Este es uno de los factores que ms competencia produce. En este
caso se puede tener que incluso reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos

productos en el sector, la rivalidad que tendremos ser muy baja, sin embargo,
si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen muchas ms empresas que
son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad ser muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aqu es

donde realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro
producto realmente es rentable o no. Adems, podemos medir el atractivo que
tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociacin con

el intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un
poco ms de atencin, ya que son los que realmente saben dnde est la
rentabilidad en el sector.

En ltimo lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la
negociacin directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente
estamos llegando a los clientes y cul es el grado de dependencia o lealtad de
ellos con nuestros productos.

En definitiva, Michael Porter es uno de los mejores economistas de la

historia y, con sus contribuciones, ha permitido establecer las bases de la
estrategia y gestin organizacional en las empresas.

*****

Es una autoridad lder en estrategia competitiva, la competitividad y

desarrollo econmico de las naciones, estados y regiones, as como de la
aplicacin de principios de competitividad a problemas sociales tales como
cuidado de salud, el medio ambiente y responsabilidad corporativa.

El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de

la estrategia moderna, ha sido identificado en una gran variedad de
'rankings' y encuestas como el pensador ms influyente del mundo en
temas de 'management' y competitividad.

Porter es Profesor de la Bishop William Lawrence School, basada

en Harvard Business School (HBS). El ttulo de Profesor de la Universidad es
el mayor reconocimiento que puede ser otorgado a un miembro de
la facultad de Harvard. En 2001, HBS y HarvardUniversity crearon el
Instituto para la Estrategia y Competitividad
-'Institute for Strategy and Competitiveness'-, dedicado a las obras futuras
del Profesor Porter.

El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Se gradu cono

honores como Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecnico
de Princeton University en 1969, en donde fue elegido Phi Beta Kappa
y Tau Beta Pi. Recibi un M.B.A. con alta distincin por parte de HBS en 1971
en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibi su Ph. D.
en Business Economics por parte de Harvard University en 1973.

Las teoras de Porter (el modelo de las 5 fuerzas, los clusters, entre otros),
segn WorldBusiness, han sido definitivas para ensear cmo competir en la
escena internacional a las empresas, a las ciudades, a las regiones y a los
pases.

Para el New York Times, Porter fue quien desarroll la lgica de la

competitividad global. Para The Economist, lo que ha hecho Porter por el
capitalismo global es slo comparable a lo que ha hecho Marx con la lucha
de clases.

Ha recibido galardones como el Wells Prize in Economics, el Adam Smith

Award, el primer Lifetime Achievement Award del Departamento de
Comercio de los Estados Unidos y una docena de doctorados honoris causa
alrededor del mundo. Ha publicado ms de 18 libros y 125 artculos sobre
estrategia y ventajas competitivas, competitividad en el sistema de salud y
responsabilidad corporativa.

Porter, adems de ser presidente del Institute for Strategy and

Competitiveness de la Harvard Business School, tambin dirige el programa
de dicha institucin dedicado a nuevos CEOs de grandes corporaciones.
Actualmente asesora a empresas como Nestl, CaterPillar y DuPont en
temas de sostenibilidad, entre otras.

COMPETENCIA Y SOCIEDAD
El aspecto que ocupa el lugar nmero tres en la jerarqua de los trabajos de
Porter est relacionado con la competencia e importantes problemas
sociales tales como la pobreza y el medio ambiente.

El Profesor Porter ha trabajado ampliamente en temas de pobreza, medio

ambiente, filantropa y responsabilidad social en las grandes corporaciones.
Entre muchas otras cosas, Porter fund 'The Initiative for a Competitive
Inner City' (ICIC), una organizacin privada sin fines de lucro para encaminar
negocios locales a su desarrollo a lo largo y ancho del territorio
norteamericano.

Tambin, junto con Mark Kreamer, ha co-fundado el Centro para Filantropa

Efectiva -Center for Effective Philantropy-, una organizacin sin fines de
lucro dedicada a crear conceptos y herramientas para mejorar el desarrollo
de la sociedad.

SALUD PBLICA

Desde 2001, el Profesor Porter ha dirigido gran parte de su atencin para

poder implementar un sistema de salud pblica en los Estados Unidos. Su
libro 'Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results'
(HBS Press, 2006) escrito con la Profesora Elizabeth Teisberg, ha
influenciado el pensamiento y la prctica no solo en Estados Unidos sino en
numerosos pases.
El trabajo de investigacin de Michael E. Porter no slo se ensea
en Harvard sino en muchas otras universidades al rededor del mundo.

ASESORA Y ROLES SOCIALES

Michael E. Porter ha servido como asesor de estrategias de altos mandos

directivos en compaas internacionales. Compaas como Caterpillar,
DuPont, Procter & Gamble, Royal Dutch Shell, Scotts Miracle-Gro y SYSCO
son algunas compaas para las que Porter ha prestado sus servicios.

Actualmente, Porter es parte de la mesa directiva de dos compaas

pblicas, Thermo Fisher Scientific Corporation y Parametric Technology
Corporation.

Tambin funge como asesor de estrategias 'senior' para el equipo de

baseball de las grandes ligas, los Boston Red Sox.
 ESTRATEGIA COMPETITIVA

El campo fuerte del Profesor Porter es la estrategia competitiva, la cual es

parte medular de su investigacin. Su libro 'Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors', ha sido impreso 63
veces y ha sido traducido a 19 idiomas. Su segundo libro, 'Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.', fue publicado
en 1985 y ha sido impreso 38 veces. En su libro 'On Competition.' (2008),
contiene los artculos del Porter con ms influencia en temas de estrategia y
competencia, incluyendo el ganador de Harvard Business Review titulado
'What is Strategy?' (1996) y 'The five Competitive Forces That Shape
Strategy' (2008), una versin extendida y revisada de su artculo clsico de
anlisis industrial. El siguiente gran libro del profesor Porter est an en
proceso.

CMO CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA, SEGN

PORTER

Finalizado este anlisis, las compaas obtienen un diagnstico que les

permite determinar si su ingreso en un mercado especfico es viable o no.
Como se ve, los factores que inciden en este proceso son varios y hay que
estudiarlos detenidamente antes de tomar una decisin al respecto.
Aun as, Porter va ms all y deja claro que la idea es desarrollar un plan
corporativo para que el producto, sea cual sea, tenga una buena acogida
desde el inicio.
Para ello, define tres estrategias que debe tener en mente cualquier
emprendedor para aadir un valor agregado a su marca y, de esta manera,
lograr su posicionamiento en el sector comercial. Estas estrategias no se
excluyen unas a otras y, segn cada caso, pueden ser aplicadas por
separado o simultneamente.
El liderazgo en costos: consiste en ofrecer el producto a un precio
inferior al de la competencia. El objetivo de esta estrategia es reducir los
costos de produccin e invertir ese beneficio en tecnologa o planes para
 mejorar el producto. En la mayora de los casos, esto se realiza gracias a un
acceso privilegiado a las materias primas.
La diferenciacin: es la estrategia ms atractiva. Su objetivo radica en
definir aquellas caractersticas del producto (materiales, colores, canales de
distribucin, presentacin, etc.) que lo hagan nico en el mercado. Aunque
tiene un costo alto, es una buena opcin de cara a la captacin de nuevos
clientes.
El enfoque: se trata de especializarse en un segmento del mercado al
que se quiere llegar y, de esta manera, realizar un producto ms ajustado a
las necesidades del cliente. Este enfoque puede ser de varios tipos: un rea
geogrfica, un rango de edad, una aficin compartida, entre otros.

CULES SON LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER?

Las tres estrategias genricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo
global en costos, diferenciacin y enfoque o concentracin, a travs
de ellas una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la
competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible
que le permita superar a las firmas rivales.

En la estrategia de liderazgo global en costos, la empresa debe tener la

capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su cadena de valor,
de tal manera que la disminucin de gastos redunde en un mejor precio
para el consumidor y en consecuencia en una mayor participacin de
mercado.

En la estrategia de diferenciacin la empresa debe producir

servicios/productos exclusivos que sean percibidos as por los consumidores,
quienes estn en disposicin de pagar ms por tenerlos.

Con una estrategia de enfoque o concentracin (segmentacin o

especializacin) la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien
definidos, de poblacin, de productos o geogrficos.

Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciacin, buscan la ventaja

general en su sector, mientras que la tercera, enfoque, busca tener la
ventaja dentro de un mercado objetivo.
A continuacin, una breve revisin bibliogrfica para ampliar el concepto de
cada una de las tres estrategias genricas.

Las tres estrategias genricas

Liderazgo global en costos

Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las

actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se
pueden alcanzar ventajas en costos. El anlisis de las actividades en la
cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de
costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es la curva
de experiencia, segn la cual el costo unitario de produccin disminuye con
el nmero acumulado de unidades producidas. Esta ventaja se considera de
carcter sostenible, puesto que no es fcil de imitar por los seguidores
mientras no cambie la tecnologa de produccin. En contraste, las
economas de escala pueden ser imitadas ms fcilmente.

Diferenciacin

Implica que la unidad de negocios ofrece algo nico, inigualado por sus
competidores, y que es valorado por sus compradores ms all del hecho de
ofrecer simplemente un precio inferior. Es necesario comprender la fuente
potencial central de diferenciacin que surge de las actividades de la
cadena de valor y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas
potencialidades se hagan realidad. La diferenciacin exige la creacin de
algo que sea percibido como nico en toda la industria. Los enfoques
respecto de la diferenciacin pueden adquirir muchas formas: diseo o
imagen de marca, tecnologa, caractersticas, servicio al cliente, red de
corredores u otras dimensiones. (Hax y Majluf, p.163)

Enfoque o concentracin (segmentacin o especializacin)

La estrategia de concentracin, (tanto la basada en costes como en

diferenciacin) se caracteriza por la eleccin previa de un segmento,
mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia
ptima que responda a las necesidades especficas de los clientes
escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en
diferenciacin) del mercado, pero s de ser los mejores en el segmento
escogido. La concentracin puede apoyarse en la existencia de tipologas
distintas de compradores (con estrategias de compra distintas), en la
existencia de canales de distribucin distintos (venta directa, por minoristas,
por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer
variedades distintas de productos (tamao, calidad, precio, prestaciones,
etc.). (Larrea, p.98)

Riesgos de las estrategias genricas

Cada postura genrica conlleva sus propios riesgos (De Kluyver, p.100):

Los lderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnolgico capaz de

anular las inversiones pasadas en economas de escala o aprendizaje
acumulado. En una economa cada da ms global, el liderazgo en los costos
es particularmente vulnerable a los nuevos ingresantes de otras partes del
mundo que pueden aprovechar los costos ms bajos de los factores. Hasta
hace poco, la inflacin amenazaba con reducir el costo diferencial de precios
que los lderes podan mantener frente a competidores que utilizaban
estrategias diferenciadoras.

El mayor desafo para los diferenciadores es la imitacin, que reduce la

diferenciacin real y percibida. Si ocurre eso, los compradores pueden
cambiar su mentalidad acerca de lo que constituye la diferenciacin y
cambiar, por ende, sus lealtades y preferencias.

El mayor desafo que plantean las posturas genricas es la creacin de

sustentabilidad. Para los lderes en costos, esto significa mejorar
continuamente la eficiencia, buscar fuentes de suministro menos costosas y
hallar la manera de reducir los costos de fabricacin y distribucin. Para los
diferenciadores, el desafo est en levantar barreras de ingreso en torno de
su carcter nico, utilizar fuentes de diferenciacin mltiples y, cuando les
resulte posible, crear costos crticos para los clientes, Desde una ptica
organizacional, una estrategia de diferenciacin requiere una fuerte
coordinacin entre I&D, desarrollo de productos y marketing, e incentivos
destinados a la creacin de valor y la creatividad.
EL DIAMANTE DE PORTER

En este segundo enfoque, se enfatiza menos en los indicadores

macroeconmicos o en las instituciones de nivel nacional, pero s en los
factores microeconmicos que dan forma a la competitividad de un pas,
regin, conglomerado o cluster industrial en particular.

Por qu algunas naciones tienen xito mientras que otras fracasan en la

competencia internacional? Este fue el principal interrogante que en 1990
Porter comenz a contestar en su obra La Ventaja Competitiva de las
Naciones. Por competitividad nacional, Porter se refiere simplemente a la

productividad nacional, porque es esta el principal determinante, en el largo

plazo, del estndar de vida de un pas. Porter marc un distanciamiento con
el pensamiento econmico tradicional, el cual se enfocaba en las ventajas
comparativas. Esencialmente, las ventajas comparativas son heredadas
(disponibilidad de los factores bsicos de produccin, tales como fuerza
laboral o energa barata o recursos naturales), mientras que las ventajas
competitivas tienen que crearse.

La competitividad a nivel de pas es un asunto complejo, donde la mayora

de las explicaciones clsicas han sido tanto insuficientes como
contradictorias. La competitividad no es solamente un fenmeno
macroeconmico derivado de variables tales como las tasas de cambio, las
tasas de inters o el dficit del Estado. Tampoco depende solamente de si el
pas tiene mano de obra abundante y barata o si posee abundantes recursos
naturales. Ni siquiera una poltica gubernamental eficiente, incluyendo la
promocin a las exportaciones y los subsidios, pueden por si solas lograr
que una nacin sea competitiva. Una explicacin ms bien reciente y
popular, aunque todava con carencias, sostiene que la competitividad de
pas depende de las prcticas gerenciales, incluyendo la administracin de
las relaciones laborales. Todas estas explicaciones tienen su raz en la
teoras clsicas sobre el comercio, como por ejemplo el progreso absoluto
de Adam Smith y la ventaja comparativa definida por David Ricardo.
En muchas industrias, sin embargo, la ventaja comparativa ha sido durante
largo tiempo una explicacin inconclusa sobre el comercio. Esto ha sido
particularmente cierto en aquellas industrias que operan con tecnologa
sofisticada y empleados altamente calificados, y que son precisamente unas
de las ms importantes para la productividad nacional. Este vaco en la
explicacin, es causado principalmente por el cambio tecnolgico y la
globalizacin, pero tambin por ventajas transitorias: ser la fuente ms baja
de costo para un recurso natural puede cambiar de la noche a la maana,
en la medida en que la nueva tecnologa permita la explotacin de recursos
en lugares que antes se consideraban econmicamente incosteables o
imposibles.

Durante el siglo XX se propuso una amplia gama de explicaciones para el

comercio. Una es la de las economas de escala, que le da a la empresas
de un pas, una ventaja de costos que les permite exportar. Otra explicacin
es el de la brecha tecnolgica, que aduce que las naciones podrn
exportar si cuentan con industrias cuyas empresas lleven ventaja en la
carrera tecnolgica. Tambin la demanda temprana en el mercado interno
de los pases se ha usado como explicacin para el xito comercial. Una
explicacin de finales del siglo sugiere que el xito de un pas depende
principalmente de que la nacin sea la sede principal de compaas
multinacionales destacadas, en lugar de ser solamente la sede de empresas
domsticas.

Al considerar todas las anteriores explicaciones como insuficientes, Porter

hizo un sumario de las materias que deberan tenerse en cuenta en la teora
de la competitividad nacional. Esta sinopsis explicara por qu empresas de
una nacin en particular, desarrollan mejores estrategias que las de otros
pases, as como tambin por qu una determinada nacin es escogida
como sede principal de compaas globales exitosas. Ms an, explicara por
qu algunas naciones son mejores que otras en la creacin de ventajas que
son esenciales para alcanzar una alta productividad y, finalmente, cmo una
nacin crea un entorno donde las empresas de una industria en particular,
estn en capacidad de mejorar e innovar ms rpidamente que sus rivales
extranjeros. A su teora se la ha denominado El Diamante de Porter. Porter
us este diamante para determinar que empresas e industrias tenan
ventajas competitivas, e hizo nfasis en la importancia en las industrias
relacionadas y de soporte y mostrando un denodado inters en los clusters
o conglomerados. Aunque su tesis original se aplic a las naciones
considerndola como un todo, Porter reconoci que la mayora de la
actividad econmica se da a nivel regional. En consecuencia, sus ideas se
aplican no solo a regiones sino tambin a ciudades.

El Diamante de Porter sobre la ventaja de una nacin consta de cuatro

determinantes:

Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda

Industrias relacionadas y de apoyo

Estrategia, estructura de la empresa y rivalidad.

Al diamante se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los

otros determinantes: el azar y el gobierno.

LAS CONDICIONES DE LOS FACTORES

La teora econmica clsica de las ventajas comparativas explicaba que una
nacin o regin es competitiva en determinada industria, por su abundante
dotacin de recursos o factores bsicos de produccin: tierra, mano de obra
y capital. Entre las preguntas que se hizo Porter estaba Cmo se explica
entonces la competitividad de Holanda en la industria de las flores? Holanda
es responsable por dos tercios de las exportaciones de flores frescas en el
mercado mundial. Sin embargo, su escasa dotacin de factores bsicos no
le permitira a Holanda ser competitiva en el comercio de flores frescas,
segn la teora clsica: sufre de una notoria escasez de tierra, tiene una
temporada corta de produccin, su clima es inhspito para el cultivo de
flores frescas y su mano de obra es cara en relacin a otros pases. La
respuesta a esta aparente paradoja es que la ventaja competitiva no se
deriva de los factores bsicos de produccin sino de otra categora de
factores. Las condiciones de los factores de un pas estn conformadas por
la capacidad de varios factores que se pueden dividir en un nmero de
diferentes categoras: (1) recursos humanos, como por ejemplo, la cantidad,
la calidad , las habilidades y el costo del personal disponible, (2) recursos
fsicos, incluyendo la abundancia, calidad, accesibilidad y el costo de la
herencia fsica de una nacin, (3) recursos del conocimiento: la acumulacin
de conocimiento cientfico, tcnico y de conocimiento del mercado que tiene
una nacin para darle soporte a la produccin de bienes y servicios, (4)
recursos de capital, que se refiere a la cantidad y costo del capital
disponible para financiar la industria, y (5) infraestructura: el tipo, la calidad
y el costo para el usuario del sistema de trasporte, del despacho de carga,
de los cuidados de la salud, etc. Aunque los grupos que acabamos de
mencionar son, generalmente hablando, igualmente importantes, estos
factores se pueden dividir jerrquicamente por lo menos de dos maneras
diferentes. Primero, hay que hacer una distincin entre factores bsicos y
factores avanzados. Los factores bsicos, que incluyen los recursos
naturales, el clima, la ubicacin, la mano de obra semi-calificada y las
deudas de capital, son importantes fundamentalmente para las industrias
basadas en la agricultura, y para aquellas con modestas exigencias en
materia de tecnologa y habilidades. En contraste, los factores avanzados
tales como la infraestructura para la transmisin de informacin, el personal
altamente calificado y la investigacin universitaria en disciplinas
sofisticadas- son hoy en da los ms significativos para lograr ventaja
competitiva. La segunda distincin puede hacerse entre los factores
indiferenciados y los factores especializados. Los factores indiferenciados se
refieren a cosas como el sistema de carreteras o el suministro de capital de
deuda que pueden ser distribuido entre un amplio rango de industrias. Los
factores especializados se refieren al personal entrenado en campos
limitados, en conocimientos especficos y en otros factores que solo son
relevante para un rango restringuido de industrias. Los factores tambin se
pueden dividir en aquellos que son heredados por una nacin y aquellos que
son creados. Porter sostiene, que los factores ms importantes para lograr
un posicionamiento ms alto y una ventaja competitiva ms sustentable son
los creados y no los heredados. Ms an, Porter resalta que ninguna nacin
tiene la posibilidad de crear y mejorar todo los tipos de factores a travs de
la inversin. Actualmente, se afirma, que la ventaja competitiva tambin
puede surgir de las desventajas que se tengan en algunos factores y que
obligan a las empresas de un pas a reinventarse.
LAS CONDICIONES DE LA DEMANDA
Porter presenta tres caractersticas de la composicin de la demanda
interna:

La primera es la segmentacin de la estructura de la demanda

interna, que significa que el tama o de los segmentos podra ser
importante en industrias donde se pueden lograr economas de
escala, y lo que es ms importante: la relevancia de ciertos
segmentos en el pas atrae la atencin y las prioridades de las
empresas de una nacin.

La sofisticacin de los compradores domsticos forman la segunda

caracterstica de la demanda interna las empresas de una nacin
ganan ventaja competitiva si los compradores domsticos estn
dentro de los ms sofisticados y exigentes del mundo para los
productos y servicios.

La tercera, la anticipacin a las necesidades de los compradores,

significa que la demanda interna aporta una se al temprana de las
necesidades del comprador que debe tener amplia resonancia, para
poder convertirse en ventaja para la nacin. Si la composicin de la
demanda interna tiene las caractersticas apropiadas, su tama o y
trayectoria de crecimiento puede reforzar la ventaja nacional en una
industria. Grandes mercados domsticos pueden conducir a ventajas
competitivas en industrias con economas de escala, al incentivar a
las empresas del pas a invertir agresivamente. Ms an, la presencia
de muchos compradores independientes, en lugar de uno o dos
clientes dominantes, crean un mejor ambiente para la innovacin. La
tasa de crecimiento tambin es importante, ya que logra que las
empresas adopten ms rpidamente nuevas tecnologas y construyan
plantas eficientes con la seguridad que van a ser utilizadas. Una
demanda interna adecuada permite tambin anticiparse a las
necesidades de los compradores de otros pases. La demanda
temprana por los productos y servicios de una nacin, crean una
ventaja para las empresas locales frente a sus rivales extranjeros. Lo
mismo se aplica tambin a la saturacin temprana del mercado, pues
crea presiones para reducir precios, introducir nuevos usos, mejorar
 el desempe o del producto y crear otros incentivos para remplazar
productos viejos con versiones ms nuevas.

LAS INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

Estas conforman el tercer determinante de la ventaja nacional. La
complementariedad y nexos entre industrias, es importante para producir
primariamente una demanda cruzada de los productos de unas y otras.
Internacionalmente industrias abastecedoras competidoras, crean ventajas
en las industrias que sirven, por ejemplo, mediante un acceso temprano,
rpido y eficiente a los suministros ms efectivos en costo. Ms importante
an, es que los proveedores con sede en el pas pueden ayudarle a las
empresas a aplicar nuevas tecnologas mediante un rpido acceso a la
informacin y a las innovaciones recientes, cuando entre las empresas
existen estrechas relaciones de trabajo. La situacin ptima para las
empresas de un pas es cuando sus proveedores son competidores globales.
La presencia de fuertes industrias relacionadas, esto es, empresas que
coordinan y compartes actividades al mismo tiempo, que compiten o tienen
productos complementarios, con frecuencia propician la creacin de nuevas
industrias competidoras. Ellas aportan oportunidades para el flujo de
informacin y el intercambio tcnico. Sin embargo, los beneficios tanto para
los proveedores con sede en el pas y las industrias relacionadas, dependen
del resto del diamante del pas.

LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y

LA RIVALIDAD
Este cuarto determinante de la ventaja competitiva de una nacin, est
conformado por la manera como se crean, organizan y administran las
empresas, as como por la naturaleza de la rivalidad entre ellas en el pas.
Ningn sistema gerencial es universalmente apropiado; las naciones tienden
a tener industrias exitosas donde se aplican las mejores prcticas
gerenciales y cuando estn favorecidas por el entorno nacional. Las
diferencias entre naciones con respecto a las estrategias y estructuras
empresariales, son numerosas: el vigor de la iniciativa empresarial, las
relaciones entre los trabajadores y la empresa, las actitudes generales hacia
la autoridad y la disposicin a operar globalmente, son algunos de los
asuntos ms importantes.

Las metas de las empresas, individuos y de una nacin entera, son tambin
un asunto donde encontramos profundas diferencias. Los pases podrn ser
exitosos en industrias donde las metas y las motivaciones estn en armona
con las fuentes de ventaja competitiva. Generalmente a estas industrias se
les da el status de prioridad nacional y estn en condiciones de hacerse al
personal ms talentoso y convertirlo en gente fuertemente comprometida
con su trabajo. Las metas empresariales son definidas por la estructura de
la propiedad, la naturaleza del gobierno corporativo y varias otras cosas que
ante todo estn reflejando las caractersticas de los mercados de capital del
pas. Con respecto a los factores que afectan las metas de los individuos,
Porter enfatiza en varios incentivos econmicos, tales como sistemas de
remuneracin y tributarios. Sin embargo, especialmente en pases como los
Nrdicos, la motivacin individual, para muchos, va ms all de lo
simplemente financiero y la gente quiere que se la respete y se le reconozca
como persona competente.

Las naciones competitivas tienen con frecuencia un buen nmero de fuertes

rivales locales, que se presionan entre s para reducir costos, mejorar la
calidad y el servicio, y crear nuevos productos y procesos. La rivalidad
domstica exige no limitarse al precio; la rivalidad en otras formas tales
como la tecnologa perfectamente pueden conducir a una ventaja nacional
sustentable. Tener un nmero de competidores domsticos no es por s
mismo suficiente como determinante de xito. Si no hay una rivalidad
efectiva entre los competidores, las ventajas de la competencia domstica
se anulan. Tambin la formacin de nuevas empresas es vital para escalar
en la ventaja competitiva, puesto que alimenta el proceso de innovacin en
una industria. Las nuevas empresas atienden nuevos segmentos y ensayan
nuevos enfoques, que rivales ms antiguos fallan en reconocer o ante los
que se muestran demasiado inflexibles para responder.

EL AZAR
Tambin los eventos imprevistos han jugado un papel en la historia de la
mayora de las empresas exitosas. Algunos ejemplos de eventos imprevistos
que influyen en la ventaja competitiva son los derivados de la innovacin
pura, las grandes discontinuidades tecnolgicas, virajes significativos en los
mercados financieros mundiales o en las tasas de cambio, y las guerras. Los
eventos repentinos son importantes porque crean discontinuidades que
permiten hacer cambios en la posicin competitiva. Estos pueden anular las
ventajas de competidores previamente establecidos y ayudar a las nuevas
empresas a obtener ventaja competitiva en respuesta a nuevas y diferentes
condiciones. Los eventos sbitos hacen su efecto alterando parcialmente
condiciones en el diamante. Con frecuencia tienen impactos asimtricos
sobre diferentes naciones.

ELGOBIERNO
Finalmente, el papel del gobierno en la ventaja competitiva de una nacin
tiene influencia sobre los cuatro determinantes bien sea positiva o
negativamente. El gobierno puede, por ejemplo, afectar la condicin de los
factores a travs de los subsidios o actuar como comprador importante en
algunas industrias. La poltica gubernamental, a su vez, puede ser
influenciada por los determinantes. La demanda temprana domstica para
un producto, puede por ejemplo, puede conducir a que el gobierno
establezca tambin tempranamente estndares con relacin a ese producto.

LA CRTICA

No obstante que el Diamante de Porter es la cimentacin ms conocida en

el campo de la competitividad nacional, para algunos autores el campo de
aplicacin de esta teora parece ser muy estrecho como para ser usado
globalmente. A pesar de que Porter us varios pases como estudio de
casos, su punto de vista hoy es considerado por muchos como demasiado
Americano y que no se ajusta bien a pases pequeos. En 1993 Dunning
argument que el punto de vista de Porter subestimaba la trascendencia de
la globalizacin de la produccin y de los mercados para la ventaja
competitiva.

El Modelo del Diamante de Porter ha sido criticado por diferentes autores

(Dunning, Cartwright, Rugman, Verbeke, Lintunen, Reynolds y otros), y en
distintas reas tales como las variables macroeconmicas, la cultura
nacional, la localizacin geogrfica, etc. La principal conclusin que se
obtiene de todas estas discuciones alrededor del modelo del diamante y el
impacto de la globalizacin, es que la estructura bsica conceptual de Porter
est ligeramente desfasada de la realidad actual. Sin embargo, sigue siendo
una base apropiada para estudiar la competitividad nacional an en el siglo
XXI. Sus crticos han presentado una amplia gama de modificaciones y de
modelos alternativos, pero la esencia de la estructura del Modelo de Porter
permanece hasta ahora inmutable.